普通員工工作目標(biāo)精選(九篇)

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第1篇：普通員工工作目標(biāo)范文

2003年12月16日，由武漢市燃?xì)鉄崃瘓F(tuán)有限公司、香港中華煤氣有限公司、廣州市恒榮投資有限公司共同投資新建的合資公司――武漢市天然氣有限公司，舉行了盛大的揭牌儀式。新組建的武漢市天然氣有限公司主要業(yè)務(wù)是：建設(shè)經(jīng)營管道天然氣、其它管道燃?xì)夤芫W(wǎng)及設(shè)施、銷售管道燃?xì)饩呒跋嚓P(guān)配套設(shè)備，并提供售后服務(wù)。其員工主要來自武漢市燃?xì)鉄崃瘓F(tuán)公司下屬的三家分公司（武漢市管道煤氣公司、武漢市煤氣公司和武漢市煤氣工程建設(shè)公司，三家公司以前分別經(jīng)營漢口、武昌、漢陽地區(qū)的管道氣業(yè)務(wù)）。武漢市燃?xì)鉄崃瘓F(tuán)公司原有的三家分公司企業(yè)文化、管理制度和管理意識各不相同，合資公司實(shí)際上是三家分公司和香港中華煤氣有限公司這四個(gè)公司的組合體。擺在公司管理層面前的首要課題是如何建立適合合資公司發(fā)展的管理制度，融合形成獨(dú)特的企業(yè)文化，使公司健康發(fā)展。經(jīng)過慎重討論，管理層研究決定確立了公司的經(jīng)營理念：為客戶供應(yīng)安全可靠的燃?xì)?，并提供親切、專業(yè)和高效率的服務(wù)，同時(shí)致力保護(hù)及改善環(huán)境。公司董事長張民基先生更是提出：在未來五年內(nèi)要使武漢市天然氣有限公司成為國內(nèi)燃?xì)庑袠I(yè)一流的合資企業(yè)。

為了實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，公司高級管理層將目標(biāo)管理作為主要的管理方法加以運(yùn)用，并做了大量的工作。

一、開展員工培訓(xùn)，提高員工自身素質(zhì)，使員工適應(yīng)新的管理模式

公司通過企業(yè)文化的培訓(xùn)，讓廣大員工認(rèn)知企業(yè)理念，建立團(tuán)隊(duì)觀念，培養(yǎng)員工敬業(yè)精神；通過天然氣的基本性質(zhì)、燃?xì)廨斉浠A(chǔ)常識的培訓(xùn)來增強(qiáng)員工對具體工作崗位的適應(yīng)能力及明白自身的安全責(zé)任。公司還經(jīng)常性地安排專業(yè)人員來給員工講課，及時(shí)地給員工分析天然氣公司的形勢，描繪前景，用不同的管理模式進(jìn)行優(yōu)缺點(diǎn)對比，使普通員工和管理層做到相互理解、相互信任；通過組織員工到野外進(jìn)行外展培訓(xùn)，培養(yǎng)員工的團(tuán)隊(duì)精神。除一般的工作培訓(xùn)外，公司還定期組織中高層管理人員共同探討先進(jìn)的管理方法，并赴香港中華煤氣有限公司學(xué)習(xí)交流，截至2005年底共派出37人次。

二、理清了公司的組織結(jié)構(gòu)，使新的管理模式能夠順利推進(jìn)

為了保障目標(biāo)管理的順利推行，公司根據(jù)自身的經(jīng)營模式和理念，確立了基本的管理架構(gòu)：以組別的形式設(shè)立了九個(gè)主要管理組：企業(yè)管理組、審核組、經(jīng)營運(yùn)行組、市場發(fā)展組、客戶服務(wù)組、財(cái)務(wù)組、工程建設(shè)及策劃組、人力資源組、風(fēng)險(xiǎn)管理組。通過上述管理構(gòu)架的設(shè)立，建立起了天然氣公司的基本管理和運(yùn)作模式，使公司向正規(guī)化管理邁出了有力的一步。

三、建立了完整的績效考核體系，保障目標(biāo)管理落到實(shí)處

企業(yè)發(fā)展取決于目標(biāo)明確。管理目標(biāo)(Management By Objective，簡稱MBO)是企業(yè)發(fā)展規(guī)劃中提出的企業(yè)目標(biāo)和愿景。這些目標(biāo)要按照時(shí)間區(qū)間分解成若干階段目標(biāo)，按照企業(yè)層次分解到各個(gè)部門，形成部門目標(biāo)。一般來說主要目標(biāo)屈指可數(shù)（如董事會確定的每年的工作目標(biāo)，安委會定下的安全目標(biāo)等），一旦明確后，企業(yè)其他不同領(lǐng)域的目標(biāo)就易于制定了，一個(gè)發(fā)展中的企業(yè)要盡可能滿足不同方面的需求，這些需求和管理層、員工、股東和客戶相聯(lián)系。MBO是共同制定的，公司在每年年初已經(jīng)要求各部門負(fù)責(zé)人提出各自適合的工作目標(biāo)上報(bào)給高層管理者，高層管理者審批后下發(fā)給各部門，只有企業(yè)內(nèi)員工都清楚各自的目標(biāo)后，才可以協(xié)調(diào)所有的活動(dòng)，并保證最終的實(shí)施效果。

與此同時(shí)，公司對員工建立了完善的個(gè)人考核網(wǎng)絡(luò)，公司從建立之初就制定了《武漢市天然氣有限公司員工考核規(guī)定》，至今此規(guī)定已經(jīng)持續(xù)更新了3版，形成了“普通員工――直接主管――組別主管――部門主管――分管副總經(jīng)理――總經(jīng)理”一套完整的考核體系。管理人員在目標(biāo)實(shí)施過程結(jié)束后，將所取得的工作成果與原先確定的目標(biāo)進(jìn)行比較，從而對目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況和組織成員的工作狀況進(jìn)行衡量，并總結(jié)目標(biāo)管理活動(dòng)的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，然后以此為依據(jù)對組織成員進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰，以便在更高的起點(diǎn)上，開始新一輪的目標(biāo)管理循環(huán)。

目標(biāo)管理的中心是盡力避免組織目標(biāo)與個(gè)人要求相矛盾而造成強(qiáng)制性管理控制和人才資源的浪費(fèi)，并盡可能地將管理建立在組織目標(biāo)與個(gè)人要求統(tǒng)一的基礎(chǔ)上，調(diào)動(dòng)全體員工的積極性，以提高整個(gè)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。在公司推行目標(biāo)管理的兩年來，公司各級領(lǐng)導(dǎo)者對下屬人員的領(lǐng)導(dǎo)已經(jīng)不是簡單地依靠行政命令強(qiáng)迫他們?nèi)ジ桑沁\(yùn)用激勵(lì)理論，引導(dǎo)員工自己制定工作目標(biāo)，自主進(jìn)行自我控制，自覺采取措施完成目標(biāo)，目標(biāo)管理在公司已經(jīng)初見成效：

2004年12月，武漢三鎮(zhèn)開始天然氣置換工程。2004年初，公司成立了天然氣置換專業(yè)小組，專門研究置換方案，確立了在一年之內(nèi)分區(qū)域完成48萬民用戶的置換工作，并確保實(shí)現(xiàn)“零事故、無投訴、少干擾”的工作目標(biāo)。2004年8月31日《武漢市天然氣有限公司置換技術(shù)方案》通過了湖北省燃?xì)鈪f(xié)會組織的專家論證。2004年10月公司成立了置換總指揮部，由于武漢地理的特殊性和多種因素影響，形成氣源種類復(fù)雜、地域跨度大、管網(wǎng)老化嚴(yán)重等特點(diǎn)，根據(jù)這一特點(diǎn)，我們將公司置換總目標(biāo)分解至武昌、漢陽、漢口三個(gè)地區(qū)的置換領(lǐng)導(dǎo)小組，由各區(qū)域領(lǐng)導(dǎo)小組將目標(biāo)分解至各相關(guān)單位，各相關(guān)單位提出自己的實(shí)施方案，完善了細(xì)節(jié)問題的解決方案，從而使公司的總體方案更加全面、更具操作性。

第2篇：普通員工工作目標(biāo)范文

1、 和基層員工保持溝通

培養(yǎng)尊重公司普通員工的態(tài)度與習(xí)慣，問自己一個(gè)問題：如果讓我去做他們的工作，我能夠做得像他們那么好嗎？如果答案是肯定的，說明你聘錯(cuò)人了，趕快換！如果答案是否，說明他們在自己的專業(yè)領(lǐng)域略勝你一籌，你應(yīng)該去和他們當(dāng)中的每一個(gè)人交談，最好一天一次，每次都選不同的人，虛心向他們學(xué)習(xí)。

2、從服務(wù)的角度去與員工分享、合作。

CEO的工作是企業(yè)成功的重要因素的印象。詢問他們是否知道本職工作是如何與公司的運(yùn)營事務(wù)相配合的，幫助他們了解自己的工作是如何與公司的愿景掛鉤的，詢問他們，為了幫助他們發(fā)揮出最大潛力，你能做些什么，然后照著去做。

3、保持態(tài)度謙遜

CEO應(yīng)該經(jīng)常向員工表示對其工作的認(rèn)可，向你周圍的人，尤其是要在公開場合表揚(yáng)他們。大多數(shù)公司都很少能聽到反饋意見，正面反饋更是稀少。

4、勇于承擔(dān)責(zé)任

當(dāng)事情沒有按最初設(shè)想的那樣發(fā)展時(shí)，不管是不是CEO的錯(cuò)，你都要為此負(fù)起責(zé)任。與急于將錯(cuò)誤歸咎于他人的心態(tài)相比，一個(gè)勇于負(fù)責(zé)的心態(tài)將使CEO獲得更大的影響力。定期評估環(huán)境的發(fā)展，并問自己：“我能不能做點(diǎn)別的（或者停止做某事），讓環(huán)境發(fā)生積極的變化？”確定了你應(yīng)該采取的行動(dòng)后，立即付諸實(shí)施。

5、向?qū)嵲拰?shí)說的顧問尋求意見

有時(shí)，董事會會給CEO提供如實(shí)的反饋，但他們并不了解CEO的日常行為。所以，CEO要積極地向第三方尋求反饋，包括朋友、同級同事以及合作伙伴等，向他們尋求坦率的評價(jià)。除了CEO，公司里的每個(gè)人都有義務(wù)向別人說明自己的行為。所以，CEO必須盡最大的努力對自己的行為負(fù)責(zé)。

6、制定合理的績效

為包括CEO在內(nèi)的管理團(tuán)隊(duì)制定合理的績效標(biāo)準(zhǔn)，并確保組織成員都知道你的目標(biāo)，以及可以從你這里得到的援助。此外，CEO必須是一個(gè)負(fù)責(zé)任的人。如果沒有達(dá)成自己之前所制定的目標(biāo)，就不要拿獎(jiǎng)金，更不要給自己漲薪水。你是如何對待一個(gè)沒有達(dá)成工作目標(biāo)的普通員工的，就如何對待你自己。這給全公司傳遞了這樣一個(gè)有力的信息：CEO嚴(yán)肅對待績效問題。

7、勤于學(xué)習(xí)

