集中采購理論精選(九篇)

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第1篇：集中采購理論范文

【關鍵詞】博弈論；利益；雙方；電力；招標采購；合作

在電力企業(yè)的建設和發(fā)展中，物資采購成為一項重要的工作，成為提高電力企業(yè)經(jīng)濟效益和保證電力企業(yè)生產(chǎn)質(zhì)量的重要途徑。當前，電力企業(yè)的物資采購逐漸向著集中招標采購的方向發(fā)展，同時在集中招標采購中涉及到多個利益方，這就需要結合博弈論建立完善的電力集中招標采購機制，為保證物資采購的質(zhì)量、優(yōu)化物資采購的價格創(chuàng)造有利的條件。

一、博弈理論在電力采購中的應用

電力企業(yè)的物資采購是一個綜合性的過程，不僅關系到電力企業(yè)的發(fā)展和經(jīng)濟效益的提高，還涉及到多個利益方，這就需要結合博弈論對物資集中采購機制進行研究，為順利推動電力企業(yè)的物資集中采購提供參考和借鑒。

（一）一次采購過程中交易雙方的博弈

在電力企業(yè)的采購中，經(jīng)常會遇到與不熟悉的供應商企業(yè)進行交易，這種情況下發(fā)生的采購一般被認為是一次采購，并且企業(yè)的行為具有明顯的不確定性，即兩個利益方可能會進行積極的合作，也可能是進行假合作，并且利益雙方是以最小的投入獲得最大的經(jīng)濟效益。

這時就需要結合博弈論對一次采購進行分析：在兩者進行合作時，如果供應商通過隱瞞能夠得到更多的好處，供應商會選擇隱瞞，這就會對電力企業(yè)帶來相應的風險和損失，同時電力企業(yè)給供應商的信息越多，就會增加供應商的籌碼，這也就在一定程度上為電力企業(yè)帶來了不利。因此為了保護自身的利益，合作雙方在初次合作時，總會想方設法的保留自己的信息，因此兩個利益方是否相互合作信任是一個囚徒困境的博弈。如果雙方是進行積極合作，雙方都會獲得十個單位的收益，但是如果電力企業(yè)選擇積極合作，而物資供應商選擇隱瞞自己的信息，供應商就會得到12個單位的收益，而電力企業(yè)指得到5個單位的收益，反之亦然；如果雙方都選擇隱瞞，雙方只會得到8個單位的收益。因此在電力企業(yè)的一次采購過程中，雙方的博弈反應出了一個較為深刻的問題，即個體理性與集體理性之間存在著較大的矛盾，只有兩者采取積極的合作，不去隱瞞各自的信息，就會獲得最大限度的收益。

（二）無限次采購過程中交易雙方的博弈

在電力企業(yè)的物資采購發(fā)展中，必然會與部分供應商建立長久的合作關系，即那么兩者的采購就成為無限次采購，這樣雙方的博弈就變?yōu)榱藷o限次的重復博弈問題，這是以第一次的采購為基礎的。如果二者的初期的合作中選擇積極的合作，二者在重復博弈中一般就會遵循該原則，若是采用隱瞞，就會加大二者合作的困難，如果是一方選擇隱瞞，另一方選擇合作，在后期的合作中，另一方就會采用報復的手段進行信息的隱瞞，不利于電力物資采購的順利進行。

二、電力集中招標采購機制的研究

在博弈論的基礎上，電力集中招標采購機制包含了多個環(huán)節(jié)的工作，需要從招標人、評標人、投標人和招標人等多個方面研究。

（一）基于博弈論的招標人激勵、約束和監(jiān)督機制的研究

在電力集中招標過程中，需要借助信息技術和網(wǎng)絡技術，開展電子商務，這樣不僅可以降低招標人的服務成本，還可以增加了招標的規(guī)模，對激勵招標人積極的參與到集中招標采購中起到了激勵作用，實現(xiàn)了集中招標的標準化和規(guī)?；?。

除了要對電力集中招標人進行激勵以外，還需要建立相應的約束機制和監(jiān)督機制，這就需要綜合考慮集中招標中各個環(huán)節(jié)的花費，建立相應的標的物成本構成模型，并對各個驅(qū)動因素的變動情況進行監(jiān)督，同時還要對招標人的工作績效、工作能力以及工作態(tài)度進行監(jiān)督。

（二）基于博弈論的評標人激勵、約束和監(jiān)督機制的研究

評標就是對投標方的各個因素進行審核，主要包括其技術、商務、信用等，這是進行定標的基礎和前提，在這一過程中，評標人對評標的結果起著至關重要的作用。這就需要對評標人進行激勵、約束和監(jiān)督，保證集中招標結果的公平、公正和合理。

（三）基于博弈論的投標人激勵、約束和監(jiān)督機制的研究

電力企業(yè)通過集中招標，可以吸納那些交易成本低的供應商，并且可以最大限度的降低供應商的生產(chǎn)成本和交易成本，這就有效的增加了中標人和投標人的實際效用，便于激勵投標人積極的參與到集中招標中。同時，增加投標者數(shù)目，有利于降低采購價格。集中招標采購很明顯能夠吸引更多的、來自更大范圍的投標人加入投標，并逼追投標人在合法狀態(tài)下出底價，從而建立了集中招標采購對合法投標人的約束機制，確保招標人能夠用盡可能低的價格購入所需設備。此外，還需要對投標人進行監(jiān)督機制，保證其各項工作都符合法律和合作的要求，保證集中招標工作的順利進行。

第2篇：集中采購理論范文

關鍵詞：及時管理；商業(yè)企業(yè)；采購模式

中圖分類號：F721．1 文獻標識碼：A 文章編號：1002―2848―2006(05)―0114―03

JIT及時管理系統(tǒng)(Justintime，簡稱JIT)由20世紀50年代首創(chuàng)于日本豐田汽車公司，隨后美國、西歐及其他發(fā)達國家開始學習和應用JIT管理方法。JIT及時管理系統(tǒng)涉及面很廣，其核心是采購庫存問題。傳統(tǒng)的庫存概念認為庫存是一種安全保障，是企業(yè)的資產(chǎn)。與之相反，JIT及時管理認為庫存是浪費，對企業(yè)來說是負債，因此要盡量實現(xiàn)零庫存。JIT十分重視客戶的個性化需求，重視全面質(zhì)量管理，重視人的作用，重視對物流的控制，主張在生產(chǎn)活動中有效降低采購、物流成本。JIT及時管理方法在許多國際知名工業(yè)企業(yè)的生產(chǎn)過程中都曾得到成功運用，但是在商業(yè)企業(yè)中，尤其是在商業(yè)企業(yè)的核心業(yè)務――商品采購運作上的運用卻比較滯后。因此，探析并找出適合我國商業(yè)企業(yè)的JIT及時采購模式，對于降低商業(yè)企業(yè)的采購成本，避免和減少浪費，具有重要意義。

一、JIT采購模式的理論依據(jù)

(一)交易費用理論

根據(jù)威廉姆森的交易成本理論，由于市場交易存在人的因素和環(huán)境因素的制約，所以靠市場的交易去協(xié)調(diào)和配置資源是有很大代價的。資產(chǎn)專用性越高，交易雙方依賴性越大，市場交易成本也越高。隨著資產(chǎn)專用性增加，交易應分別采取三種組織形式：市場機制、網(wǎng)絡結構、等級控制結構(企業(yè)模式)。因此，當資產(chǎn)專用性很高時，應將交易內(nèi)部化，消除市場機制下的機會主義行為，以降低交易成本。由于JIT理論的采購模式對產(chǎn)品的交易有較高的依賴性，其資產(chǎn)專用性比較大，因而JIT理論的采購不宜采取市場交易機制，而應采取企業(yè)或網(wǎng)絡模式，降低交易費用。根據(jù)網(wǎng)絡組織理論，一個企業(yè)與其他企業(yè)所建立的合作關系是企業(yè)最有價值的資源，從其他企業(yè)獲取補充的投資或能力是增強企業(yè)競爭力的重要途徑。企業(yè)間合作關系及網(wǎng)絡關系可以創(chuàng)造某些難以仿效和復制的無形資產(chǎn)，而這些無形資產(chǎn)在保持企業(yè)可持續(xù)競爭力方面起著關鍵作用，它們完全依附于網(wǎng)絡關系而存在，并隨網(wǎng)絡關系的瓦解而消失。

在JIT供應鏈管理的模式下，需方和供方是合作伙伴關系，供應商是經(jīng)過資格認證的，質(zhì)量和信用是可信的。采購作業(yè)通過電子商務，一次把需方的采購定單自動轉換為供方的銷售定單；質(zhì)量標準經(jīng)過雙方協(xié)議，由供方完全負責保證，不需兩次檢驗。由于采取了一體化交易，極大地降低了采購交易費用。

(二)最小批量采購費用原理

經(jīng)濟訂購批量公式又稱經(jīng)濟批量法(簡稱EOQ)，它是由確定性存儲模型推出的，進貨間隔時間和進貨數(shù)量是兩個最主要的變量。JIT采購的典型特征在于為了達到“三零”目標，除了生產(chǎn)過程必須嚴格控制外，采購訂單必須準確，避免庫存，降低浪費。運用這個方法，可以取得存儲費用與運貨費用之間的平衡，確定最佳進貨數(shù)量和進貨時間。

二、商業(yè)企業(yè)JIT采購方式的特點和管理設施要求

(一)JIT采購方式的特點

JIT采購方式通過采購方同供應商建立戰(zhàn)略合作伙伴關系，基于雙方簽訂的長期協(xié)議進行訂單的下達和跟蹤；在同步供應鏈計劃的協(xié)調(diào)下，商品采購計劃、供應計劃能夠同步進行，縮短了用戶響應時間；采購商品可以直接進入銷售部門，減少了商品采購部門的庫存占用和相關費用；進行了商業(yè)企業(yè)和供應商之間的外部協(xié)同，提高了商業(yè)企業(yè)的市場應變能力。這種采購方式主要有以下三個特點：

