績效考核體系建設精選(九篇)

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第1篇：績效考核體系建設范文

關鍵詞 績效考核 指標 人力資源 反饋

中圖分類號：F272 文獻標識碼：A

績效考核指企業(yè)在既定的戰(zhàn)略目標下，運用特定的標準和指標，對員工的工作行為及取得的工作業(yè)績進行評估，并運用評估的結(jié)果對員工將來的工作行為和工作業(yè)績產(chǎn)生正面引導的過程和方法?？冃Э己耍╬erformance evaluation），是企業(yè)績效管理中的一個環(huán)節(jié)，常見績效考核方法包括BSC、KPI及360度考核等?？冃Э己耸且豁椣到y(tǒng)工程。績效考核是績效管理過程中的一種手段。

鉆井公司作為一個國有企業(yè)單位，必然存在于一定的社會經(jīng)濟環(huán)境之中。其所面臨的社會心理狀況、經(jīng)濟發(fā)展水平以及政治形勢，在人力資源配置過程中都應受到一定的重視。社會心理狀況直接影響通信企業(yè)員工心態(tài)的同時，很大程度上通過對企業(yè)文化的影響，使員工在面對變革時會產(chǎn)生不同的感受和態(tài)度。鉆井公司和很多國有企業(yè)一樣，存在配置行政化的問題。企業(yè)將人力資源配置的權(quán)利集中上收，人員調(diào)配上，沒有建立良性的人員退出機制，不是按照崗位需要來配置人力資源，而是為了尋求人事的平衡和矛盾的妥協(xié)來配置人員，因人設崗現(xiàn)象嚴重。干部任免在很大程度上仍然是由上到下實行任命制，干部的選拔上，雖然嘗試競聘的辦法，但范圍小、規(guī)模小，采用黨組任命的方法，干部考核機制也不健全流于形式，干部“能上不能下”年輕專業(yè)人員和技術人員的自我價值難以得到充分的肯定。目前的分配體系是“崗位技能”等級薪酬制，很難支撐新業(yè)務的發(fā)展，需要的是更多激勵因素，分配形式應更加側(cè)重與業(yè)績掛鉤。同時知識型員工也看重工作和生活的平衡、醫(yī)療管理制度、職業(yè)培訓和企業(yè)信守對員工的承諾。鉆井公司人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃應著眼于人力資源規(guī)劃體系的建立，而并非傳統(tǒng)意義上僅僅是對企業(yè)人員的需求和供給規(guī)模進行預測和平衡。

1績效考核意義

在企業(yè)的人力資源管理中，績效考核是一項極為關鍵且必不可少的手段，它對人事制度改進、激勵機制完善、領導決策力提升等一系列人力資源管理工作發(fā)揮著重要的作用。其目的是改善員工的工作表現(xiàn)，在實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標的同時，提高員工的滿意度和未來的成就感，最終達到企業(yè)和個人發(fā)展的“雙贏”。在很早以前，一些企業(yè)就已經(jīng)引進了績效考核體系，然而由于種種因素的影響，績效考核在實際的企業(yè)管理中存在一定的不足和缺陷，使得績效考核的作用沒有充分發(fā)揮出來，企業(yè)快速發(fā)展受到了一定的制約。社會競爭、企業(yè)生存、未來發(fā)展賦予我們?nèi)肆Y源工作者以重任，要求我們不斷推陳出新、追求卓越，不斷提升“人的作用”。

2明確績效考核內(nèi)容

（1）員工績效考核的內(nèi)容主要是依據(jù)員工崗位工作職責來確定，在操作中應根據(jù)企業(yè)的性質(zhì)和崗位特點，對考核內(nèi)容進行分類。員工績效考核分為業(yè)績考核和素質(zhì)考核兩個類別，以業(yè)績考核為主，素質(zhì)考核為輔。員工業(yè)績考核內(nèi)容主要由被考評者的直接上級和領導集體確定。如何提取考核指標，要采取分級分層分類原則。不同層級、不同職位類別的員工，其工作內(nèi)容不一樣，其考核指標的重點也應該不一樣，要求設計分級分層分類的考核指標。

（2）部門績效考核應根據(jù)企業(yè)關鍵成功因素和部門職責確定，結(jié)合企業(yè)重點業(yè)務領域分析，由上級領導和部門負責人共同確定部門的關鍵績效指標。關鍵績效指標主要分為兩類：業(yè)績指標和行為指標。業(yè)績指標是對部門經(jīng)營效果或履職情況的綜合評價，是重點業(yè)務領域的關鍵指標，業(yè)績指標可量化，屬于定量指標。行為指標是影響部門管理效果和基本職能的因素，行為指標側(cè)重于管理行為的過程控制，行為指標為定性指標。業(yè)績指標和行為指標相結(jié)合的方法，能使指標體系較完整地反映評價對象的全貌。設定績效考核內(nèi)容的標準應注意：一是強調(diào)溝通，需要考評者與被考評者經(jīng)過一個“討價還價”的溝通過程，達到共同認可，實行雙方承諾機制，才能使兩者對指標體系、比例系數(shù)等達成共識，既可以降低標準制定的隨意性，可以提高被考評者實現(xiàn)指標的可能性和信心，也增加了績效考核工作的民主性、透明性。二是強調(diào)開放性，即標準不會永遠完全準確，考評者應該具備良好的評估能力，靈活掌握、變通，以提高標準的有效性。

3加強績效考核對策

（1）建立健全績效考核體系。要使考核工作規(guī)范、有序、高效，必須建立科學的績效考核體系?？冃Э己梭w系的構(gòu)建是一項系統(tǒng)工程，包括計劃、實施、考核、考核結(jié)果的反饋及考核結(jié)果的處理和應用。首先要更新觀念，認識到業(yè)績不是考出來的，而是通過一個科學的體系管理出來的；其次明確績效考核目標；然后貫徹執(zhí)行；最后要及時總結(jié)。

（2）不斷完善績效考核標準“沒有規(guī)矩，不成方圓”。應及時修訂績效考核標準，完善企業(yè)的工作績效評價系統(tǒng)，把員工能力與成果的定性考察與定量考核結(jié)合起來、把基層單位經(jīng)營考核指標與基層黨政績效考核結(jié)合起來，建立客觀而明確的管理標準，以定量考核為主，定性考核為輔，用數(shù)據(jù)說話，以理服人，提高考核的科學性和準確性。改變過去考核中定性成分過大，評價模糊，易受主觀因素影響的不足。

（3）重視考核結(jié)果的反饋和運用。對考核結(jié)果要做到全面分析，特別是要對未達標的工作部分要重點分析，找出原因并加以修正，調(diào)整戰(zhàn)略目標，細化工作職責標準。溝通在績效反饋時非常重要，主要體現(xiàn)在：考評者和被考評者雙方對本期績效完成情況的理解與看法需達成一致，更重要的是要共同制定改進不足、提升績效的計劃，并就下一個績效期間的目標達成初步共識。適當?shù)臏贤軌蚣皶r排除考核過程中的障礙，最大限度地提高企業(yè)整體績效；同時也能提高被考評者的參與積極性，減少考核過程中的阻力，保證考核客觀、公正進行。在執(zhí)行過程中隨時保持溝通和反饋，讓被考評者及時了解考核的目標、執(zhí)行狀況、考核結(jié)果等，不僅可以激發(fā)被考評者的信心和斗志，還能促使被考評者的個人績效與部門績效相一致、企業(yè)內(nèi)各個部門長短期目標協(xié)調(diào)平衡發(fā)展。

（4）應用多元管理辦法。圖尺度考核法、配對比較法、強制分布法、關鍵事件法、科萊斯平衡計分卡等，圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略目標，利用BSC從財務、顧客、內(nèi)部過程、學習與創(chuàng)新這四個方面對企業(yè)進行全面的測評。在使用時對每一個方面建立相應的目標以及衡量該目標是否實現(xiàn)的指標。

第2篇：績效考核體系建設范文

建筑施工企業(yè)對于項目管理人員的績效考核主要從工作過程和工作成果兩方面來進行，具體的工作績效可以從以下兩方面來分析：

（一）任務績效

任務績效與職工日常工作的聯(lián)系非常密切，和職工個人的工作能力、任務完成情況等都存在一定的聯(lián)系。因此，這一項績效考核的內(nèi)容就成了部門生存的重點環(huán)節(jié)。任務績效包括KPI（關鍵績效）和一些比較容易出錯的績效，通過把單位量化進行績效的衡量，否則就無權(quán)進行管理。KPI要緊緊抓住那些有效的量化指標，使績效考核更加靈活。

1.KPI的分類。KPI的確立可以從項目和個人這兩方面來分析。對于項目KPI這一指標的考核，首先必須了解施工項目的進度、質(zhì)量、工期以及安全等項目的目標，然后利用專業(yè)的方法得到業(yè)務的重點，把這樣的KPI分為進度指標、質(zhì)量指標、成本指標、利潤指標、安全指標等項目KPI。

個人KPI根據(jù)工作人員的崗位職責來規(guī)劃，對于普通管理人員，每個部門中的主管人員和管理人員要按照項目KPI對員工建立個人的KPI，同時對具體崗位的KPI進一步細分。主管人員應該做好責任的劃分，根據(jù)目標確定相應的承擔比例，不能都讓一個人承擔，而使其他人不求進步，消極怠工。

2.KPI指標的確立。例如，一個建筑施工企業(yè)中對主管人員KPI的設計，因為施工工作是整個工程中的重要環(huán)節(jié)，所以工作的效率和效果對整個項目工程各環(huán)節(jié)計劃的執(zhí)行都有重要影響。應該對考核期限當中工作任務的執(zhí)行情況進行考核，具體包括材料成本、工程質(zhì)量、工期、創(chuàng)優(yōu)目標以及回訪保修等，這些標準都是工程項目部門內(nèi)部的考量，然后再對供應商、業(yè)主、監(jiān)理等各部門進行回訪，得到其他的一些績效考核指標，諸如問題處理狀況和滿意度等各項指標。

（二）周邊績效

周邊績效包括自身職責范圍之外的自愿為他人提供組織工作，也就是在工作環(huán)境當中創(chuàng)造的業(yè)績，和工作人員的工作事項并沒有直接的聯(lián)系，但是和企業(yè)未來的經(jīng)營發(fā)展有著密切的聯(lián)系。這部分的考核內(nèi)容分為工序能力和態(tài)度兩方面，具體指標則從業(yè)主方、項目部和供應方等進行考核，但在實際操作過程中也不是每個人都能夠參與評價。同時，因為參與考核的工作人員立足點不同，不同職位工作人員評分的權(quán)重也不一樣，在權(quán)數(shù)上有一定的差別，比如上級就比下級的考核權(quán)數(shù)大。

1.考核指標的確定?？己酥苓吙冃且越M織和過程作為導向的，被考核者的職業(yè)操守及其對崗位的態(tài)度都可以在他的工作中體現(xiàn)出來，主要包括考勤、責任意識、敬業(yè)精神、思考意識、遵守規(guī)定等指標。工作能力則體現(xiàn)在被考核者在實際業(yè)務當中表現(xiàn)的理解分析、分析決策、組織溝通、創(chuàng)新創(chuàng)造及團隊協(xié)作等工作能力方面。