向卓越CEO學(xué)習(xí)。給欣賞的某位CEO打個(gè)電話，約對方出來一起吃午飯，然后交流一些管理小竅門，向他學(xué)習(xí)一些行之有效的策略。建議CEO每月至少學(xué)習(xí)一種新的好習(xí)慣。

8、構(gòu)建收集反饋信息的體系

和顧客、競爭對手、分析人士及業(yè)內(nèi)其他相關(guān)的人會面，了解在他們眼中公司和產(chǎn)品是什么樣的。不僅要收集正面的反饋，也要傾聽相反的觀點(diǎn)。例如，如果你認(rèn)為在當(dāng)前的市場上，你的公司是龍頭老大，不要單純只問顧客為什么喜歡你公司的產(chǎn)品，還要問一下他們還在使用其他哪些品牌產(chǎn)品，他們認(rèn)為你的產(chǎn)品還有哪些不足等。

第3篇：普通員工工作目標(biāo)范文

人才是企業(yè)核心競爭力的核心,國內(nèi)各大商業(yè)銀行目前正在進(jìn)行的人力資源體制改革是商業(yè)銀行改革的關(guān)鍵。有鑒于此，本刊記者專訪了匯豐銀行派駐我行的人力資源管理顧問曾慶生先生，請其就匯豐銀行人力資源部門的職能定位和組織架構(gòu)、員工的職業(yè)發(fā)展體系、薪酬體系、績效體系等制度進(jìn)行了介紹。

曾慶生

擁有美國華盛頓大學(xué)機(jī)械工程和工業(yè)工程的雙學(xué)士學(xué)位，在人力資源管理方面擁有30余年的豐富實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。在派駐交行之前，擔(dān)任匯豐銀行（香港及亞太區(qū)）的高級人力資源經(jīng)理，負(fù)責(zé)薪酬、福利政策的制定工作。

1、在匯豐，人力資源部門本身的職能定位是什么？匯豐的人力資源管理如何幫助實(shí)現(xiàn)匯豐的戰(zhàn)略目標(biāo)和體現(xiàn)匯豐的企業(yè)文化？

在過去的一、二十年，匯豐人力資源部門的角色定位已經(jīng)從過去的行政事務(wù)部門逐步轉(zhuǎn)變?yōu)闃I(yè)務(wù)部門的合作伙伴（Business Partner）。所謂合作伙伴，就是給業(yè)務(wù)部門提供咨詢服務(wù)和戰(zhàn)略協(xié)作。

匯豐亞太區(qū)人力資源部門的組織架構(gòu)：人力資源部的總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)一組人力資源高級經(jīng)理，包括薪酬福利高級經(jīng)理、培訓(xùn)高級經(jīng)理、商業(yè)信貸人力資源高級經(jīng)理、個(gè)人銀行人力資源高級經(jīng)理等。每個(gè)業(yè)務(wù)條線（如個(gè)人銀行）的人力資源高級經(jīng)理既要向人力資源部的總經(jīng)理匯報(bào)，也要向該業(yè)務(wù)條線總部的總經(jīng)理匯報(bào)。對于每個(gè)地區(qū)（如新加坡）的人力資源經(jīng)理來說，既要向地區(qū)總裁匯報(bào)，也要向人力資源總部的總經(jīng)理和各業(yè)務(wù)條線的亞太區(qū)人力資源高級經(jīng)理匯報(bào)。

匯豐集團(tuán)2004-2008年的戰(zhàn)略計(jì)劃是“增長管理”（Managing for Growth）。為了實(shí)現(xiàn)這個(gè)增長目標(biāo)，匯豐設(shè)計(jì)了8大重要戰(zhàn)略任務(wù)。其中，人力資源的目標(biāo)是“吸納、培養(yǎng)和激勵(lì)我們的員工。獎(jiǎng)勵(lì)優(yōu)秀、拒絕平庸”。

匯豐認(rèn)為，這是一項(xiàng)極為重要的任務(wù)，匯豐必須在提高人力資源投資方面取得顯著進(jìn)步，使整個(gè)集團(tuán)實(shí)現(xiàn)“重表現(xiàn)”的企業(yè)價(jià)值觀，這對實(shí)現(xiàn)長期成功至關(guān)重要。

匯豐認(rèn)為，人才管理是匯豐核心競爭力中的核心。對于優(yōu)秀的管理培訓(xùn)生的招聘將仍然是匯豐特點(diǎn)的人才管理發(fā)展的關(guān)鍵。國際經(jīng)理項(xiàng)目將仍然是匯豐管理的核心要素之一，對匯豐的國際協(xié)調(diào)至關(guān)重要。匯豐的人才隊(duì)伍是多樣化的，我們需要保證我們所有的同事都有機(jī)會在匯豐完全發(fā)揮自己的潛力，而且他們在努力的過程中受到充分鼓勵(lì)。業(yè)務(wù)目標(biāo)將在每個(gè)層面與每個(gè)人的責(zé)任和評價(jià)聯(lián)系起來，員工的薪酬與表現(xiàn)的聯(lián)系將更為直接，我們將避免“平均化”：出色的表現(xiàn)應(yīng)該得到充分獎(jiǎng)勵(lì)；相反，差強(qiáng)人意的表現(xiàn)應(yīng)該被清楚地反映在獎(jiǎng)金分配和工資安排上；持續(xù)的糟糕表現(xiàn)甚至?xí)晦o退。

2、對于人力資源的劃分和配置，匯豐是如何進(jìn)行的？各類型人才的職位設(shè)計(jì)、晉升機(jī)制和內(nèi)部流動(dòng)是怎樣的？

匯豐在香港的業(yè)務(wù)有2000多個(gè)職位。我們沒有將職位做技術(shù)型、管理型或操作型這樣的劃分，而是通過職位描述和評估將職位的價(jià)值進(jìn)行量化，然后劃分成不同的職級。

一直以來，匯豐所沿用的員工職業(yè)發(fā)展建立在職級的基礎(chǔ)上。行政管理層（Executive）分為從EXE/A至EXE/M的12個(gè)職級；員工主管（Staff Officer）分為從SO1至SO3的3個(gè)職級；普通員工（General Staff）分為從GS/A至GS/M的7個(gè)職級。所有的職位都有他們的職級，以提供晉升的框架。在2005年4月1日，匯豐開始實(shí)施新的職業(yè)等級制度。將原來的22個(gè)職級以8個(gè)職級層替代，但晉升的框架基本上沒有改變。

每個(gè)職位必須有職位描述。職位描述主要由以下要素組成：工作目標(biāo)、授權(quán)、主要職責(zé)、任職資格和資歷要求等。職位評估小組由若干部門高級經(jīng)理（負(fù)責(zé)人）和職位評估專家組成，由專家主持評估會議。工作小組負(fù)責(zé)對職位進(jìn)行評估，決定職位價(jià)值。評估的方式采用Hay咨詢公司的方法，有以下三個(gè)方面：

首先是職位資歷要求。根據(jù)每個(gè)職位對工作知識（包括專業(yè)技術(shù)知識、專業(yè)技能和資歷、學(xué)歷、工作經(jīng)驗(yàn)，由A至H分成八級）、管理領(lǐng)域要求（對人員或部門實(shí)施管理的要求，由Ⅰ至Ⅶ分成七級）和人際關(guān)系（即有效處理客戶關(guān)系、激勵(lì)員工的技巧和能力，影響和說服員工達(dá)到工作目標(biāo)的能力和技巧，由1至3分成三級）的不同要求，形成一個(gè)評分。多維度的評分體系避免了對某單一要素的不當(dāng)考量，可以使各種類型的職位得到客觀、公正的評價(jià)。

第二是職位對解決問題的能力要求，即能辨別問題、分析問題癥結(jié)所在并解決問題，達(dá)到工作目標(biāo)的能力要求。對該能力的度量維度是二維的，即思想的自由度（職位所面對問題的規(guī)范性）和思想挑戰(zhàn)（所面對問題的復(fù)雜性），形成一個(gè)權(quán)重值。

第三是職位的管理權(quán)限，即職位者履行職責(zé)的自由度，以及對自己的行為和后果所擔(dān)負(fù)的責(zé)任。管理權(quán)限的量化分解為履行職責(zé)的自由度（即對銀行管理層交付的工作任務(wù)，無須請示上級，即可自行履行職責(zé)的自由度，分為八級）、影響程度（即在職權(quán)范圍內(nèi)，職位者的決策對銀行整體業(yè)績的貢獻(xiàn)度有直接或非直接的影響，分為四級）和重要性（因?yàn)槁毼徽咚巻挝坏囊?guī)模大小，產(chǎn)生的影響度和重要性不一樣，分為六級）三個(gè)衡量維度。

綜合以上這三方面的評分，最終形成這個(gè)職位的評分。分?jǐn)?shù)越高，職業(yè)等（層）級越高，薪酬也越高。

原則上，員工可以通過兩種方式獲得晉升：填補(bǔ)更為高級的現(xiàn)有或新的職位空缺;在工作上明顯地肩負(fù)更多的責(zé)任，而在職位再評估后自身職級提升。

通常，員工一直從事相同的工作將不能夠獲得晉升，除非他們被列入“素質(zhì)發(fā)展計(jì)劃”中。

“素質(zhì)發(fā)展計(jì)劃”只適用于普通雇員而非管理人員。例如，在匯豐的私人金融業(yè)務(wù)部門，其素質(zhì)發(fā)展計(jì)劃基于以下六個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：

①不斷的學(xué)習(xí)

②取悅客戶

③責(zé)任感

④不斷的完善與提高

⑤團(tuán)隊(duì)合作精神

⑥溝通。

上述事例中，普通員工要想晉升，每一級的晉升必須滿足上述所有6個(gè)條件。另外，候選人還必須達(dá)到以下要求：

①績效等級至少達(dá)到2-，或者在本級別最近兩年中連續(xù)獲得3+；

②資格\學(xué)歷達(dá)到了部門的標(biāo)準(zhǔn)（如英語水平測試達(dá)到了1級或2級等）。

晉升表格需要由經(jīng)理來完成。

對于中高級行政人員，其發(fā)展適用于“個(gè)人發(fā)展評估”。這是幫助識別中高級行政人員的強(qiáng)項(xiàng)和個(gè)人持續(xù)發(fā)展項(xiàng)目，并評估行政人員發(fā)展?jié)摿Φ燃壍囊粋€(gè)非周年考核制度。

個(gè)人發(fā)展評估的步驟分自我評估、上級主管評估、小組評估（小組評估成員由員工的上級主管、高層主管及一位負(fù)責(zé)指導(dǎo)討論的人力資源經(jīng)理組成）和反饋及制定個(gè)人發(fā)展計(jì)劃（直屬經(jīng)理將向相關(guān)員工提供小組評估的反饋意見，由行政人員自己提出個(gè)人發(fā)展計(jì)劃，與上級主管及人力資源經(jīng)理商討）。

另外，通過人才管理計(jì)劃（見第五個(gè)問題）中的評估工作坊，參與的中高級行政人員亦獲得有關(guān)其本人每一個(gè)能力要素被評定的水平，得到反饋及訂出個(gè)人發(fā)展計(jì)劃。