第一，較少的供應商。在供應鏈管理環(huán)境中的lIT采購方式，采用較少的供應源。一方面，管理供應商比較方便，利于降低采購成本；另一方面，有利于供需之間建立穩(wěn)定的合作關系，商品質(zhì)量比較穩(wěn)定。

第二，交貨的準時性。交貨的準時性是整個供應鏈能否快速滿足用戶需求的必要條件。對供應商來說，要使交貨準時，既要不斷改進企業(yè)的生產(chǎn)條件，提高生產(chǎn)的可靠性和穩(wěn)定性，又要加強運輸?shù)目刂啤?/p>

第三，信息高度共享。JIT采購方式要求供應和需求雙方信息高度共享，同時保證信息的準確性和實時性。

(二)JIT采購管理的設施要求

JIT采購管理的信息化程度要求較高。例如，美國大型商業(yè)企業(yè)Wal―Mart，不僅擁有完備的ERP系統(tǒng)，而且其采購決策數(shù)據(jù)分析較多地來自貨物跟蹤系統(tǒng)、銷售時點信息系統(tǒng)POS、倉庫管理系統(tǒng)技術等。通過對電子貨物跟蹤系統(tǒng)數(shù)據(jù)(商業(yè)企業(yè)利用物流條形碼和EDI技術及時獲取有關貨物運輸狀態(tài)的信息如貨物品種、數(shù)量、貨物在送情況、交貨期間、發(fā)貨地和到達地、貨物貨主、送貨責任車輛和人員等)的分析，利用銷售時點信息系統(tǒng)POS信息的范圍也從企業(yè)內(nèi)部擴展到整個供應鏈。結合倉庫管理系統(tǒng)技術的支持，對系統(tǒng)數(shù)據(jù)的綜合分析評價，做出合理的采購決策，從而實現(xiàn)采購管理的即時化和零庫存目標。

三、商業(yè)企業(yè)JIT采購模式的運作

(一)JIT采購業(yè)務工作的橫向流程

與傳統(tǒng)的以產(chǎn)促銷不同，JII即時化系統(tǒng)流程的關鍵是以銷定產(chǎn)，從而實現(xiàn)了“零”庫存并解決庫存的難題。JIT采購業(yè)務工作的橫向流程是：庫房點和POS機核算口平行，通過POS機核算口進行預估，計算使用量，計算采購訂貨量；另一頭，聯(lián)接庫房點，盡可能地實現(xiàn)庫存的“零”的及時化管理；其中心由DC(Decisioncenter)核實訂貨監(jiān)控。如圖1所示。

(二)JIT采購控制量

國內(nèi)商業(yè)企業(yè)的商品平均周轉率為27天，JIT理論的采購模式要求實現(xiàn)7天庫存流量的目標(商業(yè)企業(yè)的商品周轉的理想狀態(tài))。要實現(xiàn)這一目標，就需要在商業(yè)企業(yè)中運用JIT理論的采購模式，體現(xiàn)JIT的及時化理念，實現(xiàn)采購管理的快捷化和高效率。

在JIT理論的采購模式下，需方和供方是合作伙伴關系，信息溝通、經(jīng)營成本、庫存等都有明顯的改善，提高了供應鏈的競爭力。這也是協(xié)同商務的一種體現(xiàn)。但由于采購管理的需求是離散的，消耗是不穩(wěn)定的，頻繁按需求批量補給銷售會造成采購成本增加，庫存成本隨庫存量增加而增加，采購成本與訂貨量成反比，所以需要找到一個合理的經(jīng)濟訂貨批量，使總成本最小。JIT及時采購模式將克服采購批量在采購決策中的問題，不僅考慮到最小采購成本問題，并將解決庫存這一問題。一般情況下，采

購的數(shù)量越大，在價格上得到的優(yōu)惠越多，同時因采購次數(shù)減少，采購費用會相對降低。但一次進貨數(shù)量過大容易造成積壓，占壓資金，且增加了利息支出和倉儲管理費用。如果一次采購的數(shù)量過小，在價格上會得不到優(yōu)惠，也會因采購次數(shù)的增多而加大采購費用的支出，并且要承擔因供應不及時而造成銷售缺貨的風險。如何控制進貨批量和進貨時間間隔，使商業(yè)企業(yè)生產(chǎn)銷售不受影響且費用最省，是采購決策應解決的問題。

經(jīng)濟訂購批量公式又稱經(jīng)濟批量法(簡稱E．O．Q公式)，它是由確定性存儲模型推出的，進貨間隔時間和進貨數(shù)量是兩個最主要的變量，運用這個方法，可以取得存儲費用與運貨費用之間的平衡，確定最佳進貨數(shù)量和進貨時間。

在推導公式的過程中，我們做了以下假設：①缺貨費用無限大；②當存儲降至零時，可以得到補充；③需求是連續(xù)的、均衡的；④每次訂貨量不變，訂貨費不變；⑤單位存儲費不變。

經(jīng)過數(shù)學推導，最后得出公式(E．O．Q)的形式如下：

QO表示經(jīng)濟訂貨批量；只表示需求速度；C0表示最佳費用(包括存儲費用和訂購費用)；C1表示單位存儲費用；C3表示訂購費用；t表示間隔時間。

(三)JIT采購管理的關鍵：批量采購額的市場預測

市場預測是JIT采購系統(tǒng)工作效率的關鍵。對于工業(yè)企業(yè)，制造訂單驅(qū)動采購訂單，由采購訂單驅(qū)動原材料供應商。工業(yè)制造企業(yè)的采購訂單明確易核算，商業(yè)企業(yè)不同于工業(yè)生產(chǎn)企業(yè)，商業(yè)企業(yè)是由顧客需求驅(qū)動商品采購訂單，商品采購訂單驅(qū)動商品供應商或產(chǎn)品制造商。由于受消費者心理、時間、地點、環(huán)境等因素影響，商品采購訂單難以預測，采購預測計算難以量化。JIT采購批量預測核算，通常短期預測運用定量預測方法，中長期較多運用定性和定量預測相結合的方法，根據(jù)不同情況采取以下不同市場預測方法對采購批量進行預測估量：

1．時間序列預測法――滑動平均法

市場預測初始數(shù)據(jù)可以通過POS機上的歷史數(shù)據(jù)獲得。假定未來的狀況與接近它的時期的狀況有關，而與較遠時期的狀況聯(lián)系不大，那么可用滑動平均法來預測。設x1，x2……，xt是按某種時間單位記錄下來的序列，并假定未來的狀況與過去n個月的狀況關系較大，而與更早的情況關系較小，那么就可以用過去n個月的平均值作為下個月的預測值：

中長期產(chǎn)品采購，我們通常采用一元線性回歸預測進行市場預測。

3．德爾菲法

第3篇：集中采購理論范文

按這次中心組學習的安排，今天研討的主題是“人合、利民：勇于擔當 甘于奉獻 確保干部隊伍穩(wěn)定”。按照這個主題要求，結合自己的思想實際談一點認識。

總局局長在這次改革之初就提出了“事合人合力合心合”的“四合”要求，這是確保改革穩(wěn)定取得實效的關鍵，也是做好各項工作的前提條件。通過這“四合”，突出政治領先、黨建引航、思想引領，促進全系統(tǒng)思想大聚合、人心大融合、力量大聯(lián)合，為機構改革和事業(yè)發(fā)展提供堅強的政治和組織保障。

人合，不能簡單地理解把人合到一起就是人合了，“四合”是緊密相連、互為融通、相互作用的統(tǒng)一體，只有各項政策、各項工作都落實到位了，思想多元的問題、體制機制碰撞的問題等等都解決了才能真正實現(xiàn)“四合”。從這個意義上講實現(xiàn)“四合”還有一段路要走，還需要我們大家共同努力來完成。

我們前階段的改革任務完成的較為順利，后續(xù)改革任務更加艱巨，人員崗位的調(diào)整、機構職能的優(yōu)化、部門職責的拓展等等，這些工作時間之緊、難度之大、要求之嚴、標準之高前所未有?？陀^上要求我們必須做大量的艱苦細致的工作才能完成任務。

為達此目的，一方面我們要學懂弄通改革的精髓要義，改革的目標要求和任務時限，另一方面通過加強黨建和文化建設和績效管理等工作載體，切實做到思想、政治、情感的認同，堅定信念把握方向，真正實現(xiàn)人合。只有實現(xiàn)了人合，才能真正團結在一起，心往一處想、勁往一處使，凝心聚力推進改革。

過去，我們在不同的工作崗位上都做出了很大的貢獻，取得了很大的成績。但是我們現(xiàn)在又站在了新的歷史起點上，不要吃老本，要立新功，過去的成績只能說明過去，好漢不提當年勇。我們既要把自己看的很重要，又要把自己看的不是很重要，這是一個問題的兩個方面。說重要是指我們要有投身改革、勇立潮頭、舍我其誰的擔當精神和無私無畏的氣魄，勇挑改革的重擔，奮力完成任務；說不重要是指我們要謙虛謹慎、不驕不躁，要互相支持不爭權，互相補臺不拆臺，互相融合不推諉，互相信任不猜疑，站好崗位不脫崗，履職盡責勇?lián)?。人合到一起了就要互相幫助，互相學習，取長補短，共同提高，從而形成一個具有較強戰(zhàn)斗力、凝聚力的整體。同時，要整合我們的稅收優(yōu)勢，更好地為企業(yè)、為納稅人服務，把該征的稅征上來，把企業(yè)該享受的優(yōu)惠政策用到位，支持企業(yè)發(fā)展，把利國利民的事情辦好，進一步增強納稅人的獲得感和依法納稅的遵從度。