2.考核指標量化。在工作能力和態(tài)度方面，一般實行百分制來使各項子指標更加量化、更加細化。按照工作人員的日常表現(xiàn)對其得分區(qū)間進行劃分，再對各項加權(quán)計算分值。比如在工作態(tài)度這個方面，我們可以根據(jù)員工日常工作的紀律性、積極主動性以及團隊合作意識確定比例，促進每個部分都發(fā)揮作用，達到最佳效果。

二、建筑施工企業(yè)項目管理人員績效考核體系的設計

優(yōu)秀的項目管理人員對于提升企業(yè)的市場競爭力、促進企業(yè)長遠發(fā)展有重要作用，企業(yè)當中項目管理人員績效考核機制的完善程度也將嚴重影響企業(yè)對于整體工作人員的控制管理與考核評價，進而對企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展產(chǎn)生重大影響。設計出一套科學有效的項目管理人員績效考核體系，可以從以下三方面來考慮：

（一）勞動定額的考核

這個方法是指工程項目管理人員通過實際勞動定額量進行績效考核，運用的是量化的考核方法，側(cè)重于工作人員的實際工作量。具體操作流程有：第一，項目部按照建筑工程施工的月度計劃把任務單下發(fā)到一線施工部門。將各個小組的施工項目劃分開來，這也是項目部展開各項工作的重要前提。第二，到了月底，各施工小組會統(tǒng)計匯總這個月所完成的實際任務量，經(jīng)過相關審核之后作為公司的考核依據(jù)。

（二）經(jīng)營責任的考核

建筑工程項目部通過風險收入掛鉤的方式對項目管理人員進行考核，這種方式的實質(zhì)是將責權(quán)利聯(lián)系起來，風險大、責任高的工作崗位得到高報酬。建筑工程企業(yè)年初與項目部簽訂劃分經(jīng)營責任的責任書，進一步明確各項經(jīng)營指標，當做該項目結(jié)束之后績效考核的重要依據(jù)。比如說項目部，其經(jīng)營責任制度是該項目負責人和建筑施工企業(yè)共同制定的，主要是利潤和營收指標，明確計劃成本、貢獻額、回收工程款以及工程的期末結(jié)算等規(guī)定。

項目部的績效考核指標有經(jīng)營指標和管理指標，這兩項指標需要經(jīng)過公司特定的考評委員會組織考核，依據(jù)的是期初考核、期末兌現(xiàn)、期末總考核兌現(xiàn)這一原則。就形式而言，建筑工程企業(yè)項目部采取分散與集中相結(jié)合的方式，相關部門也可以根據(jù)自己已經(jīng)了解的信息直接打分。

（三）崗位職責的考核辦法

對于崗位職責的考核，首先企業(yè)要安排專門的工作人員詳細整理現(xiàn)有崗位，然后做出具體規(guī)范的崗位職責說明書，對各個崗位上工作人員的職責進行劃分，當做績效評估的基礎。其次，還要結(jié)合貢獻價值與崗位規(guī)范，將這些崗位的共性和個性指標都標注出來，使績效考核體系更加科學。另外，管理人員還要于每月的月初做出工作計劃，便于對自己的工作進度評價和反思。最后，項目部經(jīng)理或者是具有業(yè)務關系的其他工作人員要結(jié)合360?考核原則，根據(jù)任務完成狀況及崗位說明書等對項目管理人員本月的績效考核結(jié)果作出評價和量化考評，以此當做獲取績效獎金的根據(jù)。

崗位責任制度的績效考核體系一定要兼具可靠性和整體性，根據(jù)統(tǒng)一的規(guī)范和標準來執(zhí)行，減少因指標之間的沖突引起績效考核體系權(quán)威性的下降。需要注意的是，核定標準應該是能夠量化、簡單明了而又容易達成的。

三、結(jié)語

第3篇：績效考核體系建設范文

關鍵詞：電力企業(yè) 績效考核 體系建設 信息反饋

中圖分類號：F2 文獻標識碼：A 文章編號：1672-3791（2012）12（c）-0119-02

隨著黨的十的順利召開，我國的改革開放和現(xiàn)代化建設進入一個新的階段。績效考核作為一種有效的企業(yè)管理手段，在評價、激勵員工，增強企業(yè)活力和競爭力，促進企業(yè)發(fā)展和提高企業(yè)市場地位等方面，發(fā)揮著至關重要的作用。新時期，如何將績效考核理論實踐化，實現(xiàn)績效考核系統(tǒng)與企業(yè)效益、長期發(fā)展達到協(xié)調(diào)關系，進一步推動我國企業(yè)跨越式發(fā)展，是目前需要探討研究的重要課題。

1 績效考核概述

績效考核是定期考察和評價員工在企業(yè)中的工作行為狀態(tài)和結(jié)果的一種正式的制度安排?？冃Э己丝梢杂绊懞透纳破髽I(yè)員工的工作態(tài)度、工作行為和工作結(jié)果，也可以為企業(yè)提供員工的個人資料，作為人力資源規(guī)劃和其他人力資源管理作業(yè)的依據(jù)。因此績效考核作為現(xiàn)代企業(yè)的一種高效管理工具，在國內(nèi)外企業(yè)中普遍運用。

2 電力企業(yè)深化績效考核管理的意義

深化完善績效考核應用是建立現(xiàn)代企業(yè)管理制度的基礎。在電力企業(yè)內(nèi)部建立完善績效管理體制，對電力企業(yè)及其員工的發(fā)展具有重要意義。

首先績效考核是確定員工勞動報酬的根據(jù)。只有正確的衡量勞動的數(shù)量和質(zhì)量才能實行“按勞分配”，做到公平分配獎酬。其次績效考核能有效合理的安排人員任用。經(jīng)過考核，可以對員工進行全面的了解，從而可以通過其能力和專長進行判斷，適合某種崗位，達到人盡其才、因崗配人的效果。再次，績效考核可以為員工培訓提供客觀的依據(jù)。通過考核，可以了解員工存在的問題不足及缺陷，從而可以進行針對性的培訓，更好的發(fā)揮培訓的效果。最后，績效考核可以激勵員工，有效的促進員工的成長。總之，績效考核的深化應用是實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展與員工自我發(fā)展相結(jié)合的重要途徑。

3 當前企業(yè)績效考核存在的問題分析

隨著市場競爭的日益激烈，企業(yè)原有的考核體系已經(jīng)難以適應發(fā)展的需要，隨著企業(yè)規(guī)模的增大、管理理念的提升和競爭壓力的加大，國內(nèi)企業(yè)越來越重視績效管理。但是，由于經(jīng)營環(huán)境、企業(yè)文化、組織結(jié)構(gòu)、員工素質(zhì)差異等因素的影響，當前企業(yè)績效考核還存在一些問題。

其一，考核體系不夠系統(tǒng)，缺乏統(tǒng)一性。電力企業(yè)人員復雜，分公司多、項目部多，因此，績效考核方法各異，沒有統(tǒng)一的尺度，多種考核體系共存，考核效率低下，員工對績效考核不滿意，帶來諸多弊端。

其二，考核指標不夠準確，缺乏針對性。績效考核指標的設計，應結(jié)合不同部門、不同工種的職能情況，合理制定，在共性基礎上體現(xiàn)各個部門的特殊性。[1]但在實踐考核過程中，很多企業(yè)設計的考核指標、評價標準過于籠統(tǒng)，沒有針對崗位工作分析及崗位說明書制定，此外，考核標準過于單一，定量性可操作性的東西太少，缺乏針對性。

其三，考核方法不夠靈活，缺乏及時性?？冃Э己耸且粋€復雜的工程，目前大多數(shù)企業(yè)在考核方法上比較單一，還是較多采用之前的一些比如考勤制、領導評分制、主管部門檢查制等考核方法，難以對員工對企業(yè)運作過程進行全面的考察。此外，采用定期考核等方法弊端比較多，考核結(jié)果容易失真，缺乏及時性，容易出現(xiàn)應付檢查的投機行為，直接影響了績效考核的成效。

其四，考核結(jié)果難以應用，缺乏激勵性。從績效考核實施效果看，很多企業(yè)績效考核流于形式，考核結(jié)果難以應用，也不會對被考核者最終的報酬和未來職位的升遷產(chǎn)生任何影響。獎罰的力度與績效考核結(jié)果不相符，在某種程度上，對于績效顯著的員工和績效差的員工出現(xiàn)干多干少干好干壞都一個樣，缺乏激勵效用，影響員工工作的積極性，最終失去了績效考核的目的。

4 電力企業(yè)績效考核及其完善

基于以上分析，結(jié)合電力企業(yè)實際，筆者認為電力企業(yè)績效考核可以從以下幾方面完善。

4.1 把握好電力企業(yè)實施績效考核的方向與內(nèi)容

電力企業(yè)雖然屬于公益事業(yè)單位，但作為企業(yè)，經(jīng)濟效益也是十分重要的，而且隨著我國電力體制改革的進一步深入，需要通過對經(jīng)濟指標完成情況的考核來呈現(xiàn)一個電力企業(yè)的總體經(jīng)濟效益。結(jié)合電力企業(yè)的特殊性，績效考核要對相關部門、單位以及員工進行經(jīng)濟指標完成情況考核，電力企業(yè)要合理調(diào)節(jié)和使用現(xiàn)有的裝機容量，盡最大可能提高現(xiàn)有發(fā)電機組所產(chǎn)生的經(jīng)濟效益和社會效益。

4.2 準確定位績效考核，完善績效考核體系建設

績效考核體系是實施績效考核的基礎，建立統(tǒng)一的考核標準和完善的指標體系是當務之急?？冃Э己酥笜艘Y(jié)合被考核對象所在崗位的工作內(nèi)容、性質(zhì)、完成這些工作所應履行的工作職責和應具備的能力素質(zhì)、工作條件等進行分析確定，要結(jié)合考核的目的對工作進行合理分析研究，對于關鍵績效指標的制定要在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的指導下準確定位、合理制定，要將考核程序化、制度化，完善績效考核體系建設。[2]

4.3 選擇科學合理的考核方法

績效考核的方法直接影響到考核標準的成效和考核結(jié)果的正確與否，因此要根據(jù)考核的內(nèi)容和對象選擇不同的考核方法，并且考核方法必須具有較高的信度和效度。信度是指評價結(jié)果必須相當可靠，即對同一員工的多次測評結(jié)果應具有較高的一致性；效度是指考核能達到所期望目標的程度，即考核方法與考核目標之間要有較高的關聯(lián)度。

4.4 正確使用考核結(jié)果，重視績效考核反饋

考核結(jié)果應與人才使用相結(jié)合，通過信息化手段，建立員工考核檔案，充分發(fā)揮績效考核結(jié)果在績效工資分配、專業(yè)技術職稱評定、優(yōu)秀人才選撥、崗位變動、評選評模、職務變動方面的重要參考作用，形成能力與業(yè)績并重的用人向?qū)?，加強績效考核結(jié)果的運用。[3]此外，要做好績效反饋，在分析和判斷基礎上形成考評成績，并將績效成績反饋給職工，讓職工對自己存在工作缺陷做到心中有數(shù)，并明確下一階段努力的方向和目標，真正發(fā)揮績效考核的功效。

總之，企業(yè)對員工的績效考核只是人力資源管理的一種手段不是目的，績效考核的目標是提高員工的工作績效，推動企業(yè)健康快速發(fā)展。企業(yè)要根據(jù)實際情況，及時地、有針對性地采取適當?shù)姆椒ㄗ龊每冃Э己斯芾砉ぷ?，增強績效考評的信度和效度，使工作績效的“考和評”有機結(jié)合起來，充分發(fā)揮績效考核的作用。

參考文獻

[1] 陳璐.建立以戰(zhàn)略為導向的績效管理系統(tǒng)推進企業(yè)的核心競爭力[J].沿海企業(yè)與科技，2007（5）：21-22.

