公司變更范圍流程精選(九篇)
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第1篇：公司變更范圍流程范文
【關(guān)鍵詞】經(jīng)濟簽證和設(shè)計變更的目的；流程；內(nèi)容；時效性
每一個單位工程的施工過程中都有簽證和設(shè)計變更的產(chǎn)生，這些直接對建筑產(chǎn)品的成本息息相關(guān)，怎樣才能更好的控制簽證和設(shè)計變更的產(chǎn)生，以及更好的做好簽證和設(shè)計變更的管理制度和流程，本文談?wù)勂涔芾碇贫群土鞒獭?/p>
1.目的
加強設(shè)計變更及現(xiàn)場簽證管理，規(guī)范工作流程，有效地控制成本，確保工程質(zhì)量和工程進度。
2.范圍
適用于公司各開發(fā)項目的設(shè)計變更及現(xiàn)場簽證管理工作。
3.設(shè)計變更內(nèi)容、格式要求及流程
3.1設(shè)計變更的內(nèi)容及格式要求
3.1.1設(shè)計變更是對設(shè)計內(nèi)容進行修改、完善、優(yōu)化，需要設(shè)計單位的簽字、蓋章，及發(fā)包單位項目部的確認(rèn)。
3.1.2設(shè)計變更的主要類型：
由于設(shè)計單位的施工圖出現(xiàn)錯、漏、碰、缺等情況，而導(dǎo)致做法變動、材料代換或其他變更事項；
由于發(fā)包單位改變建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)、結(jié)構(gòu)功能、使用功能、增減工程內(nèi)容，而導(dǎo)致做法變動、材料代換或其他變更事項；
由于發(fā)包單位、監(jiān)理單位、承包單位采用新工藝、新材料或其他技術(shù)措施等，而導(dǎo)致做法變動、材料代換或其他變更事項；
由于銷售部門、客戶服務(wù)中心、業(yè)主要求提出變更，而導(dǎo)致做法變更、材料代換或其他變更事項。
3.1.3所有設(shè)計變更審批表必須使用公司規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)表格，并明確以下內(nèi)容：編號、工程名稱、發(fā)生的時間、發(fā)生的部位或范圍、變更的內(nèi)容做法及原因說明、增加的工程量、減少的工程量、相關(guān)圖紙說明。
3.1.4發(fā)包單位、承包單位均應(yīng)對設(shè)計變更單進行編號，并整理歸檔、妥善保存；雙方都應(yīng)設(shè)置設(shè)計變更事項的單據(jù)交付記錄，即交付對方單據(jù)時要求對方簽收，接受方不得拒簽。
3.2設(shè)計變更辦理一般流程：
3.2.1經(jīng)辦人在填寫設(shè)計變更審批表時，若因本專業(yè)變更導(dǎo)致其它專業(yè)需要一同變更的，應(yīng)發(fā)相關(guān)通知。（如因墻置改變導(dǎo)致水電管線移位）
3.2.2預(yù)算人員在對變更費用進行估算時，應(yīng)對措詞不清，結(jié)算時易引起分歧、糾紛的變更單退回，要求提出部門表達清楚，不致引起歧義。
3.2.3一般來說，現(xiàn)場工程師確認(rèn)時只需要按照相應(yīng)的設(shè)計變更文件確認(rèn)完成或未完成的事實，而不需要確認(rèn)具體的工程量。但當(dāng)無法根據(jù)設(shè)計變更文件直接計算出工程量，或者相應(yīng)設(shè)計變更文件的某條或某幾條只完成一部分時，監(jiān)理工程師及項目部現(xiàn)場工程師應(yīng)直接在設(shè)計變更單中確認(rèn)相應(yīng)的工程量。
3.2.4對于造價調(diào)減的設(shè)計變更，發(fā)包單位現(xiàn)場工程師要及時跟蹤、落實、核定減少的具體數(shù)額，并與承包單位形成書面記錄，防止因漏報而給公司造成損失。
4.現(xiàn)場簽證的內(nèi)容、格式要求及流程
4.1現(xiàn)場簽證的內(nèi)容及格式要求
4.1.1現(xiàn)場簽證的主要類型：
因設(shè)計變更導(dǎo)致已施工的部位需要拆除（需注明設(shè)計變更編號）；
施工過程中出現(xiàn)的未包含在合同中的各種技術(shù)措施處理；
在施工過程中，由于施工條件變化、地下狀況（土質(zhì)、地下水、構(gòu)筑物及管線等）變化，導(dǎo)致工程量增減，材料代換或其他變更事項；
發(fā)包單位在施工合同之外，委托承包單位施工的零星工程；
合同規(guī)定需實測工程量的工作項目；
4.1.2所有的現(xiàn)場簽證審批表都必須使用公司規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)表格，并明確以下內(nèi)容：編號、工程名稱、發(fā)生的時間、發(fā)生的部位或范圍、變更簽證的內(nèi)容做法及原因說明、增加的工程量、減少的工程量、相關(guān)圖紙說明。
4.1.3關(guān)于臨時用工的簽證事項，雙方應(yīng)在簽證通知單上洽商確定以下問題：工作內(nèi)容及工作量、工日。
4.1.4所有現(xiàn)場簽證單只有加蓋發(fā)包單位專用章或發(fā)包單位公章才能生效，承包單位和監(jiān)理單位也應(yīng)加蓋有效印章。
4.1.5發(fā)包單位、承包單位均應(yīng)對現(xiàn)場簽證單進行編號，并整理歸檔、妥善保存；雙方都應(yīng)設(shè)置現(xiàn)場簽證事項的單據(jù)交付記錄，即交付對方單據(jù)時要求對方簽收，接受方不得拒簽。
4.2現(xiàn)場簽證的一般辦理流程
4.2.1監(jiān)理工程師及項目部工程師在簽證前必須認(rèn)真核對簽證工程的施工時間、工作內(nèi)容、發(fā)生原因、發(fā)生工程量、工日數(shù)、機械臺班數(shù)以及簽證所發(fā)生的費用應(yīng)由何方負擔(dān)等。特別是對發(fā)生原因的交代應(yīng)詳細、明了。
4.2.2對于措詞含糊容易引起糾紛的簽證，現(xiàn)場工程師在簽署時應(yīng)征求預(yù)算人員意見，預(yù)算人員審核重大簽證費用也應(yīng)避免用詞不準(zhǔn)在結(jié)算時造成經(jīng)濟糾紛。
4.2.3簽證內(nèi)容完成后，工程師應(yīng)避免簽署類似“情況屬實”或“工程量屬實”等模糊性內(nèi)容，而必須確定實量后簽字確認(rèn)完成或未完成的事實或者工程量、材料材質(zhì)和規(guī)格、工日數(shù)、機械臺班等。原則上監(jiān)理工程師不應(yīng)直接在簽證上簽認(rèn)有關(guān)單價或總價。
4.2.4如果簽證單附有交工圖紙，則監(jiān)理及項目部工程師應(yīng)審核圖紙是否與實際施工結(jié)果相符，并在圖紙上簽字確認(rèn)，此時可以不對工程量進行確認(rèn)，由預(yù)算人員人員按照圖紙核算工程量。
4.2.5項目工程師對簽證單上直接簽定的工程量的準(zhǔn)確性負責(zé)。
4.2.6如簽證單涉及到隱蔽施工、金額及其它事后不可復(fù)核的項目時，則應(yīng)由項目部工程師及預(yù)算人員人員共同現(xiàn)場認(rèn)定。
5.設(shè)計變更及現(xiàn)場簽證辦理時間的規(guī)定（包括圖紙會審及施工組織設(shè)計審批流程）
5.1正常的設(shè)計變更和現(xiàn)場簽證單，應(yīng)提前5個工作日內(nèi)書面提出，現(xiàn)場工程師按照表格匯報給工程部及總工處，應(yīng)由有效簽字人共同簽署完成，并由預(yù)算人員做出估價并獲得審批后，在5個工作日內(nèi)給予書面答復(fù)后，才通知承包單位開始實施。特急類（指如果不立即實施將造成更大損失的簽證）設(shè)計變更和現(xiàn)場簽證，可以先實施再由預(yù)算人員做出估價；如屬隱蔽工程及事后不可復(fù)核的工程，則必須要求承包單位在隱蔽部位覆蓋之前或拆毀前提出預(yù)算并由項目部工程師會同監(jiān)理單位對工程量進行核實。
5.2監(jiān)理、現(xiàn)場工程師應(yīng)在變更簽證內(nèi)容完成后的5個工作日內(nèi)在設(shè)計變更和現(xiàn)場簽證單上對完成時間和完成情況進行說明。
5.3圖紙會審流程：由施工單位中標(biāo)后在接到圖紙7個工作日之內(nèi)，提出圖紙中的問題，由現(xiàn)場工程師組織設(shè)計、監(jiān)理、施工各單位進行會審，并提前2天通知工程部及總工參加，并將現(xiàn)場形成的圖紙會審紀(jì)要，必須在5個工作日之內(nèi)返回工程部一份。
5.4施工組織設(shè)計審批流程：在中標(biāo)后15個工作日內(nèi)，經(jīng)現(xiàn)場工程師及監(jiān)理審核過的施工組織設(shè)計文件，報工程部及總工在5個工作日內(nèi)進行審核后，方可進行簽字蓋章。
第2篇：公司變更范圍流程范文
為了合理分配人力資源并優(yōu)化變更審批和受影響文件修訂周期，根據(jù)變更的重要性、影響程度、費用和對執(zhí)照的影響等準(zhǔn)則將設(shè)計變更分為Class1、Class2、Class3三個等級。一般影響執(zhí)照申請文件、影響電廠安全、費用超過30萬美元、影響組裝進度關(guān)鍵路徑工期超過2周，建造進度關(guān)鍵路徑工期超過4周的為Class1變更；除DCP發(fā)起者外，影響專業(yè)超過兩個或者引起費用增加超過10萬美元的為Class2變更；不屬于Class1和Class2的變更為Class3變更。
2DCP處理流程
一般情況下，核島設(shè)計方通過發(fā)起DCP來完成設(shè)計變更，此種類型的變更占到設(shè)計變更總體數(shù)量的90%以上[3]。主要流程有變更的發(fā)起、設(shè)計審查、影響評估、批準(zhǔn)存檔以及修訂變更影響文件，其審批流程，還表示出了在DCP各個環(huán)節(jié)各相關(guān)人員的責(zé)任。DCP屬于過程性文件，是對AP1000設(shè)計的一種控制手段，不能作為現(xiàn)場建安、設(shè)備采購或制造的依據(jù)。DCP發(fā)起流程中主要要點有以下三點。
2.1DCP版本的控制
未批準(zhǔn)DCP版本號用字母表示，分別為A版、B版直到DCP最終批準(zhǔn)后其版本號為0版，且不再升版。字母版的DCP為非正式文件，主要用于DCP影響審查和評估，0版DCP才作為變更受影響文件修訂的依據(jù)及設(shè)計變更信息的可靠來源。分別用字母版和0版表示未批準(zhǔn)和已批準(zhǔn)的DCP可以有效地避免混淆或錯誤地使用不同版本的DCP。
2.2DCP的歸檔
DCP歸檔必須滿足以下四個條件:
（1）完成所有的影響評估；
（2）所有審查意見都已解決；
（3）將所有必要的設(shè)計偏離記錄在案；
（4）履行完所有必要的批準(zhǔn)手續(xù)。
3EDCR處理流程