3、匯豐的薪酬制度是怎樣的？

2005年，匯豐的薪酬制度發(fā)生了重要變化，目的是使雇員的薪酬更貼近市場水平，以及讓銀行可以吸納、培養(yǎng)和激勵(lì)最優(yōu)秀的雇員。匯豐實(shí)行了職級分層制，原來22個(gè)不同職級被劃分成了8個(gè)職級層，每個(gè)職級層內(nèi)的職位有各自的工資幅度。這樣的少級寬幅薪酬體制，必須要有完善的、規(guī)范的市場薪酬信息作支撐。

在過去的工資結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)中，22個(gè)不同的職級（行政管理層、員工主管層、普通員工層）對應(yīng)不同的工資等級。匯豐工資結(jié)構(gòu)的一個(gè)重要特點(diǎn)是工資政策指導(dǎo)線。理論上工資政策指導(dǎo)線是指每一工資等級中位值的連線，起薪點(diǎn)和頂點(diǎn)的系數(shù)是80%-120%的中位值。從理論上而言，一名完全勝任工作的雇員，其薪酬水平應(yīng)位于工資等級的中位值。指導(dǎo)線的位置與市場薪酬水平相適應(yīng)，其位置按公司的薪酬政策決定。工資幅度一般為每一工資等級中位值的80%-120%，其原因是允許員工薪酬在工資幅度內(nèi)變動(dòng)，新招募/新晉升的員工有調(diào)薪的彈性以及參照市場不同職位的薪酬水平，在工資等級幅度內(nèi)有調(diào)整的彈性。

在新的職級分層制架構(gòu)中，每個(gè)職位的工資幅度都跟著市場薪酬水平進(jìn)行調(diào)節(jié)，由此產(chǎn)生的調(diào)節(jié)比較細(xì)微。所以，新的職級層更確切地說只是銀行職級的一種劃分，而不再是工資等級的劃分。

在開發(fā)一種新的薪酬結(jié)構(gòu)時(shí)，應(yīng)注意首先必須與公司的人力資源政策相適應(yīng)；第二，要達(dá)到內(nèi)部公平性和外部競爭性；第三，工資結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)要根據(jù)職級數(shù)目、工資的政策指導(dǎo)線和幅度的原則；第四，要考慮對成本和員工士氣的影響等。

在工資水平方面，由部門根據(jù)其工資預(yù)算、員工的個(gè)人工作表現(xiàn)、內(nèi)部職位工資水平、外部職位以及市場對某一專業(yè)職位的薪酬價(jià)位等因素制定。如需要，可調(diào)節(jié)市場津貼，以達(dá)到具競爭性的水平。

4、匯豐的績效考核機(jī)制是怎樣的？采用怎樣的考核方法？績效考核如何與薪酬掛鉤？

對于行政級人員，匯豐的績效考核主要采用了平衡記分卡的方法。它提供了一種把商業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為實(shí)際行動(dòng)的工具，以平衡近期與遠(yuǎn)期目標(biāo)、硬性與軟性度量以及前瞻型和滯后型指標(biāo)。

在使用平衡記分卡時(shí)，管理層需要回答這些問題：（插圖）

我們的愿景和戰(zhàn)略目標(biāo)是什么；

戰(zhàn)略目標(biāo)的推動(dòng)因素是什么；

我們怎樣度量這些因素；

我們怎樣通過組織傳達(dá)這些因素；

我們怎樣將這些因素和員工的日常行動(dòng)結(jié)合起來；

平衡記分卡在愿景和戰(zhàn)略與推動(dòng)因素之間建立了以下的聯(lián)系：

其中，客戶是指怎樣擴(kuò)大市場份額占有率，同時(shí)對內(nèi)對外都能夠提供一貫出色及有回報(bào)的服務(wù)。內(nèi)部商業(yè)系統(tǒng)和程序是指怎樣改善生產(chǎn)力、品質(zhì)以及服務(wù)速度。學(xué)習(xí)和成長是指將來怎樣維持業(yè)績表現(xiàn)，以及如何為個(gè)人及團(tuán)隊(duì)的學(xué)習(xí)和發(fā)展創(chuàng)造環(huán)境。財(cái)務(wù)是指需要達(dá)到的財(cái)務(wù)成效從而提高股東的價(jià)值。

各部門根據(jù)每個(gè)職位的特點(diǎn)，決定以上四項(xiàng)因素的權(quán)重，并圍繞每項(xiàng)因素制定出員工日?；顒?dòng)中與其相關(guān)的績效量度指標(biāo)和成就指標(biāo)。績效量度指標(biāo)的產(chǎn)生是由最高的領(lǐng)導(dǎo)層開始由上而下，全盤聯(lián)系于銀行的愿景和戰(zhàn)略目標(biāo)與商業(yè)部門未來年度的運(yùn)營計(jì)劃。這是每一部門和個(gè)人的未來目標(biāo)。成就指標(biāo)是用于量度每一個(gè)績效量度指標(biāo)的達(dá)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)。它是一個(gè)行動(dòng)，由個(gè)人和他的上級主管對于下一年度的達(dá)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成一致。

對于普通員工和員工主管的績效評估，匯豐采用了一個(gè)比較簡化的考核機(jī)制。評估人按照一般工作表現(xiàn)準(zhǔn)則和有關(guān)業(yè)務(wù)或操作上可衡量的工作表現(xiàn)指標(biāo)（如適用）進(jìn)行評估。一般工作表現(xiàn)準(zhǔn)則分為工作知識、策劃及組織、解決問題等從A至L的12項(xiàng)準(zhǔn)則，每項(xiàng)準(zhǔn)則又細(xì)分為若干項(xiàng)內(nèi)容，評估人按1至5的評級評估員工的工作表現(xiàn)。員工的工作表現(xiàn)評估之后，還有整體評估和對員工事業(yè)發(fā)展的建議。

員工的基本工資增加要與個(gè)人考核表現(xiàn)掛鉤，由部門根據(jù)董事會所批準(zhǔn)的來年工資預(yù)算，以及內(nèi)部及外界職位的平衡和比較，作出工資調(diào)整。

員工個(gè)人獎(jiǎng)金（業(yè)績表現(xiàn)獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃）由以下四個(gè)因素決定：個(gè)人底薪、業(yè)務(wù)部門的績效和預(yù)算、個(gè)人工作表現(xiàn)的考核及個(gè)人職位等級。通過獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃，實(shí)踐憑表現(xiàn)定獎(jiǎng)賞的原則。

5、能否介紹匯豐銀行的“人才管理計(jì)劃”？

匯豐的“人才管理計(jì)劃”是針對中高級行政人員的人才管理。匯豐銀行亦用其來挑選管理培訓(xùn)生，同時(shí)運(yùn)用于具潛能的行政人員的職業(yè)發(fā)展。

由考核業(yè)績、個(gè)人發(fā)展評估（見問題2）、專業(yè)技能、評估工作坊（注：見下段）、個(gè)人意愿等評出的“發(fā)展?jié)摿Α睂儆诘燃墷偌壍摹案卟拍苋藛T”會被納入國家、條線或亞太區(qū)的人才庫。而身處高職位（行政級別第三職級層）的高才能人員由亞太區(qū)總管理處推薦也將被選為匯豐集團(tuán)人才庫成員。所有在人才庫的成員，其職業(yè)發(fā)展和提升經(jīng)專責(zé)監(jiān)控。

評估工作坊是1-3日的工作坊，通常由六個(gè)參與者以及三個(gè)高層評估人員組成。評估工作坊采用一種仿真式的個(gè)案，運(yùn)用各種題目來模仿商業(yè)及辦公室情境，以評估參與者的表現(xiàn)。評估工作坊本身是一個(gè)評估程序。

以下六個(gè)能力要素將被評估：

1、推動(dòng)業(yè)務(wù)的遠(yuǎn)見和轉(zhuǎn)化策略為行動(dòng)的能力

2、業(yè)務(wù)發(fā)展的判斷力

3、領(lǐng)導(dǎo)才能

4、客戶驅(qū)動(dòng)力

5、與內(nèi)部及外界的配合

6、個(gè)人的推動(dòng)力投入性和自我發(fā)展能力。

每一個(gè)能力因素包括2-5個(gè)評估因素（全部20個(gè)評估因素），而每一個(gè)評估等級都有定義。人力資源部門主持對每一位參與者的反饋會議。

第4篇：普通員工工作目標(biāo)范文

不少做產(chǎn)品或者服務(wù)的公司會提供一個(gè)服務(wù)熱線給消費(fèi)者進(jìn)行雙向交流，但如果公司的規(guī)模不大，或者熱線服務(wù)不是核心業(yè)務(wù)的話，考慮到運(yùn)行成本、專業(yè)性及其他諸多問題，最通常的做法是將這部分業(yè)務(wù)從公司組織結(jié)構(gòu)中剝離出來外包給專職公司，所以外包呼叫中心擔(dān)負(fù)的實(shí)際上是各個(gè)不同行業(yè)公司的客服工作。

聯(lián)合麥通目前的客戶群涉及金融業(yè)、日用快消品行業(yè)和工業(yè)等領(lǐng)域，有1000席左右的前端客服人員，以及一定數(shù)量的后臺支持人員和管理層人員。像這類主要依靠人力轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力的公司，要維持高效并且穩(wěn)定的服務(wù)水準(zhǔn)，除了必要的場地和硬件設(shè)施，還有更重要的對客服團(tuán)隊(duì)的管理。

CEO陳哲敏大學(xué)畢業(yè)的時(shí)候就創(chuàng)辦了這家公司，當(dāng)時(shí)不僅沒有什么管理經(jīng)驗(yàn)，而且在這個(gè)行業(yè)僅有的從業(yè)經(jīng)驗(yàn)還是來自于大學(xué)期間的一段兼職。那段經(jīng)歷讓他意識到，盡管客服不是直接為公司創(chuàng)造利潤的核心業(yè)務(wù)，卻很重要，一旦客服代表不能與消費(fèi)者進(jìn)行有效溝通，公司將直接損失客戶。所以，需要對客服人員進(jìn)行體系化的培訓(xùn)，并用一定的管理制度來提升客服人員的專業(yè)性和穩(wěn)定性。

在創(chuàng)業(yè)初期，績效考核幫了他不少忙。因此陳哲敏認(rèn)為，只有在公司創(chuàng)辦之初就建立一套有效的、規(guī)范的員工績效考核機(jī)制，才能讓公司盡快步入正軌，進(jìn)入良性的循環(huán)。但績效考核的方案和標(biāo)準(zhǔn)也是根據(jù)公司發(fā)展的不同階段來制定的。

初期相對粗放

陳哲敏覺得在創(chuàng)業(yè)公司成立初期，建立合適的績效考核方案首先要將創(chuàng)業(yè)的管理團(tuán)隊(duì)和普通員工團(tuán)隊(duì)區(qū)分開來。和創(chuàng)業(yè)管理團(tuán)隊(duì)相關(guān)的績效管理應(yīng)該更偏向于一種“企業(yè)家的契約精神”，因?yàn)閯?chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)在實(shí)實(shí)在在地投入后，公司在市場中得到的回報(bào)，就是創(chuàng)業(yè)管理團(tuán)隊(duì)最大的績效考核結(jié)果。對于他們來說，這種工作動(dòng)力是主動(dòng)且發(fā)自內(nèi)心的。

而對于創(chuàng)業(yè)公司里的普通員工來說，績效管理更多作為一種工具存在，是對他們工作結(jié)果的客觀檢驗(yàn)，也是同事間工作優(yōu)劣相對公平的衡量方法，即關(guān)系到員工相對報(bào)酬的比較。當(dāng)然，合理的績效管理也能激發(fā)普通員工的工作熱情和積極性。

