跨國(guó)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略案例精選(九篇)

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第1篇：跨國(guó)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略案例范文

關(guān)鍵詞：跨國(guó)經(jīng)營(yíng)；戰(zhàn)略；經(jīng)濟(jì)政策

中圖分類號(hào)：F270 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1001-828X（2013）05-0-01

一、我國(guó)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀

1.我國(guó)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的特點(diǎn)

多元化的對(duì)外經(jīng)營(yíng)格局正在形成，目前，中國(guó)對(duì)外投資涉及貿(mào)易、生產(chǎn)加工、資源開發(fā)、交通運(yùn)輸、承包工程、農(nóng)業(yè)及農(nóng)產(chǎn)品綜合開發(fā)、醫(yī)療衛(wèi)生、旅游餐飲及咨詢服務(wù)等多個(gè)領(lǐng)域，投資重點(diǎn)正在逐步從港澳、北美地區(qū)，轉(zhuǎn)移到亞太、非洲、拉美等廣大發(fā)展中國(guó)家，多元化發(fā)展趨勢(shì)日益顯著；經(jīng)營(yíng)主體結(jié)構(gòu)進(jìn)一步優(yōu)化，經(jīng)過20多年的發(fā)展，中國(guó)對(duì)外投資主體已逐步從貿(mào)易公司為主向大中型生產(chǎn)企業(yè)為主轉(zhuǎn)變，生產(chǎn)企業(yè)對(duì)外投資所占比重不斷增大，貿(mào)易公司所占比重逐漸減少。特別是一批骨干企業(yè)積極開展跨國(guó)經(jīng)營(yíng)并取得了較好成效，已成為中國(guó)對(duì)外投資的主力軍。一些優(yōu)勢(shì)企業(yè)已開始實(shí)施海外投資戰(zhàn)略，并初步形成了全球的生產(chǎn)銷售網(wǎng)絡(luò)，初具跨國(guó)公司的雛形；中國(guó)企業(yè)海外市場(chǎng)進(jìn)入方式上偏重于新建的合資方式，中國(guó)企業(yè)海外拓展的方式主要為新建，這是因?yàn)橄鄬?duì)資本運(yùn)作，中國(guó)企業(yè)對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的管理能力更有把握。而國(guó)外企業(yè)較多運(yùn)用的收購(gòu)兼并等資本運(yùn)營(yíng)手段雖然已經(jīng)出現(xiàn)，但總體來看還較少被中國(guó)領(lǐng)先企業(yè)采用。

2.我國(guó)企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的方式

國(guó)外生產(chǎn)，用國(guó)外品牌。這種方式難度最大。因?yàn)樗笃髽I(yè)具有比當(dāng)?shù)仄髽I(yè)更強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。必須在價(jià)值增值鏈的不同環(huán)節(jié)上有過人之處，更具競(jìng)爭(zhēng)性。同時(shí)，這種投資方式的挑戰(zhàn)性還在于作為一家外國(guó)企業(yè)，必須與當(dāng)?shù)氐慕?jīng)營(yíng)環(huán)境和文化高度融合。從跨國(guó)公司的經(jīng)驗(yàn)來看，以這種方式投資的成功案例不太多；國(guó)外生產(chǎn)，用中國(guó)自己的品牌。這種海外投資模式也具有相當(dāng)?shù)奶魬?zhàn)性；在中國(guó)生產(chǎn)，用國(guó)外的品牌。即通常說的“貼牌生產(chǎn)”（OEM）。貼牌生產(chǎn)對(duì)于那些后發(fā)展型跨國(guó)公司海外擴(kuò)張的初期階段具有重要意義；在中國(guó)生產(chǎn)，用中國(guó)品牌。主要是以貿(mào)易的方式進(jìn)行跨國(guó)經(jīng)營(yíng)。這種投資方式的難度在于如何拓展海外銷售渠道。

二、中國(guó)企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)面臨的機(jī)遇和挑戰(zhàn)

經(jīng)濟(jì)全球經(jīng)濟(jì)化浪潮推動(dòng)著世界跨國(guó)公司的迅速發(fā)展，跨國(guó)公司不斷擴(kuò)大海外投資，強(qiáng)強(qiáng)企業(yè)購(gòu)并不斷，購(gòu)并范圍涉及傳統(tǒng)的制造業(yè)、高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)和競(jìng)爭(zhēng)激烈的金融服務(wù)業(yè)等，有些購(gòu)并甚至改變了整個(gè)行業(yè)的格局。國(guó)際跨國(guó)公司的迅猛發(fā)展；在一些產(chǎn)業(yè)中的壟斷作用不斷加強(qiáng)，為我國(guó)企業(yè)的對(duì)外投資，跨國(guó)經(jīng)營(yíng)帶來了極大的挑戰(zhàn)。

另一方面，目前國(guó)際形勢(shì)下，我國(guó)企業(yè)的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)也具有一些有利因素。首先，進(jìn)入90年代以來，發(fā)達(dá)國(guó)家開始了又一輪結(jié)構(gòu)調(diào)整，勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)繼續(xù)向資金技術(shù)密集型方向轉(zhuǎn)換，這便為我國(guó)企業(yè)發(fā)揮優(yōu)勢(shì)、參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)、進(jìn)行對(duì)外投資提供了機(jī)遇和可能；其次，亞洲金融危機(jī)導(dǎo)致東南亞和韓國(guó)等東亞國(guó)家資產(chǎn)大幅度貶值，這也給中國(guó)企業(yè)進(jìn)一步對(duì)外投資、購(gòu)買外國(guó)資產(chǎn)、進(jìn)行跨國(guó)經(jīng)營(yíng)提供了一個(gè)千載難逢的大好時(shí)機(jī)。

由于亞洲金融危機(jī)的影響，我國(guó)出口遇到極大困難，再加上國(guó)內(nèi)需求不足，使得我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展放緩，國(guó)有企業(yè)發(fā)展吃力。在這種國(guó)內(nèi)形勢(shì)下，一方面效益較好的企業(yè)要為剩余資金尋找出路，在國(guó)內(nèi)需求不旺的情況下，對(duì)外輸出資本是一條好的發(fā)展途徑；另一方面，外貿(mào)體制改革的深入，調(diào)整結(jié)構(gòu)，增強(qiáng)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力，擴(kuò)大對(duì)外開放水平也要求我國(guó)有一大批實(shí)力雄厚的跨國(guó)公司涌現(xiàn)，這就為我國(guó)企業(yè)的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)提出了新的要求，必須加快企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)步伐。 另外，從可能性來看，首先，經(jīng)過建國(guó)以來尤其是改革開放以來的建設(shè)，我國(guó)已奠定了一定的對(duì)外投資的物資基礎(chǔ)和技術(shù)基礎(chǔ)，具備了一定的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力；其次，中國(guó)企業(yè)進(jìn)行跨國(guó)經(jīng)營(yíng)得到了政府的大力支持。

三、我國(guó)企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略

1.加強(qiáng)宏觀管理，完善經(jīng)濟(jì)政策

首先，應(yīng)加快制訂和完善包括《中國(guó)企業(yè)海外投資法》、《境外合資經(jīng)營(yíng)企業(yè)法》在內(nèi)的各種企業(yè)海外投資法規(guī)體系，進(jìn)一步完善海外投資的各項(xiàng)宏觀管理政策，如審批制度、分配制度和人事制度等等；其次，雖然我國(guó)企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的對(duì)口管理部門是外經(jīng)貿(mào)部，但跨國(guó)經(jīng)營(yíng)不同程度地受國(guó)家發(fā)展計(jì)劃委員會(huì)、財(cái)政部、國(guó)家外匯管理局的影響，不利于統(tǒng)一管理，因此，應(yīng)成立跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的專門管理機(jī)構(gòu)，以便協(xié)調(diào)管理，有效地支持跨國(guó)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展；再有，可設(shè)立全國(guó)性的對(duì)外投資信息咨詢機(jī)構(gòu)，為國(guó)內(nèi)企業(yè)的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)管理提供有效的信息咨詢服務(wù)；最后，在稅收方面，在避免雙重征稅的前提下，通過提供必要的稅收優(yōu)惠，鼓勵(lì)企業(yè)開展對(duì)外投資并用所得利潤(rùn)進(jìn)行再投資。

2.采取適當(dāng)?shù)姆龀謨A斜政策，重點(diǎn)扶持一批大企業(yè)集團(tuán)開展跨國(guó)經(jīng)營(yíng)

首先，加速中國(guó)跨國(guó)公司的建設(shè)，授予大公司、大企業(yè)集團(tuán)資金、資產(chǎn)、資源的經(jīng)營(yíng)自，包括外貿(mào)經(jīng)營(yíng)權(quán)、對(duì)外投資權(quán)、外事審批權(quán)、海外融資權(quán)等等；發(fā)揮其活力，增強(qiáng)其競(jìng)爭(zhēng)力；其次，通過一系列的優(yōu)惠政策和經(jīng)營(yíng)自的下放，積極推動(dòng)和扶持具有比較優(yōu)勢(shì)的、符合國(guó)家產(chǎn)業(yè)和整體利益的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)；第三，在大企業(yè)內(nèi)部，圍繞跨國(guó)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的展開，逐步建立信息、技術(shù)、產(chǎn)業(yè)、資源開發(fā)中心及對(duì)外服務(wù)中心，以大產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)集團(tuán)或大企業(yè)集團(tuán)或綜合商社等形式進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)。

3.加強(qiáng)跨國(guó)銀行和跨國(guó)公司的共同發(fā)展

加強(qiáng)中國(guó)銀行業(yè)的海外拓展是中國(guó)跨國(guó)公司進(jìn)一步發(fā)展的重要課題。中國(guó)改革開放以來，中國(guó)銀行不僅立足于國(guó)內(nèi)，同時(shí)積極向全球發(fā)展，其中以中國(guó)銀行的發(fā)展最為迅速。截止1997年底，中銀集團(tuán)已在20多個(gè)國(guó)家和地區(qū)設(shè)立了500多家分支機(jī)構(gòu)，海外員工近2萬(wàn)人，海外資產(chǎn)總值1700多億美元，各項(xiàng)存款余額近千億美元，比1992年末增長(zhǎng)80%，盈利水平則比1992年同期增長(zhǎng)近一倍。我國(guó)銀行業(yè)的向外擴(kuò)張，在國(guó)外設(shè)立分支機(jī)構(gòu)，一方面可為國(guó)內(nèi)企業(yè)提供準(zhǔn)確、及時(shí)的國(guó)外信息；另一方面，對(duì)于一些金融業(yè)落后的發(fā)展中國(guó)家來說，我國(guó)銀行在那里設(shè)立分支機(jī)構(gòu)可帶動(dòng)我國(guó)企業(yè)到這些國(guó)家進(jìn)行投資，從而促使我國(guó)企業(yè)海外投資的多元化發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

[1]王艷華.我國(guó)企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的優(yōu)劣勢(shì)分析[J].經(jīng)濟(jì)師，2009（01）.

第2篇：跨國(guó)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略案例范文

二、國(guó)際化內(nèi)涵

國(guó)際化是指國(guó)際企業(yè)在全球范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)資源的最優(yōu)配置，以期達(dá)到長(zhǎng)期的總體效益最優(yōu)化，即在變動(dòng)的國(guó)際經(jīng)營(yíng)環(huán)境中，為求得長(zhǎng)期生存和發(fā)展而做出總體的長(zhǎng)遠(yuǎn)的策略。企業(yè)國(guó)際化進(jìn)程主要是指一個(gè)企業(yè)參與國(guó)際分工與國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，并且由國(guó)內(nèi)企業(yè)成長(zhǎng)為跨國(guó)公司的過程。

三、國(guó)際化階段理論

美國(guó)學(xué)者RichardRobinson,H.Perlmuter,H.IgorAnsoff等學(xué)者對(duì)企業(yè)國(guó)際化進(jìn)行研究，得出了不同的結(jié)論。例如Roberson在他的1976年和1989年所做的論述中，將企業(yè)國(guó)際化進(jìn)程分為六個(gè)階段。

1.國(guó)內(nèi)階段。在國(guó)內(nèi)階段，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)完全放在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，但當(dāng)國(guó)內(nèi)原材料市場(chǎng)供貨緊張、價(jià)格昂貴，而國(guó)外原材料充分且價(jià)廉時(shí)，企業(yè)就會(huì)采取以部分產(chǎn)品換取國(guó)外原材料的方式，解決企業(yè)的生產(chǎn)問題。

2.出口階段。當(dāng)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇并有飽和跡象時(shí)，企業(yè)開始逐步開發(fā)國(guó)際市場(chǎng)以爭(zhēng)取更多的市場(chǎng)份額。在出口階段，企業(yè)會(huì)設(shè)立專門開發(fā)國(guó)際市場(chǎng)的部門，統(tǒng)一管理產(chǎn)品的出口事宜。

3.國(guó)際經(jīng)營(yíng)階段。隨著出口規(guī)模的進(jìn)一步擴(kuò)大，企業(yè)不再滿足于單純出口且利潤(rùn)較低的局面，而開始轉(zhuǎn)向?qū)ν庵苯油顿Y，在國(guó)外創(chuàng)建子公司。

4.多國(guó)階段。多國(guó)階段是指企業(yè)在多個(gè)國(guó)家建立子公司和分公司，經(jīng)營(yíng)規(guī)模日益擴(kuò)大，而國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的地位逐步下降，只占其世界市場(chǎng)的較小份額。

5.跨國(guó)經(jīng)營(yíng)階段。在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)階段，企業(yè)開始從全球戰(zhàn)略的角度對(duì)整個(gè)經(jīng)營(yíng)過程進(jìn)行調(diào)整，通過加強(qiáng)統(tǒng)一管理，使母子公司關(guān)系從松散型向緊密型過度，從而真正進(jìn)入到國(guó)際化經(jīng)營(yíng)階段。

6.超國(guó)家階段。在超國(guó)家階段，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)范圍遍及全球，企業(yè)的組織形態(tài)發(fā)生某些根本性的變化：許多企業(yè)可能會(huì)出現(xiàn)無國(guó)別的約束，在國(guó)際機(jī)構(gòu)注冊(cè)登記，在法律上并無國(guó)籍的存在，也就是達(dá)到企業(yè)國(guó)際化的最高形態(tài)。

四、國(guó)際化路徑模式

根據(jù)外部競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和自身的資源能力，制造企業(yè)國(guó)際化的路徑主要有漸進(jìn)模式和跳躍模式兩種：

1.漸進(jìn)模式

Johanson等人認(rèn)為，企業(yè)的海外經(jīng)營(yíng)應(yīng)該遵循上述漸進(jìn)過程。這種漸進(jìn)的連續(xù)形式主要包括國(guó)際化的地理順序和經(jīng)營(yíng)方式的演變次序。漸進(jìn)模式遵循規(guī)模經(jīng)濟(jì)理論和需求偏好理論。

2.跳躍模式

瑟威爾和巴克萊(1978)通過對(duì)英國(guó)中小企業(yè)國(guó)際化的研究發(fā)現(xiàn)，英國(guó)中小企業(yè)國(guó)際化中有采取“跳躍式”路徑的案例，即由國(guó)內(nèi)經(jīng)營(yíng)直接到設(shè)立海外子公司，進(jìn)行海外生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)。五、中國(guó)企業(yè)國(guó)際化運(yùn)作的對(duì)策

1.實(shí)行多方位的市場(chǎng)開拓戰(zhàn)略

國(guó)際市場(chǎng)既是一體化的,又是多元化的。企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略也應(yīng)當(dāng)是多層次的、多方位的。因此,在生產(chǎn)技術(shù)方面,企業(yè)應(yīng)對(duì)不同的市場(chǎng)分別采取不同的技術(shù)以取得比較優(yōu)勢(shì)；在經(jīng)營(yíng)內(nèi)容方面,企業(yè)不僅要擴(kuò)大產(chǎn)品出口,而且還要積極開展技術(shù)輸出,勞務(wù)輸出,工程承包,有步驟地進(jìn)行海外直接投資。

2.制定地區(qū)投資戰(zhàn)略,促進(jìn)發(fā)展跨國(guó)企業(yè)

根據(jù)對(duì)方國(guó)別不同,結(jié)合不同的比較優(yōu)勢(shì),制定相應(yīng)的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略,來發(fā)展海外企業(yè)。對(duì)于輸出導(dǎo)向型投資,以保持和擴(kuò)大市場(chǎng)、增加出口、多創(chuàng)匯為目標(biāo),一般可流向發(fā)達(dá)國(guó)家和發(fā)展中國(guó)家,以發(fā)展中國(guó)家為主；對(duì)于輸入導(dǎo)向型投資,海外企業(yè)最終產(chǎn)品返回國(guó)內(nèi),獲取我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展所需的資源、技術(shù)及人才,資金流向以資源豐富的歐美國(guó)家為主。

3.開發(fā)國(guó)際型人才,保證企業(yè)經(jīng)營(yíng)國(guó)際化

市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)最終是人才競(jìng)爭(zhēng),企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)離不開國(guó)際型人才的開發(fā)和培養(yǎng)。企業(yè)不僅依靠高等學(xué)校培養(yǎng)和在職培訓(xùn)人才,還要大力招聘國(guó)外經(jīng)貿(mào)人才,聘用各類技術(shù)與管理專家為本企業(yè)服務(wù)。

4.采取“鼓勵(lì)”和“限制”政策,引導(dǎo)并管理境外投資

對(duì)于外資,除了給予某些特殊的優(yōu)惠政策,鼓勵(lì)其進(jìn)入投資的優(yōu)先領(lǐng)域外,還要對(duì)其進(jìn)行“限制”,以維護(hù)本國(guó)和正當(dāng)權(quán)益。既要提供必要的財(cái)政和稅收政策,給予外資企業(yè)享受國(guó)民待遇；還要限制外資進(jìn)入的部門及參股比例,加強(qiáng)對(duì)外資活動(dòng)的監(jiān)督和管理。

參考文獻(xiàn):

[1]Antweiler,Werner,andDanielTrefler.“IncreasingReturnsandallthat:AViewfromTrade?UniversityofBritishColumbiaandUniversityofToronto,1997

[2]Chandler,A.D.ScaleandScope,Cambridge,MA,HarvardUniversityPress,1990

第3篇：跨國(guó)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略案例范文

一、加強(qiáng)政府對(duì)民營(yíng)企業(yè)“走出去”的政策支持與配套服務(wù)

1、簡(jiǎn)化審批手續(xù)。民營(yíng)企業(yè)到海外經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)和壓力之大都是國(guó)內(nèi)所不能比擬的，商機(jī)稍縱即逝，政府應(yīng)加快對(duì)明顯滯后于“走出去”戰(zhàn)略的行政管理制度和措施的改革步伐，簡(jiǎn)化海外投資的審批環(huán)節(jié),增加透明度,提高工作效率，而且對(duì)民營(yíng)企業(yè)海外投資的審批，在程序上和條件上應(yīng)有別于對(duì)國(guó)有企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的審批，可以在項(xiàng)目分類和企業(yè)分類的基礎(chǔ)上對(duì)境外投資申請(qǐng)進(jìn)行分類管理，凡是符合我國(guó)對(duì)外投資產(chǎn)業(yè)選擇方向、產(chǎn)品在國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)上有競(jìng)爭(zhēng)力的民營(yíng)跨國(guó)企業(yè)的投資項(xiàng)目，可列為鼓勵(lì)類項(xiàng)目，實(shí)行登記制；凡是不符合我國(guó)對(duì)外投資產(chǎn)業(yè)選擇方向，產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力弱的民營(yíng)企業(yè)跨國(guó)投資項(xiàng)目，列為限制類項(xiàng)目，實(shí)行審批制。

