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公務(wù)員期刊網(wǎng) 精選范文 企業(yè)激勵機(jī)制范文

企業(yè)激勵機(jī)制精選(九篇)

前言:一篇好文章的誕生,需要你不斷地搜集資料、整理思路,本站小編為你收集了豐富的企業(yè)激勵機(jī)制主題范文,僅供參考,歡迎閱讀并收藏。

企業(yè)激勵機(jī)制

第1篇:企業(yè)激勵機(jī)制范文

(1)研究背景。目前,很多企業(yè)并沒有意識到員工激勵機(jī)制在企業(yè)的重要作用,導(dǎo)致企業(yè)員工特別是一些企業(yè)的技術(shù)和生產(chǎn)骨干跳槽頻繁,嚴(yán)重影響了企業(yè)生產(chǎn)和經(jīng)營的正常秩序。因此,研究企業(yè)員工的激勵機(jī)制,充分調(diào)動作為知識和技術(shù)載體的人的積極性,成為當(dāng)今企業(yè)人力資源管理中非常重要的課題。

(2)研究目的。研究企業(yè)員工的激勵機(jī)制,可以最大限度地提高企業(yè)的凝聚力和吸引力,讓更多員工對企業(yè)認(rèn)同感和歸屬感,以便充分發(fā)揮員工積極性、主動性和創(chuàng)造性,使企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益得到快速的提高。

(3)研究現(xiàn)狀。①國外研究現(xiàn)狀。員工激勵作為人力資源管理的重要方法,是西方發(fā)達(dá)資本主義國家企業(yè)管理者進(jìn)行企業(yè)管理的重要方法之一。從西方工業(yè)革命發(fā)展至今,國外有關(guān)激勵機(jī)制的研究已基本形成完整的激勵理論體系,主要研究方向包括兩個方面,即心理學(xué)和組織行為學(xué)。②國內(nèi)研究現(xiàn)狀。我國對員工激勵的研究相對于西方國家而言起步晚,相關(guān)研究缺乏理論性、系統(tǒng)性,同時缺乏一定的深度和廣度。我國員工激勵機(jī)制的研究,大致經(jīng)歷了三個發(fā)展時期:精神激勵時期,物質(zhì)的激勵時期,多種激勵方式并存。

(4)研究方法。本文采用文獻(xiàn)研究法、參與觀察法和半結(jié)構(gòu)訪談法的方法進(jìn)行研究分析。

(5)研究意義。在當(dāng)前的知識經(jīng)濟(jì)時代中,企業(yè)要生存和發(fā)展,不僅要靠自身知識、技術(shù)以及資源等因素,而且更加要靠企業(yè)員工。這就是本文的研究意義所在。

二、X公司員工激勵機(jī)制現(xiàn)狀

(1)X公司概況。X公司坐落在貴州省貴陽市,公司擁有100多名員工,是一家經(jīng)貴州省食 品 藥品監(jiān)督管理局、貴陽市 工商局以及貴陽市衛(wèi)生局批準(zhǔn),從事經(jīng)營醫(yī)療保健產(chǎn)品的專業(yè)銷售公司。

(2)X公司員工激勵機(jī)制的現(xiàn)狀。激勵員工是對員工內(nèi)心活動狀態(tài)的激發(fā),它能夠推動員工朝著預(yù)定的目標(biāo)出發(fā),人的行為表現(xiàn)主要受到激勵的水平以及其程度影響,所以激勵員工,便有助于實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。X公司的管理者深知這一點(diǎn),所以在對員工激勵的這條路上從未停過,通過制定各項(xiàng)規(guī)章制度,落實(shí)企業(yè)員工福利,確保員工激勵落到實(shí)處。自建公司以來,公司注重用精神激勵和物質(zhì)激勵相結(jié)合的方法來激發(fā)員工的工作熱情,來提高企業(yè)員工工作效率。①建立基本的薪酬制度。②依照國家規(guī)定享受企業(yè)員工各項(xiàng)福利制度。③關(guān)心企業(yè)員工的生活。以人為中心是勞動管理的對象,以人為本是激勵的重要理念之一。④注重員工繼續(xù)教育。

三、X公司完善員工激勵機(jī)制的對策

(1)堅(jiān)持“以人為本”多種激勵方式相結(jié)合的激勵機(jī)制。在公司的管理層注入“以人為本”的員工管理理念,改變傳統(tǒng)的員工激勵觀念,借鑒西方先進(jìn)的激勵理念,做到真正關(guān)心員工、尊重員工,為員工創(chuàng)造良好的條件,促使公司員工全面的發(fā)展。

(2)挖掘員工的潛力。X公司的公司規(guī)模小,在實(shí)際的工作過程中,員工是渴望能夠?qū)崿F(xiàn)自身的工作價值,得到認(rèn)同。公司這時候要做的就是采取激勵機(jī)制,肯定員工的貢獻(xiàn),認(rèn)可員工的工作成果,鼓勵并采納員工工作過程中良好可行的意見和建議,這種方式能使員工對自身的價值得以實(shí)現(xiàn),讓員工以主人翁的心理去勝任這份工作,充分調(diào)動工作的積極性。

(3)推行員工持股制度。推行公司小股份進(jìn)行員工持股,讓員工感受到強(qiáng)烈的歸屬感,使其在為自己工作的思想氛圍中為公司最大化的實(shí)現(xiàn)目標(biāo),這樣不僅能夠增強(qiáng)員工對公司的忠誠度,還能把公司目標(biāo)和員工個人目標(biāo)相結(jié)合起來,使公司能夠更快更好的發(fā)展。

第2篇:企業(yè)激勵機(jī)制范文

關(guān)鍵詞:企業(yè) 人力資源管理 激勵機(jī)制

1.基于馬斯洛需要層次理論的人才激勵理論

1.1激勵的定義

傳統(tǒng)的、廣義的激勵是指從各方面運(yùn)用不同的有效手段激發(fā)人的積極性、主動性和工作熱情,從而發(fā)揮其創(chuàng)造精神和潛在才能。而基于激勵論的激勵則是指系統(tǒng)的組織管理者通過采取制定一系列計(jì)劃措施,設(shè)置積極的外部環(huán)境,借助一定信息載體對系統(tǒng)成員施加正、負(fù)強(qiáng)化的信息反饋,引起成員的心理和思想變化,從而使其產(chǎn)生系統(tǒng)組織管理者所期望的反應(yīng),最終正確、快速的達(dá)到其預(yù)期目標(biāo)。

1.2基于馬斯洛需要層次理論的人才激勵理論

亞伯拉罕.馬斯洛((Abraham Maslow)的需要層次理論是最著名的激勵理論。他假設(shè)每個人都有五種層次的需要:①生理需要;②安全需要;③社會需要;④尊重需要;⑤自我實(shí)現(xiàn)需要。

2.企業(yè)激勵機(jī)制存在的問題

2.1舊觀念中的平均主義大行其道

很多企業(yè)雖然在不同的員工階層劃分了不同的薪酬等級,但在同級別的員工中并未嚴(yán)格遵守按勞分配的原則,造成付出勞動多的員工和付出勞動少的員工薪酬水平相同的局面。這樣就打擊了那些工作較為努力的員工的積極性,使這部分員工不能拿出工作熱情。與此同時平均主義還會造成一些員工產(chǎn)生不勞而獲的消極思想,助長其消極怠工的不良之風(fēng)。

2.2對短期的物質(zhì)激勵較為偏重,忽略精神激勵的長期作用

由于社會主義市場經(jīng)濟(jì)的不斷快速發(fā)展,員工的價值觀的不斷變化,較高的薪資水平對每個員工來說都具有較大的誘惑力,可以很好地調(diào)動起員工工作的積極性。因此很多企業(yè)都把物質(zhì)激勵當(dāng)多人才激勵機(jī)制的萬能法寶,從而忽略了對員工精神層面的注意。實(shí)質(zhì)上隨著員工薪資水平的不斷提高,其物質(zhì)需要在某一時期已經(jīng)得到了和好的滿足,至此便轉(zhuǎn)向?qū)駥用娴淖非蟆4撕笪镔|(zhì)激勵手法對員工便不會再有明顯的結(jié)果,如果企業(yè)不轉(zhuǎn)換思路,就會產(chǎn)生耗費(fèi)很多卻達(dá)不到好的效果的尷尬局面。

2.3激勵體系的制定不夠合理

很多企業(yè)的獎懲制度其實(shí)都存在著很大的主觀性,往往都根據(jù)高層管理人員的主觀意愿來實(shí)施獎懲。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者對于企業(yè)激勵制度的建立和變革有著非常重大的作用。企業(yè)激勵制度的選擇和設(shè)計(jì)在很大程度是由高層管理人員拍板決定的,并沒有實(shí)時征求員工的意見或真正讓員工參與到制度的制定中來。這就使得企業(yè)的激勵制度虛有其表,實(shí)質(zhì)上卻起不到應(yīng)有的作用。

2.4激勵制度的方法太過單一

很多企業(yè)都單一的持續(xù)運(yùn)用物質(zhì)激勵來作為企業(yè)激勵機(jī)制的主體,物質(zhì)激勵一般又只把薪酬激勵當(dāng)做唯一的方法,卻很少使用榜樣激勵、目標(biāo)激勵、團(tuán)體激勵、人際關(guān)系激勵等一些輔的方法。而且忽略了不同崗位、不同員工個體的差異性,對所有員工都生搬硬套的運(yùn)用同一種鼓勵方法,因此達(dá)不到好的激勵效果。

3.如何建立有效的企業(yè)激勵機(jī)制

馬斯洛的需要層次理論表明,個體的需要是逐層上升的。個體在被滿足一種需要以后,另外一個高一層次的需要就會立刻占據(jù)主導(dǎo)地位。那么,站在激勵的角度來講,想要對某個個體實(shí)行有效激勵,就必須首先了解這個個體目前處于哪一個需要層次,然后“對癥下藥”,投其所需,著重滿足其所處層次或者所處層次之上的需要,在心理、精神等各方面對員工進(jìn)行激勵,最大限度的激發(fā)員工的工作熱情。

3.1建立有效的物質(zhì)激勵機(jī)制

①以公平合理為原則

薪酬分配最重要的是要體現(xiàn)公平、公正。當(dāng)員工取得成績獲得報(bào)酬時,不僅關(guān)心報(bào)酬的絕對量,而且關(guān)心報(bào)酬的相對量。因此.薪酬分配需要考慮外部競爭性、內(nèi)部一致性要求。薪酬分配水平對外必須具有競爭力,對內(nèi)必須具有親和力,能夠留住優(yōu)秀員工。否則,就無法調(diào)動員工的積極性,也會失去薪酬激勵的意義。

②以員工不同崗位特點(diǎn)為基礎(chǔ)

企業(yè)薪酬激勵不應(yīng)是一個統(tǒng)一固定的模式,對所有用工和崗位要求是不一樣的,而應(yīng)在合理進(jìn)行崗位設(shè)置、定員定額和崗位測評的基礎(chǔ)上,根據(jù)員工和崗位的特性找準(zhǔn)激勵點(diǎn),形成有效的激勵機(jī)制。根據(jù)員工能力和貢獻(xiàn)大小確定不同薪酬標(biāo)準(zhǔn),由于員工能力的不同會導(dǎo)致工作成果的不同,則得到的報(bào)酬也不應(yīng)相同。薪酬的激勵作用就是按貢獻(xiàn)大小確定不同勞動報(bào)酬。

