公司變更的流程精選(九篇)

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第1篇：公司變更的流程范文

關(guān)鍵詞：高管變更；研發(fā)投資；“大廚式”研發(fā)；流程研發(fā)

中圖分類號：F832 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

文章編號：1000-176X（2013）11-0128-06

一、引 言

我國正處在經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)軌時期，復(fù)雜的經(jīng)濟(jì)環(huán)境使得高管人員變更較為頻繁，筆者對2009—2011年披露研發(fā)支出的高新技術(shù)企業(yè)發(fā)生的高管變更進(jìn)行了統(tǒng)計，董事長和總經(jīng)理的平均變更比例分別為10.2%和15.7%，兩職同時變更的比例平均為4.5%。目前，高管變更對研發(fā)投資的影響研究主要集中在高管風(fēng)險態(tài)度與研發(fā)投資行為[1]、高管任期年限與研發(fā)投資行為[2]、年齡與研發(fā)投資行為[3]、高管持股與研發(fā)投資行為[4]和高管的教育程度、專業(yè)背景與職業(yè)經(jīng)歷對研發(fā)投入的影響等幾個方面。上述國內(nèi)文獻(xiàn)的研究中，采用2009年后的高新技術(shù)企業(yè)研發(fā)投資數(shù)據(jù)研究的還比較少，而我國會計準(zhǔn)則、稅收等法律法規(guī)在2007年有了較大變化，2008年又對高新技術(shù)企業(yè)進(jìn)行了重新認(rèn)定、復(fù)審，并且，流程研發(fā)與非流程研發(fā)（后文統(tǒng)稱“大廚式”研發(fā)）

下的高管變更對研發(fā)投資的影響還沒有文獻(xiàn)進(jìn)行研究。本文的價值在于以2008年新認(rèn)定或復(fù)審后的上市高新技術(shù)企業(yè)為樣本，對高管變更是否影響研發(fā)投資做了實證研究，力圖發(fā)現(xiàn)高管變更前后對研發(fā)投資的影響程度，更主要的是驗證了“大廚式”研發(fā)與流程研發(fā)下的高管變更對研發(fā)投資的影響，從而豐富了現(xiàn)有的高管變更對研發(fā)投資影響的研究，并為企業(yè)研發(fā)的可持續(xù)發(fā)展及研發(fā)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展提供經(jīng)驗證據(jù)。

二、研究假設(shè)

由于高管在公司中具有舉足輕重的地位，高管的變更被看做是公司的重大戰(zhàn)略決定，高管變更會影響研發(fā)投資。Dechow 和Sloan [3]與Bushee[5] 認(rèn)為 CEO在離任前通常會減少R&D支出，R&D支出同高管任期呈顯著正相關(guān)關(guān)系。當(dāng)高管面臨更換壓力時，高管更多地滿足其在職消費，從而降低了盈余現(xiàn)金作為研發(fā)投資的平滑作用[1]。

除繼任外的高管變更，無論是正常變更還是非正常變更都減少了高管任期。如果高管變更減少了研發(fā)投資，但這種影響在流程研發(fā)模式下會小，因為研發(fā)機(jī)構(gòu)自身系統(tǒng)和研發(fā)流程能在一定程度上獨立于高管變更，是一個責(zé)任中心，而“大廚式”研發(fā)模式下，企業(yè)不能夠重視研發(fā)制度建立，高管的個人特質(zhì)和研發(fā)投資決策對研發(fā)支出的影響更大。由此，我們提出如下假設(shè)：

H1：高管變更的前一年，高管變更會減少研發(fā)支出。

H11：流程研發(fā)下的高管變更前一年對研發(fā)投資影響小于“大廚式”研發(fā)下的高管變更對研發(fā)投資影響。

接近離任或退休的高管會在研發(fā)上做出削減，以企業(yè)的未來利益為代價來增加現(xiàn)在的收入[3]。劉運國和劉雯[6]證明了即將離任的高管的確沒有積極性增加R&D支出。流程研發(fā)雖然受高管變更的影響小一些，但需要重新適應(yīng)戰(zhàn)略、組織和環(huán)境的變化。新的戰(zhàn)略、領(lǐng)導(dǎo)結(jié)構(gòu)和組織變化會導(dǎo)致資源的重新分配和利益調(diào)整。高管變更當(dāng)年，都有一個變化適應(yīng)期，高管變更的當(dāng)年一般比較謹(jǐn)慎，會出現(xiàn)減少研發(fā)投資現(xiàn)象，研發(fā)投資的減少有利于下一年度尋找更有利的項目。所以，我們做出如下假設(shè)：

H2：高管變更的當(dāng)年，高管變更會減少研發(fā)支出。

H21：流程研發(fā)下的高管變更當(dāng)年對研發(fā)投資影響小于“大廚式”研發(fā)下的高管變更對研發(fā)投資影響。

Qian[7]對CEO變更和投資決策進(jìn)行了研究，發(fā)現(xiàn)CEO變更后，新任CEO會通過采用不同的投資策略來實現(xiàn)戰(zhàn)略的重新定位，達(dá)到改善公司績效的目的。長期來看，持續(xù)的研發(fā)投入會給企業(yè)帶來更大的價值，符合相關(guān)利益者的價值最大化。高管變更后的第一年開始，高新技術(shù)企業(yè)繼任高管有著更大的動機(jī)進(jìn)行研發(fā)投入來提升未來企業(yè)的價值，以獲取管理權(quán)威和市場認(rèn)可[1]。高管變更后的第一年的戰(zhàn)略制定、組織結(jié)構(gòu)調(diào)整到位，為下一步研發(fā)投入提供了組織保障，由于研發(fā)組織結(jié)構(gòu)的約束力，流程研發(fā)下對研發(fā)投資影響小于“大廚式”研發(fā)。由此，我們提出如下假設(shè)：

H3：高管變更后一年，高管變更會提高研發(fā)支出。

H31：流程研發(fā)下的高管變更后一年對研發(fā)投資影響小于“大廚式”研發(fā)下的高管變更對研發(fā)投資影響。

三、研究樣本與變量設(shè)計

1.樣本篩選、數(shù)據(jù)來源與分布

上市高新技術(shù)企業(yè)未披露研發(fā)費用的占一定比例，并且，許多企業(yè)有常設(shè)研發(fā)機(jī)構(gòu)而無研發(fā)支出，個別的企業(yè)披露了研發(fā)活動但無研發(fā)金額披露，如表1所示。

企業(yè)未披露研發(fā)支出總額，從目前的報表要素構(gòu)成中，報表使用者很難界定研發(fā)總額，因為開發(fā)支出是遞延資產(chǎn)，期末余額減期初余額不能作為本期發(fā)生額，而開發(fā)支出中有多少轉(zhuǎn)入無形資產(chǎn)，無形資產(chǎn)明細(xì)表中難以獲得。在無法獲得企業(yè)年度研發(fā)費用總額的情況下，我們近似地用資產(chǎn)負(fù)債表中的開發(fā)支出與管理費用明細(xì)表中的研發(fā)支出之和表示（中小板和創(chuàng)業(yè)板一般在董事會報告里面披露了研發(fā)費用總額，其他板塊較少披露）。在剔除了研發(fā)支出為0的樣本和極端值后，實際得到2009—2011年的數(shù)據(jù)分別為682、824、902。研發(fā)支出數(shù)據(jù)與研發(fā)機(jī)構(gòu)以外的數(shù)據(jù)來源于CSMAR數(shù)據(jù)庫。

2.樣本選擇偏誤的檢驗

“大廚式”研發(fā)與流程研發(fā)的一個基本區(qū)別是有無研發(fā)機(jī)構(gòu)，因為有研發(fā)機(jī)構(gòu)的企業(yè)一般建立了研發(fā)制度，我們不管研發(fā)管理體系和管理水平如何，以是否設(shè)立了研發(fā)機(jī)構(gòu)或研發(fā)中心為標(biāo)準(zhǔn)對“大廚式”研發(fā)還是流程研發(fā)進(jìn)行甄別。由于目前我國會計準(zhǔn)則對于研發(fā)機(jī)構(gòu)信息的披露為非強(qiáng)制性，所以，當(dāng)年報中沒有披露研發(fā)機(jī)構(gòu)信息時，意味著該企業(yè)沒有專職研發(fā)機(jī)構(gòu)或者有但沒有披露。而我們沒法區(qū)分這兩種原因，這樣就有可能造成我們的樣本選擇存在偏誤。為此，以企業(yè)是否披露研發(fā)機(jī)構(gòu)信息為因變量，當(dāng)公司披露研發(fā)機(jī)構(gòu)信息時取值為1，否則取值為0。其他變量為公司所在行業(yè)研發(fā)機(jī)構(gòu)強(qiáng)度，數(shù)據(jù)來源于《中國高技術(shù)產(chǎn)業(yè)統(tǒng)計年鑒》，取值為行業(yè)研發(fā)機(jī)構(gòu)個數(shù)的自然對數(shù)；銷售增長率取值為本期營業(yè)收入與上期營業(yè)收入之差除以本期營業(yè)收入；公司資產(chǎn)負(fù)債率取值為負(fù)債總額與資產(chǎn)總額之比；公司規(guī)模取值為樣本期末公司總資產(chǎn)的自然對數(shù)。采用Probit回歸檢驗結(jié)果顯示，企業(yè)研發(fā)機(jī)構(gòu)與行業(yè)研發(fā)機(jī)構(gòu)強(qiáng)度在5%的水平上顯著正相關(guān)，這說明從行業(yè)數(shù)據(jù)來看，行業(yè)研發(fā)機(jī)構(gòu)強(qiáng)度越大，其上市高新技術(shù)企業(yè)披露研發(fā)機(jī)構(gòu)的就越多，也就是說，從事研發(fā)投資活動的高新技術(shù)企業(yè)大多選擇了披露研發(fā)機(jī)構(gòu)，本文樣本選擇中的研發(fā)機(jī)構(gòu)樣本篩選不存在偏誤。對于研發(fā)投資而言，為穩(wěn)健起見，筆者在剔除存在極端值的樣本后，以企業(yè)是否披露研發(fā)投資信息為因變量，當(dāng)公司披露研發(fā)投資信息時取值為 1，否則取值為0。其他變量為公司所在行業(yè)研發(fā)投資強(qiáng)度、銷售增長率、公司資產(chǎn)負(fù)債率和公司規(guī)模，取值方法同上。采用Probit回歸檢驗結(jié)果顯示，企業(yè)研發(fā)投資強(qiáng)度與行業(yè)研發(fā)投資強(qiáng)度在1%的水平上顯著正相關(guān)，這說明從行業(yè)數(shù)據(jù)來看，行業(yè)研發(fā)投資強(qiáng)度越大，其上市高新技術(shù)企業(yè)披露研發(fā)投資的就越多，本文的研發(fā)投資樣本選擇不存在偏誤。