2、為民營(yíng)企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)提供信息服務(wù)。政府應(yīng)把信息服務(wù)作為提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)的重要內(nèi)容之一。我國(guó)民營(yíng)企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)目前還處于初級(jí)階段，國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力相對(duì)較弱，企業(yè)走出去多憑熱情，缺乏對(duì)海外投資環(huán)境的深入考察，缺乏長(zhǎng)期的戰(zhàn)略規(guī)劃，因此失敗的案例很多。一是進(jìn)一步增強(qiáng)駐外使領(lǐng)館的商務(wù)職能，以境外企業(yè)、項(xiàng)目、資本和人員的基本狀況等作為國(guó)家數(shù)據(jù)庫(kù)的主要內(nèi)容，據(jù)此建立相應(yīng)的民營(yíng)企業(yè)“走出去”管理服務(wù)系統(tǒng)；二是完善“走出去”業(yè)務(wù)統(tǒng)計(jì)制度，對(duì)對(duì)外投資與合作項(xiàng)目及相關(guān)數(shù)據(jù)進(jìn)行動(dòng)態(tài)分析，據(jù)此及時(shí)調(diào)整國(guó)家宏觀管理政策；三是發(fā)揮我駐外使領(lǐng)館一線作用，多方面收集駐在國(guó)法律、法規(guī)及具體業(yè)務(wù)信息，為廣大民營(yíng)企業(yè)進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)創(chuàng)造機(jī)會(huì)。

3、加快金融服務(wù)體系建設(shè)，加大對(duì)“走出去”的金融支持。借鑒發(fā)達(dá)國(guó)家的經(jīng)驗(yàn)，設(shè)立特別金融機(jī)構(gòu)或建立特別基金,對(duì)我國(guó)海外投資和承包工程給予優(yōu)惠貸款的資助。在發(fā)達(dá)國(guó)家，此類貸款甚至無需貸款擔(dān)保，只要該投資項(xiàng)目經(jīng)東道國(guó)承認(rèn)即可。

政策上放開，起用各類靈活有效的金融工具，解決資金瓶頸問題。例如，普遍使用帶資承包、BOT項(xiàng)目融資、保函性質(zhì)的備用信用證等方式，充分利用國(guó)際資金。建立信貸擔(dān)保體系,啟動(dòng)商業(yè)銀行的資金進(jìn)入海外投資領(lǐng)域。將商業(yè)銀行納入我國(guó)政府對(duì)海外投資、境外資源開發(fā)、境外加工貿(mào)易及對(duì)外工程承包項(xiàng)目商業(yè)貸款的審批管理過程，由商業(yè)銀行負(fù)責(zé)審查項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)并進(jìn)行可行性評(píng)估，提高商業(yè)銀行積極性。

放松對(duì)海外投資領(lǐng)域的外匯管制，給予企業(yè)海外投資外匯使用和結(jié)匯方面更多的自由和方便。如根據(jù)目前企業(yè)集團(tuán)的現(xiàn)狀，允許沒有外貿(mào)經(jīng)營(yíng)權(quán)的工業(yè)企業(yè)集團(tuán)總部對(duì)外付匯,為其對(duì)外投資創(chuàng)造方便條件；根據(jù)國(guó)際工程市場(chǎng)特點(diǎn)采取有別于一般貨物貿(mào)易的外匯核銷的辦法；允許企業(yè)將利潤(rùn)部分用于再投資以擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模而不必全部匯回等。

二、提升企業(yè)的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力是企業(yè)“走出去”的根本

從總體上看,盡管我國(guó)民營(yíng)企業(yè)在投資規(guī)模、投資能力、研發(fā)水平等方面均有所發(fā)展,但我國(guó)民營(yíng)企業(yè)的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力仍然存在不少差距,要想在國(guó)際市場(chǎng)上站穩(wěn)腳跟,就必須提高自身的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力。

1、以現(xiàn)代企業(yè)制度為目標(biāo)，建立有利于民營(yíng)企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的組織治理結(jié)構(gòu)。由于我國(guó)轉(zhuǎn)軌經(jīng)濟(jì)的特殊性，很多民營(yíng)企業(yè)的產(chǎn)權(quán)并不清晰，各種“紅帽子”數(shù)不勝數(shù)，個(gè)人財(cái)產(chǎn)、家庭財(cái)產(chǎn)與企業(yè)法人財(cái)產(chǎn)互相混淆的現(xiàn)象更是比比皆是，隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)化進(jìn)程的日益加速，民營(yíng)企業(yè)要成功的進(jìn)行跨國(guó)經(jīng)營(yíng)，必須首先明晰企業(yè)法人產(chǎn)權(quán)，完善企業(yè)的法人治理結(jié)構(gòu)，只有擁有科學(xué)的組織制度基礎(chǔ)，民營(yíng)企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)才擁有核心的制度保障。如浙江民營(yíng)企業(yè)出口比重和出口增速連續(xù)多年穩(wěn)居全國(guó)第一，很大程度上要?dú)w因于當(dāng)前浙江98％的民營(yíng)企業(yè)已經(jīng)成功改制，促使區(qū)域內(nèi)民營(yíng)企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)不斷良性循環(huán)發(fā)展。

2、創(chuàng)立產(chǎn)業(yè)集群，進(jìn)行集約式投資。民營(yíng)企業(yè)要經(jīng)得起國(guó)際市場(chǎng)的驚濤駭浪，應(yīng)有效集聚產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。而我國(guó)民營(yíng)企業(yè)對(duì)外投資,最大的劣勢(shì)在于規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益差，風(fēng)險(xiǎn)抵御能力弱。解決這個(gè)問題的較好途徑就是通過企業(yè)的集群式FDI，企業(yè)之間相互獨(dú)立但又相互關(guān)聯(lián)，通過分工與協(xié)作，可以最大限度地降低成本。另外，實(shí)行差異化生產(chǎn)，企業(yè)在每個(gè)細(xì)分市場(chǎng)上，充分利用自身的優(yōu)勢(shì)和異質(zhì)產(chǎn)品，滿足不同層次、不同需求的消費(fèi)者，從而得到溢價(jià)報(bào)酬，增加產(chǎn)品附加值。如浙江的民營(yíng)企業(yè)構(gòu)成的專業(yè)性企業(yè)群落紹興輕紡企業(yè)群落、義烏小商品企業(yè)群落、海寧皮革制品企業(yè)群落、蝶州領(lǐng)帶企業(yè)群落、永康五金企業(yè)群落、永嘉紐扣企業(yè)群落、樂清低壓電器企業(yè)群落、桐廬制筆企業(yè)群落等，在國(guó)內(nèi)乃至東南亞地區(qū)都有重要影響力，占據(jù)了國(guó)際國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的重要地位。

3、搭建國(guó)際營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，實(shí)施品牌經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。據(jù)聯(lián)合國(guó)工業(yè)計(jì)劃署調(diào)查，世界名牌產(chǎn)品在整個(gè)產(chǎn)品品牌中不到3％，其市場(chǎng)占有率卻高達(dá)40％以上。目前在國(guó)際市場(chǎng)上銷售的產(chǎn)自中國(guó)的產(chǎn)品并不少，但多數(shù)是加工貿(mào)易和外商投資企業(yè)的產(chǎn)品，很少有中國(guó)品牌,當(dāng)前我國(guó)民營(yíng)企業(yè)進(jìn)軍國(guó)際市場(chǎng)的常見方式是貼牌生產(chǎn)，訂單出口，以這種“洋打工”的方式參與國(guó)際分工，在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的初期是可以理解的。但貼牌生產(chǎn)，產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、外包裝、品牌、營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)等關(guān)鍵環(huán)節(jié)和利潤(rùn)豐厚環(huán)節(jié)都把握在別人手里，企業(yè)沒有培育出自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力，始終處于被動(dòng)地位。民營(yíng)企業(yè)要在國(guó)際市場(chǎng)中謀求到競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，就必須不斷加大研發(fā)投入，培育出系列名牌產(chǎn)品。同時(shí)，積極建設(shè)自己的國(guó)際營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，只有將企業(yè)生產(chǎn)的名牌產(chǎn)品以合適的價(jià)格及時(shí)地以合適的方式送到合適的消費(fèi)者手中，企業(yè)才可能在維持既有國(guó)際市場(chǎng)地位的同時(shí)，不斷開拓出新的國(guó)際市場(chǎng)。

4、培養(yǎng)和引進(jìn)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)人才。企業(yè)“走出去”開展跨國(guó)經(jīng)營(yíng)，需要具備足夠外語(yǔ)水平的金融財(cái)會(huì)人才、科技人才、管理人才和法律人才。而我國(guó)民營(yíng)企業(yè)傳統(tǒng)的“小農(nóng)思想”、“近親繁殖”模式使得民營(yíng)企業(yè)不僅海外經(jīng)營(yíng)人才奇少，連懂得一般外貿(mào)業(yè)務(wù)的人才也沒有多少，許多外派經(jīng)營(yíng)管理人員缺乏起碼的國(guó)際貿(mào)易、金融、法律知識(shí)，致使海外經(jīng)營(yíng)舉步維艱。民營(yíng)企業(yè)可以利用自身產(chǎn)權(quán)制度的相對(duì)靈活性，通過“年薪制”、“股權(quán)共享”、“收益分成”等多種方式“盡攬?zhí)煜沦t士”，使那些有利于企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的國(guó)際型人才能在企業(yè)充分展現(xiàn)才華。只有擁有了大量既懂企業(yè)生產(chǎn)技術(shù)，又熟悉國(guó)際經(jīng)貿(mào)規(guī)則；既了解東道國(guó)市場(chǎng)環(huán)境，又能把握企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的綜合型人才，民營(yíng)企業(yè)才可能把握住時(shí)代脈搏，實(shí)現(xiàn)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的成功。

5、強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，有效規(guī)避海外風(fēng)險(xiǎn)。民營(yíng)企業(yè)“走出去”所處的是與國(guó)內(nèi)不同的政治、經(jīng)濟(jì)、法律、文化環(huán)境和復(fù)雜多變的國(guó)際市場(chǎng)，必然會(huì)遇到各種各樣的風(fēng)險(xiǎn)，要建立風(fēng)險(xiǎn)綜合評(píng)價(jià)預(yù)警系統(tǒng)，適時(shí)進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)的跟蹤評(píng)估、預(yù)警和監(jiān)視，正確識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)、衡量風(fēng)險(xiǎn)，采用規(guī)避、辦理保險(xiǎn)、談判安排等方式協(xié)調(diào)好企業(yè)與東道國(guó)之間的利益關(guān)系，通過靈活運(yùn)用金融工具、控制和分散風(fēng)險(xiǎn)，最大限度地實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)的抑制和轉(zhuǎn)移，實(shí)現(xiàn)“走出去”的成功。

第4篇：跨國(guó)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略案例范文

一、國(guó)際跨國(guó)企業(yè)及其類型

1993年聯(lián)合國(guó)對(duì)跨國(guó)企業(yè)的劃分標(biāo)準(zhǔn)為：在本國(guó)設(shè)有母公司，并在海外廣泛設(shè)有子公司，年?duì)I業(yè)額在十億美元以上者，稱為跨國(guó)企業(yè)?？缛胄率兰o(jì)后，不同的學(xué)者對(duì)跨國(guó)企業(yè)的定義也不相同。其中Rugman（1996）對(duì)跨國(guó)企業(yè)的理解是“一個(gè)公司擁有部分國(guó)外的銷售業(yè)務(wù)和國(guó)外的生產(chǎn)業(yè)務(wù)，而后者由一家外國(guó)獨(dú)資子公司進(jìn)行運(yùn)作”，之后他又從區(qū)域的角度對(duì)這一觀點(diǎn)進(jìn)行了完善。Rugman（2000）的研究表明，世界貿(mào)易和外國(guó)直接投資主要發(fā)生在歐盟、北美和亞太三個(gè)地區(qū)，所以他將這三個(gè)地區(qū)稱為“三極”，他認(rèn)為企業(yè)的銷售收入如果有一半以上來源于北美、歐洲和亞洲“三極”之中的本土區(qū)域，那么這些企業(yè)可以被歸類為本土區(qū)域?qū)蛐推髽I(yè)；如果企業(yè)至少50%的銷售收入來源于母國(guó)區(qū)域之外“三極”中的任一區(qū)域市場(chǎng)，那么這些企業(yè)可以被歸類為東道國(guó)區(qū)域?qū)蛐推髽I(yè)；如果企業(yè)在“三極”中兩個(gè)區(qū)域內(nèi)(包括本土區(qū)域)每個(gè)區(qū)域的銷售收入都不低于20%，但是其中任何一個(gè)區(qū)域又都不超過50%，那么這類企業(yè)為“雙區(qū)域型”企業(yè)；如果企業(yè)在“三極”中每個(gè)區(qū)域的銷售收入都不低于20%，但是任何一個(gè)區(qū)域又都不超過50%，才可以稱為全球化企業(yè)。

通過Rugman（2005）對(duì)世界500強(qiáng)現(xiàn)狀的研究可以發(fā)現(xiàn)，這些公司的銷售收入大約占到全球FDI數(shù)量的90％，全球貿(mào)易額的一半以上。按照上述標(biāo)準(zhǔn)，從世界500強(qiáng)中的379家跨國(guó)公司2004年的銷售數(shù)據(jù)來看，本地區(qū)域銷售額占總銷售額的平均比例為72％，達(dá)到真正意義上的跨國(guó)企業(yè)的只有9家，而大多數(shù)企業(yè)的銷售額都集中于內(nèi)部區(qū)域。

如表1所示，亞洲75家跨國(guó)企業(yè)本地市場(chǎng)的銷售額平均為77.9 ％，而全球379家跨國(guó)企業(yè)的內(nèi)部區(qū)域銷售比率為74.6％。75個(gè)亞洲跨國(guó)企業(yè)的平均銷售收入高達(dá)274億美金，略少于北美跨國(guó)企業(yè)的288億美元和歐洲跨國(guó)企業(yè)的311億美元?？偠灾?，亞洲跨國(guó)企業(yè)與其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手――北美和歐洲跨國(guó)企業(yè)都具有區(qū)域性發(fā)展的特點(diǎn)。

表2中包含了500強(qiáng)中數(shù)據(jù)較詳細(xì)的174個(gè)跨國(guó)企業(yè)的情況，進(jìn)一步驗(yàn)證了表1的結(jié)論。其中，45個(gè)亞洲跨國(guó)企業(yè)平均有73.2 ％的銷售額是來自于各自的本地市場(chǎng)，而北美和歐洲地區(qū)的銷售額只占到總量的16％和7.6％，歐洲和北美地區(qū)的跨國(guó)企業(yè)也存在同樣的情況，北美地區(qū)企業(yè)的內(nèi)部區(qū)域銷售比率平均達(dá)到77.7％，只有12.5％的歐洲市場(chǎng)份額和6.3％的亞洲市場(chǎng)份額。58個(gè)歐洲跨國(guó)企業(yè)的銷售收入平均有69.1％來源于本地市場(chǎng)，只有近20％和6.7％來自北美和亞洲地區(qū)。

可見，世界500強(qiáng)企業(yè)在整體發(fā)展趨勢(shì)上仍然存在區(qū)域化的特征，但隨著企業(yè)的擴(kuò)張，技術(shù)資金的積累，其業(yè)務(wù)范圍也逐漸向全球擴(kuò)張。如可口可樂在全世界有700多家子公司，麥當(dāng)勞在全球擁有5萬(wàn)多家連鎖店；明基作為中國(guó)臺(tái)灣最大的手機(jī)制造商，從當(dāng)初摩托羅拉、諾基亞的主要代工廠商發(fā)展至擁有10種以上產(chǎn)品線、4大制造基地、全球11個(gè)工廠，擁有中國(guó)、歐洲、美洲及亞太4個(gè)營(yíng)銷中心的全球性企業(yè)。這些跨國(guó)公司各個(gè)子公司或連鎖店所處的環(huán)境可能不一樣，所面臨的法律稅賦政策不一樣，但整個(gè)公司都有統(tǒng)一的經(jīng)營(yíng)，力圖通過全球戰(zhàn)略對(duì)其資源進(jìn)行有效的整合。

二、中國(guó)跨國(guó)公司的區(qū)域戰(zhàn)略選擇

中國(guó)的跨國(guó)公司是中國(guó)經(jīng)濟(jì)體制改革和對(duì)外開放的產(chǎn)物，具有發(fā)展中國(guó)家企業(yè)國(guó)際化初級(jí)階段的明顯特征：對(duì)外投資以合資企業(yè)為主、海外經(jīng)營(yíng)集中在貿(mào)易領(lǐng)域、海外投資技術(shù)水平不高、跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的地理選擇以周邊發(fā)展中國(guó)家和地區(qū)為主。

根據(jù)中國(guó)跨國(guó)企業(yè)2007年度報(bào)告，從各行業(yè)中選取1家跨國(guó)企業(yè)作為代表，表3顯示了這5家跨國(guó)企業(yè)在不同區(qū)域的銷售分布。其中，中國(guó)平安100％的銷售額都是來自于亞洲，事實(shí)上，幾乎所有的銷量又都是發(fā)生在中國(guó)境內(nèi)。中國(guó)中鐵在亞洲的營(yíng)業(yè)收入比例高達(dá)96％，上汽集團(tuán)和上海寶鋼在亞洲的銷售比也都超過了70％。只有中國(guó)遠(yuǎn)洋的亞洲營(yíng)業(yè)比例在50%以下，這也是得益于近幾年來其歐洲和北美航線年15%的增長(zhǎng)率。在這5家代表中國(guó)跨國(guó)公司發(fā)展方向的典型跨國(guó)企業(yè)中，平均81％的銷售在亞洲，并且在近幾年內(nèi)，這種趨勢(shì)改變的機(jī)會(huì)不大。得益于中國(guó)經(jīng)濟(jì)的持續(xù)高速增長(zhǎng)，中國(guó)跨國(guó)企業(yè)在本土保持了強(qiáng)勁的發(fā)展勢(shì)頭，這將有利于帶動(dòng)國(guó)外銷售份額的增加，但這種增加近期仍將以亞洲地區(qū)為主。

事實(shí)上，隨著國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)的日趨激烈，中國(guó)跨國(guó)公司逐漸發(fā)現(xiàn)投資于一個(gè)或更多國(guó)家的戰(zhàn)略是必要的。越來越多的中國(guó)跨國(guó)公司通過投資于多個(gè)海外主要市場(chǎng)以提升其全球制造和營(yíng)銷能力，并積極尋求建立全球品牌。海爾和華為就是中國(guó)跨國(guó)公司國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的先行者。

海爾集團(tuán)早在1999年就提出了自己的品牌國(guó)際化策略，并一直致力于通過投資海外和當(dāng)?shù)鼗a(chǎn)來打開國(guó)際市場(chǎng)。目前為止，它已經(jīng)建立了18個(gè)設(shè)計(jì)院, 10個(gè)聯(lián)合企業(yè)和13個(gè)海外工廠, 以及全世界58800個(gè)銷售網(wǎng)點(diǎn)。海爾集團(tuán)利用多年產(chǎn)品出口累積的國(guó)際市場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)和品牌影響，開始整合全球資源，進(jìn)行海外投資、跨國(guó)經(jīng)營(yíng)，并提出了“三個(gè)1/3”全球市場(chǎng)發(fā)展規(guī)劃，即海爾產(chǎn)品1/3國(guó)內(nèi)生產(chǎn)國(guó)內(nèi)銷售；1/3國(guó)內(nèi)生產(chǎn)國(guó)外銷售；1/3國(guó)外生產(chǎn)國(guó)外銷售。

海爾的國(guó)際化布局戰(zhàn)略分為三個(gè)階段：

本土化戰(zhàn)略階段（1984年―1998年），產(chǎn)品主要集中在內(nèi)陸或者港澳地區(qū)銷售，在穩(wěn)固主打產(chǎn)品――冰箱的前提下，積累管理經(jīng)驗(yàn)，拓展銷售渠道。

區(qū)域化戰(zhàn)略階段（1998年―2005年），產(chǎn)品批量銷往全球主要經(jīng)濟(jì)區(qū)域市場(chǎng)，有自己的海外經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)與售后服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，品牌已經(jīng)有了一定知名度、信譽(yù)度與美譽(yù)度。海爾通過在洛杉磯設(shè)立設(shè)計(jì)中心、在紐約建立營(yíng)銷中心、在南卡州布置生產(chǎn)中心，形成了北美市場(chǎng)“三位一體本土化”的海外海爾。隨后，海爾集團(tuán)通過并購(gòu)在歐洲成功復(fù)制了這種“三位一體”的本土化經(jīng)營(yíng)。2003年，海爾成功進(jìn)入中東市場(chǎng)。