③以員工工作績效為支撐

績效工資制度強(qiáng)調(diào)員工的工資調(diào)整取決于員工個人、部門, 及公司的績效, 以成果與貢獻(xiàn)度為評價標(biāo)準(zhǔn)。工資與績效直接掛鉤, 強(qiáng)調(diào)以目標(biāo)達(dá)成為主要的評價依據(jù), 注重結(jié)果, 認(rèn)為績效的差異反映了個人在能力和工作態(tài)度上的差異??冃ЧべY通過調(diào)節(jié)績優(yōu)與績劣員工的收入, 影響員工的心理行為, 以刺激員工, 從而達(dá)到發(fā)揮其潛力的目的。

3.2建立有效的精神激勵機(jī)制

①以企業(yè)發(fā)展目標(biāo)為核心

激勵制度的設(shè)計(jì)要與企業(yè)發(fā)展目標(biāo)相適應(yīng)。企業(yè)在設(shè)計(jì)激勵制度必須以企業(yè)的整體戰(zhàn)略和核心價值觀為基礎(chǔ),而不能簡單的搬用書本和其他企業(yè)的激勵制度。企業(yè)要根據(jù)自己的實(shí)際設(shè)計(jì)激勵制度,引導(dǎo)員工工作行為、工作態(tài)度以及最終的績效朝著企業(yè)希望的發(fā)展方向。企業(yè)激勵制度設(shè)計(jì)應(yīng)與企業(yè)發(fā)展相適應(yīng),為企業(yè)發(fā)展目標(biāo)服務(wù)。

②以員工參與為創(chuàng)新

激勵制度的設(shè)計(jì)是否符合員工利益,是否符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo),是檢驗(yàn)其是否合理的重要標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)可以建立薪酬設(shè)計(jì)員工代表組織。選擇不同部門,不同的背景和身份、不同學(xué)歷、不同年齡、不同性別和不同層級人員.用保密的方式讓員工提出激勵制度意見和建議,然后將員工對于各種意見用圖表結(jié)合數(shù)據(jù)的方式連接起來,找出那些影響員工工作效率的因素。針對這些因素加以分析,通過溝通和調(diào)查確定員工能夠認(rèn)同的合理激勵標(biāo)準(zhǔn),最大限度地滿足員工的心理需求。從而實(shí)現(xiàn)職工利益與企業(yè)利益的雙贏。

③以與時俱進(jìn)為動力

企業(yè)激勵機(jī)制在運(yùn)行過程中很容易走上“固化”的可能。要解決這個問題,就必須實(shí)施動態(tài)激勵管理,對激勵制度進(jìn)行動態(tài)調(diào)整。激勵制度的調(diào)整包括個別員工激勵方法的調(diào)整、激勵機(jī)制整體結(jié)構(gòu)的調(diào)整以及整個激勵機(jī)制管理體系的變革等。要使激勵制度長期發(fā)揮激勵功能,必須根據(jù)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化及管理科學(xué)的發(fā)展,不斷地對其進(jìn)行完善、調(diào)整和改革,以保持激勵制度的先進(jìn)性與實(shí)用性,這樣。才能使企業(yè)激勵制度在動態(tài)的變化中持久地發(fā)揮激勵功能。

④建立富有特色的企業(yè)文化

優(yōu)秀的企業(yè)必然是以獨(dú)特的發(fā)展理念和魅力出眾的企業(yè)文化來吸引人才。富有特色的企業(yè)文化可以感染和激勵員工,只有讓員工熱愛自己的公司和工作,才能留住人才,并讓人才更好的為公司服務(wù)。

⑤幫助員工科學(xué)規(guī)劃其職業(yè)生涯

幫助員工科學(xué)規(guī)劃其職業(yè)生涯。企業(yè)必須加大和員工的溝通力度,根據(jù)員工的優(yōu)勢和興趣,幫助員工規(guī)劃他的職業(yè)前景,使其對自己未來在公司的發(fā)展前景更加了解,從而讓其產(chǎn)生歸屬感,激發(fā)其工作動力。

第3篇:企業(yè)激勵機(jī)制范文

【關(guān)鍵詞】企業(yè)員工激勵;激勵機(jī)制

一、當(dāng)前我國企業(yè)員工激勵的現(xiàn)狀及存在問題

1.近些年來企業(yè)員工激勵的現(xiàn)狀如下:(1)初步建立了較為公平、有效的激勵制度,且“激勵”與“約束”并重。一是公司以現(xiàn)代企業(yè)制度的標(biāo)準(zhǔn)和要求,結(jié)合局、公司的實(shí)際,制定了規(guī)范、科學(xué)的考核辦法。二是在分配制度上,初步打破了“吃大鍋飯”和平均主義的思想,實(shí)行了一系列的獎勵辦法,提高了員工工作的積極性。三是建立了約束、監(jiān)督機(jī)制,使各項(xiàng)工作規(guī)范化,明確職責(zé),責(zé)任到人,提高了工作的效率。(2)注重了精神激勵,有的企業(yè)為技術(shù)密集型企業(yè),大多是知識型員工,榮譽(yù)感、成就感、個人的發(fā)展空間和機(jī)會等對他們來說更為重要。近些年來,我國的一些企業(yè)的精神激勵常常流于形式,致使精神激勵未達(dá)到應(yīng)有的作用。另外一些企業(yè)注意到了員工在這些方面的需求,采用了目標(biāo)激勵、榜樣激勵、機(jī)會激勵、考核激勵等方法對員工進(jìn)行激勵,提高了員工的滿意度,取得了一定的激勵效果。(3)創(chuàng)建了適合企業(yè)特點(diǎn)的企業(yè)文化。企業(yè)文化的塑造己經(jīng)成為現(xiàn)代化企業(yè)激勵的重要手段。實(shí)踐表明,有著良好文化的企業(yè),人才的流失是明顯低于那些不重視企業(yè)文化塑造的企業(yè)的。當(dāng)企業(yè)的文化和員工的價值觀一致時,當(dāng)企業(yè)文化充分體現(xiàn)到對員工的尊重時,員工會與企業(yè)融為一體。員工會為自己的企業(yè)感到驕傲,愿意為企業(yè)奉獻(xiàn)自己的智慧。

2.企業(yè)的激勵存在的問題。盡管我國企業(yè)在員工激勵方面做了不少工作,且取得了不小的成績,但還存在些問題影響了激勵效果的提高。這些問題主要體現(xiàn)在以下幾點(diǎn):(1)未能采用權(quán)變原則,長期以來所使用的激勵措施仍比較傳統(tǒng)和簡單,創(chuàng)新法不夠。眾多的激勵手段,如崗位輪換、工作豐富化、賦予相應(yīng)的權(quán)力、帶薪休假、各種贊賞與表揚(yáng)等方法未能采納。(2)組織尚未能針對不同的人群、不同的崗位,設(shè)計(jì)出不同的激勵方案。根據(jù)激勵理論,人的需要是多種多樣的,不同的人具有不同的需要,即使同一個人在不同年齡階段、地點(diǎn)、時期和工作條件下的需要也是不一樣的,采用同樣的激勵手段不可能滿足所有的需要。(3)未建立起完善的績效考核制度,考核的辦法較為簡單,對考核的管理還不規(guī)范,而且分配制度未能與績效考核完全掛鉤。(4)沒有建立有效的晉升與淘汰制度,員工的攀升渠道單一,缺乏真正的危機(jī)感,挫傷了部分員工工作的積極性。(5)激勵過程中缺乏溝通。企業(yè)往往重視命令的傳達(dá),而不注重反饋的過程。缺乏必要的溝通,員工就處于一個封閉的環(huán)境中,不會有高積極性。

二、企業(yè)對員工激勵不足的原因分析

企業(yè)員工激勵現(xiàn)狀與問題在我國企業(yè)管理中有一定代表性。從本質(zhì)上講,造成上述狀況的根本原因在于:組織長期以來受事業(yè)單位平均主義的影響,管理的理念和方法相對滯后,在近期激勵工作中沒能很好地把握激勵的三要素:即激勵對象、激勵因素和激勵方法。

(1)未能采用權(quán)變原則。目前無論在理論界還是在實(shí)踐中往往采用以物質(zhì)激勵為主,其他激勵方式為輔,每一個組織應(yīng)該根據(jù)本地區(qū)的經(jīng)濟(jì)狀況及組織本身的具體情況發(fā)展,選擇合適的激勵模式。我國許多企業(yè)目前處于發(fā)展的重要時期,影響組織生存發(fā)展的因素越來越多,關(guān)注員工的社會屬性,深入研究員工的各種需求,重視他們的自我實(shí)現(xiàn),通過肯定他們的工作成果,尊重他們的人格,關(guān)注他們的工作合作關(guān)系與人際關(guān)系來達(dá)到激勵的效果勢在必行。(2)對傳統(tǒng)文化影響注重不夠。任何國家或地區(qū)組織的員工激勵模式無不受本地區(qū)傳統(tǒng)文化的巨大影響。因?yàn)閭鹘y(tǒng)文化直接決定著一個地區(qū)的人們的價值觀,從而也就決定著人們的精神需要。我們應(yīng)該注意到,由于傳統(tǒng)文化的影響,在學(xué)習(xí)西方發(fā)達(dá)國家的激勵理論與方法時,有必要重視我國傳統(tǒng)文化造就人們價值觀的特殊性,這樣一方面可以使員工激勵更有效,另一方面也可避免因?yàn)槲幕瘺_突引起的在先進(jìn)激勵方法上的“消化不良”。(3)對個體因素差異影響注重不夠。個體因素是指在一個企業(yè)內(nèi)部員工之間的個體差異,而這種差異決定了不同員工需要結(jié)構(gòu)的不同,進(jìn)而使得企業(yè)采取多種的激勵模式。TCL集團(tuán)董事長李東生曾說過,他對中、高層管理者經(jīng)常灌輸本企業(yè)的價值觀,通過統(tǒng)一價值觀而增強(qiáng)企業(yè)凝聚力和戰(zhàn)斗力;而對車間生產(chǎn)員工,他更強(qiáng)調(diào)物質(zhì)獎勵和規(guī)章制度,因?yàn)樗麄儗ζ髽I(yè)價值觀并不是過分關(guān)心。但國內(nèi)許多企業(yè)管理者卻并不能像他這樣根據(jù)個體因素差異而采用相應(yīng)的激勵手段。個體因素主要包括收入水平、受教育程度、年齡、性格等。

三、構(gòu)建激勵機(jī)制及其遵循的原則

建立合理激勵機(jī)制的標(biāo)準(zhǔn),必須是有利于工作績效與工作報(bào)酬掛鉤,調(diào)動員工的工作積極性,有效地開發(fā)利用人的潛能,有利于創(chuàng)造一個高質(zhì)量的工作環(huán)境,有利于選材、用才、育才、留才。

1.以人為本的原則。員工是企業(yè)最寶貴的資源。為此,不論對組織還是對人,有利于人力資源開發(fā)和管理的激勵機(jī)制必須體現(xiàn)以人為本的原則,把尊重人、理解人、關(guān)心人、調(diào)動人的積極性放在首位。機(jī)制的設(shè)計(jì)不是束縛手腳禁錮思想,沒有生機(jī)和活力,而必須是承認(rèn)并滿足人的需要,尊重并容納人的個性,重視并實(shí)現(xiàn)人的價值,開發(fā)并利用人的潛能,統(tǒng)一并引導(dǎo)人的思想,把握并規(guī)范人的行為,獎勵并獎賞人的創(chuàng)造,營造并改善人的環(huán)境。

2.公平原則。企業(yè)在選拔、評定職稱和任用的過程中,在實(shí)施獎勵的過程中,要做到公開、公平、公正,不憑主觀意志、主觀偏見、個人好惡判斷一個人的工作表現(xiàn)、得失成敗,而是“憑政績論英雄,靠能力坐位置”,建立一套科學(xué)公正的制度化、規(guī)范化的測評標(biāo)準(zhǔn),切實(shí)做到人盡其才。