E&DCR主要流程有變更的起草、變更分級審查、變更審批、及修訂變更影響文件，其審批流程。比較重要的E&DCR需要相應(yīng)的DCP，如E&DCR發(fā)起的Class1變更，需批準(zhǔn)相應(yīng)的DCP后才能批準(zhǔn)E&DCR；E&DCR發(fā)起的class2變更，當(dāng)變更比較簡單和影響范圍較小時，E&DCR可取代DCP作為修訂影響文件的唯一依據(jù)（即不需要發(fā)起DCP），否則E&DCR批準(zhǔn)執(zhí)行后需再發(fā)起相應(yīng)的DCP來修影響文件。E&DCR可以發(fā)起Class3變更和管理方面的變更（變更不影響技術(shù)內(nèi)容、方法、和結(jié)論即被認(rèn)為是管理方面的變更）。綜上可知當(dāng)由E&DCR發(fā)起Class3變更及滿足只需要E&DCR而不需要相應(yīng)的DCP的變更時可大大簡化審批流程，縮短文件修訂時間，為現(xiàn)場施工提供及時支持。
4DCP和EDCR關(guān)系
（1）主要發(fā)起者及適用場合。DCP一般情況下由設(shè)計方發(fā)起，主要用于修改因設(shè)計錯誤或缺陷、設(shè)計優(yōu)化、設(shè)計接口變化等原因引起的變更。E&DCR一般由施工方、EPC總包方或者設(shè)計方發(fā)起，主要用于修改設(shè)計、設(shè)備、材料、施工等方面的原因引起的設(shè)計變更；
（2）對現(xiàn)場施工的響。由于DCP影響文件修改周期較長，當(dāng)變更影響文件因未能及時修訂而無法滿足現(xiàn)場工程的需求時，通過發(fā)起E&DCR提出設(shè)計變更，批準(zhǔn)后的E&DCR加上原設(shè)計文件可作為施工文件供現(xiàn)場建安、設(shè)備采購或制造使用，因此E&DCR是對DCP的一種補充。
5設(shè)計變更管理系統(tǒng)在現(xiàn)場的應(yīng)用
第3篇：公司變更范圍流程范文
在合同簽訂評審時，應(yīng)根據(jù)專家預(yù)見到的可能發(fā)生的變更范圍，提出有針對性的附加條款，如對新規(guī)范頒布或者增加深度等情況的處理方法。在合同簽訂過程中，勘測設(shè)計合同內(nèi)容及交付的成果應(yīng)該寫清，絕對不能在其中寫上“本勘測設(shè)計合同內(nèi)容及交付的成果包括但不限于以下內(nèi)容”，因為國家政策總是不斷調(diào)整和完善的，所以對工程立項審批的要求也是經(jīng)常變化的。如某工程勘測設(shè)計合同內(nèi)容規(guī)定“進行初步設(shè)計階段的勘測設(shè)計工作，提交初步設(shè)計報告及附件”，勘測設(shè)計單位按照規(guī)范完成了該工程的初步設(shè)計工作，提交初步設(shè)計報告時業(yè)主卻說根據(jù)主管部門審批要求，報告主要章節(jié)需要提交專題設(shè)計報告及所有成果的計算書，而所有的專題設(shè)計報告及計算書即是初步設(shè)計報告的附件，因此，勘測設(shè)計單位就需要花更多的成本去完成初步設(shè)計報告的附件。對實行項目經(jīng)理負責(zé)制的設(shè)計單位，因為項目經(jīng)理具備豐富的設(shè)計經(jīng)驗，對項目可能發(fā)生的變更情況也最為了解，因此項目經(jīng)理在合同簽訂時，應(yīng)和業(yè)主協(xié)商好設(shè)計變更所產(chǎn)生的設(shè)計工作量增加費用的計算方法，并簽訂書面的協(xié)議。這樣，設(shè)計單位在追加反復(fù)設(shè)計變更所增加的費用時便有據(jù)可依。如上文提及的某大型水利工程，所增加的水庫移民專題設(shè)計，就是由于國家對建筑工程的設(shè)計深度提出更高要求所需增加的設(shè)計工作量，原合同中并未對這樣的情況進行約定，使合同的履行變得特別困難，明明是有相當(dāng)利潤的合同最后卻不得不賠本完成。此時，應(yīng)該在原合同中附加一條關(guān)于合同履行期間國家規(guī)范調(diào)整后設(shè)計范圍的確認(rèn)標(biāo)準(zhǔn)及交付條款，明確業(yè)主必須支付由此產(chǎn)生的設(shè)計方重復(fù)工作所產(chǎn)生的費用，以及設(shè)計變更的確認(rèn)標(biāo)準(zhǔn)及費用的計算方法、取費標(biāo)準(zhǔn)?？傊?，勘測設(shè)計合同的簽訂是勘測設(shè)計單位極其重要的生產(chǎn)經(jīng)營工作，合同簽訂是合同成立、履行的第一階段，是確?？睖y設(shè)計合同能夠順利履行和法律風(fēng)險能夠有效控制的前提條件。
2合同履行中的合同變更管理優(yōu)化設(shè)計
2.1完善合同履行過程中設(shè)計變更書面確認(rèn)在水利工程合同實際履行過程中，存在大量的設(shè)計工作增加和變更，如在二級電站的擴機設(shè)計，工程從可研、初設(shè)階段的一級電站到招標(biāo)階段臨時增加為二級電站，其中保存的大量的會議紀(jì)要和最終出的二級電站招標(biāo)文件，為設(shè)計單位提出追加合同經(jīng)費提供了強有力的證據(jù)。設(shè)計單位必須做好項目變更書面材料的收集，隨時掌握合同變更的情況，做好書面?zhèn)浒讣皡f(xié)議補充工作。
2.2合同變更管理組織結(jié)構(gòu)設(shè)置為了提高勘測設(shè)計單位合同管理水平，保證合同管理制度順利地實施，建議設(shè)立專門的合同管理機構(gòu)，從組織結(jié)構(gòu)上保證對合同實施有效的管理，同時真正將合同變更管理納入到設(shè)計單位日常經(jīng)營管理工作中。通過設(shè)立專門的合同管理部，將設(shè)計單位合同變更管理工作交給專業(yè)人員處理，有利于提高合同變更管理水平。
2.3矩陣型合同管理的組織結(jié)構(gòu)形式公司的組織形式是指為公司經(jīng)營活動提供計劃、執(zhí)行、控制和監(jiān)督職能的整體框架。不同類型的項目組織結(jié)構(gòu)形式適合不同類型的項目，一般小型、時間短、專業(yè)面窄的項目適宜采用職能式組織形式；工作周期長，專業(yè)復(fù)雜或比較特殊的項目，投資或工程量較大的項目適宜采用強矩陣式或項目式的組織形式。因此在項目的組織設(shè)計中要根據(jù)項目的具體情況來決定項目的組織形式。目前，我國水利水電工程勘察設(shè)計單位所承接的項目基本上具有一些共性，如：工作周期長，短則二三年，多則七八年、十幾年；參與人員多，少則幾十人，多則上百、上千人；涉及專業(yè)多，大小項目均需多專業(yè)合作完成；項目規(guī)模比較大，涉及的自然環(huán)境和社會關(guān)系均比較復(fù)雜，管理要求高，屬于現(xiàn)代化大生產(chǎn)。采用強矩陣式或項目式的組織形式更適宜于此類設(shè)計單位的項目管理。當(dāng)業(yè)務(wù)繁忙時有可能幾個項目需要同時共享部分技術(shù)人員，矩陣式組織結(jié)構(gòu)比項目式組織結(jié)構(gòu)更容易抽調(diào)技術(shù)專家，但必須在項目組成員內(nèi)建立良好的人際關(guān)系并定期進行有效交流，以解決好雙重領(lǐng)導(dǎo)可能帶來的“雙頭領(lǐng)導(dǎo)”問題，從而更好地開展項目。在設(shè)計單位實施矩陣式合同管理時，考慮將合同管理部與其他職能部門放在平等的層次，以確立合同管理部在組織結(jié)構(gòu)中的重要地位。合同部的工作由經(jīng)營副總經(jīng)理直接分管，使合同管理可以直接進入決策層。矩陣式合同管理組織結(jié)構(gòu)詳見圖1。
考慮到目前一些設(shè)計單位在設(shè)計變更合同管理過程中，由于公司傳統(tǒng)的人事制度和組織機構(gòu)形式還未打破，項目經(jīng)理并未能從項目設(shè)計的工作管理中抽離，項目經(jīng)理參與合同管理的工作很難開展，很容易陷入部門沖突的矛盾中無法解脫，使項目管理名存實亡。針對這種情況，建議每個項目部成立一個專門的項目管理辦公室，負責(zé)為公司開發(fā)和維護項目管理標(biāo)準(zhǔn)、方法和程序，為項目經(jīng)理提供各種支持，協(xié)助并配合合同管理部進行設(shè)計變更的合淺談水利規(guī)劃勘測設(shè)計單位合同變更管理優(yōu)化設(shè)計同管理工作。合同變更時項目經(jīng)理與合同部職責(zé)分工如下：項目經(jīng)理負責(zé)提出合同變更需求，收集相關(guān)書面資料，與業(yè)主溝通協(xié)商，執(zhí)行變更合同（項目管理辦公室協(xié)助）；合同部負責(zé)擬定變更合同，組織變更合同擬稿的評審工作，報相關(guān)主管審批，以及項目結(jié)束后的合同結(jié)算。
2.4合同變更管理流程設(shè)計
2.4.1合同變更的工作流程上文從組織形式上創(chuàng)新的提出了設(shè)立項目管理辦公室，以配合合同管理部進行合同變更。為保證項目設(shè)計變更合同管理的執(zhí)行效率，使項目經(jīng)理與合同管理部進行良好的溝通配合，積極高效地參與到合同管理工作中，現(xiàn)設(shè)計了合同變更的合同管理工作流程，見圖2。當(dāng)設(shè)計合同范圍發(fā)生變更時，各部門人員根據(jù)此流程執(zhí)行，具體職責(zé)如下：a）項目經(jīng)理提出合同變更需求，項目管理辦公室負責(zé)與合同部進行溝通并提供相關(guān)書面材料，協(xié)助合同部進行合同變更起草工作。b）合同部組織對合同變更擬稿進行評審，項目經(jīng)理及項目管理辦公室配合合同部完成評審工作。c）評審?fù)ㄟ^后，由項目經(jīng)理負責(zé)與業(yè)主進行溝通，協(xié)商一致后報主管經(jīng)營副總簽訂變更合同。d）合同簽訂后，由項目經(jīng)理全面負責(zé)變更合同的執(zhí)行。e）合同履行完成后，由合同部負責(zé)與業(yè)主進行合同結(jié)算工作。
2.4.2合同變更的確認(rèn)與評審階段
2.4.2.1與產(chǎn)品有關(guān)要求的確認(rèn)合同管理組（二級經(jīng)營項目由相關(guān)部門）通過與業(yè)主的溝通，明確業(yè)主對項目的要求，對業(yè)主未明示的需求進行判別，記錄項目洽談的主要內(nèi)容并形成書面文件，在合同評審前提請業(yè)主確認(rèn)。與項目有關(guān)的要求可以體現(xiàn)在下列文件中：合同、任務(wù)書、委托書、洽談記錄、會議記錄等，內(nèi)容包括：a）業(yè)主明確提出的要求，包括項目交付及交付后的要求；b）業(yè)主雖然沒有明確提出，但為防止項目可能出現(xiàn)缺陷所必需的要求；c）項目適用的法律法規(guī)的要求；d）設(shè)計單位為增強業(yè)主滿意度所確定的其它附加要求。若業(yè)主的要求沒有形成文件，應(yīng)在進行合同評審前，對業(yè)主的要求進行確認(rèn)。