全球化品牌戰(zhàn)略階段（2006年―今），從2006年開始，海爾集團(tuán)繼進(jìn)入第三個(gè)發(fā)展戰(zhàn)略創(chuàng)新階段：全球化戰(zhàn)略階段。海爾的國(guó)際化戰(zhàn)略布局通過海外建廠的模式，不僅僅為了實(shí)現(xiàn)規(guī)模生產(chǎn)，提高營(yíng)業(yè)額，更主要是通過品牌的本土化實(shí)現(xiàn)海爾國(guó)際化品牌的戰(zhàn)略目標(biāo)。

相比之下，華為的國(guó)際化過程的階段性更加明顯。為配合市場(chǎng)國(guó)際化的進(jìn)展,華為不斷推進(jìn)產(chǎn)品研發(fā)的國(guó)際化，在印度、美國(guó)、瑞典、俄羅斯都建有研究所,通過這些技術(shù)前沿的觸角,華為引入了國(guó)際先進(jìn)的人才、技術(shù),為總部的國(guó)際化戰(zhàn)略布局提供了支持與服務(wù)。

華為“農(nóng)村包圍城市”的戰(zhàn)略決定了華為戰(zhàn)略布局必然是漸進(jìn)的，該過程可分為三個(gè)步驟:

第一步:依托香港市場(chǎng)。1996年,華為與和記電信合作,提供以窄帶交換機(jī)為核心產(chǎn)品的“商業(yè)網(wǎng)”產(chǎn)品,華為在這次合作中取得了國(guó)際市場(chǎng)運(yùn)作的經(jīng)驗(yàn)和對(duì)國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)的深入了解。

第二步:積極開拓以俄羅斯和南美地區(qū)為主的發(fā)展中國(guó)家市場(chǎng)。

第三步:全面拓展其他地區(qū)。包括東南亞市場(chǎng)以及中東、非洲等區(qū)域市場(chǎng)。在泰國(guó)，沙特、南非等地，華為連續(xù)獲得較大的移動(dòng)智能網(wǎng)訂單，取得了良好的銷售業(yè)績(jī)。在西歐市場(chǎng)，通過與當(dāng)?shù)刂毯献?，華為產(chǎn)品成功進(jìn)入了德國(guó)、法國(guó)、西班牙、英國(guó)等發(fā)達(dá)地區(qū)和國(guó)家。北美市場(chǎng)既是全球最大的電信設(shè)備市場(chǎng)，也是華為最難攻克的堡壘，華為采取先依賴低端產(chǎn)品打入市場(chǎng)，然后再進(jìn)行主流產(chǎn)品銷售的戰(zhàn)略。

可見，海爾、華為的國(guó)際化模式符合Johanson和Vahlne(1977)的企業(yè)國(guó)際化階段理論中的“漸進(jìn)式”發(fā)展模式，表現(xiàn)為一個(gè)發(fā)展過程，且這一發(fā)展過程表現(xiàn)為企業(yè)對(duì)外國(guó)市場(chǎng)逐漸提高投入的連續(xù)形式。從進(jìn)入地區(qū)的選擇來看，香港-俄羅斯/南美-東南亞/中東/非洲-歐美，這個(gè)順序基本上是沿著由本土化到國(guó)際化的心理距離進(jìn)行發(fā)展的，這樣可以盡可能的減少語(yǔ)言環(huán)境、政治體制、教育文化水平、產(chǎn)業(yè)發(fā)展水平等因素的干擾。

中國(guó)跨國(guó)企業(yè)的發(fā)展之路應(yīng)當(dāng)借鑒海爾和華為的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，首先在區(qū)域內(nèi)部發(fā)展，而不是一開始就著眼于全球擴(kuò)張，遵循了“先本地、后區(qū)域、再全球”的發(fā)展路徑。

三、中國(guó)跨國(guó)公司區(qū)域戰(zhàn)略選擇的原因分析

筆者認(rèn)為, 造成中國(guó)跨國(guó)企業(yè)生產(chǎn)活動(dòng)全球布局與銷售收入?yún)^(qū)域集中的原因主要有以下方面：

一是成功的海外擴(kuò)張主要取決于企業(yè)特殊優(yōu)勢(shì)（FSAs）和國(guó)家特殊優(yōu)勢(shì)（CSAs）兩者之間的相互作用。北美、歐洲和日本成功的跨國(guó)企業(yè)向外擴(kuò)張的目的是在已有的良好本地市場(chǎng)基礎(chǔ)上進(jìn)一步發(fā)展其FSAs，其外國(guó)子公司絕大多數(shù)都是復(fù)制在本國(guó)的FSAs用于國(guó)外當(dāng)?shù)氐陌l(fā)展。中國(guó)企業(yè)也不例外。

二是從內(nèi)部因素來看，中國(guó)企業(yè)特定優(yōu)勢(shì)的結(jié)構(gòu)與特點(diǎn)起著十分關(guān)鍵的作用。中國(guó)企業(yè)入選世界500強(qiáng)中的80%是國(guó)有企業(yè)，由政府保護(hù)和掌控，往往缺乏發(fā)展企業(yè)特殊優(yōu)勢(shì)（FSAs）的內(nèi)在動(dòng)力(Park et al., 2006；Buckley et al., 2002)。這些企業(yè)主要局限于銀行、能源及電信等領(lǐng)域，在國(guó)內(nèi)區(qū)域壟斷地位，因而難以產(chǎn)生進(jìn)行國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)甚至是亞洲內(nèi)的區(qū)域競(jìng)爭(zhēng)的強(qiáng)烈欲望。這種特殊的結(jié)構(gòu)和特點(diǎn)就決定了我國(guó)國(guó)有企業(yè)的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)具有區(qū)位限制，其區(qū)位黏性迫使我國(guó)跨國(guó)企業(yè)僅能在本土或亞太地區(qū)幾個(gè)東道國(guó)內(nèi)使用，盡管在這些經(jīng)營(yíng)范圍內(nèi)能夠獲得很高的東道國(guó)市場(chǎng)響應(yīng)能力，但是卻難以跨越更多的區(qū)域壁壘。

三是從外部條件來看，東道國(guó)區(qū)域市場(chǎng)的特殊性和復(fù)雜性以及區(qū)域經(jīng)濟(jì)一體化的加速發(fā)展直接導(dǎo)致了母國(guó)區(qū)域內(nèi)貿(mào)易的迅猛增長(zhǎng)。這主要是我國(guó)跨國(guó)企業(yè)的FSAs與東道國(guó)國(guó)家特殊優(yōu)勢(shì)（CSAs）的協(xié)調(diào)程度，因?yàn)殇N售范圍的擴(kuò)大可能會(huì)面臨例如貿(mào)易管制、外國(guó)競(jìng)爭(zhēng)者、消費(fèi)者偏好等貿(mào)易障礙，這就使得跨國(guó)企業(yè)要及時(shí)改變現(xiàn)有的FSAs，以便適應(yīng)于東道國(guó)市場(chǎng)特殊的經(jīng)營(yíng)環(huán)境。只有當(dāng)跨國(guó)企業(yè)的FSAs和東道國(guó)的CSAs相互之間形成互補(bǔ)與協(xié)同效應(yīng)時(shí)，東道國(guó)的CSAs才會(huì)有助于跨國(guó)企業(yè)建立起新的FSAs或者增強(qiáng)現(xiàn)有的優(yōu)勢(shì)，從而提高跨國(guó)企業(yè)在東道國(guó)市場(chǎng)上的滲透能力。亞太地區(qū)與我國(guó)區(qū)域之間在文化、行政管理、地理距離乃至于經(jīng)濟(jì)距離等方面差異比較小，使得我國(guó)跨國(guó)企業(yè)所需承擔(dān)的“本土化嵌入”式的適應(yīng)性投資少，其投資與市場(chǎng)開發(fā)所面臨的風(fēng)險(xiǎn)和不確定性也比較少。這也是形成我國(guó)跨國(guó)企業(yè)區(qū)域戰(zhàn)略選擇的誘因之一。

四是從長(zhǎng)遠(yuǎn)看，中國(guó)企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)應(yīng)當(dāng)逐漸由被保護(hù)行業(yè)向其他行業(yè)擴(kuò)張，最終實(shí)現(xiàn)質(zhì)的轉(zhuǎn)變。被保護(hù)行業(yè)中的中國(guó)跨國(guó)企業(yè)的市場(chǎng)效率處于較低水平，這將使它們?cè)谑ケＷo(hù)的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中處于劣勢(shì)地位。很顯然，那些在國(guó)內(nèi)面臨行業(yè)激烈競(jìng)爭(zhēng)、極少享受政府保護(hù)的企業(yè)，必將會(huì)注重開發(fā)自身的研發(fā)力量，提升管理水平，發(fā)展自身品牌，例如華為和海爾這樣的企業(yè)，就是中國(guó)企業(yè)國(guó)際化的成功榜樣。海爾和華為之所以在國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中能建立起企業(yè)的技術(shù)品牌等特殊優(yōu)勢(shì)，主要靠的是自主創(chuàng)新而不是行業(yè)保護(hù)，而我國(guó)大多數(shù)跨國(guó)公司仍處在被國(guó)家保護(hù)的行業(yè)中。

總之，在成長(zhǎng)為大型跨國(guó)企業(yè)的過程中，中國(guó)企業(yè)需要不斷積極主動(dòng)地向國(guó)外成功跨國(guó)企業(yè)學(xué)習(xí)，吸取經(jīng)驗(yàn)，不斷完善自身研發(fā)能力，生產(chǎn)能力，營(yíng)銷能力及管理能力。中國(guó)企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)應(yīng)當(dāng)充分發(fā)掘利用中國(guó)本土市場(chǎng)在廉價(jià)勞動(dòng)力方面的CSAs來謀求自身的發(fā)展。而在FSAs方面，目前中國(guó)企業(yè)在知識(shí)及系統(tǒng)整合等方面與其國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，特別是與世界500強(qiáng)之間仍有相當(dāng)?shù)牟罹?，要快速在全球范圍?nèi)大量崛起是不現(xiàn)實(shí)的。

中國(guó)企業(yè)的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略選擇到底應(yīng)該是全球化還是區(qū)域化應(yīng)取決于公司的自身情況即（FSAs）和整個(gè)國(guó)家的 (CSAs) 相互作用的結(jié)果。雖然各種數(shù)據(jù)都表明區(qū)域化投資確實(shí)占大部分比例，但是近年來大型跨國(guó)企業(yè)并購(gòu)和擴(kuò)張的案例都證明了全球化產(chǎn)業(yè)布局代表著跨國(guó)企業(yè)的未來發(fā)展方向。

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第5篇：跨國(guó)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略案例范文

一、中國(guó)企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀與特點(diǎn)

中國(guó)企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)起步較晚。從總體上看，大多數(shù)企業(yè)尚處于跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的初級(jí)階段。經(jīng)營(yíng)方式包括了商品出口、勞務(wù)出口（及對(duì)外經(jīng)濟(jì)技術(shù)合作）、直接投資等方式。據(jù)統(tǒng)計(jì)，到1998年底，中方海外投資存量63.3億美元，在全球的比重微不足道。中國(guó)企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)呈現(xiàn)出以下特點(diǎn)：

1、行業(yè)與區(qū)域分布

目前，中國(guó)企業(yè)的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)涉足160個(gè)國(guó)家和地區(qū)，投資涉及的行業(yè)從初期集中在貿(mào)易方式發(fā)展到資源開發(fā)、生產(chǎn)加工、交通運(yùn)輸、工程承包、醫(yī)療衛(wèi)生、餐飲旅游以及咨詢服務(wù)等領(lǐng)域。從行業(yè)分布看，中國(guó)在海外投資的行業(yè)依次為貿(mào)易、資源開發(fā)、生產(chǎn)加工、交通運(yùn)輸?shù)取?/p>

從地區(qū)分布來看，呈現(xiàn)兩個(gè)特點(diǎn)。一是大量涉外企業(yè)集中在港澳、東南亞、獨(dú)聯(lián)體等相鄰國(guó)家和地區(qū)。原因是地理位置和人文的相近，相對(duì)而言風(fēng)險(xiǎn)較小，開拓市場(chǎng)比較容易。其次我國(guó)對(duì)外直接投資尚處于低級(jí)階段，比較優(yōu)勢(shì)尚不突出，投資與發(fā)展中國(guó)家尤其是鄰近國(guó)家和地區(qū)往往更容易使比較優(yōu)勢(shì)得到發(fā)揮。二是歐美發(fā)達(dá)國(guó)家所占比重近年明顯增長(zhǎng)，且占了相當(dāng)大的比重。這也反映出發(fā)達(dá)國(guó)家成為發(fā)展中國(guó)家東道國(guó)地位重要性日益增強(qiáng)。（見下表）

1998年中國(guó)企業(yè)跨國(guó)投資區(qū)域分布（含港澳地區(qū)）

地區(qū)投資額（億美元）比例（%）

我國(guó)港澳地區(qū)35．959

北美洲8．914

大洋洲4．57

亞洲3．76

歐洲3．25

非洲3．15

拉丁美洲2．54

2、跨國(guó)投資的主體結(jié)構(gòu)

目前中國(guó)企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的主體有四類。

（1）外貿(mào)專業(yè)公司和大型貿(mào)易集團(tuán)。主要包括中央政府和各級(jí)地方政府直屬的外貿(mào)專業(yè)公司和大型貿(mào)易集團(tuán)，如中國(guó)化工進(jìn)出口總公司，中國(guó)電子進(jìn)出口總公司等。這些貿(mào)易大公司的優(yōu)勢(shì)是長(zhǎng)期從事進(jìn)出口貿(mào)易，逐漸形成了具有一定規(guī)模的海外市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)，掌握熟練的營(yíng)銷技巧，有靈通的信息系統(tǒng)，穩(wěn)定的業(yè)務(wù)渠道，融資便利。這類貿(mào)易性大公司是中國(guó)企業(yè)海外經(jīng)營(yíng)的主力

（2）生產(chǎn)性企業(yè)或企業(yè)集團(tuán)。如首鋼集團(tuán)、海爾集團(tuán)公司、格蘭仕集團(tuán)等著名企業(yè)。此類大型生產(chǎn)性企業(yè)從事跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的優(yōu)勢(shì)是，有外貿(mào)經(jīng)營(yíng)權(quán)，有相對(duì)成熟的生產(chǎn)技術(shù)和一定的研究與開發(fā)能力，在國(guó)內(nèi)有龐大的生產(chǎn)基地和銷售網(wǎng)絡(luò)。這些大企業(yè)跨國(guó)投資一般都是避開國(guó)際大跨國(guó)公司的鋒芒，在國(guó)際市場(chǎng)的不同部分，技術(shù)的不同層次，生產(chǎn)的不同工序，產(chǎn)品的不同類型上向國(guó)際市場(chǎng)滲透。這些企業(yè)的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略大多是在20世紀(jì)90年代中期以后提出，并逐步實(shí)施的。由于他們?cè)谫Y金、技術(shù)、人才、市場(chǎng)、管理等方面都有明顯的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，因而這類生產(chǎn)性企業(yè)集團(tuán)的海外經(jīng)營(yíng)起步雖晚，但正以較快的發(fā)展速度向海外擴(kuò)張。

（3）大型金融保險(xiǎn)多功能服務(wù)公司包括中國(guó)銀行等五大專業(yè)銀行、中國(guó)人民銀行、中國(guó)遠(yuǎn)洋運(yùn)輸集團(tuán)公司等。這些公司資金雄厚，提供專業(yè)化服務(wù)，有良好的信譽(yù)，經(jīng)營(yíng)規(guī)模較大。

（4）中小型企業(yè)。主要是鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)、國(guó)有或集體所有制中小企業(yè)。這些企業(yè)數(shù)量多，投資規(guī)模小，經(jīng)營(yíng)品種單一，但在中國(guó)企業(yè)的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)中占有不可忽視的地位，而且近年來發(fā)展迅速。

二、中國(guó)公司國(guó)際化的路徑和戰(zhàn)略

在經(jīng)濟(jì)全球化的今天，國(guó)際上有實(shí)力的跨國(guó)公司林立，中國(guó)企業(yè)走向世界的道路并不平坦，以什么方式發(fā)展壯大自己？與國(guó)外跨國(guó)公司在國(guó)際舞臺(tái)上共舞，出發(fā)前，該如何尋找好切入點(diǎn)？出征后，應(yīng)怎樣不斷調(diào)整，在競(jìng)爭(zhēng)中保持和發(fā)揮自己的優(yōu)勢(shì)？是中國(guó)企業(yè)國(guó)際化道路上需要不斷思索的問題。

企業(yè)實(shí)施跨國(guó)經(jīng)營(yíng)，是一個(gè)循序漸進(jìn)的過程，其經(jīng)營(yíng)擴(kuò)展的區(qū)域也是從一個(gè)國(guó)家到幾個(gè)國(guó)家再到全球的過程，在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的發(fā)展歷史中可以清楚的看到這一點(diǎn)。對(duì)于很多中國(guó)企業(yè)來說，雖然跨國(guó)經(jīng)營(yíng)是自覺或者不自覺的選擇，但在激烈的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，進(jìn)行有效的、長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略規(guī)劃是在國(guó)際市場(chǎng)的長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)中獲勝的重要基礎(chǔ)。戰(zhàn)略主要涉及組織的遠(yuǎn)期發(fā)展方向和范圍，追求在理想狀況下，是資源與變化的環(huán)境，尤其是市場(chǎng)與消費(fèi)者或者客戶相匹配，以達(dá)到企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。即使規(guī)模達(dá)不到，但先有目標(biāo)與戰(zhàn)略規(guī)劃，仍是非常重要的。戰(zhàn)略失誤不僅會(huì)導(dǎo)致國(guó)際成長(zhǎng)目標(biāo)難于實(shí)現(xiàn)，而且還可能導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營(yíng)陷入重圍。

企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)與對(duì)外直接投資的初始位置，基本決定了該企業(yè)跨國(guó)發(fā)展與全球戰(zhàn)略形成的路線、策略和行為。也就是說，企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的初始位置不同，基本決定了跨國(guó)發(fā)展與全球戰(zhàn)略在路線、策略、行為等方面的不同。企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)與跨國(guó)發(fā)展的位置是由企業(yè)所處行業(yè)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)狀況和企業(yè)自身技術(shù)自主程度所決定的。我國(guó)作為發(fā)展中國(guó)家，進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)比較晚，我國(guó)的跨國(guó)公司開始國(guó)際化時(shí)，其行業(yè)的國(guó)際市場(chǎng)中已充滿了跨國(guó)公司，并且這些企業(yè)的核心技術(shù)主要是從外國(guó)引進(jìn)的，基本屬于后發(fā)展型跨國(guó)公司。因此我國(guó)企業(yè)在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)動(dòng)機(jī)方面，普遍重視技術(shù)和信息的獲??；在組織形式方面，較多的采用部分股權(quán)；在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的區(qū)域選擇方面，往往優(yōu)先選擇與本國(guó)的“相近性”較大的國(guó)家和地區(qū)，這種“相近性”包括地理上的和經(jīng)濟(jì)文化等方面。

1、進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)的地區(qū)選擇

中國(guó)企業(yè)的國(guó)際化之路，目前已經(jīng)有兩種模式凸現(xiàn)出來：一種是以海爾為代表的“先難后易”式；另一種則是以TCL為代表的“先易后難”式。