3.靈活性與穩(wěn)定性相統(tǒng)一。一個激勵機(jī)制的確定是有一個過程的,因此其發(fā)揮作用也應(yīng)有一段時間,如果激勵措施內(nèi)容、方法變動頻繁,則被激勵人難以適應(yīng),激勵效果反而不好。因此,激勵機(jī)制應(yīng)有一定的穩(wěn)定性,同時也應(yīng)考慮到環(huán)境的不斷變化,因此必須要求有靈活性,以適應(yīng)激勵機(jī)制環(huán)境的變化。

4.物質(zhì)激勵與精神激勵相結(jié)合。物質(zhì)激勵和精神激勵對于員工積極性的發(fā)揮都有不可替代的促進(jìn)作用,企業(yè)人力資源管理中的激勵方式應(yīng)該是物質(zhì)激勵與精神激勵相結(jié)合。鑒于物質(zhì)需要是人類最基礎(chǔ)的需要,層次也較低,物質(zhì)激勵的作用是表面的,激勵深度有限,因此隨著生產(chǎn)力水平和人員素質(zhì)的提高,應(yīng)該把重心轉(zhuǎn)移到以滿足較高層次需要即社交、自尊、自我實(shí)現(xiàn)需要的精神激勵上去。換句話說,物質(zhì)激勵是基礎(chǔ),精神激勵是根本,在兩者結(jié)合的基礎(chǔ)上,逐步過渡到精神激勵。在當(dāng)今人力資本成為主要經(jīng)濟(jì)要素的知識經(jīng)濟(jì)時代,可以參照三種激勵方式:(1)創(chuàng)業(yè)激勵。創(chuàng)業(yè)激勵的主要表現(xiàn)是讓企業(yè)給有特殊才能的員工提供創(chuàng)業(yè)基地和創(chuàng)業(yè)基金,營造創(chuàng)業(yè)環(huán)境,增強(qiáng)企業(yè)的科研能力,企業(yè)與員工共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn),共同創(chuàng)業(yè)和共同發(fā)展。(2)情感激勵。情感激勵的突出表現(xiàn)是讓企業(yè)注重人情味和感情投入,給予員工家庭式的情感撫慰。企業(yè)對員工的情感激勵,必須是建立在對員工的尊重和信任基礎(chǔ)之上,只有建立在尊重基礎(chǔ)上的情感激勵才有效果,才能為員工所接受。企業(yè)與員工結(jié)成的不僅是利益共同體,還是情感共同體,員工生活與工作在這個充滿溫暖的大家庭中,其創(chuàng)業(yè)的激情就會充分發(fā)揮。(3)制度激勵?,F(xiàn)代員工看重物質(zhì)利益,但也十分看重員工發(fā)揮作用的制度體制。用制度保障員工的安全和歸屬,激勵員工去為企業(yè)的發(fā)展而不斷創(chuàng)新和奮斗。這對穩(wěn)定員工隊(duì)伍,緩解勞資矛盾,加大員工投資,增加員工對企業(yè)的向心力等都會起到重要的作用。

企業(yè)激勵機(jī)制資源開發(fā)是一項(xiàng)長期艱巨的任務(wù)。既要著眼未來,有遠(yuǎn)大的戰(zhàn)略目標(biāo),又要立足當(dāng)前。合理發(fā)揮員工激勵機(jī)制,從員工狀況實(shí)際出發(fā),一步一個腳印地扎實(shí)推進(jìn),抓好企業(yè)的員工管理,企業(yè)才會在市場經(jīng)濟(jì)大潮中立于不敗之地。

參考文獻(xiàn)

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第4篇:企業(yè)激勵機(jī)制范文

【關(guān)鍵詞】 低碳激勵機(jī)制; 碳績效評價; 指標(biāo)體系

中圖分類號:C93;F272 文獻(xiàn)標(biāo)識碼:A 文章編號:1004-5937(2015)17-0069-04z

低碳經(jīng)濟(jì)是以低能耗、低污染為基礎(chǔ)的綠色經(jīng)濟(jì),其實(shí)質(zhì)是能源高效利用、清潔利用和低碳、無碳能源開發(fā)。世界經(jīng)濟(jì)在經(jīng)歷了工業(yè)化、信息化之后,正在走向低碳化。2003年英國政府發(fā)表了題為《我們未來的能源:創(chuàng)建低碳經(jīng)濟(jì)》的能源白皮書,首次提出了“低碳經(jīng)濟(jì)”概念,并引入了氣候變化稅、碳排放貿(mào)易基金、碳信托交易基金、可再生能源配額等政策,發(fā)展低碳經(jīng)濟(jì)已成為國際社會主流的戰(zhàn)略選擇。

一、建立企業(yè)低碳激勵機(jī)制的必要性

眾所周知,在低碳經(jīng)濟(jì)發(fā)展初期,那些使用新能源的企業(yè),其能源獲取成本相對于高碳能源來說呈現(xiàn)出較高的態(tài)勢,高成本必然需要高售價才能得以補(bǔ)償、獲利,在高碳能源成本依然相對廉價的今天,低碳產(chǎn)品因其售價高必然會受到高碳產(chǎn)品售價低的驅(qū)逐,從而獲利空間少,市場需求小,企業(yè)必然缺乏實(shí)施低碳的動力。因此,政府部門制定怎樣的低碳激勵機(jī)制才能調(diào)動起企業(yè)低碳積極性已成為一個迫在眉睫的問題。

綜觀我國低碳激勵方面的理論與實(shí)踐,其現(xiàn)狀概述如下:

(一)政府部門的低碳激勵實(shí)踐中缺乏相關(guān)激勵政策

目前我國政府部門對企業(yè)的激勵手段通常有財(cái)政撥款、貼息貸款、稅收返還等,然而現(xiàn)有的這些激勵機(jī)制在鼓勵企業(yè)實(shí)施低碳方面,很難收到預(yù)期的激勵效果。原因有二:其一,現(xiàn)有激勵機(jī)制對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營所造成的環(huán)境影響(如二氧化碳排放引發(fā)的溫室氣體效應(yīng))較少涉及,相比較而言,更加注重企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的達(dá)標(biāo)與增長,這樣的激勵導(dǎo)向必然會向企業(yè)傳遞經(jīng)濟(jì)效益至上的不利信息,從而使得企業(yè)對環(huán)境績效無暇顧及,發(fā)展低碳經(jīng)濟(jì)的動力嚴(yán)重不足;其二,試點(diǎn)中的低碳激勵機(jī)制因缺乏相應(yīng)的考核標(biāo)準(zhǔn)急需完善。

(二)學(xué)術(shù)界的低碳激勵理論仍以傳統(tǒng)財(cái)務(wù)績效評價為主流

目前,學(xué)術(shù)界對企業(yè)低碳績效評價的研究漸漸成為熱點(diǎn),這些研究對企業(yè)低碳水平的評價方法主要存在兩種傾向:一是以傳統(tǒng)財(cái)務(wù)指標(biāo)為主,強(qiáng)調(diào)企業(yè)低碳經(jīng)營活動的盈利性,然而由于目前會計(jì)實(shí)務(wù)操作中對碳排放活動的確認(rèn)與計(jì)量尚沒有形成公認(rèn)的標(biāo)準(zhǔn),因此以貨幣計(jì)量假設(shè)為前提所形成的會計(jì)數(shù)據(jù),很難對企業(yè)碳排放活動的投入及產(chǎn)出后果進(jìn)行較為準(zhǔn)確的經(jīng)濟(jì)描述,無法合理評估企業(yè)低碳績效;二是現(xiàn)有的低碳績效評價指標(biāo)大多停留在靜態(tài)指標(biāo)的考核上,如低碳投資規(guī)模等,這無疑會使得企業(yè)偏離低碳投資效率的努力方向,而一味追求低碳設(shè)備與技術(shù)的絕對投資額,從而無法產(chǎn)生激發(fā)企業(yè)低碳效率與潛力的激勵效應(yīng)。

鑒于此,本文認(rèn)為建立一套具有針對性的企業(yè)低碳激勵機(jī)制無疑有著重要的理論與現(xiàn)實(shí)意義。

二、我國現(xiàn)行的企業(yè)激勵機(jī)制

我國現(xiàn)行的企業(yè)激勵機(jī)制主要包括兩種:2002年的《企業(yè)績效考核操作細(xì)則》和2010年的《中央企業(yè)經(jīng)營負(fù)責(zé)人績效暫行考核辦法》。

(一)2002年的《企業(yè)績效考核操作細(xì)則》

該細(xì)則設(shè)計(jì)了基本指標(biāo)、修正指標(biāo)及評議指標(biāo)三個層次的考核指標(biāo)體系。該細(xì)則的企業(yè)效績評價實(shí)行百分制,指標(biāo)權(quán)數(shù)采取專家意見法――德爾菲法確定,主要計(jì)分方法是功效系數(shù)法,用于計(jì)量指標(biāo)的評價計(jì)分;輔助計(jì)分方法是綜合分析判斷法,用于評議指標(biāo)的評價計(jì)分,實(shí)施多戶企業(yè)評價排序,采取適當(dāng)形式公布排序結(jié)果。

(二)2010年的《中央企業(yè)經(jīng)營負(fù)責(zé)人經(jīng)營業(yè)績考核暫行辦法》

該辦法主要采用EVA對央企經(jīng)營負(fù)責(zé)人進(jìn)行業(yè)績考核,包括年度經(jīng)營業(yè)績和任期經(jīng)營業(yè)績考核兩部分,即對企業(yè)負(fù)責(zé)人的獎勵分為年度績效薪金獎勵和任期激勵或者中長期激勵,將考核結(jié)果作為企業(yè)負(fù)責(zé)人任免的重要依據(jù)。

從上述兩種現(xiàn)行企業(yè)績效考核辦法來看,我國企業(yè)的績效考核量化程度日趨提高,這說明企業(yè)績效考核的客觀性、公正性日趨增強(qiáng),但這兩種考核辦法對環(huán)境績效尤其是當(dāng)前企業(yè)低碳績效的考核尚未涉及,很難滿足我國低碳經(jīng)濟(jì)發(fā)展的迫切需求。

三、企業(yè)低碳激勵機(jī)制的四大要素及試點(diǎn)范圍

根據(jù)激勵理論可知,激勵機(jī)制有很多種,但無論采用哪一種方式,激勵機(jī)制要想取得預(yù)期的激勵效果,至少應(yīng)包括四項(xiàng)組成要素:激勵主體、激勵客體、激勵規(guī)則、激勵標(biāo)準(zhǔn)。那么,本文所要建立的低碳激勵機(jī)制應(yīng)該具有怎樣的四要素?