聯(lián)合麥通從成立之初起就建立了績效考核管理制度，對普通員工的績效考核包括呼入（呼出）電話的數(shù)量、客戶反饋滿意度等幾大類。在初期公司還沒有成熟的狀況下，這個(gè)制度除了與員工的薪酬獎(jiǎng)金掛鉤，還與工作流程相互作用影響。“績效管理的目標(biāo)是為了幫助公司的每一級員工不斷優(yōu)化工序，提高工作效率?！痹诳冃Ч芾淼膱?zhí)行過程中，管理團(tuán)隊(duì)從公司的各類監(jiān)控系統(tǒng)中得出數(shù)據(jù)，做出客觀的判斷。

對于每一個(gè)員工來說，數(shù)據(jù)不帶任何情緒，很公正。但這種純數(shù)據(jù)的判斷應(yīng)用在人的管理上還是相對粗放了，它可能會對人員的穩(wěn)定性造成一定影響。

中期重點(diǎn)關(guān)注目標(biāo)

有一種創(chuàng)業(yè)者的觀點(diǎn)認(rèn)為，績效管理可以對公司的經(jīng)營績效帶來“幫助”，希望通過業(yè)績考核來給員工加碼，以獲得更多的銷售額，并以此來作為對員工“去留生殺”的標(biāo)準(zhǔn)。對于一些銷售型公司來說，制定的員工業(yè)績考核往往就是一個(gè)月度的工作成績排名表。

但在陳哲敏看來，這樣的考核機(jī)制是一把雙刃劍。對于公司來說，也許這是一個(gè)階段中提升公司銷售額的有效管理方式，但績效考核并不應(yīng)該只關(guān)注其結(jié)果，作為公司的管理層，應(yīng)該更多地關(guān)注績效考核管理的目標(biāo)與過程。

他的員工一度對績效考核有誤解，以為績效管理就是對員工進(jìn)行長期考試，就是為了扣錢。但通過一段時(shí)間的制度執(zhí)行，他們也體會到，績效考核能更加清晰透明地反映大家的工作效果，好的部分堅(jiān)持下去，沒做好的地方也能及時(shí)發(fā)現(xiàn)，及時(shí)改進(jìn)。

陳哲敏一直堅(jiān)持，所有的員工考核機(jī)制是用來激勵(lì)人、留住人、發(fā)獎(jiǎng)金的，而不是去刺激人、淘汰人、扣獎(jiǎng)金的。外包呼叫中心整個(gè)行業(yè)的人員流失率大致是30%，而聯(lián)合麥通的公司員工年流失率是17%。員工的在職年限平均為3年。

培養(yǎng)一個(gè)合格的客服人員花成本很高，僅一個(gè)初級項(xiàng)目的接線員的培訓(xùn)成本就需要花費(fèi)3000至4000元，中、高級項(xiàng)目所需要的花費(fèi)更多。撇開培訓(xùn)費(fèi)用不談，這些員工從入職到正式上崗中間所需要的培訓(xùn)時(shí)間也不短：中級項(xiàng)目的人員培養(yǎng)需要大半年，有些專業(yè)的項(xiàng)目如金融、化工、機(jī)械等則需要接近一年的時(shí)間。所以，在花費(fèi)了這么高的人力資源成本之后，陳哲敏希望“每個(gè)員工都可以完成考核，拿到全額獎(jiǎng)金，這才說明我們的效率在不斷提高”。

在進(jìn)行績效管理的同時(shí)，公司的管理成本也略有提高，因此提高了公司運(yùn)營的效率，銷售收入會有更大的增長。而且因?yàn)榄h(huán)境更公平了，公司給予員工的幫助更及時(shí)了，整個(gè)公司的人員流失率相對還能下降1至3個(gè)百分點(diǎn)，節(jié)約了成本。

成熟期重視細(xì)分

聯(lián)合麥通目前已經(jīng)是一家成熟公司了，也擁有了分布在不同行業(yè)的高端客戶和大客戶，這意味著陳哲敏需要從創(chuàng)業(yè)初期粗放型的整體團(tuán)隊(duì)管理，轉(zhuǎn)為針對服務(wù)不同客戶的不同規(guī)模團(tuán)隊(duì)，進(jìn)行細(xì)分管理。相應(yīng)地，管理層的績效評估也有轉(zhuǎn)變，由初期按部門劃分，只看任務(wù)與是否完成式的評估方式，改為將部門工作目標(biāo)、預(yù)判、完成過程與結(jié)果一起納入績效考核的方式。另外，管理層的績效評估也比普通員工的周期更短，“這有利于及時(shí)糾偏。”

陳哲敏與他的管理團(tuán)隊(duì)設(shè)計(jì)了一套完整的通用考核機(jī)制，考核內(nèi)容包括員工在正常工作時(shí)間內(nèi)各項(xiàng)工作的產(chǎn)出率、工作品質(zhì)、工作規(guī)范執(zhí)行情況等，這些都作為整個(gè)公司員工績效考核管理的基礎(chǔ)。

然后參照了科學(xué)管理之父泰羅（Frederick Winslow Taylor）的標(biāo)準(zhǔn)化管理理論，陳哲敏再進(jìn)行細(xì)分。他根據(jù)公司不同的發(fā)展階段，把專業(yè)外包呼叫中心項(xiàng)目的服務(wù)工序與時(shí)間不斷細(xì)化以方便對應(yīng)，同時(shí)還細(xì)化績效管理項(xiàng)，便于管理層在各個(gè)小環(huán)節(jié)中發(fā)現(xiàn)、改進(jìn)問題。另外，他還會根據(jù)不同項(xiàng)目的不同特點(diǎn)去為團(tuán)隊(duì)制定各自的要求。比如金融類項(xiàng)目需要“嚴(yán)謹(jǐn)”，化妝品類項(xiàng)目需要“親切”，食品類產(chǎn)品要求“關(guān)心周到”，訂購類產(chǎn)品則必須“及時(shí)快速”等。

例如，一個(gè)金融行業(yè)項(xiàng)目的客服團(tuán)隊(duì)中，每個(gè)客服人員每天的正常電話外撥量應(yīng)該在80至100個(gè)，勤奮的員工的外撥量平均是120個(gè)。外撥量就是這個(gè)團(tuán)隊(duì)員工績效考核的一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，除此之外還有質(zhì)檢分和滿意度調(diào)查。質(zhì)檢分是指，公司會安排一批資深員工專門抽樣這些客服人員的電話錄音，按照相應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)（如接電話的時(shí)間長短、回答的語速、語氣等）來評分，而滿意度是從客戶的在接電話后的回饋來評定。外撥量、質(zhì)檢分和滿意度調(diào)查三個(gè)排名綜合后才是員工每個(gè)月最終的績效結(jié)果。

第5篇：普通員工工作目標(biāo)范文

[關(guān)鍵詞]內(nèi)部控制 內(nèi)部控制制度 內(nèi)部制度建設(shè)

隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展,會計(jì)工作滲透到經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的各個(gè)領(lǐng)域,會計(jì)信息也越來越成為政府管理部門、投資者、債權(quán)人以及社會公眾進(jìn)行宏觀調(diào)控、改善經(jīng)濟(jì)管理、評價(jià)財(cái)務(wù)狀況,防范經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)、作出投資決策的重要依據(jù)。但是,在現(xiàn)實(shí)生活中,由于法制觀念的淡薄和監(jiān)督機(jī)制的不健全,一些企業(yè)通過賬外設(shè)賬、會計(jì)信息假造等違法的會計(jì)行為:偷逃國家稅收,轉(zhuǎn)移國家資產(chǎn)、欺騙投資者和社會公眾,以達(dá)到種種非法目的。這些問題,不僅影響了會計(jì)職能的發(fā)揮,而且也嚴(yán)重危害了社會經(jīng)濟(jì)秩序。針對當(dāng)前一些企業(yè)內(nèi)部管理松散,內(nèi)部控制薄弱,會計(jì)信息失真的問題,新修訂的《會計(jì)法》的第二十七條中規(guī)定,各企業(yè)必須建立健全內(nèi)部會計(jì)監(jiān)督制度,而實(shí)施內(nèi)部會計(jì)監(jiān)督的關(guān)鍵就是建立健全內(nèi)部控制制度。

一、當(dāng)前中小企業(yè)內(nèi)部控制方面存在的問題

1.企業(yè)內(nèi)部控制制度的不健全

現(xiàn)在很多的企業(yè)內(nèi)部控制制度都不夠全面,沒有覆蓋企業(yè)所有的部門和人員,沒有滲透到企業(yè)的各個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域和各個(gè)操作環(huán)節(jié),從而使企業(yè)的會計(jì)工作秩序混亂、核算不實(shí)而造成會計(jì)信息失真現(xiàn)象極為嚴(yán)重。如不少企業(yè)常規(guī)票據(jù)分管制度、重要空白憑證保管使用制度、會計(jì)人員分工中的“內(nèi)部牽制”原則均沒有建立,甚至一些小企業(yè)沒有正規(guī)的財(cái)會部門,會計(jì)、出納、審核等事項(xiàng)由一個(gè)人包辦。原始憑證的取得或填制本身就不合法,并以此為依據(jù)編制的記賬憑證、登記的賬簿、出具的會計(jì)報(bào)表及一系列的會計(jì)分析等也就毫無意義。有一些企業(yè)人為地捏造會計(jì)數(shù)據(jù),設(shè)置“小金庫”,亂攤成本,隱瞞收入,虛報(bào)利潤,惡意逃避稅收等。所有這些,都與企業(yè)內(nèi)部控制制度不健全有密切的關(guān)系。

2.企業(yè)內(nèi)部缺乏有效的監(jiān)督機(jī)制

為了加強(qiáng)監(jiān)督,我國已形成了包括政府監(jiān)督和社會監(jiān)督在內(nèi)的企業(yè)外部監(jiān)督體系。但如此龐大的監(jiān)督體系對中小企業(yè)的監(jiān)督效果卻不盡如人意。有的企業(yè)雖然有內(nèi)部審計(jì),卻不能充分發(fā)揮其職能。一些企業(yè)的業(yè)務(wù)經(jīng)辦人員、財(cái)會人員甚至領(lǐng)導(dǎo)干部利用監(jiān)督不力的漏洞,大量收受賄賂,大肆侵吞公款,利用虛假發(fā)票非法占有企業(yè)資金等。

3.企業(yè)內(nèi)控制度的行為主體素質(zhì)較低、企業(yè)內(nèi)部審計(jì)職能弱化

近年來,中小企業(yè)財(cái)會人員的思想教育、業(yè)務(wù)培訓(xùn)跟不上,一些根本不具備從業(yè)資格的人員混進(jìn)財(cái)會隊(duì)伍,思想素質(zhì)差,業(yè)務(wù)一知半解,連正常的會計(jì)業(yè)務(wù)都處理不好,更談不上內(nèi)部控制制度的運(yùn)用。有一些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對會計(jì)制度、會計(jì)準(zhǔn)則一竅不通,卻目無法規(guī),獨(dú)斷專行.據(jù)調(diào)查,為數(shù)不少的中小企業(yè)沒有設(shè)置內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu),即使具有內(nèi)審機(jī)構(gòu)的企業(yè),其職能也已嚴(yán)重弱化,不能正確評價(jià)財(cái)務(wù)會計(jì)信息及各個(gè)管理部門的績效。于是,各個(gè)管理部門更加有恃無恐,趁機(jī)鉆了內(nèi)部控制的空子。