第4篇：績效考核體系建設范文

1.1考核定位模糊

績效考核雙方出現(xiàn)了對績效考核定位上的模糊，出現(xiàn)為了績效而績效，為了考核而考核的怪現(xiàn)象，將個別單位是否開展績效考核列入工作考核內(nèi)容之一，結(jié)果是績效考核流于形式，甚至出現(xiàn)了通過臨時補課來應付上級檢查的怪現(xiàn)象。而在績效考核后對考核結(jié)果應用不到位，往往是消耗了大量的精力，績效考核雙方卻不能真正分享績效考核帶來的收益，導致績效考核進入了無人信任、難以為繼的死循環(huán)。

1.2關鍵績效指標缺乏科學依據(jù)

一是未按照團場農(nóng)業(yè)生產(chǎn)的總目標逐級分解制定績效指標，結(jié)果是績效考核內(nèi)容偏離團場農(nóng)業(yè)生產(chǎn)發(fā)展本身，無法客觀真實反映農(nóng)業(yè)技術人員工作實績；二是大量指標難以量化考核，只能依據(jù)主觀判斷。甚至存在可以定量考核的指標沒有定量操作，而是習慣于應用操作簡單、模糊性大、執(zhí)行偏差率高的主觀定性評價。

1.3考核關系不夠合理，對象不具體

一是被考核單位的負責人和從事思想政治工作的人員參與績效考核，出現(xiàn)了因考核者崗位的不同，考核側(cè)重點存在不同程度的差異；二是考核結(jié)果更側(cè)重于單位生產(chǎn)指標完成情況和單位干部班子整體情況，對制定的個人績效指標則采取較為模糊的評價。

1.4服務對象評價缺失

團場農(nóng)業(yè)技術人員的服務對象和工作重點是連隊生產(chǎn)一線的職工，但在績效考核體系中未將一線職工對農(nóng)業(yè)技術人員的評價列入績效考核，結(jié)果造成了被考核者只重視對考核指標在數(shù)據(jù)和理論上的完成，或者在工作中單純追求和考核部門保持良好的關系，忽視對農(nóng)業(yè)技術服務對象的重視，脫離服務對象，從績效考核管理角度而言，服務對象績效考核評價的缺失，導致農(nóng)業(yè)技術人員對績效考核的根本認識發(fā)生偏差。

1.5績效考核結(jié)果未有效應用

一是考核結(jié)果不透明，績效改進環(huán)節(jié)難以實現(xiàn)；二是人事部門在開展職稱評定和職務晉升過程中，并不依據(jù)農(nóng)業(yè)主管部門的考核結(jié)果，而是以獨立的考核結(jié)果做為決策依據(jù)；三是考核結(jié)果未合理應用于薪酬分配，獎金的分配總是按照職務系數(shù)劃分，正職系數(shù)為1.0，副職系數(shù)為0.8，其他干部系數(shù)0.7，從事農(nóng)業(yè)技術的人員大多數(shù)為單位副職和一般干部，但仍有一定數(shù)量的聘用農(nóng)業(yè)植保員不參與獎金分配。在歷次工資普調(diào)中團場勞資部門沒有將績效考核結(jié)果列入農(nóng)業(yè)技術人員調(diào)資方案。

2優(yōu)化建議

2.1整合完善績效考核總框架

一是按照一二一團農(nóng)業(yè)生產(chǎn)發(fā)展的總目標要求和特點，設計農(nóng)業(yè)技術人員績效考核體系的基本框架，建立相對統(tǒng)一的績效考核標準；二是注重績效考核人員的組成，在考核中吸收專業(yè)技術人員和專業(yè)管理人員，避免非專業(yè)人員參與到專業(yè)技術考核中來。三是要采取關鍵績效指標法和綜合考評相結(jié)合的基本考核方法，嚴格按照流程開展績效考核，實現(xiàn)績效“雙贏”。

2.2確定科學合理的績效指標

采取以關鍵績效指標為主要內(nèi)容的績效考核。一是在績效計劃制定環(huán)節(jié)，農(nóng)業(yè)主管部門必須依據(jù)團場農(nóng)業(yè)生產(chǎn)發(fā)展的整體目標和對技術人員工作崗位的具體要求制定控制性考核指標；二是在指標的選擇方面，必須重點突出反映技術人員工作性質(zhì)的專業(yè)性考核指標，降低以往非專業(yè)性考核指標在考核中所占的比重；三是樹立“量化”考核思維，不僅要建立一套量化的績效考核指標體系，對難以量化的指標，仍要盡可能通過量化手段開展考核。

2.3建立暢通的溝通和應用機制

一是在溝通機制的建設上，要建立績效考核結(jié)果的公開機制，提高透明度，提升績效考核的公信力；二是人事部門要加強和農(nóng)業(yè)主管部門的溝通聯(lián)系，在職稱評定和職務晉升過程中合理應用績效考核結(jié)果；三是發(fā)揮績效考核的激勵效應，讓農(nóng)業(yè)技術人員合理、公平分享團場生產(chǎn)經(jīng)營的效益，實現(xiàn)農(nóng)業(yè)技術人員個人發(fā)展和團場發(fā)展的有機結(jié)合，建立“激勵→努力→績效→獎勵→滿足→再努力”的良性循環(huán)，提升人力資源的利用效率。

2.4農(nóng)技服務對象評價納入考核標準

按照農(nóng)業(yè)技術人員服務基層連隊職工這一工作特性，在績效考核評價體系中引入服務對象為主體的績效評價機制。農(nóng)技服務對象評價內(nèi)容包括：走訪次數(shù)、服務效果、服務態(tài)度、滿意度和綜合述評等。

3政策建議

一二一團人事主管部門和農(nóng)業(yè)主管部門要重視團場農(nóng)業(yè)技術人員績效考核體系的建設，正確認識績效考核對團場農(nóng)牧業(yè)生產(chǎn)發(fā)展和人才隊伍建設的重要作用，通過績效考核充分調(diào)動團場農(nóng)業(yè)技術人員工作的積極性，激發(fā)他們的創(chuàng)新潛力，全面提升一二一團農(nóng)業(yè)技術人才隊伍的素質(zhì)。

3.1為績效考核提供制度保障

一二一團人事主管部門和農(nóng)業(yè)主管部門要健全相關配套制度，為團場農(nóng)業(yè)技術人員績效考核體系提供制度保障。一二一團黨委應該成為團場農(nóng)業(yè)技術人員績效考核體系建設和落實的核心保障，設立績效考核監(jiān)督機構(gòu)，定期通報績效考核開展情況，提高績效考核的透明度和公信力。

3.2強化績效管理教育

做到績效考核執(zhí)行與績效管理教育并舉，普及績效管理理念，定期開展對單位績效考核相關人員的績效管理培訓，為績效考核體系提供良好的實施環(huán)境。

3.3不斷創(chuàng)新績效管理手段

第5篇：績效考核體系建設范文

隨著我國財政管理對支出管理的重視已經(jīng)進入新的發(fā)展階段，在財政規(guī)模逐漸擴大的情況下，促使我國財政部門必須提升對財政資源分配的力度，提高財政資源的配置力度。財政預算支出考核體系主要是對政府的各項工作做出精確的成本效益分析，得出相關的指標體系，從而作為政府財政預算的重要考評依據(jù)。對政府財政資金的運用和最終效益做出客觀比較和判斷，從而確定政府財政支出是否合理，對政府財政支出管理至關重要，因此建立合理的財政預算支出績效考評體系是社會發(fā)展的要求。

1我國財政預算支出績效考評的實施

我國財政預算支出績效考評開展時間相對較晚，屬于我國探索中的新事物，而同一時間西方國家對財政支出績效考評的體系不斷完善，引起了我國對財政支出預算考評體系建立的重視，我國近幾年開始在一些地區(qū)試用財政預算支出考核體系，并取得一定成效，為更加廣泛地應用績效考核體系做了好的開端和示范。當然，績效考核體系是一項長期發(fā)展的工程，我國的財政績效考核體系還是存在一些問題的。

其中，我國為了更好地開展財政支出預算考核體系，建立了一系列財政支出績效考評的相關制度，例如《財政支出績效評價管理暫行辦法》等財政部頒布的權(quán)威性制度，不僅規(guī)范和加強政府對經(jīng)費支出的管理，同時也為績效考評體系的建立提供了制度保障，促使我國的財政支出績效考評工作進一步發(fā)展，為我國財政支出的管理工作規(guī)范發(fā)展提供重要支持。為了更好地管理績效評價體系，我國致力于促進績效考核體系系統(tǒng)化發(fā)展，堅持將長期效益評價和短期效益評價與財務和非財務指標相結(jié)合，以財政支出的指標作為衡量績效的尺度，并對這一尺度不斷完善，逐步開展預算支出績效考評體系試點工作，結(jié)合各地政府的財政管理情況推出具有自身特色的財政支出考評體系，促進我國財政績效考評工作全面展開。

2我國財政預算支出績效考評存在的問題

我國績效考評體系中在不斷摸索中還是存在一些問題的，還不夠完善，首先我國的財政支出績效考評工作缺乏統(tǒng)一的法律法規(guī)保障和明確的管理機制。建立規(guī)范的財政支出績效考評管理機制，是有序開展財政支出績效考評工作的重要保障，財政預算支出績效考評工作取得成功的前提就是需要首先制度化、系統(tǒng)化。我國目前的績效考評管理工作，主要以各個部門的具體財政資金的評價標準作為依據(jù)，而各個地方、各個部門的財政資金評價標準存在差異，而我國也沒有頒布統(tǒng)一的關于財政預算支出績效考評的法律法規(guī)。同時，雖然我國在各個地區(qū)也成立有專門的績效考評機構(gòu)，但我國財政支出績效評價的施行過程確實存在單位內(nèi)部以自己的方式實施的現(xiàn)象，目前還缺乏一個建設和具體評價工作的組織落實的重要監(jiān)管機制。

其次缺乏科學的考核目標，缺乏績效相關計劃，我國在財政預算支出方面存在著一些缺陷，在財政預算支出績效考核的實施中，一些部門將考核的結(jié)果是否符合國家有關規(guī)定的要求作為考核的具體目標，或者將財政資金支出的減少作為考核體系實行的成效，而忽視了財政預算支出績效考核?w系的初衷，這些問題出現(xiàn)的主要原因在于，績效考評工作的主要目標不明確，將考核的方式作為了考核的最終目標。我國的績效考評中，往往在具體執(zhí)行中偏離其問題的本質(zhì)和考核實行的目的，造成財政預算支出考評只局限于形式。