(一)激勵主體

就目前我國低碳經(jīng)濟(jì)發(fā)展現(xiàn)狀而言,本文認(rèn)為單憑企業(yè)自覺自愿實(shí)施低碳尚存在一定的困難,而通過政府相關(guān)部門向所轄企業(yè)提出低碳要求、提供低碳資金從而實(shí)現(xiàn)低碳激勵,不失為可行的激勵措施。因此,以政府相關(guān)部門為激勵主體是本文提出的第一大企業(yè)低碳激勵機(jī)制要素。

(二)激勵客體

企業(yè)低碳激勵客體是激勵機(jī)制的第二要素,其意義在于,低碳激勵客體是激勵主體努力工作后渴望得到的結(jié)果,只有當(dāng)?shù)吞技羁腕w足夠大時,才能夠激發(fā)出低碳激勵對象的內(nèi)在動力,使之樂于遵循一定的低碳激勵規(guī)則,實(shí)施預(yù)期行為,否則,低碳激勵機(jī)制即如無根之草,激勵目的將無從談起。當(dāng)今社會的發(fā)展以可持續(xù)發(fā)展觀為主導(dǎo)思想,每個企業(yè)公民都應(yīng)該承擔(dān)相應(yīng)的社會責(zé)任,但如果僅從道德層面對企業(yè)進(jìn)行社會責(zé)任約束的話,其實(shí)施效果很可能流于形式,因?yàn)槠髽I(yè)畢竟是以營利為目的的組織,只有那些能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來經(jīng)濟(jì)利益的活動才會被企業(yè)主動接受和認(rèn)可,要想讓企業(yè)實(shí)施低碳,必須首先讓企業(yè)能夠感知到低碳經(jīng)濟(jì)利益的存在。參考我國現(xiàn)行的企業(yè)激勵措施可知,作為政府主管部門,對所轄區(qū)域的企業(yè)進(jìn)行激勵的主要手段是向企業(yè)提供政府補(bǔ)助,如財(cái)政撥款、貼息貸款、稅收返還、稅收優(yōu)惠等,這些激勵措施說明政府部門的激勵取向主要是通過向考核優(yōu)良的企業(yè)提供低成本營運(yùn)資金的方式,激發(fā)企業(yè)積極性。也就是說,只要企業(yè)積極施行低碳理念,就能夠得到政府的低碳資助,由此,本文認(rèn)為政府補(bǔ)助是實(shí)施企業(yè)低碳激勵機(jī)制極為重要的激勵客體。

(三)激勵標(biāo)準(zhǔn)

好的激勵標(biāo)準(zhǔn)能夠?yàn)槠髽I(yè)樹立起正確的低碳風(fēng)向標(biāo),本文認(rèn)為建立一套具有針對性的企業(yè)碳績效評價指標(biāo)體系能夠?yàn)槠髽I(yè)低碳激勵機(jī)制提供激勵標(biāo)準(zhǔn)。

1.企業(yè)碳績效評價指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)原則

本文所提出的低碳激勵機(jī)制要求在進(jìn)行企業(yè)低碳績效評價時,不應(yīng)局限于傳統(tǒng)績效評價的投入產(chǎn)出比(如低碳資金回報(bào)率等),而是要引入競爭淘汰機(jī)制,在做實(shí)做好對企業(yè)進(jìn)行基本碳排放盤查工作的基礎(chǔ)上,充分調(diào)動企業(yè)主觀能動性,從而建立引導(dǎo)企業(yè)節(jié)能減排的長效機(jī)制。因此,在進(jìn)行企業(yè)低碳績效的考核指標(biāo)設(shè)計(jì)時,需把握好以下原則:

(1)以實(shí)物計(jì)量為考核基礎(chǔ)。“實(shí)物計(jì)量”是有別于傳統(tǒng)績效考核的基本原則,即重點(diǎn)考核“剝?nèi)ァ必泿刨Y金價值“外衣”后的碳排放量,而非“貨幣計(jì)量”假設(shè)下的會計(jì)指標(biāo)(如低碳資金回報(bào)率等)。目前,學(xué)術(shù)界常見的低碳績效評價大多沿用的是貨幣計(jì)量原則,即將碳排放量與企業(yè)貨幣時間價值與資金風(fēng)險(xiǎn)價值進(jìn)行融合后,將所謂低碳收益納入會計(jì)報(bào)表。這樣雖然可以將碳排放活動“財(cái)務(wù)化”,但卻模糊了企業(yè)碳排放行為的責(zé)任界限,不利于企業(yè)碳排放行為的直接考核,不利于政府對其進(jìn)行動態(tài)的激勵考核。

(2)以可持續(xù)性為考核核心。“可持續(xù)性”強(qiáng)調(diào)的是企業(yè)減排潛力的考核要點(diǎn),即政府需將有限的節(jié)能減排資金用于那些有能力駕馭低碳設(shè)備與技術(shù)的企業(yè),避免低碳設(shè)備與技術(shù)的浪費(fèi)與閑置,從而實(shí)現(xiàn)低碳經(jīng)濟(jì)的可持續(xù)性發(fā)展。

(3)以努力程度為評判標(biāo)準(zhǔn)。“努力程度”反映的是企業(yè)發(fā)展低碳經(jīng)濟(jì)的主觀能動性,而非經(jīng)營規(guī)模、盈利水平和企業(yè)資質(zhì)等。強(qiáng)調(diào)“努力程度”主要是基于當(dāng)前我國低碳經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平尚處于初級階段,低碳生產(chǎn)模式的成本與傳統(tǒng)高碳生產(chǎn)模式的成本相比,短期內(nèi)必然呈現(xiàn)較高的態(tài)勢,如果仍以傳統(tǒng)績效評價的經(jīng)濟(jì)效益為主導(dǎo),必然促使企業(yè)高碳經(jīng)營。因此,為激勵企業(yè)采用低碳生產(chǎn)模式,政府相關(guān)部門應(yīng)更加關(guān)注企業(yè)“努力程度”,激發(fā)企業(yè)低碳主觀能動性,這也是本文低碳績效評價與傳統(tǒng)績效評價的區(qū)別所在。

2.企業(yè)碳績效評價指標(biāo)體系

本文所構(gòu)建的碳績效考核指標(biāo)體系主張從多個角度對企業(yè)碳績效進(jìn)行全面評價,旨在為企業(yè)實(shí)施低碳樹立低碳風(fēng)向標(biāo),實(shí)施全面減排。具體見表1。

3.評價方法

(1)指標(biāo)的實(shí)際得分。在對企業(yè)的低碳績效進(jìn)行評價時,需要先對企業(yè)各項(xiàng)低碳指標(biāo)的實(shí)際值進(jìn)行打分,即實(shí)際得分=(量化值R(x)/標(biāo)準(zhǔn)值x mod)×權(quán)重。

(2)綜合得分。按照指標(biāo)層、目標(biāo)層及準(zhǔn)則層的順序計(jì)算企業(yè)低碳績效的綜合得分。具體步驟如圖1所示。

(四)激勵規(guī)則

低碳激勵規(guī)則是低碳激勵機(jī)制的第四大要素。其意義在于為低碳激勵客體在激勵對象間的分配提供一種分配秩序,即激勵主體在努力工作之前需要事先“約法三章”。常見的激勵規(guī)則有擇優(yōu)排序、設(shè)定激勵界限,優(yōu)勝者或達(dá)標(biāo)者得到獎勵(正激勵),落后者或未達(dá)標(biāo)者受到懲罰(負(fù)激勵)。本文認(rèn)為,低碳激勵的規(guī)則也應(yīng)該遵循這一原則,因?yàn)橹挥写蚱啤按箦侊垺备窬趾螅拍苄纬梢环N爭先恐后的競爭氛圍,充分調(diào)動起企業(yè)實(shí)施低碳的積極性,企業(yè)低碳激勵機(jī)制才能行之有效。

本文認(rèn)為企業(yè)低碳激勵機(jī)制的激勵規(guī)則應(yīng)包括如下內(nèi)容:

1.核心指標(biāo)考核為主――旨在關(guān)注低碳努力程度

由于目前我國的低碳經(jīng)濟(jì)發(fā)展尚處于初級階段,市場需求尚未形成,實(shí)施低碳的成本所呈現(xiàn)出的較高態(tài)勢不但使得很多企業(yè)望而卻步,也使得那些勇于嘗試低碳經(jīng)濟(jì)運(yùn)行模式的企業(yè)失去了獲取高額利潤回報(bào)的機(jī)會。因此,本文認(rèn)為企業(yè)低碳績效的考核應(yīng)具有階段性特征,即在低碳經(jīng)濟(jì)發(fā)展初期,政府相關(guān)部門更應(yīng)關(guān)注企業(yè)的努力程度,即低碳水平的動態(tài)指標(biāo),而不是傳統(tǒng)的盈利性指標(biāo);待企業(yè)低碳經(jīng)濟(jì)逐漸發(fā)展至成熟期,政府可再進(jìn)行相應(yīng)指標(biāo)的動態(tài)調(diào)整。

2.綜合指標(biāo)評價為輔――旨在倡導(dǎo)企業(yè)全面減排

核心指標(biāo)考核為企業(yè)低碳經(jīng)濟(jì)的發(fā)展樹立了低碳風(fēng)向標(biāo),指明了低碳努力方向,放下了低碳高成本的沉重包袱。然而,在低碳經(jīng)濟(jì)發(fā)展初期,企業(yè)獲得政府資助是緩解低碳高成本的重要手段之一,但從內(nèi)部實(shí)行全面減排才是企業(yè)克服低碳高成本障礙的根本之舉。因此,政府相關(guān)部門在對企業(yè)核心指標(biāo)考核的同時,也很有必要對企業(yè)進(jìn)行綜合指標(biāo)評價,如從企業(yè)內(nèi)部流程、客戶、低碳資金的籌集與使用等方面進(jìn)行綜合評價,倡導(dǎo)全面減排,從而深入挖掘一切減排機(jī)會,實(shí)現(xiàn)真正意義上的低碳。

3.引入錦標(biāo)機(jī)制,實(shí)行末位淘汰――旨在引入競爭

委托理論中,有一種通過比較相對業(yè)績對人(即企業(yè)經(jīng)營者)進(jìn)行激勵的方法――“錦標(biāo)制度”,它是從競賽的角度出發(fā),對委托理論的解釋。在錦標(biāo)機(jī)制中,每個人的所得只與他在所有人中的排序有關(guān),與他的絕對努力程度不直接相關(guān)??梢?,錦標(biāo)機(jī)制可以在低碳經(jīng)濟(jì)發(fā)展進(jìn)程中引入競爭機(jī)制,成為企業(yè)發(fā)展的約束機(jī)制,能夠使激勵主體間形成“你死我活”的競爭關(guān)系,即只有當(dāng)每個企業(yè)都能夠意識到,在一組競爭者中低碳發(fā)展水平排序靠后時,就有可能失去獲得政府低碳資金補(bǔ)助的機(jī)會甚至被淘汰(如關(guān)停并轉(zhuǎn)等),企業(yè)才會有自發(fā)的動力實(shí)施低碳,以迎合政府發(fā)展低碳經(jīng)濟(jì)的號召。

(五)試點(diǎn)范圍

本文所提出的企業(yè)低碳激勵機(jī)制強(qiáng)調(diào)了階段性的特征,這包括兩個層面的涵義,即在低碳經(jīng)濟(jì)發(fā)展初期,政府相關(guān)部門一方面可先以企業(yè)努力程度為考核重點(diǎn)進(jìn)行績效排名與激勵,另一方面在確定試點(diǎn)范圍時可從國有骨干企業(yè)開始,總結(jié)試點(diǎn)經(jīng)驗(yàn),待激勵機(jī)制進(jìn)一步完善、成熟后再分行業(yè)、按經(jīng)營性質(zhì)全面展開。

四、我國低碳激勵存在的問題及對策

(一)存在的問題

1.企業(yè)碳排放數(shù)據(jù)的獲得尚存在一定困難。碳盤查、碳審計(jì)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性是碳績效評價的根本所在。我國目前在碳盤查、碳審計(jì)方面的業(yè)務(wù)尚未全面展開,企業(yè)碳排放數(shù)據(jù)的獲得尚存在很大局限性,因此,建議政府盡快將碳盤查、碳審計(jì)業(yè)務(wù)流程化、制度化,為企業(yè)低碳績效評價提供客觀依據(jù),從而使得低碳激勵機(jī)制真正發(fā)揮作用。