第4篇：集中采購理論范文

關鍵詞：供應鏈理論；企業(yè)；物資管理

中圖分類號：F49

文獻標識碼：A

文章編號：1672-3198（2013）09-0156-01

1供應鏈理論下的企業(yè)物資管理特點

供應鏈理論下的物資管理，與傳統(tǒng)的物資管理不同，具有其自身的特點。具體表現(xiàn)在訂單化的采購方式、注重外表資源管理和解決戰(zhàn)略協(xié)作問題三個方面，其具體內(nèi)容如下：

1.1訂單化的采購方式

訂單化的采購方式是供應鏈理論下企業(yè)物資管理的特點之一。供應鏈理論下的企業(yè)物資管理，與傳統(tǒng)的物資采購管理不同，傳統(tǒng)的物資采購管理是為了補充物資的庫存，采購方式較為單一，無法發(fā)揮物資管理職能的作用。供應鏈理論下的企業(yè)物資管理在采購方式上的優(yōu)越性，表現(xiàn)在采購按照訂單式運行，從而使供應鏈能夠根據(jù)生產(chǎn)情況和產(chǎn)品需求的變化進行調(diào)整，不僅能降低庫存成本，而且還提升了物流管理的效率。

1.2注重外部資源管理

注重外部資源管理，是供應鏈理論下企業(yè)物資管理有別于傳統(tǒng)的企業(yè)物資管理的特征。傳統(tǒng)的物資采購管理模式中，沒有注重外部資源管理，生產(chǎn)商與供應商相互缺少合作，物資管理信息得不到資源共享，難以對快速變化的市場需求在第一時間作出回應。采用物資供應鏈管理模式之后，對物流管理提出了新的挑戰(zhàn)，單純?yōu)閹齑娑少彽墓芾砟Ｊ叫枰M行徹底變革，以提高市場的反饋能力，增強生產(chǎn)企業(yè)與供應企業(yè)之間的合作。

1.3解決戰(zhàn)略協(xié)作問題

解決戰(zhàn)略協(xié)作問題也是供應鏈理論下企業(yè)物資管理新的特點。傳統(tǒng)的采購模式下，供應企業(yè)與需求商之間是一種單純的買賣關系，難以觸及到涉及全局和戰(zhàn)略方面的問題，這就制約了雙方的進一步合作。在物資供應鏈管理模式中，采購管理的供需關系由傳統(tǒng)的買賣關系逐步向建立戰(zhàn)略協(xié)作關系轉化。由于建立起新型戰(zhàn)略伙伴關系，就為雙方進一步加強合作掃除了障礙。

2供應鏈理論下的企業(yè)物資管理策略

2.1實行集中采購模式

實行集中采購模式是供應鏈理論下企業(yè)物資管理的有效途徑。集中采購可以降低采購成本。供應鏈理論下的企業(yè)物資管理，實行集中采購是必然趨勢。目前，企業(yè)物資管理集中采購模式已收到了越來越多企業(yè)的青睞。首先，與傳統(tǒng)的分散采購形式相比，集中采購有利于發(fā)揮企業(yè)的規(guī)模效益，降低整體物資價格。其次，通過集中采購管理，提升了企業(yè)的整體規(guī)模，加快與質(zhì)優(yōu)價廉、實力相當?shù)墓探㈤L期合作關系，確保物資產(chǎn)品獲得的可靠性、穩(wěn)定性，減少繁瑣的中間環(huán)節(jié)，提升物流速度。再次，通過集中采購模式，有效避免了重復采購，造成的人力與財力浪費，提高流動資金的周轉效率，減少庫存積壓。

2.2健全市場調(diào)研制度

健全市場調(diào)研制度在供應鏈理論指導下的企業(yè)物資管理中也至關重要。供應鏈理論下的企業(yè)物資管理，在健全市場調(diào)研制度方面，要把握好三個關鍵點。一是重點加強與個別經(jīng)銷商的長期合作關系，隨著公司與經(jīng)銷商長期合作關系的穩(wěn)定，可以通過經(jīng)銷商途徑獲得更多信息資源。二是主動采取營銷策略。供應鏈理論下的企業(yè)物資管理應以顧客需要為出發(fā)點，在確保產(chǎn)品質(zhì)量的前提下，降低材料價格，主動采取營銷策略。三是企業(yè)內(nèi)部由專人做好市場分析與總結工作，定期向企業(yè)指導價格，優(yōu)化采購模式，以便更好地掌握市場物資動態(tài)過程。

2.3完善采購渠道管理

完善采購渠道管理在供應鏈理論指導下的企業(yè)物資管理中也不容忽視。渠道的不斷優(yōu)化，是確保物資采購穩(wěn)定、降低價格、提高質(zhì)量的重要手段，同時也給企業(yè)在買方市場提供了更多可選擇空間，給企業(yè)物資采購管理創(chuàng)造良好條件。完善采購渠道管理，可以從三個方面采取措施，一是在諸多采購渠道中重點管理主渠道，加強物資采購管理工作。二是積極開辟新渠道。企業(yè)應在現(xiàn)有的采購渠道管理基礎上，不斷探索新渠道，加強供貨渠道的拓展工作。三是合理選擇供應商。供應商是項目采購管理中的一個重要組成，為確保企業(yè)具有最佳的物資供應狀態(tài)，應建立與供應商的良好合作關系，以便控制采購成本，增加企業(yè)效益。

3結語

總之，供應鏈集成下的企業(yè)物資采購管理，能有效地提升當前企業(yè)的整體管理水平。基于供應鏈理論下的企業(yè)物資管理是一項綜合的系統(tǒng)工程，具有長期性和復雜性。在以供應鏈理論為指導進行企業(yè)物資管理時，應實行集中采購模式、健全市場調(diào)研制度、完善采購渠道管理，不斷探索供應鏈理論下的企業(yè)物資管理策略，只有這樣，才能逐步提高企業(yè)物資管理水平，促進企業(yè)又好又快地發(fā)展。

參考文獻

[1]孫洪雨.逆向思維在市場營銷中的應用[J].現(xiàn)代商業(yè)，2011，（07）.

[2]郭增文.運用供應鏈理論解決異地車間物資管理的“瓶頸”[J].鐵路采購與物流，2009，（01）.

第5篇：集中采購理論范文

關鍵詞：藥品；集中采購；政策

中圖分類號：F253.2；R97 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2016）006-0000-01

完善公立醫(yī)院藥品集中采購工作是深化醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革的重要內(nèi)容和關鍵環(huán)節(jié)。藥品集中采購政策實施以來，藥品中標價格持續(xù)走低，但不合理的購銷行為在一定范圍內(nèi)仍然存在，未從根本上解決藥價虛高的問題，[1]群眾就醫(yī)負擔特別是用藥經(jīng)濟負擔仍然較重，直接影響了政策效果。如何在現(xiàn)有的制度框架下，理順相關工作部署，創(chuàng)新管理理念、方法和工具，充分調(diào)動參與改革各方的積極性，推動公立醫(yī)院加強藥品采購和使用管理，切實保障群眾用藥安全、降低患者醫(yī)療費用負擔，是落實改革要求，推動改革目標順利實現(xiàn)的關鍵。[2]

一、我國藥品集中招標采購的基本情況

為確保藥品使用質(zhì)量，降低藥品虛高價格，切實減輕社會醫(yī)藥費用負擔，保障患者健康權益，2001年國家衛(wèi)生部開始會同有關部門在全國范圍內(nèi)推行藥品集中招標采購制度；2015年，國家衛(wèi)生計生委印發(fā)了《關于落實完善公立醫(yī)院藥品集中采購工作指導意見的通知》，[3]進一步細化實化公立醫(yī)院藥品集中采購相關政策措施，增強對實際工作的指導性、操作性。藥品集中采購實施以來，在保持了招標藥品平均價格下降趨勢的同時，也出現(xiàn)了部分藥品“一招就死”、新藥創(chuàng)制含金量偏低、藥品規(guī)格亂象叢生等問題，其根源主要有以下幾個方面：

第一，藥品集中招標 “量價脫鉤”。藥品集中采購是在政府完成集中招標后，由醫(yī)院自主采購。2001年制定的藥品集中招標采購政策曾要求醫(yī)院明確采購數(shù)量，但由于覆蓋的醫(yī)療機構和藥品品種太多，招標藥品的規(guī)格太過復雜，許多地區(qū)放棄了對采購數(shù)量的規(guī)范。忽略了藥品采購數(shù)量以后的藥品集中招標就蛻變成單純的價格控制。

第二，藥品加成政策刺激高價藥的競標和采購。受藥品加成政策影響，醫(yī)院在經(jīng)濟利益的驅(qū)動下更加傾向于中標價較高的藥品，這就導致部分藥品以低價中標后銷量急劇下降，改頭換面的高價藥通過藥品回扣在醫(yī)院熱銷，患者被迫支付更高的價格。

第三，藥品招、采差價的收益歸屬不清。由于沒有對藥品招、采差價所形成收益的歸屬進行明確規(guī)定，醫(yī)院缺少足夠的動機提升與藥企議價的能力，而藥企則一方面以高價競標，另一方面通過對醫(yī)務人員的各種讓利來提升銷量，這就給不正當?shù)馁忎N活動制造了溫床，在一定程度上擾亂了醫(yī)藥市場的正常秩序。

第四，醫(yī)院作為采購主體的功能發(fā)揮不足，存在藥品短缺風險。醫(yī)院負責藥品最終采購并支付貨款，[4]但醫(yī)院只能按照有效采購目錄采購中標藥品，而一旦出現(xiàn)廠商由于成本等原因停產(chǎn)、流行性疾病高發(fā)期導致某些藥品需求短期大幅增長，進口藥品許可證到期等情況，就會出現(xiàn)藥品短缺，在短缺的品種中，多數(shù)是臨床必需的和物美價廉的藥品。[5]

