工程項目管理的難點精選(九篇)

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第1篇：工程項目管理的難點范文

關鍵詞：中小型水利工程；項目管理；難點；對策

1 中小型水利工程項目管理中存在的問題和難點

1.1 無專門從事項目管理的編制，人員配備不能滿足項目管理要求

項目法人制是我國水利工程建設中主要采取的制度，尤其是在中小型的水利工程中，項目建設全過程的管理工作通常由基層水利管理單位負責。這種管理方式在水利工程建設中較為普遍，并且具有一定的科學性和合理性，然而在管理上卻存在一定的困難。在人員崗位編制設置方面，基層水利管理單位或部門大部分沒有設置從事項目管理的崗位編制。在項目執(zhí)行的各個階段，即從可行性研究開始到竣工驗收這一過程的各個環(huán)節(jié)，基層水利管理單位很難配備齊全的專業(yè)管理人員，因此無法滿足工程建設的需要。

1.2 項目前期工作程序復雜，時間周期長

與大型水利工程相比，中小型水利工程項目的規(guī)模較小，然而其前期的工作程序卻缺一不可。項目前期工作主要指工程設計和概算、項目建議書、工程預算及招投標，以及可行性研究報告等，是水利建設的基礎性工作，關系到整個工程項目的質量。項目前期工作涉及到的知識面關，專業(yè)多。工程的規(guī)模雖然不大，但是所需要的前期準備的時間卻很長。

1.3 工程造價、進度和質量控制中存在的問題

水利工程對于環(huán)境的干擾較為嚴重，因此通常位于偏遠的山區(qū)，交通不便利，施工強度大，涉及到的技術工種繁雜，工程量大，很容易受到各種因素的影響，因此在工程建設過程中不可避免地會減少或者增加相應的項目，即設計發(fā)生變更，從而導致初始的工程投資額發(fā)生改變。此外，工程的質量、工程進度以及投資控制還很可能受到一些不可預見的因素的影響，從而無法達到預期的目標。由于進度款的審批程序較為復雜，因此在水利工程建設中，進度款沒能及時支付給施工單位的現象較為普遍，從而影響工程的進度。中小型水利工程項目規(guī)模較小，進度控制很難達到預期。

1.4 監(jiān)理專業(yè)人員配備不足，重視程度不足導致質量監(jiān)控能力下降

工程建設監(jiān)理是對工程項目全方位、全過程的監(jiān)理，包括水利工程從項目立項到交付使用的整個過程。然而在實際工作中，主要是對施工現場開展質量監(jiān)理工作，對于其他階段的監(jiān)理工作則較為忽視。此外，高素質的監(jiān)理人員較為緊缺，出于經濟利益的考慮，一部分監(jiān)理公司在組建監(jiān)理人員隊伍時，選用的人員缺少相應的施工監(jiān)理經驗，素質不高，進而影響到工程的質量。

2 中小型水利工程項目管理辦法與對策

2.1 盡量挖掘內部潛力，充分利用專業(yè)公司

中小型水利工程由于工程規(guī)模較小，通常由基層水利管理單位負責項目的管理，在人員的構成上顯然無法與大型的水利工程相比。因此，基層水利管理單位應充分挖掘自身的潛力，從本部門和本單位抽調業(yè)務能力強，思想素質高的人員，通過合理的組織、培訓，組建一支較高素質的管理隊伍。此外，對于建設管理單位中人員專業(yè)能力不足的問題，可以通過利用其他專業(yè)公司或機構人員的管理經驗和專業(yè)知識來加以彌補。

2.2 精于計劃，加強溝通

開展水利工程項目管理前，應根據水利工程施工周期長，工作程序復雜的特點，詳細制訂項目前期準備工作計劃，并有步驟、有計劃地組織和實施。此外，還應加強水利工程各部門之間的協調和溝通，確保工程的順利進行。

2.3 減少設計變更，控制工程造價

通常情況下，工程造價會因設計變更而增加，因此在水利工程建設中，應盡量減少不必要的設計變更。對于變更的內容，應進行全面的審核和認證，禁止通過設計變更隨意提高設計標準，或者擴大建設規(guī)模，增加建設內容。如果不得不進行設計變更，也必須以不影響項目功能的正常發(fā)揮為前提條件。對于必須變更的項目，應對其可行性進行認證，并核算變更的造價，從多個備選方案中選擇最優(yōu)方案，實現控制工程造價的目的。

2.4 合理確定工期目標，嚴格控制關鍵線路工期

水利工程項目的工期，同樣是一個需要重點考慮的因素，應根據項目的實際情況，做好考察和評估，對于關鍵路線的工期進行嚴格的控制。充分利用統籌規(guī)劃的方法，詳細分析水利工程施工的各個環(huán)節(jié)，根據各工序的關系和順序，繪制網絡圖，并找出關鍵路線和關鍵工序，作為工期控制的重點。如果出現工期延誤或偏差，應及時加以調整，從而確保水利工程的施工進度。

2.5 加強質量教育，提高質量意識

質量是確保水利工程的作用充分發(fā)揮的前提和重要基礎，同時也是使用安全的重要保障，因此，應進一步加強基層水利管理單位和施工單位質量管理。通過質量管理知識的培訓，提高全體員工的質量意識。對于關鍵部位和關鍵工序，施工單位應將其作為質量控制的重點，嚴格控制。

2.6 優(yōu)選監(jiān)理單位，充分利用監(jiān)理人員的專業(yè)素質對質量嚴格控制

監(jiān)理單位是受業(yè)主的委托，依據國家的相關法律、技術規(guī)范、標準和承包合同，對承包商施工過程中的每一工序、每一環(huán)節(jié)進行檢查認證，及時發(fā)現其中的質量問題，分析原因，并加以糾正。采取多種手段和方法，對項目全過程實施監(jiān)理。通過執(zhí)行承包合同、運用質量認證和否決權，對承包商進行檢查和管理，幫助、促進承包商建立健全質量保證體系并使之正常運轉，從而保證工程質量。

2.7 將多個中小型水利工程同時開工，統一管理，提高管理效率和質量

如果基層水利管理單位同時有多個中小型水利工程需要建設，那么只要條件許可，可考慮盡量將這些工程同時開工。這樣一來，基層水利管理單位可以集中本單位原有的有限的人力和物資資源，通過合理分工，統一管理，使各項工作做得更專業(yè)、更有效率。

3 結束語

完整的人員崗位編制、完善的組織機構、高素質的專業(yè)人才、健全的管理制度等，對于項目管理而言，這是我們所追求的理想狀態(tài)。但理想不能代替現實，特別是中小型水利工程，由于建設規(guī)模不大，在項目建設管理過程中，經常會遇到種種問題，而這正是我們在項目管理中需要面對和解決的。要解決這些問題，目前還沒有經典的方法，沒有固定的模式，唯有面對現實，尊重客觀規(guī)律，充分發(fā)揮管理者的主觀能動性，采取積極的工作態(tài)度和科學的工作方法，方能找到解決問題的合理途徑。

參考文獻

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[4]王彩艷，黃運善，王海濤.水利工程項目管理中問題和應對策略探析[J].城市建設理論研究（電子版），2015（10）.

第2篇：工程項目管理的難點范文

一、 人員派遣與管理方面的困難

派遣人員到現場開展項目是國際工程項目的重要內容。但由于各種原因，往往現場急需的人員無法派遣，給工作帶來極大麻煩。人力資源的困難，極大地制約著項目經營和公司業(yè)務的拓展。

（一） 人力資源匱乏

在非洲國家，各類專業(yè)技術工人是十分缺乏的。安哥拉正處在建設期，對當地勞動力的需求量大，建筑工人、維修、設計人員等都極為短缺。駐外職員，如果完全從中方人員上選擇，一方面項目成本太高，另一方面，國內母公司的業(yè)務骨干，往往都有自己長期負責的業(yè)務。很難自由調配。若用另招人的方式，從前期招聘，到集中培訓、介紹項目背景，沒有半年時間是很難完成的。

此外，駐外人員一般有工作期限。以H公司為例，派駐安哥拉分公司的員工駐安期限為兩年，實際上一年左右剛完成適應和過渡期，但不久就要為其考慮替換人選的問題。這樣的外派人選問題可說是讓管理者發(fā)愁的一大難題。

（二） 簽證手續(xù)的時滯

人員安排的另一大障礙在于簽證難辦，特別是工作簽證。工作簽證是派遣人員在現場工作所必需的合法證件。然而，辦工簽需要大量資料，手續(xù)繁雜，涉及公證處、外交部、大使館以及業(yè)主所在國勞工部等諸多部門，費時費力，甚至要花不少小費。從確定派遣人員到獲得簽證，常常需要6個月以上的時間。這就對國內工程公司的計劃和人員安排提出了非常高的要求，通常要在正式派出前8個月就開始辦理簽證。此外，簽證本身有時效，并且，辦理簽證的各個流程之間均有時間限制，如果超過期限，前面的工作就白廢了。因此，很多時候簽證不能提前很早辦，不然可能失效。

（三）駐外人員的心態(tài)和安全

項目人員在異國他鄉(xiāng)，工作和生活都會面臨很多困難。平時思家心切，項目遇到困難時，感到孤立無援，容易產生沮喪和畏難情緒。這些都是十分常見的。工程公司除了組織好工程的實施外，后勤保障和安全問題更是不容忽視，在當前復雜的國際環(huán)境下，人身安全尤為重要，需要投入更多的措施加以保障。一旦發(fā)生安全事故，是很有可能上升成國家外交和政治層面的問題，對公司聲譽和未來發(fā)展的影響不可估量。因此，駐外公司在管理上要積極配合國家相關部門，一方面是樹立良好的信譽和形象，另一方面也有利于從政府部門謀求到更好的政策支持。

