跨國公司經(jīng)營管理論文精選(九篇)

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第1篇：跨國公司經(jīng)營管理論文范文

【關(guān)鍵詞】戰(zhàn)略管理；企業(yè)管理；企業(yè)核心競爭力

1.引言

20世紀90年代以后，不少通過多元化經(jīng)營形成的大產(chǎn)業(yè)開始出現(xiàn)問題，多元化的熱潮也開始消退。隨著全球經(jīng)濟一體化進程的加速，企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的不確定性日益增大，產(chǎn)業(yè)邊界日益模糊，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定性日益下降，企業(yè)的競爭優(yōu)勢越來越難以持續(xù)。在急劇變化的環(huán)境中，企業(yè)如何贏得長久的競爭優(yōu)勢，引起了許多戰(zhàn)略管理學家的思考，從而促進了戰(zhàn)略管理理論的新發(fā)展。在隨著中國加入WTO，我國的部分企業(yè)向外資開放，面對技術(shù)含量高、組織規(guī)模大、經(jīng)營理念新的外資企業(yè)，中國需要有能與外資企業(yè)競爭的一批大型民族企業(yè)，而這些企業(yè)又必須有企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略理論作為指導。

2.企業(yè)戰(zhàn)略管理的前沿理論

2.1 組織理論中的新制度主義的觀點

組織理論中的新制度主義的觀點認為，決策的制度背景在個人、企業(yè)以及企業(yè)外部的層次上，深刻地影響了資源的選擇和可持續(xù)的競爭優(yōu)勢。新制度主義強調(diào)制度環(huán)境的作用，重點在于解釋組織的形態(tài)趨同性，把環(huán)境看作是由觀念、文化、信仰、制度構(gòu)成的綜合體。在新制度主義理論中，組織仍是較為被動的，更多受到環(huán)境的影響，側(cè)重于組織的制度和結(jié)構(gòu)形式，以及作為組織域而非單個的組織形態(tài)特點。這里的制度背景指規(guī)則、準則和甩繞著經(jīng)濟活動的信念。圍繞著資源決策的制度因素影響著企業(yè)獲得經(jīng)濟租金的潛能。

2.2 企業(yè)核心競爭力理論

美國學者哈默爾與普哈拉在1990年提出企業(yè)核心競爭力理論，這一理論解釋了成功企業(yè)長期競爭優(yōu)勢（企業(yè)核心競爭力）存在的原因，也指明一條企業(yè)發(fā)展的成功之路，在20世紀90年代以來風靡全球。企業(yè)核心競爭力（Core Competence of Corporation）是企業(yè)通過對資源的充分利用和有效整合而形成的獨有的、支撐企業(yè)保持持續(xù)核心競爭力的能力。

20世紀90年代以來，企業(yè)核心競爭力理論得到長足的發(fā)展，該理論實際上是一系列具有特定密切聯(lián)系的理論的集合體。主要包括“企業(yè)資源基礎(chǔ)論”（沃納?菲爾特，1984）和“企業(yè)能力基礎(chǔ)論”（提斯?匹斯安歐和舒恩，1990；蘭格路易斯，1992）這兩大分支。這些理論的共同之處是：更加強調(diào)企業(yè)內(nèi)部條件對企業(yè)核心競爭力的決定性作用，認為企業(yè)內(nèi)部資源、能力和知識的積累，是企業(yè)獲得超額利潤和保持企業(yè)核心競爭力的關(guān)鍵。

其中，資源基礎(chǔ)理論的基本觀點是：企業(yè)建立強有力的資源優(yōu)勢遠勝于擁有突出的市場位勢，企業(yè)的核心競爭力來源于它所具備的資源的數(shù)量、質(zhì)量及其使用效率，企業(yè)自身的資源是企業(yè)核心競爭力的基礎(chǔ)。企業(yè)能力基礎(chǔ)論強調(diào)企業(yè)的管理實踐重點應(yīng)該由企業(yè)的外部條件轉(zhuǎn)向企業(yè)的內(nèi)部條件，認為“核心競爭力”才是企業(yè)競爭的基礎(chǔ)與源泉，而核心競爭力的實質(zhì)在于企業(yè)所擁有或控制的獨特性的智力資本。核心能力應(yīng)當具有：價值性、異質(zhì)性、不可仿制性、難以替代性等特性。

2.3 動態(tài)競爭戰(zhàn)略理論

隨著競爭環(huán)境的快速變化、產(chǎn)業(yè)全球化競爭的加劇、競爭者富于侵略性的競爭行為以及競爭者對一系列競爭行為進行反應(yīng)所帶來的挑戰(zhàn)。傳統(tǒng)戰(zhàn)略管理的理論方法無法滿足現(xiàn)實商業(yè)生活中企業(yè)戰(zhàn)略管理決策的需要。于是，近年來一些管理學者提出了新的戰(zhàn)略理論。即“動態(tài)能力論”和“競爭動力學方法”。