3.變量設(shè)計及模型建立

（1）被解釋變量

本文以研發(fā)比例（RD）作為被解釋變量。現(xiàn)有文獻(xiàn)中，對研發(fā)支出的衡量指標(biāo)主要有四種： 絕對指標(biāo)是研發(fā)支出；相對指標(biāo)是研發(fā)支出/總資產(chǎn)、研發(fā)支出/營業(yè)收入和研發(fā)支出/企業(yè)市場價值。研發(fā)支出/營業(yè)收入代表研發(fā)強(qiáng)度，選此指標(biāo)者較多，但“應(yīng)計收入”下的營業(yè)收入存在泡沫性。Tobins Q是衡量企業(yè)市場價值的一個常用的相對指標(biāo)，絕對指標(biāo)可以用“股權(quán)市值+凈債務(wù)市值”表示，其中，非流通股權(quán)市值用凈資產(chǎn)代替，由于我國企業(yè)的市場價值難以準(zhǔn)確計量，Tobins Q運用有很大局限性。研發(fā)支出/總資產(chǎn)與研發(fā)支出取對數(shù)道理相同，可以避免異方差現(xiàn)象，本文采用研發(fā)支出/總資產(chǎn)計量研發(fā)支出。

（2）解釋變量

高管變更（TURN）。首先，根據(jù)《公司法》規(guī)定，高管人員包括總經(jīng)理、副總經(jīng)理、財務(wù)負(fù)責(zé)人、董事會秘書以及公司章程規(guī)定的其他高管人員。但是，總經(jīng)理在公司經(jīng)營中所起到的作用明顯大于《公司法》規(guī)定的其他高管人員。在《公司法》中規(guī)定了總經(jīng)理的職權(quán)，幾乎涵蓋了公司日常經(jīng)營的方方面面，從組織公司的日常生產(chǎn)經(jīng)營管理活動，擬定年度經(jīng)營計劃和投資方案，到制定具體的規(guī)章制度，再到聘任或解聘公司的副總經(jīng)理、財務(wù)負(fù)責(zé)人等其他管理人員?？梢钥闯?，總經(jīng)理能夠?qū)嶋H掌握公司經(jīng)營控制權(quán)，應(yīng)當(dāng)列為本文的研究對象。其次，《公司法》賦予了董事會相當(dāng)大的職權(quán)，涉及了公司經(jīng)營方面的所有重大事項，實際情況表明，董事長能夠比總經(jīng)理在公司中起到更關(guān)鍵的作用。

綜上，無論從法律法規(guī)方面，還是實踐情況方面，企業(yè)的董事長和總經(jīng)理都對企業(yè)的經(jīng)營決策起著關(guān)鍵作用，同時鑒于數(shù)據(jù)的獲得性，本文將高管人員界定為董事長和總經(jīng)理。當(dāng)高管發(fā)生變更時，TURN為1，否則為0。

研發(fā)機(jī)構(gòu)（RDME）。盡管高新技術(shù)企業(yè)認(rèn)定條件中規(guī)定了“企業(yè)應(yīng)設(shè)有研發(fā)機(jī)構(gòu)并具有相應(yīng)的設(shè)施和設(shè)備”。但并非強(qiáng)制性條件，許多中小企業(yè)沒有設(shè)立研發(fā)機(jī)構(gòu)，當(dāng)企業(yè)設(shè)立研發(fā)機(jī)構(gòu)時， RDME為1，否則為0。

（3）控制變量

資本結(jié)構(gòu)（LEV）。Bhagat和Welch [8]認(rèn)為高杠桿公司應(yīng)該削減R&D支出。同時，只有擁有足夠的現(xiàn)金，才能使研發(fā)投資付諸實現(xiàn)。國內(nèi)的實證結(jié)果卻并不一致。本文選擇資本結(jié)構(gòu)（負(fù)債結(jié)構(gòu)/資本總額）作為控制變量。

企業(yè)成長性（SRGR）。高成長性的公司有動機(jī)投入更多的研發(fā)費用來創(chuàng)造成長機(jī)會，在高新技術(shù)企業(yè)認(rèn)定條件中，銷售增長率是反映企業(yè)成長性的一個重要指標(biāo)。本文選取銷售增長率=（本期營業(yè)收入-上期營業(yè)收入）/本期營業(yè)收入，作為控制變量。

高管是否持股（WHS）。Jensen和Meckling[9]指出隨著管理人員股權(quán)份額的增加，他們的利益與股東趨于一致，削弱了偏離股東利益最大化的傾向。劉運國和劉雯[6]支持管理層持股有利于企業(yè)研發(fā)投入的觀點。R&D 投資是一種戰(zhàn)略投資，本文選用高管是否持股來控制對研發(fā)支出的影響，持股為1，否則為0。

第一大股東的性質(zhì)（FBWHS）。如果第一大股東是國有股，則政府部門擁有公司高管更換的決策權(quán)。一方面，國有股的低效率和對高管的考核側(cè)重利潤指標(biāo)，對企業(yè)研發(fā)投入產(chǎn)生不利影響；另一方面，基于國有企業(yè)的社會責(zé)任和國家創(chuàng)新要求，企業(yè)可能會更多地獲得政府補(bǔ)助，從而加大研發(fā)投入。本文選用第一大股東的性質(zhì)作為控制變量，國有股為1，否則為0。

企業(yè)規(guī)模（SIZE）。Rothwell[10]和Dodgson[11]認(rèn)為小企業(yè)具有“行為優(yōu)勢”，相反，大企業(yè)在研發(fā)投入方面具有物質(zhì)優(yōu)勢。較多的研究表明了研發(fā)投入與企業(yè)規(guī)模之間有緊密的聯(lián)系，企業(yè)規(guī)模是研發(fā)投入的一個重要影響因素。本文將企業(yè)規(guī)模（為總資產(chǎn)的自然對數(shù)）列為控制變量。

四、實證檢驗與分析

1.描述性統(tǒng)計與初步分析

表2是高管變更企業(yè)和高管未變更企業(yè)的研發(fā)投資的描述性統(tǒng)計及其差異性檢驗，其中均值為t檢驗，中位數(shù)為Wilcoxon檢驗。從前后三年的數(shù)值看，說明高管變更后的研發(fā)投資有所增加。進(jìn)一步地將高管變更分為流程研發(fā)下的高管變更和“大廚式”研發(fā)下的高管變更，前者三年的均值均小于后者，說明流程研發(fā)下的高管變更對研發(fā)投資的影響小于“大廚式”研發(fā)下的高管變更。

表4列出了各變量的回歸系數(shù)及t檢驗后的結(jié)果。模型1的回歸結(jié)果表明，高管變更與研發(fā)投資負(fù)相關(guān)，但未通過顯著性檢驗，假設(shè)H1未得到驗證。模型4和模型5是高管變更前一年分流程研發(fā)與“大廚式”研發(fā)對研發(fā)投資的影響，只有模型5在10%的水平上通過了顯著性檢驗，從回歸系數(shù)看，流程研發(fā)下的回歸系數(shù)的絕對值小于“大廚式”研發(fā)，說明了高管預(yù)期在前年變更，即使減少研發(fā)周期長的支出，但一個常設(shè)的研發(fā)機(jī)構(gòu)也會發(fā)生經(jīng)常性的研發(fā)支出。模型2的回歸結(jié)果表明，高管變更當(dāng)年與研發(fā)投資負(fù)相關(guān)，但未通過顯著性檢驗。模型6和模型7是高管變更后一年分流程研發(fā)與“大廚式”研發(fā)對研發(fā)投資的影響，都未通過顯著性檢驗，說明高管變更當(dāng)年對研發(fā)投資等長期戰(zhàn)略的影響行為有所收斂。模型3的回歸結(jié)果表明，高管變更在10%的水平上通過了顯著性檢驗，H3得到驗證，模型8和模型9是高管變更后一年分流程研發(fā)與“大廚式”研發(fā)對研發(fā)投資的影響，只有模型9在5%的水平上通過了顯著性檢驗，這說明，新上任的高管有強(qiáng)烈動機(jī)從事研發(fā)投資，無研發(fā)機(jī)構(gòu)下的研發(fā)投資戰(zhàn)略實施更容易受到高管個人因素影響。