海爾是國(guó)內(nèi)最早開始國(guó)際化的企業(yè)之一，也是在國(guó)際上影響力最大的中國(guó)家電企業(yè)。海爾一開始即把目標(biāo)對(duì)準(zhǔn)了美國(guó)、意大利等歐美發(fā)達(dá)國(guó)家，試圖以美國(guó)、意大利等發(fā)達(dá)國(guó)家成熟的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)、激烈的競(jìng)爭(zhēng)來鍛煉自己并得到成長(zhǎng)，并希冀這些高難度市場(chǎng)的成功能夠帶動(dòng)其他發(fā)展中國(guó)家的市場(chǎng)的成功。海爾的國(guó)際化策略對(duì)它的品牌形象影響是顯而易見的。海爾模式客觀上要求企業(yè)必須具備強(qiáng)大的品牌影響力和產(chǎn)品創(chuàng)新力，因?yàn)橹挥衅放坪彤a(chǎn)品才是支撐市場(chǎng)的最銳利武器。另外，發(fā)達(dá)國(guó)家的消費(fèi)者往往是品牌意識(shí)非常強(qiáng)的群體，新品牌進(jìn)入之初很難被消費(fèi)者認(rèn)可與接受，這就決定了發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)開發(fā)需要一個(gè)漫長(zhǎng)的周期，客觀上要求企業(yè)必須具備雄厚的資金實(shí)力，要能承受得起暫時(shí)的挫折乃至一定時(shí)間內(nèi)的虧損。

日前有證券分析人士對(duì)海爾國(guó)際市場(chǎng)的資本研究后發(fā)現(xiàn)，海爾在國(guó)際市場(chǎng)上的現(xiàn)金流可能是負(fù)數(shù)，這也就更加確認(rèn)了對(duì)于一個(gè)采用“先難后易”模式進(jìn)入國(guó)際化的企業(yè)來說，它必須承受得起“陣痛”。美國(guó)的《商業(yè)周刊》曾刊文《海爾的艱難國(guó)際化之旅》，對(duì)海爾在美國(guó)和其他發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)上的艱難探索進(jìn)行了分析，得出了以下兩個(gè)結(jié)論：海爾，較索尼、松下、惠而浦、GE等國(guó)際品牌形象來說，有一定的差距，目前僅僅是占據(jù)了發(fā)達(dá)國(guó)家的低端市場(chǎng)的一部分份額；另一點(diǎn)是，海爾的研發(fā)還有一定距離，這些國(guó)家的市場(chǎng)是一種成熟的市場(chǎng)，對(duì)于市場(chǎng)的細(xì)分需求是很關(guān)鍵的，這要求企業(yè)不斷推出滿足個(gè)性化需求的產(chǎn)品和個(gè)性化的市場(chǎng)群體。

對(duì)于中國(guó)的大多數(shù)企業(yè)來說，采用海爾模式的投入巨大風(fēng)險(xiǎn)也相對(duì)較大。因?yàn)槊绹?guó)、意大利、英國(guó)等國(guó)家是當(dāng)今世界上最發(fā)達(dá)的國(guó)家，其技術(shù)力與產(chǎn)品力都遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過中國(guó)這樣的發(fā)展中國(guó)家。一個(gè)相對(duì)落后的發(fā)展中國(guó)家向最發(fā)達(dá)國(guó)家輸出技術(shù)與產(chǎn)品，其難度之大可想而知。事實(shí)也是這樣，中國(guó)企業(yè)真正在美國(guó)市場(chǎng)取得成功的還不多。當(dāng)然，換個(gè)角度來說，像海爾這樣的中國(guó)企業(yè)進(jìn)入美國(guó)這樣的市場(chǎng)也有其便利的一面：這些國(guó)家的市場(chǎng)秩序非常成熟，非市場(chǎng)因素對(duì)企業(yè)的干擾很少，只要企業(yè)具備真正的實(shí)力，這樣的市場(chǎng)開發(fā)起來反而相對(duì)容易一些。

TCL模式與海爾模式恰恰相反，是典型的“先易后難”模式。TCL先從與中國(guó)文化背景比較相近的東南亞國(guó)家著手，比如越南、菲律賓等東南亞國(guó)家，然后一步一步向發(fā)達(dá)國(guó)家擴(kuò)張和滲透。TCL彩電經(jīng)過3年的拼搏，在越南市場(chǎng)已經(jīng)做到第二位，僅次于索尼。在菲律賓市場(chǎng)，TCL彩電成長(zhǎng)也很快。聯(lián)系最近TCL收購(gòu)德國(guó)彩電企業(yè)施耐德一事，表明TCL向更大范圍擴(kuò)張已經(jīng)初顯端倪。

像TCL這樣模式的企業(yè)在國(guó)內(nèi)家電業(yè)比較多，比如說海信、榮事達(dá)等。這種模式的風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)來說比較小，而益處顯而易見：第一，釋放了其強(qiáng)大的產(chǎn)能過剩的壓力，更加突出規(guī)模經(jīng)濟(jì)，彌補(bǔ)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的相對(duì)需求不足。第二，中國(guó)企業(yè)國(guó)際化最大的障礙，是缺乏國(guó)際化人才以及對(duì)國(guó)際貿(mào)易規(guī)則的了解。這種方式能夠使中國(guó)企業(yè)積累國(guó)際化經(jīng)驗(yàn)，儲(chǔ)備在全球經(jīng)營(yíng)的國(guó)際化人才，熟知國(guó)際化規(guī)則等。第三，進(jìn)退方便。避免其大規(guī)模的投資和企業(yè)資源的浪費(fèi)。從目前TCL的情況來看，效果比較理想。2001年，TCL出口創(chuàng)匯達(dá)到7.16億美元，2002年前7個(gè)月達(dá)到5.69億美元，預(yù)計(jì)全年將超過10億美元，成為國(guó)內(nèi)國(guó)際化效益最顯著的企業(yè)。這種模式有點(diǎn)像爬樓梯，一步一步往上攀，越攀越高。但是，這種模式也存在著較大的弊端：其一，對(duì)于這些第三世界國(guó)家和東南亞國(guó)家來說，日本產(chǎn)品占據(jù)著其高端市場(chǎng)，國(guó)內(nèi)企業(yè)只能占據(jù)中、低端市場(chǎng)，而這些國(guó)家里中、低端市場(chǎng)的利潤(rùn)空間非常低，在一段時(shí)間里，甚至是賠本賺吆喝。其二，由于進(jìn)入的是發(fā)展中國(guó)家，對(duì)這些有望進(jìn)入國(guó)際品牌的企業(yè)的品牌形象來說，有一定弱化影響。不管是這些市場(chǎng)的不發(fā)達(dá)還是在這些市場(chǎng)所占據(jù)的位置來說，不利于其今后進(jìn)入歐、美等發(fā)達(dá)國(guó)家。

仔細(xì)研究這兩種國(guó)際化之路，結(jié)合世界制造業(yè)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移的戰(zhàn)略特點(diǎn)可以看出：像索尼、松下、惠而浦等企業(yè)跟海爾的國(guó)際化模式很類似，都是先入主發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)，而一些處于成長(zhǎng)性的企業(yè)則跟TCL的模式很類似。也就是說，海爾模式更適合于成為世界跨國(guó)公司的戰(zhàn)略，而TCL模式則更適合于準(zhǔn)備打持久戰(zhàn)的企業(yè)。

2、中國(guó)企業(yè)國(guó)際化路徑選擇

低成本擴(kuò)張，境外收購(gòu)、合資、獨(dú)資建廠，進(jìn)行境外加工貿(mào)易是當(dāng)今世界上跨國(guó)公司盛行的投資方式和跨國(guó)經(jīng)營(yíng)方式，也是發(fā)展最快、最有前途的方式。這種方式的優(yōu)點(diǎn)在于變產(chǎn)地為銷地，有利于突破各種關(guān)稅和非關(guān)稅壁壘，迅速形成規(guī)模，降低成本，擴(kuò)大品牌影響力，直接開拓目標(biāo)市場(chǎng)。

根據(jù)波特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)理論，企業(yè)獲取優(yōu)勢(shì)的最基本戰(zhàn)略有兩種：低成本和差異化。我國(guó)企業(yè)在進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)時(shí)一般都不掌握核心技術(shù)而難以搞產(chǎn)品差別化，因而大多數(shù)都會(huì)選擇低成本戰(zhàn)略以成長(zhǎng)。當(dāng)企業(yè)以規(guī)模經(jīng)濟(jì)行為基礎(chǔ)實(shí)現(xiàn)低成本優(yōu)勢(shì)時(shí)，往往會(huì)選擇海外發(fā)展，以進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)性，在我國(guó)的企業(yè)中比較有代表性的行業(yè)如電子、食品、紡織服裝等很大一部分都是以這種模式成長(zhǎng)為跨國(guó)公司的。所以先以規(guī)模經(jīng)濟(jì)實(shí)現(xiàn)低成本優(yōu)勢(shì)，在跨國(guó)發(fā)展成為我國(guó)跨國(guó)公司的成長(zhǎng)的主要模式。在這方面最有代表性的企業(yè)應(yīng)當(dāng)是海爾集團(tuán)，1984年組建時(shí)規(guī)模很小并虧損，90年代中期成長(zhǎng)為中國(guó)最大的家電企業(yè)，具備了低成本優(yōu)勢(shì)。1996年起在海外建廠，東南亞、美國(guó)、西亞、北非、歐洲都有海爾的足跡。規(guī)模和范圍是相輔相成的，規(guī)模是產(chǎn)品的規(guī)模，范圍是經(jīng)營(yíng)的范圍，這兩個(gè)在戰(zhàn)略管理中是非常重要的問題，雙方都帶來各自的積極性，也就是能帶來規(guī)模經(jīng)濟(jì)，范圍能帶來范圍經(jīng)濟(jì)。追求規(guī)模目的，主要是通過大的規(guī)模形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)，更好的降低成本。海爾就因此獲得更大的規(guī)模經(jīng)濟(jì)，增強(qiáng)了低成本優(yōu)勢(shì)，也使原在國(guó)內(nèi)的售后服務(wù)和品牌優(yōu)勢(shì)擴(kuò)展到國(guó)際范圍。但是低成本擴(kuò)張的戰(zhàn)略并不一定是和所有的中國(guó)企業(yè)，這個(gè)模式的特征是必須在全球獲得規(guī)模上的優(yōu)勢(shì)，要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，才有可能整合全球市場(chǎng)。但是不同的行業(yè)，其成本結(jié)構(gòu)是不一樣的。對(duì)于電器行業(yè)60%是制造成本，還有品牌、渠道等方面的成本，所以只有像海爾這樣得大公司才比較容易利用這種方式取得成功。而對(duì)于產(chǎn)品差別性比較小，品牌要求比較低的行業(yè)就有很大的不同。比如作為集裝箱行業(yè)的中集集團(tuán)通過整合國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，在采購(gòu)、生產(chǎn)、運(yùn)輸上獲取巨大的成本優(yōu)勢(shì)，然后再整合這個(gè)行業(yè)，進(jìn)軍國(guó)際市場(chǎng)。現(xiàn)在已經(jīng)占有全球集裝箱市場(chǎng)的46%。另外東道國(guó)的地理位置和國(guó)內(nèi)環(huán)境也會(huì)對(duì)跨國(guó)公司的成本造成影響。所以中國(guó)企業(yè)在利用低成本優(yōu)勢(shì)進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)時(shí)要考慮多方面因素，以更大的把握實(shí)現(xiàn)擴(kuò)張。

在當(dāng)今的國(guó)際市場(chǎng)，收購(gòu)與兼并已成為跨國(guó)資本流動(dòng)的最主要的方式。這也將是中國(guó)企業(yè)打通國(guó)際市場(chǎng)的主要手段。收購(gòu)與兼并比新建自己的企業(yè)能更快地進(jìn)入海外市場(chǎng)。收購(gòu)現(xiàn)成的企業(yè)通常意味著收購(gòu)合格的員工，當(dāng)?shù)氐墓芾砣藛T，得到當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)知識(shí)和同當(dāng)?shù)仡櫩秃驼年P(guān)系。在一些市場(chǎng)上，如果當(dāng)?shù)氐墓I(yè)已飽和，容不下更多的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，收購(gòu)與兼并也許是唯一的進(jìn)入方式。中國(guó)企業(yè)在利用收購(gòu)與兼并的途徑進(jìn)軍國(guó)際市場(chǎng)，在選擇行業(yè)時(shí)，首先要看這個(gè)企業(yè)有沒有一個(gè)比較好的行業(yè)結(jié)構(gòu)，還有就是進(jìn)入壁壘比較高。不僅獲得成本上的優(yōu)勢(shì)，而且也能獲得進(jìn)入的價(jià)值。中國(guó)企業(yè)通過收購(gòu)進(jìn)入一個(gè)行業(yè)，如果不從根本上改變行業(yè)的成本結(jié)構(gòu)，就不能排除競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手用同樣的方式跑到中國(guó)來，對(duì)中國(guó)企業(yè)進(jìn)行收購(gòu)，改變它的成本結(jié)構(gòu)、獲取新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，最終被人家以牙還牙。同低成本戰(zhàn)略一樣，收購(gòu)和兼并也要根據(jù)行業(yè)的不同做出適當(dāng)?shù)倪x擇對(duì)于品牌、技術(shù)、進(jìn)入壁壘比較高，同時(shí)生產(chǎn)成本特別是勞動(dòng)力成本高，不僅僅在組裝上的成本優(yōu)勢(shì)，而且在整個(gè)價(jià)值鏈上的勞動(dòng)力成本優(yōu)勢(shì)都很高的行業(yè)就具有比較好的并購(gòu)基礎(chǔ)。比如那些有品牌或?qū)＠线M(jìn)入壁壘的制造行業(yè)，雖然現(xiàn)在行業(yè)利潤(rùn)可能很低，但如果放到中國(guó)可能還有30%-40%的成本下降空間，可以通過降低成本，獲取更高的利潤(rùn)。這樣的企業(yè)，在美國(guó)或歐洲，可能是相對(duì)比較小的、本地化的企業(yè)，因?yàn)楹艽蟮钠髽I(yè)，可能早就跑到中國(guó)來了。由于長(zhǎng)期的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)提高了進(jìn)入門檻，通過收購(gòu)和兼并來進(jìn)入這些企業(yè)是一個(gè)非常好的方法。中國(guó)企業(yè)通過這種方式進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)的案例已經(jīng)有很多。今年11月4號(hào)TCL和湯姆遜正式簽訂協(xié)議，雙方合并DVD和彩電的資產(chǎn)及業(yè)務(wù)，成立TCL湯姆遜電子公司，其中TCL國(guó)際控股成為合資公司的主要股東，占67%的股份，湯姆遜則占33%的股份，TCL湯姆遜因此將一舉成為全球彩電行業(yè)最大的制造商。TCL認(rèn)為歐美市場(chǎng)更為成熟并且已經(jīng)被其它品牌所壟斷。在這些地方發(fā)展自己的品牌意味著更高的投入和更多的風(fēng)險(xiǎn)。采取兼并當(dāng)?shù)仄髽I(yè)的方式降低了自己的成本和風(fēng)險(xiǎn)。

第6篇：跨國(guó)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略案例范文

論文關(guān)鍵詞：反傾銷 國(guó)際化經(jīng)營(yíng) 行為分析

中國(guó)企業(yè)多年飽受外國(guó)反傾銷之苦，國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)更日益加劇，需要開拓新的市場(chǎng)，獲得高新技術(shù)．推廣品牌，建立新的分銷渠道。中國(guó)企業(yè)加強(qiáng)對(duì)外直接投資的動(dòng)因除了尋求新市場(chǎng)、高新技術(shù)和管理技能、避開國(guó)內(nèi)激烈競(jìng)爭(zhēng)、轉(zhuǎn)移經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)、獲得產(chǎn)品資源、提高生產(chǎn)效率、獲得海外資金等（IBM，2005；Keller and Zhou，2003)之外．一個(gè)很重要的原因也是為了規(guī)避貿(mào)易壁壘，特別是對(duì)制造業(yè)企業(yè)來說．李鋼(2000)調(diào)查的結(jié)論是中國(guó)制造業(yè)企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的動(dòng)機(jī)有：開拓海外市場(chǎng)f占47％)、海外的高利潤(rùn)率吸引(占17％)、避開國(guó)內(nèi)激烈的競(jìng)爭(zhēng)(占15％)、規(guī)避貿(mào)易壁壘(占12％)、提高國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力(占9％)。國(guó)外有許多研究反傾銷引致直接投資（Anti—dumping In—duced FDI)理論的相關(guān)成果．但都是基于對(duì)日本企業(yè)海外投資的定量分析，少有案例分析，國(guó)內(nèi)有關(guān)研究也少有涉及企業(yè)規(guī)避反傾銷的行為分析的成果。這些研究都表明中國(guó)企業(yè)海外投資的確有規(guī)避貿(mào)易壁壘的目的．但在實(shí)踐中中國(guó)企業(yè)走出去是否能取得了相應(yīng)的效果?本文以管窺豹．從長(zhǎng)虹應(yīng)對(duì)反傾銷的個(gè)案出發(fā)剖析中國(guó)企業(yè)應(yīng)對(duì)反傾銷的行為．總結(jié)其經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)．指出中國(guó)企業(yè)規(guī)避反傾銷應(yīng)注意的問題．并提供一種基于國(guó)際化戰(zhàn)略的中國(guó)企業(yè)自我保護(hù)的反傾銷對(duì)策研究新視角。

1993年墨西哥和歐盟、1996年阿根廷對(duì)中國(guó)生產(chǎn)的彩電相繼反傾銷后，1998年歐盟對(duì)華彩電反傾銷復(fù)審長(zhǎng)虹回應(yīng)并不積極．2003年美國(guó)又對(duì)中國(guó)大彩電反傾銷后．裁決結(jié)果是在所有中國(guó)彩電應(yīng)訴企業(yè)中，長(zhǎng)虹的傾銷稅率最高(24。48％)。從表1來看．

看．長(zhǎng)虹的經(jīng)濟(jì)效益一直在劇烈波動(dòng)．表現(xiàn)得非常不穩(wěn)定．尤其是1999年后的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)一直沒有恢復(fù)到1998年的水平，表明長(zhǎng)虹的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)受到反傾銷的影響很大，而且長(zhǎng)虹國(guó)際化正是在1999年開始的，目的就是企圖規(guī)避反傾銷．可見長(zhǎng)虹規(guī)避反傾銷是失敗的．那么長(zhǎng)虹是采取什么措施來規(guī)避反傾銷的呢?中國(guó)企業(yè)又可從中吸取什么教訓(xùn)呢?