2.4.2.2與產(chǎn)品有關(guān)要求的評審a）評審的主要內(nèi)容：①業(yè)主的要求是否明確；②是否有滿足合同要求（如質(zhì)量、工期、安全風(fēng)險等）的能力；③與業(yè)主間的任何不一致或業(yè)主要求的變更是否都已解決。b）評審時機：每個工程項目在合同簽訂或合同變更前，應(yīng)對招標(biāo)文件、合同草案、委托書、任務(wù)書、業(yè)主變更要求等進行評審。對于先委托后簽合同的情況，合同評審分2個階段：第一階段是對委托書的評審；第二階段是接受合同前對合同草案進行評審。對于提前做勘測設(shè)計準(zhǔn)備工作的工程項目，應(yīng)在下達任務(wù)前進行評審；評審內(nèi)容除上文所列的內(nèi)容外，尚應(yīng)對項目所承擔(dān)的經(jīng)濟風(fēng)險進行評審。
2.4.2.3評審流程所有項目合同的承接應(yīng)經(jīng)過以下程序的合同評審和談判，一般流程為：a）一級經(jīng)營項目（一級、二級項目）、重要的（關(guān)系重大的）項目，合同評審由分管經(jīng)營副總經(jīng)理主持，日常合同管理組組織有關(guān)人員進行合同評審，共同決策，避免合同風(fēng)險；b）一般合同評審，由分管經(jīng)營副總經(jīng)理或法定代表的授權(quán)人在授權(quán)范圍內(nèi)代表公司主持設(shè)計方的合同評審活動；重大項目或法律關(guān)系復(fù)雜項目，由總經(jīng)理組織經(jīng)營、項目、財務(wù)、法律顧問等人員組成談判小組實施評審活動；c）對于三級項目，日常合同管理組負責(zé)聯(lián)絡(luò)和組織合同評審；d）日常合同管理組根據(jù)項目中標(biāo)情況，以及合同評審和談判結(jié)果，起草合同文件，并將起草的合同文件（含廉政合同）和有關(guān)資料（如依據(jù)的計劃、批文、市場調(diào)查及有關(guān)合同談判紀(jì)要等），以及合同文件審批表按權(quán)限規(guī)定送日常合同管理組負責(zé)人審查，咨詢公司法律顧問（一級項目、重要項目、關(guān)系復(fù)雜的項目）意見后，報分管經(jīng)營副總經(jīng)理、總經(jīng)理逐級進行審查批準(zhǔn)。
3合同管理
第4篇：公司變更范圍流程范文
A．環(huán)境; B.安全; C.健康; D.社會責(zé)任; E.保險
2、ESHS 管理體系具有(ABD)三個特性。
A.針對性; B.結(jié)構(gòu)性; C.系統(tǒng)性; D.實操性; E.指導(dǎo)性
3、ESHS 體系中的SOP 指的是（A）
A.針對企業(yè)所識別出的重大環(huán)境、安全、職業(yè)健康、社會責(zé)任
（ESHS）議題而制定的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)指導(dǎo)書;
B.ESHS 管理制度；
C.ESHS 檢查表；
D.ESHS 事故、事件報告程序； E.ESHS 安全操作規(guī)程。
4、ESHS 管理體系文件中，常用的檢查工具有（ABCDE）
A.ESHS 日常檢查清單；B.月度現(xiàn)場調(diào)查表;
C.年度現(xiàn)場調(diào)查表; D.ESHS 自我評估; E.通用要求。
5、光大國際ESHS 管理體系的四個文件層級是（ABCE）
A.管理手冊； B.范疇；C.議題；D.細分議題；E.工具
6、SOP 中提供了所有在作業(yè)流程中涉及到的（ABC）等，以幫助相關(guān)崗位的人員能夠準(zhǔn)確、快速了解作業(yè)過程中的 ESHS 的影響，并能及時、安全的采取相應(yīng)的控制措施。
A.標(biāo)準(zhǔn)化程序；B.記錄; C.表單; D.法規(guī)；E.崗位責(zé)任。
7、SOP 包含( ABCDE )議題幾個方面內(nèi)容。
A.基本信息; B.參考法規(guī)及標(biāo)準(zhǔn); C.識別及計劃; D.執(zhí)行及控制; E.閉環(huán)管理。
8、SOP 中議題基本信息包括：（ABC）。
A.前期識別出的影響后果； B.議題責(zé)任部門;
C.以及 SOP 編寫和審批的相關(guān)信息; D.參考文件； E.記錄保存方式。
9、SOP 中參考法規(guī)及標(biāo)準(zhǔn)是指:(B)
A.國家法規(guī)； B.該議題所涉及的法律法規(guī)及相應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)；
C.行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)； D.環(huán)保法規(guī)；E.安全生產(chǎn)法、環(huán)境保護法。
10、SOP 中識別及計劃的作用是：（ABC）
A.明確對于該議題定期更新法律法規(guī)等風(fēng)險的識別要求；
B.明確相關(guān)制度、培訓(xùn)、能力培養(yǎng)的計劃要求；
C.明確負責(zé)部門、頻次、以及目標(biāo)文件/記錄控制要求；
D.明確人員責(zé)任；
E.明確操作流程。
11、SOP 中執(zhí)行及控制的作用是：（BCDE）
A.分解工作任務(wù);
B.針對詳細分解后的議題流程，全面、細致識別出議題流程或者步驟活動中存在的 ESHS 影響因素或者危害結(jié)果；
C.根據(jù)影響因素制定關(guān)鍵的控制措施;
D.明確各相關(guān)部門的保障措施和監(jiān)督部門的檢查措施;
E.提供相關(guān)工具、記錄、以及考核方法。
12、SOP 中閉環(huán)管理的要求是針對閉環(huán)管理三要素檢查、落實、關(guān)閉設(shè)定：（ABCD）
A.責(zé)任部門； B.頻率； C.目標(biāo)文件; D.記錄控制; E.有效期限。
13、為了使 SOP 能夠起到作用，SOP 的編制過程需要遵循的原則是：（ABC）
A.全員性； B.可操作性; C.議題的針對性、全面性、可持續(xù)性;
D.可逆性； E.風(fēng)險分析。
14、SOP 中議題范圍是指：（C）
A.議題的適用范圍；B.議題的責(zé)任范圍；
C.議題在填報單位內(nèi)從發(fā)生到處理的整個過程；
D.議題的變更范圍；
E.議題在填報單位內(nèi)涉及的部門。
15、SOP 分析人及審批人是指（E）
A.議題 SOP 的發(fā)起人以及編制人；
B.議題 SOP 的管理人員及部門負責(zé)人；
C.安環(huán)專員及部門經(jīng)理；
D.議題 SOP 的責(zé)任人及相關(guān)公司負責(zé)人；
E.議題 SOP 的相關(guān)填報人及最終審批部門或負責(zé)人。
16、光大國際 ESHS 通用管理標(biāo)準(zhǔn)包括：（ABCDE）
A.光大國際有限公司 ESHS 審核管理標(biāo)準(zhǔn)；
B.光大國際有限公司 ESHS 事故、事件匯報、調(diào)查管理標(biāo)準(zhǔn)；
C.光大國際有限公司工傷處理管理標(biāo)準(zhǔn)；
D.光大國際有限公司承包商 ESHS 管理標(biāo)準(zhǔn)；
E.光大國際有限公司事項變更 ESHS 管理標(biāo)準(zhǔn)。
17、光大國際對安全、環(huán)境事故事件內(nèi)部匯報的要求，下述正確的是：（BCE）
A.一級事故事件。項目公司（工程指揮部）區(qū)域管理中心（業(yè)務(wù)管理中心）板塊安全與環(huán)境管理部光大國際安全與環(huán)境管理部。事故事件發(fā)生后 12 小時內(nèi)，板塊安全與環(huán)境管理部須將事故事件情況報告到光大國際安全與環(huán)境管理部；
B.二級事故事件。項目公司（工程指揮部）區(qū)域管理中心（業(yè)務(wù)管理中心）板塊安全與環(huán)境管理部。事故事件發(fā)生后 24 小時內(nèi)，
板塊安全與環(huán)境管理部須將事故事件情況報告到光大國際安全與環(huán)境管理部；
C.三級事故事件。項目公司（工程指揮部）區(qū)域管理中心（業(yè)務(wù)管理中心）。事故事件發(fā)生后 24 小時內(nèi)，區(qū)域管理中心（業(yè)務(wù)管理中心）須將事故事件情況報告到板塊安全與環(huán)境管理部；
D.二級事故事件。項目公司（工程指揮部）區(qū)域管理中心（業(yè)務(wù)管理中心）板塊安全與環(huán)境管理部。事故事件發(fā)生后 48 小時內(nèi)，板塊安全與環(huán)境管理部須將事故事件情況報告到光大國際安全與環(huán)境管理部；
E.一級事故事件。項目公司（工程指揮部）區(qū)域管理中心（業(yè)務(wù)管理中心）板塊安全與環(huán)境管理部光大國際安全與環(huán)境管理部。事故事件發(fā)生后 2 小時內(nèi)，板塊安全與環(huán)境管理部須將事故事件情況報告到光大國際安全與環(huán)境管理部。
18.高風(fēng)險議題管理類影響后果代號有：（ABCDE）
A.違反合規(guī)手續(xù)；
B.導(dǎo)致環(huán)境風(fēng)險或事故；
C.導(dǎo)致安全事故；
D.導(dǎo)致職業(yè)病危害；
E.損害政府關(guān)系。
19、高風(fēng)險議題環(huán)境社會影響類影響因素代號有：（ABCDE ）
A.主要空氣污染(SO2,CO,NOx,煙塵等)超標(biāo)排放；
B.管網(wǎng)水污染；
C.土壤地下水污染；
D.化學(xué)品/危險廢棄物泄漏；
E.化學(xué)品/危險廢棄物超標(biāo)排放。
20、光大國際《關(guān)于安全、環(huán)境事故事件管理規(guī)定》對人身傷亡事故事件等級劃分為以下哪幾項（ACD）
A.一級：一次死亡 1 人及以上，或者一次重傷 3 人及以上的；
B.二級：一次重傷 1 人及以上的；
C.三級：無人員死亡或重傷，一次輕傷 1 人及以上的；
D.二級：一次重傷 1 人及以上，3 人以下的；
E.一級：一次重傷 3 人及以上的。
21、光大國際《關(guān)于安全、環(huán)境事故事件管理規(guī)定》對環(huán)境事故事件等級劃分以下哪幾項是正確的？（ABCDE ）
A.一級：發(fā)生泄漏和超標(biāo)排放產(chǎn)生的環(huán)境污染影響范圍超過場界的環(huán)境事故；
B.一級：因環(huán)境問題受到新聞媒體、NGO 的屬實負面報道；
C．一級：因項目主體責(zé)任引起群眾聚集事件的環(huán)境問題；
D．二級：因環(huán)境管理問題受到政府部門（主管部門、環(huán)保部門等）的書面警告（限期整改）或處罰（1 萬元以下且信息不公開），但是對外界影響很小的；
E．三級：因環(huán)境管理問題遭到居民有效投訴的。
22、ESHS 管理日常工作生產(chǎn)作業(yè)指（ABCDE ）
A．嚴(yán)格遵守國家、地方及公司相關(guān)要求和執(zhí)行光大國際總部 6項管理標(biāo)準(zhǔn)；
