普通員工工作目標精選(九篇)
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第1篇：普通員工工作目標范文
2003年12月16日，由武漢市燃氣熱力集團有限公司、香港中華煤氣有限公司、廣州市恒榮投資有限公司共同投資新建的合資公司――武漢市天然氣有限公司，舉行了盛大的揭牌儀式。新組建的武漢市天然氣有限公司主要業(yè)務(wù)是：建設(shè)經(jīng)營管道天然氣、其它管道燃氣管網(wǎng)及設(shè)施、銷售管道燃氣具及相關(guān)配套設(shè)備，并提供售后服務(wù)。其員工主要來自武漢市燃氣熱力集團公司下屬的三家分公司（武漢市管道煤氣公司、武漢市煤氣公司和武漢市煤氣工程建設(shè)公司，三家公司以前分別經(jīng)營漢口、武昌、漢陽地區(qū)的管道氣業(yè)務(wù)）。武漢市燃氣熱力集團公司原有的三家分公司企業(yè)文化、管理制度和管理意識各不相同，合資公司實際上是三家分公司和香港中華煤氣有限公司這四個公司的組合體。擺在公司管理層面前的首要課題是如何建立適合合資公司發(fā)展的管理制度，融合形成獨特的企業(yè)文化，使公司健康發(fā)展。經(jīng)過慎重討論，管理層研究決定確立了公司的經(jīng)營理念：為客戶供應(yīng)安全可靠的燃氣，并提供親切、專業(yè)和高效率的服務(wù)，同時致力保護及改善環(huán)境。公司董事長張民基先生更是提出：在未來五年內(nèi)要使武漢市天然氣有限公司成為國內(nèi)燃氣行業(yè)一流的合資企業(yè)。
為了實現(xiàn)這個目標，公司高級管理層將目標管理作為主要的管理方法加以運用，并做了大量的工作。
一、開展員工培訓(xùn)，提高員工自身素質(zhì)，使員工適應(yīng)新的管理模式
公司通過企業(yè)文化的培訓(xùn)，讓廣大員工認知企業(yè)理念，建立團隊觀念，培養(yǎng)員工敬業(yè)精神；通過天然氣的基本性質(zhì)、燃氣輸配基礎(chǔ)常識的培訓(xùn)來增強員工對具體工作崗位的適應(yīng)能力及明白自身的安全責任。公司還經(jīng)常性地安排專業(yè)人員來給員工講課，及時地給員工分析天然氣公司的形勢，描繪前景，用不同的管理模式進行優(yōu)缺點對比，使普通員工和管理層做到相互理解、相互信任；通過組織員工到野外進行外展培訓(xùn)，培養(yǎng)員工的團隊精神。除一般的工作培訓(xùn)外，公司還定期組織中高層管理人員共同探討先進的管理方法，并赴香港中華煤氣有限公司學(xué)習交流，截至2005年底共派出37人次。
二、理清了公司的組織結(jié)構(gòu)，使新的管理模式能夠順利推進
為了保障目標管理的順利推行，公司根據(jù)自身的經(jīng)營模式和理念，確立了基本的管理架構(gòu)：以組別的形式設(shè)立了九個主要管理組：企業(yè)管理組、審核組、經(jīng)營運行組、市場發(fā)展組、客戶服務(wù)組、財務(wù)組、工程建設(shè)及策劃組、人力資源組、風險管理組。通過上述管理構(gòu)架的設(shè)立，建立起了天然氣公司的基本管理和運作模式，使公司向正規(guī)化管理邁出了有力的一步。
三、建立了完整的績效考核體系，保障目標管理落到實處
企業(yè)發(fā)展取決于目標明確。管理目標(Management By Objective，簡稱MBO)是企業(yè)發(fā)展規(guī)劃中提出的企業(yè)目標和愿景。這些目標要按照時間區(qū)間分解成若干階段目標，按照企業(yè)層次分解到各個部門，形成部門目標。一般來說主要目標屈指可數(shù)（如董事會確定的每年的工作目標，安委會定下的安全目標等），一旦明確后，企業(yè)其他不同領(lǐng)域的目標就易于制定了，一個發(fā)展中的企業(yè)要盡可能滿足不同方面的需求，這些需求和管理層、員工、股東和客戶相聯(lián)系。MBO是共同制定的，公司在每年年初已經(jīng)要求各部門負責人提出各自適合的工作目標上報給高層管理者，高層管理者審批后下發(fā)給各部門，只有企業(yè)內(nèi)員工都清楚各自的目標后，才可以協(xié)調(diào)所有的活動，并保證最終的實施效果。
與此同時，公司對員工建立了完善的個人考核網(wǎng)絡(luò)，公司從建立之初就制定了《武漢市天然氣有限公司員工考核規(guī)定》，至今此規(guī)定已經(jīng)持續(xù)更新了3版，形成了“普通員工――直接主管――組別主管――部門主管――分管副總經(jīng)理――總經(jīng)理”一套完整的考核體系。管理人員在目標實施過程結(jié)束后，將所取得的工作成果與原先確定的目標進行比較，從而對目標的實現(xiàn)情況和組織成員的工作狀況進行衡量，并總結(jié)目標管理活動的經(jīng)驗教訓(xùn)，然后以此為依據(jù)對組織成員進行獎勵和懲罰，以便在更高的起點上，開始新一輪的目標管理循環(huán)。
目標管理的中心是盡力避免組織目標與個人要求相矛盾而造成強制性管理控制和人才資源的浪費，并盡可能地將管理建立在組織目標與個人要求統(tǒng)一的基礎(chǔ)上，調(diào)動全體員工的積極性，以提高整個企業(yè)的經(jīng)濟效益。在公司推行目標管理的兩年來，公司各級領(lǐng)導(dǎo)者對下屬人員的領(lǐng)導(dǎo)已經(jīng)不是簡單地依靠行政命令強迫他們?nèi)ジ?，而是運用激勵理論，引導(dǎo)員工自己制定工作目標，自主進行自我控制，自覺采取措施完成目標，目標管理在公司已經(jīng)初見成效：
2004年12月，武漢三鎮(zhèn)開始天然氣置換工程。2004年初，公司成立了天然氣置換專業(yè)小組，專門研究置換方案，確立了在一年之內(nèi)分區(qū)域完成48萬民用戶的置換工作，并確保實現(xiàn)“零事故、無投訴、少干擾”的工作目標。2004年8月31日《武漢市天然氣有限公司置換技術(shù)方案》通過了湖北省燃氣協(xié)會組織的專家論證。2004年10月公司成立了置換總指揮部，由于武漢地理的特殊性和多種因素影響，形成氣源種類復(fù)雜、地域跨度大、管網(wǎng)老化嚴重等特點，根據(jù)這一特點，我們將公司置換總目標分解至武昌、漢陽、漢口三個地區(qū)的置換領(lǐng)導(dǎo)小組，由各區(qū)域領(lǐng)導(dǎo)小組將目標分解至各相關(guān)單位，各相關(guān)單位提出自己的實施方案，完善了細節(jié)問題的解決方案，從而使公司的總體方案更加全面、更具操作性。
第2篇：普通員工工作目標范文
1、 和基層員工保持溝通
培養(yǎng)尊重公司普通員工的態(tài)度與習慣，問自己一個問題：如果讓我去做他們的工作，我能夠做得像他們那么好嗎？如果答案是肯定的，說明你聘錯人了，趕快換！如果答案是否，說明他們在自己的專業(yè)領(lǐng)域略勝你一籌，你應(yīng)該去和他們當中的每一個人交談，最好一天一次，每次都選不同的人，虛心向他們學(xué)習。
2、從服務(wù)的角度去與員工分享、合作。
CEO的工作是企業(yè)成功的重要因素的印象。詢問他們是否知道本職工作是如何與公司的運營事務(wù)相配合的，幫助他們了解自己的工作是如何與公司的愿景掛鉤的，詢問他們，為了幫助他們發(fā)揮出最大潛力，你能做些什么，然后照著去做。
3、保持態(tài)度謙遜
CEO應(yīng)該經(jīng)常向員工表示對其工作的認可，向你周圍的人，尤其是要在公開場合表揚他們。大多數(shù)公司都很少能聽到反饋意見，正面反饋更是稀少。
4、勇于承擔責任
當事情沒有按最初設(shè)想的那樣發(fā)展時，不管是不是CEO的錯，你都要為此負起責任。與急于將錯誤歸咎于他人的心態(tài)相比，一個勇于負責的心態(tài)將使CEO獲得更大的影響力。定期評估環(huán)境的發(fā)展，并問自己：“我能不能做點別的（或者停止做某事），讓環(huán)境發(fā)生積極的變化？”確定了你應(yīng)該采取的行動后，立即付諸實施。
5、向?qū)嵲拰嵳f的顧問尋求意見
有時，董事會會給CEO提供如實的反饋，但他們并不了解CEO的日常行為。所以，CEO要積極地向第三方尋求反饋，包括朋友、同級同事以及合作伙伴等，向他們尋求坦率的評價。除了CEO，公司里的每個人都有義務(wù)向別人說明自己的行為。所以，CEO必須盡最大的努力對自己的行為負責。
6、制定合理的績效
為包括CEO在內(nèi)的管理團隊制定合理的績效標準，并確保組織成員都知道你的目標，以及可以從你這里得到的援助。此外，CEO必須是一個負責任的人。如果沒有達成自己之前所制定的目標，就不要拿獎金，更不要給自己漲薪水。你是如何對待一個沒有達成工作目標的普通員工的，就如何對待你自己。這給全公司傳遞了這樣一個有力的信息：CEO嚴肅對待績效問題。
7、勤于學(xué)習
向卓越CEO學(xué)習。給欣賞的某位CEO打個電話，約對方出來一起吃午飯，然后交流一些管理小竅門，向他學(xué)習一些行之有效的策略。建議CEO每月至少學(xué)習一種新的好習慣。