二、 物資供應方面的主要問題

在跨國經營中，物資材料的供給是最重要的環(huán)節(jié)之一。如果設備、材料出現問題，不管是現場修、配、改，還是在國內補充采購，都比國內工程項目麻煩得多，因此設備和材料供貨的及時和質量保障就更重要。國際工程項目的采購管理中，難點主要在于以下幾個方面：

（一）材料申請規(guī)范性不夠

由于大多國內公司在涉外項目建設初期，對海運與進出關的特殊性不夠了解，在施工過程中仍沿用國內的施工習慣，對用料缺乏計劃，因此存在“隨用隨提，單子滿天飛”的現象。另外，部分專業(yè)技術人員沿用原來的工作習慣，對物資只有感觀經驗，對規(guī)格型號認識模糊、不準確。比如H公司常用的鉆頭、鉆桿接手，品牌、內徑尺寸、材質各有不同，差之毫厘就裝不上去，于是常發(fā)生配件漂洋過海后才發(fā)現尺寸不一致，或是升級換代后新配件不匹配，讓現場人員無計可施。這些現象在國際工程的運作中不僅導致物資的大量浪費，增加了物資組織的難度和風險，更影響了整個項目的進展。

（二）對國際市場缺乏了解

在一個陌生國度里，由于短時間內很難對相關物資的國際市場和進出口規(guī)則做充分調查了解，因此，往往造成部分裝備物資組織方式、區(qū)域出現偏差，造成成本增加。

如H公司在安哥拉剛剛起步的時候，項目工程所需機械，前期主要采用自己組織、委托合作單位出口的方式配置現場機械。由于當時公司對機械出口缺乏經驗，致使部分機械裝箱非?；靵y，混裝散貨的箱單并沒有按實際裝載情況注明，到港后卸貨發(fā)生了很大困難，提貨人在碼頭成堆的集裝箱里如大海撈針，最后費盡周折塞了不少小費，總算把貨拖回去。整個物流環(huán)節(jié)的成本過高，對正常施工的影響很大。

（三）運輸和交貨時間的不確定性

國際采購一般需要長距離的海運，可能會受到惡劣天氣、罷工、政策原因等影響，因此，從交貨到運抵施工現場的運輸安全和時間存在相當的未知性。這對項目順利進行和保證工期是很大的風險。

H公司曾有個分包項目在加蓬，提前將鉆機從上海港發(fā)出，技術人員按正常運輸經驗，在大約2個月后飛往加蓬駐地，結果設備遲遲不到。貨代公司反饋說船到了加蓬海域，但當時利伯維爾港的船只滯留，靠不了港。一班人馬只能坐等設備上岸，最終提到鉆機時耽誤了一個多月。且不談工期，單是所有人員多花的食宿成本也是事先沒預料到的。

（四）供貨商資料

業(yè)主對廠家資料的要求也是國際工程項目面臨的一個難題。尤其是較大規(guī)模的項目，對出廠圖樣、安裝說明、操作及維護說明書等都有嚴格具體的要求。然而在實踐中，很多國內供應商達不到要求。加上海運環(huán)節(jié)的復雜性，想保證提貨人員收到完整齊全的使用手冊、出廠說明等書面資料，是很困難的。

三、對策探討

（一）完善多樣化的人力資源管理

1. 個性化的激勵和約束機制

對目標較單一的作業(yè)層人員，可以建立多種形式的報酬激勵和約束機制，除了工資待遇，還可以考慮適當改善施工條件、提供培養(yǎng)和發(fā)展機會、給予一定自由時間等方式，比如H公司的駐外期限是兩年，原本規(guī)定是兩年期滿后才結算工資（美元）。2008-2009年人民幣升值勢頭強勁，H公司便采取提前預借工資的方法，提前發(fā)掉一部分工資，讓員工能趁美元匯率還相對理想的時候匯回國結匯，并解決一部分匯款手續(xù)費，以減少職工個人承擔的金融風險，這是靈活的人性化管理方式的體現。此外，還有定期慰問家屬，安排探親機會等，都有不錯的效果。但要防止效率增長速度跟不上報酬提高速度和人力成本增加過大的現象。

對于目標各異的專業(yè)技術人員，首先應采用談心交流等方式了解不同人的目標，充分授權、委以重任，政策上多支持，鼓勵技術人員充分發(fā)揮個人才能。如對青年員工，適當調換工作角色，擴展實踐機會以豐富其閱歷；工作出色者充分給予物質鼓勵和更多的發(fā)展機會?？傊?，在有限的工作條件下，應當盡量建立有目標導向的激勵體系。

2. 提高整體素質，培養(yǎng)一人多能的多面手

對國際工程企業(yè)來說，想拓展海外市場，降低成本，一方面必須利用當地的人力資源，由易入難，培養(yǎng)所在國當地技術工人，來替代國內選派勞務人員的模式，逐漸培養(yǎng)起一套自己的施工隊伍。而中方的作業(yè)人員，可將其中經驗豐富、成績突出的選，培養(yǎng)鍛煉使其具備更強的組織普通工人的能力，逐步轉化為技術型、管理型的工長，這樣施工人員可以自行協調管理，提高了生產要素的使用效率。對本企業(yè)的管理人員和技術骨干，應充分利用他們的優(yōu)勢和學習能力，努力安排培訓機會，讓他們了解當地制度，加強與所在國語言、文化的融合，這些措施不僅有助于員工自身素質的提高，更有助于項目的順利實施，化解和避免許多矛盾，降低國外經營的風險。

另一方面，國際工程承包業(yè)務需要懂管理、會語言、了解當地文化、熟悉當地法律、能進行財務控制的復合型人才。鑒于駐外工作受種種因素制約，最需要的就是一人多能的多面手，既能在大項目中獨當一面，又能在不同的小項目中身兼數職，相互替補。

目前很多國際承包企業(yè)已經開始重視這類人才的培育。但是這類人才往往培養(yǎng)難度大，也容易流失，如追求復合型人才難以實現，不妨轉變?yōu)樽⒅嘏囵B(yǎng)由多種專業(yè)人才構成的項目部的復合型能力，則為較快解決人才需求、避免流失損失的良策。

（二）規(guī)范物資管理制度

1. 強化物資計劃性

在一定運作經驗的基礎上，制定合理的物資采購計劃。在國內與國外的兩方的物資采購部分，各自選定專人負責。采購負責人應當熟悉項目的常用配件，了解公司在外的固定資產情況，清楚不同設備的型號，并定期做好整理記錄，保證需要配件替換，常規(guī)材料供給方面準確無誤。沒買過的配件要嚴格按照業(yè)主說明的品牌規(guī)格采購，以免買錯。對于不少工人難以描述清楚的材料，H公司采取的方式是，由安哥拉現場人員將損壞需要更換的配件拍照，傳給國內，按圖采購，并及時做好型號記錄。解決了不少實際問題。

2. 建立穩(wěn)定可靠的供應商和分包商隊伍

如果要提高物資采購的效率和質量，那么就要加強對所需物資供應市場的研究和物資供應風險的評估。必要的時候，要對重要物資進行實地考察，深入了解供應商的各種資料，與真正有實力的廠商建立長期合作關系，打造穩(wěn)定的供應鏈。

鑒于安哥拉的大型公共建設項目很多，當整體項目過于龐大，選擇熟悉可靠的分包商，做出適當的分工合作，是降低成本和保障工程質量的有效途徑。

3. 重視海運管理。尋找最合適的貨代公司

安哥拉政府各類制度規(guī)范性不夠完善，進口貨物手續(xù)繁瑣，清關緩慢，貨物抵港后丟失嚴重，且難以理賠。H公司的負責人曾有過在碼頭尋找散貨找了整整3天的經歷。最后發(fā)現是和別的貨物混裝在另一批集裝箱中，裝箱單上卻沒有注明。很明顯，這都是貨代行為不夠規(guī)范到位造成的。既然港口與海關的管理現狀是短期內難以改變的，那就必須尋找當地營運經驗豐富的船公司合作，才能利用他們的經驗和人脈提高效率。

安哥拉最主要的三個港口是羅安達、洛比托和納米貝。由于H公司駐地在羅安達，筆者將幾家規(guī)模較大的船公司進行了比較。

MSK（馬士基）是老資格的非洲莊家，西非港口的優(yōu)勢最明顯，船期最穩(wěn)定，內陸點的中轉服務出色，目的港清關服務相當周到。很多國外尤其是非洲本地客人都指定要做MSK。

CMA主要優(yōu)勢在西非和北非。船期還算可以，航次比MSK少了點，但價格也要低一檔次。CMA收購DELMAS后專業(yè)化程度有所提高，市場占有率增長很快。

MSC價錢是出了名的便宜的，而到非洲的貨大都是便宜貨，貨主很多會找便宜的船，所以還是比較受歡迎的。船期相對較長，一般要45天以上，有時走2個多月還沒到港。由于一個星期只有一水，它的艙位一到旺季就沒法保證了，會被丟到下一水。大貨量的廉價貨，比如水泥、瓷磚等一般選擇MSC，價格便宜，可以作為流動的倉儲。

所以對于小型承包項目，必須充分了解行情，考慮各項成本之后，在這些受到廣泛認可的船公司中，選擇最適合自身情況的公司，才能取得最好的利潤。

四、結 語

總體而言，國際工程項目的管理難度較國內工程項目要大很多，有時項目管理耗費的精力是同類國內項目的數倍。除了上述幾方面的難點之外，還可能面臨業(yè)主支付風險、文化差異造成的溝通困難等。