一、長(zhǎng)虹跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的動(dòng)因

長(zhǎng)虹于1998年開始進(jìn)軍海外市場(chǎng)，到2005年，長(zhǎng)虹先后自在美洲、澳洲、東南亞、歐洲等設(shè)立子公司，在美國(guó)、法國(guó)、俄羅斯等20多個(gè)國(guó)家和地區(qū)開設(shè)商務(wù)中心，在印尼、澳大利亞和捷克建立了大型工業(yè)園。其跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的動(dòng)因在于：

1．規(guī)避貿(mào)易壁壘

國(guó)際市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手頻頻采取反傾銷削弱中國(guó)家電企業(yè)在國(guó)際市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)力．利用非關(guān)稅壁壘阻止中國(guó)家電企業(yè)進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)。在發(fā)達(dá)國(guó)家．電視機(jī)不僅要有好的品質(zhì)．更重要的是要有時(shí)尚美觀的設(shè)計(jì)．如果僅靠勞動(dòng)力成本優(yōu)勢(shì)而做不到本地化．中國(guó)彩電企業(yè)是無法在全球化背景下生存發(fā)展的。2000年，由于巨大的市場(chǎng)壓力，國(guó)內(nèi)7大彩電出口企業(yè)與歐盟達(dá)成了“價(jià)格承諾”下的“出口配額”協(xié)議，這7家中國(guó)彩電企業(yè)只獲得了歐盟每年40萬(wàn)臺(tái)的出口配額，還不足其彩電市場(chǎng)年銷售量的2％。同時(shí)，如果彩電企業(yè)向歐盟出口彩電的數(shù)量超過配額，則還是要被強(qiáng)行征收44．6％的反傾銷稅。此后，人民幣升值又成為長(zhǎng)虹的又一“變動(dòng)壁壘”。人民幣升值可能導(dǎo)致中國(guó)產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力的下降，最終導(dǎo)致其市場(chǎng)份額的萎縮。長(zhǎng)虹將希望寄托在了海外設(shè)廠上面。通過海外設(shè)廠，可以縮短海外貿(mào)易的賬期，從而利用資金生產(chǎn)更多高附加值的產(chǎn)品，還可以根據(jù)匯率情況及時(shí)調(diào)整出口價(jià)格，特別是出口歐盟可以規(guī)避反傾銷。

2．實(shí)力膨脹的自然選擇

從20世紀(jì)90年代中期開始，長(zhǎng)虹彩電依靠多次大規(guī)模的價(jià)格戰(zhàn)占據(jù)了相當(dāng)大的市場(chǎng)份額，把自己塑造成為世界最大的彩電企業(yè)之一，樹立了中國(guó)著名的長(zhǎng)虹品牌，帶頭擠占了外資家電品牌在中國(guó)的市場(chǎng)，成為中國(guó)市場(chǎng)最具市場(chǎng)影響力的彩電品牌。2003年，在進(jìn)出口值、出口值200強(qiáng)排名中．長(zhǎng)虹兩項(xiàng)指標(biāo)均居國(guó)內(nèi)同行企業(yè)之首。實(shí)施跨國(guó)經(jīng)營(yíng)，是實(shí)力日益強(qiáng)大的長(zhǎng)虹自然的選擇。通過對(duì)國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)及長(zhǎng)虹自身的特點(diǎn)分析，長(zhǎng)虹將自己戰(zhàn)略定位定義為：“做一個(gè)消費(fèi)類電子電器產(chǎn)品的全球主流供應(yīng)商?！?/p>

3、應(yīng)對(duì)國(guó)內(nèi)外日益激烈的競(jìng)爭(zhēng)和國(guó)際環(huán)境的變化的必然選擇

中國(guó)的家電產(chǎn)業(yè)日趨飽和，競(jìng)爭(zhēng)相當(dāng)激烈。一旦產(chǎn)品降價(jià)，為了能較多地銷售產(chǎn)品，企業(yè)會(huì)擴(kuò)大規(guī)模，這樣不但降低了企業(yè)的利潤(rùn)，還給企業(yè)帶來了過剩的生產(chǎn)能力，加大了企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)。長(zhǎng)虹作出了新的戰(zhàn)略調(diào)整，那就是走出國(guó)門，在世界范圍內(nèi)尋找新的市場(chǎng)，延長(zhǎng)產(chǎn)品的生命周期。其新任CEO趙勇認(rèn)為在產(chǎn)業(yè)形態(tài)方向，長(zhǎng)虹面臨市場(chǎng)壓力；在產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈方向，面臨技術(shù)壓力；在產(chǎn)業(yè)商業(yè)模式方向，面臨環(huán)境危機(jī)。據(jù)此長(zhǎng)虹發(fā)展戰(zhàn)略和產(chǎn)業(yè)布局的應(yīng)對(duì)之策是：在發(fā)展戰(zhàn)略上，在產(chǎn)業(yè)形態(tài)方向，向信息家電靠攏，在這個(gè)方向的產(chǎn)品線拓展主要是通過資本運(yùn)作方式實(shí)現(xiàn)：在產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈方向，建立核心技術(shù)平臺(tái)，向關(guān)鍵部件制造和軟件開發(fā)轉(zhuǎn)移；在商業(yè)模式方向，從傳統(tǒng)家電制造商向內(nèi)容提供商和服務(wù)提供商轉(zhuǎn)變。主要是與它們結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟。在產(chǎn)業(yè)技術(shù)領(lǐng)域與微軟、飛利浦、東芝、三洋等合作，在產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)領(lǐng)域演繹了一系列結(jié)盟，力推C家庭計(jì)劃，這標(biāo)志著長(zhǎng)虹的國(guó)際化戰(zhàn)略逐漸改變中國(guó)家電單一產(chǎn)品出口的模式。從而進(jìn)入一個(gè)成套產(chǎn)品和家庭生活方式解決方案雙重出口的新階段，這是中國(guó)家電企業(yè)轉(zhuǎn)變出口增長(zhǎng)方式的重要標(biāo)志。

二、長(zhǎng)虹規(guī)避反傾銷的行為分析

1．國(guó)際化模式——貼牌和合營(yíng)

貼牌(OEM：TheOriginalEquipmentManufaeture1或合營(yíng)(JV：Joint Venture)有利于與合作企業(yè)建立伙伴關(guān)系，如果應(yīng)用得好，可以成為一種可資中國(guó)企業(yè)利用的手段，使中國(guó)企業(yè)及國(guó)際化進(jìn)程加快，提高中國(guó)企業(yè)的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力。該戰(zhàn)略是“引進(jìn)來”的國(guó)際化模式，可使內(nèi)向企業(yè)通過跨國(guó)公司許可、出口、或境外投資等與合作伙伴建立一種內(nèi)在穩(wěn)定的、經(jīng)營(yíng)和運(yùn)作的關(guān)系，也達(dá)到“走出去”國(guó)際化戰(zhàn)略的目的。特別適用于利用跨國(guó)公司的國(guó)際品牌來發(fā)揮中國(guó)企業(yè)的成本優(yōu)勢(shì)，保持現(xiàn)有產(chǎn)品特色。獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益和良好的市場(chǎng)聲譽(yù)。通過合營(yíng)也可以實(shí)現(xiàn)中國(guó)企業(yè)“以市場(chǎng)換技術(shù)”，通過技術(shù)伙伴可以提高中國(guó)企業(yè)獲得具有核心競(jìng)爭(zhēng)力的技術(shù)，這在中國(guó)對(duì)外開放吸引外資中最為明顯。此外，合營(yíng)可以使中國(guó)企業(yè)更接近合作伙伴的國(guó)際銷售網(wǎng)絡(luò)，在生產(chǎn)、分銷，甚至于在國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)標(biāo)準(zhǔn)和技術(shù)許可等方面都可以為中國(guó)企業(yè)提供有效的渠道。

長(zhǎng)虹國(guó)際化始于1998年。為加快拓展海外市場(chǎng)，長(zhǎng)虹進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)采用的是OEM方式，與國(guó)際著名大公司和貿(mào)易機(jī)構(gòu)合作進(jìn)行貼牌生產(chǎn)。不僅在進(jìn)入歐、美、13等發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)時(shí)采用和貼牌方式，在進(jìn)入難度較低的發(fā)展中國(guó)家市場(chǎng)時(shí)也仍然采用銷售渠道或。長(zhǎng)虹認(rèn)為中國(guó)生產(chǎn)的加工產(chǎn)品與國(guó)際品牌跨國(guó)公司產(chǎn)品的差距主要在產(chǎn)品知名度。為此，長(zhǎng)虹實(shí)行“優(yōu)勢(shì)產(chǎn)品重點(diǎn)投向特定區(qū)域市場(chǎng)”，將整機(jī)產(chǎn)品重點(diǎn)放在印度尼西亞、澳大利亞、北美、東歐等市場(chǎng)，在土耳其、墨西哥和巴西等實(shí)現(xiàn)本土化生產(chǎn)。大大降低了市場(chǎng)的進(jìn)入成本，加快了進(jìn)入速度。同時(shí)，長(zhǎng)虹通過采取品牌運(yùn)營(yíng)和對(duì)海外市場(chǎng)營(yíng)銷方案的策略性調(diào)整，拓展中東市場(chǎng)取得較大進(jìn)展，出口黎巴嫩的產(chǎn)品數(shù)量大幅度增長(zhǎng)。2001年7月l6日，長(zhǎng)虹與美國(guó)的APEX公司開始合作，將生產(chǎn)的電視產(chǎn)品貼上APEX的品牌，以賒銷的方式賣給APEX，APEX再負(fù)責(zé)將產(chǎn)品銷往沃爾瑪和Best Buy等大賣場(chǎng)。在貨款的結(jié)算方式上，長(zhǎng)虹、APEX和Hanmi銀行簽訂一個(gè)三方協(xié)議，長(zhǎng)虹負(fù)責(zé)發(fā)貨給APEX，APEX負(fù)責(zé)銷售，Hanmi銀行負(fù)責(zé)向零售商回收貨款。這個(gè)安排似乎可以保證長(zhǎng)虹貨款的收回。然而正是這個(gè)協(xié)議讓長(zhǎng)虹吃盡苦頭，到了2003年l2月31日，APEX欠長(zhǎng)虹1年內(nèi)應(yīng)收賬款擴(kuò)大到44．4億元。長(zhǎng)虹在美國(guó)市場(chǎng)的銷售業(yè)務(wù)交由商APEX，企圖利用其銷售渠道和品牌．但長(zhǎng)虹沒有很好的應(yīng)收賬款風(fēng)險(xiǎn)控制體系和出口信用風(fēng)險(xiǎn)管理體系，處于被動(dòng)，喪失了在美國(guó)市場(chǎng)的主動(dòng)權(quán)。

2．市場(chǎng)進(jìn)入策略——不同的模式進(jìn)入不同的市場(chǎng)

在開拓海外市場(chǎng)上，長(zhǎng)虹采取在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)成功的經(jīng)驗(yàn)．向特定的區(qū)域市場(chǎng)重點(diǎn)投入長(zhǎng)虹的優(yōu)勢(shì)產(chǎn)品，做到突出重點(diǎn)、逐步擴(kuò)散、全球經(jīng)營(yíng)。如將整機(jī)產(chǎn)品重點(diǎn)放在印尼、澳大利亞、北美、東歐等國(guó)家和地區(qū)；將空調(diào)、電池、視聽類產(chǎn)品重點(diǎn)放在獨(dú)聯(lián)體、印度尼西亞、印度等；將電子新品放在土耳其、墨西哥、歐洲等市場(chǎng)。在印尼、俄羅斯建廠后，長(zhǎng)虹還在土耳其、墨西哥、巴西等實(shí)現(xiàn)本土化生產(chǎn)。在出口方式上，長(zhǎng)虹一方面依靠自身的力量努力擴(kuò)大出口，另一方面還與知名的跨國(guó)集團(tuán)開展廣泛的合作，利用對(duì)方成熟的全球化營(yíng)銷絡(luò)、品牌與經(jīng)驗(yàn)，擴(kuò)大出口量，盡可能地釋放生產(chǎn)力。長(zhǎng)虹已與日本松巖、三井物產(chǎn)、美國(guó)通用、荷蘭飛利浦等簽定了出口協(xié)議。此外，長(zhǎng)虹還積極開展OEM出口業(yè)務(wù)，通過OEM熟悉國(guó)際產(chǎn)品市場(chǎng)。2000年9月，印尼“長(zhǎng)虹先鋒電器有限公司”正式投產(chǎn)。長(zhǎng)虹與俄羅斯政府簽訂協(xié)議，不僅出口整機(jī)，與此同時(shí)，還向遠(yuǎn)東電子廠輸出資金、技術(shù)和品牌，生產(chǎn)彩電、空調(diào)等家用電器。土耳其最大的彩電制造商VESTEL主動(dòng)找到長(zhǎng)虹，要求與長(zhǎng)虹合資。意大利和瑞典的大公司紛紛要求長(zhǎng)虹彩電、衛(wèi)星接收機(jī)、機(jī)頂盒在歐洲的銷售，并要求進(jìn)行OEM業(yè)務(wù)。

運(yùn)用組合方式進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)。在背投彩電上，長(zhǎng)虹利用它是世界第四位彩電生產(chǎn)商的知名度和變頻加逐行掃描的技術(shù)領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)，直接出口美國(guó)，奪取高端市場(chǎng)。在空調(diào)上，長(zhǎng)虹采用按經(jīng)銷商要求訂做的方式，在家用小型中央空調(diào)、商務(wù)空調(diào)上展開Business to Business交易方式。在如DVD播放機(jī)之類的激光視聽產(chǎn)品上，由于自身品牌要交高昂DB、DTS等技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的專利使用費(fèi)，就與美國(guó)品牌合作，開展貼牌加工，賺取加工費(fèi)。

澳大利亞是長(zhǎng)虹的主攻市場(chǎng)之一，該國(guó)四大連鎖店之一的HARRIS對(duì)長(zhǎng)虹一直表示出很深的感情．2001年起，在半年時(shí)間內(nèi)，長(zhǎng)虹就進(jìn)入了該連鎖店，從而跨人澳大利亞彩電銷售主渠道。在2002年悉尼奧運(yùn)會(huì)期間，由于中國(guó)體育代表團(tuán)勇奪28枚金牌闖入世界體育強(qiáng)國(guó)第一集團(tuán)的的優(yōu)異表現(xiàn)，長(zhǎng)虹在澳大利亞彩電市場(chǎng)份額更是上升到20％．與索尼、松下形成三分格局。

3．產(chǎn)品策略——多元化經(jīng)營(yíng)

長(zhǎng)虹長(zhǎng)期專注于彩電業(yè)務(wù)，1992年，長(zhǎng)虹在全國(guó)同行業(yè)中率先突破彩電生產(chǎn)百萬(wàn)臺(tái)大關(guān)，為了規(guī)避反傾銷等貿(mào)易壁壘，長(zhǎng)虹在上世紀(jì)末開始實(shí)施多元化經(jīng)營(yíng)，先是進(jìn)入空調(diào)，針對(duì)印尼對(duì)超出用電額度的家庭收取高額的電費(fèi)的規(guī)定，長(zhǎng)虹推出半匹馬力的空調(diào)?？照{(diào)推出當(dāng)月就銷售了2000臺(tái)，到了2004年，達(dá)到了l3萬(wàn)多臺(tái)。后是進(jìn)入房地產(chǎn)領(lǐng)域和等離子電視領(lǐng)域，又與微軟合作開始進(jìn)入計(jì)算機(jī)領(lǐng)域。長(zhǎng)虹加速推進(jìn)企業(yè)國(guó)際化品牌、國(guó)際化經(jīng)營(yíng)和國(guó)際化市場(chǎng)的進(jìn)程，其產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整是關(guān)鍵的“內(nèi)驅(qū)力”。長(zhǎng)虹決定在產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈方向，從整機(jī)制造切人上游的關(guān)鍵部品和軟件。在產(chǎn)業(yè)形態(tài)方向，切入IT、通訊等領(lǐng)域，加速發(fā)展信息家電。在產(chǎn)業(yè)商業(yè)模式方向，從整機(jī)提供發(fā)展到服務(wù)提供。目前，長(zhǎng)虹構(gòu)建起三大核心技術(shù)能力，即以虹微公司為主體的IC芯片設(shè)計(jì)能力、以長(zhǎng)虹國(guó)家級(jí)技術(shù)中心為主體的嵌入式軟件設(shè)計(jì)能力和以長(zhǎng)虹創(chuàng)新設(shè)計(jì)中心為主體的工業(yè)設(shè)計(jì)能力。

4．技術(shù)創(chuàng)新策略一緊隨市場(chǎng)而不是創(chuàng)造市場(chǎng)

20世紀(jì)90年代，長(zhǎng)虹的高速發(fā)展與產(chǎn)品的創(chuàng)新關(guān)系不大。近年來，長(zhǎng)虹建立起開放式自主創(chuàng)新體系，提升自主研發(fā)能力，在應(yīng)用技術(shù)創(chuàng)新領(lǐng)域取得多項(xiàng)成果。2001年5月，集精顯技術(shù)和背投影電視技術(shù)于一體的長(zhǎng)虹精顯背投彩電問世，7月，生產(chǎn)出具有世界水平的第三代長(zhǎng)虹”精顯王”背投彩電，2002年又推出第四代75赫茲逐行掃描精顯背投。與此同時(shí)，長(zhǎng)虹還推出自主研發(fā)的金銳、銀銳系列藍(lán)色芯片電視，DVD數(shù)字純平彩電，30英寸超大屏幕液晶電視等高科技含量、高附加值的全新產(chǎn)品，從而實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)銷量中國(guó)第一、全球第二。但這主要是在模擬電視領(lǐng)域。而早在上世紀(jì)未，國(guó)際市場(chǎng)已開始實(shí)現(xiàn)模擬電視向數(shù)字電視轉(zhuǎn)移。1996年最后一家美國(guó)本土彩電廠家被韓國(guó)吞并后便退出了模擬電視的生產(chǎn)。但同時(shí)卻制定了將視聽產(chǎn)品從現(xiàn)在的模擬技術(shù)過渡到全數(shù)字技術(shù)的龐大計(jì)劃，1997年美國(guó)聯(lián)邦通信委員會(huì)(VCC)公布了美國(guó)于2006年完成從模擬電視向數(shù)字電視過渡的時(shí)間表。與此同時(shí)，美國(guó)市場(chǎng)也對(duì)數(shù)字電視產(chǎn)生了巨大的需求，美國(guó)電子協(xié)會(huì)曾預(yù)計(jì)數(shù)字電視的銷量2006年為1080萬(wàn)臺(tái)。面對(duì)美國(guó)市場(chǎng)對(duì)數(shù)字電視的需求，日本、歐洲、韓國(guó)等彩電企業(yè)紛紛開始大力發(fā)展數(shù)字電視并向美同市場(chǎng)出口。與之形成鮮明對(duì)比的是，中國(guó)出口到美國(guó)市場(chǎng)的產(chǎn)品基本上都是模擬彩電而極少數(shù)字彩電。然而，恰恰就是這些不入美國(guó)彩電市場(chǎng)主流的中國(guó)模擬電視，卻迎來了美國(guó)彩電產(chǎn)業(yè)要求反傾銷的結(jié)局。長(zhǎng)虹直到2002年還在擴(kuò)大模擬彩電的規(guī)模，2004年以前的彩電仍以模擬電視為主。面對(duì)國(guó)際市場(chǎng)彩電產(chǎn)品結(jié)構(gòu)變化，長(zhǎng)虹的產(chǎn)品與國(guó)際市場(chǎng)不相適應(yīng)，面對(duì)2o05年后的國(guó)際主流的平板電視，長(zhǎng)虹已基本失去話語(yǔ)權(quán)。

5．價(jià)格策略——從國(guó)內(nèi)到海外市場(chǎng)都低價(jià)

早在1989年，長(zhǎng)虹就通過降價(jià)手段獲得了市場(chǎng)利益并迅速地發(fā)展．1996年再次率先降價(jià)，奠定了長(zhǎng)虹在國(guó)內(nèi)彩電行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者地位，在此后多次爆發(fā)的彩電價(jià)格戰(zhàn)中，長(zhǎng)虹基本上都是領(lǐng)導(dǎo)者或慫恿者，結(jié)果是導(dǎo)致企業(yè)及行業(yè)利潤(rùn)下降，研究開發(fā)投入普遍偏低，彩電相關(guān)的核心技術(shù)依然掌握在歐美、日本等少數(shù)國(guó)家手中，影響了中國(guó)企業(yè)由模擬彩電向數(shù)字彩電升級(jí)與創(chuàng)新的能力，拉開了中國(guó)彩電與世界發(fā)展主流的距離。值得注意的是，長(zhǎng)虹在1996年前出口都不大。隨著國(guó)內(nèi)市場(chǎng)彩電價(jià)格戰(zhàn)的日益激烈，爭(zhēng)奪國(guó)際市場(chǎng)份額便逐漸成為中國(guó)彩電企業(yè)的救命稻草，但出1：3并沒有使企業(yè)效益明顯改善在遭到反傾銷后，彩電企業(yè)并未反思自己的低價(jià)營(yíng)銷行為，而是以轉(zhuǎn)移產(chǎn)品出1：3的目標(biāo)市場(chǎng)、改變出口產(chǎn)品類別等作為應(yīng)對(duì)策略，終于陷入回應(yīng)反傾銷調(diào)查的惡性循環(huán)。