2.碳績效評價與經(jīng)濟(jì)效益的銜接有待于碳排放相關(guān)會計(jì)準(zhǔn)則的出臺。將碳排放納入企業(yè)傳統(tǒng)財(cái)務(wù)報(bào)表是未來企業(yè)環(huán)境信息披露的必然趨勢,但有關(guān)碳排放權(quán)的會計(jì)處理方法,就目前國際會計(jì)準(zhǔn)則的制定來看尚處于探討階段,然而對企業(yè)低碳績效進(jìn)行評價進(jìn)而予以適當(dāng)激勵已刻不容緩。本文認(rèn)為,企業(yè)低碳激勵機(jī)制目前可以“實(shí)物計(jì)量”為主,碳績效與經(jīng)濟(jì)效益的完全銜接尚有待于碳排放權(quán)相關(guān)會計(jì)制度的出臺。

3.碳排放權(quán)的初始分配與交易有賴于碳交易市場的運(yùn)行及進(jìn)一步完善。

(二)相關(guān)對策

1.企業(yè)低碳激勵機(jī)制應(yīng)具有階段性特征。企業(yè)低碳激勵機(jī)制的建立應(yīng)充分考慮低碳經(jīng)濟(jì)發(fā)展初期成本高、難度大的特點(diǎn),循序漸進(jìn),以企業(yè)低碳努力程度考核為主,并通過綜合評價倡導(dǎo)全面減排,協(xié)助企業(yè)渡過低碳經(jīng)濟(jì)發(fā)展初期的難關(guān)。

2.關(guān)注企業(yè)的低碳努力程度有利于加速企業(yè)的低碳試點(diǎn)進(jìn)程。政府利用市場化手段,建立有效的激勵機(jī)制,促進(jìn)企業(yè)實(shí)行低碳化發(fā)展,是我國實(shí)現(xiàn)節(jié)能減排、發(fā)展低碳經(jīng)濟(jì)的重要途徑之一。我國當(dāng)前發(fā)展低碳經(jīng)濟(jì)需要兼顧經(jīng)濟(jì)發(fā)展與節(jié)能減排雙重任務(wù)。以企業(yè)低碳經(jīng)濟(jì)活動的努力程度為評判標(biāo)準(zhǔn),有利于調(diào)動企業(yè)發(fā)展低碳經(jīng)濟(jì)的主觀能動性,企業(yè)只有主動發(fā)展低碳經(jīng)濟(jì),才能取得事半功倍的效果,這也是本文低碳績效評價與傳統(tǒng)績效評價的重要區(qū)別所在。

3.當(dāng)?shù)卣雽⒂邢薜牡吞假Y金分配給真正能夠節(jié)能減排、低碳經(jīng)營的企業(yè),必須關(guān)注企業(yè)的減排潛力(即低碳水平的可持續(xù)性),打破“大鍋飯”的僵局,才能真正調(diào)動企業(yè)積極性。

4.對碳排放行為實(shí)物計(jì)量有利于重點(diǎn)考核“剝?nèi)ァ必泿刨Y金價值“外衣”后碳排放量的動態(tài)變化,可以更加清晰地反映企業(yè)碳排放行為的實(shí)質(zhì)性特征,有利于政府對其進(jìn)行動態(tài)的激勵考核。

【參考文獻(xiàn)】

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[3] 財(cái)政部,等.企業(yè)績效評價操作細(xì)則(修訂)[S].2002.

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第5篇:企業(yè)激勵機(jī)制范文

【關(guān)鍵詞】企業(yè)管理;激勵機(jī)制;問題;有效措施

一、企業(yè)管理激勵機(jī)制中存在的諸多問題

(1)薪酬體系不夠完善。現(xiàn)如今,我國大多數(shù)企業(yè)員工的薪酬制度都是和員工的職務(wù)聯(lián)系在一起的。然而,現(xiàn)有的薪酬體系中未能反映出員工為企業(yè)做出的貢獻(xiàn)。特別是在很多中小型企業(yè)中,薪酬制度是和崗位相關(guān)聯(lián)的。在實(shí)際生活中,很多企業(yè)都是在員工晉升時才會增加一點(diǎn)的薪酬。經(jīng)過實(shí)踐證明,薪酬體系的不完善將會直接阻礙企業(yè)員工的內(nèi)在潛能的發(fā)揮。(2)缺少合理的考核機(jī)制。想要企業(yè)管理中的激勵機(jī)制發(fā)揮出應(yīng)有的作用,那么就必須將激勵機(jī)制和考核機(jī)制相結(jié)合。一般來說,由于企業(yè)沒有考核機(jī)制,缺少對員工日常工作的考核,使得員工職位的晉升或者下崗都會根據(jù)管理者的心情來決定,缺少合理的制度對其進(jìn)行約束。(3)激勵形式過于單一。我國很多企業(yè)中,特別是在一些中小型企業(yè)中,企業(yè)的管理者通常裁員物質(zhì)激勵的方式對員工加以獎勵,長時間使用此機(jī)制,就不會對員工所關(guān)心的問題取進(jìn)行了解,從而打消了企業(yè)員工工作的積極性,并沒有充分挖掘出員工的潛能。同時,員工的自尊心、動力等都得不到滿足,而且也沒有充分調(diào)動員工工作的主動性和積極性,進(jìn)而引發(fā)很多阻礙企業(yè)發(fā)展的問題,形成一些錯誤的認(rèn)識。(4)企業(yè)員工素質(zhì)較低。目前,我國很多企業(yè)都會定期安排員工去參加各種培訓(xùn)。企業(yè)對于學(xué)習(xí)什么專業(yè),并沒有做出特殊的要求,一旦企業(yè)同意,不脫離實(shí)際就可以參加培訓(xùn)。但是,在實(shí)際生活中,由于員工學(xué)習(xí)的專業(yè)不同,而且也沒有和企業(yè)的發(fā)展有效的結(jié)合在一起,最終員工學(xué)到的知識和企業(yè)發(fā)展沒有任何關(guān)系,更不能起到促進(jìn)企業(yè)發(fā)展的作用。企業(yè)盡管投入大量的資金讓員工參加培訓(xùn)學(xué)習(xí),但是卻沒有取得良好的培訓(xùn)效果。(5)企業(yè)員工晉升缺少競爭機(jī)制。目前,我國大多數(shù)企業(yè),尤其是中小型企業(yè)都不會實(shí)行公開招聘的方式,大多數(shù)都是安排企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的子女或者是企業(yè)管理層以上的領(lǐng)導(dǎo)介紹的人員,還有很多托關(guān)系進(jìn)入企業(yè)的。這些沒有經(jīng)過正規(guī)的招聘開始工作后,工作態(tài)度不夠認(rèn)真,同時更不會積極、主動的去工作,導(dǎo)致員工的工作效率非常低。企業(yè)在晉升職工方面,更是缺少公開、透明,導(dǎo)致員工在工作過程中,沒有形成良好的競爭意識。

二、完善企業(yè)管理中激勵機(jī)制的有效措施

(1)完善薪酬體系?,F(xiàn)如今,企業(yè)管理中的激勵機(jī)制作用的非常大的,成為管理工作中不可缺少的一部分。目前,現(xiàn)有的激勵機(jī)制并不科學(xué),需要完善。具體可以做到以下幾點(diǎn):第一,制定標(biāo)準(zhǔn)的職位管理體系,主要包含職位的設(shè)立、職位的高低、晉升的條件等;第二,認(rèn)真做好職位評估工作;第三,由于企業(yè)的員工為企業(yè)做出的努力和貢獻(xiàn)有所不同,因此,應(yīng)該根據(jù)員工所做出的貢獻(xiàn)給予相應(yīng)的報(bào)酬,讓員工對自己的職位越來越重視,而且員工也可以使將所得的薪酬作為提高自身能力的動力??偟恼f來,員工要真正認(rèn)識到自己所做的貢獻(xiàn)努力,為自己制定一個合理的工作目標(biāo),只有這樣,才有利于員工的發(fā)展,才會使企業(yè)在激烈的競爭市場中站穩(wěn)腳步,為企業(yè)獲得更大的利益。(2)建立透明的用人機(jī)制。針對企業(yè)員工在招聘和晉升上沒有壓力問題來說,企業(yè)需要建立透明的用人機(jī)制,同時要始終堅(jiān)持公平、公正、公開的原則,具體可以做到以下兩點(diǎn):第一,針對社會上的大眾人員公開進(jìn)行招聘,同時還要擇優(yōu)錄?。坏诙?,建立并不斷完善職位晉升制度,提拔有才能的員工。只有建立透明的用人機(jī)制,才可以不斷促進(jìn)員工學(xué)習(xí),從而使員工的整體素質(zhì)也得到提高。(3)對不同的人要使用不同的激勵機(jī)制。從根本上提高企業(yè)員工的積極性和主動性是企業(yè)建立激勵機(jī)制的根本目的。但是,在實(shí)際生活中,影響員工積極性和主動性提高的因素有很多,例如領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系、人員關(guān)系、工作環(huán)境等。一方面,由于企業(yè)的性質(zhì)不同,導(dǎo)致這些影響因素也會產(chǎn)生不同的影響;另一方面,由于員工的年齡、學(xué)歷等具有很大的差別,因此,企業(yè)要根據(jù)企業(yè)的發(fā)展特點(diǎn),并結(jié)合員工的自身特點(diǎn),制定并實(shí)行差別激勵機(jī)制。(4)不斷完善考核機(jī)制。企業(yè)在管理過程中,不僅要建立完善的激勵機(jī)制,而且還要和完善的考核機(jī)制相結(jié)合,只有兩種機(jī)制相結(jié)合,才可以對員工的工作業(yè)績進(jìn)行合理、準(zhǔn)確的考核,同時,根據(jù)考核的成績,對員工進(jìn)行相應(yīng)的獎勵和懲罰。

參考文獻(xiàn)

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[2]侯喜梅.淺析企業(yè)安全生產(chǎn)管理[J].河北企業(yè).2011(11)

[3]張慶偉,黃國泉.企業(yè)人力資源管理激勵機(jī)制的思考[J].企業(yè)導(dǎo)報(bào).2010(9)

第6篇:企業(yè)激勵機(jī)制范文

 

關(guān)鍵詞:創(chuàng)業(yè)型企業(yè);激勵;薪酬管理;分權(quán);滿足感;溝通 

    創(chuàng)業(yè)型企業(yè)處在發(fā)展的起步階段,要求員工充分發(fā)揮能動性和創(chuàng)造性,幫助企業(yè)共同實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。因此,創(chuàng)業(yè)型企業(yè)要結(jié)合自身實(shí)際,構(gòu)建科學(xué)有效的員工激勵機(jī)制,并在實(shí)踐中貫徹執(zhí)行。首先,必須要對創(chuàng)業(yè)型企業(yè)的基本特點(diǎn)有深刻的認(rèn)識。

    一、創(chuàng)業(yè)型企業(yè)的基本特點(diǎn)

    1、經(jīng)濟(jì)實(shí)力弱。創(chuàng)業(yè)型企業(yè)處在剛剛發(fā)展的階段,大部分的資金往往都用于投人生產(chǎn),且短期內(nèi)獲得的利潤較少,所以企業(yè)的整體經(jīng)濟(jì)實(shí)力較弱。這就決定了創(chuàng)業(yè)型企業(yè)往往很難通過為員工提供水平很高的薪酬和福利來激勵員工。如果創(chuàng)業(yè)型企業(yè)的人工成本占總成本的比重過大,必然會給企業(yè)帶來沉重的財(cái)政負(fù)擔(dān),阻礙企業(yè)的發(fā)展。