最后我國績效評價的局限性明顯，涉及的范圍過于狹窄，我國目前的績效評價僅僅局限于財政支出績效的評價，沒有能將更高層次的財政方面的績效管理進行系統(tǒng)化綜合管理，只將財政項目支出方面的工作加以重視，而忽視了其他方面的財政支出的管理工作，使得財政支出管理并不全面，所得出的結(jié)果代表性不足。同時財政支出管理的方向主要以項目支出行為為主，而對項目后期的發(fā)展以及效益和支出不加以重視，使得績效評價具有明顯的時間局限性和審計特征。我國財政預算支出績效考核評價在重視項目資金管理的同時，沒有關注項目的投資環(huán)境以及國家政策方面的因素，這些因素會影響項目資金支出績效管理的有關結(jié)果，使績效管理的成效并不明顯。

3財政預算支出績效考評體系優(yōu)化策略

31加強對績效考評認識，建立健全法律保障體系

增加對我國財政預算支出績效評價體系的認識程度，在我國績效體系的正常運行中根據(jù)具體的國情，進行績效評價體系的建立和發(fā)展是績效考評工作的重要基礎。在績效評價中不僅要明確績效管理工作提供具體內(nèi)容，也要明確我國各個地方具體財政支出管理的情況，根據(jù)具體情況而制定具體的試行辦法，同時對績效評價體系進行系統(tǒng)化管理，為不同績效管理工作提供具體參照方法。法律保障又是績效評價順利進行的重要基礎，中央政府對具體的預算項目的考評工作制定統(tǒng)一立法，用法律的手段對績效評價工作的順利進行提供權(quán)威約束力。

32完善合理的監(jiān)督機制，確立考核具體目標

監(jiān)督機制的確立是為了確保財政預算支出績效評價體系建設工作能夠得到高效的發(fā)展，同時在執(zhí)行中得到更好的工作指導和監(jiān)督。我們不僅可以借鑒西方發(fā)達國家的內(nèi)外部評價為主的監(jiān)督機構(gòu)，同時也可以在借鑒的過程中根據(jù)自身的特點構(gòu)建合理的監(jiān)督機制，監(jiān)督機制能夠更好地完成的重要前提就是確立合理的監(jiān)督目標，也就是績效考核的主要對象，我國的財政預算支出績效考核的主要目標在于不斷科學化推進財政支出績效工作的管理，逐漸以績效為主開展各項工作，促使我國績效考評在合理范圍內(nèi)。

33完善績效評價體系，強化評價結(jié)果約束力

對績效評價體系的完善需要加強對績效評價體系的建立，并且績效評價體系是可以運用到日常的財政支出管理中的，根據(jù)實際工作的具體情況不斷對體系中的不足進行完善，從而提高財政資金的使用價值，實現(xiàn)評價體系自身的價值，為財政管理降低不必要的風險。同時根據(jù)績效評價的結(jié)果實行有效監(jiān)督，制定具體的財政支出管理體系運行辦法，增強績效體系的約束力和評價結(jié)果的可信度。建立部門預算應用機制，根據(jù)各個部門的預算建立與績效體系相對應的結(jié)果應用機制，以制度化管理手段促進績效評價結(jié)果更具有約束力。

第6篇：績效考核體系建設范文

關鍵詞：管制員；績效考核；體系研究

Abstract: with the rapid development of our country's economic construction, people's living level increased year by year, and the world culture communication more frequent, domestic regional tourism industry development is also the swing, all these drive the high-speed development of civil aviation, but, in a civil aviation enterprise management quality and not like its development speed that significantly increased, in many places the problem, this paper analyzed the problems, and puts forward some reference suggestion.

Keywords: controllers; Performance assessment; System research

中圖分類號：F文獻標識碼：A 文章編號：

隨著我國經(jīng)濟建設的快速發(fā)展，人們的生活水平也是顯著提高，企業(yè)的規(guī)模和質(zhì)量在不斷提升，進而帶動了民航業(yè)的高速發(fā)展?，F(xiàn)階段民航運輸行業(yè)已經(jīng)成為人們出行的重要工具之一，但是，我國該領域的發(fā)展尚未達到成熟階段，因此，在諸多方面還存在著一定的管理問題。針對我國現(xiàn)階段民航企業(yè)中管制員的績效考核體系出現(xiàn)的問題進行研究，并提出一些參考性建議。

一 、管制員績效考核工作中存在的問題

(一)考核制度有待改進

目前，國內(nèi)的民航企業(yè)中針對管制員的考核體系建設正處于研究階段，對管制員的考核過程中，常常忽視對其結(jié)果的重視，缺乏質(zhì)量，并且，考核的目標也不是十分的明確，從而導致考核制度缺乏激勵性。而管制員自身對績效考核管制工作認識程度不深，只是過于形式化，從而沒有發(fā)揮出考核的真正作用。

(二)缺乏科學、明確的管制員績效考核指標體系

盡管績效考核指標在評價中意義重大，但是，實際建立起來的績效考核指標并沒有達到預期的效果，缺乏和空管局實際目標聯(lián)系的緊密性，并且，考核指標沒有做到具體，易操作。從而在實際的運用中，操作過程繁瑣，效率低下。

二、構(gòu)建管制員績效考核體系

(一)對管制員的評估要做到定量與定性相結(jié)合

一般對管制員業(yè)績的考核可以定量，對管制員素質(zhì)的考核只能以定性為主。定量考核比較客觀準確，而定性評價的主觀性和模糊性比較明顯。為了解決考核的客觀性及準確性的矛盾，一方面對管制員業(yè)績和管制員素質(zhì)二者考核，側(cè)重客觀和準確的管制員業(yè)績考核；另一方面要采用數(shù)學工具來實現(xiàn)模態(tài)轉(zhuǎn)換，即在管制員素質(zhì)考核中，量化各項考核指標，以提高其客觀性和準確性。管制員業(yè)績是短線考察項目，管制員素質(zhì)是長線考察項目，應該明確分工，先分后合。每月考察管制員業(yè)績，年終評定管制員素質(zhì)，最后按照一定比例綜合形成管制員的全年得分。這樣可以在管制員業(yè)績考核中克服評分者年終籠統(tǒng)憑印象評分所造成的主觀性。定性的考核方法也多種多樣，且各有利弊。一般地講，直接上級的考評比較細致和準確，但尺度容易過寬；間接考評，比較客觀公正，但準確性較差；自我評價有利于上級深入了解被考核者的具體情況，調(diào)動管制員自我管理的積極性，但也容易要求過松；同級和協(xié)作部門的考評，會造成激烈競爭的局面，但又容易過嚴；外聘權(quán)威評價部門的考評，客觀公正性較好，然而缺乏深入了解，意義不大。總之，沒有任何一種考評形式是十全十美的，只能憑借數(shù)學工具，通過它們之間的一定比例的互相牽制，才能使總的評價盡可能地做到客觀、公正和準確。1. 建立管制考核指標體系為了對管制員業(yè)績的考核定量和對管制員素質(zhì)的考核定性，通過對現(xiàn)有管制員績效考核體系的調(diào)查、分析和研究以及各空管單位實際情況對管制員績效考核指標進行梳理，使得確定下來的指標盡可能符合明確性、衡量性、可接受性、實際性、時限性的原則。管制員綜合績效考核指標體系中，一級指標有五個：管制現(xiàn)場考核檢查單、錄音和錄像考核檢查單、飛行進程單考核模塊、管制員進行交流考核、心理考核檢查單。二級指標：管制現(xiàn)場考核檢查單 （交接班需要了解的相關信息、交接班程序的考核、管制指揮崗位、管制監(jiān)控崗位、管制協(xié)調(diào)崗位）、錄音和錄像考核檢查單、飛行進程單考核模塊、管制員進行交流考核、心理考核。2. 管制績效考核指標權(quán)重的確定AHP 法：AHP即層次分析法。它是 20 世紀 70 年代由美國學者 T. L. Satty 提出來的一種定多目標評價決策法。它的特點是將決策者對復雜系統(tǒng)的評價決策思維過程數(shù)學化。AHP 法的基本思路是：首先找出解決問題涉及的主要因素，將這些因素按其關聯(lián)、隸屬關系構(gòu)成遞階層次模型，通過對各層次中各因素的兩兩比較的方式確定諸因素的相對重要性，然后進行綜合判斷，確定評價對象相對重要性的總排序。通過層次分析法最后確定權(quán)重如附表： (通過問卷調(diào)查計算得出附表值)

(二)對不同崗位的管制員應采用不同的管制員業(yè)績考核辦法

不能用統(tǒng)一的標準去考核所有的管制員，這樣有失公平。當然也不可能每個崗位都制定一個評估指標體系，這樣無法統(tǒng)一。

(三)對不同的管制員采用不同的考核期限

大多數(shù)管制員事業(yè)心強，對自己的管制工作孜孜不倦，特別是一些連續(xù)幾年考核都是優(yōu)良，且長期從事管制工作并取得一定成果的管制員，可采用三至五年考核一次的辦法。當然，對于一些事業(yè)心不強，不刻苦鉆研業(yè)務知識的管制員或不思進取的平庸者，要加強考核力度。對連續(xù)三年達不到同級管制員平均管制工作者，采用相應的辦法。

(四)及時有效地反饋管制員績效考核結(jié)果

任何一種考核都只是規(guī)范工作的一種手段，是為了實現(xiàn)某種目標而設立的，并且，在考核中可以看出很多有價值的東西，但是，這些考核的指標并不能作為一個管制員工作效果的全部標準。在評價過程中，要及時的為管制員提高工作成效反饋，使其了解到工作的效果和未來工作的努力方向。同時，創(chuàng)造一個公開的通暢的雙向溝通環(huán)境，使考核者與被考核者能就考核結(jié)果進行及時的有效的交流，并在此基礎上制定管制員未來事業(yè)發(fā)展規(guī)劃。這樣，管制員績效考核才能真正發(fā)揮其效用，提高管制員的管制素質(zhì)，實現(xiàn)人力資源發(fā)展遠景目標。反之，會極大地打擊管制員參與考核的積極性，逐漸對考核產(chǎn)生一種逆反心理，消極對待考核。

參考文獻：

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[2]項恒,蘆建.管制員績效考核體系研究[J].空中交通管理,2009,07