二、對我國藥品集中招標采購中相關問題的理解

對“同城同價”的理解。從合理控制藥品費用的角度， “同城同價”最重要的內(nèi)容應該在于不同級別、不同隸屬關系的公立醫(yī)院對同一廠家生產(chǎn)的同樣規(guī)格的同一藥品制定相同的零售價格，而不是對醫(yī)院采購藥品價格的限制。如果醫(yī)院能以更低的價格獲得同質(zhì)的藥品，可以有效地降低醫(yī)院成本，最終將有助于進一步減輕患者負擔。

對藥品招、采差價收益歸屬的理解。醫(yī)院通過“帶量采購”與供應商議價，獲得比中標價更低的采購價，由此產(chǎn)生的收益是醫(yī)院的合理收入，應用于補償醫(yī)院。這部分收入直接歸屬醫(yī)院，有利于醫(yī)院加強內(nèi)部監(jiān)管，切斷藥企與醫(yī)生之間的不正當利益關系，從而促進醫(yī)院內(nèi)涵建設，構筑良好的醫(yī)德醫(yī)風，最終使患者收益；藥品生產(chǎn)和銷售企業(yè)也將更專注于提高質(zhì)量、降低成本，而不再需要通過給醫(yī)生回扣的方式來維持藥品的高銷售價。

三、對藥品集中招標與采購的建議

充分發(fā)揮政府集中招標對藥品采購的引導作用。進一步擴大藥品集中招標的范圍，鼓勵用途廣、療效好、價格低的藥品的生產(chǎn)，考慮采用政府補貼的形式調(diào)動藥企的積極性，保證適宜藥品的生產(chǎn)與供應。

明確公立醫(yī)院作為藥品采購主體。發(fā)達國家政府在藥品流通領域發(fā)揮的主要作用是對藥品質(zhì)量的評價和對零售價格的規(guī)定，藥品的采購一般都是醫(yī)院和醫(yī)院集團的自發(fā)行為，依托發(fā)達的藥品購銷信息系統(tǒng)完成。公立醫(yī)院或醫(yī)院集團應按照集中招標結果，根據(jù)計劃用量采購藥品，有條件的醫(yī)院可以在確保用藥質(zhì)量與安全的基礎上通過與藥企的“帶量采購”協(xié)議以低于中標價的價格采購藥品。

進一步推進基本藥物單獨集中采購。實行單一貨源承諾和量價掛鉤的采購模式，實施統(tǒng)一支付、統(tǒng)一配送，確保基本藥物供應，有效降低基本藥物價格。引導公立醫(yī)院通過規(guī)范臨床診療、推廣臨床路徑等有效措施，提高基本藥物的使用比例，促進合理診療、合理用藥，遏制藥費的不合理上漲，使改革的成效真正惠及百姓。

依托信息技術，加強對藥品采購和使用全過程的管理。完善藥品供應鏈管理，進一步提升藥品采購信息的透明度，增加供應商庫存情況顯示和不良采購記錄備案，加強藥品購銷合同管理。完善藥品供應配送管理，探索藥品供應鏈服務外包，在降低運營成本的同時，使藥學人員更專注于藥事服務，增強對患者的用藥指導。加強醫(yī)院藥品使用情況監(jiān)測，為做好下一輪藥品采購計劃打好基礎的同時，提高用藥安全，減少浪費，切實保障患者健康權益，減輕患者用藥負擔。

參考文獻：

[1]安彬，呂慶華，藥品集中招標采購制度分析[J].理論探索，2007（1）：87-89.

[2]周子君.藥品集中采購該如何規(guī)范[J].醫(yī)院管理論壇，2015，32（9）：3.

[3]國務院辦公廳關于完善公立醫(yī)院藥品集中采購工作的指導意見 〔2015〕7號.

第6篇：集中采購理論范文

充分利用信息化可以降低企業(yè)的物資采購成本，相關企業(yè)工作人員需要認真研究其中的管理問題，通過格式化的數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)的實時更新，相對準確的銷售計劃等措施來提高集中采購的時效性，提升企業(yè)物資集中采購的管理水平，使采購活動能夠滿足企業(yè)運行對銷售、產(chǎn)品質(zhì)量、財務指標的要求。

關鍵詞:

集中采購；時效性；信息格式；實時更新；管理

物資采購是企業(yè)經(jīng)營活動中的核心之一，直接影響生產(chǎn)進度、生產(chǎn)成本、產(chǎn)品質(zhì)量和流動資金占用。更重要的是采購的效率直接影響企業(yè)的運行效率，是庫存管理和流動資金管理的核心指標。大型企業(yè)為降低采購成本，保證物資質(zhì)量穩(wěn)定都會采用集中采購模式，以確保產(chǎn)品的成本和質(zhì)量，同時簡化采購操作，降低企業(yè)總體的采購管理費用，并通過集中采購有效控制庫存水平和財務成本，可以說集中采購是現(xiàn)代化企業(yè)的基本特征。

一、信息化是推行物資集中采購的必由之路

在集中采購的模式下，一個采購中心會服務多個不同地點的內(nèi)部用戶，每個內(nèi)部用戶又是基于自身的銷售計劃制定的生產(chǎn)計劃，對物資的需求時點和數(shù)量上各不相同，多個需求時點和數(shù)量需要匯總到采購中心，采購中心將匯總的年需求包括時點和數(shù)量發(fā)給合格供應商，供應商按照要求的時間、地點和質(zhì)量、數(shù)量完成交貨。這是一種理論狀態(tài)。在現(xiàn)實情況下，集中采購往往要面對時效性壓力。時效性是指從采購需求產(chǎn)生時點到產(chǎn)品按要求到達內(nèi)部用戶指定地點的時點，其中包含兩個概念:采購周期和準確性。一般來說，采購周期越短越好；同時物資要在數(shù)量、質(zhì)量和規(guī)格上百分之百符合內(nèi)部用戶的要求。具體來講，采購周期就是指從內(nèi)部用戶，比如某個工廠或子公司的生產(chǎn)計劃產(chǎn)生的時點為起點，到所需求的物資到達指定地點的時點，例如到達內(nèi)部用戶的倉庫或工廠的時點。采購周期可以分為兩個部分，內(nèi)部周期：即從生產(chǎn)計劃產(chǎn)生到采購訂單發(fā)出；外部周期：即從采購訂單發(fā)出到物資到達訂單指定地點。采購時效性在集中采購的過程中之所以成為問題是因為集中采購運行過程中產(chǎn)生的大量動態(tài)實時數(shù)據(jù)要在內(nèi)部用戶和采購中心之間多次、高質(zhì)量的交流，因為信息多次交流導致信息質(zhì)量大幅度衰減，進而造成采購決定無法準時做出或決定錯誤，使采購周期變長，準確性變差。要達到采購時效性要求，集中采購比一般采購難度要大得多，在實施集中采購的過程中，內(nèi)部用戶，也就是實際需要使用物資的部門比如生產(chǎn)工廠，和采購中心，即執(zhí)行集中采購的部門，之間的信息交流過程是間接的、不連續(xù)的，信息流動因為體系和體制的原因交流不暢和滯后。而且，從組織結構上講，內(nèi)部用戶和采購中心一般分屬兩個獨立內(nèi)部機構，在一般采購過程運行的一個決策中心的直接指令在集中采購過程中是兩個決策中心在參與，指令變成間接信息。信息交流的效率和準確性大幅度降低，非常容易使采購時效性無法達到內(nèi)部用戶的要求，造成采購失敗。更重要的是，頻繁的采購失敗，致使生產(chǎn)拖延和庫存水平上升，最終會影響到銷售額、流動資金成本等企業(yè)運行的核心指標。這是絕大多數(shù)推行集中采購失敗的根本原因。解決這個問題的根本方法是信息自動化，在信息的采集、分類、匯總、分配以及反饋都做到自動化。也只有在信息處理自動化的條件下，才可能做到內(nèi)部用戶和集中采購中心的信息交流及時準確，這樣才可能達到內(nèi)部用戶對采購時效性的要求。信息自動化的采購平臺也是突破兩個決策中心參與集中采購過程所造成各種弊端的有效手段。

二、集中采購信息化建設中應注意的管理問題

信息化處理已經(jīng)有多種基于數(shù)據(jù)庫的商業(yè)軟件可供選擇，這里不做討論，重點討論應用這些軟件時幾個主要的管理問題。

(一)信息格式統(tǒng)一，避免隱性信息

集中采購的物資必須有統(tǒng)一的定義，包括產(chǎn)品名稱、規(guī)格要求、內(nèi)部檢測方法、合格供應商名錄以及產(chǎn)品的包裝形式，并以信息化的格式加以規(guī)范。可以用信息化格式加以統(tǒng)一的信息稱為顯性信息。在實際運行中，只要有不一致的因素，就必須產(chǎn)生一個單獨的產(chǎn)品代碼，而產(chǎn)品代碼增加會導致信息量成倍增加，會使信息交流的時間變長甚至失控，增加采購難度。這些信息格式的統(tǒng)一，需要生產(chǎn)、技術和質(zhì)量管理部門協(xié)調(diào)制定，是推行集中采購的基礎工作。除了顯性信息，每種物資還可能包含大量的隱形信息，這些隱形信息以約定俗成的、沒有文字或數(shù)字或代碼描述的狀態(tài)存在，或存在于內(nèi)部用戶的某些個體的頭腦里，是某個內(nèi)部用戶特有的。隱性信息的存在會導致集中采購過程中信息準確性大幅度降低。在一般采購模式下，信息可以做到直接交流。這時的內(nèi)部用戶和采購部門往往處于同一辦公地點同一個組織體系內(nèi)，可以面對面直接交流。在面對面直接交流的情況下，除了顯性信息之外，隱形信息也可以進行交流，信息交流相對準確。而且內(nèi)部用戶和采購部門這時處于同一個組織機構內(nèi)，可以通過上層的直接指令確保信息交流的時效和準確。而在集中采購模式下，交流的主體處于不同的空間，又隸屬于不同的組織結構，致使隱性信息是無法交流，使信息交流的準確性大打折扣。數(shù)據(jù)格式統(tǒng)一的過程就是將隱形信息轉變成顯性信息的過程，這個過程要統(tǒng)一已有顯性數(shù)據(jù)的數(shù)據(jù)格式，還要將影響采購周期的隱形數(shù)據(jù)轉變成可以通過信息自動化平臺交流顯性數(shù)據(jù)。這個轉變過程是控制采購內(nèi)部周期的有效手段。推行集中采購往往從簡單物資著手。簡單物資是指企業(yè)需求量大、需求穩(wěn)定、質(zhì)量規(guī)格統(tǒng)一、供應商質(zhì)量相對穩(wěn)定，不包含隱性信息的物資。這樣的簡單物資因為不包含隱形信息，交流過程中產(chǎn)生的數(shù)據(jù)量小，信息準確性較高。