二、完善中小企業(yè)內(nèi)部控制制度的幾點(diǎn)建議

1.明確規(guī)定處理各種經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的職責(zé)分工和程序方法

企業(yè)要健全和強(qiáng)化內(nèi)部組織機(jī)構(gòu),它是企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)進(jìn)行計(jì)劃、指揮和控制的組織基礎(chǔ),其核心問題是合理的職責(zé)分工。在一般情況下,處理每項(xiàng)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的全過程,或者在全過程的某幾個(gè)重要環(huán)節(jié)都規(guī)定要由兩個(gè)部門或兩個(gè)以上部門、兩名或兩名以上工作人員分工負(fù)責(zé),起到相互控制的作用。如匯出一筆采購貨款,規(guī)定要由采購經(jīng)辦人填寫請款單,供應(yīng)計(jì)劃員(或供應(yīng)部門負(fù)責(zé)人)審查請款數(shù)額、內(nèi)容及收款單位是否符合合同和計(jì)劃,會計(jì)員審核請款單的內(nèi)容并核對采購預(yù)算后,編制付款憑證,最后由出納員憑手續(xù)完整的付款憑證辦理匯款結(jié)算(出納員開出匯款結(jié)算憑證,還要通過會計(jì)員審核),前后須經(jīng)四人分工負(fù)責(zé)處理。而采購匯款的報(bào)帳業(yè)務(wù),則規(guī)定要經(jīng)過采購經(jīng)辦人填寫報(bào)帳單,貨物提運(yùn)人員提貨,倉庫保管員驗(yàn)收數(shù)量,檢查員驗(yàn)收質(zhì)量,以及會計(jì)員審核發(fā)票、帳單及驗(yàn)收憑證后才能編制轉(zhuǎn)帳憑證報(bào)銷。

2.明確資產(chǎn)記錄與保管的分工

規(guī)定管錢、管物、管帳人員的相互制約關(guān)系,旨在保護(hù)資產(chǎn)的安全完整。如出納員不得兼管稽核、會計(jì)檔案保管和收入、費(fèi)用、債權(quán)債務(wù)帳目的登記工作;銀行票據(jù)的簽發(fā)印鑒,必須有兩人分別掌管;向銀行提取較大數(shù)額現(xiàn)金時(shí),必須由兩人以上對領(lǐng)款、點(diǎn)驗(yàn)安全入庫的全過程共同負(fù)責(zé);倉庫材料明細(xì)帳要設(shè)專人稽核或另設(shè)記帳員記帳;管錢、管物、管帳人員因故離開工作崗位或調(diào)動(dòng)工作時(shí),規(guī)定要由主管領(lǐng)導(dǎo)指定專人或接替,并監(jiān)督辦理必要的交接手續(xù)或正式移交清單。另外,現(xiàn)金收付的復(fù)核制,物資收發(fā)的復(fù)秤制、復(fù)點(diǎn)制等,也都是防錯(cuò)防弊的內(nèi)部控制制度。

3.明確企業(yè)財(cái)產(chǎn)清查盤點(diǎn)制度

為了保證財(cái)產(chǎn)物資的安全和完整,除規(guī)定物資保管員對每項(xiàng)物資進(jìn)行收付后,都要實(shí)行永續(xù)盤存辦法核對庫存帳實(shí)外,還要規(guī)定財(cái)產(chǎn)物資的局部清查和全面清查制度,以保證帳卡物相符或及時(shí)處理發(fā)生的差錯(cuò)。例如現(xiàn)金出納員除規(guī)定每日下班前要結(jié)帳清點(diǎn)庫存現(xiàn)金,遇有差錯(cuò)要及時(shí)報(bào)告外,會計(jì)主管人員還有經(jīng)常檢查出納員工作,定期或不定期檢查庫存現(xiàn)金及金庫管理情況的責(zé)任。

4.建立健全的內(nèi)部控制體系

(1)建立組織規(guī)劃控制機(jī)制。某些相互關(guān)聯(lián)的職務(wù)不能集中于一個(gè)人身上,各組織機(jī)構(gòu)的職責(zé)權(quán)限必須得到授權(quán),并保證在授權(quán)范圍內(nèi)的職權(quán)不受外界干預(yù),每類經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)在運(yùn)行中必須經(jīng)過不同的部門并保證在有關(guān)部門間進(jìn)行相互檢查。在對每項(xiàng)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的檢查中,檢查者不應(yīng)從屬于被檢查者,以保證被檢查出的問題得以迅速解決。

(2)建立授權(quán)批準(zhǔn)制度。應(yīng)該對企業(yè)內(nèi)部部門或職員處理經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的權(quán)限加以控制。單位內(nèi)部某個(gè)職員在處理經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)時(shí),必須經(jīng)過授權(quán)批準(zhǔn),否則就不能進(jìn)行。

(3)實(shí)行預(yù)算控制。企業(yè)編制的預(yù)算必須體現(xiàn)其經(jīng)營管理目標(biāo),并明確責(zé)權(quán)。預(yù)算在執(zhí)行中應(yīng)當(dāng)允許經(jīng)過授權(quán)批準(zhǔn)對預(yù)算進(jìn)行調(diào)整,以使預(yù)算更加切合實(shí)際,應(yīng)當(dāng)及時(shí)或定期反饋預(yù)算執(zhí)行情況。

(4)實(shí)行實(shí)物控制。一是應(yīng)嚴(yán)格控制對實(shí)物資產(chǎn)的接觸,如限制接近現(xiàn)金、存貨等,以減少資產(chǎn)的損失;二是定期進(jìn)行財(cái)產(chǎn)清查,做到賬實(shí)相符。中小企業(yè)可以安排專門的部門和人員來實(shí)施內(nèi)控監(jiān)督和評價(jià),提出建議,督促各個(gè)內(nèi)控環(huán)節(jié)不斷改進(jìn)控制,增強(qiáng)規(guī)范內(nèi)控制度與有效執(zhí)行制度的自覺性,使企業(yè)干部職工積極參與到內(nèi)部控制的體系中去。

(5)實(shí)行績效考評制度。為了實(shí)現(xiàn)既定的工作目標(biāo),應(yīng)實(shí)施有效的激勵(lì)、獎(jiǎng)懲機(jī)制,激勵(lì)全體員工參與企業(yè)管理和控制,以充分發(fā)揮各自的主觀能動(dòng)性。各部門通過定期舉行績效考評會議,作為對其工作目標(biāo)完成情況的事后控制,不僅可以總結(jié)一定時(shí)期的工作成果,同時(shí)也是發(fā)現(xiàn)問題、改進(jìn)工作的過程。通過績效考評,配合一些必要的獎(jiǎng)懲措施,將部門的工作目標(biāo)與個(gè)人工作目標(biāo)緊密地聯(lián)系在一起,部門的工作目標(biāo)也將通過個(gè)人工作目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而達(dá)到。

5.完善企業(yè)的內(nèi)部控制環(huán)境

控制環(huán)境要素很多,有價(jià)值觀、組織結(jié)構(gòu)、控制目標(biāo)、員工能力、激勵(lì)與誘導(dǎo)機(jī)制、管理哲學(xué)與經(jīng)營風(fēng)格、規(guī)章制度和人事政策等等。這些要素對于企業(yè)來說,不是短時(shí)間內(nèi)就能改變或形成的。要改善企業(yè)內(nèi)部控制環(huán)境,首先要做好如下幾項(xiàng)工作。

(1)要有明確的內(nèi)部控制主體和控制目標(biāo)?？刂浦黧w解決了由誰進(jìn)行內(nèi)部控制的問題,而控制目標(biāo)則解決了為什么要進(jìn)行控制的問題?？茖W(xué)的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)在企業(yè)內(nèi)部應(yīng)包含四個(gè)層次的經(jīng)濟(jì)主體,相應(yīng)地,企業(yè)內(nèi)部也有四種控制主體,即股東、經(jīng)營者、管理者和普通員工。而這四種控制主體都有各自的控制目標(biāo),股東的目標(biāo)是財(cái)富最大化,經(jīng)營者的目標(biāo)是不斷增加經(jīng)營效益;管理者的目標(biāo)是完成責(zé)任目標(biāo)、獲得業(yè)務(wù)運(yùn)行的真實(shí)報(bào)告;普通員工的目標(biāo)是遵從企業(yè)的內(nèi)部規(guī)章制度,不斷提高企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營效率。

(2)要有先進(jìn)的管理控制方法和高素質(zhì)的管理人才。管理控制方法作為管理當(dāng)局對其他人的授權(quán)使用情況直接控制和整個(gè)公司活動(dòng)實(shí)行監(jiān)督的一種方法,包括很多內(nèi)容:如制定企業(yè)各項(xiàng)管理制度、編制各項(xiàng)計(jì)劃、業(yè)績與計(jì)劃考評、調(diào)查與糾正偏離期望值的差異等。要具有先進(jìn)管理控制方法,還需輔以積極的人事政策,要能培養(yǎng)和引進(jìn)一批具有高素質(zhì)、掌握先進(jìn)的管理方法的人才隊(duì)伍,來改善企業(yè)的經(jīng)營管理觀念、方式和風(fēng)格,培養(yǎng)全體員工良好的道德觀、價(jià)值觀和全員控制意識,從而形成一個(gè)特定的企業(yè)文化氛圍。

參考文獻(xiàn):

[1]李玉環(huán).我國企業(yè)內(nèi)部控制制度建設(shè)的重大舉措―《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》解讀.會計(jì)之友上,2008,(8).

[2]佟成生,梁力.現(xiàn)代企業(yè)內(nèi)部控制環(huán)境的優(yōu)化 [J].上海會計(jì), 2003,(06).