第3篇：工程項目管理的難點范文

關鍵詞：項目開發(fā)管理 對策

中圖分類號：TU7文獻標識碼： A 文章編號：

前言

近年來，我國房地產企業(yè)如雨后春筍般在全國各地紛紛涌現出來，一座座高樓拔地而起，城市面貌正在發(fā)生著日新月異的變化。但是，這種快速的發(fā)展也必然會暴露很多問題，例如: 業(yè)主方自身缺乏系統的管理模式與經驗，監(jiān)理制度不完善，技術、管理人員整體素質不高，資金短缺，融資能力不足，工程發(fā)包多為邀請招標，未實行真正意義上的公開招標等等。因此對房地產項目管理的研究探討就顯得尤為重要。

一、對項目管理的關鍵難點

1項目決策階段開發(fā)商的項目市場定位及決策機制不完善。

即項目前期市場可行性研究工作的不到位, 是影響項目管理有效實施的根本。

2施工圖設計文件供應遲慢, 變更多

因市場研究階段進行得不細致、不規(guī)范, 項目投資決策階段的問題拖到了項目實施決策階段來解決, 本應屬設計師的工作受到了開發(fā)商的過多干預和限制, 在工程項目管理方面的表現就是施工圖技術文件慢、建設過程中變更多。

3工程施工承包合同不嚴密

項目收尾階段交叉施工作業(yè)時, 發(fā)包工程內容及接口界定不清, 沒有從根本上采取措施重視工程收尾階段的工作, 甲方分包工程項目管理難。目前的工程管理中, 尤其在高層建筑及大型小區(qū)的開發(fā)建設實施過程的后期, 甲方分包工程的施工單位與單位工程總承包施工單位以及甲方分包工程施工單位之間的配合和接口問題上, 矛盾越來越突出, 成為房地產開發(fā)項目管理的難點之一。

4供方資源的整合工作不足

因開發(fā)商的工程管理部門在前期項目實施決策階段的工程計劃不完善、不深入, 工程招投標工作流于形式, 對工程項目發(fā)包內容和接口要點不清, 而工程招標工作組織不規(guī)范, 工程建設方面的資源積累較少, 平時整合的供方資源不足, 往往是臨時抱佛腳, 使得參與工程建設的單位與工程建設需要不匹配, 造成工程項目管理難度加大。

5甲方供料不當影響項目管理

開發(fā)商為了集中整合、利用社會資源, 集中采購便于節(jié)約成本、節(jié)約投資, 也為了保證工程項目所用主要材料、設備質量和進場時間, 經常在工程施工合同中約定有甲方供料的內容。甲方供料的質量問題及供應滯后, 給施工方工程質量問題、工期拖延造成理由,而且會產生承包商索賠, 加大工程項目管理和項目成本。故甲方供料的范圍、方式選擇和實施效果不當也會加大開發(fā)商工程項目管理的難度。

二、項目開發(fā)過程中的管理對策

從以上分析影響工程建設進展的主要因素歸納來看,開發(fā)商進行工程項目管理的主要難點有: 首先, 開發(fā)商前期投資決策階段的市場詳細可行性研究不到位, 導致施工圖設計文件供應慢且變更多; 其次, 事先整合的工程項目建設供方資源少, 甲方發(fā)包工程內容及接口界定不清, 不重視工程收尾階段, 導致工程收尾階段項目管理困難; 最后, 甲方供料不當。以上因素是造成影響房地產項目工程建設進展的主要原因, 也是開發(fā)商工程項目管理的難點。針對上述影響因素和房地產開發(fā)項目管理的難點, 為改進和提高開發(fā)商工程建設項目管理質量和效率, 減少項目管理難度, 對開發(fā)商提出以下建議和方法:

1要重視、加強項目前期投資決策階段的市場可行性研究工作。前期的項目可行性研究是項目的靈魂, 而據此進行的工程項目設計是工程建設的龍頭, 只有龍頭中有“魂”, 才能使工程項目設計、建設和項目過程管理有章可循。龍頭抬不起來, “龍身”無法行動。沒有圖紙, 無法建設; 有圖常變, 目標落空。要重視項目的前期可研工作,就要加強前期可研的人力、物力、財力和時間的科學投入;要建立、完善決策支持機構, 收集、整合決策支持性資源,必要時要“借腦” 完善決策程序, 提高決策水平和效率,使得項目市場定位和產品定位科學化、市場化、系統化。

2要重視、加強項目決策實施階段的項目各階段設計和前期工程項目管理計劃工作。整合、招標或委托有資質、有類似業(yè)績、與項目匹配的專業(yè)設計資源, 要求設計單位按照已批準的項目可研報告進行方案、初步設計、施工圖設計, 并以可研報告的預設要求評價、審核各階段設計文件; 此階段尚要依據項目可研和設計文件編制詳細的項目管理計劃和完善、周密的、包含接口條件在內的項目各工程內容招標文件。要嚴格控制工程變更, 凡涉及建筑功能性等的原則性工程變更, 一定要慎重并經過必要的決策程序才能進行。

3要從開發(fā)商整體運作上真正重視項目收尾階段的項目管理工作。在項目收尾階段可建立一個由開發(fā)商主管工程領導牽頭、整合工程管理、銷售、技術、開發(fā)、材供、物業(yè)管理等內部人員組成的工程項目收尾臨時機構, 與工程項目管理現場人員分工協作, 共同完成工程收尾階段的項目管理及項目交付、移交工作。

4要重視供方的資源整合和管理, 真正成為項目建設資源的組織者、整合者、使用者; 講誠信, 把供方視作雙贏的伙伴; 建立、實施嚴密的工程及主要材料、設備招投標制度。通過比較、鑒別、洽商、考察、評估等方法建立適合自身需要的各工程內容方面的勘察、設計、施工、監(jiān)理等承包商和材料設備供應商資源庫, 然后再通過規(guī)范的工程、材料設備招投標工作, 選擇中意的供方, 與供方建立責權利分明的合作聯盟。

5要盡量減少甲方的分包項目, 對于項目整體中甲方分包各工程內容要系統細化、深化各自合同條件及其之間接口配合條件, 全面、系統化進行建設合同管理。在工程招投標文件及工程建設承包合同中明能由總承包單位完成的工程內容盡可能讓總包單位組織施工。開發(fā)商可同意由總包單位分包, 由總包單位選擇幾家專業(yè)分包施工單位,開發(fā)商主持分包工程的招投標工作并確認分包施工單位,在開發(fā)商同意的前提下分包施工單位與工程總承包單位簽訂工程分包合同。這樣, 有利于甲方及監(jiān)理的管理、協調,規(guī)避如質量、工期、安全、保修責任等風險。同時, 針對不能或無法由總承包單位組織分包的工程內容, 即必須由開發(fā)商發(fā)包的工程內容, 要細化、深化各類發(fā)包工程內容的自身招標合同條件, 更重要應事先研究各工程內容建設的時間、驗收、保修、交接、資料、協作、費用、安全、場地等接口配合條件, 就甲方發(fā)包( 含總承包) 的各內容工程之間可能產生項目管理的難點事先制訂對策和要求,在工程招投標文件及工程建設承包合同中明確, 減少甲方現場代表的協調工作量, 使得工程合同更具操作性, 更多體現業(yè)主的主導性和主動性。

6甲方供料的范圍、交接方式要事先周密確定, 計入工程招投標合同條件, 并嚴格按合同履約。對于工程用通用地方建材, 可由承包方自行采購; 對于工程主材可采用甲方指定若干廠家并確認價格和提貨、支付方式, 由施工單位自行進貨; 對于工程未計價材和工程主要設備可由甲方組織招投標, 由甲方與材料設備供應商簽訂供貨合同,也可增加部分采購管理費交由施工方與材料設備供應商簽訂供貨合同。開發(fā)商只要按照成熟的房地產開發(fā)工作流程進行規(guī)范運作, 并圍繞項目管理工作任務建立了與之配套嚴密的組織和制度, 加強各流程階段工作的計劃性及其嚴肅性, 注意預控, 就一定會在實際操作過程中減少項目管理的難度, 提高項目管理的質量和效率。

結束語

作為整個建筑施工管理工作的基礎，工程施工管理本身的涉及的因素較多，管理過程也比較復雜。但是，為了最大程度地保障施工質量，必須對施工管理加以研究，從各個方面保障高質量地施工。

參考文獻

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第4篇：工程項目管理的難點范文

關鍵詞：軟件工程；項目管理；質量；進度

軟件產業(yè)是一種知識型產業(yè)項目，而在軟件工程項目中能夠落實項目管理理論應用的話，將會獲得更好的管理質量與管理效率。本文便針對軟件工程項目管理中質量和進度這兩個關鍵點做如下探討。

1軟件工程項目管理的內容研究

就從需求方的軟件項目管理角度上來說，是對軟件工程項目進度、風險和質量等內容開展的一系列管控活動。根本目的是保證軟件項目符合事先設定進度，高質、高效完成。

1.1協調內部資源

站在需求方的角度上來看，在做軟件項目管理時要做內部資源的協調，而由此會涉及到諸多方面。在此具體內容有：對軟件工程項目總的目標規(guī)劃進行明確，盡量協調軟件工程項目各類資源要素的權限。保證軟件需求方相關部門可掌握支撐方軟件的實際情況，輔助軟件支撐方明晰軟件系統的情況。對軟件需求方就某方面提出的具體功能要求，應與支撐方做積極的交流，保證滿足要求。