(二)信息的實時更新是做出正確采購決定的基礎

整個生產(chǎn)經(jīng)營活動是個動態(tài)的，各個運行中心實時會產(chǎn)生大量的數(shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)都帶有時效性的特點，即定義這些數(shù)據(jù)的時候必須含有時間因素。例如說價格，一定是某一時段內(nèi)的價格，某些價格變動劇烈的大宗商品甚至是某一時點的價格，包含時間因素的價格才是有實際意義的。這就要求那些涉及到集中采購的、帶有時效性的數(shù)據(jù)必須能夠準確地、實時地更新，實時地產(chǎn)生各種物資的庫存、在途、已訂以及預計需求等狀態(tài)的信息。只有在數(shù)據(jù)更新保持實時的狀態(tài)下，才能適時做出準確的采購決定。對物資狀態(tài)的實時更新是搭建集中采購體系的難點也是集中采購能夠有效實施的必要條件。物資的狀態(tài)是指內(nèi)部用戶需求的物資是處于訂單待出、訂單已出、供應商備貨、供應商已出運在途、到達待驗、到達不合格、到達也合格、已領用等狀態(tài)以及相關的應付賬款狀態(tài)。通過實施集中采購對上述物資狀態(tài)進行有效控制是達到各項財務指標，如庫存水平、流動資金占用和周轉率的必要手段，這也是實施集中采購的核心意義。在實踐中，實時數(shù)據(jù)更新是依據(jù)內(nèi)部用戶對物資需求的頻率而定的，有些需求頻率高的物資數(shù)據(jù)的需要每天更新，而有些低頻率需求的物資數(shù)據(jù)可以按周、旬、月、季度或年來更新。數(shù)據(jù)的實時更新過程中，要注意取得實時更新數(shù)據(jù)的成本。這里舉例說明庫存數(shù)據(jù)實時更新對于集中采購的重要性。倉庫是企業(yè)運行的核心之一，物資、半成品、成品不停地在倉庫周轉，也是企業(yè)的價值鏈在運動平臺。各項庫存的狀態(tài)數(shù)據(jù)是做出采購、生產(chǎn)、銷售等決策的依據(jù)。在傳統(tǒng)的庫存數(shù)據(jù)管理中，出入庫記錄并不是實時更新到庫存數(shù)據(jù)中，這樣就會在某一時段或時點出現(xiàn)信息平臺的數(shù)據(jù)與實物數(shù)據(jù)不相符合的情況。在一般采購中，可以通過面對面交流直接更新庫存狀況，確保采購不失誤。而在集中采購模式下，不存在直接交流的體系和機制，如果采購人員依據(jù)這樣的數(shù)據(jù)做出采購決策，一定會導致采購失誤，要么耽誤生產(chǎn)計劃，要么導致額外的庫存，增加流動資金占用并影響流動資金周轉率。在信息化的庫存管理中，就要求數(shù)據(jù)和實物應該能實時對應，這包括數(shù)量、狀態(tài)、到貨期等信息。

(三)重視銷售計劃對采購的指導作用

相對準確的銷售計劃是制定生產(chǎn)計劃的基礎，而生產(chǎn)計劃確定之后，依據(jù)物資庫存情況可以最終確定采購需求。但是數(shù)據(jù)的準確性，在信息化系統(tǒng)完善運行的條件下，完全依賴銷售計劃的準確性。而銷售計劃又會隨著外部市場的情況經(jīng)常變動，使銷售計劃有很大的不確定性，計劃期間越長不確定性就越大。銷售計劃要按月或按季度滾動更新，以便及時調(diào)整采購需求。這個過程會有大量的、重復的甚至無效的數(shù)據(jù)產(chǎn)生，對這些數(shù)據(jù)的處理和篩選必須有清晰的原則和方法，這是企業(yè)管理層經(jīng)營決策的主要工作之一。計劃期較長、相對準確的銷售計劃可以產(chǎn)生高質(zhì)量的物資需求預測，通過集中采購向供應商下達長期采購計劃，這樣供應商通過其生產(chǎn)計劃和安全庫存等手段可以有效縮短采購的外部周期。

三、集中采購信息化應用中需要各部門的支持

實施集中采購必須有來自企業(yè)其他部門有效及時的原始數(shù)據(jù)，如何保證這些數(shù)據(jù)的準確和及時？這需要各個職能中心能利用信息自動化的平臺做到準確及時的更新，這樣才能使數(shù)據(jù)的使用部門適時準確的做出預測和決策。

(一)對銷售的要求

計劃期較長的、相對準確的銷售計劃是整個企業(yè)高效運行的基礎，在此基礎上，生產(chǎn)部門可以制定相應的生產(chǎn)計劃、財務部門可以得出流動資金需求計劃。計劃期長就能給予采購部門充足的時間研究供應市場、選擇有能力的供應商，而且在關鍵的價格談判中利用時間因素取得主動。一些大型跨國公司對某些穩(wěn)定采購的物資能夠做到一次簽訂3~5年的采購合同，在這種情況下，這樣的合同對供應商的吸引力十分巨大，也就愿意報出有競爭力的價格和交貨條件。同時長期合同使供應商能夠盡早安排其生產(chǎn)計劃，制定安全庫存，能有效縮短了采購外部周期，使總體的采購周期縮短。

(二)對財務的要求

集中采購是否確實對整個企業(yè)的有利？需要通過財務指標進行評價。財務部門應該對集中采購制定總體的評價體系，這其中采購價格和采購流動資金占用和周轉率是核心的指標。通過集中采購對采購價格的降低比較困難進行評價，因為價格中包含的時間因素使不同時期的價格不具備可比性，可以嘗試比較同期的一般采購總成本和集中采購的總成本來評價的價格優(yōu)劣。更重要的是對比集中采購的流動資金占用是評價集中采購的核心，也能為集中采購不斷改進提供指導意見。

(三)對生產(chǎn)的要求

從流程關系上講，生產(chǎn)是采購的內(nèi)部用戶，實時更新對物資的需求能夠給集中采購提供制定采購策略和決策的依據(jù)。

(四)對倉儲的要求

物資的實時數(shù)據(jù)都會匯總在倉庫，在傳統(tǒng)的倉儲管理中，并不要求數(shù)據(jù)的實時性。在一般采購的模式下，雖然效率不高，但是不至于使采購失敗，這是因為采購、生產(chǎn)和倉庫可以通過面都面的直接交流解決信息交流的問題，而在集中采購模式下，這種交流方式失效，致使信息不是準確的、實時的，集中采購無法運行。通過信息自動化平臺，倉庫能對所有的物資狀態(tài)進行實時更新，這包括訂單待出、訂單已出、供應商備貨、供應商已出運在途、到達待驗、到達不合格、到達已合格、已領用等，就能為集中采購提供決策依據(jù)。

(五)對技術質(zhì)量管理的要求

技術質(zhì)量部門對產(chǎn)品的質(zhì)量把關，物資質(zhì)量是個范圍涵蓋很廣的概念，其中包含大量的隱性信息。有必要在搭建集采購平臺時就重新評價物資的質(zhì)量要求，最大限度地轉換隱性信息。

四、結束語

集中采購信息化，需要各個部門的大力配合，其中的管理問題涉及各個方面，矛盾沖突有明顯直觀的也有隱形，這都需要企業(yè)管理層見微知著，拆解各種問題。通過格式化的數(shù)據(jù)避免隱性信息，使在集中采購模式下的間接信息交換不會出現(xiàn)影響采購周期的信息差錯或缺失；通過數(shù)據(jù)的實時更新保證集中采購中心可以低成本的實時掌握采購和庫存狀態(tài)，做出正確的采購決定，縮短采購內(nèi)部周期；通過相對準確的銷售計劃得到高質(zhì)量的采購需求預測，使供應商能夠設立最大程度滿足我方需求的生產(chǎn)計劃和安全庫存，縮短采購外部周期。本文通過分析在推行集中采購中幾個主要的管理問題，為共同推進集中采購貢獻綿薄之力。

作者：駱健明 單位：中電科投資開發(fā)有限公司

參考文獻：

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[2]張宏奇.關于加強新形勢下物資管理信息化建設的思考[J].煤炭科技,2014,04:39-41