B．通過體系總綱及其目錄確定所涉及議題的制度及SOP；
C．根據(jù) SOP 協(xié)調(diào)各部門保障責(zé)任及監(jiān)督責(zé)任，嚴(yán)格執(zhí)行SOP，并按要求保障、監(jiān)督；
D．準(zhǔn)備相應(yīng)記錄及管理工具；
E．SOP 有需要重大變更的，向分管領(lǐng)導(dǎo)反映，由后者組織 SOP 審議并向區(qū)域中心、板塊提交結(jié)果供審核。
23、ESHS 管理日常工作準(zhǔn)備作業(yè)指（ABCDE ）
A．分管領(lǐng)導(dǎo)組織各部門人員了解四級體系文件并明確重點要求；
B．從 OA 系統(tǒng)或板塊處下載 SOP 范本、日常檢查清單、月度年度現(xiàn)場調(diào)查表；
C.綜合項目情況、法規(guī)制度及檢查考核要求，對 SOP 范本進行修改，形成本項目自有的一套 SOP；
D.根據(jù)SOP 落實責(zé)任部門和人員，分配具體保障措施和監(jiān)督措施任務(wù)，并在中控室等關(guān)鍵位臵分發(fā)存放 SOP 及其檢查表；
E.根據(jù) SOP 中識別及計劃、閉環(huán)管理部分，編制相應(yīng)目標(biāo)文件。
24、建立承包商 ESHS 管理標(biāo)準(zhǔn)的目的是（B）
A.建立承包商目錄；
B.對承包商的資質(zhì)、施工作業(yè)、后期評估等方面進行 ESHS 管理，從而降低和控制工作外包過程中產(chǎn)生的風(fēng)險；
C.督促承包商履行社會責(zé)任；
D．監(jiān)督承包商作業(yè)行為；
E．建立懲罰承包商的依據(jù)。
25、承包商管理標(biāo)準(zhǔn)中，承包商是指有一定生產(chǎn)能力、技術(shù)裝備、流動資金，具有承包工程建設(shè)、提供技術(shù)服務(wù)、廢物處理等業(yè)務(wù)的營業(yè)資格，例如但不限于：施工總承包單位、專業(yè)承包單位、勞務(wù)分包單位、檢維修承包單位等。根據(jù)這個定義，下列哪幾個符合承包 商 定 義 （ABCDE） 。
A.土建施工公司； B.設(shè)備安裝公司； C.監(jiān)理公司；
D.危廢回收公司；E.水泵銷售公司。
26、ESHS 管理體系中，承包商的資質(zhì)預(yù)審要求規(guī)定，相關(guān)部門與承包商進行業(yè)務(wù)洽談時，應(yīng)要求承包商完成以下哪幾項工作后，方可簽訂合同?（ABCDE）
A.填寫“承包商 ESHS 問卷調(diào)查表”；
B.提供相關(guān) ESHS 資質(zhì)材料；
C.通過安環(huán)部評審合格后；
D.簽訂《安全協(xié)議》；
E.完成進場安全告知培訓(xùn)。
27、建立事項變更 ESHS 管理標(biāo)準(zhǔn)的目的是（BCD）
A.保障工藝、設(shè)備的變更質(zhì)量；
B.規(guī)范管理由項目公司引進新的化學(xué)品、新改擴建、新設(shè)備、作業(yè)環(huán)境改變、法律法規(guī)標(biāo)準(zhǔn)變化所可能引起的 ESHS 風(fēng)險；
C.從源頭控制和削減由于事項變更而引起的潛在事故隱患；
D.確保在發(fā)生變更后有關(guān)制度、SOP、檔案得到及時修改，相關(guān)人員得到培訓(xùn)和教育；
E.規(guī)避法律風(fēng)險。
28、事項變更標(biāo)準(zhǔn)中，包括下列哪幾項變更? (ABCDE)
A.新化學(xué)品、新材料變更； B.工藝變更； C.設(shè)備變更；
D.法律法規(guī)變更； E.工作場所、作業(yè)環(huán)境的變更。
29、光大國際關(guān)于 ESHS 變更管理內(nèi)容的劃分包括哪三類？（A B C）
A.重大變更管理； B.一般變更管理； C.小變更管理；
D.設(shè)計變更管理； E.工藝變更管理。
30、光大水務(wù) ESHS 體系對于議題的編號包括（ABCD）
A.QB/GDGJ-SW-HJ; B. QB/GDGJ-SW-AQ; C. QB/GDGJ-SW-JK;
D.QB/GDGJ-SW-SH; E.QB/GDGJ-SW-GC。
31、光大國際 ESHS 體系中，對重大環(huán)境議題的等級，是從哪幾個維度評判的（ABC）
A.自身風(fēng)險； B.外界關(guān)注度； C.內(nèi)部管理； D.法規(guī)符合性; E.事故損失。
32、《光大國際 ESHS 重大議題識別說明》中對“議題自身風(fēng)險”等級的判定，是從哪幾個方面的評判的？（ABE）
A. 頻次；B. 概率； C.持續(xù)時間； D.范圍； E.影響。
33、光大國際 ESHS 重大議題識別，將議題的嚴(yán)重等級根據(jù)打分結(jié)果用三種顏色進行區(qū)分，其中等級最高的用（E）色表示？
A.黑； B.黃； C.藍； D.白； E.紅。
34、《光大國際 ESHS 重大議題識別說明》將安全影響因素類議題劃分為哪幾類？ （ABCDE）
A．特種作業(yè)與高危作業(yè)； B.火災(zāi)爆炸;
C.場內(nèi)車輛及交通; D. 中毒;
E.危險化學(xué)品及易制毒化學(xué)品。
35、SOP 中高風(fēng)險議題廢水管理包含：（CDE）
A.雨水管理； B.清洗廢水管理；
C.城市污水處理廠進水水質(zhì)管理;
D.事故廢水管理;
E.污水處理廠污水達標(biāo)排放管理。
36、SOP 中高風(fēng)險議題危險廢物管理包含（AB）。
A. 廢機械油管理；B. 危險廢物暫存場所管理；
C. 污泥； D. 建筑垃圾；E. 廢電池、廢燈管。
37、SOP 中高風(fēng)險議題特種作業(yè)管理包含：（CDE）
A.潛水作業(yè)； B.路面開挖； C．登高作業(yè)管理；
D.受限空間作業(yè)管理； E.動火（含動焊）作業(yè)管理。
38、SOP 中高風(fēng)險議題中毒管理包含：（ABC）
A．硫化氫中毒防護與管理； B.甲烷中毒防護與管理;
C.一氧化碳中毒防護與管理; D.食物中毒管理；
E.氮氣中毒管理。
39、SOP 中高風(fēng)險議題日常安全管理包含：（ABCDE）
A．個人防護用品管理; B.安全標(biāo)識管理; C.安全培訓(xùn)教育;
D. 作業(yè)過程中安全巡檢管理; E.防溺水管理。
40、光大國際“三個零”的 經(jīng)營管理目標(biāo)是指（ACD）
第5篇：公司變更范圍流程范文
摘要本文探討了變更與索賠的定義及其關(guān)系，提出變更與索賠的分析框架，為同類項目的變更與索賠分析研究提供借鑒。
關(guān)鍵詞變更索賠
一、變更與索賠的定義及關(guān)系
（一）變更的定義
因為工程變更內(nèi)容的復(fù)雜性，至今沒有一個公認(rèn)的確切定義，筆者認(rèn)為工程總承包項目的工程變更可定義為：在建設(shè)過程中，由于非總承包商原因造成的合同范圍和工程量的變化，為了保證工程順利實施，合同雙方采取的對原合同工程或其任何部分的形式、數(shù)量或質(zhì)量的修改與補充，同時相應(yīng)調(diào)整合同價格和工期的一種措施。
（二）索賠的定x
索賠在牛津詞典中則是這樣描述的：要求承認(rèn)其所有權(quán)或某種權(quán)利，或根據(jù)保險合約所要求的賠款，如因損失、損壞等。索賠是維護合同簽約者合法利益的一項根本性管理措施。索賠是相互的、雙向的。一般工程界將承包商向業(yè)主提出的施工索賠簡稱為“索賠”；將業(yè)主向承包商提出的索賠稱為“反索賠”。
（三）變更與索賠的關(guān)系
1.工程變更與索賠的聯(lián)系。
（1）產(chǎn)生的原因和處理結(jié)果較為一致。工程變更與索賠發(fā)生的原因都是由于完成的工作與合同文件規(guī)定的不一致造成的，即實際工程量相對于合同的工程量表或范圍是增加的。而對于變更與索賠的處理結(jié)果而言，兩者均表現(xiàn)為對工程進度和費用的要求，其處理結(jié)果也是一致的。
（2）工程變更是導(dǎo)致索賠的主要原因。導(dǎo)致索賠的原因多種多樣，工程變更往往是導(dǎo)致索賠的主要原因，根據(jù)已有統(tǒng)計數(shù)據(jù)，由工程變更引起的索賠將近占了索賠的一半。
2.工程變更與索賠的區(qū)別。
變更與索賠的區(qū)別涵蓋概念特征、承包商所處的地位、事態(tài)控制能力、協(xié)調(diào)難度、時效性、時間順序、經(jīng)濟補償費用的組成等方面。其最核心的區(qū)別在于，變更的發(fā)生是發(fā)包方的主動有意識行為造成的承包方工作內(nèi)容的變化，而索賠則是雙方中一方?jīng)]有意識到其行為造成變化或者無力控制的行為造成的另一方工作內(nèi)容的變化。
本文認(rèn)為，工程變更和索賠之間關(guān)系復(fù)雜，但兩者是可以相互轉(zhuǎn)化的，將兩者籠統(tǒng)視為索賠事件或補償事件的現(xiàn)象是存在的。
二、分析框架的提出
本文將變更與索賠事件按照依據(jù)、流程等方面進行分類，然后從不同的角度對收到的或涉及變更與索賠事項進行統(tǒng)計分析，形成分析框架。
（一）按變更與索賠的合同依據(jù)分類
通過查閱合同文本、訪談合同人員，結(jié)合已經(jīng)發(fā)生的變更索賠等事項的分析，將變更/索賠涉及到合同依據(jù)歸納整理。
（二）按變更與索賠的過程分類
按照合同文本的規(guī)定，將“或涉及合同外事項”的處理分為3個階段，以便于后期數(shù)據(jù)的統(tǒng)計分析，為相關(guān)工作開展提供指導(dǎo)和依據(jù)，3個階段分別是：1-內(nèi)部分析處理；2-正式主張/洽商；3-關(guān)閉。
三、對A項目變更與索賠的分析研究
（一）按照合同依據(jù)分類
經(jīng)歸納分析，按變更與索賠的合同依據(jù)分類進行統(tǒng)計如下。
經(jīng)分析測算，在向業(yè)主公司主張的變更索賠項目中，第2類原因占比最多，約占變更與索賠事項的33%。
（二）按照處理狀態(tài)分類
按變更與索賠的過程分類分析如下：
經(jīng)上述分析，已關(guān)閉項目占比約26%，而且關(guān)閉項目中還包含有13項工程公司范圍內(nèi)事項。由此可見變更與索賠事項關(guān)閉率極低。
（三）問題分析
本文認(rèn)為該項目變更與索賠管理的問題主要表現(xiàn)為如下幾方面：
1.業(yè)主公司在合同范圍外提出變更要求是占比最高的變更與索賠依據(jù)。
2.變更索賠實際關(guān)閉率僅有10.6%，反映了溝通管理不適應(yīng)總包項目管理。
3.40%的變更索賠事件無法及時作出費用估算，反映了技經(jīng)能力和數(shù)據(jù)積累與實際工程脫節(jié)，影響變更索賠的處理。
第6篇：公司變更范圍流程范文