    2、發(fā)展?jié)摿Υ?。?chuàng)業(yè)型企業(yè)短時間內(nèi)雖然很難在同行業(yè)中取得較強(qiáng)的競爭地位,但是它具有較強(qiáng)的發(fā)展?jié)摿?,能夠在未來較長的時期內(nèi)實(shí)現(xiàn)較高的戰(zhàn)略目標(biāo)。因此,創(chuàng)業(yè)型企業(yè)較大的發(fā)展?jié)摿σ部梢猿蔀榧顔T工的一個重要因素,前提是員工認(rèn)為自己能夠從企業(yè)未來的成功中獲得自己的收益。

    3、組織管理不健全。小企業(yè)靠老板,中企業(yè)靠制度,大企業(yè)靠文化。創(chuàng)業(yè)型企業(yè)往往還沒有建立完善的管理制度,更談不上真正的企業(yè)文化,因此對于員工的管理也就難以真正規(guī)范,而且難以發(fā)揮“軟力量”的作用,這給企業(yè)建立和實(shí)施員工激勵機(jī)制帶來了一定的困難。

    二、創(chuàng)業(yè)型企業(yè)激勵機(jī)制的內(nèi)容

    創(chuàng)業(yè)企業(yè)啟動之后,倉婭者的注意力轉(zhuǎn)移到管理創(chuàng)業(yè)企業(yè),其中對員工進(jìn)行有效激勵就是重要內(nèi)容。從創(chuàng)業(yè)型企業(yè)的基本特點(diǎn)出發(fā),可以從多個角度和層次構(gòu)建員工激勵機(jī)制,既要滿足不同類型員工的需求,又能使激勵措施之間能夠互補(bǔ)和相互支持,從而發(fā)揮最大功效。創(chuàng)業(yè)型企業(yè)在建立員工激勵機(jī)制時,應(yīng)該以共同愿景為核心,從薪酬管理策略、分權(quán)策略、員工滿足感等方面著手。

    1、共同愿景。共同愿景是組織中全體成員共同愿望的景象,指引著企業(yè)前進(jìn)的方向。創(chuàng)業(yè)型企業(yè)短時期內(nèi)是處于落后地位的,它的發(fā)展是著眼于未來的,因此構(gòu)建企業(yè)未來的愿景十分重要。首先,創(chuàng)業(yè)型企業(yè)要立足于現(xiàn)狀,分析企業(yè)所擁有的資源,制定切實(shí)可行的、具有戰(zhàn)略高度的發(fā)展規(guī)劃,并用其來指導(dǎo)企業(yè)的生產(chǎn)和運(yùn)營。其次,創(chuàng)業(yè)型企業(yè)要通過一定的方式將愿景準(zhǔn)確地表述出來,使所有的員工對其有全面、深刻的認(rèn)識和體會,使其深人人心。再次,創(chuàng)業(yè)型企業(yè)要采取積極的措施和行為,促進(jìn)共同愿景的實(shí)現(xiàn),使員工增強(qiáng)對組織未來發(fā)展的信心,進(jìn)而愿意犧牲自身短期的利益??偟膩碚f,一個美好并且可行的共同愿景能夠?yàn)閯?chuàng)業(yè)型企業(yè)帶來強(qiáng)大的凝聚力和感召力,增強(qiáng)員工的組織承諾度,使其為了企業(yè)未來目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而“不必?fù)P鞭自奮蹄”,從而達(dá)到顯著的激勵作用。當(dāng)然,共同愿景只是激勵體制中的核心,它還必須要有以下激勵措施的支撐。

第7篇:企業(yè)激勵機(jī)制范文

(一)物質(zhì)激勵要和精神激勵相結(jié)合

物質(zhì)激勵是指通過物質(zhì)刺激的手段,鼓勵職工工作。它的主要表現(xiàn)形式有正激勵,如發(fā)放工資、獎金、津貼、福利等;負(fù)激勵,如罰款等。物質(zhì)需要是人類的第一需要,是人們從事一切社會活動的基本動因。所以,物質(zhì)激勵是激勵的主要模式,也是目前我國企業(yè)內(nèi)部使用得非常普遍的一種激勵模式。隨著我國改革開放的深入發(fā)展和市場經(jīng)濟(jì)的逐步確立,“金錢是萬能的”思想在相當(dāng)一部分人的頭腦中滋長起來,有些企業(yè)經(jīng)營者也一味地認(rèn)為只有獎金發(fā)足了才能調(diào)動職工的積極性。但在實(shí)踐中,不少單位在使用物質(zhì)激勵的過程中,耗費(fèi)不少,而預(yù)期的目的并未達(dá)到,職工的積極性不高,反倒貽誤了組織發(fā)展的契機(jī)。例如有些企業(yè)在物質(zhì)激勵中為了避免矛盾實(shí)行不偏不倚的原則,極大地抹殺了員工的積極性,因?yàn)檫@種平均主義的分配方法非常不利于培養(yǎng)員工的創(chuàng)新精神,平均等于無激勵;而且目前中國還有相當(dāng)一部分企業(yè)沒有力量在物質(zhì)激勵上大做文章。事實(shí)上人類不但有物質(zhì)上的需要,更有精神方面的需要,美國管理學(xué)家皮特(TomPeters)就曾指出“重賞會帶來副作用,因?yàn)楦哳~的獎金會使大家彼此封鎖消息,影響工作的正常開展,整個社會的風(fēng)氣就不會正?!币虼似髽I(yè)單用物質(zhì)激勵不一定能起作用,必須把物質(zhì)激勵和精神激勵結(jié)合起來才能真正地調(diào)動廣大員工的積極性。在二者的結(jié)合上要注意以下幾個方面:

1.創(chuàng)建適合企業(yè)特點(diǎn)的企業(yè)文化

管理在一定程度上就是用一定的文化塑造人,企業(yè)文化是人力資源管理中的一個重要機(jī)制,只有當(dāng)企業(yè)文化能夠真正融入每個員工個人的價值觀時,他們才能把企業(yè)的目標(biāo)當(dāng)成自己的奮斗目標(biāo),因此用員工認(rèn)可的文化來管理,可以為企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展提供動力。

2.制定精確、公平的激勵機(jī)制

激勵制度首先體現(xiàn)公平的原則,要在廣泛征求員工意見的基礎(chǔ)上出臺一套大多數(shù)人認(rèn)可的制度,并且把這個制度公布出來,在激勵中嚴(yán)格按制度執(zhí)行并長期堅(jiān)持;其次要和考核制度結(jié)合起來,這樣能激發(fā)員工的競爭意識,使這種外部的推動力量轉(zhuǎn)化成一種自我努力工作的動力,充分發(fā)揮人的潛能;最后是在制定制度是要體現(xiàn)科學(xué)性,也就是做到工作細(xì)化,企業(yè)必須系統(tǒng)地分析、搜集與激勵有關(guān)的信息,全面了解員工的需求和工作質(zhì)量的好壞,不斷地根據(jù)情況的改變制定出相應(yīng)的政策。

3.多種激勵機(jī)制的綜合運(yùn)用

企業(yè)可以根據(jù)本企業(yè)的特點(diǎn)而采用不同的激勵機(jī)制,例如可以運(yùn)用工作激勵,盡量把員工放在他所適合的位置上,并在可能的條件下輪換一下工作以增加員工的新奇感,從而賦予工作以更大的挑戰(zhàn)性,培養(yǎng)員工對工作的熱情和積極性,日本著名企業(yè)家稻山嘉寬在回答“工作的報(bào)酬是什么”時指出“工作的報(bào)酬就是工作本身”,可見工作激勵在激發(fā)員工的積極性方面發(fā)揮著重要的作用;其次可以運(yùn)用參與激勵,通過參與,形成員工對企業(yè)歸屬感、認(rèn)同感,可以進(jìn)一步滿足自尊和自我實(shí)現(xiàn)的需要。我國企業(yè)職工參與企業(yè)決策和企業(yè)管理的渠道有許多,其中,職工通過“職代會”中的代表參與企業(yè)重大決策較為普遍。但“職代會”目前存在一種流于形式,起不到應(yīng)有的作用的現(xiàn)象,因此仍有待進(jìn)一步完善和健全?,F(xiàn)在榮譽(yù)激勵的方式在企業(yè)中采用的比較普遍,這是一種比較有效的方法,在西方的企業(yè)中也普遍采用,例如美國IBM公司有一個“百分之百俱樂部”,當(dāng)公司員工完成他的年度任務(wù),他就被批準(zhǔn)為“百分之百俱樂部”成員,他和他的家人被邀請參加隆重的集會。結(jié)果,公司的雇員都將獲得“百分之百俱樂部”會員資格作為第一目標(biāo),以獲得那份光榮。這一激勵措施有效地利用了員工的榮譽(yù)需求,取得了良好的激勵效果。事實(shí)上激勵的方式多種多樣,主要是采用適合本企業(yè)背景和特色的方式,并且制定出相應(yīng)的制度,創(chuàng)建合理的企業(yè)文化,這樣綜合運(yùn)用不同種類的激勵方式,就一定可以激發(fā)出員工的積極性和創(chuàng)造性,使企業(yè)得到進(jìn)一步的發(fā)展。

(二)多跑道、多層次激勵機(jī)制的建立和實(shí)施

聯(lián)想集團(tuán)的激勵模式可以給我們很多啟示,其中多層次激勵機(jī)制的實(shí)施是聯(lián)想創(chuàng)造奇跡的一個秘方,聯(lián)想集團(tuán)始終認(rèn)為激勵機(jī)制是一個永遠(yuǎn)開放的系統(tǒng),要隨著時代、環(huán)境、市場形式的變化而不斷變化。這首先表現(xiàn)在聯(lián)想在不同時期有不同的激勵機(jī)制,對于80年代第一代聯(lián)想人公司主要注重培養(yǎng)他們的集體主義精神和物質(zhì)生活基本滿足;而進(jìn)入90年代以后,新一代的聯(lián)想人對物質(zhì)要求更為強(qiáng)烈,并有很強(qiáng)的自我意識,從這些特點(diǎn)出發(fā),聯(lián)想制定了新的、合理的、有效的激勵方案,那就是多一點(diǎn)空間、多一點(diǎn)辦法,根據(jù)高科技企業(yè)發(fā)展的特點(diǎn)激勵多條跑道:例如讓有突出業(yè)績的業(yè)務(wù)人員和銷售人員的工資和獎金比他們的上司還高許多,這樣就使他們能安心現(xiàn)有的工作,而不是煞費(fèi)苦心往領(lǐng)導(dǎo)崗位上發(fā)展,他們也不再認(rèn)為只有做官才能體現(xiàn)價值,因?yàn)樽鲆幻晒Φ脑O(shè)計(jì)員和銷售員一樣可以體現(xiàn)出自己的價值,這樣他們就把所有的精力和才華都投入到最適合自己的工作中去,從而創(chuàng)造出最大的工作效益和業(yè)績。聯(lián)想集團(tuán)始終認(rèn)為只激勵一條跑道一定會擁擠不堪,一定要激勵多條跑道,這樣才能使員工真正能安心在最適合他的崗位上工作。其次是要想辦法了解員工需要的是什么,分清那些是合理的和不合理的;那些是主要的和次要的;那些是現(xiàn)在可以滿足的和是今后努力才能做到的,總之聯(lián)想的激勵機(jī)制主要是把激勵的手段、方法與激勵的目的相結(jié)合,從而達(dá)到激勵手段和效果的一致性。而他們所采取的激勵的手段是靈活多樣的,是根據(jù)不同的工作、不同的人,不同的情況制定出不同的制度,而決不能是一種制度從一而終。