[3]韓憲平,白海威,蘇憲程,王新敏.深入推進總裝物資采購制度改革的思考[J].裝備學院學報,2014,03:14-17

[4]顧駿.國有企業(yè)物資集中采購財務管理體系構建——基于企業(yè)層面視角[J].財會通訊,2014,17:57-59

第7篇：集中采購理論范文

【關鍵詞】集中采購；分散采購；結合

從相應的規(guī)章制度上說，分散采購也就是我們通常所說的部分集中采購，集中與分散采購的差別主要在于采購的項目所具備的性質(zhì)以及采購人自身的級別高低。集中采購經(jīng)常是以集團化的名義進行的，分散采購則與其相反，是各個部分以自身的名義進行的。從性質(zhì)上說，集中采購的一般都是通用類、資產(chǎn)類項目，分散采購則主要是一些特別項目。分散采購在處理權限上更加寬松，可以自由執(zhí)行。

1 集中采購面臨的主要問題

1.1 缺乏合理采購的機構

設置合理、規(guī)范的采購機構是保證集中采購能順利進行的基石。但目前存在的問題也很多：第一個就是一些采購機構依附在其他機構的現(xiàn)象十分普遍；第二個就是一些采購機構因為在性質(zhì)上差異很大，這就導致各自都有各自的資金來源；第三個就是企業(yè)內(nèi)部的采購部門之間還存在著隸屬的關系，相互之間所具備的級別差別很大。盡管來說，絕大多數(shù)的采購機構都是隸屬于一些部門內(nèi)部的機關。但正因為這種過分在表面上注重監(jiān)管的制度才導致了那些監(jiān)管部門權力越來越大，越位現(xiàn)象越加嚴重，而不利于部門之間的相互監(jiān)督。根據(jù)相關部門的統(tǒng)計數(shù)據(jù)，一些企業(yè)的采購監(jiān)督機構竟然擁有多達11項的管理權力，一旦監(jiān)督部門出現(xiàn)了自搞一套的現(xiàn)象，監(jiān)督管理權限就失去了原先的意義，也就演變?yōu)榱吮O(jiān)督部門自身的使用權限。以上的幾種現(xiàn)象只會導致采購部門的職能逐漸喪失。

1.2 其中摻雜的腐敗問題

正如上面提到的，沒有其他人來對監(jiān)督部門進行監(jiān)管，這就容易出現(xiàn)進行集中采購的部門進行壟斷采購，一些地方性質(zhì)保護思想等也給集中采購留下了腐敗的機會。采購部門在進行采購的時候經(jīng)常會以特殊的需求作為理由自己進行單獨的采購，盡量避免出現(xiàn)那些集中采購。近些年來，伴隨著集中采購規(guī)模的不斷擴大，一些具備高價值的采購行為就會為采購工作帶來巨大的采購風險以及腐敗可能性。

1.3 帶來的規(guī)模效益低下

企業(yè)內(nèi)部部門進行集中性質(zhì)的采購，從根本上說只是簡單的對總的需求進行加總，然后再進行集中性的購買。因此，很明顯，實際的總需求并未增加，還有可能減少，因為其中扣除了原先可能存在的重復采購行為。因為在進行集中采購的時候需要將采購行為、現(xiàn)金支付以及采購的使用相互分離，也就是說，采購人員不必擔心誰去付款、誰去使用這種問題，這就很容易導致那些采購申請單位出現(xiàn)契約失靈。

2 集中與分散的結合之道

2.1 建立采購的標準與原則

集中與分散采購都需要有一個合適的采購準則。具體來說就是進行總量的調(diào)節(jié)，適量、合理的進行一些集中性質(zhì)的采購，從而帶來一些企業(yè)支出所產(chǎn)生的經(jīng)濟效益；其次就是要對中小企業(yè)的產(chǎn)品進行優(yōu)先購買，大力扶植少數(shù)民族特色產(chǎn)業(yè)的長期發(fā)展；最后就是需要對投資的環(huán)境進行改善，進一步起到穩(wěn)定物價的作用。

2.2 用資產(chǎn)管理標準進行約束

利用資產(chǎn)管理的相關標準對集中采購和分散采購進行合理、適當?shù)奶幚?，還要實現(xiàn)委托與統(tǒng)一的相結合。在進行集中采購的時候需要明確產(chǎn)權的歸屬問題，在做好了資金預算的條件之上，根據(jù)所需要采購物品的實際性質(zhì)選擇集中和分散相結合的采購方法，還要能夠充分明確采購人員的責任和義務，更好地管理企業(yè)資產(chǎn)。

2.3 進行合理的分類處理

就目前而言，我國在運用集中和分散采購上主要是依照采購的具體業(yè)務量，業(yè)務量大的通常就施行分散采購，而那些采購量相對較少的部門一般都是進行集中地采購，這點與早期美國企業(yè)施行的政策類似。此外，在進行采購的同時還要分析采購對象的具體性質(zhì)，對于規(guī)模較小的消費品就只用分散采購，對于大宗物資和資產(chǎn)類物資就比較適合集中性的采購，當然，這要立足于公開招標的形式。

2.4 實時進行調(diào)研

在選擇集中采購以及分散采購的具體比例時，需要對招標數(shù)額、目錄以及分散采購的標準進行合理的評估，很明顯，工作量異常之大。那么，哪些項目需要被納入到集中或者分散采購的目錄之中呢？這就需要進行實時的調(diào)研工作，在分析了具體的數(shù)據(jù)信息之后，選擇合適的采購標準，這也需要因地制宜，不同地區(qū)所選擇的方法也是不盡相同的。

2.5 建立評價制度

盡管說有一些相關的條例就集中和分散采購問題提供了對應的行為標準和依據(jù)，但是采購行為的合法性并不能為之帶來好的經(jīng)濟效益。因此，這就需要盡快制定相應的采購機制評價標準，對于集中采購和分散采購帶來的效應進行合理的評價，這種制度的建立可以很好地促進集中和分散采購更快、更有效地發(fā)展。

3 總結

集中采購和分散采購是目前我國企業(yè)在采購方面常用到的兩種常規(guī)方法，這些采購行為包含著對于資金、資源的合理利用。如何將集中和分散采購合理的進行結合是目前急需解決的問題，盡管面對的困難很多，但是機會同樣擺在眼前。不斷地探索和研究，一定會為我國的采購道路指明方向。

參考文獻：

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[2]姚聰莉.政府采購制度的國際比較及對我國的啟示[J].陜西省行政學院.陜西省經(jīng)濟管理干部學院學報，2005（03）.

第8篇：集中采購理論范文

中圖分類號：F407.6文獻標識碼： A

隨著工程招投標制的不斷完善,市場競爭日益加劇,電力施工企業(yè)失去了壟斷市場,利潤空間被壓縮。施工企業(yè)只有進一步加強成本控制,才能更好地生存和發(fā)展。物資采購是施工企業(yè)成本管理的一個重要環(huán)節(jié),據(jù)統(tǒng)計,目前建安工程直接費用中材料費一般達60%左右,搞好物資采購管理,對降低工程成本、提高企業(yè)的經(jīng)濟效益意義重大。1電力施工企業(yè)物資采購的特點

電力施工企業(yè)的物資采購與其它企業(yè)相比,有如下特點:物資數(shù)量大,品種規(guī)格多,型號繁雜;采購物資的專用性強,對質(zhì)量的要求很高,一旦出現(xiàn)質(zhì)量問題將會直接影響到電網(wǎng)的安全運行;需求量不穩(wěn)定,要求的供貨周期短。2電力施工企業(yè)采購管理的薄弱環(huán)節(jié)

2.1管理不規(guī)范,多頭采購。由于電力施工企業(yè)具有點多面廣的特點,有的企業(yè)將材料費劃撥到各個分公司或項目部,由其自行采購,從而形成多級、多頭采購,造成管理混亂,成本失控的局面。

2.2成本控制不到位,采購過程監(jiān)控力度不夠。由于電力施工企業(yè)物資的規(guī)格品種繁多,采購工作量大且具有復雜性,目前許多企業(yè)雖然已經(jīng)意識到加強物資采購成本控制的重要性,但在具體實施中,對采購成本的控制還不到位,對采購過程的監(jiān)控力度不夠。

2.3采購模式落后,流動資金占用量大,缺乏對供應渠道的管理。目前有的企業(yè)的物資采購還停留在“為庫存采購”這一傳統(tǒng)的管理模式上,一方面為了保持一定的庫存,占用了企業(yè)大量的流動資金;另一方面只重視對采購物資的管理,缺乏對供應渠道的管理,供需雙方未建立穩(wěn)定的協(xié)作關系,以臨時的或短期的合作機制為主,造成了競爭多于合作,進而導致了采購過程的不確定性。

3優(yōu)化采購管理的措施

3.1規(guī)范采購管理,控制采購成本

3.1.1實行歸口管理,集中批量訂貨采購集中批量采購是實現(xiàn)降價節(jié)支的前提,符合市場經(jīng)濟發(fā)展的需要,它具備分散采購無法比擬的優(yōu)勢。由于采購批量大,供應廠家便于合理安排生產(chǎn),降低單位生產(chǎn)成本,供需雙方互惠互利。盡管施工企業(yè)有點多面廣、分散管理的特點,但物資采購歸口物資部門進行,才能為實現(xiàn)集中批量打下基礎。物資部門對工程物資統(tǒng)一采購、供應管理,使采購批量加大,采購成本降低,實現(xiàn)規(guī)模效益。物資部門歸口負責采購產(chǎn)品的控制和管理,并進行檢查指導、監(jiān)督和考核。