工程施工過程成本控制，是在滿足工程質(zhì)量、施工進度的前提下在工程實施過程中，把工程成本的發(fā)生控制在批準(zhǔn)的限額以內(nèi)，取得好的投資效益和社會效益。由于工程項目在施工和管理過程中存在許多可變因素，給工程成本帶來諸多的不確定性。因此本文從施工成本管理的幾個要點，淺談了房地產(chǎn)施工過程成本控制的管理要點。
關(guān)鍵詞：工程施工 成本控制 成本管理
工程成本的控制是一個全過程的控制，既是靜態(tài)的管理又是一個動態(tài)的控制。重點事前、強化事中、完善事后的三控制過程。施工階段是整個項目實施階段的重要階段。施工階段節(jié)約投資的可能性很小，但浪費投資的可能性卻很大，本文提出了房地產(chǎn)施工階段成本管理的幾個要點。
一、合同管理
合同管理是企業(yè)管理的重要內(nèi)容，也是降低成本，提高經(jīng)濟效益的有效途徑。
1、抓好合同管理，就是在合同執(zhí)行期間密切注意我方履行合同的進展效果。
各種合同條款在形成之前應(yīng)由工程、設(shè)計、營銷、前期、法務(wù)、財務(wù)、成本及審計等業(yè)務(wù)部門參與定稿，使各項條款的內(nèi)容清楚、嚴(yán)謹(jǐn)、無漏洞。
合同要注意風(fēng)險防范：合同風(fēng)險防范應(yīng)從工期問題、價款問題、工程質(zhì)量問、工程簽證問題等方面來預(yù)防。
2、加大動態(tài)成本控制，就是以合約規(guī)劃為基礎(chǔ)，招標(biāo)采購為落實，資金計劃為控制的手段形成全過程動態(tài)的合同管理；
一是設(shè)計變更、工程變更的動態(tài)成本控制
設(shè)計變更及工程變更下達前，應(yīng)進行成本預(yù)估，同時報批。變更后導(dǎo)致成本增加或減少的應(yīng)直接計入動態(tài)成本，從而反映動態(tài)成本的總額變化。
對動態(tài)成本變化的原因進行分析，同時記錄。產(chǎn)生原因一般有：設(shè)計變更、現(xiàn)場簽證、市場價格、無效成本、預(yù)估偏差、結(jié)算調(diào)整、政府政策。
二是合同結(jié)算動態(tài)成本控制
項目合同結(jié)算辦理時，統(tǒng)計該合同已結(jié)算但未計入動態(tài)成本的金額，計入該合同動態(tài)成本中。該部分成本首先扣減合同規(guī)劃余量，扣減之外的成本計入動態(tài)成本增加額。若合同規(guī)劃余量在結(jié)算完成后仍然有結(jié)余的，調(diào)整該合同規(guī)劃余量為零。若確定科目所有成本均已發(fā)生后，將科目規(guī)劃余量調(diào)整為零。
三是動態(tài)成本預(yù)警控制
建立動態(tài)成本預(yù)警與控機制，對合同簽訂、設(shè)計變更、工程變更、合同結(jié)算等對增加超過一定數(shù)量金額，則啟動預(yù)警；合同的付款流程暫停，成本部門書面報告，并分析原因和提出控制措施；經(jīng)各部門討論上報總經(jīng)理或董事長審批后執(zhí)行。
成本部每月上報支付情況和成本已發(fā)生情況；編制月度的工程款計劃、支付現(xiàn)金流表。
對動態(tài)成本變化的原因進行分析，尋找重點問題和普遍現(xiàn)象，并相應(yīng)采取對策。對于下列原因突出或普遍發(fā)生時，可采取的對策；如設(shè)計提升品質(zhì)的變化、現(xiàn)場簽證突出、市場價格的波動。
3、建立健全各項管理規(guī)定，充分借助信息化手段；如《付款管理規(guī)定》《工程進度與付款臺帳》《工程預(yù)結(jié)算管理規(guī)定》《采購管理規(guī)定》《合同管理規(guī)定》《供方管理規(guī)定》《甲供材料供應(yīng)明細臺帳》等。
二、變更成本控制
1、變更的成本管理控制主要把握原則和流程
1.1控制的流程：設(shè)計變更的提出方式原因分析消除原因、盡量避免影響分析優(yōu)化方案變更業(yè)務(wù)辦理審批與發(fā)放、溝通與合同和現(xiàn)場的接軌辦理有關(guān)手續(xù) 成本動態(tài)、錄入軟件實施結(jié)果的確認(rèn)結(jié)果的處理支付、結(jié)算與索賠后評估。
1.2控制的原則：
（1）權(quán)力限制原則：公司對設(shè)計變更管理實行嚴(yán)格的權(quán)限規(guī)定，不在權(quán)限范圍之內(nèi)的簽字一律無效。
（2）時間限制原則：公司對設(shè)計變更及其結(jié)算實行嚴(yán)格的時間限制，禁止事后補辦。
（3）一單一算原則：一個設(shè)計變更單應(yīng)編制一份審批單、通知單，且對應(yīng)一個工程合同。
（4）一月一清原則：每月25日前，建設(shè)單位、施工單位應(yīng)就上月26日至本月25日前已完工且手續(xù)完備的設(shè)計變更，核清造價并簽字確認(rèn)，報成本合約部作為結(jié)算依據(jù)。
（5）完工確認(rèn)原則：當(dāng)設(shè)計變更完工后，建設(shè)單位現(xiàn)場工程師和監(jiān)理單位工程師必須在完工后5日內(nèi)簽字確認(rèn)，如屬隱蔽工程，必須在其覆蓋之前簽字確認(rèn)。
（6）原件結(jié)算原則：設(shè)計變更的結(jié)算必須要有齊備的、有效的原件作為結(jié)算依據(jù)。
（7）二級審核原則：設(shè)計變更的造價結(jié)算要經(jīng)過合約成本部和跟蹤審計二級的審核。
（8）法律約束原則：***萬元以上的工程合同，建設(shè)單位與施工單位簽署工程合同的同時，應(yīng)與施工單位另行簽訂《關(guān)于設(shè)計變更竣工圖編制的協(xié)議》，作為合同補充協(xié)議，與原合同具有同等法律效力，供雙方執(zhí)行；**萬以下的工程變更需重新簽訂補充協(xié)議；
2、變更、簽證分歧的處理
2.1甲乙雙方對核實的結(jié)果無爭議的，甲方成本部的經(jīng)辦人可以出審核意見。
2.2 甲乙雙方對核實的結(jié)果還存在一般性爭議的或甲乙雙方對核實的結(jié)果存在原則性爭議的，成本部的經(jīng)辦人需請示成本部經(jīng)理，由成本部經(jīng)理和乙方縮小分歧，如能與乙方協(xié)商一致，成本部可以出審核意見上報公司總經(jīng)理。
2.3如還不能達成一致意見，甲方成本部的經(jīng)辦人在審核意見中要將分岐造價的數(shù)額填寫完整，并將具體分歧的內(nèi)容列表統(tǒng)計及匯總。同時成本部經(jīng)理需請示公司總經(jīng)理和集團相關(guān)職能部門，由公司總經(jīng)理與乙方協(xié)商，在相應(yīng)欄目上簽上最終估算的造價數(shù)額或意見。
2.4如還不能徹底消化分歧，由甲方公司成本部負責(zé)與乙方一同請造價管理站調(diào)解；或仲裁委員會仲裁。
三、結(jié)算成本控制
工程決算環(huán)節(jié)的成本控制難點在于有關(guān)信息的及時性和準(zhǔn)確性?？梢詠碜院献鞣?、第三方和自己的調(diào)研，應(yīng)嚴(yán)格按流程，防止出現(xiàn)不規(guī)范或不負責(zé)的實際操作。結(jié)算主要分為：甲供材料的結(jié)算、甲供設(shè)備的結(jié)算和工程結(jié)算。
（1）結(jié)算資料的收集與整理
結(jié)算資料的真實性與完整性是審核結(jié)算工作的重要基礎(chǔ)，竣工結(jié)算主要是審核工程量；現(xiàn)場完成情況與結(jié)算資料、竣工資料相吻合由為關(guān)鍵。在施工過程中就要堅持深入現(xiàn)場掌握工程動態(tài)，了解工程是否按圖紙和工程變更施工，沒做的部分是否有變更通知，在變更的基礎(chǔ)上是否又有變更。嚴(yán)格按結(jié)算管理流程對供應(yīng)商提供的資料進行全面對比和審查，復(fù)核其有效性與真實性。
（2）審核工程量的方法及結(jié)算步驟
嚴(yán)格審核結(jié)算工程量，全部采用全面審查法；在決算時不能只是對圖紙和工程變更的進行審核，還要進行細致認(rèn)真深入現(xiàn)場核對，確保工程決算的質(zhì)量。
結(jié)算步驟：一是初審竣工資料、結(jié)算資料；二是查結(jié)算資料，會簽結(jié)算資料，初審結(jié)算；三是復(fù)核結(jié)算，化解結(jié)算分歧，進行結(jié)算定案。
總結(jié)
房地產(chǎn)企業(yè)項目經(jīng)營目的是產(chǎn)品、成本、品質(zhì)、利潤的平衡，而非某一個極端，四者合理平衡才能獲得最大的價值。
企業(yè)的管理模式和經(jīng)營的策略是不斷的變化，就給實際支出的施工階段成本管理提出動態(tài)要求；通過施工階段合同管理、變更成本、結(jié)算成本的管理，使創(chuàng)新成本管理多元化，識別那些能引起產(chǎn)品增值和成本降低的關(guān)鍵因素，為成本控制的核心目標(biāo)。市場經(jīng)濟是無情，加強成本管理創(chuàng)新，增強戰(zhàn)略管理活力，提高企業(yè)核心競爭力。
[1] 王海龍.加強施工企業(yè)成本管理的思路.中鐵十六局集團第四工程有限公司.鐵路工程造價管理.
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第7篇：公司變更范圍流程范文
關(guān)鍵詞：ITIL；石油銷售；ERP運維體系；三層架構(gòu)；管理體制
中圖分類號：TP311文獻標(biāo)識碼：A文章編號：1009-3044(2011)12-2753-02
ITIL Based Operation and Maintenance of Petrochina Marketing of ERP System
WANG Qing-chen, LIU Kun
(Petrochemical Company of Petro China Automation Institute, Lanzhou 730060, China)
Abstract: This paper describes the ITIL-based operation and maintenance of petrochina marketing of ERP System, first introduced the meaning of ITIL, combined with the characteristics of petrochina marketing and ITIL ERP methodology, highlight the three-tier system of operation and maintenance, operational responsibilities in the refining process, operation and maintenance management system, management system and assessment mechanism for the ERP system operation and maintenance of petrochina marketing to make some methods.