8、構(gòu)建收集反饋信息的體系
和顧客、競爭對手、分析人士及業(yè)內(nèi)其他相關(guān)的人會面，了解在他們眼中公司和產(chǎn)品是什么樣的。不僅要收集正面的反饋，也要傾聽相反的觀點。例如，如果你認為在當前的市場上，你的公司是龍頭老大，不要單純只問顧客為什么喜歡你公司的產(chǎn)品，還要問一下他們還在使用其他哪些品牌產(chǎn)品，他們認為你的產(chǎn)品還有哪些不足等。
第3篇：普通員工工作目標范文
人才是企業(yè)核心競爭力的核心,國內(nèi)各大商業(yè)銀行目前正在進行的人力資源體制改革是商業(yè)銀行改革的關(guān)鍵。有鑒于此，本刊記者專訪了匯豐銀行派駐我行的人力資源管理顧問曾慶生先生，請其就匯豐銀行人力資源部門的職能定位和組織架構(gòu)、員工的職業(yè)發(fā)展體系、薪酬體系、績效體系等制度進行了介紹。
曾慶生
擁有美國華盛頓大學(xué)機械工程和工業(yè)工程的雙學(xué)士學(xué)位，在人力資源管理方面擁有30余年的豐富實踐經(jīng)驗。在派駐交行之前，擔任匯豐銀行（香港及亞太區(qū)）的高級人力資源經(jīng)理，負責薪酬、福利政策的制定工作。
1、在匯豐，人力資源部門本身的職能定位是什么？匯豐的人力資源管理如何幫助實現(xiàn)匯豐的戰(zhàn)略目標和體現(xiàn)匯豐的企業(yè)文化？
在過去的一、二十年，匯豐人力資源部門的角色定位已經(jīng)從過去的行政事務(wù)部門逐步轉(zhuǎn)變?yōu)闃I(yè)務(wù)部門的合作伙伴（Business Partner）。所謂合作伙伴，就是給業(yè)務(wù)部門提供咨詢服務(wù)和戰(zhàn)略協(xié)作。
匯豐亞太區(qū)人力資源部門的組織架構(gòu)：人力資源部的總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)一組人力資源高級經(jīng)理，包括薪酬福利高級經(jīng)理、培訓(xùn)高級經(jīng)理、商業(yè)信貸人力資源高級經(jīng)理、個人銀行人力資源高級經(jīng)理等。每個業(yè)務(wù)條線（如個人銀行）的人力資源高級經(jīng)理既要向人力資源部的總經(jīng)理匯報，也要向該業(yè)務(wù)條線總部的總經(jīng)理匯報。對于每個地區(qū)（如新加坡）的人力資源經(jīng)理來說，既要向地區(qū)總裁匯報，也要向人力資源總部的總經(jīng)理和各業(yè)務(wù)條線的亞太區(qū)人力資源高級經(jīng)理匯報。
匯豐集團2004-2008年的戰(zhàn)略計劃是“增長管理”（Managing for Growth）。為了實現(xiàn)這個增長目標，匯豐設(shè)計了8大重要戰(zhàn)略任務(wù)。其中，人力資源的目標是“吸納、培養(yǎng)和激勵我們的員工。獎勵優(yōu)秀、拒絕平庸”。
匯豐認為，這是一項極為重要的任務(wù)，匯豐必須在提高人力資源投資方面取得顯著進步，使整個集團實現(xiàn)“重表現(xiàn)”的企業(yè)價值觀，這對實現(xiàn)長期成功至關(guān)重要。
匯豐認為，人才管理是匯豐核心競爭力中的核心。對于優(yōu)秀的管理培訓(xùn)生的招聘將仍然是匯豐特點的人才管理發(fā)展的關(guān)鍵。國際經(jīng)理項目將仍然是匯豐管理的核心要素之一，對匯豐的國際協(xié)調(diào)至關(guān)重要。匯豐的人才隊伍是多樣化的，我們需要保證我們所有的同事都有機會在匯豐完全發(fā)揮自己的潛力，而且他們在努力的過程中受到充分鼓勵。業(yè)務(wù)目標將在每個層面與每個人的責任和評價聯(lián)系起來，員工的薪酬與表現(xiàn)的聯(lián)系將更為直接，我們將避免“平均化”：出色的表現(xiàn)應(yīng)該得到充分獎勵；相反，差強人意的表現(xiàn)應(yīng)該被清楚地反映在獎金分配和工資安排上；持續(xù)的糟糕表現(xiàn)甚至會被辭退。
2、對于人力資源的劃分和配置，匯豐是如何進行的？各類型人才的職位設(shè)計、晉升機制和內(nèi)部流動是怎樣的？
匯豐在香港的業(yè)務(wù)有2000多個職位。我們沒有將職位做技術(shù)型、管理型或操作型這樣的劃分，而是通過職位描述和評估將職位的價值進行量化，然后劃分成不同的職級。
一直以來，匯豐所沿用的員工職業(yè)發(fā)展建立在職級的基礎(chǔ)上。行政管理層（Executive）分為從EXE/A至EXE/M的12個職級；員工主管（Staff Officer）分為從SO1至SO3的3個職級；普通員工（General Staff）分為從GS/A至GS/M的7個職級。所有的職位都有他們的職級，以提供晉升的框架。在2005年4月1日，匯豐開始實施新的職業(yè)等級制度。將原來的22個職級以8個職級層替代，但晉升的框架基本上沒有改變。
每個職位必須有職位描述。職位描述主要由以下要素組成：工作目標、授權(quán)、主要職責、任職資格和資歷要求等。職位評估小組由若干部門高級經(jīng)理（負責人）和職位評估專家組成，由專家主持評估會議。工作小組負責對職位進行評估，決定職位價值。評估的方式采用Hay咨詢公司的方法，有以下三個方面：
首先是職位資歷要求。根據(jù)每個職位對工作知識（包括專業(yè)技術(shù)知識、專業(yè)技能和資歷、學(xué)歷、工作經(jīng)驗，由A至H分成八級）、管理領(lǐng)域要求（對人員或部門實施管理的要求，由Ⅰ至Ⅶ分成七級）和人際關(guān)系（即有效處理客戶關(guān)系、激勵員工的技巧和能力，影響和說服員工達到工作目標的能力和技巧，由1至3分成三級）的不同要求，形成一個評分。多維度的評分體系避免了對某單一要素的不當考量，可以使各種類型的職位得到客觀、公正的評價。
第二是職位對解決問題的能力要求，即能辨別問題、分析問題癥結(jié)所在并解決問題，達到工作目標的能力要求。對該能力的度量維度是二維的，即思想的自由度（職位所面對問題的規(guī)范性）和思想挑戰(zhàn)（所面對問題的復(fù)雜性），形成一個權(quán)重值。
第三是職位的管理權(quán)限，即職位者履行職責的自由度，以及對自己的行為和后果所擔負的責任。管理權(quán)限的量化分解為履行職責的自由度（即對銀行管理層交付的工作任務(wù)，無須請示上級，即可自行履行職責的自由度，分為八級）、影響程度（即在職權(quán)范圍內(nèi)，職位者的決策對銀行整體業(yè)績的貢獻度有直接或非直接的影響，分為四級）和重要性（因為職位者所處單位的規(guī)模大小，產(chǎn)生的影響度和重要性不一樣，分為六級）三個衡量維度。
綜合以上這三方面的評分，最終形成這個職位的評分。分數(shù)越高，職業(yè)等（層）級越高，薪酬也越高。
原則上，員工可以通過兩種方式獲得晉升：填補更為高級的現(xiàn)有或新的職位空缺;在工作上明顯地肩負更多的責任，而在職位再評估后自身職級提升。
通常，員工一直從事相同的工作將不能夠獲得晉升，除非他們被列入“素質(zhì)發(fā)展計劃”中。
“素質(zhì)發(fā)展計劃”只適用于普通雇員而非管理人員。例如，在匯豐的私人金融業(yè)務(wù)部門，其素質(zhì)發(fā)展計劃基于以下六個標準：
①不斷的學(xué)習
②取悅客戶
③責任感
④不斷的完善與提高
⑤團隊合作精神
⑥溝通。
上述事例中，普通員工要想晉升，每一級的晉升必須滿足上述所有6個條件。另外，候選人還必須達到以下要求：
①績效等級至少達到2-，或者在本級別最近兩年中連續(xù)獲得3+；
②資格\學(xué)歷達到了部門的標準（如英語水平測試達到了1級或2級等）。
晉升表格需要由經(jīng)理來完成。
對于中高級行政人員，其發(fā)展適用于“個人發(fā)展評估”。這是幫助識別中高級行政人員的強項和個人持續(xù)發(fā)展項目，并評估行政人員發(fā)展?jié)摿Φ燃壍囊粋€非周年考核制度。
個人發(fā)展評估的步驟分自我評估、上級主管評估、小組評估（小組評估成員由員工的上級主管、高層主管及一位負責指導(dǎo)討論的人力資源經(jīng)理組成）和反饋及制定個人發(fā)展計劃（直屬經(jīng)理將向相關(guān)員工提供小組評估的反饋意見，由行政人員自己提出個人發(fā)展計劃，與上級主管及人力資源經(jīng)理商討）。
另外，通過人才管理計劃（見第五個問題）中的評估工作坊，參與的中高級行政人員亦獲得有關(guān)其本人每一個能力要素被評定的水平，得到反饋及訂出個人發(fā)展計劃。
3、匯豐的薪酬制度是怎樣的？
2005年，匯豐的薪酬制度發(fā)生了重要變化，目的是使雇員的薪酬更貼近市場水平，以及讓銀行可以吸納、培養(yǎng)和激勵最優(yōu)秀的雇員。匯豐實行了職級分層制，原來22個不同職級被劃分成了8個職級層，每個職級層內(nèi)的職位有各自的工資幅度。這樣的少級寬幅薪酬體制，必須要有完善的、規(guī)范的市場薪酬信息作支撐。