1.2外部支撐方管理

對支撐方軟件工程項目管理工作來說，主要的內容包括有：軟件需求方和支撐方兩者積極進行組織協調的工作，合理制定項目進度規(guī)劃，包括總的進度規(guī)劃和主要控制點等。軟件工程項目管理的支撐方可以嚴格按照軟件項目所制定的根本目標和進度需求，提供以完善的人力、物力、財力支持，并做好后續(xù)保障服務。軟件支撐方與需求方通過積極協調，保證軟件開發(fā)質量，滿足需求方對軟件功能提出的實際要求。

2軟件工程項目質量和進度管控實踐

2.1質量控制要點

（1）制定科學、合理的軟件項目成功標準。一般情況下，軟件工程項目是按照需求方提出的實際需求來研發(fā)一套軟件工程信息系統，該系統的成功以需求方認可作為惟一評判標準，能夠研發(fā)出滿足客戶需求的軟件項目，是判定軟件質量的關鍵所在。而想要最終得到需求方認可，首先就應該先要求需求方項目管理做需求部門、支撐方的協調，通過于此來明確用戶的需求，之后再由支撐方來承擔需求方對軟件功能所提出的要求實現，確?？蓾M足之前提出的具體功能要求，最后，以支撐方作為輔助，協同需求部門實現軟件功能要求的價值實現。（2）督促工程項目管理質量的檢查。質量檢查工作屬于是軟件工程項目管理工作中的一個核心內容，在實際實踐中可通過定期、不定期兩種方法結合的手段來督促檢查。在檢查前，應掌握軟件項目的質量信息情況，著重注意整體質量與各子模塊質量。以此為前提，再對比項目當前質量、制定目標質量要求。如果質量誤差在允許范圍內，則代表質量合格，若誤差較大，那么必須及時針對這些誤差做深入分析，及時針對性的提出解決舉措。（3）完善工程項目文檔管理工作。就軟件系統的本質來說，是物理和其相應對的文檔這兩個內容一同組成的，在系統開發(fā)上，可把文檔描述作為重要的參考依據，系統在日常運行和維護時也是需相應文檔支持的。文檔可以說是對系統開發(fā)、演變相對應的文字闡述，而在項目管理實踐中，必須要強調做好軟件項目的文檔管理工作，并保證文檔的準確性，確?？蓮闹蝎@取到有效信息，為提高軟件研發(fā)成功率保駕護航。

2.2進度控制要點

（1）制定合理的進度計劃。在軟件工程項目管理實踐中，制定合理的進度計劃能為進度有效的管理與控制提供基本保障，同時也是軟件順利實施和產生的根本前提，直接決定著項目是否成功?？茖W、合理的軟件工程項目進度規(guī)劃應該是基于軟件需求方、支撐方有效協調下，制定出來的全面性項目實施計劃。具體來說可以分成階段性計劃、個人計劃這兩個重要組成。結合具體實踐來說，于軟件工程項目管理水平較低時，各項任務具體的工作量確定為不超過總工作量的5%視為適宜，工期進度則以低于總工程項目的10%作為合理判定。（2）保證進度執(zhí)行的精準度。就軟件工程項目管理中進度執(zhí)行來說，結合長時間的實踐經驗總結出一點：精準度是較低的，而這也是軟件工程項目管理中一個亟待于解決的難題。很多軟件工程項目實際完成的時間要比預計時間長。針對于此，想要保證進度執(zhí)行的精準程度，便需注意以下管控要點：首先，落實進度指標的詳細量化，進行嚴格的數據統計分析；其次，強化軟件工程項目進度和預先規(guī)劃的合理化配置，避免由于一味的依賴于事先規(guī)劃而造成項目執(zhí)行達不到精準度要求的錯誤；最后，實時落實項目規(guī)劃并有效的把控變更，確保軟件工程項目能如期完成。

3結束語

上文主要是從軟件需求方工程項目管理的角度著手，結合實踐經驗，探究軟件需求方對軟件工程項目管理有關于質量和進度控制這兩個關鍵內容的管控要求。在軟件工程項目質量控制上，應通過制定科學、規(guī)范的軟件成功標準，強化對質量的督察、完善文檔管理工作來保證管理質量；而在軟件工程項目的進度控制上，則應通過制定合理的進度計劃、保證進度執(zhí)行的精準度來提高管理效率。這樣應用于實踐，才能獲得好的反饋。

參考文獻

第5篇：工程項目管理的難點范文

【關鍵詞】工程項目；集成化管理

0 引言

現今的工程項目逐漸朝著大型化、復雜化的方向飛速發(fā)展；此外，計算機通訊、網絡信息技術的迅猛發(fā)展促使工程項目管理越來越依賴于計算機。傳統的工程項目管理系統已經難以適應信息網絡時代的工程項目，那么工程項目的集成化管理便應運而生。工程項目的集成化管理是一個有機結合的整體化管理方法，它是基于系統工程，而將其與工程論和信息論相結合的管理辦法。這種結合不是簡單的疊加過程，而是各類知識的有機融合，從而實現工程項目的最優(yōu)化管理。本研究主要分析了傳統工程項目管理存在的問題，介紹了工程項目集成化管理的基本理論，提出了工程項目集成化管理的方法。

1 問題提出

由于傳統的工程項目管理方法不注重整個工程項目生命期的跟蹤動態(tài)管理，所以并不能夠將影響整個工程項目的各種因素都連續(xù)、及時、準確的記錄下來，因此，也未能反映整個工程項目的實際變化。傳統的工程項目管理方法中主要存在以下問題。

1.1 設計項目管理、建設項目管理、施工項目管理直接相互獨立，沒有聯系起來，這直接影響了工程項目壽命期以及工程項目的順利進行。設計項目管理、建設項目管理、施工項目管理都只是獨立于自己的管理模塊及管理目標，都缺乏對整個工程項目目標的統一認識，這就等同于根本沒有工程項目管理。

1.2 建設單位、設計單位、施工單位都是各自分離的、靜態(tài)的實現其各自承擔的職能（早期規(guī)劃決策、設計、施工）進行管理，這樣就沒能將整個工程項目進行很好的銜接統一，缺乏協調一致性；另外，很多工程項目管理并不重視項目建設的早期規(guī)劃決策，直接導致在工程建設過程中因為準備不充分而出現的各種設計變更等問題，嚴重影響了工程項目的進程。

1.3 傳統的工程項目管理過多是管理者憑借著自己對于工程項目的經驗，沒有適當的參考學習國外先進管理及技術成果。

2 工程項目集成化管理基本概念

2.1 工程項目管理的定義

工程項目管理是指項目組織與項目經理通過系統的方法及理論對工程項目的各類資源進行組織、計劃、控制及協調，從而實現工程項目高質高效完成的目標的管理模式。

2.2 工程項目管理特征

工程項目管理有其獨特之處，主要具有復雜性、創(chuàng)造性等特點。

2.2.1 工程項目項目管理的復雜性

工程項目通常包括多個組成部分，整個過程中涉及到多個行業(yè)、多個學科、多個組織，并且每個工程項目都有其獨特的重難點，不確定因素較多；工程項目的人員同時涉及業(yè)主、承包單位、設計單位、監(jiān)督部門、監(jiān)理單位、檢測單位以及施工單位等多個組織機構，這些因素都決定了工程項目管理的復雜性。項目過程中因為其復雜性，就會面臨各種技術的、政治的難題，這就需要工程項目管理體系可以及時的成立相應的專辦小組來解決這些問題，從而保證工程項目的順利進行。

2.2.2 工程項目項目管理的創(chuàng)造性

工程項目的復雜性在一定程度上面決定了工程項目管理需要具有創(chuàng)造性的特質。沒有完全現成的管理經驗，只能依靠優(yōu)秀的管理體系引導這管理團隊不斷進行摸索、創(chuàng)新。但是創(chuàng)造性帶有一定的風險性，所以工程項目管理的創(chuàng)新必須依賴于科學技術的發(fā)展與支持，需要積累前人的管理經驗，綜合各類學科的科學研究成果，創(chuàng)造性地完成工程項目的目標。

2.3 工程項目集成化管理的概念

工程項目集成化管理是通過信息網絡技術，以工程項目為核心，對工程項目的所有組織人員、所有進程、所有工作以及所有的目標進行智能化的、實時的、遠程的控制及管理。組織人員包括業(yè)主、承包商、設計部門、管理部門、監(jiān)督部門、檢測部門、監(jiān)理單位、施工單位及材料供應商等相關人員；進程包括項目前期的構思及規(guī)劃、招投標、設計、施工、檢測、監(jiān)督、驗收等過程；所有工作包括項目管理、計劃進度、合同管理、質量管理、資金管理、物資設備管理、計量管理、變更管理、竣工管理等；所有目標包括工程項目的功能目標、成本目標、工期目標及環(huán)境目標。

3 工程項目的集成化管理內容

工程項目集成化管理的內容主要包括管理目標、管理手段、管理要素以及管理過程的集成化。

3.1 管理目標的集成化

管理目標的集成化是集合所有工程項目參與者的管理目標為整個工程項目的管理目標。強調整個工程項目的管理目標的一致性與統一性，這可以防止各個參與單位因為其各自利益未能完全最大化而造成的問題，因為只有整個工程項目的目標實現了，各個項目參與者的目標才能實現。

3.2 管理手段的集成化

工程項目的管理本身涉及到自然科學、社會科學、管理科學、系統科學、工程技術和信息技術等多種學科，因此如果采取單一的管理手段往往存在一定的局限性，不能完全適應工程項目集成化管理的需要。所以，需要綜合運用多種管理手段及管理辦法進行工程項目的集成化管理。