第6篇：普通員工工作目標(biāo)范文

上周五下午我看了兩位就要通過轉(zhuǎn)正的PLC工作部員工的工作報(bào)告，觸動(dòng)了我寫下今天的這份文稿，其中小楊寫道：“在這幾個(gè)月里，無論是工作還是生活上，……，因?yàn)閷ぷ髂繕?biāo)的不明確，所以在工作上存在一些失誤，因?yàn)楣ぷ鞣止さ牟幻鞔_，所以對工作很迷茫，不知道究竟做什么，加上工作比較辛苦，所以工作態(tài)度不太認(rèn)真，缺少了開始的那種責(zé)任感?！蔽矣X得這段話跟我有一段時(shí)間的感覺出奇的相似，所以如果我不想碌碌無為的混下去，想要做出點(diǎn)成績來，我就必須好好計(jì)劃一下。同時(shí)也是想做一些工作，以此來盡量避免今年4月份新員工到公司以后還會出現(xiàn)同類問題。

通過跟您的多次詳談和我自己長時(shí)間的思考，同時(shí)也為了能夠更好的發(fā)揮我個(gè)人的興趣、愛好、特長，我想初步做出以下的一些2009年個(gè)人工作計(jì)劃和職責(zé)定位。

總的來講，工作崗位還是定在總經(jīng)理工作部，同時(shí)工作方向可以包含以下幾個(gè)方面，同時(shí)也是我2009年的工作目標(biāo)：

1、人力資源：主要是員工招聘、培訓(xùn)，以及企業(yè)文化建設(shè)方面的部分工作，同時(shí)也可以兼顧一些別的相關(guān)工作。

2、行政管理：在這方面我有很多東西要學(xué)習(xí)，這也是我選擇做行政工作的原因之一，我會先從行政管理的理論上學(xué)習(xí)，明確行政管理的工作范圍、目標(biāo)、職責(zé)等等，然后再跟您學(xué)習(xí)、請教。

3、行業(yè)研究： 這是我這些天工作經(jīng)驗(yàn)的體會，公司既然要做大作強(qiáng)，沒有前瞻性的中、下層管理和業(yè)務(wù)干部根本就不可能將公司的大廈支撐起來，這也就是老總們整天忙活不行了的原因。很多的信息都集中在了高層，也就是說公司高級管理層和下級員工缺乏良好的溝通，普通員工的視角太狹窄，沒有良好的全局觀，必然影響個(gè)人的成長，集聚起來就將影響公司的成長。目前，我看電信、聯(lián)通、網(wǎng)通、移動(dòng)等大型電信運(yùn)營商都已經(jīng)深刻的意識到這個(gè)問題，但不是一朝一夕就可以的，所以我想在我得工作中加入行業(yè)研究這一項(xiàng)，定期提交報(bào)告，可能剛開始，甚至1、2年很多東西都不是自己的觀點(diǎn)，但是我相信經(jīng)過1、2年的看、寫，每周就算拿出2片稿子，一年下來也有100多，對于個(gè)人成長肯定有幫助。從公司的角度來講，我的這些東西不是針對公司領(lǐng)導(dǎo)的，而是作為中下級員工學(xué)習(xí)，瀏覽的，同時(shí)也是給社會公眾看得，這需要一個(gè)網(wǎng)頁，可以豐富公司的網(wǎng)站內(nèi)容和層次，也是企業(yè)文化的一部分。

4、建立自己的網(wǎng)頁，可以是總經(jīng)理工作部的工作網(wǎng)站，也可以是我的個(gè)人網(wǎng)站，這是受您上次跟我講的做策劃的啟示，這項(xiàng)工作將跟任務(wù)3聯(lián)系在一起。目前存在的問題是抽出時(shí)間來學(xué)習(xí)網(wǎng)頁設(shè)計(jì)和制作，具體操作我將做好工作計(jì)劃書。

5、建立一個(gè)公司的書庫。這一點(diǎn)我問過小羅，公司的藏書實(shí)在是太少了，想要學(xué)點(diǎn)東西都沒有資料，每年公司都有?？钣糜谫I書，但是使用不到位，關(guān)鍵是沒有周詳?shù)挠?jì)劃和專人督促，所以我想在明年新人入司之前建立一個(gè)較目前更好一些的書庫，包括管理類當(dāng)然主要是技術(shù)類的，象我們要學(xué)的書籍就可以包括office2000 系列，網(wǎng)頁制作三劍客等等?；I建方式我建議我們可以采取兩種渠道，一種是公司出錢；另外一種是號召全公司員工捐書，我想我們公司大部分員工都是名牌大學(xué)畢業(yè)，本科以上，手頭沒人肯定都會有很多藏書，有相當(dāng)一部分其實(shí)作為個(gè)人都不會再看的了，比如以前的教科書等等，但是作為別人可能就剛好需要，因?yàn)闆]看過，同理，每人都捐一點(diǎn)，自然就多起來了。這里不光是節(jié)約錢的事，同時(shí)也是培養(yǎng)員工想公司所想，急公司所急，以實(shí)際行動(dòng)回報(bào)公司的機(jī)會，這個(gè)活動(dòng)一開展，也可以成為今年企業(yè)文化的一部分。當(dāng)然相應(yīng)的還有獎(jiǎng)勵(lì)政策，這又跟員工考評聯(lián)系起來了。這些東西都應(yīng)該上網(wǎng)的。

以上，都是我的一些想法，可能有相對的片面性，甚至無法實(shí)現(xiàn)，但是我僅僅想為自己定下一些目標(biāo)，讓工作更有勁頭，否則就松懈下來了。

第7篇：普通員工工作目標(biāo)范文

 

1.全員成本管理的內(nèi)涵

 

全員成本目標(biāo)管理是指公司全體管理人員、工程技術(shù)人中和普通員工樹立成本意識、參與成本控制;是以目標(biāo)管理為導(dǎo)向，對企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)進(jìn)行全過程全方位優(yōu)化與控制的成本管理體系。成本管理是企業(yè)管理的一個(gè)重要組成部分，它要求系統(tǒng)而全面、科學(xué)和合理，它對于促進(jìn)增產(chǎn)節(jié)支、加強(qiáng)經(jīng)濟(jì)核算，改進(jìn)企業(yè)管理，提高企業(yè)整體管理水平具有重大意義。成本管理其基本要義就是將員工的崗位與企業(yè)成本目標(biāo)執(zhí)行結(jié)合起來，通過對成本目標(biāo)的細(xì)分，使全體員工參與到成本管理的工作中來，從而達(dá)到企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)全面管理的目的，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。全員成本目標(biāo)管理與傳統(tǒng)的成本管理方式相比具有更多的優(yōu)點(diǎn)。全員成本管理更注重目標(biāo)的分解和全體人員的參與，看重目標(biāo)的執(zhí)行情況，強(qiáng)調(diào)結(jié)果對成本管理的重要性。另外，全員成本管理重視全員參與，并注重對過程的控制和對結(jié)果的考核，能夠提高員工參與全員成本管理的積極性。

 

2.全員成本管理的意義

 

成本控制已經(jīng)是當(dāng)今市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的必然趨勢，成本控制水平的高低也直接影響著公司的市場競爭力。在收入水平不變的情況下，降低企業(yè)的成本可以使企業(yè)的利潤增加，為企業(yè)帶來額外的經(jīng)濟(jì)效益。在收入增加的情況下，降低成本可以使企業(yè)利潤增長空間釋放的更大。而在企業(yè)收入下降的情況下，降低成本可以緩解企業(yè)利潤降低對企業(yè)帶來的不利影響。有效的成本控制決定著企業(yè)的盈利能力，因?yàn)閺?qiáng)化成本管理意識，開展全員成本管理工作是企業(yè)管理工作中的重點(diǎn)。另外，全員成本管理是企業(yè)快速發(fā)展的基礎(chǔ)。只有企業(yè)把成本控制在同業(yè)的先進(jìn)水平上，才能夠擁有迅速發(fā)展的經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)。

 

二、全員成本管理工作的三個(gè)重點(diǎn)問題

 

1.如何建立完善的全員成本管理工作制度

 

企業(yè)開展全員成本管理工作，必須要以與之相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)和管理制度體系。所以完善全員成本管理制度才能保障全員成本管理工作的順利實(shí)施。全員成本管理需要以各成本責(zé)任單位為中心來開展。各責(zé)任中心應(yīng)該分別委任負(fù)責(zé)人對成本管理工作進(jìn)行監(jiān)督控制和評價(jià)考核。各責(zé)任單位在執(zhí)行企業(yè)全員成本管理工作的目標(biāo)時(shí)應(yīng)該積極配合，責(zé)任單位間相互協(xié)調(diào)來完成任務(wù)。企業(yè)的財(cái)務(wù)部門則是主要負(fù)責(zé)一些日常的成本管理協(xié)調(diào)工作，及時(shí)收集各成本單位的成本執(zhí)行數(shù)據(jù)。另外，企業(yè)還應(yīng)該完善相應(yīng)的指標(biāo)體系和考核制度。這些制度和指標(biāo)應(yīng)該和企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng)，并且兼顧科學(xué)性和合理性，能夠調(diào)動(dòng)全體員工參與的積極性，達(dá)到提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的最終目標(biāo)。

 

2.如何嚴(yán)格落實(shí)全員成本管理工作制度

 

全員成本管理工作重點(diǎn)還是在人的因素，就算企業(yè)制定了完善的全員成本管理工作制度，如果嚴(yán)格落實(shí)也是一大問題。傳統(tǒng)的成本管理工作并不涉及全員參加，很多普通員工的觀念意識還沒有得到及時(shí)的轉(zhuǎn)換，甚至很多企業(yè)的管理人員對全員成本管理工作的理解也還不夠透徹。因此，要想深入貫徹執(zhí)行全員成本管理工作首先要在企業(yè)內(nèi)普及全員成本知識，加強(qiáng)員工對全員成本管理工作的理解，得到員工的支持。另外，許多企業(yè)在開展全員成本管理工作中遇到許多固有的阻力，主要是由于企業(yè)的內(nèi)部控制不健全、崗位設(shè)立不科學(xué)。導(dǎo)致企業(yè)在開展全員成本管理工作的時(shí)候，難以分解和細(xì)化成本目標(biāo)，由于內(nèi)部控制的管理不嚴(yán)密，也導(dǎo)致對于企業(yè)全員成本工作開展的執(zhí)行情況難以進(jìn)行控制和考核。這些都是企業(yè)在落實(shí)全員成本管理工作制度時(shí)需要考慮的因素。

 

3.如何對全員成本管理工作的執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)督和考核

 

全員成本管理工作注重人的因素，而人員的管理工作也是企業(yè)管理的重點(diǎn)和難點(diǎn)。要想持續(xù)調(diào)動(dòng)企業(yè)全體員工對全員成本管理工作開展的積極性，企業(yè)必須制定完善的監(jiān)督考核機(jī)制，使企業(yè)員工的工作成績和薪酬掛鉤，同時(shí)對于企業(yè)人員舞弊等重大錯(cuò)誤也應(yīng)該有相應(yīng)的懲罰措施，堅(jiān)決杜絕企業(yè)內(nèi)部人員管理混亂的現(xiàn)象，造成企業(yè)資源不必要的浪費(fèi)。監(jiān)督的目的就是為了讓全體員工能夠更好地按照企業(yè)既定的方法執(zhí)行任務(wù)，努力完成前期制定的成本目標(biāo)?？己藙t是為了通過科學(xué)的方法找出成本管理工作完成差異的原因，以便企業(yè)及時(shí)找出對策，持續(xù)改進(jìn)。監(jiān)督和考核行之有效的前提是監(jiān)督目的明確，考核標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一，力求做到公平、公正、公開。而監(jiān)督考核工作的基礎(chǔ)則是企業(yè)內(nèi)部上下層級之間的交流與溝通。企業(yè)內(nèi)部信息傳達(dá)的及時(shí)和有效也會提高企業(yè)其他管理方面的效率。

 

三、全員成本管理工作的方向

 

1.完善分層級的管理體系，強(qiáng)化全員成本管理意識

 