在國(guó)際市場(chǎng)上，長(zhǎng)虹也依然采取低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)，典型的短期戰(zhàn)略。美國(guó)對(duì)華彩電反傾銷案前，中國(guó)出口美國(guó)市場(chǎng)的彩電主要是長(zhǎng)虹的APEX和廈華的ADVENT，但廈華出1：3不及長(zhǎng)虹的1／10，而中國(guó)彩電總出口在美國(guó)市場(chǎng)中的份額1996～2000年間只增長(zhǎng)了1個(gè)百分點(diǎn)，但從2001年開始，長(zhǎng)虹產(chǎn)品出1：3美國(guó)，當(dāng)年中國(guó)產(chǎn)品在美國(guó)市場(chǎng)中的份額就上升到3.3％，到2003年迅速上升到12．5％，2006年進(jìn)一步上升到27．6％，美國(guó)反傾銷未能阻止中國(guó)彩電的出口，制約的是只是長(zhǎng)虹和TCL(反傾銷稅率最高)，長(zhǎng)虹出口急劇下降，2004年對(duì)美出口只有1．3億美元，現(xiàn)已基本退出美國(guó)市場(chǎng)。

三、長(zhǎng)虹規(guī)避反傾銷行為的思考

1．缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略規(guī)劃

長(zhǎng)虹一直“以產(chǎn)業(yè)報(bào)國(guó)、民族昌盛為己任”，是中國(guó)彩電企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，卻一直缺乏成長(zhǎng)為跨國(guó)公司的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。多年來一直在本國(guó)市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)，直到中國(guó)市場(chǎng)無法拓展的時(shí)候才匆忙走出去，壓根就沒有成為跨國(guó)公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃!先是在品牌推廣方面策略錯(cuò)誤，選擇OEM方式而不是推廣自有品牌，對(duì)于已經(jīng)成為中國(guó)著名品牌的長(zhǎng)虹來說不僅是短視行為，更是錯(cuò)誤的行為：其次在走出去時(shí)沒有作好防范國(guó)際市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)的準(zhǔn)備，結(jié)果被APEX公司騙得一無所有：三是“走出去”沒有一個(gè)設(shè)計(jì)好的本土化戰(zhàn)略，在具體如何走出去的策略和途徑方面也沒有通盤考慮，顯得十分倉(cāng)促，總想一步跨出去就實(shí)現(xiàn)國(guó)際化。結(jié)果到目前為止仍沒有實(shí)現(xiàn)自己的戰(zhàn)略目標(biāo)：“做一個(gè)消費(fèi)類電子電器產(chǎn)品的全球主流供應(yīng)商。”

2．出口信用風(fēng)險(xiǎn)管理不當(dāng)

造成四川長(zhǎng)虹巨虧是因?yàn)锳PEX公司信用差，企業(yè)無法收回貨款。APEX公司的掌舵人季龍粉因拖欠國(guó)內(nèi)數(shù)家電器公司貨款，早已聲名狼藉。而四川長(zhǎng)虹為了實(shí)現(xiàn)其海外戰(zhàn)略，提高銷售額打開美國(guó)市場(chǎng)，選擇了與APEX合作，結(jié)果是“只賣貨不收錢”。如果四川長(zhǎng)虹在賒銷以前考慮到應(yīng)收賬款的風(fēng)險(xiǎn)，加強(qiáng)對(duì)應(yīng)收賬款的管理，如何又能造成今天這種巨虧的局面?因此，在選擇國(guó)際合作伙伴時(shí)．中國(guó)企業(yè)一定要制定嚴(yán)格的賒銷信用政策和完善的國(guó)際應(yīng)收賬款管理措施。對(duì)進(jìn)口企業(yè)獲取賒銷的資格、賒銷的額度和期限應(yīng)有明確的規(guī)定，在實(shí)施過程中應(yīng)有正確的操作程序。要加強(qiáng)對(duì)進(jìn)口商的資信調(diào)查。對(duì)進(jìn)口商的資信調(diào)查不僅要了解其財(cái)務(wù)狀況、資金實(shí)力，更要盡可能地去全面了解過去的履約狀況。要逐步建立由企業(yè)自己控制的國(guó)際銷售渠道。長(zhǎng)虹回收應(yīng)收賬款的失敗，重要原因是長(zhǎng)虹過度依賴APEX這一渠道。因此．要建立一套處理國(guó)際應(yīng)收賬款風(fēng)險(xiǎn)的應(yīng)急機(jī)制。如果進(jìn)口商不能按時(shí)支付欠款，公司應(yīng)當(dāng)迅速采取強(qiáng)有力的回應(yīng)措施。例如，盡快弄清貨款不能回收的原因和相關(guān)當(dāng)事人的責(zé)任，準(zhǔn)備有關(guān)的證據(jù)，向有關(guān)責(zé)任方索要賠付。

3．技術(shù)沒有同步

中國(guó)彩電企業(yè)在數(shù)字彩電技術(shù)方面的起步與國(guó)際水平差距不大，但如今這個(gè)差距已經(jīng)被大大地拉開。究其原因在于中國(guó)彩電企業(yè)過分地關(guān)注了模擬彩電的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)占有率，而沒有能夠及時(shí)將這種創(chuàng)新能力升級(jí)為數(shù)字彩電的產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。長(zhǎng)虹不斷推出新產(chǎn)品．但并沒有拉開同行產(chǎn)品的差異化程度。進(jìn)入21世紀(jì)后，長(zhǎng)虹以數(shù)量領(lǐng)先而不是以品牌領(lǐng)先，夢(mèng)想成為世界彩電大王，不僅使長(zhǎng)虹失去彩電產(chǎn)品結(jié)構(gòu)由模擬電視向數(shù)字化電視轉(zhuǎn)變的良機(jī)進(jìn)而讓自主創(chuàng)新活動(dòng)偏離國(guó)際彩電發(fā)展的主流．更是得不償失。因此，企業(yè)自主創(chuàng)新必須與國(guó)際市場(chǎng)需求和國(guó)際技術(shù)主流和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)升級(jí)相適應(yīng)。

4．價(jià)格戰(zhàn)不能長(zhǎng)期使用

特別是在當(dāng)前國(guó)際保護(hù)主義日益嚴(yán)重的時(shí)代，對(duì)行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者來說．價(jià)格戰(zhàn)只能傷到自己。長(zhǎng)虹過分追求市場(chǎng)分額的營(yíng)銷戰(zhàn)略，在本質(zhì)上是競(jìng)爭(zhēng)者導(dǎo)向戰(zhàn)略，使企業(yè)表現(xiàn)出過多的反應(yīng)模式，導(dǎo)致企業(yè)不能執(zhí)行顧客導(dǎo)向戰(zhàn)略，而是根據(jù)其競(jìng)爭(zhēng)者行為來確定自己的行動(dòng)。而以顧客為中心的公司，應(yīng)能更好地辨別新機(jī)會(huì)，建立具有長(zhǎng)遠(yuǎn)意義的戰(zhàn)略方案。通過觀察顧客需求的變化，在資源和目標(biāo)允許的情況下．決定何種顧客群和何種新出現(xiàn)的需求才是企業(yè)最重要的服務(wù)對(duì)象。

5．品牌國(guó)際化程度低

作為中國(guó)著名品牌，長(zhǎng)虹不使用自己的品牌．而是使用APEX品牌進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)，是長(zhǎng)虹戰(zhàn)略的最大失誤。盡管長(zhǎng)虹品牌在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)知名度高．但它不是國(guó)際化品牌，依靠?jī)r(jià)格戰(zhàn)和OEM的方法進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)，不能提升長(zhǎng)虹的國(guó)際影響力，無法樹立長(zhǎng)虹的國(guó)際品牌形象。同時(shí)將在國(guó)內(nèi)慣用的價(jià)格戰(zhàn)拓展延伸到國(guó)際市場(chǎng)，不僅使之成為貿(mào)易保護(hù)打擊的對(duì)象，還延緩了其國(guó)際化品牌的進(jìn)程。因此，中國(guó)企業(yè)在走向國(guó)際化進(jìn)程中不僅面臨競(jìng)爭(zhēng)壓力．還面臨品牌如何國(guó)際化的壓力。

第7篇：跨國(guó)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略案例范文

[關(guān)鍵詞]中國(guó)企業(yè)　走出去　思路　對(duì)策

一、中國(guó)企業(yè)“走出去”的重要意義

(一)走出去可以充分利用海外資源和投資優(yōu)惠政策，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展

長(zhǎng)期以來，我國(guó)內(nèi)部資源短缺與快速發(fā)展的國(guó)民經(jīng)濟(jì)之間存在矛盾。實(shí)施“走出去”戰(zhàn)略，主動(dòng)地從全球獲取資金、技術(shù)、市場(chǎng)、戰(zhàn)略資源，直接參與境外資源開發(fā)合作與綜合利用，可以在國(guó)際市場(chǎng)上配置資源，以彌補(bǔ)我國(guó)許多資源產(chǎn)品的不足。

(二)走出去可以規(guī)避貿(mào)易壁壘和摩擦，擴(kuò)大出口，開拓國(guó)際市場(chǎng)

當(dāng)前我國(guó)的對(duì)外貿(mào)易摩擦不斷升級(jí)，我國(guó)已經(jīng)連續(xù)多年成為全球遭受反傾銷調(diào)查最多的國(guó)家。Barre和Pain(1997)發(fā)現(xiàn)，日本1981～1991年間對(duì)歐盟和美國(guó)的直接投資的增加在很大程度上是受日漸增多的反傾銷訴訟的影響。1991年，韓國(guó)制造業(yè)的國(guó)外投資經(jīng)營(yíng)調(diào)查表揭示，韓國(guó)對(duì)外直接投資的動(dòng)機(jī)與貿(mào)易聯(lián)系比較密切，如開拓市場(chǎng)和回避進(jìn)口限制所占比重在整個(gè)對(duì)外直接投資動(dòng)機(jī)中達(dá)到35.7％。目前我國(guó)正面臨著20世紀(jì)日本和韓國(guó)在出口貿(mào)易上的相同遭遇，所以我國(guó)可以借鑒日本、韓國(guó)的成功經(jīng)驗(yàn)，通過走出去，在當(dāng)?shù)厣a(chǎn)、銷售，從而繞開貿(mào)易保護(hù)壁壘，改變我們?cè)趪?guó)際貿(mào)易關(guān)系中被動(dòng)的局面。

(三)走出去可以促進(jìn)我國(guó)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)更加合理，推動(dòng)國(guó)家經(jīng)濟(jì)戰(zhàn)略性調(diào)整

目前，我國(guó)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)面臨著越來越大的調(diào)整壓力。我國(guó)可以充分利用國(guó)際國(guó)內(nèi)兩個(gè)市場(chǎng)兩種資源，發(fā)揮比較優(yōu)勢(shì)，推動(dòng)企業(yè)以成熟技術(shù)和設(shè)備開展對(duì)外投資合作、主動(dòng)在更廣闊的空間進(jìn)行產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整和資源優(yōu)化配置、促進(jìn)產(chǎn)業(yè)升級(jí)和國(guó)家經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略性調(diào)整。

(四)走出去可以促進(jìn)我國(guó)經(jīng)濟(jì)繼續(xù)高速增長(zhǎng)，提高我國(guó)在全球經(jīng)濟(jì)中的地位

從國(guó)內(nèi)狀況來看，走出去可以拉動(dòng)投資、帶動(dòng)消費(fèi)。從國(guó)際形勢(shì)來講，實(shí)施走出去戰(zhàn)略，在國(guó)際資源分配中爭(zhēng)取一個(gè)更加有利的形勢(shì)并改善與相關(guān)國(guó)家和地區(qū)的關(guān)系，可以提升我國(guó)在國(guó)際分工中扮演的角色，提高在全球經(jīng)濟(jì)中的地位。

(五)走出去可以打造我國(guó)優(yōu)秀的跨國(guó)公司，提高整個(gè)中華民族素質(zhì)，提升我國(guó)經(jīng)濟(jì)核心競(jìng)爭(zhēng)力

我國(guó)公司企業(yè)尚處在發(fā)展的幼年階段，只有走出去，開展跨國(guó)經(jīng)營(yíng)，才會(huì)在國(guó)際市場(chǎng)中鍛煉競(jìng)爭(zhēng)力，培育與經(jīng)濟(jì)大國(guó)相匹配的跨國(guó)公司；同時(shí)，走出去可以鍛煉各類人才，拉升整體人員素質(zhì)，增強(qiáng)我國(guó)的綜合國(guó)力。走出境外的各類人員，還可以面對(duì)面地向世界傳播中華文化，擴(kuò)大我國(guó)的國(guó)際影響。

二，中國(guó)企業(yè)走出去的現(xiàn)狀與問題

(一)現(xiàn)狀

截至2009年底我國(guó)累計(jì)對(duì)外直接投資已超過2200億美元。2002-2008年六年間，中國(guó)對(duì)外直接投資年均增速超過60％。截至2009年底，中國(guó)已有7000多家境內(nèi)投資主體設(shè)立對(duì)外直接投資企業(yè)超過1.4萬(wàn)家，廣泛分布在全球170多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，全球投資覆蓋率為71.9％。境外企業(yè)資產(chǎn)總額超過1萬(wàn)億美元。據(jù)商務(wù)部的統(tǒng)計(jì)，有117家中央企業(yè)進(jìn)行對(duì)外投資活動(dòng)，截止到2008年底，中央企業(yè)在全球127個(gè)國(guó)家和地區(qū)共設(shè)立對(duì)外直接投資企業(yè)1791家，累計(jì)對(duì)外直接投資1165億美元，占中國(guó)對(duì)外直接投資累計(jì)凈額的63％。在規(guī)模迅速增長(zhǎng)的同時(shí)，中國(guó)企業(yè)“走出去”的結(jié)構(gòu)也逐步優(yōu)化。目前，我國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)的影響力大大提升，企業(yè)國(guó)際化的廣度和深度都有了很大的提高。

(二)問題

然而，我們也必須充分意識(shí)到，中國(guó)企業(yè)“走出去”存在著許多亟待解決的問題。

1.從政府的宏觀角度看。國(guó)家有關(guān)部門沒能出臺(tái)和落實(shí)好相關(guān)方面的配套政策和措施，致使“走出去”的鼓勵(lì)政策不到位、信息咨詢服務(wù)欠缺、對(duì)外投資的法律體系不健全、投資管理存在盲區(qū)等等，不能適應(yīng)我國(guó)企業(yè)進(jìn)一步“走出去”的需要。

2.從企業(yè)的微觀角度看。目前，我國(guó)企業(yè)總體上還處于轉(zhuǎn)換機(jī)制，學(xué)習(xí)和適應(yīng)“國(guó)際慣例”的成長(zhǎng)階段。“走出去”進(jìn)行境外投資、開展跨國(guó)經(jīng)營(yíng)還只是處于剛剛起步階段，呈現(xiàn)規(guī)模小、數(shù)量小、分散化經(jīng)營(yíng)、供應(yīng)鏈脫節(jié)、層次低、效率差的特點(diǎn)。

三、中國(guó)企業(yè)“走出去”的戰(zhàn)略思路

(一)加大企業(yè)“走出去”的政策支持力度

加大融資力度，支持和鼓勵(lì)國(guó)內(nèi)有實(shí)力的企業(yè)在海外并購(gòu)一些能夠提高我國(guó)技術(shù)水平，與自身業(yè)務(wù)產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)的國(guó)外資產(chǎn)；支持和鼓勵(lì)大型國(guó)有企業(yè)并購(gòu)一些能夠促進(jìn)國(guó)家經(jīng)濟(jì)安全的國(guó)外資產(chǎn)。制定相應(yīng)政策，鼓勵(lì)中資服務(wù)機(jī)構(gòu)“走出去”，更好地為國(guó)內(nèi)企業(yè)的海外投資提供中介服務(wù)。

(二)改善企業(yè)“走出去”的外部政治環(huán)境

我國(guó)政府、企業(yè)、非政府組織應(yīng)當(dāng)共同行動(dòng)，深化改革開放，重申反對(duì)商業(yè)保護(hù)主義的基本立場(chǎng)，加強(qiáng)與東道國(guó)的政治談判，引導(dǎo)海外輿論，改善我國(guó)企業(yè)國(guó)際化的外部政治環(huán)境。

(三)引導(dǎo)企業(yè)通過海外并購(gòu)實(shí)現(xiàn)商業(yè)模式

創(chuàng)新我國(guó)企業(yè)通過海外并購(gòu)實(shí)現(xiàn)商業(yè)模式創(chuàng)新主要可以有三種途徑：一是通過橫向并購(gòu)獲取企業(yè)現(xiàn)有資源與能力同質(zhì)化或相類似的資源與能力，對(duì)企業(yè)現(xiàn)有商業(yè)模式進(jìn)行鞏固和強(qiáng)化。二是通過縱向并購(gòu)獲取與企業(yè)現(xiàn)有資源和能力互補(bǔ)或相關(guān)的資源與能力，對(duì)自身商業(yè)模式進(jìn)行調(diào)整和完善。三是通過多元化并購(gòu)獲取與企業(yè)現(xiàn)有資源與能力異質(zhì)化或無關(guān)的資源與能力，對(duì)自身商業(yè)模式進(jìn)行改變和重構(gòu)。

(四)提高企業(yè)海外并購(gòu)中的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)

由于信息不對(duì)稱和道德風(fēng)險(xiǎn)的存在，被并購(gòu)企業(yè)為獲得更多利益往往傾向于向并購(gòu)方隱瞞對(duì)自身不利的信息，甚至提供虛假信息。為此，中國(guó)企業(yè)在海外并購(gòu)中應(yīng)提高風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，改變過去的行為模式，并購(gòu)前要進(jìn)行充分、翔實(shí)的“盡職調(diào)查”，對(duì)目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行價(jià)值評(píng)估和整合風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，細(xì)致、充分地了解和研究市場(chǎng)及其風(fēng)險(xiǎn)，盡可能減少不確定性。

四、中國(guó)企業(yè)“走出去”的對(duì)策措施

從宏觀層面看，應(yīng)采取以下對(duì)策：

(一)進(jìn)一步強(qiáng)化落實(shí)走出去戰(zhàn)略的統(tǒng)籌組織工作

1.成立政府對(duì)外投資促進(jìn)機(jī)構(gòu)，統(tǒng)籌協(xié)調(diào)落實(shí)“走出去”戰(zhàn)略。建議中央政府盡快設(shè)立一個(gè)跨部門的促進(jìn)對(duì)外投資的協(xié)調(diào)辦公室，下設(shè)專職辦事機(jī)(如海外投資促進(jìn)中心)，專門指導(dǎo)與配合有關(guān)部門搜集各國(guó)情況，研究走出去戰(zhàn)略規(guī)劃，制定政策法規(guī)，進(jìn)行部門協(xié)調(diào)，提供信息平臺(tái)等。

2.根據(jù)國(guó)家中長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略，系統(tǒng)思考與設(shè)計(jì)走出去戰(zhàn)略。目前我國(guó)走出去戰(zhàn)略的具體設(shè)計(jì)還顯得比較薄弱，影響了戰(zhàn)略的實(shí)施效果。為此，應(yīng)在境外投資產(chǎn)業(yè)指導(dǎo)政策、對(duì)外投資國(guó)別產(chǎn)業(yè)導(dǎo)向目錄基礎(chǔ)上進(jìn)一步細(xì)化和完善，抓好企業(yè)走出去產(chǎn)業(yè)政策的中長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃。

3.根據(jù)走出去戰(zhàn)略，梳理現(xiàn)有海外投資相關(guān)政策。建議由國(guó)務(wù)院統(tǒng)一制定頒布境外投資條例、企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)條例，從而形成統(tǒng)一、清晰、協(xié)調(diào)的支持企業(yè)走出去的政策體系。

4.設(shè)立政府統(tǒng)一的海外投資信息平臺(tái)，為企業(yè)提供高質(zhì)量的信息。目前企業(yè)對(duì)海外投資信息的需求十分迫切。應(yīng)該由新組建或重建的對(duì)外投資促進(jìn)機(jī)構(gòu)，編制中國(guó)企業(yè)海外投資數(shù)據(jù)庫(kù)，建設(shè)統(tǒng)一的政府海外投資信息平臺(tái)。