3.3 管理要素的集成化

工程項目同時存在成本、工期、人力資源、質量、風險、范圍、溝通等多個相互制約的管理要素，因此需要對這些管理要素進行集成化的規(guī)劃考慮。

3.4 管理過程的集成化

項目管理過程的集成化的目的是明確管理目標與任務、分工和職責，建立以集成化項目管理為中心的決策、采購、設計、施工管理業(yè)務流程體系。

4 工程項目的集成化管理的改進

當前工程項目的集成化管理主要存在兩個需要改進的地方。一是基于信息網絡技術的工程項目集成化管理體系的設計與建立還處于早期的設想階段，這方面應該多參考借鑒國外的先進技術及經驗進行改進；二是工程項目的各個管理要素是進行集成化管理的基本條件，它們之間對于工程項目管理的作用也不是一樣的，因此需要研究工程項目管理要素的權值對集成化管理的影響。

5 結論

計算機通訊、網絡信息技術的迅猛發(fā)展促使工程項目管理的信息化，傳統的工程項目管理系統已經難以適應信息網絡時代的工程項目，工程項目的集成化管理已經成為一種發(fā)展趨勢。我們需要清楚認識到工程項目集成化管理的目標、組成要素以及過程控制，積極在集成化管理系統方面進行創(chuàng)新，為工程項目的管理作出相應的貢獻。

參考文獻：

[1] 何清華.大型工程項目集成化項目控制信息系統的研究[J].同濟大學學報,2000,28(6):707-710.

第6篇：工程項目管理的難點范文

關鍵詞：建筑工程；項目管理；成本控制；問題；策略

中圖分類號：F275.3 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）10-0-01

對于施工企業(yè)而言，工程項目使企業(yè)成本的主要流入區(qū)，如何進行建筑工程項目的成本管理也是企業(yè)面臨的一個重點和難點，而我國在這方面的管理和控制經驗還不是十分豐富，為此，筆者對當前建筑工程項目管理中成本控制控制存在的問題做了分析，并提出了成本控制的策略，以期更好地完善我國項目管理中成本控制的狀況，更好地促進我國項目管理的長遠發(fā)展。

一、建筑工程項目管理中成本控制存在的問題分析

為了更好地對建筑工程項目管理中的成本控制進行改善和提升，就需要對其存在的問題有清晰的認識，這樣才能提出針對性的意見和建議，具體來說，建筑工程項目管理成本控制主要存在如下問題：

1.經營管理不到位。施工企業(yè)的成本管理不斷面臨著新的要求和規(guī)范，諸如工程量清單計價就是施工企業(yè)需要認真對待的一個轉變，內部定額對于施工企業(yè)有著重要的意義，只有綜合企業(yè)的施工、裝備、管理、信息等各方面的情況才能更好地對工程報價進行計算，進而保證自身的利潤區(qū)間，增長自身的市場競爭力。然而，當前很多施工企業(yè)并沒有進行企業(yè)定額，無論是成本測算，還是投標報價，采用的仍舊是預算定額的方式，這樣企業(yè)的成本管理水平就無法很好地體現出來，進而影響企業(yè)的成本控制。

2.成本觀念不成熟。成本管理是施工企業(yè)一項重要的管理內容，而從當前的情況來看，現在很多施工企業(yè)卻并未認識到項目成本管理對于企業(yè)發(fā)展的重要意義，對成本管理的目的、方式也存在著認識誤區(qū)。大多企業(yè)理解的項目成本管理還集中在一些常規(guī)的人工、材料、機械、場地等的核算上，對于資本成本、進度成本、安全成本等缺乏基本的認識，這樣就造成了施工企業(yè)外延成本的增加，對企業(yè)的成本控制造成了很大的阻礙。

3.約束機制不健全。項目的管理和運行需要掌握大量的信息，若是不能對項目的信息進行全面地把握的話，則監(jiān)管的效果不會很理想。項目部自身的能力存在著缺陷性，受到道德風險及逆向選擇風險的影響，其很可能只看重短期的效應，而忽視了項目的長期發(fā)展，致使企業(yè)的成本控制出現了很大的漏洞和問題，導致不科學決策，影響了企業(yè)的整體效益。

4.重點項目控制弱。建筑工程項目管理中的成本控制，應該抓住主要矛盾，對那些重大的成本項目加強成本管理，諸如材料費，其占到了工程成本的60%～70%，若是對材料成本控制缺位的話，則會使得成本控制難以取得預期的效果。之所以產生這樣的狀況，和企業(yè)的采購制度、供應商關系維護、維護管理、浪費等諸多方面有著直接的關系，只有在這些關鍵項目上加強，才能使建筑工程項目管理的成本控制水平得以提升。

二、建筑工程項目管理的成本控制的策略

通過對以上成本控制問題的分析，我們對于建筑工程項目管理的成本控制有了更深的了解，為此，就需要提出具體的成本控制策略，具體來說，主要包括如下幾個方面的內容：

1.加深成本觀念。項目管理中的成本控制涉及到諸多方面的因素，為此，應該樹立“大成本”的觀念，加強對相關環(huán)節(jié)的調整，實現全過程的成本控制。除了傳統的控制對象以外，還需要認識到質量成本、工期成本、安全成本在項目管理成本控制中的重要作用，這樣才能更好地對企業(yè)的利潤空間進行掌控，以實現企業(yè)利潤最大化。

2.改善運營管理。為了更好地對工程的成本進行確定，需要以企業(yè)定額作為依據，在投標報價的時候其也是一個重要的方面，對企業(yè)的組織設計、施工計劃等都有著很大的影響。只有不斷加強企業(yè)的運營管理水平，完善企業(yè)定額制度，才能更好地提升企業(yè)的競爭力，促進企業(yè)成本控制水平的提升。

3.加強監(jiān)督約束。要更好地完成對成本的控制和管理，一個重要的方面就是監(jiān)控項目的信息，實現項目管理的信息化，建立工程信息管理系統，這樣才能對比分析進度、結算、安全、成本、質量等相關指標，更好地提出成本控制的意見和建議。此外，還需要在項目部事權、財權的劃分上加強管理，完善內部控制制度、財務主觀委派制度、定期抽查制度等，從而實現成本監(jiān)督的科學化，更好地實現企業(yè)的目標。

4.控制關鍵項目。在施工總成本里面，材料和設備是主要的兩個方面，只有對這兩個關鍵的成本項目加強控制的話，才能保障企業(yè)項目管理中成本控制的效果。具體可以從如下兩個方面進行分析：其一，控制材料成本，采購部門主要負責對材料的采購，而采購的成本實際上構成了材料的主要的成本，為此應該對其加以控制。首先，需要對材料的市場行情進行調查，貨比三家，綜合運輸成本、材料基本價格、材料質量等要素的基礎上，擇優(yōu)選購。其次，需要了解供貨商的基本情況，建立采購對比分析數據庫，對相應的材料信息要進行及時更新，在把握材料的價格趨勢的基礎上，與優(yōu)質的供貨商簽訂合同，保障材料的穩(wěn)定供給。其二，控制機械設備，企業(yè)的財務狀況、承攬任務狀況是進行設備采購需要了解的兩個基本內容，當前的設備呈現出大型化、精密化的趨勢，也正是因為這樣的因素，購買設備需要耗費大量的成本，其后續(xù)的處置也存在著很大的問題，而租賃雖能緩解企業(yè)的資金狀況，然而這對于企業(yè)的長遠發(fā)展也存在不利因素，且若是進度計劃適當的話，租賃設備的花費比購買還要多，這樣就使租賃設備變成企業(yè)的負擔，為此，應該將購買和租賃結合，在考慮長遠發(fā)展的基礎上，解決短期的資金短缺的問題，這樣才能更好地控制企業(yè)的成本。

三、總結

我國的建筑工程項目也越來越多，這就需要耗費大量的資金、時間與人力，如何進行成本控制，提高項目的經濟效益成為了擺在開發(fā)商面前的一個重要的問題。而我國在這方面的管理和控制經驗還不是十分豐富，本文主要分析了當前建筑工程項目管理中成本控制存在的問題，并提出了相應的成本控制的策略，以期促進建筑工程項目管理的進步和發(fā)展。

參考文獻：

[1]韓瑩.建筑工程項目成本管理方法淺析[J].西部探礦工程，2011（03）.

[2]張慧.建筑工程項目成本控制與管理優(yōu)化措施分析[J].中外建筑，2011（05）.

[3]靳慧杰.淺談建筑工程項目成本管理與控制[J].現代商業(yè)，2011（21）.