第7篇：績效考核體系建設范文

【關鍵詞】醫(yī)院；績效管理；原則；考核體系

一、醫(yī)院績效管理考核評估體系建設的重要意義

建立和完善目標導向與以人為本相結(jié)合的，體現(xiàn)公平、公正、公開的績效考評體系，能夠很大程度上提升醫(yī)院的組織效能和員工積極性，確保醫(yī)院戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。首先，績效管理體系的建設，有助于醫(yī)院戰(zhàn)略目標和工作計劃的實現(xiàn)。其將醫(yī)院的宏觀戰(zhàn)略目標和各個部門、科室與各個崗位員工的具體工作有機結(jié)合起來，給團隊指明奮斗目標，提升團隊的集體工作效率，讓每個員工清楚自己的工作任務，提高資源的利用效率和合理配置。其次，建立績效管理體系可以解放管理者的時間，通過參與績效目標的設定，管理者可以從下屬的日常事務中抽身出來，專注于團隊整體目標的達成，管理者不再是一個業(yè)務指導員和“救火”消防員的角色，而是作為一名任務的設定者和結(jié)果的驗收者，從而讓管理者節(jié)約了大量的時間，專心于管理方法和效率的提升。接著，建立完善績效管理體系還可以有助于醫(yī)院整體人力資源戰(zhàn)略的實施，在人力資源規(guī)劃方面，對招聘、培訓、進修、晉升、調(diào)資、獎懲等各方面進行評估和檢驗，以實現(xiàn)人力資源的優(yōu)化配置，為醫(yī)院節(jié)約行政管理成本。再者，實施績效管理則意味著“千斤重擔萬人挑，人人頭上有指標。”每個人都分攤著各自的責任和壓力，這與不實行績效管理之前由醫(yī)院領導和科室主任承擔責任和壓力形成了鮮明的對比。最后，績效管理體系的建立為管理者和被管理者之間提供了一個高效溝通的平臺，使得每一名員工的個人奮斗目標與醫(yī)院的整體戰(zhàn)略目標始終可以保持一致，不至于偏頗而出現(xiàn)無用功甚至反作用力。阿里巴巴董事局主席馬云先生曾經(jīng)這樣形容，團隊中的每一名人才就好像一個汽車的引擎，如果大家的動力方向一致則效用成倍增加；如果動力方向相反，則只會加速團隊的毀滅。

二、當前醫(yī)院績效管理中存在的主要問題

（一）宏觀戰(zhàn)略的缺失

醫(yī)院宏觀戰(zhàn)略的缺失主要體現(xiàn)在其核心競爭力、相對競優(yōu)勢、關鍵成功要素和關鍵組織能力模糊不清。戰(zhàn)略目標不明確則績效管理中各層級責任計劃的劃分也是混亂不清的，這樣一來即使建立了績效管理體系也很難實現(xiàn)組織效益的明顯提升。

（二）醫(yī)院的戰(zhàn)略目標和績效管理脫節(jié)

通常醫(yī)院一旦確立了其戰(zhàn)略目標后，就應該將目標由上而下逐層級劃分到科室直至每一名員工，績效管理的劃分也必須是由上而下進行。正是在這個方面，很多醫(yī)院沒有做到科學與細化，一般醫(yī)院的總體目標在分到每個科室的時候總會因為溝通、傳達、執(zhí)行等一系列問題而導致目標出現(xiàn)一定的折扣，從科室再分到每名員工的時候，再打個折甚至嚴重者會出現(xiàn)執(zhí)行變相。同時，很多基層員工往往也只關注自己的考核指標，并不注重系統(tǒng)戰(zhàn)略目標的達成。

（三）醫(yī)院廣大員工績效考核意識不到位

包括不少科室領導和員工都單純認為績效考核就是人事部門的事情，他們只需要做好業(yè)務層面的工作就可以。而在具體實施過程中，他們將績效考核簡單理解為上級給自己的考核表上打個分而已，并不能清楚意識到績效管理考核評價體系的系統(tǒng)性作用。

（四）醫(yī)院內(nèi)部管理混亂

醫(yī)院內(nèi)部管理不規(guī)范，各個崗位責、權(quán)、利劃分不清，既阻礙了績效管理考核的正常實施，也很難在責任出現(xiàn)時第一時間追溯到個人，更難以在考核后的激勵中讓員工獲得滿意。此外基層管理者對于部門的績效目標設置過于短期，沒有充分考慮到目標的連續(xù)性，以致團隊效益很難獲得很大提升。

三、醫(yī)院績效管理體系建設實施要點

（一）目標劃分必須由上而下層層分解

在制定醫(yī)院的績效管理體系時，首先需要明確醫(yī)院的戰(zhàn)略目標，然后醫(yī)院管理者聯(lián)合各科室負責人參與績效指標的分解討論，確定各個科室的二級指標并確保醫(yī)院戰(zhàn)略目標都能夠得到執(zhí)行。接下來科室主任再召集部門員工針對部門的二級指標進行再分解，責任到人，確實做到每個人頭上都有考核指標，并且這些指標是服務于醫(yī)院的戰(zhàn)略目標。

（二）明確目標，責任清晰

崗位職責不清是阻礙績效管理考核評估的絆腳石，因此實施績效管理考核評估的首要工作是各科室之間以及科室內(nèi)部崗位之間必須界定清楚各自的職責、權(quán)利、利益分配等。責、權(quán)、利界定明確是實施績效管理的前期保障。

（三）確?？冃Ч芾鞵DCA是一個循環(huán)過程

一個完整的績效管理考核評估系統(tǒng)應該包括以下幾個方面：計劃（Plan）、執(zhí)行（Do）、檢查（Check）、激勵（Action）。這幾個動作將績效管理連貫成為一個封閉的循環(huán)，從計劃開始將醫(yī)院的戰(zhàn)略指標在分別在醫(yī)院和科室層面進行一次和二級分解；分解完成后是對計劃的具體執(zhí)行，確保各個崗位都按照績效考核目標開展工作；檢查是工作周期結(jié)束后的驗收環(huán)節(jié)，這個過程是醫(yī)院和科室管理者對之前分解任務的檢查驗收，在檢查過程中發(fā)展執(zhí)行與計劃有偏頗的馬上糾正；激勵是績效考核評估的最后一個環(huán)節(jié)，也是保證整個績效管理體系能夠長久運行的機制。醫(yī)院和科室管理者必須對員工完成的情況進行評價并按照規(guī)定執(zhí)行獎懲，必須確保公平、公正、公開、及時。

（四）績效管理體系建設的八個原則

績效管理評價體系的構(gòu)建必須遵守八個原則：1、公開；2、客觀；3、反饋；4、實用；5、制度；6、培訓；7、差別；8、雙向。

在這原則基礎上，結(jié)合績效管理的四個環(huán)節(jié)，采用科學的績效考核工具如KPI考核表，平衡計分卡，360考核法等對具體指標進行量化。同時，在實施過程中發(fā)現(xiàn)問題，總結(jié)管理現(xiàn)象，針對員工業(yè)務水平或者管理能力適時開展培訓。最后，整個績效管理評估體系必須依靠醫(yī)院層面以制度規(guī)范形式來保障其長遠運行。

醫(yī)院作為一個公益性質(zhì)的非營利性組織，建立績效考核評價體系對于提升醫(yī)院的服務水平具有非常重大的意義，能夠加快醫(yī)院轉(zhuǎn)型升級和向現(xiàn)代化醫(yī)院轉(zhuǎn)變。

第8篇：績效考核體系建設范文

一、剖析目前農(nóng)信社績效考核現(xiàn)狀

（一）何謂績效考核

現(xiàn)代企業(yè)實施的績效管理包括績效計劃、溝通、考核等多個環(huán)節(jié)，而績效考核是績效管理的核心環(huán)節(jié)，在績效管理中的地位舉足輕重?？冃Э己司褪峭ㄟ^不同的具有科學性的定量和定性的標準，來考核和評價企業(yè)的價值創(chuàng)造、員工關于自己工作的完成程度和實際效果，以及員工為企業(yè)產(chǎn)生的價值或做出的貢獻，根本目的就是通過考核來發(fā)現(xiàn)人員的不足或貢獻以及企業(yè)價值的實現(xiàn)情況，為人力資源管理工作（獎懲、升職、薪酬、開除等）的有效進行提供材料，以提高員工的工作效率，最后實現(xiàn)企業(yè)健康可持續(xù)的發(fā)展。績效考核通常包含四部分的內(nèi)容，即業(yè)績考核、計劃考核、能力態(tài)度考核與部門滿意考核，其所涉及的方面很多，總起來說是一項綜合管理工作。績效考核的結(jié)果直接影響績效管理的最終結(jié)構(gòu)，合理的績效考核體系促進企業(yè)與員工和諧發(fā)展，不合理的績效考核體系會把公司與員工引入歧途，遇到重重困難。所以，科學有效的績效考核體系的構(gòu)建對一個企業(yè)來說至關重要。

（二）農(nóng)信社績效考核的現(xiàn)狀

近幾年，農(nóng)信社正在進行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，其在完善績效考核方面的成效可圈可點，但是仍存在一些較為嚴重的問題，通過調(diào)查，筆者總結(jié)了以下幾點：

1.績效考核方法單一不合理

首先，目前農(nóng)信社的績效考核是較為傳統(tǒng)的考核體系，即上級單純對下級的考核。在考核過程中，參與考核的只有上級主管和人力資源工作人員，他們對員工的日常工作和表現(xiàn)情況通常是根據(jù)員工述職得來的，過于片面和主觀，不客觀的考核結(jié)果對于農(nóng)信社的發(fā)展并沒有多大的意義。其次，考核信息單一，與被考核者直接接觸或朝夕相處的客戶與同事并沒有實際參與考核過程，而這些群眾才是能真正對被考核者的工作態(tài)度和協(xié)調(diào)能力進行合理正確評價的人，但是其并沒有參與考核過程，對員工能力認識的不全面除了不利于對員工素質(zhì)的提高，同時也不利于農(nóng)信社的可持續(xù)發(fā)展。

2.考核指標不科學

考核指標主要設計在了存貸款、利潤率上，這些對于被考核者來說屬于對其工作業(yè)績的考核，現(xiàn)行的考核指標忽視了對員工工作過程的考核，比如工作態(tài)度、工作能力、表現(xiàn)能力、創(chuàng)新能力以及在工作過程中的成長，而這些過程考核的重要性對于農(nóng)信社而言遠遠大于單純的工作結(jié)果考核。另外，農(nóng)信社目前還不能夠很好地掌握農(nóng)信社財務指標與非財務指標之間的平衡關系，導致員工為了通過考核得到獎金片面追求高數(shù)據(jù)，對是否有利于農(nóng)信社的發(fā)展采取不理會態(tài)度，這樣績效考核的道路就偏向正軌了，不利于農(nóng)信社健康穩(wěn)定的發(fā)展。

3.把獎勵制度等同于績效考核

目前農(nóng)信社績效考核的目的模糊不清，很多農(nóng)信社只是單純的用績效考核得出的結(jié)果作用于薪酬調(diào)整和獎勵制度，而績效考核又主要取決于對員工的工作業(yè)績的考核，那么就等于獎勵制度和薪酬調(diào)整絕大部分取決于工作業(yè)績。這樣的一種模式帶來的后果是，員工要從薪酬的變化和獎金的多少來給自己的能力定位，但工作業(yè)績并不是一個員工全部能力的體現(xiàn)，它無法明確出員工工作過程中的優(yōu)缺點，只是對結(jié)果的判定不利于員工對自己全方位的認識，所以員工就沒有辦法改進與發(fā)展，更別提提高自己的綜合績效了，那么績效考核就沒能發(fā)揮其功效，便形同虛設。