控制變量中的高管是否持股在模型1、2、3、4和模型9中與研發(fā)支出負(fù)相關(guān)并通過了一定顯著水平下的檢驗，與Barker 和Mueller[2] 、劉運國和劉雯[6]、唐清泉[4]的研究結(jié)論相反，可能與限定條件不同有關(guān)，但說明了股權(quán)激勵并不一定達(dá)到真正的激勵效果，特別在高管能預(yù)期變更時，可能導(dǎo)致高管的短視化行為，減少具有戰(zhàn)略性投資的研發(fā)支出，增加年度利潤。Defusco等[12]研究也證明了增加對高管的股權(quán)激勵后，公司利潤反而會下降，研發(fā)支出也下降。進(jìn)一步說明了高管持股在頻繁的變更下失去了應(yīng)有的激勵作用。企業(yè)規(guī)模在模型1—模型9中與研發(fā)支出在不同的顯著水平下顯著正相關(guān)，說明高新技術(shù)企業(yè)規(guī)模越大，研發(fā)投資實力越強(qiáng)。

五、結(jié)論與政策含義

造成企業(yè)非研發(fā)投資效率的因素是復(fù)雜的，從企業(yè)行為來看，依靠能人而不靠流程的“大廚式”研發(fā)模式是一個重要因素。因為該模式下的知識經(jīng)驗難以在企業(yè)中積累、傳承和共享。有研發(fā)機(jī)構(gòu)，建立了研發(fā)流程和研發(fā)制度是流程研發(fā)的表現(xiàn)，流程研發(fā)下，研發(fā)機(jī)構(gòu)自身系統(tǒng)和研發(fā)流程能在一定程度上獨立于高管變更，是一個責(zé)任中心。本文在傳統(tǒng)的高管變更影響研發(fā)投資的研究基礎(chǔ)上，考慮了研發(fā)機(jī)構(gòu)下的高管變更對研發(fā)投資的影響。通過研究得出基本結(jié)論如下：

第一，研發(fā)機(jī)構(gòu)對研發(fā)投資有促進(jìn)作用。因為研發(fā)機(jī)構(gòu)的存在會發(fā)生正常的辦公費用，無論從聲譽(yù)還是企業(yè)對研發(fā)機(jī)構(gòu)及人員的業(yè)績考核來看，研發(fā)人員均有動力與壓力從事研發(fā)，并且，研發(fā)機(jī)構(gòu)與研發(fā)制度的建立，研發(fā)經(jīng)驗?zāi)軌驈?fù)制，核心的經(jīng)驗技術(shù)能夠傳承，也便于產(chǎn)學(xué)研合作。所以，流程研發(fā)與“大廚式”研發(fā)相比，研發(fā)投資積極性更高。但目前，研發(fā)機(jī)構(gòu)隸屬于技術(shù)部門的比例還比較高，把研發(fā)機(jī)構(gòu)作為一個獨立的子公司的更少。

第二，對高新技術(shù)企業(yè)而言，高管變更的前一年，高管變更對研發(fā)支出的影響不顯著，流程研發(fā)下的高管變更前一年對研發(fā)投資影響小于“大廚式”研發(fā)下的高管變更對研發(fā)投資影響，可能的原因是只有正常的高管變更才能預(yù)期變更時間，但是否削減研發(fā)支出還受制于有無追求短期業(yè)績最大化的動機(jī)及其他因素。因此，高管變更前一年對研發(fā)投資影響不顯著彰顯了影響研發(fā)投資因素的復(fù)雜性，同時說明了本文的研究不足：由于樣本數(shù)量限制，加之同一個樣本中既有正常變更又有非正常變更，文中未對是否正常變更與研發(fā)投資關(guān)系進(jìn)行實證檢驗；研發(fā)流程和研發(fā)制度的執(zhí)行力及其有效性是進(jìn)一步影響研發(fā)投資效率的因素，本文的實證模型假設(shè)這些潛在變量是正常狀態(tài)。

第三，高管變更當(dāng)年對研發(fā)投資沒有顯著影響，進(jìn)一步的檢驗發(fā)現(xiàn)有研發(fā)機(jī)構(gòu)的高管變更與無研發(fā)機(jī)構(gòu)的高管變更對研發(fā)投資也沒有顯著影響。說明高管變更當(dāng)年與追求短期業(yè)績最大化的動機(jī)關(guān)聯(lián)性不大，對研發(fā)投資這種長期戰(zhàn)略實施的個人影響行為有所收斂。

第四，新任高管有更強(qiáng)動機(jī)從事研發(fā)投資，“大廚式”研發(fā)下的新任高管對研發(fā)投資影響顯著，說明高管個人行為受到流程研發(fā)的影響，研發(fā)投資趨于理性。但本文的高管持股對研發(fā)投資的影響檢驗說明了頻繁的高管變更削弱高管持股的動力，并鑒于高管變更后一年會顯著影響研發(fā)投資，說明高管任期對研發(fā)投資有戰(zhàn)略影響，但多長的高管任期有利于企業(yè)研發(fā)投資難以界定。

本文的政策含義體現(xiàn)在以下兩個方面：

第一，高新技術(shù)企業(yè)告別“大廚式”研發(fā)是提升研發(fā)能力的關(guān)鍵因素。研究開發(fā)“組織管理水平”在高新技術(shù)企業(yè)認(rèn)定條件中，總體上屬于軟指標(biāo)，是否設(shè)有研發(fā)機(jī)構(gòu)并具備相應(yīng)的設(shè)施和設(shè)備的重要性沒有突出出來，建議將該項列為研究開發(fā)組織管理水平的必備條件，并提高研究開發(fā)的組織管理水平分值。

第二，根據(jù)本文的研究結(jié)論，高管持股在高管頻繁變更下失去了應(yīng)有的激勵作用，而研發(fā)投資具有長期投資性質(zhì)，故實行高管股票期權(quán)制度時，盡量增加高管任期，減少研發(fā)投資的短視行為，但多長的任期為適度本文未能檢驗。

參考文獻(xiàn)：

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[11] Dodgson， M.Technological Collaboration in Industry [M].London：Rutledge，1993.

第2篇：公司變更的流程范文

Visible Ops（Visible Outbreak Prevent Services，可視性中斷預(yù)防服務(wù)）提供了相應(yīng)的方法論。

對于那些需要增加服務(wù)水平、安全和審計能力的IT部門來說，Visible Ops是一種能夠提高IT變更管理控制和流程改進(jìn)的方法論，由四個說明性和自我提升的步驟組成。

Visible Ops手冊，為公司提供了一步步的操作步驟和說明性指導(dǎo)，以便可以開始或繼續(xù)他們的IT流程改進(jìn)過程。

對于業(yè)務(wù)管理、安全和審計者來說，Visible Ops是容易實現(xiàn)的，因為它是基礎(chǔ)控制部分。以控制為基礎(chǔ)，不僅能發(fā)現(xiàn)調(diào)整的部分，而且能夠幫助提供可靠的IT服務(wù)傳遞。Visible Ops能識別出破壞服務(wù)水平和安全的關(guān)鍵問題，并為解決他們提供說明性指導(dǎo)。

盡管IT操作、安全和審計扮演不同的角色，但是由于缺乏有效控制，這三個部門經(jīng)常不一致。通過改進(jìn)流程和控制，所有人能受益于一個更高效的工作關(guān)系，并允許這些部門更高效地成功完成共同的業(yè)務(wù)目標(biāo)，最終實現(xiàn)以下目標(biāo)：

遵從的狀態(tài)：由于控制是可見的、可證實的和具有規(guī)律性的上報活動，因此IT操作和審計人員之間形成一種信任的工作關(guān)系；

形成一種“注重因果關(guān)系”的文化：通過控制和相關(guān)方法論的使用，這些團(tuán)隊能通過合理地利用“原因”和“結(jié)果”之間的關(guān)系，去識別并解決問題，形成一種“注重因果關(guān)系”的文化，而不是諸如“讓我們看看它是否在正常工作”的帶有主觀性的文化氛圍；

一種基于事實的管理：公司重視控制和相關(guān)的方法論，這不僅有助于有效地解決問題，而且能夠幫助公司進(jìn)行一種基于事實的決策的制定。

三類控制流程

流程遍及維護(hù)產(chǎn)品基礎(chǔ)架構(gòu)工作，其目的不僅是預(yù)防服務(wù)中斷，而且能有效地傳遞IT服務(wù)。這可以通過變更管理和資產(chǎn)和配置管理來實現(xiàn)。BS15000把變更管理和資產(chǎn)與配置管理定義為最基本的控制。城市銀行前CIO斯蒂芬.凱特曾經(jīng)說過：“控制不會使業(yè)務(wù)慢下來，就像汽車的閘一樣，控制允許你走得更快?！?/p>