全員成本管理工作是以人為中心進(jìn)行的一項(xiàng)管理工作，所以在開展全員成本管理工作之前應(yīng)該確保全體員工對全員成本管理工作有一個(gè)正確清晰的認(rèn)識，使員工從傳統(tǒng)的成本管理觀念轉(zhuǎn)換到以目標(biāo)成本為導(dǎo)向的全員成本管理。企業(yè)應(yīng)該加強(qiáng)全員成本管理工作的宣傳力度，使員工具有較強(qiáng)的成本意識和市場觀念。充分利用員工會議、工作報(bào)告和標(biāo)語等形式向企業(yè)員工進(jìn)行宣傳，使企業(yè)各成本責(zé)任單位的員工都要了解企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，以及自身的責(zé)任，都要重視全員成本管理的重要性。同時(shí)，企業(yè)的成本控制管理工作不是少數(shù)人、少數(shù)部門的事，而是整個(gè)公司全體上下應(yīng)該一致關(guān)注和執(zhí)行的，所以需要一個(gè)完善的管理和控制體系，這就要求企業(yè)根據(jù)全員成本管理的需要完善分層級的管理體系，明確各個(gè)部門各個(gè)責(zé)任單位在全員成本管理工作中的角色和任務(wù)。這樣企業(yè)一旦制定好目標(biāo)成本，就能夠及時(shí)地將目標(biāo)分解細(xì)化下達(dá)到各個(gè)部門，各個(gè)部門再細(xì)化落實(shí)到具體的每個(gè)員工，提高成本管理工作的效率，減少不必要的資源浪費(fèi)和人力空閑。

 

2.強(qiáng)化企業(yè)內(nèi)部控制，健全全員成本管理的指標(biāo)體系

 

要確保全員成本管理工作高效的開展，一定要強(qiáng)化企業(yè)的內(nèi)部控制做到運(yùn)行制度責(zé)任到位、方案細(xì)則優(yōu)化到位和責(zé)任機(jī)構(gòu)監(jiān)督到位這三項(xiàng)基本工作。加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部控制，應(yīng)該以提高公司價(jià)值為導(dǎo)向，形成適合企業(yè)自身發(fā)展戰(zhàn)略的全員成本管理模式，增強(qiáng)企業(yè)的競爭力，在市場競爭中立于不敗之地。另外，企業(yè)在實(shí)行全員成本管理工作的時(shí)候，應(yīng)該將成本管理目標(biāo)進(jìn)行細(xì)化分解，以具體的指標(biāo)分配給具體的責(zé)任單位，并在成本的實(shí)現(xiàn)過程中進(jìn)行嚴(yán)格的監(jiān)督和控制。同時(shí)，應(yīng)加強(qiáng)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理工作，使財(cái)務(wù)管理能夠隨時(shí)為企業(yè)全員成本管理工作提供有用的參考數(shù)據(jù)，便于全員成本管理工作的開展。企業(yè)還應(yīng)該建立和完善全員成本管理的指標(biāo)體系，使成本指標(biāo)能夠科學(xué)合理有效的實(shí)施。全員成本管理指標(biāo)體系的建立是全員成本管理的重要環(huán)節(jié)，指標(biāo)的選取一定要科學(xué)合理并且能夠充分衡量控制企業(yè)成本的具體項(xiàng)目。在確定企業(yè)整體的產(chǎn)量、成本和利潤等目標(biāo)后將這些指標(biāo)層層分解落實(shí)到企業(yè)的各個(gè)責(zé)任單位，具體到個(gè)人。在全員成本目標(biāo)的具體實(shí)施過程中，應(yīng)進(jìn)行適當(dāng)?shù)谋O(jiān)督控制，并且需要及時(shí)的評價(jià)和反饋，使全員成本管理的信息能夠在企業(yè)內(nèi)部得到充分的流通。

 

3.完善全員成本管理的考核和激勵(lì)制度

 

科學(xué)合理的考核和激勵(lì)制度能夠完全調(diào)動(dòng)員式參與成本管理工作的積極性，實(shí)現(xiàn)全員成本管理工作持續(xù)有效的開展。如果一項(xiàng)考核獎(jiǎng)勵(lì)辦法不能激發(fā)員工的積極性，那么就需要加大獎(jiǎng)勵(lì)力度，通過對比指標(biāo)等方法對先進(jìn)部門和個(gè)人進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，對偏離成本管理工作目標(biāo)的部門和個(gè)人要進(jìn)行適當(dāng)?shù)膽土P。持續(xù)推進(jìn)企業(yè)員工對成本目標(biāo)的追趕積極性，充分發(fā)揮優(yōu)秀員工的模范帶頭作用?？梢栽谄髽I(yè)內(nèi)部設(shè)立專門的成本管理工作基金，對成本管理工作有突出貢獻(xiàn)和表現(xiàn)良好的員工實(shí)行獎(jiǎng)勵(lì)，以進(jìn)一步調(diào)動(dòng)企業(yè)全體員工加強(qiáng)全員成本管理工作的積極性。企業(yè)要在加強(qiáng)內(nèi)部管理的基礎(chǔ)上，細(xì)化目標(biāo)，做到及時(shí)嚴(yán)密的考核。使企業(yè)內(nèi)部各成本單位形成良性的競爭和合作氛圍，共同實(shí)現(xiàn)企業(yè)全員成本管理的工作目標(biāo)。

 

四、總結(jié)

 

企業(yè)通過持續(xù)不斷的改進(jìn)生產(chǎn)技術(shù)和成本管理的方法，將在競爭中脫穎而出獲得優(yōu)勢，實(shí)施全員成本管理是提升企業(yè)競爭力的有效管理方法。不斷加強(qiáng)企業(yè)全員成本的管理工作，提高全體員工全員成本管理的積極性，完善全員成本工作的管理體系和指標(biāo)體系，健全企業(yè)成本管理的考核和激勵(lì)制度是提高企業(yè)利潤的有效手段，是增加企業(yè)價(jià)值的重要因素。全員成本管理工作的效果非一日可見，需要企業(yè)逐步形成全員成本管理的文化，持續(xù)加強(qiáng)落實(shí)全員成本的管理工作，才能真正做到全員參與、目標(biāo)明確、管理有效，價(jià)值最大化。

 

參考文獻(xiàn)：

 

[1]陳姝.淺議持續(xù)推進(jìn)全員成本目標(biāo)管理[J].財(cái)經(jīng)界(學(xué)術(shù)版)，2012，(06).

第8篇：普通員工工作目標(biāo)范文

第一條  目的：

為規(guī)范公司員工績效考評與發(fā)展管理，特制定本制度。

第二條  適用范圍

適用于本企業(yè)各部門、各分公司全體員工（包括臨時(shí)工）。

第三條  定義：

績效是員工個(gè)人或團(tuán)隊(duì)的工作表現(xiàn)、直接成績、最終效益的統(tǒng)一。

  績效考評是以工作目標(biāo)為導(dǎo)向，以工作標(biāo)準(zhǔn)為依據(jù)，對員工行為及結(jié)果進(jìn)行測定，并確認(rèn)員工的工作成就的過程。

第四條  考評原則

 公平公正，客觀有效。

第一章  內(nèi)  容

第五條  職責(zé)和權(quán)限

l 各級管理人員：負(fù)責(zé)對直接下屬的考評，參與本部門考評復(fù)核會議；

l 部門總監(jiān)： 負(fù)責(zé)組織召開本部門考評復(fù)核會議，對本部門的考評結(jié)果負(fù)責(zé)；

l 考評小組： 由公司總裁、各部門總監(jiān)、人力資源部經(jīng)理和考評主管組成，人力資源&行政部總監(jiān)擔(dān)任組長。負(fù)責(zé)組織召開考評小組復(fù)核會議，對整個(gè)公司的考評結(jié)果負(fù)責(zé)，并具有最終考評權(quán)；

l 人力資源部：負(fù)責(zé)考評工作的布置、實(shí)施、培訓(xùn)和檢查指導(dǎo)，并擁有本制度的最終解釋權(quán)。

第六條   考評時(shí)間和方式：   

考評方式 考評時(shí)間 適用范圍 內(nèi)容和形式 備注

統(tǒng)一考評 每半年一次（每年7月和12月） 全公司各部門、各分公司所有員工 按照本制度的規(guī)定

月度或季度總結(jié) 每月或每季度一次 總部各部門 形式不限 作為統(tǒng)一考評的依據(jù)

月度考評 每月一次 分公司 形式不限 作為統(tǒng)一考評的依據(jù)，也是分公司績效工資（獎(jiǎng)金）發(fā)放的依據(jù)

注：本制度以下內(nèi)容中提到的考評，都是指統(tǒng)一考評。

第七條   考評內(nèi)容和依據(jù)：

 根據(jù)公司宗旨、價(jià)值觀和原則，公司將從三個(gè)方面考評員工，內(nèi)容和依據(jù)如下：

考評內(nèi)容 占總分比例 說明 考評依據(jù)

工 作 績 效 80％ 公司對員工的考評是以工作結(jié)果為導(dǎo)向，側(cè)重員工的工作績效。  依據(jù)員工“半年度工作目標(biāo)”，據(jù)實(shí)評分

紀(jì) 律 性 10％ 《員工手冊》的規(guī)定和公司的各項(xiàng)規(guī)章制度、工作流程，是基于公司宗旨、價(jià)值觀、原則的員工的行動(dòng)準(zhǔn)則，遵守紀(jì)律是公司對員工的基本要求。 根據(jù)《員工手冊》的規(guī)定和月度總結(jié)/考評的成績，據(jù)實(shí)評分

團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神 10％ 團(tuán)隊(duì)協(xié)作是公司一直倡導(dǎo)的經(jīng)營原則和工作作風(fēng)，團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神是寶供員工的必備條件。  參考內(nèi)部客戶的評價(jià)，據(jù)實(shí)評分

第八條   考評結(jié)果： 

（一） 考評等級：考評結(jié)果分為5個(gè)等級，分別為：

s――總是超過工作目標(biāo)及期望，并有突出貢獻(xiàn)者；

a――經(jīng)常超過工作目標(biāo)及期望；

b――達(dá)到工作目標(biāo)及期望，偶爾能超過目標(biāo)及期望

c――基本達(dá)到工作目標(biāo)及期望，偶爾不能達(dá)到目標(biāo)及期望

d――經(jīng)常不能達(dá)到工作目標(biāo)及期望

（二） 等級分配比率：原則上，在同一部門內(nèi)、同一行政級別中，考評等級的分布都應(yīng)符合以下的比例：

   s級――占同部門、同一行政級別的0～5％

   a級――占同部門、同一行政級別的15～20％

   b級――占同部門、同一行政級別的60～65％

   c級――占同部門、同一行政級別的10～15％

   d級――占同部門、同一行政級別的0～5％

 

（三） 對考評結(jié)果的處理原則：

1、  年度總評

（一年兩次考評的匯總成績）決定員工下一考評年度的績效工資：

  s級――績效工資上升2個(gè)薪級

  a級――績效工資上升1個(gè)薪級

  b級――在公司預(yù)算內(nèi)普調(diào)

  c級――維持原狀

  d級――下浮績效工資1個(gè)薪級，并換崗或辭退（連續(xù)兩年考評為“d”級的員工將被辭退）  

2、  影響年終獎(jiǎng)的金額：年度總評成績是計(jì)發(fā)員工當(dāng)年年終獎(jiǎng)的主要依據(jù)，計(jì)獎(jiǎng)方法另發(fā)。

3、 職務(wù)變動(dòng)的參考：根據(jù)公司人力規(guī)劃和需求狀況，公司將參考員工的績效考評結(jié)果，決定員工職務(wù)的調(diào)配或晉升（考評結(jié)果為s、a、b級的員工才具備職務(wù)晉升的資格）。