3.1.2規(guī)范物資招標采購程序

物資招標采購是規(guī)范采購行為、保證采購產(chǎn)品質(zhì)量、降低采購產(chǎn)品成本的重要方式。招標采購是通過投標者之間的充分競爭,使招標人能以較低的價格和較高的質(zhì)量、較好的服務獲得設備或材料,可以防止的產(chǎn)生,有利于采購的公平和公正。企業(yè)在招標采購中,應按國家的招標投標管理辦法執(zhí)行,履行國電公司、省級電力公司制定的招標管理制度。并根據(jù)相應的管理制度,結合實際情況,制定了切實可行的物資招標采購管理辦法及招標采購流程。對限定金額以上的物資必須通過招標方式進行采購,確實不便招標的,則采取議標方式。電力施工企業(yè)的物資采購招標主要以邀請招標方式為主,邀請的廠家在每年的合格供方名錄中選定。設立招標領導小組及評標專家?guī)?紀檢審計部門參與并監(jiān)督,評標專家根據(jù)投標廠家的報價、技術水平、業(yè)績、售后服務等情況評定出合同談判單位的先后順序。

4.施工企業(yè)物資集中管理的設想

4.1 成立物資管理中心

在公司總部成立采購中心，中心作為實施集中采購的歸口部門負責全公司采購工作的管理。施工企業(yè)的特點是點多、面廣、管理資源緊張，要做集中管理首先就是有歸口管理主體。 把物資采購的工作歸口于采購中心，這是實現(xiàn)集中采購的基礎。 相反，如果制作制度上的集中，采購主體還是由項目執(zhí)行，那還是多頭采購各自為戰(zhàn)。這里所說的采購中心由以前的公司采購部（各施工企業(yè)都會設立）管理，主要承擔的職責主要是集中采購管理。

4.2 制定管理程序

成立采購中心后， 由采購中心負責制定公司的集中采購流程，流程包括采購預算編制、采購的實施、采購過程監(jiān)督、采購結算管理等全過程。 采購中心負責采購的招標、談判、合同簽訂，項目部負責材料的驗收、存儲，其中結算工作由項目部收集結算原始資料編制結算書，并通過內(nèi)部審核后交采購中心審核。

4.3 采購范圍的界定

集中采購范圍的界定非常重要，施工項目物資采購品種繁多，消耗量差別很大。 如果所有的采購都采用集中采購的方式就回到了計劃經(jīng)濟的集中采購，不合理也不適應市場發(fā)展。 集中采購最適用的是大宗物資，所謂大宗物資是在施工中消耗量大、價值高、需要成批使用的物資。 工程上經(jīng)常使用的大宗物資如：建材、鋼材、電纜、管材等。

4.4 采購的全流程管理

采購的全流程包括：采購計劃的制定、采購招標、采購合同的簽訂、采購的實施、采購的結算、采購工作審核。采購計劃制定要準確、前瞻、統(tǒng)籌，采購計劃的制定，由專業(yè)技術人員負責制定采購計劃，計劃的制定要嚴謹、準確，既要考慮實際用量和一定富余量，又要嚴格核算避免浪費，采購要提前策劃，在不影響施工組織的情況下，不造成現(xiàn)場倉儲費用增加的情況下，及時提出采購需求。 采購招標秉承公正、公開、公平的原則。 采購合同采用經(jīng)過公司法律顧問審核過的合同，對待不同的供應商，采用同樣的合同版本，及時做更改，主要條款不能變，防范合同風險發(fā)生。 采購的實施過程中，注重信息溝通，在材料驗收時，注意留好原始憑證。采購結算必須制定完備的流程，層層把關，在項目部審核是必須有包括項目經(jīng)理在內(nèi)的兩人以上參與結算資料的審核。 在項目結束后，對項目部采購成本做分析，審核項目部集中采購的執(zhí)行情況和采購管理的績效。

4.5 集中采購供應商的管理

做好供應商的管理是確保集中采購順利進行、降低采購成本的重要環(huán)節(jié)。 批量的集中采購形成買方市場，為施工企業(yè)降低采購成本提供了良好的市場環(huán)境。 大多數(shù)施工企業(yè)都有合格供應商名錄，應該在眾多的供應商中選擇信譽好、能力強的供應商作為主要供應商，在與主要供應商加強合作的基礎上，發(fā)展輔助供應商，主輔相結合，優(yōu)勝劣汰，不斷的充實和更替供應商名錄，保持供應商團隊的活力。使供應商管理為集中采購保駕護航。 由于施工單位的項目分布區(qū)域廣，盡量發(fā)展銷售網(wǎng)點覆蓋廣的供應商。

5.結語

采購管理是企業(yè)的一項很重要的管理職能,采購水平的高低直接影響到企業(yè)的經(jīng)濟效益。如何優(yōu)化采購管理,降低材料成本已成為電力施工企業(yè)內(nèi)部管理的重要內(nèi)容。參考文獻：[1]生寶來. 施工企業(yè)物資集中采購管理探討[J]. 經(jīng)營管理者,2013,02:167.

[2]張明厚. 電力施工企業(yè)物資管理存在的問題與對策[J]. 大眾用電,2011,05:15-16.

[3]劉冬穎. 完善電力企業(yè)物資采購管理的策略[J]. 企業(yè)家天地(理論版),2011,02:54-55.

第9篇：集中采購理論范文

關鍵詞:采購項目;績效案例;審計評價;啟示

一、審計背景

采購管理工作一直是人民銀行加強內(nèi)部管理，服務于央行業(yè)務的一項重要工作，特別是集中采購項目，是單位財務資產(chǎn)管理的重要內(nèi)容，是崗位廉政和風險防控的重要部位，是確保央行各項業(yè)務順利運行的一個基本保障，也是容易引發(fā)腐敗事件發(fā)生的一個節(jié)點。為規(guī)范采購行為，提高采購資金使用效益，防范資金風險，營造規(guī)范、嚴密、風清氣正的采購管理環(huán)境，更好地服務于央行治理，提高項目資金績效管理水平，我們將采購管理納入重點關注的審計內(nèi)容，同時對運行的過程和績效進行了深入研究和探索。為提高采購管理績效水平，需要盡快形成一個完整的評估框架體系。盡管我們在審計實踐中可以獲取集中采購管理應具備的完整、準確、實時特征，但還不具備可擴展的功能特征，我們本著先易后難、循序漸進的方式制定原則和標準，一是合理選取目標值，既考慮當前利益和局部利益，又要兼顧長遠利益;二是處理好播種與收獲的關系，同時還要通俗易懂。為實現(xiàn)上述目的，我們選取個別地市級機構進行解剖麻雀式的績效審計實踐。

二、審計指標的確定及嘗試

按照采購邏輯我們對采購環(huán)節(jié)進行了逐項梳理，結合各個環(huán)節(jié)的工作狀況篩選出最合理、最適用的績效指標，運用多目標決策，建立全方位、多層次的評價指標體系，在具體指標體系設計上結合實際工作，對采購過程中所反映的業(yè)績和效果進行評定，評價指標重點遵循如下原則:一是系統(tǒng)性。設計采購管理內(nèi)部控制、采購管理2個一級指標，項目管理等12個指標，45個三級指標。二是可操作性。設計指標盡可能滿足人民銀行采購工作實際，通用易懂，可以衡量，借鑒了澳大利亞國家審計署官方發(fā)表的單一來源采購審計報告中的一些思路，在合規(guī)性審計的基礎上，將績效和合規(guī)審計相結合，指導審計人員對具體指標評價具有可操作性。我們針對三級指標編制了解釋。三是定量分析和定性分析相結合。其中定量指標按照量化成度劃分評分等級標準。采購績效審計評價是依采購項目的經(jīng)濟性、效率性、效果性為評價標準，對各單位在采購過程中所反映的業(yè)績和效果進行評定。

(一)技術指標

暫定為采購資金節(jié)約率、項目完成率和合規(guī)率三項指標，這是經(jīng)過調(diào)研后確立，對審計對象具有一定指導作用。

1.經(jīng)濟性指標。一是固定原則，這個指標具有持續(xù)性和連續(xù)性;二是可實現(xiàn)性原則，目標值制定要合理，在現(xiàn)有的采購內(nèi)外環(huán)境和條件下，必須經(jīng)過努力完成。經(jīng)濟性指標:審計期采購資金節(jié)約率=(采購計劃額－實際支付額)/采購計劃額。

2.效率性指標。一是完整、精確性原則，指標值可操作，并得到確認。主要是人員效率和成本指標。二是可行性原則，杜絕虛假數(shù)據(jù)和信息，使其具有權威性。效率性指標:集中采購項目合規(guī)率=(集中采購各類項目數(shù)量－不合規(guī)各類項目數(shù)量)/集中采購項目數(shù)量。

3.效果性指標。低成本原則，確保各單位以最低成本機會取得最佳的評估效果，全面和普遍體現(xiàn)管理的具體定義。效果性指標:集中采購項目完成率=(集中采購項目數(shù)量－未完成項目數(shù)量)/集中采購項目數(shù)量。

(二)績效審計的嘗試

采購是收集、評估、選擇、確認、等價交換的過程，加強采購業(yè)務工作規(guī)范化，提高采購績效管理效能，已成為央行內(nèi)部管理工作的重中之重。

1.經(jīng)濟性。從遵循的原則性看，經(jīng)選取的計劃采購數(shù)據(jù)是部分本審計單位經(jīng)過層層上報，有據(jù)可查，具有合理性。從相關性來看，編制的的集中采購計劃，既著眼于資金當前和未來的工作需要，也滿足了集中采購管理辦法規(guī)定的限額標準;從可行性看，制定的方案，達到采購完成率的標準;節(jié)約資金總額數(shù)字較為可觀，節(jié)約率普遍較高;確定的各項采購方案選取的資源分配較為合理。經(jīng)審計某機構計劃集中采購資金與實際采購相比較節(jié)約資金數(shù)額較大，占比12%，實現(xiàn)了少花錢，多辦事，提高了績效管理水平。