審計人員經(jīng)常通過風(fēng)險和控制來觀察世界。風(fēng)險的確存在，你能通過預(yù)防或監(jiān)測而減少風(fēng)險；如果風(fēng)險發(fā)生了，你應(yīng)該能進(jìn)行修正和恢復(fù)。為了更好地解釋這一點，以下是三類控制的說明：

1. 阻止某些事情發(fā)生的預(yù)防性控制：例如政策、職責(zé)的分離和授權(quán)流程，都是預(yù)防性控制。

2. 監(jiān)測分析控制：如果預(yù)防性控制失效了，或者某些事情沒有遵從，就通過監(jiān)測分析控制來監(jiān)控活動和流程。例如，變更監(jiān)測和認(rèn)證就是監(jiān)測控制。

3. 修正控制：它可以把糟糕的情況修復(fù)到所期望的狀態(tài)。例如，由于一個失敗的變更，系統(tǒng)突然癱瘓，作為一個修正控制，就是重新安裝所有應(yīng)用程序的過程，包括從最近可知的正常的映象，到把系統(tǒng)帶回到在線服務(wù)狀態(tài)。

這三類控制的結(jié)合能產(chǎn)生一個檢查和平衡機(jī)制，以便確保流程、人員和技術(shù)在規(guī)定的范圍類運作。

Visible Ops也創(chuàng)造性地提供了一種工具，審計人員可以在上面有效地回顧流程和控制，而不是必須通過“辯論分析”方式工作。這提供了一種更加高效的工作關(guān)系、更加平滑的審計，并且使他們在審計準(zhǔn)備和輔導(dǎo)上花費更少的時間。

看看效果

職責(zé)分離可以確保，沒有任何一個人能未經(jīng)檢查就訪問沒有授權(quán)的事情。由于缺乏職責(zé)分離而制造了大量犯罪、欺騙的機(jī)會，因此不允許開發(fā)者訪問生產(chǎn)流程，因為他們有能力直接在管控環(huán)境中進(jìn)行變更。相反，他們開發(fā)完代碼，然后必須送到檢測。這樣，IT操作部門就能再次檢查這個變更，評定風(fēng)險，如果所有事情都是可接受的，再部署使用。

目前，許多審計所關(guān)注的是行業(yè)所必需的，或者是確保財務(wù)報告的完整性的遵從需求；同時，審計人員和核查員通過打開所有倉庫并查看貨物，以檢查財務(wù)說明是否正確。按照這樣做法，他們?nèi)徍素攧?wù)說明是否與實際發(fā)現(xiàn)的相匹配。

然而，即使最好的審計人員的時間和資源也是有限的。實際上，他們不是進(jìn)入倉庫并檢查貨物，而是走到計算機(jī)旁，檢查這些控制，然后決定其是否可信。在大多數(shù)案例中，最好把預(yù)防與監(jiān)測控制合并為一；如果他們不存在或者不合適，審計人員就不相信這些計算機(jī)控制的成效。

這些做法減弱了審計員的能力并依靠機(jī)器去做任何事情。也就是說，沒有確保合適的控制存在，以及需要更加詳細(xì)的審查，因為那些都會導(dǎo)致巨大的成本。

“Visible Ops是一種方法論，對于我漫長的財務(wù)和技術(shù)審計職業(yè)生涯中不斷出現(xiàn)的主要問題，它都有所啟示，”技術(shù)審計員魯比.克里斯汀娜說：“評估系統(tǒng)的可靠性，審計員需要看以下問題：控制到位，控制文檔，控制溝通，和在實際操作中的控制證據(jù)。Visible Ops為IT管理者展示了如何建立操作流程的方法，能回答審計員沒完沒了的問題――我們怎樣真正知道你的控制有效？”

通過順利審計之路

為了與審計人員之間創(chuàng)造一種更高效的工作關(guān)系，公司需要能夠清晰地描述――那些能夠證明他們正按照期望工作的預(yù)防流程和檢查控制。

“Visible Ops為任何層次的IT人員提供了一個改進(jìn)操作流程的催化劑似的方法，”比爾?什恩，一個財富100強(qiáng)的金融機(jī)構(gòu)的系統(tǒng)安全工程師說：“不管故障是多么困難，Visible Ops工具幫助公司找到了一個排除故障的方法。如果你正在打算開始或改善配置管理，支持一個可重復(fù)的服務(wù)器預(yù)防流程，并且制定一套實現(xiàn)高質(zhì)量決策的方法，Visible Ops正是一個起點。我向任何信息系統(tǒng)的管理者、具有技術(shù)背景的高級管理者或具有管理目標(biāo)的IT職員，推薦它?！?/p>

Visible Ops提供了一個框架，通過可重復(fù)的、可見的和可審計的IT流程，可以在IT運作者、安全和審計之間創(chuàng)造了高效的連接。

通過掌握IT控制點和接受點，安全部門和審計部門能在變更被執(zhí)行之前，再查看這些變更，并探測到什么時候這些控制被廢止，這些控制不僅能避免那些導(dǎo)致安全事故或無序運作的情況，也允許連續(xù)不斷的監(jiān)測并減少不一致的情況。

監(jiān)測變更提供了一個重要的安全機(jī)制，就像帶有棘齒的攀巖者。這些棘齒保證了繩子向一個方向移動，預(yù)防攀巖者墜落。監(jiān)測變更以強(qiáng)制執(zhí)行流程，可以防止公司滑向一種無法控制的變更狀態(tài)。

“這不是說，我們不再犯錯誤了，而是說，對于導(dǎo)致錯誤的情況，我們能更加科學(xué)地控制，” 史蒂夫?達(dá)博，IP服務(wù)運營副總裁說，“更多時候，錯誤被看作經(jīng)驗，這樣錯誤就變得越來越少。在尋找全球性IT管理方面，這些流程和監(jiān)測控制已經(jīng)幫助我們實現(xiàn)了許多目標(biāo)?！?/p>

第3篇：公司變更的流程范文

關(guān)鍵詞:人力資源管理;人事保險;工作流程

中圖分類號：C93文獻(xiàn)標(biāo)識碼： A

一般來說,人事保險就是指有關(guān)企業(yè)、公司的社會保險工作,它不僅是人事管理制度改革中的重要組成部分,也是企業(yè)各項人事管理制度改革的輔助措施。近些年,隨著企業(yè)管理模式的不斷變革和創(chuàng)新,人作為一種資源在企業(yè)可持續(xù)發(fā)展中發(fā)揮著越來越重要的作用。以人力評估測試、績效考核以及績效工資等制度為核心的人力資源管理在企業(yè)日常管理運中有著越來越重要的作用。因此在企業(yè)未來發(fā)展過程中,只有對人力資源管理進(jìn)行正確、合理重新定位,才能發(fā)揮其在企業(yè)管理過程中的真正作用和意義。

一、參與人事保險的范圍

所謂社會保險是指政府通過立法等方式對勞動者因病殘、年老、失業(yè)、死亡等原因永久性或者暫時行喪失勞動生存能力以及失去工作時,給勞動者本人或者是其親屬等提供物質(zhì)援助的社會保障制度,主要包括醫(yī)療保險、養(yǎng)老保險、失業(yè)保養(yǎng)等。(1)已達(dá)法定退休年齡的工作人員,與原企業(yè)或者公司仍保持勞動關(guān)系的,由原企業(yè)或者公司相關(guān)的社會保險費用,個人自理保險費用時應(yīng)出具同原企業(yè)或者公司依法簽訂的聘任合同以及相關(guān)的社保參保證明。(2)與原用人企業(yè)或者公司終止或者解決勞動關(guān)系且已參保的工作人員,要補(bǔ)齊所欠保險費用之后才能交社保依流程轉(zhuǎn)至新用人企業(yè)或者公司的參保地。(3)對于已經(jīng)簽訂相應(yīng)的勞保合同,但又未參與社保的工作人員,應(yīng)依據(jù)國家的相關(guān)法律、法規(guī)在其參保之日起,開始辦理。

二、人事保險工作流程

1.申報要求。用人企業(yè)或者公司在通過社會保險費登記審批之后,依據(jù)國家有關(guān)的法律標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)定對企事業(yè)單位的養(yǎng)老保險、失業(yè)保險、醫(yī)療保險等各種保險費用進(jìn)行正式繳納。(1)繳費比例。各項保險費用的基本繳費基數(shù)是由用人企業(yè)或者公司上月的實際發(fā)放的工人薪資總額同員工上月的實際工資收入依據(jù)一定的比例組成的。如果企業(yè)員工的每月平均工資要低于去年每月平均工資的60%,就要依照去年每月平均工資的60%進(jìn)行繳費。此外,如果企業(yè)員工的每月平均工資要高于去年同年度平均月工資的300%,就要依據(jù)與去年月工資的300%進(jìn)行相應(yīng)的繳費。但是因為我國各地方的平均工資標(biāo)準(zhǔn)、繳費比例以及繳費項目等均不相同,所以用人企業(yè)或者公司必須相關(guān)法律和規(guī)定來籌劃工資。(2)申報、繳費的時間。每個月月初,用人企業(yè)或者公司應(yīng)依據(jù)相關(guān)國家法律規(guī)定到有關(guān)保險經(jīng)辦機(jī)構(gòu)去申報和審批各種社會保險費用。有關(guān)機(jī)構(gòu)在進(jìn)行審核和批準(zhǔn)之后,用人企業(yè)或者公司應(yīng)在每月10號之前按照比例繳納足額的各項保險費用。(3)申報材料。對已經(jīng)參保的用人企業(yè)或者公司如果沒有出現(xiàn)人員調(diào)動或者增減手續(xù)之后,應(yīng)按時到有關(guān)部門機(jī)構(gòu)去申報。同時,企業(yè)還需出具當(dāng)月各項保險費用的申報表以及申報盤表。其中要確保有關(guān)報表一次三份,以方便有關(guān)保險經(jīng)辦機(jī)構(gòu)進(jìn)行實時的檢查和審核。