第7篇：工程項目管理的難點范文

【關鍵詞】工程項目，溝通，管理

中圖分類號：C93文獻標識碼： A

1引言

隨著全球經濟一體化建設以及專業(yè)化分工的深入發(fā)展，現代工程項目越來越趨向大型化、復雜化，項目的參與方也由原來的少數幾家上升到成百上千家。由于涉及到的項目利益相關者數目眾多，致使項目的管理工作非常繁雜，傳統的項目管理方法和理念已逐漸不能滿足工程項目管理的需要，迫切需求一種新的方法和思想來實現工程項目的高效運轉，因此，工程項目溝通管理應運而生。

2工程項目溝通管理的重要意義

工程項目溝通是實施現代項目管理的重要內容，其主要體現在以下三個方面：第一，信息的傳遞；第二，雙向的交流；第三，對方理解信息。它是工程項目管理的重要組成部分，貫穿項目建設全過程，是項目各個管理環(huán)節(jié)的紐帶。

工程項目溝通管理的重要性不言而喻，然而正是大家都知道的思想方法和工作方法，卻又常常被人們所忽視。實踐表明：沒有溝通，就沒有成功的項目。項目部內部良好的溝通環(huán)境可以使項目所有參與者感受到溝通的快樂和績效。加強項目部內部的溝通與協調，既可以使管理層工作更加輕松，也可以使項目參與者大幅度提高工作績效，同時還可以提高項目部的凝聚力和競爭力。因此，每個項目的管理者都應該從戰(zhàn)略意義上重視項目部的管理溝通，注重在項目部內部構建有效溝通機制，以期使項目部的溝通更加順暢，達到績效目標更順利。

項目溝通時解決各方面矛盾的重要手段，通過溝通可以解決技術、邏輯、方法及程序中存在的矛盾和不一致。溝通本身又是一個心理過程，能夠有效解決各方參與者心理與行為的障礙，達到共同獲利，實現雙贏的目的。

3工程項目溝通易出現的問題

（1）項目部在組建前，沒有組織系統的學習過項目管理知識，既然沒有系統的學習，就談不上項目溝通管理的規(guī)劃、組織和有效實施，完全憑個人平時工作的理解進行，達不到現代項目管理理念對信息溝通的正確的處理。

（2）在現代項目管理中，計劃應該是“龍頭”，特別是一些施工面多、技術要求高、資金密集、周期長等比較復雜的項目，要求有詳細的計劃，而一般編制計劃的原則是“自上而下逐級細化，自下而上逐級協調”，這中間需要較強的溝通能力，各級計劃管理人員提前進行信息溝通，才能給計劃和決策提供基礎，否則編制出一個不可操作的計劃，即浪費編制人員的時間又讓團隊人員看不到計劃成功的結果，必然會喪失信心。實際工作中最常見的現象是：計劃進度一直在跟著實際進度走，頻繁變動計劃的前提必然是溝通管理不到位的結果。

（3）加強項目部內部的溝通，不僅可以減少成員之間沖突，還可改善成員之間的關系，統一對項目目標的認識。為了加強溝通，有的項目部不僅需要工作上的溝通，還需要一些“生活”上的溝通，這可以幫助大家建立友誼和信任，在工作中起到促進作用。

（4）項目部各小組之間缺乏溝通。有些項目部根據專業(yè)劃分設置幾個專業(yè)小組，各小組之間明顯缺乏溝通和交流，過多的沉溺于具體事物的處理中，沒有理清管理的思路。專業(yè)小組應該解決相關專業(yè)接口問題和施工單位之間協作關系，這才是工作的真正重點，而這也符合公司最初的定位。實際的現象中，專業(yè)小組的工程人員善于解決具體的技術問題，并依此為榮，無法從技術人員的框子中跳出來，上升到工程管理人員的高度。

（5）不能正確收集信息。收集正確信息是有效的溝通管理的前提。由于工程管理工作的復雜性，信息量很大，正確區(qū)分有價值的信息顯得特別重要。信息并不是越多越好，主要的是要抓住有用和正確的信息，信息過量反而也會成為溝通的障礙。在工程項目管理中可以這樣理解：收集不到信息或收集的信息少，說明工程管理人員很“官僚”；收集的信息過多，不能正確處理，說明工程管理人員已深入基層，但管理能力不足；最佳狀態(tài)就是對大量的信息能夠提取正確的部分，這就需要管理人員較強的思維能力和溝通能力。

4改善項目溝通管理的方法

（1）加強對項目溝通管理重要性的認識。主要通過項目管理書籍的學習，所接觸外單位（設備廠家、設計院、施工單位、監(jiān)理、投資方等）的學習，認識溝通管理在項目建設過程中的重要性，努力提高各級工程管理人員發(fā)溝通能力。

（2）優(yōu)秀的項目團隊應該有一個溝通規(guī)劃，并且應有專人負責項目溝通的

管理工作。確定和所有的乙方（包括監(jiān)理、施工單位、設計院、主要廠家等）溝通的計劃，規(guī)劃還可確定的定期溝通和不定期溝通，盡可能將溝通形成制度，根據具體的情況還可對溝通的規(guī)劃進行調整。

（3）計劃是工程項目的“龍頭”，編制可操作性的計劃，并嚴格按PDCA（Plan（計劃）―Do（實施）―Check（檢查）―Action（處理））進行，對執(zhí)行過程中存在的問題提前進行溝通，處理階段可采取重獎重罰的策略。

（4）加強團隊的溝通，項目部各專業(yè)小組必須定期進行溝通，解決專業(yè)之間接口和協調的問題。對專業(yè)小組而言，溝通解決的的相鄰接口的問題，同時有必要進行“生活”上的溝通，提高項目部的戰(zhàn)斗力、凝聚力，做到有張有弛，特別是階段性里程碑點完成后，進行會議或活動（物資獎勵或精神激勵），對項目部的成員提高自信心和投入更大的精力進行下一階段工作都有好處。

（5）溝通管理中，一定要根據自己的知識的管理水平，看問題要準，即使出現了錯誤，的確是自己原因引起的，必須勇于承擔責任。

（6）對施工單位存在的難點，通過溝通幫助解決，定期分層次溝通。特別是經常存在的技術經濟問題，經專業(yè)人員溝通，確定50―60%以后的問題后，項目經理層確定20―30%，其余10―20%（相對的難點問題）通過雙方高層進行解決，這應該是溝通的較好的狀態(tài)。

總而言之，工程項目實施過程中多注重項目的神經系統――溝通管理，通過各參建單位、各類管理人員的共同能力，是保證工程項目按期完工的重要因素和保障。

參考文獻：

【1】牟善紅、趙雪濤. 工程項目管理溝通與協調[A]. 《價值工程》2010（15）

第8篇：工程項目管理的難點范文

關鍵詞：新時期；建筑工程；項目管理；方法

中圖分類號：K826.16文獻標識碼：A 文章編號：

在新的時期背景條件下，我國建筑工程向高層化、大跨度、大底盤的復雜結構的方向發(fā)展，大量的超高層、深基坑，大體積建筑物的出現給施工質量安全生產管理帶來極大挑戰(zhàn)，也給現代工程項目系統化、科學化管理帶來發(fā)展契機。加強項目管理，必須對施工項目的生產要素詳細分析，認真研究并強化其管理，從而有效控制成本，為實現工程項目管理各項目標發(fā)揮重要的作用。

一、新時期工程施工項目管理的內容及特點

施工項目管理的內容是研究如何高效率地實現項目目標為目的, 以項目經理負責制為基礎, 對項目按照其內在邏輯規(guī)律進行有效地計劃、組織、協調和控制, 以適應內部及外部環(huán)境并組織高效率地施工使生產要素優(yōu)化組合、合理配置, 保證施工生產的均衡性, 利用現代化的管理技術和手段, 以實現項目目標和使企業(yè)獲得良好的綜合效益。施工項目管理是為使項目實現所要求的質量、所規(guī)定的時限、所批準的費用預算所進行的全過程、全方位的規(guī)劃、組織、控制和協調。項目管理的對象是項目, 由于項目是一次性的, 故項目管理需要用系統工程的觀念、理論和方法進行管理, 具有全面性、科學性和程序性。項目管理的目標就是項目的目標, 項目的目標界定了項目管理的主要內容是“三控制二管理一協調”, 即進度控制、質量控制、費用控制、合同管理、信息管理和組織協調。施工項目的生產要素有勞動力、材料、機械設備、技術和資金, 這些要素具有集合性、相關性、目的性和環(huán)境適應性, 是一種相互結合的立體多維的關系, 這就說明項目是具有系統性的施工, 施工項目管理是具有系統管理的特點的(見圖1)。

加強施工項目管理, 必須對施工項目的生產要素詳細分析, 認真研究并強化其管理。對施工項目生產要素進行管理主要體現在四方面:

( 1) 對生產要素進行優(yōu)化配置, 即適時、適量、比例適當、位置適宜地配備或投入生產要素以滿足施工需要;

( 2) 對生產要素進行優(yōu)化組合, 即對投入施工項目的生產要素在施工中適當搭配以協調地發(fā)揮作用;

( 3) 對生產要素進行動態(tài)管理。動態(tài)管理是優(yōu)化配置和優(yōu)化組合的手段與保證, 動態(tài)管理的基本內容就是按照項目的內在規(guī)律, 有效地計劃、組織、協調、控制各生產要素, 使之在項目中合理流動, 在動態(tài)中尋求平衡;

( 4) 合理地、高效利用資源, 從而實現提高項目管理綜合效益, 促進整體優(yōu)化的目的。

圖1 工程項目管理系統框架圖

二、新時期工程項目管理的重要性

目前從理論上講，業(yè)主方可以自行完成項目管理中的部分任務，但是從技術管理、經濟管理、合同管理、組織協調等多項業(yè)務職能上，業(yè)主的能力是與專業(yè)機構的能力無法相比的，對投資方而言，要配建各專業(yè)齊全的基建管理班子，是很不經濟的舉措。正因為這樣，工程項目管理企業(yè)，則為業(yè)主提供了可以解決這些困難的途徑，這也是工程項目得以發(fā)展的基礎，項目管理的重要性表現如下：