2.效率性。被審計單位從可實現(xiàn)性上保證了最低成本獲得最佳評估收益。從審計過程看，某機構27個集中采購項目，審計過程中提取的數(shù)據(jù)真實，獲取合理，集中采購項目完成率100%。但3個項目在采購文件及合同編制基本完整存在不同缺陷，占項目的11.11%。應引起相關部門重視，特別是事權和法律部門應維護央行權益，完善相關條款。經(jīng)測算某機構集中采購項目合規(guī)率89.99%

3.效果性。從審計結果看，審計期內(nèi)集中采購項目全部完成，被審計單位在實施采購過程中能夠合理使用資金，滿足單位正常工作需要。從利用效果看，被審計單位在審計貨物、服務、工程不同采購種類或不同采購方式的節(jié)支情況，集中采購資金基本保證了正常辦公、維護和服務需要，某機構節(jié)約率為6.06%。

4.實現(xiàn)了內(nèi)審增值作用，積累了績效審計經(jīng)驗?？冃徲嫗槲覀兲峁┝巳碌膶徲嫹绞椒椒?，通過建立科學、系統(tǒng)的評價指標，將傳統(tǒng)審計內(nèi)容進行定性、定量分析，使問題的提出更具有科學性和針對性，易于被管理層所認同和接受，審計突破了傳統(tǒng)的合規(guī)性審計束縛，充分體現(xiàn)了績效審計理念，從具體指標值審計來看，采購工作的內(nèi)部控制管理、操作程序、合同管理、資金使用過程監(jiān)督、檔案歸集整理等方面存在一定不足，其中大多屬于沿用歷史操作習慣出現(xiàn)的問題，有的屬于管理不善或不規(guī)范，根據(jù)審計發(fā)現(xiàn)及系列分析，得出被審計單位存在采購程序不盡合理，采購物品購置周期過長，評審人才庫使用結構不夠均衡等不足的結論，實現(xiàn)了內(nèi)審的增加價值，達到了預期目標。提示了被審計單位如何“做得更好”。

三、關注績效審計發(fā)現(xiàn)的不足及原因分析

(一)目前基層單位供應商信息庫建立的普遍不好或未建立。經(jīng)審計調(diào)查，發(fā)現(xiàn)某機構借用政府供應商信息庫收集供應商信息共58個，全年27個集中采購項目中標的供應商均在供應商信息庫之中，登陸該系統(tǒng)后發(fā)現(xiàn)該機構是采購1個項目之后，再入庫1個項目。而基層單位這個信息庫系統(tǒng)各采購單位建立的不完備，自行選取電子信息樣本也各有不同，座談中被審計單位反映，基層行人員少，資源和信息有限，應由上級行自上而下統(tǒng)一編制信息庫并能與政府網(wǎng)結合，這樣能解決基層人員少，減少咨詢成本高的問題，如果能夠在央行頂層框架上建立采購供應商信息庫，會節(jié)約基層行經(jīng)濟成本，降低人、財、物的消耗。

(二)評審人員的選取不夠科學。依據(jù)《中國人民銀行集中采購管理辦法》(銀發(fā)〔2010〕21號)第十九條“總行和地市中心支行以上分支機構應建立集中采購項目評審人員庫。評審人員可適當吸收當?shù)卦盒！⒔鹑跈C構、科研機構等部門技術專家、單位內(nèi)部中級以上技術職稱人員”規(guī)定，對人力資源的利用進行了統(tǒng)計分析，審計人員分別對其人力資源配置和使用情況進行全面統(tǒng)計列表，其次對采購項目逐一列表統(tǒng)計篩選分析，并與人才庫使用情況進行比對。已經(jīng)全部使用這個系統(tǒng)，并隨機抽取了相關人員，我們根據(jù)采購立項、審批、評審、驗收等環(huán)節(jié)對集中采購人才庫的抽取使用情況進行了統(tǒng)計分析，進行了較為深入細致的梳理，該機構2014年完成集中采購項目27個，投入人力219人次，2014年抽調(diào)評審人員重復率為58.33%。有4人未被抽取，6人僅抽取1次，1人重復抽取9次，說明該庫人員使用結構不夠均衡，人力資源利用和隨機抽取不夠科學。

(三)采購的項目申請時間和設備到貨驗收時間間隔過大，周期過長，一定程度上削弱了業(yè)務部門對物資需求的保障能力。經(jīng)統(tǒng)計測算某機構采購項目周期，檢查完成任務時限，對各類物資的采購周期進行測算，發(fā)現(xiàn)某機構集中采購各類物資的周期性長短不一，總行統(tǒng)一采購的最長周期為160個工作日，最短周期為143個工作日，平均周期為151.5個工作日;機構詢價方式采購的最長周期為181個工作日，最短周期為10個工作日，抽查19個項目，采購周期為58.74個工作日，貨物類周期最長周期為84個工作日，最短周期為10個工作日，平均周期為44.4個工作日;工程類最長周期為181個工作日，最短周期為35個工作日，平均周期為112.5個工作日。

(四)采購公示內(nèi)容不夠完整，有的流于形式，不能很好的接受群眾監(jiān)督，未能真正做到嚴格自律。我們對采購信息流程進行了細致梳理，發(fā)現(xiàn)某機構在一個完整年度完成27項采購項目，信息公示是由實施部門負責，所承辦的項目直接在人民銀行內(nèi)聯(lián)網(wǎng)上進行公示或以打印的紙質(zhì)公告在行內(nèi)進行張貼。2014年度除2項公示不及時外，其它25項公示均能夠在詢價評議結束后當日在人民銀行內(nèi)聯(lián)網(wǎng)或張貼公告的形式進行了公示，公示的內(nèi)容具有不完整性，不完整率為7.41%。究其產(chǎn)生的原因，主要是思想認識不到位和業(yè)務水平不強。一部分采購工作人員對采購內(nèi)部控制、工作流程、風險隱患等認識不到位影響了單位采購工作水平的提高。其次內(nèi)控制度缺失或缺乏指導效力，不利于明確集中采購領導組織機構、相關部門和崗位人員之間的權利和義務，不利于明確各項采購活動的操作流程，不利于形成“按制度流程辦事”的集中采購內(nèi)控環(huán)境。未能充分發(fā)揮內(nèi)控制度的指導規(guī)范功能。一些業(yè)務人員對制度學習不到位，以慣例代替制度，影響了集中采購的操作水平。集中采購具有較強的專業(yè)性，部分單位受組織集中采購業(yè)務學習培訓較少、部分人員在不同崗位兼職等因素影響，對一些操作流程的理解存在偏差，導致在實施采購、采購評審、合同簽訂、組織驗收、檔案管理等環(huán)節(jié)出現(xiàn)各種違規(guī)操作。

四、思考和啟示

(一)績效審計改善了雙方關系，鍛煉了審計隊伍。我們以績效管理審計為切入點，采購管理績效審計達到了預期的效果，也堅定了我們繼續(xù)開展績效審計的信心。其次鍛煉了隊伍，加強了團隊合作意識，開拓了審計人員思維能力。采購管理績效審計實踐，由于審計覆蓋面廣，涉及的人員多，使審計人員接受了一次全面的審計思維洗禮。大家從有畏難情緒，到認真學習鉆研績效審計理論，再到具體審計實踐，嘗試了審計思路的轉變，突破了原有老舊的審計認知，優(yōu)化了知識結構，審計人員的潛力得到進一步挖掘，綜合素質(zhì)得到了大幅度提高。結合工作實際，一方面在深入調(diào)研的基礎上擴大績效審計范圍;另一方面熟練掌握績效審計的方式方法，增強方案和評價指標制定的科學性和合理性，使評價結果更趨客觀、公正，使審計發(fā)現(xiàn)在審計過程中成為“審與被審”雙方的共同成果，達成共識，對提高被審計單位業(yè)務工作管理水平的發(fā)揮起到了促進作用。

(二)建議總行內(nèi)審部門盡快制定一套集中采購管理績效審計評估體系。頂層框架應有精確性，精確描述集中采購管理方面完整性、實時性、可信性、相關性、可用性、可調(diào)整性，預測性、低成本等等內(nèi)容，在業(yè)績指標、人員指標、管理指標、效益指標、時間指標、服務指標、信用指標等方面進行深入探求，達到一個共性的，共同認知的范疇。這是提高人民銀行集中采購管理績效和改善央行形象的有效措施，可以減少或避免利益輸送造成的腐敗行為，提高依法行政執(zhí)政能力。

(三)進一步加強基層行集中采購的預算約束，嚴格考核，提高采購資金使用效率。建議總行將集中采購預算與計劃執(zhí)行詳細情況納入考核體系，加大對各省及下轄各機構編制集中采購預算和集中采購計劃的審核力度，加強對年度采購預算和采購計劃執(zhí)行情況的監(jiān)督，要求基層單位提高集中采購預算和計劃的編制質(zhì)量，積極加強績效效能管理，促進集中采購管理轉型，積極構建合適的績效評價指標，完善其持續(xù)發(fā)展的配套措施，為可持續(xù)全面開展集中采購管理評價奠定堅實有力基礎。針對車輛保險、維修、保養(yǎng)、加油以及電子耗材中的硒鼓、墨盒等服務和貨物項目，應該對這類物品采購項目加大授權管理力度，既考慮到不同地區(qū)經(jīng)濟發(fā)展條件，商品服務貿(mào)易的可選擇性，又進一步細化采購實施程序，切實提高定向采購工作成效。針對采購供應商信息庫，建議總行集采中心建立橫向到邊、縱向到底的采購供應商信息庫管理網(wǎng)絡平臺，將政府采購監(jiān)管機構、采購人、政府采購商、供應商計算機終端連接，形成全國性范圍內(nèi)共享信息資源的應用信息平臺，并可附帶各種應用模塊，便于今后開展的工作。

參考文獻:

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