在過去的工資結(jié)構(gòu)的設(shè)計中，22個不同的職級（行政管理層、員工主管層、普通員工層）對應(yīng)不同的工資等級。匯豐工資結(jié)構(gòu)的一個重要特點是工資政策指導(dǎo)線。理論上工資政策指導(dǎo)線是指每一工資等級中位值的連線，起薪點和頂點的系數(shù)是80%-120%的中位值。從理論上而言，一名完全勝任工作的雇員，其薪酬水平應(yīng)位于工資等級的中位值。指導(dǎo)線的位置與市場薪酬水平相適應(yīng)，其位置按公司的薪酬政策決定。工資幅度一般為每一工資等級中位值的80%-120%，其原因是允許員工薪酬在工資幅度內(nèi)變動，新招募/新晉升的員工有調(diào)薪的彈性以及參照市場不同職位的薪酬水平，在工資等級幅度內(nèi)有調(diào)整的彈性。
在新的職級分層制架構(gòu)中，每個職位的工資幅度都跟著市場薪酬水平進行調(diào)節(jié)，由此產(chǎn)生的調(diào)節(jié)比較細微。所以，新的職級層更確切地說只是銀行職級的一種劃分，而不再是工資等級的劃分。
在開發(fā)一種新的薪酬結(jié)構(gòu)時，應(yīng)注意首先必須與公司的人力資源政策相適應(yīng)；第二，要達到內(nèi)部公平性和外部競爭性；第三，工資結(jié)構(gòu)的設(shè)計要根據(jù)職級數(shù)目、工資的政策指導(dǎo)線和幅度的原則；第四，要考慮對成本和員工士氣的影響等。
在工資水平方面，由部門根據(jù)其工資預(yù)算、員工的個人工作表現(xiàn)、內(nèi)部職位工資水平、外部職位以及市場對某一專業(yè)職位的薪酬價位等因素制定。如需要，可調(diào)節(jié)市場津貼，以達到具競爭性的水平。
4、匯豐的績效考核機制是怎樣的？采用怎樣的考核方法？績效考核如何與薪酬掛鉤？
對于行政級人員，匯豐的績效考核主要采用了平衡記分卡的方法。它提供了一種把商業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為實際行動的工具，以平衡近期與遠期目標、硬性與軟性度量以及前瞻型和滯后型指標。
在使用平衡記分卡時，管理層需要回答這些問題：（插圖）
我們的愿景和戰(zhàn)略目標是什么；
戰(zhàn)略目標的推動因素是什么；
我們怎樣度量這些因素；
我們怎樣通過組織傳達這些因素；
我們怎樣將這些因素和員工的日常行動結(jié)合起來；
平衡記分卡在愿景和戰(zhàn)略與推動因素之間建立了以下的聯(lián)系：
其中，客戶是指怎樣擴大市場份額占有率，同時對內(nèi)對外都能夠提供一貫出色及有回報的服務(wù)。內(nèi)部商業(yè)系統(tǒng)和程序是指怎樣改善生產(chǎn)力、品質(zhì)以及服務(wù)速度。學(xué)習和成長是指將來怎樣維持業(yè)績表現(xiàn)，以及如何為個人及團隊的學(xué)習和發(fā)展創(chuàng)造環(huán)境。財務(wù)是指需要達到的財務(wù)成效從而提高股東的價值。
各部門根據(jù)每個職位的特點，決定以上四項因素的權(quán)重，并圍繞每項因素制定出員工日?；顒又信c其相關(guān)的績效量度指標和成就指標?？冃Я慷戎笜说漠a(chǎn)生是由最高的領(lǐng)導(dǎo)層開始由上而下，全盤聯(lián)系于銀行的愿景和戰(zhàn)略目標與商業(yè)部門未來年度的運營計劃。這是每一部門和個人的未來目標。成就指標是用于量度每一個績效量度指標的達標標準。它是一個行動，由個人和他的上級主管對于下一年度的達標標準達成一致。
對于普通員工和員工主管的績效評估，匯豐采用了一個比較簡化的考核機制。評估人按照一般工作表現(xiàn)準則和有關(guān)業(yè)務(wù)或操作上可衡量的工作表現(xiàn)指標（如適用）進行評估。一般工作表現(xiàn)準則分為工作知識、策劃及組織、解決問題等從A至L的12項準則，每項準則又細分為若干項內(nèi)容，評估人按1至5的評級評估員工的工作表現(xiàn)。員工的工作表現(xiàn)評估之后，還有整體評估和對員工事業(yè)發(fā)展的建議。
員工的基本工資增加要與個人考核表現(xiàn)掛鉤，由部門根據(jù)董事會所批準的來年工資預(yù)算，以及內(nèi)部及外界職位的平衡和比較，作出工資調(diào)整。
員工個人獎金（業(yè)績表現(xiàn)獎勵計劃）由以下四個因素決定：個人底薪、業(yè)務(wù)部門的績效和預(yù)算、個人工作表現(xiàn)的考核及個人職位等級。通過獎勵計劃，實踐憑表現(xiàn)定獎賞的原則。
5、能否介紹匯豐銀行的“人才管理計劃”？
匯豐的“人才管理計劃”是針對中高級行政人員的人才管理。匯豐銀行亦用其來挑選管理培訓(xùn)生，同時運用于具潛能的行政人員的職業(yè)發(fā)展。
由考核業(yè)績、個人發(fā)展評估（見問題2）、專業(yè)技能、評估工作坊（注：見下段）、個人意愿等評出的“發(fā)展?jié)摿Α睂儆诘燃墷偌壍摹案卟拍苋藛T”會被納入國家、條線或亞太區(qū)的人才庫。而身處高職位（行政級別第三職級層）的高才能人員由亞太區(qū)總管理處推薦也將被選為匯豐集團人才庫成員。所有在人才庫的成員，其職業(yè)發(fā)展和提升經(jīng)專責監(jiān)控。
評估工作坊是1-3日的工作坊，通常由六個參與者以及三個高層評估人員組成。評估工作坊采用一種仿真式的個案，運用各種題目來模仿商業(yè)及辦公室情境，以評估參與者的表現(xiàn)。評估工作坊本身是一個評估程序。
以下六個能力要素將被評估：
1、推動業(yè)務(wù)的遠見和轉(zhuǎn)化策略為行動的能力
2、業(yè)務(wù)發(fā)展的判斷力
3、領(lǐng)導(dǎo)才能
4、客戶驅(qū)動力
5、與內(nèi)部及外界的配合
6、個人的推動力投入性和自我發(fā)展能力。
每一個能力因素包括2-5個評估因素（全部20個評估因素），而每一個評估等級都有定義。人力資源部門主持對每一位參與者的反饋會議。
第4篇：普通員工工作目標范文
不少做產(chǎn)品或者服務(wù)的公司會提供一個服務(wù)熱線給消費者進行雙向交流，但如果公司的規(guī)模不大，或者熱線服務(wù)不是核心業(yè)務(wù)的話，考慮到運行成本、專業(yè)性及其他諸多問題，最通常的做法是將這部分業(yè)務(wù)從公司組織結(jié)構(gòu)中剝離出來外包給專職公司，所以外包呼叫中心擔負的實際上是各個不同行業(yè)公司的客服工作。
聯(lián)合麥通目前的客戶群涉及金融業(yè)、日用快消品行業(yè)和工業(yè)等領(lǐng)域，有1000席左右的前端客服人員，以及一定數(shù)量的后臺支持人員和管理層人員。像這類主要依靠人力轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力的公司，要維持高效并且穩(wěn)定的服務(wù)水準，除了必要的場地和硬件設(shè)施，還有更重要的對客服團隊的管理。
CEO陳哲敏大學(xué)畢業(yè)的時候就創(chuàng)辦了這家公司，當時不僅沒有什么管理經(jīng)驗，而且在這個行業(yè)僅有的從業(yè)經(jīng)驗還是來自于大學(xué)期間的一段兼職。那段經(jīng)歷讓他意識到，盡管客服不是直接為公司創(chuàng)造利潤的核心業(yè)務(wù)，卻很重要，一旦客服代表不能與消費者進行有效溝通，公司將直接損失客戶。所以，需要對客服人員進行體系化的培訓(xùn)，并用一定的管理制度來提升客服人員的專業(yè)性和穩(wěn)定性。
在創(chuàng)業(yè)初期，績效考核幫了他不少忙。因此陳哲敏認為，只有在公司創(chuàng)辦之初就建立一套有效的、規(guī)范的員工績效考核機制，才能讓公司盡快步入正軌，進入良性的循環(huán)。但績效考核的方案和標準也是根據(jù)公司發(fā)展的不同階段來制定的。
初期相對粗放
陳哲敏覺得在創(chuàng)業(yè)公司成立初期，建立合適的績效考核方案首先要將創(chuàng)業(yè)的管理團隊和普通員工團隊區(qū)分開來。和創(chuàng)業(yè)管理團隊相關(guān)的績效管理應(yīng)該更偏向于一種“企業(yè)家的契約精神”，因為創(chuàng)業(yè)團隊在實實在在地投入后，公司在市場中得到的回報，就是創(chuàng)業(yè)管理團隊最大的績效考核結(jié)果。對于他們來說，這種工作動力是主動且發(fā)自內(nèi)心的。
而對于創(chuàng)業(yè)公司里的普通員工來說，績效管理更多作為一種工具存在，是對他們工作結(jié)果的客觀檢驗，也是同事間工作優(yōu)劣相對公平的衡量方法，即關(guān)系到員工相對報酬的比較。當然，合理的績效管理也能激發(fā)普通員工的工作熱情和積極性。