(三)充分考慮員工的個體差異,實(shí)行差別激勵的原則

激勵的目的是為了提高員工工作的積極性,那么影響工作積極性的主要因素有:工作性質(zhì)、領(lǐng)導(dǎo)行為、個人發(fā)展、人際關(guān)系、報(bào)酬福利和工作環(huán)境,而且這些因素對于不同企業(yè)所產(chǎn)生影響的排序也不同(見下表:此表摘自魯直《人類工效學(xué)》1999年第一期)

不同因素對不同類型的企業(yè)的影響力排序

國外企業(yè)國有企業(yè)中外合資企業(yè)

成就公平與發(fā)展成就與認(rèn)可

認(rèn)可認(rèn)可企業(yè)發(fā)展

工作吸引力工作條件工作激勵

責(zé)任報(bào)酬人際關(guān)系

發(fā)展人際關(guān)系基本需求

責(zé)任領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)

基本需求自主福利報(bào)酬

由此可見,企業(yè)要根據(jù)不同的類型和特點(diǎn)制定激勵制度,而且在制定激勵機(jī)制時一定要考慮到個體差異:例如女性員工相對而言對報(bào)酬更為看重,而男性則更注重企業(yè)和自身的發(fā)展;在年齡方面也有差異,一般20-30歲之間的員工自主意識比較強(qiáng),對工作條件等各方面要求的比較高,因此“跳槽”現(xiàn)象較為嚴(yán)重,而31-45歲之間的員工則因?yàn)榧彝サ仍虮容^安于現(xiàn)狀,相對而言比較穩(wěn)定;在文化方面,有較高學(xué)歷的人一般更注重自我價值的實(shí)現(xiàn),既包括物質(zhì)利益方面的,但他們更看重的是精神方面的滿足,例如工作環(huán)境、工作興趣、工作條件等,這是因?yàn)樗麄冊诨拘枨竽軌虻玫奖U系幕A(chǔ)上而追求精神層次的滿足,而學(xué)歷相對較低的人則首要注重的是基本需求的滿足;在職務(wù)方面,管理人員和一般員工之間的需求也有不同,因此企業(yè)在制定激勵機(jī)制時一定要考慮到企業(yè)的特點(diǎn)和員工的個體差異,這樣才能收到最大的激勵效力。

(四)企業(yè)家的行為是影響激勵制度成敗的一個重要因素

第8篇:企業(yè)激勵機(jī)制范文

【關(guān)鍵詞】地勘企業(yè) 激勵機(jī)制

一、企業(yè)激勵機(jī)制的運(yùn)用

目前,企業(yè)非常普遍制定的科學(xué)合理的績效考評體系就是物質(zhì)激勵方式。物質(zhì)激勵是指通過物質(zhì)刺激達(dá)到調(diào)動人的內(nèi)在工作積極性的機(jī)制,它的主要表現(xiàn)形式是給予員工與其職位和貢獻(xiàn)相符的薪酬,物質(zhì)激勵是激勵的主要模式;精神激勵也就是希望得到社會、組織、領(lǐng)導(dǎo)、同事的尊敬和認(rèn)可。正確運(yùn)用精神激勵可以有效地培育員工對單位的忠誠和信任度;其他形式,企業(yè)是由若干個員工和部門組成的有機(jī)整體,每個人都是企業(yè)的一部分,只有部分協(xié)調(diào)正常,整體才能保持正常運(yùn)作。通過激勵機(jī)制的一些方式,管理者與員工形成良好的互助協(xié)作關(guān)系,鼓舞員工士氣,進(jìn)而起到增強(qiáng)企業(yè)向心力和凝聚力,進(jìn)一步起到吸引人才、凝聚人才、搞活人才、留住人才的作用。激勵是提高企業(yè)人力資源質(zhì)量的關(guān)鍵,是激發(fā)員工創(chuàng)新精神的動力,是開發(fā)個人潛能的重要手段。

二、我國國企人力資源管理激勵機(jī)制的現(xiàn)狀

國有企業(yè)人力資源管理激勵機(jī)制尚不健全。在我國現(xiàn)有的人力資源管理機(jī)制中,尚存在著一些傳統(tǒng)的管理觀念,缺乏著合理,公開的績效考核機(jī)制,其次,在國有企業(yè)中,員工缺乏對專業(yè)業(yè)務(wù)素質(zhì)的繼續(xù)學(xué)習(xí)的積極性,企業(yè)也未對員工采取有效的業(yè)務(wù)培訓(xùn),造成職工的素質(zhì)得不到實(shí)時的提高與改善,直接影響了企業(yè)的效益與發(fā)展,最后,國有企業(yè)內(nèi)的官僚作風(fēng)盛行,缺少科學(xué)的企業(yè)文化,也缺乏對員工的號召力及凝聚力。?

國有企業(yè)現(xiàn)有的企業(yè)人力資源管理激勵機(jī)制缺乏創(chuàng)新。與外企公司相比較,我國國企的激勵機(jī)制還處于起步階段,管理者也未能把員工的激勵措施放在一定的高度上來認(rèn)識,慣性的采取集權(quán)管理的模式,遵照等級關(guān)系進(jìn)行管理,挫傷了員工的工作積極性,且不能采取積極的激勵措施,影響企業(yè)的發(fā)展。其次,我國國企現(xiàn)行的職工薪酬結(jié)構(gòu)也不盡合理,傳統(tǒng)的“大鍋飯”政策,導(dǎo)致了平均主義的盛行,職工部分工種的拿著固定的基本工資,使得職工對工作的質(zhì)量喪失信心,按部就班的敷衍工作,導(dǎo)致企業(yè)效益不佳。

激勵過程缺乏溝通和有效的個體激勵機(jī)制。反饋性原則是績效考核的一個重要原則。企業(yè)在運(yùn)用激勵機(jī)制的過程中,通常都是下達(dá)行政命令,缺乏和員工的有效溝通,管理者很難知道員工的真正心聲,而員工和主管之間又沒有一個有效的溝通渠道,過于依賴管理制度來約束員工,這也是目前絕大部分企業(yè)存在的問題。在激勵方法上,沒有針對性,通常只是通過加薪的方法,沒有考慮到員工更高層次的需求,如自我實(shí)現(xiàn)、他人認(rèn)同的需求等。在基本需求滿足的條件下,員工的個體發(fā)展的需要難以實(shí)現(xiàn),特別是得不到上層和同事的認(rèn)可和尊重,員工的工作積極性也就很難提高和維持下去。

激勵的時機(jī)難以把握。企業(yè)在員工取得成就很久以后才進(jìn)行激勵,這個時候效果就不那么明顯,有時候員工甚至?xí)械蕉啻艘慌e,覺得企業(yè)對自己不夠重視,這個時候激勵的結(jié)果反而適得其反。如果企業(yè)在員工還沒有實(shí)現(xiàn)目標(biāo)之前進(jìn)行激勵的話,這個時候人們對激勵就沒有足夠的認(rèn)志,激勵的功效也就顯現(xiàn)不出來。

三、國有企業(yè)完善激勵機(jī)制的手段

建立健全合理的薪酬機(jī)制。公平合理的薪酬政策對職工是一個巨大的激勵機(jī)制,在同一地區(qū)統(tǒng)一工種,應(yīng)當(dāng)執(zhí)行互相一致的薪酬政策,保證薪酬水平的公平性。此外,員工的薪酬水平也應(yīng)當(dāng)與企業(yè)的效益水平相適應(yīng)。對于國有企業(yè)的管理者來說,應(yīng)當(dāng)堅(jiān)持在新的形勢下,樹立改革創(chuàng)新的新觀念,根據(jù)市場經(jīng)濟(jì)的要求,適當(dāng)調(diào)整工資結(jié)構(gòu),實(shí)行“多勞多得,優(yōu)勞多得”的分配理念,充分調(diào)動職工的勞動積極性,確保企業(yè)效益得到最大的發(fā)揮。?

激勵機(jī)制需要建立在細(xì)致分工的基礎(chǔ)上。企業(yè)要進(jìn)一步細(xì)化企業(yè)的崗位評價,在關(guān)鍵崗位的激勵機(jī)制要有一定的傾斜力度,同時注重企業(yè)工資結(jié)構(gòu)與功能的優(yōu)化。企業(yè)還應(yīng)加大對關(guān)鍵崗位工資分配的比例,打破原有的平均主義,這樣才能充分調(diào)動起企業(yè)職工的積極性,提高企業(yè)的競爭力。每個員工在通過努力完成一項(xiàng)任務(wù)后,或者取得成就以后,都希望得到企業(yè)及時的回應(yīng)和認(rèn)可,這個時候,企業(yè)就應(yīng)該把握好激勵的時機(jī)。不同時間進(jìn)行的激勵所帶來的激勵效果是不同的。對員工而言,激勵越加及時,所得到的滿足感就會越加強(qiáng)烈,就越能促進(jìn)員工積極性的發(fā)揮,積極的行為也會得到不斷的強(qiáng)化并長久地維持下去。把握好激勵的時機(jī)進(jìn)行適當(dāng)?shù)募钪陵P(guān)重要。

合理運(yùn)用物質(zhì)激勵和精神激勵。物質(zhì)激勵主要是運(yùn)用物質(zhì)刺激手段鼓勵員工積極工作,主要包括發(fā)放工資、獎金等直接的物質(zhì)正激勵、發(fā)放期權(quán)等間接的物質(zhì)正激勵,同時也包括罰款、降級等負(fù)激勵。?,F(xiàn)代企業(yè)員工更加重視工作中的個人精神與心理感受,精神激勵即內(nèi)在激勵,是指精神方面的無形激勵,包括向員工授權(quán)、對他們的工作績效的認(rèn)可,公平、公開的晉升制度,提供學(xué)習(xí)和發(fā)展,進(jìn)一步提升自己的機(jī)會以及制定適合每個人特點(diǎn)的職業(yè)生涯發(fā)展道路等。精神激勵是一項(xiàng)深入細(xì)致、復(fù)雜多變、應(yīng)用廣泛,影響深遠(yuǎn)的工作,它是管理者用思想教育的手段倡導(dǎo)企業(yè)精神,是調(diào)動員工積極性、主動性和創(chuàng)造性的有效方式。

第9篇:企業(yè)激勵機(jī)制范文

【關(guān)鍵詞】企業(yè)管理 激勵機(jī)制 精神激勵

當(dāng)前,我國企業(yè)的內(nèi)部激勵機(jī)制建設(shè)還有待于進(jìn)一步完善,在對企業(yè)管理層的激勵手段上,過于強(qiáng)調(diào)經(jīng)濟(jì)手段,卻不重視采取管理手段。比如,在部分企業(yè)中,雖然并不缺少培養(yǎng)人才、利用人才與吸引人才的好機(jī)制,卻十分缺乏良好的用工制度、工資制度與福利制度,未能對員工進(jìn)行有效激勵。如果企業(yè)發(fā)展良好,管理者所考慮到的是如何進(jìn)一步增加資金的投入和技術(shù)的引進(jìn)。如果企業(yè)發(fā)展不夠順利的話,管理者所思考的是裁員方案,而并非是考慮激勵企業(yè)員工進(jìn)行產(chǎn)品創(chuàng)新,從而不斷提高質(zhì)量,改進(jìn)服務(wù)方式。因?yàn)樯形唇⑵饘τ谄髽I(yè)管理人員的良性激勵機(jī)制,在企業(yè)管理中存在著大量的違規(guī)現(xiàn)象。所以,加強(qiáng)激勵機(jī)制建設(shè)已經(jīng)成為我國企業(yè)改革、發(fā)展面臨的重要任務(wù)。