2.申報流程。對于用人企業(yè)或者公司,在出現(xiàn)更改、注銷或者成立的情況之下,應(yīng)及時到有關(guān)部門去辦理相應(yīng)手續(xù)。(1)參保登記。對于繳納費用的用人企業(yè)或者公司應(yīng)在取得營業(yè)執(zhí)照之日起,一個月之內(nèi),依據(jù)有關(guān)規(guī)定和標(biāo)準(zhǔn)向保險經(jīng)辦機(jī)構(gòu)正式申請辦理社會保障登記,它的分支機(jī)構(gòu)也可以作為一個相對獨立、有效的繳費機(jī)構(gòu),依據(jù)當(dāng)?shù)氐幕竟芾碓瓌t去辦理相應(yīng)的社會被保險登記。在辦理各種保險登記手續(xù)時,繳費企業(yè)或者公司必須提供本企業(yè)的營業(yè)執(zhí)照,相關(guān)證件以及復(fù)印證件等,此外也要出具國家質(zhì)檢監(jiān)督部門頒發(fā)的相關(guān)代碼證書和有關(guān)復(fù)印件以及其他有關(guān)文件和資料,并確保填寫保障登記表的真實性。

勞監(jiān)部門應(yīng)做好對繳費企業(yè)填寫的社會保障登記表的檢查和審核工作,并依據(jù)相關(guān)要求,建立登記檔案,做好存檔工作,在對其審批通過之后,依據(jù)程序發(fā)放社會和勞動保障證。保險經(jīng)辦機(jī)構(gòu)對已經(jīng)審批通過的繳費企業(yè)、公司設(shè)立相應(yīng)的登記檔案,明確該企業(yè)、公司的參保時間以及參保類型,并依據(jù)相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)對其進(jìn)行檢查和核對,通過之后,按照要求發(fā)放社會保險登記證。

2.變更登記。繳費企業(yè)或者公司在需要變更以下資料時,必須要按照標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)定向原保障登記機(jī)構(gòu)進(jìn)行變更辦理申請:變更企業(yè)名稱;變更企業(yè)地址或者通信地址;變更企業(yè)法人或者負(fù)責(zé)人;變更企業(yè)類型;變更企業(yè)代碼;變更上下級隸屬關(guān)系;變更參保類型。繳費企業(yè)或者公司應(yīng)在公司部門辦理變更登記一個月之內(nèi),填寫相應(yīng)的變更登記報表,同時出具營業(yè)執(zhí)照、變更登記報表、相關(guān)執(zhí)照以及相關(guān)批準(zhǔn)證明等文件到原保險登記機(jī)構(gòu)進(jìn)行社會保險變更登記。此外,社會保險辦理機(jī)構(gòu)需要對相關(guān)企業(yè)填寫的變更登記報表進(jìn)行檢查和審批,變更其有關(guān)材料,在回收原有的保險登記證之后,發(fā)放變更之后的保險登記證。

3.注銷登記。當(dāng)繳費企業(yè)或者公司遭遇破產(chǎn)、倒閉、重組、解散時,在依法停止繳納社會保險費用的同時,向原經(jīng)辦機(jī)構(gòu)申請依法辦理注銷登記。

三、繳費方式

對已經(jīng)參與社會保險的用人企業(yè)或者公司的繳費方式可以是現(xiàn)金、銀行卡、支票等,征繳部門在確認(rèn)參保費用繳納完成以后給予相應(yīng)的發(fā)票,用人企業(yè)或者公司憑票到企業(yè)或者公司財務(wù)部門報銷。

第4篇：公司變更的流程范文

這是一個很有意思相信也是很有代表性的一個信息系統(tǒng)實施案例：

1、首先工貿(mào)聯(lián)營公司的信息系統(tǒng)已經(jīng)實施了一大半：項目實施3個月，進(jìn)展比較順利，從基礎(chǔ)資料的灌入到基本業(yè)務(wù)流程的梳理，再到各個模塊的實施，眼下已經(jīng)順利完成了銷售點、成品類倉庫、研發(fā)、銷售端財務(wù)等模塊的上線工作，正在進(jìn)行計劃、加工廠以及材料、在制品類倉庫的實施工作。

2、然后，公司老總聽從專家建議，決定：系統(tǒng)實施工作暫停，評估組織機(jī)構(gòu)調(diào)整對項目實施的影響。理由是專家建議“將當(dāng)前的法人治理結(jié)構(gòu)由總公司――分公司及加工廠――銷售點的這樣鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)模式按照現(xiàn)代企業(yè)制度改造成事業(yè)部制，各個生產(chǎn)基地屬于不同的事業(yè)部，銷售點可以同時受多個事業(yè)部管理，也可以受一個事業(yè)部管理?！?/p>

3、結(jié)果造成“現(xiàn)在做組織機(jī)構(gòu)的調(diào)整，無異于系統(tǒng)重新實施?！辈a(chǎn)生新的問題：如何客觀判斷企業(yè)所處的狀態(tài)，信息化在這個階段的作用應(yīng)該在什么程度？確實，未來還會有這樣那樣的變化，信息系統(tǒng)應(yīng)該如何適應(yīng)？

看到這個案例首先讓我們聯(lián)想到三個詞：系統(tǒng)、流程、組織?？梢哉f，在系統(tǒng)規(guī)劃和實施的整個過程中都充滿了這三個概念的互動博弈。系統(tǒng)要實施成功也離不開流程和組織的協(xié)調(diào)和配合。

在這里組織的變更要影響系統(tǒng)，但在案例里沒有怎么提到另一個關(guān)鍵詞：流程。流程與企業(yè)決策、組織、產(chǎn)品、信息等要素既密切相關(guān)，又居于核心地位，也就是實施信息系統(tǒng)的前提就是規(guī)范企業(yè)的流程。這點，很多企業(yè)都不同程度的忽視了，但恰恰是這點往往最終決定了系統(tǒng)的成敗。

說到流程，范圍也很大，在企業(yè)內(nèi)部各項工作，各個組織每天都會和不同的流程打交道。從大的方面講，企業(yè)的流程可以分成業(yè)務(wù)流程、財務(wù)流程和管理流程。業(yè)務(wù)流程是基礎(chǔ)，一般起于供應(yīng)商采購，終于客戶銷售；財務(wù)流程是核心，企業(yè)做業(yè)務(wù)就是為了盈利，而管理流程是保障，保障業(yè)務(wù)運作順利完成，保障財務(wù)結(jié)算順利實現(xiàn)。

如果在案例中做了業(yè)務(wù)流程和財務(wù)流程的規(guī)范并且付諸實施，那么就應(yīng)該用流程核心思想嘗試說服企業(yè)老總，告訴他企業(yè)管理流程可以變，但業(yè)務(wù)流程和財務(wù)流程一旦規(guī)范了就不應(yīng)該輕易變。如果老總接受了這種思想，那么只要業(yè)務(wù)流程和財務(wù)流程主模塊不變，剩下的問題就是要考慮如何應(yīng)對企業(yè)組織架構(gòu)變化？另外也可以分析一下，管理流程能否通過另外實施OA系統(tǒng)來滿足。

第5篇：公司變更的流程范文

變更營業(yè)執(zhí)照(填寫公司變更表格，加蓋公章，整理公司章程修正案、股東會決議、股權(quán)轉(zhuǎn)讓協(xié)議、公司營業(yè)執(zhí)照正副本原件到工商局辦證大廳辦理)；

變更組織機(jī)構(gòu)代碼證(填寫企業(yè)代碼證變更表格，加蓋公章，整理公司變更通知書、營業(yè)執(zhí)照副本復(fù)印件等。

《公司法》第七十一條第一款規(guī)定，有限責(zé)任公司的股東之間可以相互轉(zhuǎn)讓其全部或者部分股權(quán)。股東向股東以外的人轉(zhuǎn)讓股權(quán)，應(yīng)當(dāng)經(jīng)其他股東過半數(shù)同意。