4.績效考核領導絕對化

績效考核體系的一個重要環(huán)節(jié)便是溝通與反饋，而目前農(nóng)信社的績效考核有些絕對化，所有的考核指標都由上層決策，員工對其了解不深，而且大部分的員工壓根就沒有績效考核的意識，也不知道考核結(jié)果的好與壞。所以在農(nóng)信社績效考核的過程中，從始至終沒有溝通，員工只能根據(jù)自己這個月的獎金來確定自己這個月的績效如何，對情況了解不清楚也就沒有辦法進行反饋，沒有反饋就沒有改進，績效考核便發(fā)揮不了應有的作用。

5.績效考核“單槍匹馬”

農(nóng)信社現(xiàn)在的績效考核只是一個形式，并沒有真正的健全的組織機構(gòu)保障其能順利實施。首先，農(nóng)信社沒有一個具體的真正的考核組織機構(gòu)，也沒有溝通協(xié)調(diào)機制，員工信息沒有辦法及時傳遞，會耽誤績效考核工作的實施。其次，農(nóng)信社沒有相應的真正的監(jiān)督機構(gòu)，沒有監(jiān)督就很難保障績效考核的公正和公平。最后也是最重要的一點，大部分縣級農(nóng)信社沒有專業(yè)的人力資源部門，體現(xiàn)了高層對人力資源管理的忽視，缺乏高層支持，績效考核便缺乏深入發(fā)展的動力，最終也只能是走個過場而已。

6.考核評價方式過于抽象

一般情況下的考核的打分標準是“優(yōu)、好、良 、差”，根據(jù)員工的情況只是大概的分到某一個標準里去，無法明確誰的績效水平更高一點，比如99分和90分都屬于“優(yōu)”的范疇，只是籠統(tǒng)的劃分到“優(yōu)”里，99分和90分就沒有差距了，績效水平孰高孰低還是一個很模糊的結(jié)果。

二 、你對EVA了解有多少

（一）對EVA的大概認識

1.EVA的定義

EVA ( Economic Value Added)就是俗稱的經(jīng)濟增加值，是一種經(jīng)濟利潤，體現(xiàn)的是純粹為股東所創(chuàng)造的價值。EVA價值管理包括評價、管理、激勵、理念四種系統(tǒng)。EVA的目標是實現(xiàn)股東價值最大化，通過價值管理來指導決策。

2.EVA的計算公式

EVA=NOPAT-WACC×TC，WACC=Rs×E/TC + Rd×(1-T)×D/TC，翻譯成中文也就是經(jīng)濟增加值=稅后凈營業(yè)利潤-加權(quán)平均資本成本率×投入資本總額，而加權(quán)平均資本成本率=股權(quán)資本成本率×股權(quán)資本額/投入資本總額+債券資本成本率×（1-所得稅率）×債券資本額/投入資本總額。舉個例子說，假如某家公司稅后凈營業(yè)利潤是335萬，用會計利潤指標計算的話此公司盈利，不過此公司還有400萬的資本成本，那么它的EVA為-65萬，這代表的是企業(yè)價值的損失，也就是說如果公司盈利特別少，是小于資本成本的，那企業(yè)價值并不會增加反而會損失。

3.EVA的主要特點

第一，在計算過程中把所有的要素綜合起來，包括資本成本這一傳統(tǒng)計量方法忽視的因素，真正體現(xiàn)了股東的價值，也真正揭開了企業(yè)獲取利潤目的的神秘面紗；第二，EVA的衡量方式是從內(nèi)部管理出發(fā)來設計績效考核體系和激勵機制，當然，都是以實現(xiàn)股東價值最大化為根本出發(fā)點的；第三，EVA體現(xiàn)的是企業(yè)長遠的發(fā)展規(guī)劃，經(jīng)濟增加值和市場增加值在本質(zhì)上來說是一致的。

（二）EVA可以應用于農(nóng)信社

EVA績效考核體系在農(nóng)信社同樣適用甚至更加適合實施，主要原因如下：

1.農(nóng)信社創(chuàng)造價值的方式主要是通過運作資金和提供滿足客戶需求的附加服務來盈利，無論是經(jīng)營流程還是資產(chǎn)分布都更適合經(jīng)濟增加值的指標。

2.目前農(nóng)信社的主要利潤還是利差收入，與其他企業(yè)相比，資本成本更為明確，那么就更容易實施以EVA為導向的績效考核體系。農(nóng)信社基本實現(xiàn)了電算化管理，數(shù)據(jù)庫與其他企業(yè)相比更加完善，這樣更有利于對經(jīng)濟增加值指標的分析和評價，對客戶帶來的經(jīng)濟增加值也可以一目了然。

3.EVA指標明確了員工的工作目標，只要創(chuàng)造出了經(jīng)濟增加值，員工的工作業(yè)績就值得肯定，因為經(jīng)濟增加值本身代表的就是農(nóng)信社的長期利益。

（三）以EVA為導向的績效考核體系與傳統(tǒng)績效考核相比呈現(xiàn)出的優(yōu)點

EVA績效考核體系原則是股東利益的最大化，從所有者的角度來界定企業(yè)利潤，也就是說在考核一個企業(yè)業(yè)績的時候不能忽略資本成本，強調(diào)的是最后得到的剩余利潤。這樣的考核指標所得出的結(jié)果更加清晰可信。EVA與傳統(tǒng)的會計利潤指標相比更能表現(xiàn)投資者的利益，對企業(yè)的經(jīng)營現(xiàn)狀和核心競爭力有更準確的反映，只有經(jīng)濟增加值的可持續(xù)增長，公司的價值才會可持續(xù)的增加，所以EVA是一套全新的根本的用來判斷企業(yè)業(yè)績的評價體系。其與傳統(tǒng)績效考核相比呈現(xiàn)出的優(yōu)點大概有下面三個：

1.經(jīng)濟增加值指標明確提出來資本成本的存在，傳統(tǒng)的會計利潤計算大多數(shù)忽視資本成本的問題，所以很多公司表面盈利實則有損企業(yè)的長期發(fā)展，畢竟有些公司的盈利利潤小于資本成本，那實際上就是在損害股東的實際利益。而經(jīng)濟增加值指標在計算公司盈利時會把資本成本作為考核的一部分，真正的盈利利潤是要在稅后盈利利潤的前提下扣除成本資本，對于股東而言，只有經(jīng)濟增加值是數(shù)值大于0，他們才真正盈利。比如說，假如一個農(nóng)信社的資本回報率為7%，傳統(tǒng)的績效考核指標則顯示出此農(nóng)信社盈利，而股東可能要求的是10%的資本回報率，與此掛鉤的話此農(nóng)信社是虧損的。傳統(tǒng)的績效考核模糊了焦點，對公司的長期發(fā)展是不利的，而EVA指標的建立則恰恰彌補了這一缺陷。

2.從涵蓋的范圍上來看，企業(yè)經(jīng)營的績效考核范圍大于管理層績效考核的范圍，但是對于企業(yè)股東來說，他們想要知道的更傾向于管理層的績效結(jié)果。因為管理層是固定不變的，他們的績效體現(xiàn)了管理層的管理水平，而企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績則可能因為外部原因而出現(xiàn)浮動變化，很難由人為控制。EVA績效考核則過濾了外部原因?qū)冃У挠绊?，更加直觀的展現(xiàn)出管理層的實際能力。

3.EVA績效考核體系把所有者與經(jīng)營者的利益掛鉤，更有效地促進企業(yè)的長期發(fā)展。假如說現(xiàn)在某個農(nóng)信社要開發(fā)一個新產(chǎn)品，那么根據(jù)原有的會計利潤評價系統(tǒng)，經(jīng)營者是希望所有者可以重新大量投入資金，因為這部分資金可以避免利息支出?？墒侨绻媒?jīng)濟增加值指標來評價，那么經(jīng)營者的績效成果是要排除所有者投入的資本成本的。使用經(jīng)濟增加值指標，所有者更能直觀的看到產(chǎn)品為農(nóng)信社帶來的是發(fā)展機會還是虧損，通過衡量這些才能保證資本成本使用率的提高。經(jīng)調(diào)查研究發(fā)現(xiàn)，使用經(jīng)濟增加值指標后，一些經(jīng)營者不再像以前一樣無論是推出產(chǎn)品還是服務都寄希望于所有者投資了，因為到最后這些成本也是要刨除的，與自身績效無關。

三、加大力度構(gòu)建以EVA為導向的農(nóng)信社績效考核體系

目前已經(jīng)有很多國有商業(yè)銀行已經(jīng)推行了以EVA為導向的績效考核體系，我們也明確看到了這個新體系為商業(yè)銀行帶來的發(fā)展。經(jīng)過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，實行EVA考核體系的銀行經(jīng)營行為比較理性，銀行中的各級人員對銀行的經(jīng)營理念都有了質(zhì)的飛躍，銀行價值也得到了最大化的實現(xiàn)。所以實行以EVA為導向的績效考核體系勢在必行。

（一）樹立以經(jīng)濟增加值為導向的理念

對于一個企業(yè)來說，經(jīng)營的最終目的不過是保證最大化的股東價值的實現(xiàn)，農(nóng)信社當然也不例外。不過單純只考慮股東價值的實現(xiàn)也并不能完全保證農(nóng)信社的健康可持續(xù)發(fā)展，除此之外，還要保證其他利益相關者利益的實現(xiàn)和滿足。所有的利益者都能得到滿足那么他們就會全心全意的支持農(nóng)信社的發(fā)展，最終保證股東財富的最大化。所以農(nóng)信社在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型時期，制定相應戰(zhàn)略時，一定要綜合分析內(nèi)外部環(huán)境，不能放大外部環(huán)境而忽視內(nèi)部資源，當然也不能放大內(nèi)部資源而忽視農(nóng)信社所處于的綜合大環(huán)境。如今這個社會，農(nóng)信社再也不能靠追求短期利益謀求發(fā)展了，現(xiàn)在講究的是綜合能力的長期競爭，關鍵不是今年你賺了多少，而是這些年你一直持續(xù)的增長了多少，短期利益已經(jīng)無法讓農(nóng)信社在現(xiàn)代社會立足，其需要的是長期的發(fā)展和競爭力。EVA的目標就是保證農(nóng)信社的長期發(fā)展，所以在績效考核過程中，也不能再以短期利益為指標進行考核，應該以經(jīng)濟增加值為導向構(gòu)建新的績效考核體系，以價值創(chuàng)造為核心，保證員工的能力持續(xù)提高，最終實現(xiàn)股東價值最大化和農(nóng)信社的長期可持續(xù)發(fā)展。

（二）EVA指標與平衡積分卡相結(jié)合

平衡計分卡是一種綜合分析評價農(nóng)信社戰(zhàn)略目標的方法，從戰(zhàn)略和價值出發(fā)，對員工和農(nóng)信社進行績效考核和引導，這種把財務指標和非財務指標結(jié)合起來評價績效的方式更有利于高層對農(nóng)信社內(nèi)部的認識并提出相應有效的決策。平衡記分卡的示意圖如下：