聯(lián)合麥通從成立之初起就建立了績效考核管理制度，對普通員工的績效考核包括呼入（呼出）電話的數(shù)量、客戶反饋滿意度等幾大類。在初期公司還沒有成熟的狀況下，這個制度除了與員工的薪酬獎金掛鉤，還與工作流程相互作用影響?！翱冃Ч芾淼哪繕耸菫榱藥椭镜拿恳患墕T工不斷優(yōu)化工序，提高工作效率?！痹诳冃Ч芾淼膱?zhí)行過程中，管理團隊從公司的各類監(jiān)控系統(tǒng)中得出數(shù)據(jù)，做出客觀的判斷。
對于每一個員工來說，數(shù)據(jù)不帶任何情緒，很公正。但這種純數(shù)據(jù)的判斷應(yīng)用在人的管理上還是相對粗放了，它可能會對人員的穩(wěn)定性造成一定影響。
中期重點關(guān)注目標
有一種創(chuàng)業(yè)者的觀點認為，績效管理可以對公司的經(jīng)營績效帶來“幫助”，希望通過業(yè)績考核來給員工加碼，以獲得更多的銷售額，并以此來作為對員工“去留生殺”的標準。對于一些銷售型公司來說，制定的員工業(yè)績考核往往就是一個月度的工作成績排名表。
但在陳哲敏看來，這樣的考核機制是一把雙刃劍。對于公司來說，也許這是一個階段中提升公司銷售額的有效管理方式，但績效考核并不應(yīng)該只關(guān)注其結(jié)果，作為公司的管理層，應(yīng)該更多地關(guān)注績效考核管理的目標與過程。
他的員工一度對績效考核有誤解，以為績效管理就是對員工進行長期考試，就是為了扣錢。但通過一段時間的制度執(zhí)行，他們也體會到，績效考核能更加清晰透明地反映大家的工作效果，好的部分堅持下去，沒做好的地方也能及時發(fā)現(xiàn)，及時改進。
陳哲敏一直堅持，所有的員工考核機制是用來激勵人、留住人、發(fā)獎金的，而不是去刺激人、淘汰人、扣獎金的。外包呼叫中心整個行業(yè)的人員流失率大致是30%，而聯(lián)合麥通的公司員工年流失率是17%。員工的在職年限平均為3年。
培養(yǎng)一個合格的客服人員花成本很高，僅一個初級項目的接線員的培訓(xùn)成本就需要花費3000至4000元，中、高級項目所需要的花費更多。撇開培訓(xùn)費用不談，這些員工從入職到正式上崗中間所需要的培訓(xùn)時間也不短：中級項目的人員培養(yǎng)需要大半年，有些專業(yè)的項目如金融、化工、機械等則需要接近一年的時間。所以，在花費了這么高的人力資源成本之后，陳哲敏希望“每個員工都可以完成考核，拿到全額獎金，這才說明我們的效率在不斷提高”。
在進行績效管理的同時，公司的管理成本也略有提高，因此提高了公司運營的效率，銷售收入會有更大的增長。而且因為環(huán)境更公平了，公司給予員工的幫助更及時了，整個公司的人員流失率相對還能下降1至3個百分點，節(jié)約了成本。
成熟期重視細分
聯(lián)合麥通目前已經(jīng)是一家成熟公司了，也擁有了分布在不同行業(yè)的高端客戶和大客戶，這意味著陳哲敏需要從創(chuàng)業(yè)初期粗放型的整體團隊管理，轉(zhuǎn)為針對服務(wù)不同客戶的不同規(guī)模團隊，進行細分管理。相應(yīng)地，管理層的績效評估也有轉(zhuǎn)變，由初期按部門劃分，只看任務(wù)與是否完成式的評估方式，改為將部門工作目標、預(yù)判、完成過程與結(jié)果一起納入績效考核的方式。另外，管理層的績效評估也比普通員工的周期更短，“這有利于及時糾偏?！?/p>
陳哲敏與他的管理團隊設(shè)計了一套完整的通用考核機制，考核內(nèi)容包括員工在正常工作時間內(nèi)各項工作的產(chǎn)出率、工作品質(zhì)、工作規(guī)范執(zhí)行情況等，這些都作為整個公司員工績效考核管理的基礎(chǔ)。
然后參照了科學(xué)管理之父泰羅（Frederick Winslow Taylor）的標準化管理理論，陳哲敏再進行細分。他根據(jù)公司不同的發(fā)展階段，把專業(yè)外包呼叫中心項目的服務(wù)工序與時間不斷細化以方便對應(yīng)，同時還細化績效管理項，便于管理層在各個小環(huán)節(jié)中發(fā)現(xiàn)、改進問題。另外，他還會根據(jù)不同項目的不同特點去為團隊制定各自的要求。比如金融類項目需要“嚴謹”，化妝品類項目需要“親切”，食品類產(chǎn)品要求“關(guān)心周到”，訂購類產(chǎn)品則必須“及時快速”等。
例如，一個金融行業(yè)項目的客服團隊中，每個客服人員每天的正常電話外撥量應(yīng)該在80至100個，勤奮的員工的外撥量平均是120個。外撥量就是這個團隊員工績效考核的一個標準，除此之外還有質(zhì)檢分和滿意度調(diào)查。質(zhì)檢分是指，公司會安排一批資深員工專門抽樣這些客服人員的電話錄音，按照相應(yīng)標準（如接電話的時間長短、回答的語速、語氣等）來評分，而滿意度是從客戶的在接電話后的回饋來評定。外撥量、質(zhì)檢分和滿意度調(diào)查三個排名綜合后才是員工每個月最終的績效結(jié)果。
第5篇：普通員工工作目標范文
[關(guān)鍵詞]內(nèi)部控制 內(nèi)部控制制度 內(nèi)部制度建設(shè)
隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展,會計工作滲透到經(jīng)濟活動的各個領(lǐng)域,會計信息也越來越成為政府管理部門、投資者、債權(quán)人以及社會公眾進行宏觀調(diào)控、改善經(jīng)濟管理、評價財務(wù)狀況,防范經(jīng)營風險、作出投資決策的重要依據(jù)。但是,在現(xiàn)實生活中,由于法制觀念的淡薄和監(jiān)督機制的不健全,一些企業(yè)通過賬外設(shè)賬、會計信息假造等違法的會計行為:偷逃國家稅收,轉(zhuǎn)移國家資產(chǎn)、欺騙投資者和社會公眾,以達到種種非法目的。這些問題,不僅影響了會計職能的發(fā)揮,而且也嚴重危害了社會經(jīng)濟秩序。針對當前一些企業(yè)內(nèi)部管理松散,內(nèi)部控制薄弱,會計信息失真的問題,新修訂的《會計法》的第二十七條中規(guī)定,各企業(yè)必須建立健全內(nèi)部會計監(jiān)督制度,而實施內(nèi)部會計監(jiān)督的關(guān)鍵就是建立健全內(nèi)部控制制度。
一、當前中小企業(yè)內(nèi)部控制方面存在的問題
1.企業(yè)內(nèi)部控制制度的不健全
現(xiàn)在很多的企業(yè)內(nèi)部控制制度都不夠全面,沒有覆蓋企業(yè)所有的部門和人員,沒有滲透到企業(yè)的各個業(yè)務(wù)領(lǐng)域和各個操作環(huán)節(jié),從而使企業(yè)的會計工作秩序混亂、核算不實而造成會計信息失真現(xiàn)象極為嚴重。如不少企業(yè)常規(guī)票據(jù)分管制度、重要空白憑證保管使用制度、會計人員分工中的“內(nèi)部牽制”原則均沒有建立,甚至一些小企業(yè)沒有正規(guī)的財會部門,會計、出納、審核等事項由一個人包辦。原始憑證的取得或填制本身就不合法,并以此為依據(jù)編制的記賬憑證、登記的賬簿、出具的會計報表及一系列的會計分析等也就毫無意義。有一些企業(yè)人為地捏造會計數(shù)據(jù),設(shè)置“小金庫”,亂攤成本,隱瞞收入,虛報利潤,惡意逃避稅收等。所有這些,都與企業(yè)內(nèi)部控制制度不健全有密切的關(guān)系。
2.企業(yè)內(nèi)部缺乏有效的監(jiān)督機制
為了加強監(jiān)督,我國已形成了包括政府監(jiān)督和社會監(jiān)督在內(nèi)的企業(yè)外部監(jiān)督體系。但如此龐大的監(jiān)督體系對中小企業(yè)的監(jiān)督效果卻不盡如人意。有的企業(yè)雖然有內(nèi)部審計,卻不能充分發(fā)揮其職能。一些企業(yè)的業(yè)務(wù)經(jīng)辦人員、財會人員甚至領(lǐng)導(dǎo)干部利用監(jiān)督不力的漏洞,大量收受賄賂,大肆侵吞公款,利用虛假發(fā)票非法占有企業(yè)資金等。
3.企業(yè)內(nèi)控制度的行為主體素質(zhì)較低、企業(yè)內(nèi)部審計職能弱化
近年來,中小企業(yè)財會人員的思想教育、業(yè)務(wù)培訓(xùn)跟不上,一些根本不具備從業(yè)資格的人員混進財會隊伍,思想素質(zhì)差,業(yè)務(wù)一知半解,連正常的會計業(yè)務(wù)都處理不好,更談不上內(nèi)部控制制度的運用。有一些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對會計制度、會計準則一竅不通,卻目無法規(guī),獨斷專行.據(jù)調(diào)查,為數(shù)不少的中小企業(yè)沒有設(shè)置內(nèi)部審計機構(gòu),即使具有內(nèi)審機構(gòu)的企業(yè),其職能也已嚴重弱化,不能正確評價財務(wù)會計信息及各個管理部門的績效。于是,各個管理部門更加有恃無恐,趁機鉆了內(nèi)部控制的空子。
二、完善中小企業(yè)內(nèi)部控制制度的幾點建議
1.明確規(guī)定處理各種經(jīng)濟業(yè)務(wù)的職責分工和程序方法