(二)從企業(yè)需要出發(fā)，改善現(xiàn)有的投資、外匯和人員出入境審批制度

海外投資是一項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)大極具挑戰(zhàn)性的投資活動(dòng)，政府不應(yīng)該對(duì)企業(yè)的投資活動(dòng)過度干預(yù)，在投資管理政策的方向上要向促進(jìn)、保障、規(guī)范、服務(wù)轉(zhuǎn)變。

(三)加大稅收、融資政策等支持力度

1.財(cái)政政策。對(duì)符合國(guó)家戰(zhàn)略利益的項(xiàng)目，政府財(cái)政應(yīng)給予積極的補(bǔ)貼。建議可由財(cái)政出資與市場(chǎng)現(xiàn)有擔(dān)保機(jī)構(gòu)合作，設(shè)立企業(yè)海外投資擔(dān)保機(jī)構(gòu)，引導(dǎo)國(guó)內(nèi)擔(dān)保機(jī)構(gòu)加大對(duì)企業(yè)海外投資融資的支持力度。

2.稅收。海外一些國(guó)家為了支持本國(guó)企業(yè)海外投資而提供多種稅收的支持。如新加坡規(guī)定可免除某些海外企業(yè)的收入、紅利、管理費(fèi)的稅收，企業(yè)在海外發(fā)展業(yè)務(wù)可10年免繳所得稅，在發(fā)展中國(guó)家投資可享受雙重稅收減免等優(yōu)惠政策。在鼓勵(lì)中國(guó)企業(yè)走出去的起步階段，建議財(cái)稅部門借鑒海外一些國(guó)家的做法，也制定相應(yīng)的稅收優(yōu)惠政策。

3.解決融資難問題。針對(duì)目前銀行、保險(xiǎn)機(jī)構(gòu)在為企業(yè)提供海外金融服務(wù)過程中遇到的問題，建議銀行監(jiān)管部門參照國(guó)際通行做法，研究制定國(guó)內(nèi)銀行對(duì)企業(yè)境外資產(chǎn)作抵押的融資制度，研究制定結(jié)構(gòu)性融資產(chǎn)品辦法，支持并購(gòu)融資活動(dòng)。

(四)構(gòu)筑對(duì)外投資的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估與防范體系

1.及時(shí)評(píng)估和更新投資對(duì)象國(guó)的國(guó)家風(fēng)險(xiǎn)。建議可由政府相關(guān)部門組織，委托中介機(jī)構(gòu)、高等院校、社會(huì)上專家，或其他第三者，建立國(guó)別風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估體系，定期發(fā)表報(bào)告，供企業(yè)海外投資參考。

2.大力發(fā)展海外投資保險(xiǎn)業(yè)務(wù)。鑒于政策性出口信用保險(xiǎn)在短期內(nèi)難以迅速擴(kuò)張規(guī)模，建議采取兩條腿走路的方法，一方面繼續(xù)支持中國(guó)出口信用保險(xiǎn)公司發(fā)展，增強(qiáng)其實(shí)力，擴(kuò)大對(duì)海外投資承保的規(guī)模；另一方面制定引導(dǎo)政策，鼓勵(lì)商業(yè)性保險(xiǎn)公司開展海外投資保險(xiǎn)業(yè)務(wù)，支持走出去企業(yè)的保險(xiǎn)活動(dòng)。

3.為企業(yè)走出去提供外交支持。一是通過駐外使領(lǐng)館對(duì)企業(yè)的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)給予更多的支持，通報(bào)更多的信息；二是要與更多的國(guó)家和地區(qū)積極開展雙邊或多邊談判，以設(shè)立境外經(jīng)濟(jì)貿(mào)易合作園區(qū)、簽署政府間框架協(xié)定等方式，確定雙邊合作機(jī)制、重點(diǎn)領(lǐng)域項(xiàng)目和融資安排；三是與有關(guān)國(guó)家磋商，建立投資爭(zhēng)端解決機(jī)制，為保護(hù)中資跨國(guó)公司的投資利益創(chuàng)造條件。

(五)加快海外投資的公共服務(wù)體系建設(shè)

1.建設(shè)對(duì)外直接投資的人才支持體系。一是政府的海外投資促進(jìn)機(jī)構(gòu)要經(jīng)常組織對(duì)企業(yè)家的培訓(xùn)，組織案例培訓(xùn)和境外考察。二是要對(duì)各級(jí)政府官員、銀行、保險(xiǎn)等相關(guān)機(jī)構(gòu)員工進(jìn)行海外投資的知識(shí)普及和技術(shù)更新培訓(xùn)。三是根據(jù)我國(guó)企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的需要，建立人才國(guó)際化交流的平臺(tái)，吸引海外人才加入國(guó)內(nèi)企業(yè)國(guó)際化行列。

2.構(gòu)建我國(guó)企業(yè)對(duì)外投資的技術(shù)和法律支持體系。技術(shù)和法律支持體系建設(shè)的重點(diǎn)是針對(duì)我國(guó)企業(yè)在海外投資中面臨的法律、會(huì)計(jì)、審計(jì)、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估以及其他經(jīng)濟(jì)技術(shù)方面的困難，組織國(guó)際、國(guó)內(nèi)相關(guān)機(jī)構(gòu)或企業(yè)，向我國(guó)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)企業(yè)提供相應(yīng)的技術(shù)援助。

3.支持商會(huì)、行業(yè)協(xié)會(huì)等組織在海外投資方面發(fā)揮更大作用。在推動(dòng)走出去的戰(zhàn)略時(shí)，要充分發(fā)揮商會(huì)等民間組織的力量，將其作為公共服務(wù)體系的一個(gè)重要組成部分，鼓勵(lì)和支持其積極發(fā)揮作用，引導(dǎo)、協(xié)調(diào)和幫助企業(yè)有組織、有秩序地走出去，發(fā)揮產(chǎn)業(yè)協(xié)同聚集效應(yīng)，消除內(nèi)部惡性競(jìng)爭(zhēng)。

(六)從微觀層面看，應(yīng)采取以下措施：

中國(guó)企業(yè)走出去的先行者們已經(jīng)做出嘗試并探索出新的路徑。中國(guó)企業(yè)在推進(jìn)國(guó)際化進(jìn)程中，必須研究先行者的經(jīng)驗(yàn)，苦練內(nèi)功，把握企業(yè)國(guó)際化趨向。

1.堅(jiān)持因情制宜，合理選擇走出去的模式。跨國(guó)公司的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是不斷適應(yīng)環(huán)境變化的。我國(guó)企業(yè)應(yīng)根據(jù)國(guó)際國(guó)內(nèi)環(huán)境和企業(yè)自身情況，借鑒國(guó)際跨國(guó)公司的經(jīng)驗(yàn)做法，恰當(dāng)選擇走出去的戰(zhàn)略模式。

2.善于揚(yáng)長(zhǎng)避短，抓住走出去的機(jī)遇和市場(chǎng)。我國(guó)企業(yè)走出去需要發(fā)揮自身優(yōu)勢(shì)才能抓住機(jī)遇和國(guó)際市場(chǎng)。發(fā)展企業(yè)的比較優(yōu)勢(shì)產(chǎn)業(yè)和產(chǎn)品，是我國(guó)企業(yè)走出去的重要策略。企業(yè)走出去要加大科技投入和技術(shù)、產(chǎn)品、市場(chǎng)創(chuàng)新力度，制定適應(yīng)自身的產(chǎn)品組合策略與產(chǎn)品系統(tǒng)的配套策略。

第8篇：跨國(guó)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略案例范文

一、世界跨國(guó)并購(gòu)發(fā)展歷程

跨國(guó)并購(gòu)的基本涵義是，一國(guó)企業(yè)為了某種目的，通過一定的渠道和支付手段，將另一國(guó)企業(yè)的整個(gè)資產(chǎn)或足以行使經(jīng)營(yíng)控制權(quán)的股份收買下來?？鐕?guó)并購(gòu)是跨國(guó)收購(gòu)和跨國(guó)兼并的統(tǒng)稱?？鐕?guó)收購(gòu)是指在已經(jīng)存在的當(dāng)?shù)睾屯鈬?guó)附屬企業(yè)獲得占有控制權(quán)的份額；跨國(guó)兼并是指在當(dāng)?shù)仄髽I(yè)和外國(guó)企業(yè)的資產(chǎn)和業(yè)務(wù)合并后建立一家新的實(shí)體或合并成為一家現(xiàn)有的企業(yè)。本文所提到的跨國(guó)并購(gòu)主要是指跨國(guó)收購(gòu)而不是跨國(guó)兼并。因?yàn)榭鐕?guó)收購(gòu)的目的和最終結(jié)果是改變目標(biāo)企業(yè)的產(chǎn)權(quán)關(guān)系和經(jīng)營(yíng)管理權(quán)關(guān)系，而不是改變公司（即法人）的數(shù)量?？鐕?guó)兼并卻意味著兩個(gè)以上的法人最終變成一個(gè)法人，這種情況在跨國(guó)并購(gòu)的案例中是十分罕見的。

跨國(guó)并購(gòu)是近半個(gè)世紀(jì)來，伴隨著企業(yè)并購(gòu)的深入和向外拓展而產(chǎn)生并發(fā)展壯大的。20世紀(jì)六十年代伴隨全球經(jīng)濟(jì)一體化的萌芽和產(chǎn)業(yè)國(guó)際化的發(fā)展趨勢(shì)，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的舞臺(tái)從國(guó)內(nèi)拓展到國(guó)際空間，跨越國(guó)界的并購(gòu)活動(dòng)也逐漸多了起來。從八十年代中后期開始，跨國(guó)并購(gòu)浪潮蓬勃興起，并在國(guó)際直接投資中的地位迅速上升，成為國(guó)際直接投資的主要方式。1989年的跨國(guó)并購(gòu)占全世界企業(yè)并購(gòu)總數(shù)的36%，九十年代至今，跨國(guó)并購(gòu)逐漸成為整個(gè)企業(yè)并購(gòu)浪潮中的焦點(diǎn)。參與并購(gòu)的企業(yè)的規(guī)模都非常大，它們之間的“強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合”使企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力迅速提高。從國(guó)際直接投資流入總量的情況看，以跨國(guó)并購(gòu)方式流入東道國(guó)的國(guó)際直接投資所占比重在1987～1992年6年中約為52%，1993～2001年猛增至79%。1987～2001年15年中，以跨國(guó)并購(gòu)方式流入東道國(guó)的直接投資所占比重約為74%，也就是說，這15年中投向全體東道國(guó)的國(guó)際直接投資主要是以跨國(guó)并購(gòu)的方式進(jìn)行的。

二、中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)案例分析――以TCL集團(tuán)為例

中國(guó)企業(yè)的跨國(guó)并購(gòu)是在西方跨國(guó)公司大舉搶占中國(guó)企業(yè)的市場(chǎng)份額的背景下發(fā)展起來的。中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)萌芽于20世紀(jì)八十年代，當(dāng)時(shí)具有規(guī)模小、次數(shù)少、目標(biāo)地區(qū)小等特點(diǎn)。九十年代末，中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)的活動(dòng)進(jìn)入了一個(gè)新的階段。據(jù)聯(lián)合國(guó)貿(mào)易與發(fā)展會(huì)議（UNCTAD）數(shù)據(jù)顯示，1988～2003年我國(guó)企業(yè)累計(jì)跨國(guó)并購(gòu)總金額為81.39億美元，其中絕大部分發(fā)生在1997年之后。1988～1996年，跨國(guó)并購(gòu)年均僅有2.61億美元，而從1997年開始，并購(gòu)金額逐漸增加，2003年高達(dá)16.47億美元。我國(guó)的跨國(guó)并購(gòu)從無到有、從小到大，獲得了一定的發(fā)展。但是我國(guó)企業(yè)的跨國(guó)并購(gòu)并不是一帆風(fēng)順，在這里本文選取了TCL集團(tuán)的跨國(guó)并購(gòu)案例，以期對(duì)我國(guó)現(xiàn)階段的跨國(guó)并購(gòu)現(xiàn)狀有一個(gè)認(rèn)識(shí)。

（一）TCL收購(gòu)德國(guó)施耐德公司。2002年9月，TCL集團(tuán)以820萬(wàn)歐元并購(gòu)了德國(guó)施耐德的生產(chǎn)設(shè)備、研發(fā)力量、銷售渠道、存貨及多個(gè)品牌，同時(shí)協(xié)議租用位于Tuerkheim面積達(dá)2.4萬(wàn)平方米的生產(chǎn)設(shè)施，建立其歐洲生產(chǎn)基地。施耐德是一家113年歷史的家電生產(chǎn)廠家，號(hào)稱“德國(guó)三大民族品牌之一”。

此次并購(gòu)幫助TCL獲得高達(dá)41萬(wàn)臺(tái)彩電的市場(chǎng)份額，繞過了歐洲對(duì)中國(guó)彩電的貿(mào)易壁壘。同時(shí)施耐德的品牌效應(yīng)及其遍布全世界的銷售渠道和強(qiáng)大的技術(shù)力量，也將有助于TCL進(jìn)一步開拓歐洲乃至世界市場(chǎng)的業(yè)務(wù)。

（二）TCL與法國(guó)湯姆遜合并重組。2003年11月TCL集團(tuán)與湯姆遜集團(tuán)簽署合作備忘錄，擬由雙方共同投入電視機(jī)和DVD資產(chǎn)，設(shè)立一個(gè)合資公司TTE，TCL集團(tuán)將持有該合資公司67%的股份。湯姆遜目前為全球四大消費(fèi)電子類生產(chǎn)商之一，旗下的品牌分別在歐洲與北美市場(chǎng)上擁有良好的品牌形象；而且在歐美已有龐大的銷售網(wǎng)絡(luò)；其生產(chǎn)基地也在勞動(dòng)力相對(duì)低廉的墨西哥、波蘭等國(guó)。

TTE公司成立后，一舉成為全球最大的電視機(jī)生產(chǎn)基地，同時(shí)可以節(jié)約TCL進(jìn)入歐洲數(shù)字彩電的品牌推廣成本。但是并購(gòu)過程的成功并不代表是成功的并購(gòu)，對(duì)并購(gòu)行業(yè)景氣度研究淺薄，一開始就注定了TCL購(gòu)并湯姆遜之后業(yè)績(jī)方面將面臨極大的不確實(shí)性。根據(jù)TCL集團(tuán)披露的2005年上半年度報(bào)告報(bào)道資料稱，前6個(gè)月公司利潤(rùn)總額-13.688274億元，同比下降278.79%；凈利潤(rùn)-6.926102億元，同比下降285.5%。TCL集團(tuán)將大幅度虧損的原因歸結(jié)為，與湯姆遜合資的TTE公司協(xié)同效應(yīng)尚未發(fā)揮，其歐美業(yè)務(wù)虧損3.4378億元。由此看來，公司的國(guó)際化并購(gòu)項(xiàng)目拖累著公司的整體業(yè)績(jī)。

（三）TCL牽手阿爾卡特。2004年10月9日，TCL董事長(zhǎng)兼總裁李東生與阿爾卡特集團(tuán)董事長(zhǎng)謝瑞克在北京簽訂了成立雙方手機(jī)合資公司的正式合同。阿爾卡特是一家全球著名的手機(jī)商，占有全球3%左右的市場(chǎng)，在歐洲則更大一些，甚至在我國(guó)華東一帶，阿爾卡特也有7%左右的市場(chǎng)。

這是我國(guó)手機(jī)行業(yè)迄今為止最大的企業(yè)并購(gòu)案，也是中國(guó)手機(jī)企業(yè)第一次參與全球范圍內(nèi)的“整軍運(yùn)動(dòng)”。TCL收購(gòu)阿爾卡特手機(jī)，看中的正是阿爾卡特在歐洲市場(chǎng)的品牌和銷售網(wǎng)絡(luò)。但是事與愿違，TCL－阿爾卡特2004年9月開始運(yùn)作，至年底僅4個(gè)月即告虧258億港元；TCL的手機(jī)業(yè)務(wù)中僅TCL－阿爾卡特手機(jī)有限公司就虧損人民幣6.3億元，成為集團(tuán)主要的虧損源。

三、中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)存在的問題

跨國(guó)并購(gòu)是一項(xiàng)非常復(fù)雜的工作，需要經(jīng)過精心的策劃和周密的設(shè)計(jì)。一筆成功的并購(gòu)交易，不僅考驗(yàn)著企業(yè)的實(shí)力，更是一場(chǎng)智慧的較量。據(jù)科爾尼公司對(duì)全球115家巨型公司并購(gòu)案例分析，發(fā)現(xiàn)有58%的并購(gòu)失敗，而對(duì)于我國(guó)企業(yè)的并購(gòu)行動(dòng)失敗率更是高達(dá)80%。本文選擇TCL公司的案例只是想通過其對(duì)處于海外并購(gòu)熱的中國(guó)企業(yè)指出具體實(shí)踐中需引起注意的不足之處：

（一）絕大多數(shù)企業(yè)缺乏真正的跨國(guó)并購(gòu)戰(zhàn)略?？鐕?guó)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是為了以多國(guó)為基礎(chǔ)來優(yōu)化運(yùn)作與結(jié)果，在企業(yè)從事跨國(guó)并購(gòu)的決策時(shí)一定要明白企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)是什么，客觀評(píng)估內(nèi)部因素和外部環(huán)境，作認(rèn)真細(xì)致的并購(gòu)前期評(píng)估，制定切實(shí)可行、有益于公司培養(yǎng)長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的跨國(guó)并購(gòu)戰(zhàn)略。然而，中國(guó)絕大多數(shù)企業(yè)缺乏真正的跨國(guó)并購(gòu)戰(zhàn)略，更多的注重短期利益，忽略了長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃。在并購(gòu)過程中，許多企業(yè)十分盲目，對(duì)內(nèi)不能了解企業(yè)的管理水平、生產(chǎn)能力、市場(chǎng)營(yíng)銷、財(cái)務(wù)狀況、研發(fā)能力、企業(yè)文化和對(duì)外部環(huán)境約束的應(yīng)變能力等，對(duì)外不能正確分析甚至忽視了宏觀經(jīng)濟(jì)狀況、政治形勢(shì)、技術(shù)水平、法律制度、財(cái)務(wù)制度、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、銷售渠道和目標(biāo)市場(chǎng)等。更為重要的是，中國(guó)企業(yè)通常忽視對(duì)并購(gòu)的目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行全面準(zhǔn)確的調(diào)查與分析，導(dǎo)致并購(gòu)后整合成本很高，使并購(gòu)結(jié)果遠(yuǎn)遠(yuǎn)達(dá)不到期望值，甚至以失敗告終。

（二）沒有通過整合獲得協(xié)同效應(yīng)。并購(gòu)交易成功僅僅只是一個(gè)開始，并購(gòu)的關(guān)鍵還在于并購(gòu)后對(duì)雙方企業(yè)的整合，并在整合中釋放出正的協(xié)同效應(yīng)。否則購(gòu)并交易的成功對(duì)企業(yè)并沒有真正的意義，并購(gòu)方甚至可能因?yàn)樘崆跋虮徊①?gòu)方支付了并購(gòu)溢價(jià)而導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)、財(cái)務(wù)狀況惡化。如何獲得協(xié)同效應(yīng)，是中國(guó)企業(yè)在短暫的并購(gòu)喜悅后必須全力解決的瓶頸難題。TCL董事長(zhǎng)李東生曾直言不諱地表示，跨國(guó)并購(gòu)帶來的虧損確實(shí)是公司業(yè)績(jī)下滑的重要原因。而跨國(guó)并購(gòu)后整合的失敗，沒有真正產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)卻是罪魁禍?zhǔn)?。TCL在并購(gòu)過程中遭遇的成功與失敗顯然值得準(zhǔn)備進(jìn)行跨國(guó)并購(gòu)和正在進(jìn)行跨國(guó)并購(gòu)的中國(guó)企業(yè)冷靜思考。雖說，經(jīng)過艱苦努力，中國(guó)企業(yè)在跨國(guó)并購(gòu)的道路上已經(jīng)跨上了嶄新的平臺(tái)，未來的成功似乎已經(jīng)伸手可及。但這一段距離顯然不是隨便走走就可以平安度過的，并購(gòu)后的整合和協(xié)同效應(yīng)始終面臨著確定的機(jī)遇和不確定的風(fēng)險(xiǎn)。