1、對工程進行全過程管理，強化了管理職能

工程項目管理是項目管理代表業(yè)主方，按照雙方合約的規(guī)定對整個工程項目組織實施管理或服務；而我國很長時間施行的工程監(jiān)理企業(yè)或公司則是一種有償的技術、技能服務，不具備項目管理企業(yè)更加廣泛的職能和職責，而且監(jiān)理制度推行的本意是隨著市場經濟的發(fā)展，改革原有的建設管理模式。但由于在目前的經濟環(huán)境下，項目法人不可能將投資、進度、合同管理等交給監(jiān)理去管理，國家的政策法規(guī)又規(guī)定建設工程必須要有監(jiān)理方，則工程項目管理的全過程只有質量管理交給監(jiān)理公司，這一系列的定位、職責的界定使工程監(jiān)理和工程項目管理出現功能疊加與矛盾，不可否定的是，工程項目管理本身具備比監(jiān)理更強更全面的管理職能，可以進一步對工程項目規(guī)范系統全面地進行管理，實現管理的目標。

因此，新時期的工程項目管理是建筑市場發(fā)展到一定階段的必然產物，因為隨著社會分工日益細化，專業(yè)化程度日益提高，建筑市場的規(guī)范也得到大大提升。

2、可以培養(yǎng)高素質的人才隊伍

項目管理從項目建議書階段就開始了，歷經可行性研究、設計、招標、施工招標、項目實施、竣工驗收、試運行和項目評估等一系列過程，因此有高智能、高素質人才的需求，并能提供這些人才得以鍛煉的平臺。建立合理的人才結構，采取積極的措施，引進急需的人才去實現專業(yè)功能配套，功能補全。除此之外，還能采用不同類型的各種培訓，提高員工的工作能力，構建起一支具有復合型和開拓型能力的、懂設計和管理的高素質的人才隊伍。

3、建立管理標準，規(guī)范管理措施

各個企業(yè)都有自己的項目管理唯一標準和工作規(guī)范，項目管理不同于工程監(jiān)理，它除了自身完成相應的專業(yè)服務外，還要擔當起項目策劃及在工程建設全過程中負起組織協調等主導作用，因此項目管理企業(yè)應建立具有自己特色并且更為嚴謹的業(yè)務標準和工作規(guī)范。這些標準和規(guī)范應該和企業(yè)自身的內部基本管理制度結合起來，體現自己企業(yè)的文化和精神設計，這些標準和工作規(guī)范應該成為企業(yè)員工的業(yè)務手冊，成為保證企業(yè)正常運作的另一重要資源。

4、 注重市場開拓，適應發(fā)展需要

目前在我國的建筑市場上不可能將項目管理企業(yè)所承擔的工作全部交給監(jiān)理公司來完成，即使已經轉型過來的項目管理公司也不可能接手工程項目的全部管理，但是作為有實力的建設監(jiān)理公司承擔這些工作則是今后的發(fā)展方向。除上述應該建設的、好的內涵部分外，還應加大對業(yè)主的宣傳力度，主動開拓市場，向業(yè)主方介紹項目管理的內容、意義以及委托項目管理公司進行專業(yè)化管理的必要性，使他們逐漸明白項目管理對提高建筑工程項目管理水平的重要意義，發(fā)展壯大自身實力，適應市場競爭。

三、新時期建筑工程項目管理方法

1、進度管理

建筑工程的進度管理是指在建筑工程項目施工前，對總目標進行一個合理可行的進度劃分。進度劃分要有預見性，考慮到相關因素對施工的影響。按照合同要求實施工程進度計劃。要想土建和安裝配合好，就需要安裝人員參加到進度計劃之中。按照計劃進度協調好相關工作人員、機器設備以及使用材料，確?？偰繕说膶崿F。分段控制可以細分到月計劃、周計劃，努力使計劃提前完成，為以后的工作計劃可以留有余地。

2、質量管理

質量管理要知道質量總目標，經理部要制定相關的質量驗收標準，使工程質量可以達到質量總目標的要求。從材料方面嚴把質量關卡，不管是甲方還是乙方在采購的材料時都要符合國家的規(guī)范標準要求，嚴格驗收材，確保建筑在主體結構方面的質量安全性。在施工項目中采用“三檢制度”，即單位自查，項目抽查，監(jiān)理盤查?！叭龣z制度”的執(zhí)行，可以把質量問題消除于萌芽之中，防患于未然。技術交底政策，在工作前對工作人員的技術進行要求，使工作人員知道所用技術達到的質量標準，還要使工作人員掌握好工作的重點和難點。對每個新入場的員工進行規(guī)范的技術技能指導，使每個從業(yè)人員都可以達到工作的規(guī)定要求。施工時按照標準嚴格執(zhí)行計劃活動，加大質量檢測的力度，防止出現質量問題，檢查工作要有全面性，還要有針對性，結合內部檢查和外部檢查。為了檢查工作可以更好的完成，檢查完成需要親筆簽字確認。日常檢查時出現的質量問題要及時盡早進行處理。

3、成本管理

建筑工程成本管理是指在施工過程中，對消耗的人力、物力進行調節(jié)和限制，使生產成本在計劃范圍內，使成本控制目標順利實現。項目經理作為成本控制的主要負責人，需要及時對建筑工程項目的盈虧狀況進行分析和判斷，采取相關的有效措施。在編制招投標書時還需要項目經理以及預算員的參與。在建筑工程項目中標后，成本控制要落實到各個部門去執(zhí)行。項目經理以及預算員還要制定好標書的確定造價和完成工期。

4、安全管理

新時期下項目安全管理要做到責任制，企業(yè)法人代表作為公司生產安全的第一責任人，項目領導作為項目安全的第一責任人，分別對安全生產工作擔任責任。在公司、經理、部門間達成安全生產責任書，一旦發(fā)生安全生產故障，相對應的負責人要擔負起經濟責任。使安全生產貫徹落實徹底。在保護安全的機械設備方面，投入的資金不能減少，要知道，因為安全生產造成的經濟損失及惡劣影響遠遠大于安全設備的投入。項目部在進行工程承包時，為合同承諾的實現起到了重大作用。這種責任制可以使項目領導的責任更加明確，根據總工程目標細分階段性的目標，對于安全生產控制做到層層負責，落實每個環(huán)節(jié)的完成。

綜上所述，只有各方通力合作，切實加強建筑工程質量管理、成本管理、進度管理和安全管理，才能保證建筑工程項目的順利實施，為企業(yè)創(chuàng)造良好的經濟效益。

參考文獻：

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[2] 彭燦龍. 建筑工程項目成本控制存在的問題分析及解決措施探討[J]. 四川建材, 2009,(06) .

[3] 黃治國,徐安平. 建筑工程項目管理的創(chuàng)新[J]. 科技創(chuàng)新導報, 2009,(34) .

第9篇：工程項目管理的難點范文

我國鐵路正處在加快發(fā)展的重要時期，不僅投資規(guī)模大，而且技術標準新、質量要求高。因此必須認真貫徹科學發(fā)展觀，在大力推進工程技術創(chuàng)新的同時，積極探索工程項目管理創(chuàng)新，全面提高鐵路建設管理水平。本文著重對構建鐵路工程項目管理體系框架模型問題進行研討。

1.鐵路工程項目管理體系框架模型的構建

1.1 框架模型的構建依據

    1.1.1系統控制理論

按一定的秩序或因果關系相互聯系、相互作用和相互制約著的一組事物所構成的體系，稱為系統。從系統論的觀念看來，在自然界和人類社會中有相當數量的系統是受控系統，這是系統控制論的主要研究對象。對受控系統分析的任務，除了研究它的結構、歷史和預測發(fā)展趨勢以外，最重要的是研究系統可能的受控方式和受控行為，即以何種方式控制或影響系統演化或變化進程，使之向最有利于人們所期望的目標發(fā)展。任何控制工作都是以既定的系統目標為出發(fā)點的。

1.1.2目標管理理論

目標管理是以泰勒的科學管理和行為科學理論為基礎形成的先進管理方法，具有層次性、關聯性、動態(tài)性和系統性。目標管理的工作內容包括：目標設定、目標分解、目標執(zhí)行、目標評價。

1.1.3項目管理理論

項目管理知識體系（PMBOK)把項目管理知識劃分為9個知識領域（集成、范圍、時間、成本、質量、人力資源、溝通、風險和釆購)，每個知識領域包括數量不等的項目管理過程。PMBOK把項目管理過程分為啟動、計劃、執(zhí)行、控制和結束5類，并根據重要程度又把項目管理過程分為核心過程和輔助過程兩類。

我國鐵路工程項目管理水平的提高，必須推行鐵路工程項目管理專業(yè)化、職業(yè)化、社會化，還需要有完善的、科學的、先進的項目管理知識體系作指導。

1.2 鐵路工程項目管理體系的框架模型

目前鐵路工程項目管理體系在我國還遠未成型，系統性的研究成果還很少，國外關于鐵路建設管理的體制和模式與我國也有很大差別，可以直接借鑒的研究成果也相對較少。因此，構建科學的鐵路工程項目管理體系框架模型，對推動鐵路工程項目管理創(chuàng)新具有重要意義。本文構建的鐵路工程項目管理體系框架模型由內核(項目目標管理體系）、中間層（項目管理支撐保障體系)和外層(運行動力機制)三大模塊組成，如圖1所示。

(1)內核是由“質量、投資、工期、健康安全、環(huán)?！蔽宕竽繕丝刂埔貥嫵傻挠袡C體系 “項目目標管理體系”。鐵路工程建設的核心是明確項目的總目標，要制定科學的建設方針，確立先進的建設理念，貫徹一流的指導思想。在建設管理過程中，要圍繞實現項目的總目標，確立“五大控制目標”，形成科學的“項目目標管理體系”將各目標要素視為矛盾統一的有機體進行整體綜合控制，以達到對項目管理的全局優(yōu)化。

(2) 中間層由“信息管理、資源管理、組織管理、技術創(chuàng)新管理、合同管理、風險管理”六大要素構成，形成了“項目管理支撐保障體系”。中間層為內核目標管理體系提供有力的支撐系統，并為項目實施提供全面的管理措施保障。