企業(yè)要健全和強化內(nèi)部組織機構(gòu),它是企業(yè)經(jīng)濟活動進行計劃、指揮和控制的組織基礎(chǔ),其核心問題是合理的職責分工。在一般情況下,處理每項經(jīng)濟業(yè)務(wù)的全過程,或者在全過程的某幾個重要環(huán)節(jié)都規(guī)定要由兩個部門或兩個以上部門、兩名或兩名以上工作人員分工負責,起到相互控制的作用。如匯出一筆采購貨款,規(guī)定要由采購經(jīng)辦人填寫請款單,供應(yīng)計劃員(或供應(yīng)部門負責人)審查請款數(shù)額、內(nèi)容及收款單位是否符合合同和計劃,會計員審核請款單的內(nèi)容并核對采購預(yù)算后,編制付款憑證,最后由出納員憑手續(xù)完整的付款憑證辦理匯款結(jié)算(出納員開出匯款結(jié)算憑證,還要通過會計員審核),前后須經(jīng)四人分工負責處理。而采購匯款的報帳業(yè)務(wù),則規(guī)定要經(jīng)過采購經(jīng)辦人填寫報帳單,貨物提運人員提貨,倉庫保管員驗收數(shù)量,檢查員驗收質(zhì)量,以及會計員審核發(fā)票、帳單及驗收憑證后才能編制轉(zhuǎn)帳憑證報銷。
2.明確資產(chǎn)記錄與保管的分工
規(guī)定管錢、管物、管帳人員的相互制約關(guān)系,旨在保護資產(chǎn)的安全完整。如出納員不得兼管稽核、會計檔案保管和收入、費用、債權(quán)債務(wù)帳目的登記工作;銀行票據(jù)的簽發(fā)印鑒,必須有兩人分別掌管;向銀行提取較大數(shù)額現(xiàn)金時,必須由兩人以上對領(lǐng)款、點驗安全入庫的全過程共同負責;倉庫材料明細帳要設(shè)專人稽核或另設(shè)記帳員記帳;管錢、管物、管帳人員因故離開工作崗位或調(diào)動工作時,規(guī)定要由主管領(lǐng)導(dǎo)指定專人或接替,并監(jiān)督辦理必要的交接手續(xù)或正式移交清單。另外,現(xiàn)金收付的復(fù)核制,物資收發(fā)的復(fù)秤制、復(fù)點制等,也都是防錯防弊的內(nèi)部控制制度。
3.明確企業(yè)財產(chǎn)清查盤點制度
為了保證財產(chǎn)物資的安全和完整,除規(guī)定物資保管員對每項物資進行收付后,都要實行永續(xù)盤存辦法核對庫存帳實外,還要規(guī)定財產(chǎn)物資的局部清查和全面清查制度,以保證帳卡物相符或及時處理發(fā)生的差錯。例如現(xiàn)金出納員除規(guī)定每日下班前要結(jié)帳清點庫存現(xiàn)金,遇有差錯要及時報告外,會計主管人員還有經(jīng)常檢查出納員工作,定期或不定期檢查庫存現(xiàn)金及金庫管理情況的責任。
4.建立健全的內(nèi)部控制體系
(1)建立組織規(guī)劃控制機制。某些相互關(guān)聯(lián)的職務(wù)不能集中于一個人身上,各組織機構(gòu)的職責權(quán)限必須得到授權(quán),并保證在授權(quán)范圍內(nèi)的職權(quán)不受外界干預(yù),每類經(jīng)濟業(yè)務(wù)在運行中必須經(jīng)過不同的部門并保證在有關(guān)部門間進行相互檢查。在對每項經(jīng)濟業(yè)務(wù)的檢查中,檢查者不應(yīng)從屬于被檢查者,以保證被檢查出的問題得以迅速解決。
(2)建立授權(quán)批準制度。應(yīng)該對企業(yè)內(nèi)部部門或職員處理經(jīng)濟業(yè)務(wù)的權(quán)限加以控制。單位內(nèi)部某個職員在處理經(jīng)濟業(yè)務(wù)時,必須經(jīng)過授權(quán)批準,否則就不能進行。
(3)實行預(yù)算控制。企業(yè)編制的預(yù)算必須體現(xiàn)其經(jīng)營管理目標,并明確責權(quán)。預(yù)算在執(zhí)行中應(yīng)當允許經(jīng)過授權(quán)批準對預(yù)算進行調(diào)整,以使預(yù)算更加切合實際,應(yīng)當及時或定期反饋預(yù)算執(zhí)行情況。
(4)實行實物控制。一是應(yīng)嚴格控制對實物資產(chǎn)的接觸,如限制接近現(xiàn)金、存貨等,以減少資產(chǎn)的損失;二是定期進行財產(chǎn)清查,做到賬實相符。中小企業(yè)可以安排專門的部門和人員來實施內(nèi)控監(jiān)督和評價,提出建議,督促各個內(nèi)控環(huán)節(jié)不斷改進控制,增強規(guī)范內(nèi)控制度與有效執(zhí)行制度的自覺性,使企業(yè)干部職工積極參與到內(nèi)部控制的體系中去。
(5)實行績效考評制度。為了實現(xiàn)既定的工作目標,應(yīng)實施有效的激勵、獎懲機制,激勵全體員工參與企業(yè)管理和控制,以充分發(fā)揮各自的主觀能動性。各部門通過定期舉行績效考評會議,作為對其工作目標完成情況的事后控制,不僅可以總結(jié)一定時期的工作成果,同時也是發(fā)現(xiàn)問題、改進工作的過程。通過績效考評,配合一些必要的獎懲措施,將部門的工作目標與個人工作目標緊密地聯(lián)系在一起,部門的工作目標也將通過個人工作目標的實現(xiàn)而達到。
5.完善企業(yè)的內(nèi)部控制環(huán)境
控制環(huán)境要素很多,有價值觀、組織結(jié)構(gòu)、控制目標、員工能力、激勵與誘導(dǎo)機制、管理哲學(xué)與經(jīng)營風格、規(guī)章制度和人事政策等等。這些要素對于企業(yè)來說,不是短時間內(nèi)就能改變或形成的。要改善企業(yè)內(nèi)部控制環(huán)境,首先要做好如下幾項工作。
(1)要有明確的內(nèi)部控制主體和控制目標。控制主體解決了由誰進行內(nèi)部控制的問題,而控制目標則解決了為什么要進行控制的問題。科學(xué)的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)在企業(yè)內(nèi)部應(yīng)包含四個層次的經(jīng)濟主體,相應(yīng)地,企業(yè)內(nèi)部也有四種控制主體,即股東、經(jīng)營者、管理者和普通員工。而這四種控制主體都有各自的控制目標,股東的目標是財富最大化,經(jīng)營者的目標是不斷增加經(jīng)營效益;管理者的目標是完成責任目標、獲得業(yè)務(wù)運行的真實報告;普通員工的目標是遵從企業(yè)的內(nèi)部規(guī)章制度,不斷提高企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營效率。
(2)要有先進的管理控制方法和高素質(zhì)的管理人才。管理控制方法作為管理當局對其他人的授權(quán)使用情況直接控制和整個公司活動實行監(jiān)督的一種方法,包括很多內(nèi)容:如制定企業(yè)各項管理制度、編制各項計劃、業(yè)績與計劃考評、調(diào)查與糾正偏離期望值的差異等。要具有先進管理控制方法,還需輔以積極的人事政策,要能培養(yǎng)和引進一批具有高素質(zhì)、掌握先進的管理方法的人才隊伍,來改善企業(yè)的經(jīng)營管理觀念、方式和風格,培養(yǎng)全體員工良好的道德觀、價值觀和全員控制意識,從而形成一個特定的企業(yè)文化氛圍。
參考文獻:
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第6篇：普通員工工作目標范文
上周五下午我看了兩位就要通過轉(zhuǎn)正的PLC工作部員工的工作報告，觸動了我寫下今天的這份文稿，其中小楊寫道：“在這幾個月里，無論是工作還是生活上，……，因為對工作目標的不明確，所以在工作上存在一些失誤，因為工作分工的不明確，所以對工作很迷茫，不知道究竟做什么，加上工作比較辛苦，所以工作態(tài)度不太認真，缺少了開始的那種責任感?！蔽矣X得這段話跟我有一段時間的感覺出奇的相似，所以如果我不想碌碌無為的混下去，想要做出點成績來，我就必須好好計劃一下。同時也是想做一些工作，以此來盡量避免今年4月份新員工到公司以后還會出現(xiàn)同類問題。
通過跟您的多次詳談和我自己長時間的思考，同時也為了能夠更好的發(fā)揮我個人的興趣、愛好、特長，我想初步做出以下的一些2009年個人工作計劃和職責定位。
總的來講，工作崗位還是定在總經(jīng)理工作部，同時工作方向可以包含以下幾個方面，同時也是我2009年的工作目標：
1、人力資源：主要是員工招聘、培訓(xùn)，以及企業(yè)文化建設(shè)方面的部分工作，同時也可以兼顧一些別的相關(guān)工作。
2、行政管理：在這方面我有很多東西要學(xué)習，這也是我選擇做行政工作的原因之一，我會先從行政管理的理論上學(xué)習，明確行政管理的工作范圍、目標、職責等等，然后再跟您學(xué)習、請教。