第6篇：公司變更的流程范文

【關(guān)鍵詞】風(fēng)險導(dǎo)向?qū)徲?審計風(fēng)險 石化上市公司

隨著社會主義經(jīng)濟(jì)和法律制度的完善,會計師事務(wù)所為了降低審計風(fēng)險,減輕經(jīng)濟(jì)和法律責(zé)任,提高審計效率,在外國人事務(wù)所的沖擊下能夠生存和發(fā)展,有必要學(xué)習(xí)和使用國際先進(jìn)的現(xiàn)代風(fēng)險導(dǎo)向?qū)徲嫹椒?。風(fēng)險導(dǎo)向?qū)徲嬜铒@著的特點是它將被審計單位置于一個大的經(jīng)濟(jì)環(huán)境中,運用立體觀察的理論來判斷影響企業(yè)持續(xù)經(jīng)營的因素。從企業(yè)所處的商業(yè)環(huán)境、條件到經(jīng)營方式和管理機(jī)制等構(gòu)成控制要素的內(nèi)外部各個方面來分析評估審計的風(fēng)險水平,把企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險植入到本身的風(fēng)險評價中去,并將這種意識貫穿到審計的全過程。本文將具體探討風(fēng)險導(dǎo)向?qū)徲嬙谑鲜泄局械膽?yīng)用。

一、風(fēng)險導(dǎo)向內(nèi)部審計的內(nèi)涵

1、風(fēng)險導(dǎo)向內(nèi)部審計本質(zhì)

內(nèi)部審計的本質(zhì)是確保受托責(zé)任履行的管理控制機(jī)制。在風(fēng)險導(dǎo)向階段,受托責(zé)任關(guān)系以及管理控制發(fā)生了一些變化,與風(fēng)險結(jié)合起來,使風(fēng)險導(dǎo)向內(nèi)部審計成為確保受托責(zé)任有效履行的能動的管理控制機(jī)制。受托責(zé)任關(guān)系的變化首先在于委托人的廣泛性所帶來的外部受托責(zé)任多樣化,與強(qiáng)調(diào)股東利益的狹義委托受托關(guān)系相比,現(xiàn)階段更加強(qiáng)調(diào)各種利益相關(guān)者的利益,包括顧客、員工甚至社會等。因此,企業(yè)必須將更廣泛的外部受托責(zé)任關(guān)系分解到多層次的經(jīng)營管理之中,促進(jìn)內(nèi)外受托責(zé)任的統(tǒng)一,以實現(xiàn)企業(yè)價值增值的目標(biāo)。由于受托責(zé)任內(nèi)容和層次的豐富,內(nèi)部審計必須緊密結(jié)合企業(yè)價值增值目標(biāo),全面看待和分析風(fēng)險,以確定所要重點控制的受托責(zé)任內(nèi)容。另外,由于持有的是廣義的風(fēng)險觀,風(fēng)險導(dǎo)向內(nèi)部審計更看重的是受托責(zé)任履行的效果,而非其履行的遵循性。管理控制是確保多級化受托責(zé)任目標(biāo)一致的控制系統(tǒng)。維納認(rèn)為反饋是控制系統(tǒng)的靈魂,而內(nèi)部審計在管理控制系統(tǒng)中發(fā)揮的就是反饋作用。自動控制系統(tǒng)需要根據(jù)周圍環(huán)境的變化,自動調(diào)整自己的運動,也可以說它必須具備有一定的靈活性和適應(yīng)性回。反饋的功能也在不斷調(diào)整變化之中,從事后的反饋走向?qū)崟r的反饋甚至是事前的前饋,只有這樣才能適應(yīng)瞬息萬變的環(huán)境。

2、風(fēng)險導(dǎo)向?qū)徲嫷奶攸c

(1)審計計劃

風(fēng)險導(dǎo)向?qū)徲嫗檫m應(yīng)充滿風(fēng)險的審計環(huán)境,特別強(qiáng)調(diào)審計戰(zhàn)略,要求制定適合于每個被審計單位具體情況的審計計劃。制定計劃時,要考慮與會計系統(tǒng)有關(guān)的各方面因素,以及單位內(nèi)外各種環(huán)境因素,要對與會計事項有關(guān)的個別風(fēng)險因素及其他各種風(fēng)險因素進(jìn)行綜合或全方位分析,將內(nèi)部控制制度的范疇擴(kuò)展為包括內(nèi)部會計控制、內(nèi)部管理制度、控制環(huán)境、會計制度和眾多內(nèi)部控制措施在內(nèi)的更為廣泛的范圍。因此,風(fēng)險導(dǎo)向?qū)徲嬤m合于任何被審計單位,而無論其是否建立了有效的內(nèi)部控制制度。

(2)審計方法

風(fēng)險導(dǎo)向?qū)徲嫃V泛運用數(shù)學(xué)分析、統(tǒng)計分析、計算機(jī)等先進(jìn)技術(shù)方法。這些技術(shù)和模型的運用使審計計劃和成本預(yù)算更加合理、有效;使審計工作底稿更加系統(tǒng)化,標(biāo)準(zhǔn)化;使各種財務(wù)比率的分析更加科學(xué)。而計算機(jī)技術(shù)在審計中的運用,則使原來無法進(jìn)行的很多分析技術(shù)和方法得以采用,而且更加簡單、快捷。

(3)審計程序

風(fēng)險導(dǎo)向?qū)徲嫃?qiáng)調(diào)對風(fēng)險因素進(jìn)行全方位分析,有利于提高審計效率。一是在審計計劃階段強(qiáng)調(diào)對各個風(fēng)險因素的全方位綜合分析,依此制定的審計計劃更適合于每個具體審計業(yè)務(wù),也就能更能有效地指導(dǎo)具體審計業(yè)務(wù)的實施;二是在審計測試階段,強(qiáng)調(diào)審計風(fēng)險模型的運用,使審計測試范圍的確定建立在更加科學(xué)和客觀的基礎(chǔ)上。這不僅為審計工作效率的迸一步提高創(chuàng)造了條件,也減少了審計人員主觀判斷的成分,使審計工作質(zhì)量得到強(qiáng)有力的保證;三是從審計計劃到審計報告的各個階段都加大了分析性測試技術(shù)的運用,極大地提高了審計工作效率,節(jié)約了審計資源。

二、石化上市公司投資項目管理應(yīng)用風(fēng)險導(dǎo)向?qū)徲嫷慕ㄗh

本文重點從石化上市公司內(nèi)部審計實踐出發(fā),系統(tǒng)分析風(fēng)險導(dǎo)向?qū)徲嬙谑鲜泄就顿Y項目管理審計中應(yīng)用實例。

1、管理模式

石化上市公司項目管理的原則是在項目經(jīng)理責(zé)任制的基礎(chǔ)上實行建設(shè)項目的全過程、全方位的管理。全過程是指自編制項目建議書立項開始至工程項目竣工驗收。全方位管理是指對工程項目的投資、質(zhì)量、工期、經(jīng)濟(jì)和技術(shù)指標(biāo)實行全面的目標(biāo)控制。而石化上市公司投資項目管理由于權(quán)力分散已經(jīng)失去了項目經(jīng)理責(zé)任制的基礎(chǔ)。沒有以項目經(jīng)理責(zé)任制為基礎(chǔ)的項目管理是誰都管但是誰都不全管。為此建議以基建工程部為基礎(chǔ)成立項目建設(shè)管理中心,直接管理各項目組,賦予其適當(dāng)?shù)墓芾頇?quán)限,該機(jī)構(gòu)在油氣田業(yè)務(wù)發(fā)展計劃的控制下,在項目經(jīng)理任命和人事安排權(quán)限不變的前提下,就石化開發(fā)項目工期、質(zhì)量、費用控制目標(biāo)的實現(xiàn)向石化分公司負(fù)責(zé),統(tǒng)一協(xié)調(diào)管理石化建設(shè)的所有項目自設(shè)計階段至驗交階段的全過程、全方位管理。其優(yōu)點是加強(qiáng)了各部門之間的橫向聯(lián)系,組織方式靈活,具有較大的機(jī)動性和適應(yīng)性,有利于內(nèi)部資源的優(yōu)化配置。

2、管理制度

當(dāng)前由于油田地質(zhì)情況的變化在一定程度上導(dǎo)致了建設(shè)規(guī)模的大規(guī)模的調(diào)整,但從內(nèi)部控制的環(huán)節(jié)上講,我國很多石化上市公司都沒有制定出一個關(guān)于地質(zhì)方案變化和建設(shè)規(guī)劃調(diào)整的審查審批制度和流程,致使在項目控制鏈條中斷開了重要的一環(huán),使得項目控制體系不能夠閉合,直接影響到項目管理目標(biāo)控制的效果。如對于在項目建設(shè)過程中需要新增的生產(chǎn)急需項目,規(guī)劃計劃部門限定50萬元以上的有規(guī)劃計劃部門審批,50萬元以上的項目由規(guī)劃計劃本部初審后報分部總經(jīng)理辦公會審定,僅此一條籠統(tǒng)的規(guī)定難以涵蓋項目建設(shè)過程中設(shè)計變更、現(xiàn)場簽證、外協(xié)費用等紛雜的增加費用的內(nèi)容,更何況此條規(guī)定在實際操作過程中根本就沒有發(fā)揮其應(yīng)有的對投資控制的約束作用。因此建石化上市公司應(yīng)盡快制定出項目建設(shè)規(guī)模和方案調(diào)整的相關(guān)制度,使這一對項目控制起決定作用的環(huán)節(jié)在操作上有章可循。