平衡計分卡對員工和農(nóng)信社的績效考核從財務、內(nèi)部流程、客戶、學習與成長四個角度分別進行。財務指標顯示了農(nóng)信社的利潤是否增加，企業(yè)戰(zhàn)略是否適合本社的運行以及員工在工作業(yè)績上對農(nóng)信社的貢獻；內(nèi)部流程的相應測量指標應該是可以滿足客戶需求的內(nèi)部活動以及對客戶影響頗深的業(yè)務程序，主要包括周期、生產(chǎn)率、員工技術和質(zhì)量等因素；客戶指標主要是包括時間、質(zhì)量、服務成本和性能四個方面，是真正與客戶密切相關的因素；農(nóng)信社要發(fā)展就離不開創(chuàng)新，那么員工學習和成長的能力也是績效考核一個重要的部分。以EVA為導向，平衡計分卡又有了更進一步的發(fā)展，二者結(jié)合又形成了一條較為全面的績效考核指標體系，主要包括：

1.財務指標

現(xiàn)在銀行的大環(huán)境是以價值管理為核心，創(chuàng)造股東價值的最大化，農(nóng)信社現(xiàn)在的財務目標也應該定位在為股東所創(chuàng)造的價值上。農(nóng)信社中的資本也同樣包含成本，想要為股東創(chuàng)造價值也是為農(nóng)信社創(chuàng)造價值就必須要取得比資本成本還要高的收益。如果以EVA為導向構(gòu)建財務指標，那么通過對此指標的層層剖析，就可以把營運能力指標（流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率）、盈利能力指標（主營業(yè)務利潤率、凈資產(chǎn)收益率）、償債能力指標（流動比率、資產(chǎn)負債率）和成長能力指標（資本保值增值率和銷售增長率）聯(lián)系起來，更加全面的對員工和農(nóng)信社財務指標的完成情況進行考核與評價。

2.內(nèi)部流程指標

對于農(nóng)信社而言，提高其績效的強有效的因素便是內(nèi)部流程的運作。內(nèi)部流程完成對戰(zhàn)略的實施，滿足客戶的種種需求。以EVA為導向，可以把內(nèi)部流程劃分的更詳盡，從經(jīng)營、售后、創(chuàng)新三個方面分別進行評價。其中還要對研發(fā)費用增長率、研發(fā)成功率、新產(chǎn)品投資回報率等指標進行評價。

3.客戶指標

農(nóng)信社的財務業(yè)績?nèi)Q于客戶所帶來的價值，所以想要留住老客戶，吸引新客戶就必須要創(chuàng)造出滿足客戶需求的產(chǎn)品和服務。農(nóng)信社在分析客戶層和金融市場環(huán)境以及綜合競爭力之后，基本確定了以小微客戶為主的客戶群體。那么客戶指標就包括客戶保持率、獲得率、滿意程度以及市場份額和客戶獲利率等。

4.學習與成長指標

學習與成長指標主要是員工的生產(chǎn)率、保持度和滿意度，是為了前面三項指標順利實施而確立的一項指標，員工的學習與成長能力是否提高直接決定著農(nóng)信社的發(fā)展是否穩(wěn)定持久。除此之外，還要對員工的信息統(tǒng)計能力、激勵、授權(quán)和協(xié)作進行確定。

總之，在設計績效考核指標時要以經(jīng)濟增加值為基礎，可以采取一些輔的指標，但綜合來說大的方面必須是經(jīng)濟增加值為基礎的指標，無論是對農(nóng)信社本身，還是高層、普通員工的考核都不能脫離經(jīng)濟增加值的原理，因為脫離了經(jīng)濟增加值的原理就容易造成農(nóng)信社整體評價考核結(jié)果不客觀，起不到全方位體現(xiàn)農(nóng)信社經(jīng)營狀況的作用。

（三）實行以EVA為核心的激勵制度

既然我們要建立以EVA為導向的績效考核體系，那么就必須要與激勵制度相結(jié)合，合理科學的激勵制度可以保證EVA的真正落實。農(nóng)信社的激勵制度可以采取縱向?qū)蛹壍目冃Ъ?，通過某些方式引入EVA?？梢园芽冃肆M用總量的公式設為：績效人力費用=分配績效人力費用前的經(jīng)濟增加值×績效人力費用掛鉤比例×掛鉤比例調(diào)節(jié)系數(shù)，把EVA作為衡量績效人力費用的核心，績效人力費用應該與其為股東所創(chuàng)造的價值相關，把農(nóng)信社統(tǒng)一起來，所有的農(nóng)信社的績效人力費用都集中使用經(jīng)濟增加值指標；對于高層而言，可以實行年薪制并且在計算過程中引入經(jīng)濟增加值指標；員工的管理其實是農(nóng)信社管理的一個難點，因為他們無論是在崗位方面還是地區(qū)或者是自身方面都有太多的不同，很難制定統(tǒng)一的激勵制度，只能夠根據(jù)農(nóng)信社的具體情況分別進行管理。但無論如何，員工的激勵制度要遵循EVA理念，應用EVA的方法去控制員工的激勵制度，在最大化調(diào)動員工積極性的同時也適應農(nóng)信社的具體情況。

（四）實行EVA獎金儲存計劃

農(nóng)信社目前缺乏長期激勵的理念和方法，為了保證農(nóng)信社可以長期穩(wěn)定科學發(fā)展，可以先對績效工資總額進行適當?shù)恼{(diào)整再來確定當年實際發(fā)放的績效總額，根據(jù)實際情況扣下一部分用來儲存在農(nóng)信社，然后通過后續(xù)期間的業(yè)績報告去修正績效工資的支付。以EVA掛鉤，目的就是要鼓勵員工努力保證業(yè)績的持續(xù)性，不要沉迷于短期利益而犧牲長期發(fā)展，如果農(nóng)信社發(fā)展平穩(wěn)，那么儲存的獎金早晚發(fā)放于員工，而假如農(nóng)信社的EVA下降，那么儲存的獎金就有可能用來替農(nóng)信社“補窟窿”。這樣一種分配制度就把員工的實際利益與農(nóng)信社的長期發(fā)展聯(lián)系起來，員工就不會再為了短期利益而傷害公司的發(fā)展了。

（五）建立以EVA為核心的產(chǎn)品盈利模型

所謂的產(chǎn)品對于農(nóng)信社來說，就是說現(xiàn)在及以后可以提供給客戶用來取得利潤的資產(chǎn)負債類服務和產(chǎn)品。農(nóng)信社可以對一些比較大型的利潤較高的產(chǎn)品進行EVA評價，分析產(chǎn)品的盈利和效益，方便及時更改產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和業(yè)務發(fā)展的重點。產(chǎn)品經(jīng)濟增加值的公式可以設為：產(chǎn)品經(jīng)濟增加值=[產(chǎn)品賬面收入一產(chǎn)品賬面支出+內(nèi)部轉(zhuǎn)移收支凈額+相關性收支調(diào)整凈額—手續(xù)費支出一費用和折舊一營業(yè)稅及附加一內(nèi)部管理費一準備金支出]*(1--33％)一應納稅所得凈調(diào)增額*33％一資本成本，經(jīng)過計算可以得出不同的產(chǎn)品的經(jīng)濟增加值，通過對其增加值的分析便可以清晰地知道哪種產(chǎn)品盈利哪種產(chǎn)品虧損，只有對每種產(chǎn)品在市場上的反饋度了解深刻才可以對農(nóng)信社的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)進行適當調(diào)整以幫助農(nóng)信社更好的盈利。

四、 對于構(gòu)建EVA績效考核體系需要注意的問題

（一）不能揠苗助長，深知EVA績效考核體系構(gòu)建需要一個長時間的過程

任何計劃的完成都不是朝夕成功的事，所以EVA績效考核體系的構(gòu)建也不能盲目著急，這是需要經(jīng)過深思熟慮然后逐漸完善的一個過程。首先，農(nóng)信社構(gòu)建EVA績效考核體系必須得到高層的支持，然后自上而下開始逐步推行?？梢韵葟某菂^(qū)開始實行，逐步完善以EVA為基礎的績效考核體系，然后逐漸覆蓋鄉(xiāng)鎮(zhèn)接著是基層，最終實行全國農(nóng)信社統(tǒng)一應用的績效考核體系。

（二）風險控制不能忽視

金融機構(gòu)的效益還不同于普通企業(yè)，除了收入、成本之外還要額外考慮風險的問題。如果不考慮風險的因素，那么農(nóng)信社發(fā)展最快的時候也極有可能是存在風險最多最大的時候，這樣的一種存在方式就造成了目前農(nóng)信社負有的沉重的歷史包袱。經(jīng)濟增加值指標是要保證股東價值的最大化，對于農(nóng)信社來說當然不可以忽視對風險的控制。

（三）經(jīng)濟資本要分配

經(jīng)濟資本是指銀行在對待發(fā)展過程中未知因素的抗擊打能力，為了更好的對農(nóng)信社各部門進行分析，應該把經(jīng)濟資本進行分解以方便管理層對農(nóng)信社內(nèi)部情況的把握，這樣才可以制定出有利于農(nóng)信社發(fā)展的決策。具體地把經(jīng)濟資本分配到每一個業(yè)務部門，這樣方便高層對各個部門的考核。

（四）擁有一個較為強大的信息管理系統(tǒng)

經(jīng)濟增加值除了運用在農(nóng)信社的整體框架上，還要分解到各個農(nóng)信社、各個部門、各個員工、客戶以及產(chǎn)品線上。如果想要把EVA績效考核體系全方位的應用于農(nóng)信社，前提就是要保證擁有一個相對強大并且完善的信息管理系統(tǒng)，其中包含辦公自動化、客戶關系管理、預算管理、人力資源管理、成本管理等等各個方面的內(nèi)容，這樣才能整體把握農(nóng)信社具體的經(jīng)營狀況，才可以更好的實施以經(jīng)濟增加值為導向的績效考核體系。

（五）年度經(jīng)營計劃需陪伴在EVA身旁

農(nóng)信社應該進行年度經(jīng)營計劃的設定，即對當年經(jīng)濟增加值增長的計劃，這是價值管理的開始，也更加方便對農(nóng)信社一年來進行價值創(chuàng)造的整個過程進行監(jiān)督指導。當然了，年度經(jīng)營計劃的設定也需要各個農(nóng)信社的積極參與，重在溝通協(xié)作，設立出科學合理的年度經(jīng)營計劃對以EVA）為導向的績效考核體系的建立有極大的推動作用。

（六）EVA績效考核體系的不足

任何事物都有兩面，EVA績效考核系統(tǒng)當然也存在不足，農(nóng)信社整體的運營環(huán)境（風險管理水平、經(jīng)營管理水平、工作人員的綜合素質(zhì)、信息管理水平等）對EVA績效考核系統(tǒng)的建立和完善都有影響，而且農(nóng)信社要建立這樣的體系就必須有一套嚴格的技術操作方法和科學的程序，但是通過這些辦法取得的數(shù)據(jù)是否真實也不能完全確定。所以EVA績效考核體系還有待改進和發(fā)展，這需要在構(gòu)建的過程中逐步完善。

參考文獻

[1]趙治綱.EVA業(yè)績考核理論與實務[M]．經(jīng)濟科學出版社.2009.