3、行業(yè)研究： 這是我這些天工作經(jīng)驗的體會，公司既然要做大作強，沒有前瞻性的中、下層管理和業(yè)務(wù)干部根本就不可能將公司的大廈支撐起來，這也就是老總們整天忙活不行了的原因。很多的信息都集中在了高層，也就是說公司高級管理層和下級員工缺乏良好的溝通，普通員工的視角太狹窄，沒有良好的全局觀，必然影響個人的成長，集聚起來就將影響公司的成長。目前，我看電信、聯(lián)通、網(wǎng)通、移動等大型電信運營商都已經(jīng)深刻的意識到這個問題，但不是一朝一夕就可以的，所以我想在我得工作中加入行業(yè)研究這一項，定期提交報告，可能剛開始，甚至1、2年很多東西都不是自己的觀點，但是我相信經(jīng)過1、2年的看、寫，每周就算拿出2片稿子，一年下來也有100多，對于個人成長肯定有幫助。從公司的角度來講，我的這些東西不是針對公司領(lǐng)導(dǎo)的，而是作為中下級員工學(xué)習，瀏覽的，同時也是給社會公眾看得，這需要一個網(wǎng)頁，可以豐富公司的網(wǎng)站內(nèi)容和層次，也是企業(yè)文化的一部分。
4、建立自己的網(wǎng)頁，可以是總經(jīng)理工作部的工作網(wǎng)站，也可以是我的個人網(wǎng)站，這是受您上次跟我講的做策劃的啟示，這項工作將跟任務(wù)3聯(lián)系在一起。目前存在的問題是抽出時間來學(xué)習網(wǎng)頁設(shè)計和制作，具體操作我將做好工作計劃書。
5、建立一個公司的書庫。這一點我問過小羅，公司的藏書實在是太少了，想要學(xué)點東西都沒有資料，每年公司都有?？钣糜谫I書，但是使用不到位，關(guān)鍵是沒有周詳?shù)挠媱澓蛯Ｈ硕酱伲晕蚁朐诿髂晷氯巳胨局敖⒁粋€較目前更好一些的書庫，包括管理類當然主要是技術(shù)類的，象我們要學(xué)的書籍就可以包括office2000 系列，網(wǎng)頁制作三劍客等等?；I建方式我建議我們可以采取兩種渠道，一種是公司出錢；另外一種是號召全公司員工捐書，我想我們公司大部分員工都是名牌大學(xué)畢業(yè)，本科以上，手頭沒人肯定都會有很多藏書，有相當一部分其實作為個人都不會再看的了，比如以前的教科書等等，但是作為別人可能就剛好需要，因為沒看過，同理，每人都捐一點，自然就多起來了。這里不光是節(jié)約錢的事，同時也是培養(yǎng)員工想公司所想，急公司所急，以實際行動回報公司的機會，這個活動一開展，也可以成為今年企業(yè)文化的一部分。當然相應(yīng)的還有獎勵政策，這又跟員工考評聯(lián)系起來了。這些東西都應(yīng)該上網(wǎng)的。
以上，都是我的一些想法，可能有相對的片面性，甚至無法實現(xiàn)，但是我僅僅想為自己定下一些目標，讓工作更有勁頭，否則就松懈下來了。
第7篇：普通員工工作目標范文
1.全員成本管理的內(nèi)涵
全員成本目標管理是指公司全體管理人員、工程技術(shù)人中和普通員工樹立成本意識、參與成本控制;是以目標管理為導(dǎo)向，對企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動進行全過程全方位優(yōu)化與控制的成本管理體系。成本管理是企業(yè)管理的一個重要組成部分，它要求系統(tǒng)而全面、科學(xué)和合理，它對于促進增產(chǎn)節(jié)支、加強經(jīng)濟核算，改進企業(yè)管理，提高企業(yè)整體管理水平具有重大意義。成本管理其基本要義就是將員工的崗位與企業(yè)成本目標執(zhí)行結(jié)合起來，通過對成本目標的細分，使全體員工參與到成本管理的工作中來，從而達到企業(yè)經(jīng)營活動全面管理的目的，提高企業(yè)經(jīng)濟效益。全員成本目標管理與傳統(tǒng)的成本管理方式相比具有更多的優(yōu)點。全員成本管理更注重目標的分解和全體人員的參與，看重目標的執(zhí)行情況，強調(diào)結(jié)果對成本管理的重要性。另外，全員成本管理重視全員參與，并注重對過程的控制和對結(jié)果的考核，能夠提高員工參與全員成本管理的積極性。
2.全員成本管理的意義
成本控制已經(jīng)是當今市場經(jīng)濟發(fā)展的必然趨勢，成本控制水平的高低也直接影響著公司的市場競爭力。在收入水平不變的情況下，降低企業(yè)的成本可以使企業(yè)的利潤增加，為企業(yè)帶來額外的經(jīng)濟效益。在收入增加的情況下，降低成本可以使企業(yè)利潤增長空間釋放的更大。而在企業(yè)收入下降的情況下，降低成本可以緩解企業(yè)利潤降低對企業(yè)帶來的不利影響。有效的成本控制決定著企業(yè)的盈利能力，因為強化成本管理意識，開展全員成本管理工作是企業(yè)管理工作中的重點。另外，全員成本管理是企業(yè)快速發(fā)展的基礎(chǔ)。只有企業(yè)把成本控制在同業(yè)的先進水平上，才能夠擁有迅速發(fā)展的經(jīng)濟基礎(chǔ)。
二、全員成本管理工作的三個重點問題
1.如何建立完善的全員成本管理工作制度
企業(yè)開展全員成本管理工作，必須要以與之相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)和管理制度體系。所以完善全員成本管理制度才能保障全員成本管理工作的順利實施。全員成本管理需要以各成本責任單位為中心來開展。各責任中心應(yīng)該分別委任負責人對成本管理工作進行監(jiān)督控制和評價考核。各責任單位在執(zhí)行企業(yè)全員成本管理工作的目標時應(yīng)該積極配合，責任單位間相互協(xié)調(diào)來完成任務(wù)。企業(yè)的財務(wù)部門則是主要負責一些日常的成本管理協(xié)調(diào)工作，及時收集各成本單位的成本執(zhí)行數(shù)據(jù)。另外，企業(yè)還應(yīng)該完善相應(yīng)的指標體系和考核制度。這些制度和指標應(yīng)該和企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng)，并且兼顧科學(xué)性和合理性，能夠調(diào)動全體員工參與的積極性，達到提高企業(yè)經(jīng)濟效益的最終目標。
2.如何嚴格落實全員成本管理工作制度
全員成本管理工作重點還是在人的因素，就算企業(yè)制定了完善的全員成本管理工作制度，如果嚴格落實也是一大問題。傳統(tǒng)的成本管理工作并不涉及全員參加，很多普通員工的觀念意識還沒有得到及時的轉(zhuǎn)換，甚至很多企業(yè)的管理人員對全員成本管理工作的理解也還不夠透徹。因此，要想深入貫徹執(zhí)行全員成本管理工作首先要在企業(yè)內(nèi)普及全員成本知識，加強員工對全員成本管理工作的理解，得到員工的支持。另外，許多企業(yè)在開展全員成本管理工作中遇到許多固有的阻力，主要是由于企業(yè)的內(nèi)部控制不健全、崗位設(shè)立不科學(xué)。導(dǎo)致企業(yè)在開展全員成本管理工作的時候，難以分解和細化成本目標，由于內(nèi)部控制的管理不嚴密，也導(dǎo)致對于企業(yè)全員成本工作開展的執(zhí)行情況難以進行控制和考核。這些都是企業(yè)在落實全員成本管理工作制度時需要考慮的因素。
3.如何對全員成本管理工作的執(zhí)行情況進行監(jiān)督和考核
全員成本管理工作注重人的因素，而人員的管理工作也是企業(yè)管理的重點和難點。要想持續(xù)調(diào)動企業(yè)全體員工對全員成本管理工作開展的積極性，企業(yè)必須制定完善的監(jiān)督考核機制，使企業(yè)員工的工作成績和薪酬掛鉤，同時對于企業(yè)人員舞弊等重大錯誤也應(yīng)該有相應(yīng)的懲罰措施，堅決杜絕企業(yè)內(nèi)部人員管理混亂的現(xiàn)象，造成企業(yè)資源不必要的浪費。監(jiān)督的目的就是為了讓全體員工能夠更好地按照企業(yè)既定的方法執(zhí)行任務(wù)，努力完成前期制定的成本目標。考核則是為了通過科學(xué)的方法找出成本管理工作完成差異的原因，以便企業(yè)及時找出對策，持續(xù)改進。監(jiān)督和考核行之有效的前提是監(jiān)督目的明確，考核標準統(tǒng)一，力求做到公平、公正、公開。而監(jiān)督考核工作的基礎(chǔ)則是企業(yè)內(nèi)部上下層級之間的交流與溝通。企業(yè)內(nèi)部信息傳達的及時和有效也會提高企業(yè)其他管理方面的效率。
三、全員成本管理工作的方向
1.完善分層級的管理體系，強化全員成本管理意識
全員成本管理工作是以人為中心進行的一項管理工作，所以在開展全員成本管理工作之前應(yīng)該確保全體員工對全員成本管理工作有一個正確清晰的認識，使員工從傳統(tǒng)的成本管理觀念轉(zhuǎn)換到以目標成本為導(dǎo)向的全員成本管理。企業(yè)應(yīng)該加強全員成本管理工作的宣傳力度，使員工具有較強的成本意識和市場觀念。充分利用員工會議、工作報告和標語等形式向企業(yè)員工進行宣傳，使企業(yè)各成本責任單位的員工都要了解企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標，以及自身的責任，都要重視全員成本管理的重要性。同時，企業(yè)的成本控制管理工作不是少數(shù)人、少數(shù)部門的事，而是整個公司全體上下應(yīng)該一致關(guān)注和執(zhí)行的，所以需要一個完善的管理和控制體系，這就要求企業(yè)根據(jù)全員成本管理的需要完善分層級的管理體系，明確各個部門各個責任單位在全員成本管理工作中的角色和任務(wù)。這樣企業(yè)一旦制定好目標成本，就能夠及時地將目標分解細化下達到各個部門，各個部門再細化落實到具體的每個員工，提高成本管理工作的效率，減少不必要的資源浪費和人力空閑。