3、計劃管理和財務(wù)監(jiān)督

當(dāng)前石化上市公司現(xiàn)行的項目計劃管理體制是一種無奈的跟著地質(zhì)變化而變化的被動式的計劃控制,甚至是一種行政控制,而現(xiàn)行的財務(wù)監(jiān)督機(jī)制是一種事后白勺費用清理和歸納入賬的做賬行為,對項目實施過程沒有進(jìn)行實時監(jiān)督,會計機(jī)構(gòu)的負(fù)責(zé)人沒有參與項目管理工作,以至于出現(xiàn)財務(wù)監(jiān)督空檔的局面,兩者都沒有發(fā)揮其應(yīng)有的在項目建設(shè)過程中對項目投資進(jìn)行動態(tài)管理的職能。要有效地控制項目投資,將經(jīng)濟(jì)和技術(shù)相結(jié)合是控制項目費用最有效的手段。在石化上市公司投資項目建設(shè)過程中二者的結(jié)合尤為重要,應(yīng)當(dāng)通過技術(shù)比較、經(jīng)濟(jì)分析和效果評價來正確處理技術(shù)先進(jìn)與經(jīng)濟(jì)合理兩者之間的對立統(tǒng)一關(guān)系,力求在技術(shù)先進(jìn)條件下經(jīng)濟(jì)合理,在經(jīng)濟(jì)合理基礎(chǔ)上技術(shù)先進(jìn),從而把控制工程項目費用的觀念和手段滲透到工程建設(shè)各階段之中。

4、管理業(yè)務(wù)流程

在經(jīng)濟(jì)控制體系中,為保證控制的效果所必須采取的控制措施是制定相關(guān)業(yè)務(wù)的管理流程,以通過程序化的制度和操作方式來保證控制體系的功能,從而達(dá)到宏觀控制、微觀調(diào)整的投資控制作用。主要的業(yè)務(wù)流程包括概預(yù)算審查流程、項目變更審查流程、工程結(jié)算審查流程等。一是概預(yù)算審查流程。根據(jù)石化上市公司投資項目管理相關(guān)規(guī)定,明確工程造價管理要貫穿于項目可行性研究、投資估算、初步設(shè)計概算、施工圖預(yù)算和竣工決算的全過程。通過實施動態(tài)管理,在保證項目功能的前提下,合理確定和有效控制工程造價,提高項目建設(shè)效益。在風(fēng)險導(dǎo)向?qū)徲嬌?石化上市公司在概預(yù)算管理上應(yīng)做的是按照基本建設(shè)程序的要求,程序化、制度化的運作,使項目管理各個控制環(huán)節(jié)均發(fā)揮其應(yīng)有的作用就能起到控制投資的作用。而造價部門正在調(diào)整的流程作為一種過渡模式是可用的,但不應(yīng)成為一種長期固定的概預(yù)算管理程序因為項目計劃需要在該流程運行結(jié)束后才能確立,這將嚴(yán)重影響項目計劃的時效性,從而導(dǎo)致項目計劃滯后。二是項目變更審查流程。項目的變更可能是地質(zhì)方案變化引起,也可能是項目經(jīng)理部對項目使用功能不滿所引起,或者是計劃設(shè)計方案不完善引起變更。不論是哪一種原因引起的變更對項且管理來講都是需要嚴(yán)格管理和控制的。項目的變更越早,損失就會越小;變更越遲,控制的難度就越大,損失也就越大。因此必須建立一套較為完整的項目變更控制程序。以將因變更而引起的項目目標(biāo)控制風(fēng)險降到最低。在此流程中關(guān)鍵控制環(huán)節(jié)是開發(fā)方案和地面方案調(diào)整的程序以及設(shè)備材料超出概算指標(biāo)的審批,該流程已經(jīng)制定出相應(yīng)的規(guī)定和限額劃分,具體的限額標(biāo)準(zhǔn)可以在運行的過程中進(jìn)行調(diào)整。這將有力地保證關(guān)鍵控制環(huán)節(jié)的制度健全性和遵循性,從而使項目施工過程得到有效的控制。三是工程結(jié)算審查程序?，F(xiàn)行的工程結(jié)算程序是施工單位編制施工預(yù)算、項目經(jīng)理部初審、基建工程部復(fù)審、審計部終審。這一程序基本能滿足項目管理的要求,但是在運行中存在弊端需要改進(jìn),主要反映在結(jié)算審查過程中各級審查部門對工程結(jié)算的審查明細(xì)均相互保密,致使審查信息無法相互溝通。為此,審計組建議結(jié)合新的項目管理組織形式對業(yè)務(wù)流程舉行調(diào)整,以規(guī)范工程結(jié)算程序,使審查過程透明。

總之,在建立以市場經(jīng)濟(jì)為導(dǎo)向的現(xiàn)代化、科學(xué)化的企業(yè)管理的要求之下,借鑒西方內(nèi)部審計先進(jìn)理論和技術(shù)是中國內(nèi)部審計未來的必然選擇。應(yīng)該在內(nèi)部審計出發(fā)點及關(guān)注核心、職能、內(nèi)部審計人員勝任能力等方面借鑒其先進(jìn)理念,并且充分發(fā)揮內(nèi)部審計在石化上市公司治理及內(nèi)部控制中的作用,從而促進(jìn)公司的可持續(xù)發(fā)展。

【參考文獻(xiàn)】

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[3] 王光遠(yuǎn):內(nèi)部審計思想史[M].中國時代出版社,2006.

第7篇：公司變更的流程范文

招標(biāo)采購的物資，應(yīng)按照招標(biāo)文件中約定的時間（一般為30天）完成合同簽訂，不得無故拖延。招標(biāo)采購的物資，合同應(yīng)以中標(biāo)通知書、投標(biāo)文件、專用合同條款、通用合同條款、招標(biāo)技術(shù)規(guī)范書、已標(biāo)價合同貨物清單、招投標(biāo)澄清文件和往來函件等招投標(biāo)資料作為簽訂依據(jù)。非招標(biāo)采購物資合同應(yīng)以確定采購結(jié)果的相關(guān)信息作為簽訂的依據(jù)。招標(biāo)采購的物資，簽訂書面合同的標(biāo)的、價款、質(zhì)量、履行期限等主要條款應(yīng)與招標(biāo)文件和中標(biāo)人的投標(biāo)文件的內(nèi)容一致，不得再行簽訂背離合同的實質(zhì)性內(nèi)容的其他協(xié)議。

二、合同管理模式

電網(wǎng)企業(yè)合同管理歷經(jīng)了3個階段的變化。2004年以前，各網(wǎng)省公司負(fù)責(zé)各自業(yè)務(wù)范圍內(nèi)的物資采購，沒有統(tǒng)一的物資合同管理；2005～2008年，電網(wǎng)企業(yè)實施兩級集中規(guī)模招標(biāo)采購模式，合同管理采取哪級項目單位出資，相應(yīng)物資部門進(jìn)行簽約，履約結(jié)算；2009年至今，電網(wǎng)企業(yè)實施全面的物資集約化體系建設(shè)，按照物資集約化整體設(shè)計方案變革組織架構(gòu)、創(chuàng)新管理模式、優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，全面提升物資集約化程度，實行“統(tǒng)簽、統(tǒng)付”管理。即：省公司出資采購的物資合同全部由省公司進(jìn)行簽訂、結(jié)算。隨著物力集約化不斷深入，目前，電網(wǎng)企業(yè)合同管理體系是以批次采購合同管理為主、協(xié)議庫存及超市化采購框架合同為輔，全面覆蓋公司基建項目、技改項目、農(nóng)網(wǎng)項目、電能表及日常辦公運維物資的全口徑合同管理模式。電網(wǎng)企業(yè)對物資采購合同文本實行統(tǒng)一管理，目前應(yīng)用98套物資采購合同文本，用以規(guī)范公司合同承辦人員的合同簽訂、履行行為，防范法律、商業(yè)風(fēng)險，增加社會效益和經(jīng)濟(jì)效益。合同簽約全面應(yīng)用ERP系統(tǒng)和電子商務(wù)平臺，系統(tǒng)固化文本格式和簽訂流程，招標(biāo)結(jié)果自動回傳，合同文本自動生成。招標(biāo)采購的物資，合同簽訂可采用簡化簽約文本，簽訂時只打印并簽署合同協(xié)議書和附件，通用合同條款和專用合同條款以招標(biāo)文件規(guī)定并經(jīng)投標(biāo)文件及澄清文件確認(rèn)的合同商務(wù)和技術(shù)條款為準(zhǔn)。