(3) 外層由“激勵機制、約束機制、協調機制”三大要素構成。系統并不是一個孤立的體系，需要認識和把握其各部分、各環(huán)節(jié)之間的作用關系與過程，建立有效的“運行動力機制”作為支持，使得整個系統有序而高效地運行，促進系統不斷地優(yōu)化和完善。

2.項目目標管理體系

鐵路工程項目作為一個復雜開放的動態(tài)系統，面臨規(guī)模大、技術要求高、干擾因素眾多、計劃實施難度大的問題，在項目管理中實施有效的目標管理控制，是實現項目總目標和各項具體目標的關鍵。因此要對目標進行分解，建立“自上而下層層展開、自下而上層層保證，全員參與、全方位落實、全過程控制”的目標管理體系，指導項目的實施[1]。鐵路工程項目目標管理的流程和基本方法分別如圖2和圖3所示。從本世紀初開始，鐵路工程項目推行“五大控制”同傳統的“三大控制”相比，“五大控制”體現了以人為本、可持續(xù)發(fā)展的理念，更加符合科學發(fā)展的時代要求。

以青藏鐵路建設管理為例，2001年7月1日青藏鐵路剛開工，即提出該工程項目總體目標是:建成世界一*流高原凍土鐵路。依據研究成果確定了路基穩(wěn)定性、砼結構耐久性、設備可靠性及列車運行速度等具體目標。隨后，制定了工程質量、健康安全、環(huán)境保護、工期、投資“五大控制目標”[h。2006年7月1日青藏鐵路勝利建成，全面實現了總目標和各項具體目標的要求。這一成功經驗，已在全國鐵路工程項目管理中得到推廣，效果甚為顯著。青藏鐵路建設目標管理體系如圖4所示。制定了項目目標管理體系后，工作的關鍵在于目標控制的執(zhí)行和落實。要在明確具體目標的基礎上，通過制定科學的標準、程序、方法等，并建立責任制，提高項目管理控制的規(guī)劃性、協調性和有效性，使項目管理控制內容落實到位。

(1) 質量控制要重點把握的內容包括:優(yōu)化工程設計，完善質量保證，嚴格流程控制，加強工程監(jiān)理和政府監(jiān)督，確保工程質量合格、優(yōu)良。

(2) 安全控制要重點把握的內容包括:健全安全制度，完好設備狀態(tài)，加強人員培訓，改善工作環(huán)境，確保工作人員健康安全。

(3) 環(huán)?？刂埔攸c把握的內容包括:依法規(guī)范環(huán)保管理，依靠科技突破難點，落實全員環(huán)保要求，把建設對環(huán)境的影響減到最低限度。

(4) 工期控制要重點把握的內容包括：總體部署，合理安排，突破重點，加強協調，實現合理工期，防治盲目趕工。

(5) 投資控制要重點把握的內容包括:嚴格概算管理，控制變更設計，規(guī)范資金使用，加強審計檢查，把總投資控制在總概算以內。

3.項目管理支撐保障體系

3.1 信息管理

工程項目管理的成功高度依賴于其信息的溝通與交流，項目的實施過程總是伴隨著對信息進行收集、整理、分析、處置、儲存和使用等信息管理過程15。信息是各級項目管理人員決策、計劃和進行控制的依據。

在項目管理過程中，以項目管理軟件為核心的工程信息管理系統的引入是一個人機合一的有層次的系統工程6]。目前國際上開發(fā)推廣的工程項目管理軟件有美國Primavera公司的P3(PrimaveraProjectPlan?ner)、STPM以及Microsoft公司開發(fā)的小型項目管理軟件等。國內開發(fā)的具有代表性的建設項目管理軟件有三峽工程管理信息系統、鐵路建設項目管理信息系統(RCPMIS)等。

現階段我國鐵路工程建設管理的信息化水平，與國際上運用現念和信息技術、實施現代化信息管理的建設領域相比，仍存在較大差距。必須大力推進信息化管理進程，建立以計算機、網絡通信、數據庫作為技術支撐的項目管理信息系統。對項目整個生命周期中所產生的各種數據及時、正確、高效地進行管理，提供高質量的信息服務和信息支撐。

3.2 資源管理

鐵路工程項目生產力的組合與項目施工的管理存在著矛盾，生產要素配置粗放，不能適應項目管理的動態(tài)需求，致使要素效率低下，閑置浪費嚴重，影響施工的形象進度、質量、安全和效益。特別對于人力資源來說，項目部工程技術和工程管理力量不足，施工企業(yè)必須建立科學的資源管理系統，尋求企業(yè)資源生產要素的優(yōu)化配置。使其既能滿足鐵路工程項目管理的需要，動態(tài)配置調整、實現最佳組合;又能保證在企業(yè)整體上得到最大限度的開發(fā)利用。資源管理的主要措施見表1。

3.3組織管理

優(yōu)質的組織管理能夠使得項目組織結構更為合理，管理更加科學，組織職能更加集中有效，組織運行高效順暢。對于高效、優(yōu)質、低耗地完成鐵路工程建設任務，實現項目的目標具有極其重要的意義。鐵路項目組織管理的對象主要包括組織架構、組織職能、組織流程等要素：

(1) 組織架構選擇。從傳統管理到現代管理，組織架構有多種模式，要根據這些組織形式的特點結合鐵路建設項目的具體條件確定組織架構模式。

(2) 組織職能界定。責任、權力、利益三者之間是相互制約、相互聯系、協調的、平衡的、統一的關系。必須科學界定組織職能，逐級分解，落實到人，實現責權利相統一，保證組織高效順暢運行，以促進組織目標任務的實現。

(3) 組織工作流程設計。為了確保組織結構能正常運行，還必須對鐵路工程項目施工過程中所涉及的所有職能管理工作都進行詳細的工作流程設計，明確工作進行的各個階段、階段之間的約束條件，明確項目團隊相關人員在各個階段的工作程序，為項目各項管理工作的順利進行奠定堅實的基礎。

3.4技術創(chuàng)新管理

隨著現代鐵路技術的發(fā)展，專業(yè)共性和關鍵技術要求越來越高，不同專業(yè)技術系統集成任務越來越重，鐵路工程項目實施技術創(chuàng)新管理將為加快施工進度、提高施工質量、減少施工費用、確保施工安全和環(huán)境保護方面提供技術方法和有力的技術支撐。

在項目技術創(chuàng)新管理實施中，鐵路工程重大關鍵技術應由鐵道部組織聯合攻關，同時設計施工企業(yè)的技術創(chuàng)新需要加強，并從以下幾個方面著手落實：

    ①做“架子隊，，技術骨干短缺，是普遍現象。1ElecttonicPublis好選題的論證和評價，實現先進性與可行性的統一;

②研究落實經費，為推動技術創(chuàng)新開展提供資金保障；

③組織研究力量集成管理，著力構建以政府為主導，以企業(yè)為主體，產學研相結合的鐵路技術創(chuàng)新體系;④分階段評審科研成果，及時應用于工程實踐，使得技術創(chuàng)新成果轉化為生產力。

3.5合同管理

鐵路工程項目管理的五大目標值來源于合同的約定。合同既是項目管理目標的來源，又是實現管理目標的約束條件，合同是目標管理的基礎。

合同管理在鐵路工程建設的各階段中都起著舉足輕重的作用，它關系著合同雙方的經濟利益，也關系著合同雙方的發(fā)展。只有一切從合同出發(fā)，將合同管理作為項目目標控制的關鍵手段，通過經濟與法律相結合的方法，使項目參建各方在平等互利的原則上建立多方的權利義務關系；并且項目和有關單位之間建立有機的聯系，相互協調、默契配合，共同實現五大目標，才能保證項目取得成功。

3.6風險管理

鐵路工程項目的風險包括經濟風險、施工管理風險(質量風險、工期風險、安全風險、合同風險）、自然風險和技術風險等，風險管理的框架如圖5所示。

鐵路工程項目風險管理要首先在質量、安全、環(huán)境、技術等風險大的重要工程項目強制推行，并貫穿于項目實施的全部過程。應合理利用項目風險管理的工參考文獻.具和方法，有針對性地化解風險，并不斷探索預防、控制、轉移工程項目風險的有效途徑和方法。鐵路工程項目風險管理的應對和監(jiān)控手段如圖6所示。

4　項目運行動力機制

    4.1　激勵機制

有效的激勵機制是項目運行和發(fā)展的推進器。對鐵路工程項目管理而言,設計激勵機制時應充分考慮項目目標體系和行為規(guī)范、分配制度、信息溝通、社會環(huán)境影響等因素;激勵機制運行時應注意團隊與成員間的相互交流、階段性評價、年終考評與獎酬分配以及信息的再溝通等方面，從而保證項目的穩(wěn)定、高效運作。

4.2約束機制

健全的約束機制是保證項目高效、有序、規(guī)范運作的監(jiān)控器。鐵路工程項目管理實施過程中，要通過牽制、監(jiān)督、檢查、考核、懲戒等方法，制定制度、組織、合同、法律法規(guī)等約束，從而規(guī)范項目組織成員的行為。充分發(fā)揮項目組織的作用，確保項目管理體系規(guī)范、有序的運轉。

4.3協調機制

良好的協調機制是實現項目和諧管理的劑。針對鐵路工程項目，協調的內容主要包括組織內部與利益相關者兩方面。協調機制主要通過協調目標一致、加強組織間的信任和各參與方的協商來實施，從而提高管理體系的運行效率，并通過協調優(yōu)化不斷完善項目管理體系。