Key words: ITIL; petrochina marketing; ERP system of the multidimensional; Three-tier structure; management system
1 ITIL簡介
ITTL是指IT基礎(chǔ)架構(gòu)庫（Information Technology Infrastructure Library, ITIL，信息技術(shù)基礎(chǔ)架構(gòu)庫)，主要適用于IT服務(wù)管理。ITIL作為IT服務(wù)管理事實上的國際標(biāo)準(zhǔn)已經(jīng)得到了全球幾乎所有IT巨頭的全力支持。ITIL的核心模塊是“服務(wù)管理”，這個模塊一共包括了10個流程和一項職能，這些流程和職能又被歸結(jié)為兩大流程組，即“服務(wù)提供”流程組和“服務(wù)支持”流程組。其中，服務(wù)支持流程組歸納了與IT管理相關(guān)的一項管理職能及5個運營級流程，即事故管理、問題管理、配置管理、變更管理和管理；服務(wù)提供流程組歸納了與IT管理相關(guān)的5個戰(zhàn)術(shù)級流程，即服務(wù)級別管理、IT服務(wù)財務(wù)管理、能力管理、IT服務(wù)持續(xù)性管理和可用性管理。
2 基于ITIL的銷售ERP運維體系的構(gòu)建
銷售ERP系統(tǒng)運維體系采用三級運維體系構(gòu)架，三級運維體系架構(gòu)設(shè)計遵循了SAP的CCC運維標(biāo)準(zhǔn)。其標(biāo)準(zhǔn)符合ITIL管理體系要求，同時結(jié)合了ERP的特點。
2.1 三級運維體系架構(gòu)
第一級運維是是各地區(qū)公司建立的本地支持維護中心，其成員由地區(qū)公司關(guān)鍵用戶、核心用戶及相關(guān)信息管理部門負責(zé)人組成，直接面向最終用戶；第二級運維是指有內(nèi)部支持隊伍負責(zé)的運維。第二級運維遵循集中統(tǒng)一管理原則，負責(zé)管理總部共享服務(wù)中心。主要面向一級支持，解決一級支持中心無法解決的問題，負責(zé)系統(tǒng)軟硬件的日常運行維護工作，并負責(zé)對一級支持中心成員進行培訓(xùn)，提高其對最終用戶的支持能力；第三級運維是指由軟件、硬件、咨詢等供應(yīng)商及業(yè)務(wù)專家組成的專家支持中心負責(zé)的運維。主要職責(zé)是面向二級支持，協(xié)助解決系統(tǒng)配置、硬件設(shè)施、業(yè)務(wù)層面等方面的疑難問題。
2.2 在操作流程中，細化權(quán)責(zé)
確保已經(jīng)上線系統(tǒng)應(yīng)用平穩(wěn)、可靠、安全和高效。并在2、3年后，進一步完善ERP系統(tǒng)運行維護支持體系，爭取能夠獨立承擔(dān)石油銷售公司內(nèi)部ERP系統(tǒng)的運維工作。在操作流程中，細化權(quán)責(zé)，分為綜合管理組、應(yīng)用支持組、專家支持組、技術(shù)支持組和接口支持組，并制定出崗位責(zé)任制。
綜合管理組主要負責(zé)人員培訓(xùn)管理、宣傳管理、文檔管理、合同管理、績效管理、客戶關(guān)系管理等日常基礎(chǔ)運營管理工作。
應(yīng)用支持組是二級支持中心與一級支持和總部人員之間的接口，負責(zé)問題的接收、處理、記錄、追蹤和反饋等。
專家支持組分為技術(shù)專家組和業(yè)務(wù)專家組構(gòu)成。技術(shù)專家組由顧問組成，人員可專職或兼職，負責(zé)系統(tǒng)變更的技術(shù)評估和方案的審核；業(yè)務(wù)專家組由中國石油和板塊公司的領(lǐng)導(dǎo)和專家組成，人員可專職或兼職，由實施單位業(yè)務(wù)骨干負責(zé)參與涉及業(yè)務(wù)變更方案，由實施單位主管信息領(lǐng)導(dǎo)、專業(yè)公司領(lǐng)導(dǎo)負責(zé)業(yè)務(wù)變更方案的審核。
技術(shù)支持組負責(zé)系統(tǒng)報表、BW報表的開發(fā)，系統(tǒng)運行監(jiān)控，傳輸管理，軟硬件的更新、維護和升級，系統(tǒng)備份和恢復(fù)，系統(tǒng)性能和安全管理等工作。
接口支持組主要負責(zé)主要面向軟、硬、咨詢、外部系統(tǒng)供應(yīng)商溝通并解決ERP系統(tǒng)出現(xiàn)的各種復(fù)雜問題。
2.3 建立運維管理體制
為了規(guī)范化管理運維中心日常事務(wù)，提高工作效率，增強不同崗位之間的溝通，建立一套運維管理體制，分為：日常管理、應(yīng)用問題管理、突發(fā)事件管理、系統(tǒng)變更管理、賬戶權(quán)限管理、質(zhì)量管理、系統(tǒng)管理。
日常管理：日常管理的內(nèi)容包括二級運維人員帳號管理、權(quán)限管理、周例會管理、文檔管理、內(nèi)部培訓(xùn)管理、應(yīng)用工具管理。
應(yīng)用問題管理：系統(tǒng)內(nèi)問題的處理流程、系統(tǒng)外問題的處理流程
突發(fā)事件是指由于生產(chǎn)服務(wù)器宕機、網(wǎng)絡(luò)中斷、機房斷電、黑客攻擊、系統(tǒng)配置傳輸錯誤、系統(tǒng)主數(shù)據(jù)出現(xiàn)大面積錯誤等嚴(yán)重影響其正常業(yè)務(wù)操作。
系統(tǒng)變更管理：所有對ERP生產(chǎn)系統(tǒng)產(chǎn)生影響的改變，包括業(yè)務(wù)流程變化、系統(tǒng)變化（包括軟、硬件）均屬于系統(tǒng)變更管理的范圍。
賬號權(quán)限管理：最終用戶的新增、注銷情況定期上報信息管理部備案。賬號、權(quán)限負責(zé)人定期對文檔進行整理，尤其是在帳號和權(quán)限進行更改后，及時更新相關(guān)文檔。
質(zhì)量管理：由于運維工作的問題處理周期具有不確定性，無法在問題處理時針對每個運維流程進行實時質(zhì)量監(jiān)控，所以采用對流程中的風(fēng)險點和控制點進行定期檢查和事后檢測的方式進行。
系統(tǒng)管理：監(jiān)控組對系統(tǒng)進行日常檢查；通過對硬件資源的消耗、工作進程的狀態(tài)、磁盤I/O狀況和事務(wù)代碼的響應(yīng)時間等方面的監(jiān)控，使用技術(shù)手段對系統(tǒng)進行分析。運維中心、顧問向監(jiān)控組反映的系統(tǒng)問題
2.4 建立溝通機制和考核機制
溝通機制：為了確保石油銷售ERP系統(tǒng)運行的安全與穩(wěn)定，加強信息的共享，確保問題解決得及時性、徹底性，各項目運維小組每周召開本組運維內(nèi)部例會，研究未處理完畢問題的解決方案、預(yù)計解決時間、未完成原因等，布置下周工作任務(wù)。
考核機制：促進銷售ERP系統(tǒng)應(yīng)用，保障系統(tǒng)穩(wěn)定運行，提高業(yè)務(wù)運作效率和質(zhì)量，提供決策支持，特別制作了《銷售ERP系統(tǒng)應(yīng)用考核辦法》，分為周考核和月考核，系統(tǒng)應(yīng)用考核結(jié)果及各單位排名情況將上報銷售公司，銷售公司以簡報方式進行公布。
3 結(jié)論
基于ITIL，從三級運維體系架構(gòu)、權(quán)責(zé)細化、運維管理、溝通機制、考核機制等方面提供一個框架，為石油銷售ERP系統(tǒng)運行維護提出一些方法。形成了完備的管理體系、高效的管理機制、務(wù)實的管理方法、周密的管理流程、合理的管理標(biāo)準(zhǔn)，全面推進了ERP運維體系的工作進程，進而實現(xiàn)了銷售ERP運維體系的建立和運行，提升了銷售ERP項目員工的綜合水平，取得了良好的管理效果。
參考文獻：
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第8篇：公司變更范圍流程范文
【關(guān)鍵詞】房地產(chǎn)企業(yè)；設(shè)計管理；思路
1 房地產(chǎn)企業(yè)設(shè)計管理的重點內(nèi)容
房地產(chǎn)開發(fā)建設(shè)項目設(shè)計過程可分為方案設(shè)計階段和施工圖設(shè)計階段這兩個階段的最終產(chǎn)品分別是方案報建文本和施工圖藍圖。這兩個階段的成果必須報政府部門審批通過， 方可進行工程項目施工報建(有些項目需做擴初設(shè)計，并報批。這里將擴初視為施工圖設(shè)計過程的一個階段)。可以認(rèn)為建設(shè)項目設(shè)計過程的項目管理是圍繞著這兩個最終成果展開的。由于這兩個設(shè)計階段所承擔(dān)的目標(biāo)和任務(wù)的不同， 其項目管理在執(zhí)行組織的結(jié)構(gòu)、項目人力資源管理、時間管理、溝通管理、風(fēng)險管理及質(zhì)量管理等方面存在較大差異。
方案設(shè)計階段的重要性是不言而喻的，涉及到產(chǎn)品的市場定位，影響房地產(chǎn)企業(yè)后續(xù)的銷售市場，且大量的成本控制應(yīng)該是在設(shè)計階段進行優(yōu)化、控制。其主要流程如下：擬定招標(biāo)設(shè)計任務(wù)書、方案招標(biāo)、方案評審及咨詢、方案定案(或委托設(shè)計院)、出方案報建文本、進行方案報建。
2 方案設(shè)計階段的設(shè)計管理
建筑方案設(shè)計階段的重要性是不言而喻的。其主要程序如下：擬定招標(biāo)設(shè)計任務(wù)書方案招標(biāo)方案評審及咨詢方案定案出方案報建文本進行方案報建。大部分房地產(chǎn)開發(fā)公司都在這一階段投入大量的內(nèi)部資源和外部資源，以求得一個滿足市場需求且高效益的方案。多輪的方案競標(biāo)，內(nèi)部評審，專家咨詢論證等，方法不一而足，希望能磨出一個精品來。但有時卻事與愿違，要么設(shè)計成果偏離了目標(biāo)，要么設(shè)計進度一拖再拖，延誤了建設(shè)工期。因此，在方案設(shè)計階段，強有力的組織執(zhí)行結(jié)構(gòu)是必須的。
方案設(shè)計階段有時可分為方案招標(biāo)階段和方案定案階段。不論是招標(biāo)或是直接委托設(shè)計，都要對所選用的設(shè)計公司及設(shè)計主創(chuàng)人員進行深入而嚴(yán)謹(jǐn)?shù)姆治觯瑥脑O(shè)計公司和設(shè)計主創(chuàng)人員以往成功的設(shè)計案例，以及他們的特長來選定設(shè)計公司。如從全國范圍來看，做合院別墅，相對來說，上海天華公司實力較強。從基本方案確立到最終方案的形成是一個多輪次方案的反復(fù)過程。在此階段，房地產(chǎn)公司設(shè)計規(guī)劃人員、市場行銷管理人員和相關(guān)部門人員，對項目的各個大的價值體系進行深入的剖析，如：交通系統(tǒng)功能空間布局、建筑空間分布、建筑體型分析、環(huán)境景觀系統(tǒng)、設(shè)備的設(shè)置及戶型平面和立面風(fēng)格等，逐一與設(shè)計院溝通，并與政府相關(guān)部門進行溝通，使方案朝著開發(fā)商所期望的方向發(fā)展。
方案設(shè)計階段要進行風(fēng)險管理。有的房地產(chǎn)開發(fā)公司對項目制定的目標(biāo)不現(xiàn)實，在實施過程中會帶來進度風(fēng)險。有的公司喜歡打政策球，甚至違規(guī)操作，給項目帶來的風(fēng)險也是致命的。委托或篩選設(shè)計公司的過程也隱含著風(fēng)險，對設(shè)計公司的了解及分析不夠深入，不能取長補短，往往會造成成果與期望相差甚大，或者最初成果無法深化等。在方案決策中對技術(shù)的選用也存在風(fēng)險。設(shè)計階段的項目風(fēng)險除違規(guī)操作外，其它并不太高。只要項目組織者有項目風(fēng)險意識，對項目做風(fēng)險定性分析，就可以防患于未然。方案設(shè)計階段的項目風(fēng)險控制對整個設(shè)計階段和后期施工的順利進行意義重大。
3 施工圖設(shè)計階段的設(shè)計管理