第9篇：跨國(guó)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略案例范文

    【關(guān)鍵詞】跨國(guó)直接投資 收購(gòu) 綠地投資 合資

    國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)在確定為什么(Why)要開展跨國(guó)直接投資(Foreign Direct Investment,以下簡(jiǎn)稱FDI)之后,就需制定相應(yīng)的國(guó)際化戰(zhàn)略:向哪個(gè)市場(chǎng)(Where)FDI以及如何(How)開展FDI,其中如何開展FDI又包括選擇什么樣(What)的產(chǎn)業(yè)以及采用哪種(Which)方式。由此可見,FDI方式的選擇是企業(yè)國(guó)際化戰(zhàn)略決策的重要組成部分,全面分析FDI方式具有重要的理論與現(xiàn)實(shí)意義。

    一、FDI方式選擇的研究維度

    FDI方式的選擇作為企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的重要戰(zhàn)略決策,理論界的研究主要從兩個(gè)維度展開(Barkema&Vermeulen,1998):一是跨國(guó)公司選擇何種途徑建立海外子公司,即采用跨國(guó)收購(gòu)(Acquisition)的方式還是綠地投資(Green-field Investment)的方式(Herrmann&Data,2006);二是在海外子公司中選擇何種股權(quán)比例,即采用全資還是合資的方式(Anderson&Gatignon,1986)。

    大多數(shù)研究者都是將以上兩個(gè)維度割裂開來進(jìn)行研究,即使有學(xué)者將跨國(guó)收購(gòu)、綠地投資以及合資方式選擇作為一個(gè)議題(Woodcock et al,1994;Anand&Kogut,1997),也是基本上將收購(gòu)、綠地投資視為全資方式。這種研究現(xiàn)狀一方面引起了理論視角的混淆,另一方面也與現(xiàn)實(shí)情況不符合,因?yàn)槠髽I(yè)在國(guó)外開展跨國(guó)收購(gòu)或者綠地投資時(shí),很多公司只是收購(gòu)目標(biāo)企業(yè)部分股權(quán)或者同本土企業(yè)合作共同出資新建企業(yè)。實(shí)際上這兩個(gè)維度是統(tǒng)一決策的兩個(gè)方面,兩者在程序上存在遞進(jìn)關(guān)系:先決定采用何種途徑在海外建立子公司,再選擇在子公司的股權(quán)。各階段FDI方式之間的關(guān)系如圖1所示。

    二、FDI方式的內(nèi)涵

    FDI作為一種重要的國(guó)際市場(chǎng)進(jìn)入方式(Entry Model),一直以來都沒有一個(gè)比較全面的定義,其主要原因是企業(yè)國(guó)際化進(jìn)入方式的研究在20世紀(jì)80年代才起步。美國(guó)沃頓商學(xué)院教授Root在研究出口、技術(shù)轉(zhuǎn)讓、FDI三種國(guó)際化進(jìn)入方式選擇時(shí),正式提出了國(guó)際化進(jìn)入方式的概念,認(rèn)為進(jìn)入方式是指跨國(guó)公司的產(chǎn)品、技術(shù)、人力資源、管理以及其他資源進(jìn)入國(guó)外的制度安排(Root,1984)。在該研究中,以在國(guó)外建立企業(yè)制度為目的的FDI方式只是作為國(guó)際化進(jìn)入方式中的一種,后來的研究者對(duì)FDI的具體方式進(jìn)行了更為深入的研究。Anderson從海外子公司股權(quán)選擇的角度出發(fā),認(rèn)為FDI方式是一種便于企業(yè)控制海外企業(yè)經(jīng)營(yíng)的治理模式(Anderson&Gatignon,1986),依據(jù)對(duì)海外子公司控制程度的大小,跨國(guó)公司可以選擇全資、合資以及契約方式開展跨國(guó)經(jīng)營(yíng)。而Hill基于海外子公司建立途徑選擇的視角,認(rèn)為FDI方式是跨國(guó)公司在國(guó)外組織企業(yè)經(jīng)營(yíng)的形式(Hill et al,1990),跨國(guó)公司可以采用收購(gòu)本土企業(yè)的方式組織經(jīng)營(yíng),也可以在東道國(guó)新建企業(yè)開拓市場(chǎng)。

    無論是海外子公司的建立途徑選擇,還是股權(quán)比例選擇,研究的對(duì)象都屬于FDI方式的選擇,但以上各方的定義均難以包容其他人的研究?；谝陨戏治?本文認(rèn)為FDI方式是指企業(yè)的人力資源、管理、資本以及其他資源進(jìn)入國(guó)外的一種投資安排。通過該定義,第一,排除了產(chǎn)成品出口的方式,因?yàn)榭鐕?guó)移動(dòng)的生產(chǎn)要素僅限于跨國(guó)公司的人力、技術(shù)、管理、資本以及其他資源。第二,研究對(duì)象針對(duì)的是投資行為,不包括跨國(guó)特可經(jīng)營(yíng)、技術(shù)轉(zhuǎn)讓等契約方式。第三,FDI方式是一種投資安排,這種投資安排包括選擇收購(gòu)還是綠地投資的方式建立海外子公司,以及選擇采用合資還是全資的方式開展經(jīng)營(yíng)。

    三、FDI方式的比較

    現(xiàn)實(shí)生活中,跨國(guó)公司有的通過收購(gòu)東道國(guó)企業(yè)的方式建立子公司,有的則選擇在東道國(guó)新建。同樣,在海外子公司經(jīng)營(yíng)控制方面,有的是跨國(guó)公司和本土合作伙伴共同經(jīng)營(yíng),而有的則由跨國(guó)公司獨(dú)家經(jīng)營(yíng)。這種戰(zhàn)略選擇差異產(chǎn)生的根本原因是各FDI方式既有自己的優(yōu)勢(shì),又存在一些難以克服的缺點(diǎn)。

    1、海外子公司建立途徑分析

    (1)跨國(guó)收購(gòu)方式的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)?？鐕?guó)收購(gòu)方式主要具有以下一些優(yōu)點(diǎn)。一是可以增強(qiáng)跨國(guó)公司的市場(chǎng)力量。很多公司可能擁有核心競(jìng)爭(zhēng)力,但卻由于規(guī)模不夠而限制了企業(yè)資源和能力的充分利用。為了能夠比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手以更高的價(jià)格出售產(chǎn)品和服務(wù)或者以更低的成本提品和服務(wù),跨國(guó)公司通過收購(gòu)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、供應(yīng)商或者與該產(chǎn)業(yè)高度相關(guān)的業(yè)務(wù),可以進(jìn)一步鞏固企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力,獲得更強(qiáng)的市場(chǎng)控制能力。如2008年10月卡夫就通過收購(gòu)達(dá)能的餅干業(yè)務(wù),進(jìn)一步加強(qiáng)了自己在全球餅干市場(chǎng)的霸主地位。二是可以降低新產(chǎn)品研發(fā)的成本和風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)通過自身的力量在內(nèi)部開發(fā)新產(chǎn)品并將其推向市場(chǎng)往往消耗大量的公司資源和時(shí)間成本,通過跨國(guó)收購(gòu)的方式則可以直接獲得目標(biāo)企業(yè)的相關(guān)技術(shù)和生產(chǎn)設(shè)備,而且在投資之前就能對(duì)新產(chǎn)品未來的市場(chǎng)前景進(jìn)行預(yù)測(cè)。另外,收購(gòu)其他企業(yè)已經(jīng)成型的產(chǎn)品,還可以避免研發(fā)投入失敗的風(fēng)險(xiǎn)。三是可以降低產(chǎn)業(yè)多元化壁壘。為了培育新的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn),企業(yè)往往需要向新的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域擴(kuò)張,而僅靠企業(yè)自身積累開發(fā)其不熟悉的新產(chǎn)品相對(duì)比較困難。但通過收購(gòu)目標(biāo)產(chǎn)業(yè)中的相關(guān)企業(yè),可以獲得企業(yè)發(fā)展所積累的技術(shù)、市場(chǎng)知識(shí)以及生產(chǎn)管理知識(shí)等,突破目標(biāo)產(chǎn)業(yè)的進(jìn)入壁壘。四是可以重構(gòu)跨國(guó)公司的競(jìng)爭(zhēng)力范圍。如果企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況比較依賴某個(gè)市場(chǎng),那么一旦該市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)加劇,則會(huì)嚴(yán)重影響企業(yè)的財(cái)務(wù)經(jīng)營(yíng)狀況。而通過跨國(guó)收購(gòu)的方式實(shí)現(xiàn)區(qū)位多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略,可以降低企業(yè)對(duì)單一市場(chǎng)的依賴。五是可以加快在東道國(guó)市場(chǎng)布局。對(duì)于制造業(yè)來說,收購(gòu)方式的重要特點(diǎn)是可以省掉建立新廠的時(shí)間,迅速在東道國(guó)形成生產(chǎn)、銷售的能力,滿足東道國(guó)的市場(chǎng)需求,更好地把握市場(chǎng)機(jī)遇。如中國(guó)洗滌用品市場(chǎng)的后來者聯(lián)合利華通過收購(gòu)中國(guó)的傳統(tǒng)品牌上海白貓,利用白貓已有的品牌知名度和銷售渠道,市場(chǎng)份額很快接近先進(jìn)入中國(guó)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手寶潔。

    但收購(gòu)的方式也存在一些缺點(diǎn)。一是內(nèi)部難以整合。在收購(gòu)目標(biāo)企業(yè)之后,跨國(guó)公司需要解決不同企業(yè)文化之間的融合、不同財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)的連接以及被收購(gòu)公司原有管理人員的處理等問題,整合難度可能是決定收購(gòu)行為能否創(chuàng)造股東價(jià)值的唯一重要因素。二是依附資產(chǎn)的處置增加了收購(gòu)的成本。在目標(biāo)企業(yè)中,投資者的目標(biāo)資產(chǎn)往往同不想要的資產(chǎn)(Unwanted-assets)混合在一起,這樣不僅會(huì)增加收購(gòu)的成本,而且如果東道國(guó)資本市場(chǎng)的退出機(jī)制不完善,跨國(guó)公司還可能被迫卷入未經(jīng)規(guī)劃的產(chǎn)業(yè)。三是難以準(zhǔn)確評(píng)估目標(biāo)資產(chǎn)的真實(shí)價(jià)值。很多行業(yè)的收購(gòu)失敗案例往往來源于收購(gòu)之前價(jià)值評(píng)估不充分,要么高估了目標(biāo)資產(chǎn)的真實(shí)價(jià)值,要么低估了企業(yè)未來潛在經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。一項(xiàng)完整的跨國(guó)收購(gòu)需要評(píng)估的方面涉及上千條內(nèi)容,包括評(píng)估目標(biāo)企業(yè)的財(cái)務(wù)問題、稅收問題以及員工隊(duì)伍的重新整合問題等。如TCL收購(gòu)阿爾卡特手機(jī)業(yè)務(wù)之前沒有充分評(píng)估在歐盟裁員的成本,結(jié)果為處理冗員付出了沉重的代價(jià)。

    (2)綠地投資方式的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)。對(duì)于海外綠地投資方式來說,優(yōu)點(diǎn)與缺點(diǎn)同樣也是兼具。其優(yōu)點(diǎn),一是投資者自己選擇工廠的地點(diǎn)和規(guī)模。綠地投資的方式可以讓投資者在東道國(guó)經(jīng)過周密的考察,選擇最適合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的生產(chǎn)地點(diǎn)及生產(chǎn)規(guī)模,掌控子公司的初始資本投入以及后續(xù)資本投入。二是投資者自己設(shè)計(jì)工藝流程、布局生產(chǎn)設(shè)備。能夠開展FDI的企業(yè),一般離不開其內(nèi)部生產(chǎn)能力的支持,所以在海外新建工廠時(shí),投資者可以按照自己熟悉的生產(chǎn)工序設(shè)計(jì)工藝流程、布局生產(chǎn)設(shè)備,降低設(shè)備調(diào)試運(yùn)轉(zhuǎn)的成本。國(guó)內(nèi)的家電巨頭(如康佳、海信)在向其他發(fā)展中國(guó)家FDI時(shí),大多采用綠地投資的方式,其原因就是為了在國(guó)外復(fù)制低成本生產(chǎn)能力的優(yōu)勢(shì),更好地為企業(yè)全球化戰(zhàn)略服務(wù)。三是避免不必要的多元化。海外子公司的產(chǎn)能往往是跨國(guó)公司國(guó)內(nèi)生產(chǎn)能力的延伸,可以確保不會(huì)卷入自己不打算開展的業(yè)務(wù)領(lǐng)域,進(jìn)一步做大做強(qiáng)主營(yíng)業(yè)務(wù)。

    但是綠地投資的方式存在建立時(shí)間較長(zhǎng)的缺點(diǎn),因?yàn)樾陆ㄆ髽I(yè)除了組織必要的資源外,還要選擇工廠地址、建廠房、安裝生產(chǎn)設(shè)備,并安排管理人員、技術(shù)人員以及招募生產(chǎn)線工人以及制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略等,要消耗企業(yè)大量的時(shí)間和精力。例如新建一個(gè)資本密集型工廠可能需要二三年的時(shí)間,這樣一旦國(guó)際市場(chǎng)變化較快,就可能出現(xiàn)新廠建成后,市場(chǎng)行情與建廠前的預(yù)期相差甚遠(yuǎn)的狀況,致使企業(yè)的投資目標(biāo)落空。同時(shí),綠地投資的方式需要向海外配置更多的資源,加大了企業(yè)資產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)暴露的程度。另外,在設(shè)立企業(yè)的過程中,可能會(huì)受到東道國(guó)政府法令的干擾。例如,在美國(guó)設(shè)立工廠要經(jīng)過EPA(有關(guān)工廠污染的問題)和OSHA(有關(guān)企業(yè)生產(chǎn)安全的問題)的嚴(yán)格檢查才能取得營(yíng)業(yè)許可,而收購(gòu)現(xiàn)存的企業(yè)則不會(huì)遇到這樣的問題。

    2、海外子公司股權(quán)控制方式分析

    (1)合資方式的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)。合資方式的優(yōu)點(diǎn)主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。一是能夠獲得本土合作伙伴的互補(bǔ)性資源。這些資源不僅包括合作伙伴的資本投入,還可能涉及技術(shù)、人才、市場(chǎng)知識(shí)甚至營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)等難以從外部市場(chǎng)直接獲得的隱性知識(shí)(Tacit knowledge)。二是降低在東道國(guó)的資產(chǎn)暴露風(fēng)險(xiǎn)。跨國(guó)公司通過采用和東道國(guó)伙伴利益共享的經(jīng)營(yíng)機(jī)制,出讓海外子公司的部分控制權(quán),可以減少向海外配置資產(chǎn)的規(guī)模,從而降低資產(chǎn)在海外市場(chǎng)的暴露風(fēng)險(xiǎn)。三是完善跨國(guó)公司全球化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略支持與服務(wù)體系。比如,同東道國(guó)合作伙伴合資之后,不僅可以利用合作者的采購(gòu)渠道為跨國(guó)公司的其他子公司采購(gòu)原材料、零部件等生產(chǎn)要素,還可以利用其營(yíng)銷渠道銷售產(chǎn)品以及收集關(guān)于新技術(shù)和顧客偏好等方面的信息,為跨國(guó)公司在全球范圍內(nèi)調(diào)配資源創(chuàng)造條件。四是改善投資主體與東道國(guó)政府之間的公共關(guān)系。在很多發(fā)展中國(guó)家,東道國(guó)政府會(huì)出臺(tái)相關(guān)政策限制國(guó)外投資者進(jìn)入特定的產(chǎn)業(yè)。通過與本土企業(yè)合資,則可以規(guī)避政府的這些歧視性待遇。

    國(guó)際合資方式的不足之處,一是難以避免合作方的機(jī)會(huì)主義行為。合資企業(yè)畢竟是潛在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間的合作,企業(yè)的建立主要是為了各自的戰(zhàn)略需要或者解決一些暫時(shí)的困難。因此隨著經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化和各自資源條件的改變,不同的投資主體之間為了自身利益最大化可能會(huì)陷入權(quán)力控制之爭(zhēng),從而影響國(guó)際合資企業(yè)的存續(xù)期限。二是企業(yè)內(nèi)部難以協(xié)調(diào)。因?yàn)楹腺Y企業(yè)由多個(gè)投資主體共享產(chǎn)權(quán),并進(jìn)行共同管理,但是由于各方的投資動(dòng)機(jī)、經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)以及對(duì)企業(yè)未來的預(yù)期存在差異,導(dǎo)致在合資企業(yè)經(jīng)營(yíng)過程中內(nèi)部難以協(xié)調(diào)統(tǒng)一,影響企業(yè)經(jīng)營(yíng)的效率。三是國(guó)家文化背景差異阻礙合資企業(yè)內(nèi)部融合。對(duì)于國(guó)際合資企業(yè)而言,投資者具有不同的國(guó)家文化背景、社會(huì)價(jià)值觀,可能進(jìn)一步增加合資各方相互融合的難度。

    (2)全資方式的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)。對(duì)全資企業(yè)而言,跨國(guó)公司作為唯一的出資人,獨(dú)立承擔(dān)海外經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)和獲取收益,因此海外子公司的經(jīng)營(yíng)協(xié)調(diào)相對(duì)簡(jiǎn)單,產(chǎn)權(quán)也比較穩(wěn)定。另外,跨國(guó)公司通過全面控制海外子公司,可以更好地維護(hù)壟斷技術(shù)、經(jīng)營(yíng)訣竅、商標(biāo)信譽(yù)等無形資產(chǎn),降低機(jī)會(huì)主義成本。最后,全資企業(yè)的設(shè)立過程比較簡(jiǎn)便。只要外部環(huán)境基本相同或相似,跨國(guó)公司就可以通過復(fù)制第一家成功企業(yè)的方式在東道國(guó)市場(chǎng)持續(xù)擴(kuò)張。這樣可以節(jié)約大量市場(chǎng)調(diào)研、企業(yè)規(guī)劃、廠房設(shè)計(jì)、人員配備等方面的成本,而不必同合作者進(jìn)行煩瑣的談判。如麥當(dāng)勞、肯德基采用這種發(fā)展模式在全球取得了巨大的成功。

    當(dāng)然,通過全資的方式實(shí)現(xiàn)對(duì)海外子公司完全控制的同時(shí),跨國(guó)公司必須向海外配置數(shù)量更多的資源,資產(chǎn)的質(zhì)量也要求更高,相應(yīng)地增加了企業(yè)暴露的風(fēng)險(xiǎn)。另外,全資的方式很容易讓子公司成為母公司的附庸,導(dǎo)致子公司喪失獨(dú)立性,經(jīng)營(yíng)機(jī)制陷入僵化,當(dāng)東道國(guó)市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)環(huán)境變化時(shí),海外子公司難以作出快速的反應(yīng)。最后,全資的方式容易受到東道國(guó)政府的限制,資源性產(chǎn)業(yè)的跨國(guó)投資尤其如此。

    四、小結(jié)

    綜上所述,FDI方式作為企業(yè)人力資源、管理、資本以及其他資源進(jìn)入國(guó)外的一種投資安排,其戰(zhàn)略選擇過程一般是先確定以何種方式在國(guó)外建立子公司,再選擇海外子公司的股權(quán)比例。但無論是跨國(guó)收購(gòu)與綠地投資之間的選擇,還是合資與全資之間的選擇,都面臨揚(yáng)長(zhǎng)避短的取舍。這樣就要求決策者以企業(yè)的整體戰(zhàn)略為指導(dǎo),結(jié)合企業(yè)內(nèi)部資源及東道國(guó)的宏觀經(jīng)營(yíng)環(huán)境,選擇適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略決策,實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

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