激勵機(jī)制的含義

所謂激勵機(jī)制,是指根據(jù)組織目標(biāo),通過分析被管理人員的需求和動機(jī)基礎(chǔ),運(yùn)用組織的管理資源進(jìn)行合理配置和管理方法的有效組合,并制定出相關(guān)的引導(dǎo)手段與強(qiáng)化手段,從而能夠在較長的一段時間內(nèi)去激勵被管理者的思想與動機(jī)、企業(yè)激勵機(jī)制是企業(yè)為了更好地激勵員工而建立起來的全套激勵制度與措施的總稱,主要包括了企業(yè)文化激勵機(jī)制、工資福利機(jī)制、人員培訓(xùn)機(jī)制、職工晉升機(jī)制以及相關(guān)的其他機(jī)制。

企業(yè)管理激勵機(jī)制的主要內(nèi)容及其存在的問題

企業(yè)管理激勵機(jī)制的主要內(nèi)容?,F(xiàn)在,在企業(yè)激勵模式中,物質(zhì)激勵通常會居于主導(dǎo)地位,其他的激勵形式則是輔的。具體說來,企業(yè)對于員工的激勵可概括為六個方面:

其一,發(fā)放獎金。獎金主要是對員工工作貢獻(xiàn)的一種獎勵。然而用獎金進(jìn)行激勵并不具有長期而穩(wěn)定的效果。因此,企業(yè)如果采取獎金激勵,所針對的對象一般都是在績效考核當(dāng)中成績優(yōu)異的部門或者個人。

其二,發(fā)放福利。福利待遇對于企業(yè)員工有著十分深刻的影響,它為企業(yè)員工提供了相應(yīng)的生活保障,從而能夠解決員工的后顧之憂。

其三,發(fā)放其他物質(zhì)獎勵。除貨幣性工資與獎金之外,常用的物質(zhì)獎勵還有公費(fèi)旅游、帶薪休假等等,這也是企業(yè)常用的激勵手段。這類獎勵往往帶有物質(zhì)激勵和精神激勵相互結(jié)合的鮮明特征。

其四,實(shí)施精神激勵。目前,企業(yè)對于員工的精神激勵主要表現(xiàn)在兩個方面:其一是進(jìn)行目標(biāo)激勵。所謂目標(biāo)激勵,主要是通過確立工作目標(biāo)以調(diào)動企業(yè)員工的工作積極性。企業(yè)應(yīng)當(dāng)在管理的過程中為每位員工設(shè)定與其崗位職責(zé)相符的具體工作目標(biāo)。其二是進(jìn)行榜樣激勵,也可以說是典型激勵。為了樹立不同崗位上的榜樣,企業(yè)完全可以區(qū)別各個不同的群體與個人,設(shè)置各種名目的獎勵項(xiàng)目,比如先進(jìn)集體、先進(jìn)個人、創(chuàng)新貢獻(xiàn)獎等等。

其五,實(shí)施考核激勵。采取這種激勵形式是為了給企業(yè)的干部職工造成一種強(qiáng)大的壓力,讓其克服干好干壞一個樣的大鍋飯思想,從而促使其全身心投入到工作之中。企業(yè)可以結(jié)合實(shí)際,制定考核實(shí)施管理辦法、不同崗位的考核獎勵辦法等規(guī)定,并建立起考核登記表,定期對員工工作情況開展跟蹤與記錄。

其六,實(shí)施機(jī)會激勵。這一類激勵主要是指企業(yè)員工因?yàn)楂@得了更高一級的職務(wù)、職稱或者職級而受到企業(yè)的激勵。在某種意義,這一類激勵主要表達(dá)了企業(yè)對于員工能力及工作成效的充分肯定。

現(xiàn)行企業(yè)管理激勵機(jī)制中存在的主要問題。由于企業(yè)對激勵機(jī)制尚未給予足夠的重視。現(xiàn)在,企業(yè)激勵機(jī)制建設(shè)尚存在大量問題:

第一,激勵手段過于單一,忽視了精神激勵。由于我國的經(jīng)濟(jì)還在不斷發(fā)展,但物質(zhì)財(cái)富已能滿足人們的基本生活需求,因此,人們會將奮斗的目標(biāo)逐漸從單純的物質(zhì)追求轉(zhuǎn)向物質(zhì)、精神的雙重追求,可以說,這也是社會不斷發(fā)展的必然結(jié)果。但是,還是有大量企業(yè)依然采用傳統(tǒng)的企業(yè)管理方式,比較注重員工的“經(jīng)濟(jì)人”角色,不注重與員工進(jìn)行感情交流,只是單純或簡單地用物質(zhì)利益對員工進(jìn)行激勵,忽略了對本企業(yè)員工的精神激勵。由于過于依賴陳舊的管理制度、管理程序,長此以往,就會導(dǎo)致出現(xiàn)各種問題,如員工為了完成上級布置的任務(wù)而不惜延長工作時間,但是卻得不到相應(yīng)的加班報(bào)酬,有時企業(yè)甚至?xí)S意剝奪員工的休假權(quán),最終致使員工的生產(chǎn)積極性降低。再如,有的企業(yè)管理者不講誠信,故意占有員工理所應(yīng)當(dāng)獲得的收入,由此就會造成企業(yè)員工的合法利益無法得到切實(shí)的保護(hù),那就更談不上精神層面的激勵了。

第二,激勵機(jī)制存在較大的隨意性。企業(yè)管理迫切需要清晰而合理的管理制度,并做到制度面前人人平等。然而在部分企業(yè),尤其是在中小企業(yè)當(dāng)中,很少有健全而完善的獎勵和懲罰制度。企業(yè)管理者往往都是根據(jù)個人情感之好惡,依據(jù)所謂的倫理道德任意對員工進(jìn)行獎罰,而且一般都是獎得太輕,卻罰得過重,顯然缺乏統(tǒng)一、適當(dāng)?shù)臉?biāo)準(zhǔn)。一些企業(yè)甚至還存在著超時工作、超強(qiáng)度工作的問題。但事實(shí)上,員工很難得到應(yīng)有的加班工資,或者只能得到極少的、象征性的加班費(fèi)用。還有一些企業(yè)雖然已經(jīng)制訂出了獎懲辦法,但是因?yàn)樘幜P條款比獎勵條款要多,由此使得員工經(jīng)常處在一種高度緊張、受壓的狀態(tài)。長期在這樣的環(huán)境下工作與生活,工作的質(zhì)量與效率必然會大為降低。由于長期擔(dān)心受罰,就會無法輕松而愉快的工作,因此也就無法持久工作下去。員工只要有機(jī)會,就會堅(jiān)決選擇離去,于是就導(dǎo)致了員工經(jīng)常性的、大量的流失。而實(shí)施績效考核,就是要保證支付給員工的工資收入能發(fā)揮出它應(yīng)有的激勵作用,從而科學(xué)、合理地評價員工個體勞動的成果,進(jìn)而激發(fā)出個體才能。

第三,激勵機(jī)制不夠公平。部分企業(yè)在管理當(dāng)中存在著一個明顯的不足,那就是內(nèi)外有別。企業(yè)管理者的親屬與非親屬在同樣的企業(yè)制度之下,獲得的獎勵就存在著非常明顯的差異。一些員工雖然承擔(dān)了同樣的工作量,并且工作質(zhì)量也不錯,但是企業(yè)給予其的獎勵卻總是相對較低,遠(yuǎn)不及那些有關(guān)系的員工。由此得到不公正待遇的員工總會有一種自己是局外人的感覺,進(jìn)而對企業(yè)的發(fā)展喪失信心,甚至產(chǎn)生隨時離去的想法。

優(yōu)化企業(yè)管理激勵機(jī)制建設(shè)的路徑選擇

樹立正確的激勵觀念。企業(yè)的管理者要深入思考目前本企業(yè)所具有的價值觀、發(fā)展觀及經(jīng)營理念,從而形成符合本企業(yè)發(fā)展實(shí)際的價值體系。企業(yè)的道德建設(shè)應(yīng)當(dāng)從企業(yè)負(fù)責(zé)人自身抓起,要立足于企業(yè)、管理者、普通員工等各方面來建設(shè)企業(yè)文化。積極向上的價值觀、回報(bào)社會的經(jīng)營宗旨,這樣的企業(yè)文化是企業(yè)實(shí)施人力資源管理的重要條件。企業(yè)管理層一定要積極提高自身所具有的管理意識,正確理解激勵機(jī)制建設(shè)的重要意義,從而形成新型激勵觀,與先進(jìn)的激勵理念相結(jié)合,并與本地的人才激勵政策相對接。企業(yè)還要定期或者不定期地安排高層管理人員參加學(xué)習(xí)與培訓(xùn),并將此作為十分重要的工作抓緊抓實(shí)。企業(yè)管理者要在深入學(xué)習(xí)激勵理念的基礎(chǔ)上,切實(shí)為本企業(yè)的發(fā)展貢獻(xiàn)一己之力,同時還要破除那些不符合企業(yè)發(fā)展的激勵觀,努力提高企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的人力資源意識,把人才當(dāng)作企業(yè)的重要財(cái)富,并高度重視企業(yè)員工的需要,充分調(diào)動員工的工作積極性,主動與先進(jìn)思想融會貫通,加快轉(zhuǎn)變管理觀念。

力求可持續(xù)的公平激勵。激勵機(jī)制應(yīng)當(dāng)保證公平。企業(yè)員工在工作當(dāng)中,難免會與同事比較工資報(bào)酬,假如企業(yè)在此方面有失公正,就會使員工形成失望情緒,因而不再去努力工作,甚至?xí)紤]到跳槽。唯有建立在公平前提之下的工資標(biāo)準(zhǔn)才真正具有成效,才能形成激勵員工的正面效應(yīng)。只有扎扎實(shí)實(shí)地建立起與薪酬激勵彼此適應(yīng)的績效考評辦法,才能保證激勵機(jī)制持續(xù)有效。

注重精神激勵。企業(yè)應(yīng)當(dāng)將短期激勵與長期激勵相結(jié)合,在此過程中,應(yīng)當(dāng)更加重視精神激勵的重要作用,并積極改進(jìn)實(shí)施精神激勵的各項(xiàng)措施。為此,應(yīng)當(dāng)著力拉近企業(yè)員工之間的距離,比如,可以在企業(yè)之中設(shè)立吸煙室,布置獨(dú)立的化妝室等等。這樣不僅能滿足員工的需要,而且還能讓員工們在繁忙的工作之余擁有相互接觸、溝通、交流的機(jī)會,從而在輕松而愉悅的氣氛下讓員工相互了解,這對于員工在今后工作中進(jìn)行更為友好的合作是大有裨益的,同時還能樹立起員工們的團(tuán)隊(duì)意識,從而更好地實(shí)現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)。根據(jù)企業(yè)中部分員工對于精神激勵需要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于對于物質(zhì)激勵追求的特點(diǎn),企業(yè)要更為重視精神方面的投資。企業(yè)管理者也應(yīng)當(dāng)更為關(guān)注本企業(yè)員工的個人生涯規(guī)劃,只有利用一切可以抓住的機(jī)會去關(guān)愛、提攜員工,才會使員工產(chǎn)生受到尊重和重視的感覺,其目的是要提升員工對于企業(yè)的忠誠度與信賴感。只要員工對本企業(yè)的各項(xiàng)工作有了更加多、更頻繁的參與,他們的使命感和責(zé)任感也會不斷增強(qiáng)。因此,企業(yè)應(yīng)當(dāng)盡可能為員工解決各種后顧之憂,同時也要創(chuàng)造出一個輕松而愉悅的理想環(huán)境。

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