建設(shè)項目施工圖設(shè)計階段是在方案報建文本的基礎(chǔ)上進行的。由于方案已經(jīng)確立，設(shè)計工作流程相對簡單、有序，因此此階段的項目設(shè)計管理在執(zhí)行方面與方案階段有所不同。執(zhí)行組織結(jié)構(gòu)及管理流程相對簡單。
在選定設(shè)計單位后，要對實施項目設(shè)計的工程設(shè)計負責(zé)人進行資質(zhì)考查，審查其已完設(shè)計工程項目的圖紙質(zhì)量，對其能力有全面的了解。在中間過程質(zhì)量控制中，要依據(jù)設(shè)計公司的進度安排進行相應(yīng)的中間環(huán)節(jié)控制，保證中間成果的質(zhì)量，中間成果一般是指在建筑、結(jié)構(gòu)及各安裝專業(yè)初提及終提兩個階段所提資料圖。最后一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)是成果審查，即組織規(guī)劃設(shè)計部門和工程項目執(zhí)行部門對設(shè)計圖紙進行詳盡的審查，必要時組織由規(guī)劃、消防、人防、設(shè)計、合同等方面的專家提出整改意見，把設(shè)計缺失控制在設(shè)計階段。在此階段，項目的溝通管理主要集中在過程質(zhì)量與進度控制環(huán)節(jié)。關(guān)鍵的溝通成果要以文本的形式保存下來，形成知識積累。
在房地產(chǎn)設(shè)計運作過程中，經(jīng)常會出現(xiàn)方案階段設(shè)計周期過長，留給施工圖設(shè)計階段的周期較短，設(shè)計院加班加點趕圖不能保證圖紙質(zhì)量，甚至?xí)霈F(xiàn)邊設(shè)計邊施工的窘境。施工圖設(shè)計的質(zhì)量對工程的順利施工和成本控制關(guān)系很大。因此在項目設(shè)計階段總體時間管理上，一定要嚴(yán)格控制關(guān)鍵點的時間安排，以利于整體工作的順利完成。
施工圖完成之后，一定要進行進一步優(yōu)化設(shè)計。施工圖設(shè)計單位往往根據(jù)規(guī)范或以往的經(jīng)驗進行設(shè)計，如果設(shè)計時間緊的話，設(shè)計會相對保守。房地產(chǎn)企業(yè)需要多方面控制好開發(fā)成本，施工圖優(yōu)化是很集中的一環(huán)，優(yōu)化的內(nèi)容包括結(jié)構(gòu)形式是否合理，外墻裝飾材料使用是否體現(xiàn)產(chǎn)品的品質(zhì)，各種配套管線的設(shè)計標(biāo)注，建筑細部做法是否需要，等等都有優(yōu)化的空間。房地產(chǎn)公司真正抓好這一環(huán)節(jié)，在建安成本的控制上可以起到事半功倍的效果。從筆者多年的經(jīng)驗測算，通過優(yōu)化，一般可以節(jié)約建安成本的10%左右。所以施工圖優(yōu)化也是設(shè)計管理的重點之一。
4 在項目施工過程中的設(shè)計管理
4.1 項目施工工程中設(shè)計管理的重點是設(shè)計變更的管理
設(shè)計變更是指設(shè)計部門對原施工圖紙和設(shè)計文件中所表達的設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)狀態(tài)的改變和修改。設(shè)計變更應(yīng)盡量提前，變更發(fā)生的越早則損失越小，反之就越大。如在設(shè)計階段變更，則只修改圖紙，其他費用尚未發(fā)生損失有限；如果在采購階段變更，不僅需要修改圖紙，而且設(shè)備、材料還需要重新采購；若在施工階段變更，除上述費用外，已施工的工程還需拆除，勢必造成重大變更損失。所以要加強設(shè)計變更管理，嚴(yán)格控制設(shè)計變更，盡可能把設(shè)計變更控制在設(shè)計初期階段，認(rèn)真做好圖紙會審工作，及時發(fā)現(xiàn)設(shè)計失誤和疏漏等問題，及時解決，特別是對工程造價影響較大的設(shè)計變更，要先算帳，后變更。
4.2 設(shè)計變更產(chǎn)生的原因
主要有修改工藝技術(shù)，包括設(shè)備的改變；增減工程內(nèi)容；改變使用功能；設(shè)計錯誤、遺漏；提出合理化建議；施工中產(chǎn)生錯誤；使用的材料品種的改變；工程地質(zhì)勘察資料不準(zhǔn)確而引起的修改，如基礎(chǔ)加深。
4.3 設(shè)計變更的簽發(fā)原則
設(shè)計變更無論是由哪個參建方提出，均應(yīng)由設(shè)計管理部門、工程管理部門會同監(jiān)理單位、設(shè)計單位、施工單位協(xié)商，經(jīng)過分管領(lǐng)導(dǎo)確認(rèn)后由設(shè)計單位出具相應(yīng)圖紙或變更，并由工程管理部門辦理簽發(fā)手續(xù)，下發(fā)到有關(guān)部門予以實施。但在審查時應(yīng)注意以下幾點：①確屬原設(shè)計不能保證工程質(zhì)量要求，設(shè)計遺漏和確有錯誤以及與現(xiàn)場不符無法施工非改不可；②一般情況下，即使變更要求可能在技術(shù)經(jīng)濟上是合理的，也應(yīng)全面考慮，將變更以后所產(chǎn)生的效益(質(zhì)量、工期、造價)與現(xiàn)場變更往往會引起施工單位的索賠等所產(chǎn)生的損失，加以比較，權(quán)衡輕重后再做出決定；③工程造價增減幅度是否控制在總概算的范圍之內(nèi)，若確需變更但有可能超概算時，更要慎重；④設(shè)計變更應(yīng)簡要說明變更產(chǎn)生的背景，包括變更產(chǎn)生的提出單位、主要參與人員、時間等；⑤設(shè)計變更必須說明變更原因，如工藝改變、工藝要求、設(shè)備選型不當(dāng)，設(shè)計者考慮需提高或降低標(biāo)準(zhǔn)、設(shè)計漏項、設(shè)計失誤或其它原因；⑥建設(shè)單位對設(shè)計圖紙的合理修改意見，應(yīng)在施工之前提出。在施工驗收工程中，只要不影響生產(chǎn)，一般不再接受變更要求；⑦施工中發(fā)生的材料代用，辦理材料代用單。要堅決杜絕內(nèi)容不明確的，沒有詳圖或具體使用部位，而只是增加材料用量的變更。
4.4 設(shè)計變更的管理
設(shè)計變更實施后，設(shè)計管理部門要將變更發(fā)送至工程部，并注意時間，盡量避免施工完成之后再發(fā)設(shè)計變更，產(chǎn)生不必要的簽證，從而放大成本。做好臺賬，做到有據(jù)可查。設(shè)計管理部門對于發(fā)生造價較大的變更應(yīng)該開會進行總結(jié)，盡量在后續(xù)項目上在圖紙進行完善。
要杜絕設(shè)計變更是很難避免的，但在設(shè)計管理上應(yīng)該提高圖紙質(zhì)量，施工前仔細審圖，在圖紙會審時解決絕大部分設(shè)計問題，減少設(shè)計變更的發(fā)生，對于控制成本、加快施工進度都是十分有利的。
5 結(jié)語
總之，房地項目項目管理是一項涉及范圍廣，專業(yè)性強的管理和技術(shù)工作，而設(shè)計管理僅僅是項目管理中的一個重要環(huán)節(jié)而已，設(shè)計管理需要緊抓房地產(chǎn)規(guī)劃設(shè)計要點，依照國家相關(guān)法律法規(guī)，結(jié)合各地方特點，才能拿出高質(zhì)量的設(shè)計成果。
參考文獻
[1]叢培經(jīng).工程項目管理[M].北京：中國建筑工業(yè)出版社，1997.
第9篇：公司變更范圍流程范文
管理會計是以完善公司內(nèi)部經(jīng)營管理、提高經(jīng)濟效益為目的，通過收集、整理、加工各種財務(wù)和非財務(wù)數(shù)據(jù)，為公司各層級管理者提供決策支持信息。管理會計體系由預(yù)算、成本核算、費用控制、經(jīng)濟運行分析和績效評價體系等組成。
二、典型國際工程公司成本費用構(gòu)成
（一）主營業(yè)務(wù)
國際工程公司主要通過在全球范圍內(nèi)承接EPC（EngineeringProcurement&Construction）總承包項目，為業(yè)主提供設(shè)計、采購、施工和開車指導(dǎo)等服務(wù)獲得收入和利潤。
（二）典型組織機構(gòu)
國際工程公司典型組織機構(gòu)除常設(shè)市場營銷部門、職能管理部門和生產(chǎn)部門外，為確保EPC項目順利執(zhí)行，一般可設(shè)立臨時性質(zhì)的項目部，成員由項目主任、項目經(jīng)理、設(shè)計經(jīng)理、采購經(jīng)理、施工經(jīng)理、合同工程師、費用控制工程師等組成，其中項目主任由公司管理層成員兼任，其他成員由各相關(guān)部門派出。
（三）成本費用構(gòu)成和特性
國際工程公司的成本費用主要由運營費用和項目成本構(gòu)成：運營費用包括為承接項目所發(fā)生的營銷費用、公司運行所發(fā)生的管理費用和生產(chǎn)部門所發(fā)生的費用（含生產(chǎn)人員的人工成本）等；項目成本包括項目人工費用和非人工費用。項目人工費用是指項目在實施過程中使用人員所消耗的人工時費用。典型EPC總承包項目的非人工費用包括設(shè)備材料采購費用、施工分包費用、設(shè)計分包費用和其他直接費用等。對于國際工程公司而言，運營費用為相對固定費用，項目成本為其變動成本。
三、預(yù)算管理體系
（一）預(yù)算管理體系概述
（1）國際工程公司預(yù)算是指在科學(xué)預(yù)測的基礎(chǔ)上，根據(jù)公司戰(zhàn)略規(guī)劃、工作目標(biāo)，對公司各種資源和經(jīng)營行為所做的預(yù)期安排。國際工程公司預(yù)算按其涉及內(nèi)容可分為運營費用預(yù)算和項目預(yù)算。
（2）運營費用預(yù)算是對國際工程公司年度營銷費用、管理費用和生產(chǎn)部門所發(fā)生費用進行的估算，運營費用預(yù)算按年度編制。
（3）項目預(yù)算是依據(jù)項目合同、報價和進度計劃對項目執(zhí)行全過程收入及所消耗各種資源（包括人力、材料、機具、資金等）費用進行的估算。項目預(yù)算按項目執(zhí)行周期（可能跨年度）編制。項目預(yù)算分為收入預(yù)算和費用預(yù)算，本文重點討論項目費用預(yù)算。
（二）預(yù)算管理制度建設(shè)
為完善預(yù)算管理體系，明確管理機構(gòu)、職責(zé)和方法，國際工程公司應(yīng)建立預(yù)算管理制度，如預(yù)算管理辦法、運營費用預(yù)算管理規(guī)定、項目費用預(yù)算管理規(guī)定等。
（三）預(yù)算編制與變更
1．運營費用預(yù)算編制與變更
（1）運營費用預(yù)算編制程序。運營費用預(yù)算一般由市場營銷部門、職能管理部門和生產(chǎn)部門按照年度進行編制，預(yù)算管理部門審核，公司預(yù)算管理委員會審批。
（2）運營費用預(yù)算編制方法。國際工程公司運營費用相對固定，因此各項運營費用預(yù)算可以參照前三年實際發(fā)生的運營費用，結(jié)合當(dāng)年工作計劃調(diào)整編制。
（3）運營費用預(yù)算變更。為確保預(yù)算執(zhí)行的嚴(yán)肅性，經(jīng)批準(zhǔn)的運營費用預(yù)算一般情況下不允許變更。如果經(jīng)營環(huán)境或編制預(yù)算基準(zhǔn)發(fā)生變化，需由預(yù)算執(zhí)行部門提出申請、預(yù)算管理部門審核，并經(jīng)預(yù)算管理委員會批準(zhǔn)后方可變更。
2．項目預(yù)算編制與變更
（1）項目預(yù)算編制的依據(jù)。項目預(yù)算編制的依據(jù)一般包括項目合同、報價文件、談判紀(jì)要、執(zhí)行策劃、市場價格信息和內(nèi)部價格書（Price-Book）等。
（2）項目預(yù)算編制程序。項目預(yù)算一般由專職預(yù)算工程師和項目部共同編制，經(jīng)預(yù)算管理部門審核、預(yù)算管理委員會審批后，下達給項目部作為費用控制基準(zhǔn)。