4、  制定培訓(xùn)計(jì)劃的參考：針對員工在考評中發(fā)現(xiàn)的不足，為員工設(shè)定有針對性的培訓(xùn)計(jì)劃。

5、  為員工制定和修改職業(yè)發(fā)展計(jì)劃提供參考。

第九條   考評流程：

一、 人力資源部制定考評計(jì)劃：經(jīng)人力資源&行政部總監(jiān)批準(zhǔn)后，人力資源部公布計(jì)劃和下發(fā)有關(guān)表格；

二、 工作總結(jié)：首先由員工填寫工作總結(jié)，再由直接上司對員工上一考評期間的工作給出綜合評價(jià)（見“員工工作總結(jié)和發(fā)展計(jì)劃”的第

一、二項(xiàng)）。

三、 直接上司收集內(nèi)部客戶的反饋意見：

 主管及主管以上員工的考評需要提供3～5位主要內(nèi)部客戶（與被考評員工有密切工作關(guān)系的崗位人員，其中至少有一位必須是被考評員工的直接下屬）的評價(jià)。客戶的名單由員工本人提出，由直接上司最終確定并通過“內(nèi)部客戶評價(jià)反饋征集表” 收集反饋。

四、 考評：分兩步進(jìn)行：

（一） 直接上司考評：直接上司和員工一對

一、面對面直接溝通進(jìn)行，程序如下：

1. 一起回顧員工半年度的工作（工作目標(biāo)和計(jì)劃等的完成情況）；

2. 直接上司就考評表的內(nèi)容逐項(xiàng)考評員工，評定績效等級（這個(gè)等級是建議等級，最終成績要待考評小組復(fù)核后確定）；

3. 員工與直接上司一起制定員工下半年發(fā)展計(jì)劃（見“員工工作總結(jié)和發(fā)展計(jì)劃”的第

三、

四、五項(xiàng)）；

4. 直接上司總結(jié)考評情況，重申對員工的綜合評價(jià)，但不告知考評等級；

5. 如果員工對直接上司的評價(jià)有異議，可以以事實(shí)和數(shù)據(jù)為依據(jù)，向上一層上司陳述異議；上一層上司依據(jù)實(shí)際情況，在比較考評中予以協(xié)調(diào)。

（二） 比較考評（被考評員工不參與）：管理人員召集下屬管理人員，一起對更下一層員工進(jìn)行全面的、多方位的比較評估，平衡各等級分布比例，具體如下：

u 總裁召集部門總監(jiān)考評二級部門經(jīng)理

u 在同一部門內(nèi)，部門總監(jiān)召集二級部門經(jīng)理考評部門主管級人員；

u 在同一部門內(nèi)，部門經(jīng)理召集主管級人員考評普通員工；分公司以此類推。

五、一級部門復(fù)核：

1) 總部考評表統(tǒng)一交給部門總監(jiān)進(jìn)行匯總（填寫“考評成績單”）； 分公司考評表統(tǒng)一交給分公司經(jīng)理進(jìn)行匯總，然后把成績單和s、a、d級員工的考評表一并交給營運(yùn)總監(jiān)；

2） 部門總監(jiān)召集二級部門經(jīng)理/分公司經(jīng)理召開部門復(fù)核會議，審核本部門s、a、d級員工的資格，平衡s、a、d級員工的分布比例。

3） 部門總監(jiān)批準(zhǔn)簽署復(fù)核通過的考評表。

  

六、 考評小組復(fù)核：

1） 一級部門復(fù)核后，有關(guān)考評資料（總部所有考評表、分公司獲得s、d級的員工的考評表、各部門“考評成績單”）統(tǒng)一交到總部人力資源部，總部人力資源部匯總?cè)镜目荚u情況并擬寫考評報(bào)告。

2） 總部人力資源部把考評報(bào)告和獲得s、d級員工的考評表呈交考評小組；

3） 考評小組召開復(fù)核會議，審核獲得s、d級員工的等級資格，平衡等級分布比例；

4） 考評組長批準(zhǔn)簽署復(fù)核通過的考評表。

七、 通知考評結(jié)果：

考評小組把復(fù)核后的“考評成績單”返還給部門總監(jiān)/分公司經(jīng)理保存，由其通過員工的直接上司，把結(jié)果告訴員工。

八、 備案存檔：

總部人力資源部根據(jù)考評小組復(fù)核結(jié)果，修改考評報(bào)告，并把有關(guān)考評資料備案存檔

第十條 考評資料的保存： 

u 員工工作總結(jié)和發(fā)展計(jì)劃：一式三份，分別交由員工本人、直接上司、總部/分公司人力資源部保存。

u 考評表：總部員工的考評表由總部人力資源部存入員工個(gè)人檔案，分公司員工的考評表由分公司人力資源部存入員工個(gè)人檔案。

u 考評成績單：一式兩份，分別由部門總監(jiān)/分公司經(jīng)理、總部人力資源部保存；

第二章  考評表及考評說明

第十一條 考評表 ：（見附件）  

 

第十二條  考評說明

1、 本制度的考評表用于考評員工上一考評期間（半年）的工作表現(xiàn)。

  

2、以下是對考評表內(nèi)容的解釋說明：

序號 內(nèi)容 定義

1 工作目標(biāo) 員工上一考評期間（半年）要實(shí)現(xiàn)的工作指標(biāo)

2 分值等級及說明 將成績按優(yōu)劣進(jìn)行分等，并對每個(gè)等級進(jìn)行解釋

3 上司評分（p） 上司就每個(gè)考評項(xiàng)目給員工的評價(jià)分?jǐn)?shù)；

4 權(quán)數(shù)（i） 上司根據(jù)各考評項(xiàng)目的重要性，給各考評項(xiàng)目賦予的系數(shù)。

5 項(xiàng)目得分 是上司評分和權(quán)數(shù)的乘積

6 備注 說明一些需要補(bǔ)充的內(nèi)容，其中得分為s、a、d級的要列舉至少兩件事例說明

7 總分 是所有項(xiàng)目得分相加得到的總分

第三章   附  件

附件一 ----------------------------------------------------------------  統(tǒng)一考評流程圖一

附件二 ----------------------------------------------------------------  《員工工作總結(jié)與發(fā)展計(jì)劃》

附件三 ----------------------------------------------------------------  《績效考評表》

附件四 ----------------------------------------------------------------  《內(nèi)部客戶評價(jià)反饋征集表》

附件五 ----------------------------------------------------------------  《考評成績單》

附件六 ----------------------------------------------------------------   疑難解答

 

附件一

 統(tǒng)一考評流程圖一

 

  一對

一、面對面

   

  

   

  

   

 

 

 

附件二

  員工工作總結(jié)與發(fā)展計(jì)劃

員工姓名：

   職務(wù)/部門：

 

直接上司姓名：

評價(jià)期間：

 

第9篇：普通員工工作目標(biāo)范文

根據(jù)公司管理目標(biāo)的2003年的工作目標(biāo)，結(jié)合目前工作日志的實(shí)際情況，特對工作日志的相關(guān)要求作如下建議：

一、名稱改進(jìn)：為與工作臺賬相區(qū)別，體現(xiàn)工作日志的實(shí)際內(nèi)容，建議改“工作日志”名為“工作日結(jié)本”或“工作日清本”，這樣更直觀地體現(xiàn)公司的文化。

二、撰寫要求：

總的原則是提升現(xiàn)有工作日志的撰寫標(biāo)準(zhǔn)，使之真正為員工服務(wù)。初步要求如下：

1、 要求把日志與臺賬完全區(qū)別開，兩個(gè)工具作用不同，撰寫要求也不一樣。工作臺賬以記日常工作事務(wù)為主，可以寫成流水賬。工作日志記本日的“結(jié)”，貴精不貴多，不要寫成工作流水賬。

2、 工作日志形式不拘一格，但還是有部分限制因素：

①“日結(jié)”以日期、星期等為題。②周有總結(jié)與計(jì)劃。③周有體會。④月有總結(jié)與計(jì)劃。⑤月有缺點(diǎn)并提出糾正措施或改進(jìn)建議。

3、 要求總結(jié)、計(jì)劃、體會及建議等字樣醒目。

三、評估要求

1、 檢查小組成員：由企管處提名招集三名部門負(fù)責(zé)人及兩名普通員工組成機(jī)動(dòng)性的檢查小組，企管處不參與檢查。各部負(fù)責(zé)人輪流檢查，不得無故推延。

2、 部門負(fù)責(zé)人全檢，員工抽檢：工作日志分成兩個(gè)小組，部門負(fù)責(zé)人組及員工組。部門負(fù)責(zé)人工作日志每月一檢，各部員工每月抽檢兩名。

3、 檢查時(shí)間：每月月初檢查上月工作日志，時(shí)間由企管處根據(jù)情況制定。

4、 檢查方式：分項(xiàng)檢查，檢查小組成員一人負(fù)責(zé)一項(xiàng)內(nèi)容，最后匯總。

四、評估標(biāo)準(zhǔn)：

1、 日志上交時(shí)間（10分）：每月月底17：00時(shí)必須主動(dòng)上交到企管處，遲交扣5分。在檢查小組評估前上交的扣10分。檢查小組開始檢查后才上交的本次日志不予評估，以0分計(jì)；

2、 日期記錄是否齊全（15分）：以每月30日計(jì)，每天0.5分，總計(jì)15分；

3、 格式是否正確（5分）：

①日志是否以“日期、星期”為標(biāo)題（3分）。缺一個(gè)扣0.3分，扣完3分為止。

②總結(jié)、計(jì)劃、體會及建議等相關(guān)字樣是否醒目（2分）。

4、 周總結(jié)與周計(jì)劃（20分）：

①每月四個(gè)“本周總結(jié)”和四個(gè)“下周計(jì)劃”。

②周總結(jié)和周計(jì)劃每個(gè)2.5分。評估標(biāo)準(zhǔn)：條理清楚（1.5分）、本周總結(jié)與上周計(jì)劃內(nèi)容要一致（1分），在此標(biāo)準(zhǔn)上酌情扣減分。

5、 記錄是否與職責(zé)相附（8分）、有無體會（12分）：

①內(nèi)容與職責(zé)相符8分。工作流水賬的扣4分，其他情況酌情扣減。

②有深刻的體會12分。每周至少一個(gè)體會3分，每月四個(gè)體會。

6、 全月有無總結(jié)、計(jì)劃（10分）：

①總結(jié)與計(jì)劃各5分；

②評估標(biāo)準(zhǔn)：條理清楚（3分）、月總結(jié)與上月計(jì)劃內(nèi)容要一致（2分），在此標(biāo)準(zhǔn)上酌情扣減分。

7、 有無發(fā)現(xiàn)工作中缺點(diǎn)并提出改進(jìn)意見（20分）：

①提出四條以上的缺點(diǎn)每個(gè)2.5分；

②四個(gè)缺點(diǎn)都有改進(jìn)意見每個(gè)2.5分。

五、檢查監(jiān)督：

1、 部門負(fù)責(zé)人檢查情況：依檢查結(jié)果評出前一名和后一名，檢查小組討論通過，并于檢查臺賬上簽署意見。

2、 員工抽查情況：抽查結(jié)果與本部門報(bào)來員工工作日志評分結(jié)果相比照。報(bào)來分值與抽查分值明顯不符的，各部必須重新依標(biāo)準(zhǔn)實(shí)施檢查與評估；報(bào)來分值低于抽查分值，以抽查分值為準(zhǔn)。