2.4 企業(yè)再造理論

這一理論是在1993年由美國企業(yè)管理家邁克爾一哈默和詹姆斯?錢皮提出的。其核心領(lǐng)域是業(yè)務(wù)流程再造，企業(yè)再造（Reengining the Corporation），即對企業(yè)原有的工作流程進行全面的改造以適應(yīng)企業(yè)外部環(huán)境的變化；適應(yīng)顧客的變化；適應(yīng)企業(yè)制度、技術(shù)、分工以及管理者的變化，謀求企業(yè)生產(chǎn)運作、經(jīng)營管理有更高的效率、節(jié)約更多的成本，使產(chǎn)品和服務(wù)更能取得顧客的認可，從而提高企業(yè)的核心競爭力。著名的跨國公司美國通用電氣、通用汽車、IBM等都實施了流程再造。通過對企業(yè)文化再造、企業(yè)組織再造、企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造、企業(yè)資源配置再造、企業(yè)能力再造、企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略再造的合理規(guī)劃與再造來提高企業(yè)的核心競爭力，使企業(yè)更長久的發(fā)展下去。

2.5 顧客價值理論

早在1954年，杜拉克就指出，顧客購買和消費的決不是產(chǎn)品而是價值。但學者們對什么是顧客價值卻沒有統(tǒng)一的看法。載瑟摩爾1988年首先從顧客角度提出了顧客感知價值理論。他指出，感知價值是主觀的，隨顧客的不同而不同，而且同一顧客在不同時間的期望價值也會不同。這表明顧客價值的性質(zhì)及影響因素在顧客與公司交往的不同階段可能會發(fā)生變化。伍德魯夫通過對顧客如何看待價值的實證研究，提出顧客價值是顧客對特定使用情景下有助于（或有礙于）實現(xiàn)自己目標的產(chǎn)品屬性、屬性的實效以及使用的結(jié)果所感知的偏好與評價。科特勒則把顧客價值定義為總顧客價值與總顧客成本之差。雖然學者們對顧客價值的定義不同，但定義有以下幾個共同的特點：首先顧客價值緊密聯(lián)系于產(chǎn)品或服務(wù)的使用，不僅僅在于產(chǎn)品和服務(wù)本身；其次，顧客價值是顧客感知的價值，它由顧客決定，而非企業(yè)決定；再次，這些感知價值是顧客權(quán)衡的結(jié)果，即顧客所得與所失的一種比較。

3.戰(zhàn)略管理理論研究發(fā)展趨勢

基于以上的分析，可以對戰(zhàn)略管理理論研究趨勢作一總結(jié)。第一，戰(zhàn)略管理學說將從對一個個要素研究而形成復(fù)雜的學說叢林局面逐步走向融合。表現(xiàn)為企業(yè)內(nèi)部――企業(yè)社會關(guān)系――企業(yè)外部環(huán)境――戰(zhàn)略范式。第二，在戰(zhàn)略管理的理論中，歷史分析將進一步加強。戰(zhàn)略管理理論作為一個學科或一門科學，必須有歷史的分析。包括經(jīng)濟發(fā)展不同階段、產(chǎn)業(yè)發(fā)展的不同階段和企業(yè)發(fā)展的不同階段中企業(yè)內(nèi)外部各要素地位和作用分析。這種分析將更有利于發(fā)展中國家的企業(yè)立足于本國、本企業(yè)的現(xiàn)實制定戰(zhàn)略，而不會依照國外戰(zhàn)略理論、盲日模仿國外企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。第三，戰(zhàn)略管理研究方法將進一步規(guī)范和完善。伴隨著戰(zhàn)略管理理論走向完善，必然要求戰(zhàn)略管理研究方法的規(guī)范化。戰(zhàn)略管理作為一門經(jīng)驗性科學。其理論的形成主要是通過觀察、調(diào)查研究得到經(jīng)驗資科，然后對經(jīng)驗資料進行比較、歸納、提煉形成通則。

4.結(jié)論

國外戰(zhàn)略管理學發(fā)展迅速，我國的戰(zhàn)略管理研究卻停滯不前。的確，我國很多戰(zhàn)略管理論文的學術(shù)、理論水平不算高，未能達到國際主流管理學期刊的要求。故此，我國戰(zhàn)略管理學者必須反思和正視這一問題。在國外戰(zhàn)略管理研究中，戰(zhàn)略管理者經(jīng)過對內(nèi)外部環(huán)境的分析，可以制訂多層次戰(zhàn)略，包括至高層次的總戰(zhàn)略，乃至第二高層次的發(fā)展方向戰(zhàn)略、穩(wěn)定戰(zhàn)略、緊縮戰(zhàn)略。而貫通這些戰(zhàn)略的還包括多樣化戰(zhàn)略及引導、協(xié)調(diào)戰(zhàn)略等。而第三個層次的則是功能戰(zhàn)略，包括核心能力戰(zhàn)略，市場發(fā)展戰(zhàn)略，財務(wù)戰(zhàn)略，研究戰(zhàn)略，研究發(fā)展戰(zhàn)略，運籌戰(zhàn)略，物流戰(zhàn)略，人力資源管理戰(zhàn)略及資訊科技戰(zhàn)略等等。此類戰(zhàn)略各自包含不同的策略及行動方案，我國學者在這戰(zhàn)略分類方面的研究工作做得不夠，需要急起直追。

參考文獻：

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