（3）項目預(yù)算編制方法。①項目收入預(yù)算、工程款收款預(yù)算按照項目合同、與業(yè)主結(jié)算方式、工程進度計劃和收款計劃等進行編制。②人工費用預(yù)算編制方法。人工費用預(yù)算按項目人工時預(yù)算和以國際工程公司運營費用為基礎(chǔ)、模擬內(nèi)部交易測算的人工時平均單價進行估算。即：項目人工費用預(yù)算=項目人工時預(yù)算×人工時平均單價；其中項目人工時預(yù)算依據(jù)項目合同、工作范圍（WorkBreakdownStructure，WBS）、人工時定額及項目部提供的項目計劃、項目人力計劃進行估算。人工時平均單價按年度測算，每年一次：人工時平均單價=年度運營成本/年度有效人工時總數(shù)。③設(shè)備材料采購費用預(yù)算依據(jù)設(shè)備材料采購清單、報價資料和市場價格進行估算。④施工分包費用預(yù)算依據(jù)工程量清單、報價資料、分包人工、輔助材料和施工機械租用的市場價格進行估算。⑤設(shè)計分包費用預(yù)算按照報價資料、分包合同（如有）或分包方所消耗的人工時及人工時單價進行估算。⑥其他直接費用預(yù)算依據(jù)費用具體情況、利率、費率和積累的經(jīng)驗數(shù)據(jù)等進行估算。
（4）項目預(yù)算變更。為確保預(yù)算執(zhí)行的嚴(yán)肅性，經(jīng)批準(zhǔn)的項目預(yù)算一般情況下不允許變更。但在項目執(zhí)行過程中，如果出現(xiàn)合同范圍變化、發(fā)生索賠等事項時，需由項目經(jīng)理提出申請、預(yù)算管理部門審核，經(jīng)預(yù)算管理委員會批準(zhǔn)后方可變更。
四、成本核算體系
（一）成本核算制度建設(shè)
為明確核算對象、核算內(nèi)容和職責(zé)，國際工程公司應(yīng)建立核算管理制度，如運營費用核算規(guī)定、項目費用核算規(guī)定等。
（二）成本核算對象選擇
1．運營費用歸集對象依據(jù)國際工程公司組織機構(gòu)，對于發(fā)生的營銷費用、管理費用、生產(chǎn)部門費用分別按市場營銷部門、職能管理部門和生產(chǎn)部門進行歸集。
2．成本核算對象選擇按照國際工程公司業(yè)務(wù)特點，選擇工程項目作為成本核算的對象，并對承接的每一個項目進行單獨核算。
（三）成本核算內(nèi)容
（1）運營費用核算內(nèi)容包括工資薪酬、差旅費用、辦公費用、招待費用、維修費用等，并與運營費用分類相一致。
（2）項目成本核算內(nèi)容包括項目發(fā)生的人工費用、累計實際發(fā)生設(shè)備材料采購費用、施工分包費用、設(shè)計服務(wù)費用和其他直接費用等，并與項目費用分類相一致。
（四）成本核算方法
1．運營費用核算方法
（1）各部門實際發(fā)生的工資薪酬按照人員工資、獎金、社會保險、福利、職工教育經(jīng)費和工會經(jīng)費等按部門分別核算。
（2）各部門實際發(fā)生差旅費用、辦公費用、招待費用、維修費用等按部門和費用類別分別核算。
2．項目成本核算方法
（1）項目實耗人工費核算。項目實耗人工費=∑（項目實耗個人人工時×個人人工時單價）；項目實耗個人人工時可以通過國際工程公司建立的人工時信息系統(tǒng)獲得，個人人工時單價可以通過測算確定，每年一次，并采用“一人一價”。
（2）項目實際發(fā)生的設(shè)備材料采購費用、施工分包費用、設(shè)計分包費用和其他直接費用等按費用類別分別核算。
五、費用控制體系
（一）費用控制體系概述
國際工程公司承接項目的目的是通過項目執(zhí)行，在為客戶提供服務(wù)的同時獲得利潤。費用控制就是在保證公司和項目正常運行前提下，通過對各項費用采取預(yù)測、比較、控制、分析報告等手段，將費用控制在批準(zhǔn)的預(yù)算范圍內(nèi)，并盡可能節(jié)省費用的過程。
（二）費用控制制度建設(shè)
為明確費用控制的職責(zé)、程序、控制方法和審批權(quán)限，國際工程公司應(yīng)制定相應(yīng)制度，如公司費用控制辦法、運營費用開支規(guī)定、項目費用開支規(guī)定等。
（三）運營費用控制
市場營銷部門、職能管理部門和生產(chǎn)部門在發(fā)生費用時，首先由財務(wù)部門對原始票據(jù)的合法性進行審核，然后由費用控制部門對費用是否控制在預(yù)算內(nèi)進行審核，再由授權(quán)審批人員進行審批（如部門主任、公司管理層等）。
（四）項目費用控制
1．項目費用控制措施
（1）人工費用控制措施。如前所述，項目人工費用主要由項目消耗的人工時和人工時單價決定。因此，為控制人工費用，一方面需要提高勞動生產(chǎn)率，降低項目的人工時消耗；另一方面，需要對國際工程公司運營費用進行控制，以降低人工時單價。另外，項目部還需要合理確定參加項目人員的結(jié)構(gòu)（因為不同等級人員的單價不同）。
（2）設(shè)備材料采購費用控制。對于設(shè)備材料，可以通過項目招標(biāo)的方式控制采購費用；對于通用設(shè)備及大宗材料還可采用多項目集中采購的方式控制采購費用。
（3）施工分包和其他服務(wù)分包費用控制。對于項目施工分包和其他服務(wù)分包，也可通過項目招標(biāo)的方式控制分包費用。
（4）稅費控制。項目涉及的稅費主要包括營業(yè)稅、增值稅、印花稅等，可以在項目執(zhí)行的初期，根據(jù)項目所在地稅法規(guī)定對項目的稅費進行籌劃。
（5）其他直接費用控制。如對差旅費用控制，可以按照制訂的差旅計劃，采取控制出差人數(shù)和交通工具乘坐標(biāo)準(zhǔn)等措施。
2．費用支出審批權(quán)限設(shè)置國際工程公司承接的項目一般包括工程咨詢、工程設(shè)計、項目管理、工程總承包（EPC）等，可以按照承接項目的合同額、性質(zhì)和規(guī)模大小對項目進行分類，并按項目的類別對項目經(jīng)理審批權(quán)限進行設(shè)定，不同類別項目經(jīng)理的權(quán)限亦不同。
3．費用支出審批流程項目費用支出一般分為以合同方式支出和以非合同方式報銷兩種方式。以合同方式支出審批包括簽訂合同的審批流程和支付的審批流程。
（1）合同審批流程。項目執(zhí)行過程中，對于設(shè)備材料采購、施工分包、設(shè)計分包等均要求與供應(yīng)商、施工、設(shè)計分包商簽訂合同，并需要進行詢價、招標(biāo)和比價。簽訂合同時，首先由合同工程師、費用控制工程師審核，然后由項目經(jīng)理按照授權(quán)審批，如超過項目經(jīng)理審批權(quán)限，需要由項目主任審批。
（2）以合同方式支付的審批流程。合同簽訂后需要對外付款時，首先需要費用控制工程師審核本次付款的時間和金額是否符合合同條款；再由項目經(jīng)理和項目主任在其授權(quán)范圍內(nèi)審批。
（3）費用報銷審批流程。項目發(fā)生的差旅費用、辦公費用等，在報銷時首先需要費用控制工程師審核本次報銷的金額是否控制在預(yù)算內(nèi)，再由項目經(jīng)理和項目主任按照授權(quán)審批。
4．項目凈現(xiàn)金流控制國際工程公司的現(xiàn)金流主要來源于承接項目的現(xiàn)金流，因此，要控制整個公司的現(xiàn)金流就需要控制每個項目的現(xiàn)金流，并以保證每個項目累計凈現(xiàn)金流為正為原則。項目凈現(xiàn)金流=∑項目收款額-∑（項目人工費支出+設(shè)備材料采購支出+設(shè)計分包支出+其他直接費用支出）。
5．項目結(jié)算項目結(jié)算包括與業(yè)主的結(jié)算和與供應(yīng)商和分包商的結(jié)算。與業(yè)主的結(jié)算一般包括按月進行的中間結(jié)算和完工結(jié)算。與采購供應(yīng)商的結(jié)算，一般按照設(shè)備材料的制作進度和節(jié)點（如合同簽訂、制造過程檢驗、出廠檢驗、運抵施工現(xiàn)場、安裝完成等）進行結(jié)算。與施工分包商和其他服務(wù)分包商的結(jié)算，也可分為按月度進行的中間結(jié)算和完工結(jié)算。項目執(zhí)行過程中，項目部應(yīng)按照合同和項目進度及時辦理中間結(jié)算；項目完成，應(yīng)及時辦理完工結(jié)算，以確保工程款及時收回。
六、經(jīng)濟運行分析體系
（一）經(jīng)濟運行分析制度建設(shè)
國際工程公司的經(jīng)濟運行分析體系分為兩個層面，即公司層面的經(jīng)濟運行分析和項目層面的經(jīng)濟運行分析。為加強經(jīng)濟運行分析工作，國際工程公司應(yīng)將其制度化，可以制定國際工程公司經(jīng)濟運行分析管理規(guī)定、經(jīng)濟運行狀況分析規(guī)范和項目經(jīng)濟運行狀況分析規(guī)范等，對公司層面和項目層面的經(jīng)濟運行分析職責(zé)、內(nèi)容、頻次和程序進行規(guī)范。
（二）公司層面經(jīng)濟運行分析
（1）國際工程公司經(jīng)濟運行分析內(nèi)容應(yīng)包括但不限于收入、利潤狀況、現(xiàn)金流狀況、應(yīng)收賬款清欠狀況、存貨情況、公司預(yù)算執(zhí)行狀況及對未來經(jīng)濟運行狀況的預(yù)測等。
（2）經(jīng)濟運行分析方法主要采用對比方法，可與往年同期相比，與年度預(yù)算相比，與同行業(yè)競爭對手相比，從中尋找差距與不足，揭示生產(chǎn)經(jīng)營過程中存在的問題，從而提出有針對性地建議措施。
（3）國際工程公司整體經(jīng)濟運行分析報告一般可由財務(wù)部門負責(zé)定期（月度或季度）編制，報送公司管理層。
（三）項目層面經(jīng)濟運行分析
（1）項目經(jīng)濟運行分析主要內(nèi)容應(yīng)包括項目合同額變動情況、項目現(xiàn)金流狀況、應(yīng)收賬款清欠狀況及與業(yè)主的結(jié)算狀況等。項目合同額變動情況主要反映項目原始合同額、合同變更、索賠情況等。項目現(xiàn)金流狀況主要反映項目當(dāng)年以及累計收款、支出和凈現(xiàn)金流狀況等。
（2）項目經(jīng)濟運行分析重點應(yīng)對項目預(yù)算執(zhí)行狀況進行分析，分析實際費用支出與預(yù)算產(chǎn)生差異的原因，并提出糾正偏差的建議措施，以確保項目預(yù)算目標(biāo)的實現(xiàn)。
（3）項目經(jīng)濟運行分析報告由項目費用控制工程師定期（一般按周或月度）編制，報送項目經(jīng)理和項目主任。
七、績效考核評價體系
（一）績效考核評價制度建設(shè)
國際工程公司績效考核評價分為對市場營銷部門、職能管理部門、生產(chǎn)部門的考核評價和對項目部的考核評價，鑒于考核內(nèi)容、關(guān)鍵績效指標(biāo)（KeyPerformanceIndicator，KPI）選取、評價重點不同，為此國際工程公司可以分別制定針對不同考核對象的評價辦法。
（二）績效考核評價方法
國際工程公司對各部門和項目部的考核評價可以采用關(guān)鍵績效指標(biāo)法，即根據(jù)各部門的業(yè)務(wù)特點和項目特點選取其對公司價值創(chuàng)造有重要影響的參數(shù)，如對市場營銷部門選取新簽合同、對職能管理部門選取預(yù)算節(jié)省率、對生產(chǎn)部門選取贏得產(chǎn)值、對項目部選取預(yù)算節(jié)省率等作為關(guān)鍵績效指標(biāo)之一；然后對各項關(guān)鍵績效指標(biāo)賦予權(quán)重，按照各單項指標(biāo)實際完成情況確定單項指標(biāo)的得分值，再加權(quán)計算綜合績效評價分值；最后通過與目標(biāo)、預(yù)算或不同部門之間對比，形成對各部門和項目部的考核評價結(jié)果。
（三）績效考核評價結(jié)果的運用
國際工程公司對市場營銷部門、職能管理部門、生產(chǎn)部門和項目部的考核評價結(jié)果，可作為對部門和項目實施獎罰的重要依據(jù)。如對項目費用預(yù)算節(jié)省，即可按照節(jié)省費用的一定比例提取項目績效獎勵基金，用于獎勵參加項目人員，當(dāng)然在計算費用節(jié)省獎勵額度時，也應(yīng)考慮項目回款因素。
八、結(jié)束語