2.強化企業(yè)內(nèi)部控制，健全全員成本管理的指標體系
要確保全員成本管理工作高效的開展，一定要強化企業(yè)的內(nèi)部控制做到運行制度責任到位、方案細則優(yōu)化到位和責任機構(gòu)監(jiān)督到位這三項基本工作。加強企業(yè)內(nèi)部控制，應(yīng)該以提高公司價值為導(dǎo)向，形成適合企業(yè)自身發(fā)展戰(zhàn)略的全員成本管理模式，增強企業(yè)的競爭力，在市場競爭中立于不敗之地。另外，企業(yè)在實行全員成本管理工作的時候，應(yīng)該將成本管理目標進行細化分解，以具體的指標分配給具體的責任單位，并在成本的實現(xiàn)過程中進行嚴格的監(jiān)督和控制。同時，應(yīng)加強企業(yè)的財務(wù)管理工作，使財務(wù)管理能夠隨時為企業(yè)全員成本管理工作提供有用的參考數(shù)據(jù)，便于全員成本管理工作的開展。企業(yè)還應(yīng)該建立和完善全員成本管理的指標體系，使成本指標能夠科學(xué)合理有效的實施。全員成本管理指標體系的建立是全員成本管理的重要環(huán)節(jié)，指標的選取一定要科學(xué)合理并且能夠充分衡量控制企業(yè)成本的具體項目。在確定企業(yè)整體的產(chǎn)量、成本和利潤等目標后將這些指標層層分解落實到企業(yè)的各個責任單位，具體到個人。在全員成本目標的具體實施過程中，應(yīng)進行適當?shù)谋O(jiān)督控制，并且需要及時的評價和反饋，使全員成本管理的信息能夠在企業(yè)內(nèi)部得到充分的流通。
3.完善全員成本管理的考核和激勵制度
科學(xué)合理的考核和激勵制度能夠完全調(diào)動員式參與成本管理工作的積極性，實現(xiàn)全員成本管理工作持續(xù)有效的開展。如果一項考核獎勵辦法不能激發(fā)員工的積極性，那么就需要加大獎勵力度，通過對比指標等方法對先進部門和個人進行獎勵，對偏離成本管理工作目標的部門和個人要進行適當?shù)膽土P。持續(xù)推進企業(yè)員工對成本目標的追趕積極性，充分發(fā)揮優(yōu)秀員工的模范帶頭作用?？梢栽谄髽I(yè)內(nèi)部設(shè)立專門的成本管理工作基金，對成本管理工作有突出貢獻和表現(xiàn)良好的員工實行獎勵，以進一步調(diào)動企業(yè)全體員工加強全員成本管理工作的積極性。企業(yè)要在加強內(nèi)部管理的基礎(chǔ)上，細化目標，做到及時嚴密的考核。使企業(yè)內(nèi)部各成本單位形成良性的競爭和合作氛圍，共同實現(xiàn)企業(yè)全員成本管理的工作目標。
四、總結(jié)
企業(yè)通過持續(xù)不斷的改進生產(chǎn)技術(shù)和成本管理的方法，將在競爭中脫穎而出獲得優(yōu)勢，實施全員成本管理是提升企業(yè)競爭力的有效管理方法。不斷加強企業(yè)全員成本的管理工作，提高全體員工全員成本管理的積極性，完善全員成本工作的管理體系和指標體系，健全企業(yè)成本管理的考核和激勵制度是提高企業(yè)利潤的有效手段，是增加企業(yè)價值的重要因素。全員成本管理工作的效果非一日可見，需要企業(yè)逐步形成全員成本管理的文化，持續(xù)加強落實全員成本的管理工作，才能真正做到全員參與、目標明確、管理有效，價值最大化。
參考文獻：
[1]陳姝.淺議持續(xù)推進全員成本目標管理[J].財經(jīng)界(學(xué)術(shù)版)，2012，(06).
第8篇：普通員工工作目標范文
第一條 目的：
為規(guī)范公司員工績效考評與發(fā)展管理，特制定本制度。
第二條 適用范圍
適用于本企業(yè)各部門、各分公司全體員工（包括臨時工）。
第三條 定義：
績效是員工個人或團隊的工作表現(xiàn)、直接成績、最終效益的統(tǒng)一。
績效考評是以工作目標為導(dǎo)向，以工作標準為依據(jù)，對員工行為及結(jié)果進行測定，并確認員工的工作成就的過程。
第四條 考評原則
公平公正，客觀有效。
第一章 內(nèi) 容
第五條 職責和權(quán)限
l 各級管理人員：負責對直接下屬的考評，參與本部門考評復(fù)核會議；
l 部門總監(jiān)： 負責組織召開本部門考評復(fù)核會議，對本部門的考評結(jié)果負責；
l 考評小組： 由公司總裁、各部門總監(jiān)、人力資源部經(jīng)理和考評主管組成，人力資源&行政部總監(jiān)擔任組長。負責組織召開考評小組復(fù)核會議，對整個公司的考評結(jié)果負責，并具有最終考評權(quán)；
l 人力資源部：負責考評工作的布置、實施、培訓(xùn)和檢查指導(dǎo)，并擁有本制度的最終解釋權(quán)。
第六條 考評時間和方式：
考評方式 考評時間 適用范圍 內(nèi)容和形式 備注
統(tǒng)一考評 每半年一次（每年7月和12月） 全公司各部門、各分公司所有員工 按照本制度的規(guī)定
月度或季度總結(jié) 每月或每季度一次 總部各部門 形式不限 作為統(tǒng)一考評的依據(jù)
月度考評 每月一次 分公司 形式不限 作為統(tǒng)一考評的依據(jù)，也是分公司績效工資（獎金）發(fā)放的依據(jù)
注：本制度以下內(nèi)容中提到的考評，都是指統(tǒng)一考評。
第七條 考評內(nèi)容和依據(jù)：
根據(jù)公司宗旨、價值觀和原則，公司將從三個方面考評員工，內(nèi)容和依據(jù)如下：
考評內(nèi)容 占總分比例 說明 考評依據(jù)
工 作 績 效 80％ 公司對員工的考評是以工作結(jié)果為導(dǎo)向，側(cè)重員工的工作績效。 依據(jù)員工“半年度工作目標”，據(jù)實評分
紀 律 性 10％ 《員工手冊》的規(guī)定和公司的各項規(guī)章制度、工作流程，是基于公司宗旨、價值觀、原則的員工的行動準則，遵守紀律是公司對員工的基本要求。 根據(jù)《員工手冊》的規(guī)定和月度總結(jié)/考評的成績，據(jù)實評分
團隊協(xié)作精神 10％ 團隊協(xié)作是公司一直倡導(dǎo)的經(jīng)營原則和工作作風，團隊協(xié)作精神是寶供員工的必備條件。 參考內(nèi)部客戶的評價，據(jù)實評分
第八條 考評結(jié)果：
（一） 考評等級：考評結(jié)果分為5個等級，分別為：
s――總是超過工作目標及期望，并有突出貢獻者；
a――經(jīng)常超過工作目標及期望；
b――達到工作目標及期望，偶爾能超過目標及期望
c――基本達到工作目標及期望，偶爾不能達到目標及期望
d――經(jīng)常不能達到工作目標及期望
（二） 等級分配比率：原則上，在同一部門內(nèi)、同一行政級別中，考評等級的分布都應(yīng)符合以下的比例：
s級――占同部門、同一行政級別的0～5％
a級――占同部門、同一行政級別的15～20％
b級――占同部門、同一行政級別的60～65％
c級――占同部門、同一行政級別的10～15％
d級――占同部門、同一行政級別的0～5％
（三） 對考評結(jié)果的處理原則：
1、 年度總評
（一年兩次考評的匯總成績）決定員工下一考評年度的績效工資：
s級――績效工資上升2個薪級
a級――績效工資上升1個薪級
b級――在公司預(yù)算內(nèi)普調(diào)
c級――維持原狀
d級――下浮績效工資1個薪級，并換崗或辭退（連續(xù)兩年考評為“d”級的員工將被辭退）
2、 影響年終獎的金額：年度總評成績是計發(fā)員工當年年終獎的主要依據(jù)，計獎方法另發(fā)。
3、 職務(wù)變動的參考：根據(jù)公司人力規(guī)劃和需求狀況，公司將參考員工的績效考評結(jié)果，決定員工職務(wù)的調(diào)配或晉升（考評結(jié)果為s、a、b級的員工才具備職務(wù)晉升的資格）。
4、 制定培訓(xùn)計劃的參考：針對員工在考評中發(fā)現(xiàn)的不足，為員工設(shè)定有針對性的培訓(xùn)計劃。
5、 為員工制定和修改職業(yè)發(fā)展計劃提供參考。
第九條 考評流程：
一、 人力資源部制定考評計劃：經(jīng)人力資源&行政部總監(jiān)批準后，人力資源部公布計劃和下發(fā)有關(guān)表格；
二、 工作總結(jié)：首先由員工填寫工作總結(jié)，再由直接上司對員工上一考評期間的工作給出綜合評價（見“員工工作總結(jié)和發(fā)展計劃”的第
一、二項）。