[2]池國華.EVA管理業(yè)績評價系統(tǒng)模式[M]．科學出版社.2008．

第9篇：績效考核體系建設范文

通過深入研究高效績效考核體系的內(nèi)容、薪酬激勵的內(nèi)涵和方式，揭示企業(yè)中高效績效考核體系與薪酬激勵的內(nèi)在聯(lián)系和有效銜接方式。高效績效考核體系就是要科學評價員工績效，與薪酬有效銜接及時激勵員工貢獻，從而有效激發(fā)員工的主動性、積極性、創(chuàng)造性，使員工不斷提高個人績效，達成組織的績效目標，實現(xiàn)個人和組織的共同發(fā)展。

【關鍵詞】

績效；薪酬激勵；有效銜接

O 引言

績效考核的目的就是通過評價員工績效，促進員工改善和提高績效，考核的結(jié)果是薪酬激勵的起點。薪酬激勵實質(zhì)上是告訴員工，企業(yè)希望員工在哪些方面有所貢獻，哪些成果是企業(yè)需要的、哪些行為是企業(yè)提倡的。績效優(yōu)秀，薪酬得到獎勵；績效不合格，薪酬即相應下降。以此形成一個良性循環(huán)系統(tǒng)：以科學的績效考核體系衡量績效，以薪酬激勵績效，要想擁有好的薪酬回報，就要有好的績效結(jié)果。實現(xiàn)績效結(jié)果與薪酬激勵的有效銜接。

1 高效績效考核體系的內(nèi)容

1.1 績效的含義

績效包括兩方面的含義，指員工根據(jù)崗位職責和工作目標取得的工作成果，及影響員工工作結(jié)果的過程、態(tài)度、素質(zhì)和能力等。績效考核就是要評價員工崗位職責履行情況、工作目標完成情況，以及在達成工作結(jié)果過程中的態(tài)度、素質(zhì)、能力等。

1.2 高效績效考核體系的內(nèi)容

1.2.1確定每個崗位的工作職責、工作目標和行為目標。

確保崗位工作職責不出現(xiàn)空白，即有的工作職責沒有落實。績效考核的首要任務就是明確崗位的工作職責由哪些組成？不能出現(xiàn)有的工作沒有崗位承擔的情況，或者一項工作，兩個崗位分別做，沒有明確哪個崗位對此最終負責。否則出現(xiàn)問題，沒有責任歸屬，就造成誰都做，誰也不對結(jié)果負責，最后出現(xiàn)問題企業(yè)受到損失而無法落實責任的問題。因此每個崗位的工作職責一定要全面，包含應盡職責的全部內(nèi)容。

工作目標明確。根據(jù)企業(yè)發(fā)展階段，每個崗位設定合理的工作目標，如發(fā)展初期階段，針對制度體系建設，可以設定建立相關制度體系的目標；企業(yè)處于成熟階段，設定完善相關制度體系的目標；企業(yè)達到鼎盛時期，可設定做前沿和復雜精細制度體系的目標。總之，工作目標要緊密配合企業(yè)階段和戰(zhàn)略目標，使目標職責緊跟企業(yè)發(fā)展變化。

1.2.2確定關鍵績效指標。

關鍵績效指標是對企業(yè)戰(zhàn)略目標的分解，是完成崗位工作的關鍵部分。因此各崗位設定關鍵績效指標尤為重要。崗位職責包含了一個崗位應承擔的所有責任，關鍵績效指標，則指出了一個崗位的關鍵職責部分，是崗位職責的核心。

指標一般不超過6項，太多的指標會沖淡重點，也會分散主要和次要部分。關鍵績效指標定下后，在考核時，指標的排列應按重要順序依次列出，做到一目了然。使考核者與被考核者，首先關注的關鍵職責。這樣對有效、高效完成任務，方向明確。

行為目標，不同崗位的勝任特征構(gòu)成了員工在不同崗位的行為標準。如高層員工，要有籌劃及前瞻性、較高的成就動機、影響力、良好的溝通能力、有效整合團隊和資源的能力及處理突發(fā)事件的能力；中層需要有良好的計劃、組織、落實、跟蹤、溝通能力和團隊精神；基層需有較強的動手能力、責任心、主動性、積極性、協(xié)作精神等等。具體根據(jù)崗位，選擇相應的行為目標。使之與關鍵績效指標成為一個有機整體。

1.2.3分配關鍵績效指標和行為目標的權(quán)重。

公司績效考核體系分二個維度：績效指標和行為目標；每一個考核維度由相應的指標組成。

績效目標：體現(xiàn)本職工作任務完成的結(jié)果；行為目標：體現(xiàn)被考核者完成工作的具體行為或態(tài)度，考核指標包括：責任心、團隊協(xié)作、學習與創(chuàng)新、紀律性、規(guī)定與流程的遵守等。

崗位越靠近市場，績效指標權(quán)重越大；崗位越接近高層，績效指標權(quán)重越大。部門根據(jù)本部門年度目標制定考核指標及權(quán)重。

技術系列和行政管理系列關鍵績效指標和行為目標的權(quán)重如下：

高層：績效指標占80%，行為目標占20%；

中層：績效指標占70%，行為目標占30%；

基層：績效指標占65%，行為目標占35%。

營銷系列關鍵績效指標和行為目標的權(quán)重如下：

高層：績效指標占80%，行為目標占20%；

中層：績效指標占75%，行為目標占25%；

基層：績效指標占70%，行為目標占30%。

1.2.4關鍵績效指標由上級根據(jù)公司整體戰(zhàn)略目標提出，經(jīng)與員工溝通后確定，經(jīng)公司績效評審委員會審核通過。關鍵績效指標通過自上而下的形成和自下而上的溝通確認這個環(huán)節(jié)，使大家明確和認可，是今后認真執(zhí)行和有效實施的前提。

1.2.5確定績效考核體系中的等級分布比例。

考核分5個等級：A、B、C、D、E，每個等級含義，月度分布比例如下表所示。

A級≥95分，優(yōu)秀，績效明顯超過期望和要求，比例5%；

B級：85-94分，良好，績效超過要求，分布比例10%；

C級：70-84分，合格，績效達到要求，分布比例80%；

D級：60-69分，待改進，績效未達到要求，分布比例3%；

E級：≤59分，不合格，績效遠低于期望和要求，比例2%。

1.2.6考核周期

平時為月度考核，每年度有年終考核。月度考核確保獎懲及時兌現(xiàn)，保證績效兌現(xiàn)的及時性。日常的考核周期不能太長，否則影響績效兌現(xiàn)的及時性。只有按時兌現(xiàn)的績效，才能發(fā)揮激勵作用。因此，短期考核周期最好為月度；中期可以為半年度；長期考核周期為年度。月度考核可以作為年度考核的過程監(jiān)控，年度考核作為月度考核的總結(jié)匯總。兩者相互制約、影響和作用，共同指向整體績效目標。

2 薪酬激勵措施

2.1 薪酬激勵的內(nèi)涵

薪酬向員工傳達了在組織中什么是有價值的。企業(yè)需要什么樣的貢獻和行為，薪酬就激勵什么。

2.2 薪酬激勵具體措施

2.2.1績效獎勵：對績效為A（優(yōu)秀）、B（良好）級的員工，按相應的獎勵系數(shù)進行獎勵。鼓勵員工在工作中的優(yōu)良表現(xiàn)。對績效為D（待改進）、E（不合格）級員工按相應系數(shù)進行負激勵，即進行懲罰，給未達到績效目標的員工警示和處罰，鞭策員工達成目標。

2.2.2加薪：對績效連續(xù)優(yōu)秀的員工，根據(jù)實際貢獻，予以加薪，使貢獻與所得報酬對應。

2.2.3晉升：績效優(yōu)秀而且綜合素質(zhì)較高的員工，半年度即可根據(jù)績效結(jié)果給予晉升。

2.2.4貢獻獎：對在完成獨立項目工作中做出突出貢獻、績效優(yōu)秀的員工，給予一次性貢獻獎，獎勵單項貢獻。

2.2.5補貼：對績效優(yōu)秀、對某項工作或某個領域有突出貢獻的員工，給予長期的補貼待遇。視同公司的專家，每月領取相應補貼。

3 高效績效管理體系和薪酬激勵的有效銜接

3.1 績效結(jié)果在月度薪酬中的兌現(xiàn)

3.1.1公司將月薪的30%作為績效獎金，按員工月度考核結(jié)果，獎勵系數(shù)分別按：A級（優(yōu)秀）：1.4；B級（良好）：1.2；C級（合格）：1；D級（待改進）：0.8；E級（不合格）：0.5。兌現(xiàn)當月績效獎金。

3.1.2績效連續(xù)三次為D級（待改進）的，月度績效降級為E級（不合格），同時年度績效不超過D級；月度績效連續(xù)兩次為E級（不合格）的，解除勞動關系。

3.2 績效與薪酬獎懲的有效銜接

3.2.1年度激勵

獎勵：年度績效A級（優(yōu)秀），企業(yè)給予雙薪加年度貢獻獎的獎勵。年度貢獻獎額度根據(jù)公司當年度經(jīng)營情況而定，額度為1-5萬；年度績效B級（良好），企業(yè)給予雙薪加年度優(yōu)秀獎的獎勵。年度優(yōu)秀獎額度為年度貢獻獎的一半：5千-2.5萬。年度績效C級（合格），企業(yè)給予年度雙薪獎。

負激勵：年度績效D級（待改進），無雙薪，視具體情況給予降職、降級、降薪處理；年度績效E級（不合格），無雙薪，予以解除勞動合同。

3.2.2加薪：根據(jù)公司效益，年度績效良好以上員工，給予公司范圍內(nèi)高幅度加薪；年度績效合格的員工，得到公司平均幅度的加薪；年度績效在合格以下的員工，本年度無加薪。

3.2.3評優(yōu)：年度績效良好以上員工，有評選年度優(yōu)秀員工資格；年度績效合格，本年度中月度績效有A、B級、且有突出單項貢獻的員工，有評選優(yōu)秀員工的資格；年度績效合格，本年度績效中月度績效無A、B級的員工，無年度評優(yōu)資格。

3.2.4長期激勵：除短期激勵外，公司將把股權(quán)分配給年度績效良好級以上員工；同時對公司核心和骨干員工，也給予股權(quán)激勵。為公司長遠發(fā)展保留中堅力量。

3.2.5晉升：根據(jù)公司發(fā)展需要，對績效特別突出的員工，半年度即可安排晉升；年度優(yōu)先安排績效良好級以上員工的晉升；年度單項工作有突出貢獻的員工，也有晉升資格。

4 結(jié)語

綜上，高效績效考核體系明確了員工的崗位職責和工作目標，清晰的告訴了員工完成各項工作的標準，績效優(yōu)秀將獲得的薪酬獎勵、績效不合格將受到的懲罰，強化了員工的責任心、激發(fā)了員工的工作熱情，在企業(yè)形成了積極向上的工作氛圍，使員工關注個人績效，使企業(yè)不斷提升組織績效，這樣高效績效考核體系與薪酬激勵體系的有效銜接，使企業(yè)形成良好的績效文化和積極進取的企業(yè)文化；使企業(yè)在激烈的市場競爭中能不斷提升競爭力，面對機遇和挑戰(zhàn)贏得勝利。

【參考文獻】

[1]付亞和，許玉林 《績效管理》.復旦大學出版社 2008.4