三、 直接上司收集內(nèi)部客戶的反饋意見：
主管及主管以上員工的考評需要提供3～5位主要內(nèi)部客戶（與被考評員工有密切工作關(guān)系的崗位人員，其中至少有一位必須是被考評員工的直接下屬）的評價。客戶的名單由員工本人提出，由直接上司最終確定并通過“內(nèi)部客戶評價反饋征集表” 收集反饋。
四、 考評：分兩步進行：
（一） 直接上司考評：直接上司和員工一對
一、面對面直接溝通進行，程序如下：
1. 一起回顧員工半年度的工作（工作目標和計劃等的完成情況）；
2. 直接上司就考評表的內(nèi)容逐項考評員工，評定績效等級（這個等級是建議等級，最終成績要待考評小組復(fù)核后確定）；
3. 員工與直接上司一起制定員工下半年發(fā)展計劃（見“員工工作總結(jié)和發(fā)展計劃”的第
三、
四、五項）；
4. 直接上司總結(jié)考評情況，重申對員工的綜合評價，但不告知考評等級；
5. 如果員工對直接上司的評價有異議，可以以事實和數(shù)據(jù)為依據(jù)，向上一層上司陳述異議；上一層上司依據(jù)實際情況，在比較考評中予以協(xié)調(diào)。
（二） 比較考評（被考評員工不參與）：管理人員召集下屬管理人員，一起對更下一層員工進行全面的、多方位的比較評估，平衡各等級分布比例，具體如下：
u 總裁召集部門總監(jiān)考評二級部門經(jīng)理
u 在同一部門內(nèi)，部門總監(jiān)召集二級部門經(jīng)理考評部門主管級人員；
u 在同一部門內(nèi)，部門經(jīng)理召集主管級人員考評普通員工；分公司以此類推。
五、一級部門復(fù)核：
1) 總部考評表統(tǒng)一交給部門總監(jiān)進行匯總（填寫“考評成績單”）； 分公司考評表統(tǒng)一交給分公司經(jīng)理進行匯總，然后把成績單和s、a、d級員工的考評表一并交給營運總監(jiān)；
2） 部門總監(jiān)召集二級部門經(jīng)理/分公司經(jīng)理召開部門復(fù)核會議，審核本部門s、a、d級員工的資格，平衡s、a、d級員工的分布比例。
3） 部門總監(jiān)批準簽署復(fù)核通過的考評表。
六、 考評小組復(fù)核：
1） 一級部門復(fù)核后，有關(guān)考評資料（總部所有考評表、分公司獲得s、d級的員工的考評表、各部門“考評成績單”）統(tǒng)一交到總部人力資源部，總部人力資源部匯總?cè)镜目荚u情況并擬寫考評報告。
2） 總部人力資源部把考評報告和獲得s、d級員工的考評表呈交考評小組；
3） 考評小組召開復(fù)核會議，審核獲得s、d級員工的等級資格，平衡等級分布比例；
4） 考評組長批準簽署復(fù)核通過的考評表。
七、 通知考評結(jié)果：
考評小組把復(fù)核后的“考評成績單”返還給部門總監(jiān)/分公司經(jīng)理保存，由其通過員工的直接上司，把結(jié)果告訴員工。
八、 備案存檔：
總部人力資源部根據(jù)考評小組復(fù)核結(jié)果，修改考評報告，并把有關(guān)考評資料備案存檔
第十條 考評資料的保存：
u 員工工作總結(jié)和發(fā)展計劃：一式三份，分別交由員工本人、直接上司、總部/分公司人力資源部保存。
u 考評表：總部員工的考評表由總部人力資源部存入員工個人檔案，分公司員工的考評表由分公司人力資源部存入員工個人檔案。
u 考評成績單：一式兩份，分別由部門總監(jiān)/分公司經(jīng)理、總部人力資源部保存；
第二章 考評表及考評說明
第十一條 考評表 ：（見附件）
第十二條 考評說明
1、 本制度的考評表用于考評員工上一考評期間（半年）的工作表現(xiàn)。
2、以下是對考評表內(nèi)容的解釋說明：
序號 內(nèi)容 定義
1 工作目標 員工上一考評期間（半年）要實現(xiàn)的工作指標
2 分值等級及說明 將成績按優(yōu)劣進行分等，并對每個等級進行解釋
3 上司評分（p） 上司就每個考評項目給員工的評價分數(shù)；
4 權(quán)數(shù)（i） 上司根據(jù)各考評項目的重要性，給各考評項目賦予的系數(shù)。
5 項目得分 是上司評分和權(quán)數(shù)的乘積
6 備注 說明一些需要補充的內(nèi)容，其中得分為s、a、d級的要列舉至少兩件事例說明
7 總分 是所有項目得分相加得到的總分
第三章 附 件
附件一 ---------------------------------------------------------------- 統(tǒng)一考評流程圖一
附件二 ---------------------------------------------------------------- 《員工工作總結(jié)與發(fā)展計劃》
附件三 ---------------------------------------------------------------- 《績效考評表》
附件四 ---------------------------------------------------------------- 《內(nèi)部客戶評價反饋征集表》
附件五 ---------------------------------------------------------------- 《考評成績單》
附件六 ---------------------------------------------------------------- 疑難解答
附件一
統(tǒng)一考評流程圖一
一對
一、面對面
附件二
員工工作總結(jié)與發(fā)展計劃
員工姓名：
職務(wù)/部門：
直接上司姓名：
評價期間：
第9篇：普通員工工作目標范文
根據(jù)公司管理目標的2003年的工作目標，結(jié)合目前工作日志的實際情況，特對工作日志的相關(guān)要求作如下建議：
一、名稱改進：為與工作臺賬相區(qū)別，體現(xiàn)工作日志的實際內(nèi)容，建議改“工作日志”名為“工作日結(jié)本”或“工作日清本”，這樣更直觀地體現(xiàn)公司的文化。
二、撰寫要求：
總的原則是提升現(xiàn)有工作日志的撰寫標準，使之真正為員工服務(wù)。初步要求如下：
1、 要求把日志與臺賬完全區(qū)別開，兩個工具作用不同，撰寫要求也不一樣。工作臺賬以記日常工作事務(wù)為主，可以寫成流水賬。工作日志記本日的“結(jié)”，貴精不貴多，不要寫成工作流水賬。
2、 工作日志形式不拘一格，但還是有部分限制因素：
①“日結(jié)”以日期、星期等為題。②周有總結(jié)與計劃。③周有體會。④月有總結(jié)與計劃。⑤月有缺點并提出糾正措施或改進建議。
3、 要求總結(jié)、計劃、體會及建議等字樣醒目。
三、評估要求
1、 檢查小組成員：由企管處提名招集三名部門負責人及兩名普通員工組成機動性的檢查小組，企管處不參與檢查。各部負責人輪流檢查，不得無故推延。
2、 部門負責人全檢，員工抽檢：工作日志分成兩個小組，部門負責人組及員工組。部門負責人工作日志每月一檢，各部員工每月抽檢兩名。
3、 檢查時間：每月月初檢查上月工作日志，時間由企管處根據(jù)情況制定。
4、 檢查方式：分項檢查，檢查小組成員一人負責一項內(nèi)容，最后匯總。
四、評估標準：
1、 日志上交時間（10分）：每月月底17：00時必須主動上交到企管處，遲交扣5分。在檢查小組評估前上交的扣10分。檢查小組開始檢查后才上交的本次日志不予評估，以0分計；
2、 日期記錄是否齊全（15分）：以每月30日計，每天0.5分，總計15分；
3、 格式是否正確（5分）：
①日志是否以“日期、星期”為標題（3分）。缺一個扣0.3分，扣完3分為止。
②總結(jié)、計劃、體會及建議等相關(guān)字樣是否醒目（2分）。
4、 周總結(jié)與周計劃（20分）：
①每月四個“本周總結(jié)”和四個“下周計劃”。
②周總結(jié)和周計劃每個2.5分。評估標準：條理清楚（1.5分）、本周總結(jié)與上周計劃內(nèi)容要一致（1分），在此標準上酌情扣減分。
5、 記錄是否與職責相附（8分）、有無體會（12分）：
①內(nèi)容與職責相符8分。工作流水賬的扣4分，其他情況酌情扣減。
②有深刻的體會12分。每周至少一個體會3分，每月四個體會。
6、 全月有無總結(jié)、計劃（10分）：
①總結(jié)與計劃各5分；
②評估標準：條理清楚（3分）、月總結(jié)與上月計劃內(nèi)容要一致（2分），在此標準上酌情扣減分。
7、 有無發(fā)現(xiàn)工作中缺點并提出改進意見（20分）：
①提出四條以上的缺點每個2.5分；
②四個缺點都有改進意見每個2.5分。
五、檢查監(jiān)督：
1、 部門負責人檢查情況：依檢查結(jié)果評出前一名和后一名，檢查小組討論通過，并于檢查臺賬上簽署意見。
2、 員工抽查情況：抽查結(jié)果與本部門報來員工工作日志評分結(jié)果相比照。報來分值與抽查分值明顯不符的，各部必須重新依標準實施檢查與評估；報來分值低于抽查分值，以抽查分值為準。