三、合同管理流程

系統(tǒng)流轉(zhuǎn)：合同管理人員根據(jù)電子商務(wù)平臺的中標(biāo)結(jié)果，以需求單位或者工程項目為單位根據(jù)合同模板起草物資合同，供應(yīng)商通過電子商務(wù)平臺在線對合同草稿進(jìn)行確認(rèn)，電子商務(wù)平臺將合同結(jié)構(gòu)化信息（即合同協(xié)議書、供貨范圍及分項報價分析表等）傳遞給ERP系統(tǒng)，生成采購訂單。同時，合同在經(jīng)法系統(tǒng)中流轉(zhuǎn)，完成審批程序。紙制合同簽訂：供應(yīng)商攜中標(biāo)通知書等相關(guān)資料至供應(yīng)商服務(wù)大廳簽訂商務(wù)合同。合同承辦人應(yīng)仔細(xì)核對供應(yīng)商提供的相應(yīng)資料是否齊備。供應(yīng)商授權(quán)代表應(yīng)對合同正本逐頁小簽或加蓋合同騎縫章。合同履約流程。建立物資供應(yīng)臺賬管理機(jī)制：在合同臺賬的基礎(chǔ)上，對計劃、招標(biāo)、履約、配送、結(jié)算等環(huán)節(jié)進(jìn)行補(bǔ)充，形成從計劃到結(jié)算的“物資供應(yīng)一本帳”管理。建立兩級物資調(diào)配機(jī)制：在省公司層面建立物資調(diào)配中心、在地（市）公司設(shè)立物資調(diào)配室。按照管理范疇，省公司調(diào)配中心負(fù)責(zé)全部基建項目、農(nóng)網(wǎng)工程及業(yè)務(wù)范圍內(nèi)部分檢修類的物資需求和統(tǒng)一安排物資供應(yīng)，對外統(tǒng)一安排供應(yīng)商資源；地市公司負(fù)責(zé)其業(yè)務(wù)范圍內(nèi)的物資調(diào)配管理，分析和監(jiān)控本地（市）物資供應(yīng)關(guān)鍵節(jié)點執(zhí)行情況，積極協(xié)調(diào)項目現(xiàn)場和供應(yīng)商履約，主動落實物資到貨情況。建立月計劃、周協(xié)調(diào)、日調(diào)度工作機(jī)制：物資調(diào)配中心（室）每月編制物資供應(yīng)計劃，統(tǒng)籌安排供應(yīng)商生產(chǎn)和現(xiàn)場到貨計劃；每周召開履約協(xié)調(diào)會，協(xié)調(diào)計劃執(zhí)行中的問題；每日調(diào)度供應(yīng)商發(fā)貨和現(xiàn)場接收，跟蹤掌控物資到貨情況。建立監(jiān)控預(yù)警機(jī)制。按照物資供應(yīng)過程中的不同階段和環(huán)節(jié)，統(tǒng)籌安排合理需求計劃、招標(biāo)計劃、供應(yīng)計劃和結(jié)算計劃的時間，根據(jù)各時間節(jié)點，監(jiān)督物資供應(yīng)執(zhí)行，提前預(yù)警、跟蹤督辦、主動履約、保障供應(yīng)。在ERP平臺開發(fā)監(jiān)控預(yù)警功能，設(shè)置四級預(yù)警參數(shù)，監(jiān)控物資供應(yīng)鏈全過程，主動發(fā)出預(yù)警信息，并通過督辦單跟蹤解決預(yù)警信息。合同結(jié)算管理主要分為保函管理、發(fā)票管理、付款申請管理三個內(nèi)容，合同款項主要主要根據(jù)履約的過程分為預(yù)付款、到貨款、質(zhì)保款、投運款四階段款項。預(yù)付款申請由供應(yīng)商在電子商務(wù)平臺登記履約保函信息，生成預(yù)付款申請；到貨款申請由供應(yīng)商在電子商務(wù)平臺登記發(fā)票信息生成到貨款申請；完成投運管理與質(zhì)保管理后可分別生成投運款與質(zhì)?？钌暾?。

四、下一步合同管理重點

第8篇：公司變更的流程范文

在中國惠普公司幫助海航成功實施ITSM（IT服務(wù)管理）后，海航信息公司（以下簡稱信息公司）運行保障部的陳澤錦已不再為IT客戶此起彼伏的報障電話煩心了。

陳澤錦從事海航集團(tuán)內(nèi)部IT服務(wù)工作，他和70余名分處?？?、北京、西安的運維工程師共同面對的是1萬多人的用戶。以前，運維工程師們只能分散在各自的科室內(nèi)，守在電話機(jī)旁，被動接受海航集團(tuán)IT用戶的呼叫，然后分頭解決，彼此間缺乏溝通交流，工作效率低?，F(xiàn)在，大家一起坐在裝有6塊大屏幕的全新數(shù)據(jù)中心內(nèi)，大屏幕實時顯示用戶報故障信息、信息系統(tǒng)及網(wǎng)絡(luò)的運行狀況。

“熱線支持、派出人員、問題癥狀、解決情況、客戶滿意度和周期信息匯總等指標(biāo)都是公開展示，解決問題的全過程在系統(tǒng)平臺上得到了再現(xiàn)，查詢起來也非常方便?！标悵慑\端坐服務(wù)臺一邊盯著大屏幕的實時行情，一邊告訴《IT時代周刊》。

讓信息公司最滿意的是，幫助臺的日處理問題能力在成功實施ITSM后得到了迅速提升：從早期每天最多處理幾十次服務(wù)請求，到現(xiàn)在每天數(shù)百次。一前一后的變化，使得信息公司有力地保障了母公司――海航集團(tuán)遍及全國的業(yè)務(wù)系統(tǒng)的正常運作。

信息化并發(fā)癥

如果航空公司的機(jī)隊規(guī)模少于10架飛機(jī)，各種調(diào)度工作靠手工就能完成。如果機(jī)隊規(guī)模超過30架，航空公司一天就有幾百個航班，它牽涉數(shù)百名飛行員和空乘人員，以及龐大的地面保障體系，必須求助大規(guī)模IT設(shè)備才能保障流程。而海航集團(tuán)在13年發(fā)展后的現(xiàn)狀是機(jī)隊規(guī)模為115架?！癐T支撐著整個海航集團(tuán)的橫向和縱向的擴(kuò)展?！?海航集團(tuán)CIO、海航信息公司董事長王永強(qiáng)說。

信息化設(shè)備規(guī)模的擴(kuò)大提升了海航的競爭實力，同時也帶來了一系列并發(fā)癥。

王永強(qiáng)從1997年起就在海航提出建立信息化工作流程的要求，“我們早期的IT系統(tǒng)無法解決人和問題之間的銜接，經(jīng)常遇到求助電話要求派人員去維修，并要求多去幾個人。但人手有限，頻繁出現(xiàn)這種狀況讓我們感受到巨大的壓力?！蓖跽f。

讓信息公司員工記憶猶新的是，2002年的“五一”長假前的最后一天，集團(tuán)公文流轉(zhuǎn)系統(tǒng)因變更出錯無法正常使用，集團(tuán)決策層要求信息公司立即解決。由于開發(fā)人員沒有保存原始代碼，系統(tǒng)無法恢復(fù)到變更前的狀態(tài)，王永強(qiáng)只能連夜抽調(diào)多名開發(fā)人員進(jìn)行修改，甚至提前請假的開發(fā)人員也被召回公司。經(jīng)過2天緊急處理，系統(tǒng)終于恢復(fù)正常。

問題解決了，這一虛驚也讓他感覺到了信息公司的最大隱憂――必須建立科學(xué)合理調(diào)配，以面對隨時可能出現(xiàn)的突發(fā)事件。

“被動阻礙著大家的思維和積極性，大伙都覺得管好自己的一畝三分地就行了，別的就不用操心。”見證了信息公司成長的公司副總經(jīng)理喻冰說。

探索之路

2001年，正在惠普商學(xué)院學(xué)習(xí)的王永強(qiáng)首次接觸到ITSM，他感到有了解決問題的希望。

ITSM作為能幫助企業(yè)對IT系統(tǒng)的規(guī)劃、研發(fā)、實施和運營進(jìn)行有效管理的一整套高質(zhì)量方法，貫穿于整個服務(wù)周期的先進(jìn)服務(wù)管理理念，可以確保以更低的成本和更短的時間幫助客戶獲得高效回報。

“惠普商學(xué)院講到的問題就是我們面臨的問題。我當(dāng)時要解決如何把事件和運維工程師聯(lián)系起來，而借助ITSM畫一個大圖表，就可以把相關(guān)元素串聯(lián)起來，管理人員不必再做大量的無用功?！蓖跤缽?qiáng)說。

2003年，受ITIL（IT基礎(chǔ)架構(gòu)庫）啟發(fā)的王永強(qiáng)組織人員自主實施了海航IT服務(wù)體系，建立了統(tǒng)一的幫助臺以及事件管理、問題管理、配置管理和變更管理等流程，調(diào)整了服務(wù)支持模式。經(jīng)過2年運行，信息公司發(fā)現(xiàn)服務(wù)管理過程還存在一些問題，主要表現(xiàn)為體系缺乏有效的服務(wù)平臺系統(tǒng)支撐，IT服務(wù)執(zhí)行過程缺乏有效監(jiān)督機(jī)制，導(dǎo)致許多事件的處理超出了時限，造成客戶投訴，而且無法及時了解客戶對IT服務(wù)的切身感受。

因此，2005年，在中國惠普公司的幫助下，他們啟動了為期4個月的ITSM體系優(yōu)化項目，由于海航已經(jīng)有了2年的ITSM實踐經(jīng)驗，他們對項目提出了更高的要求。

據(jù)惠普深圳分公司首席顧問張克難介紹，惠普依靠多年來的ITSM實施經(jīng)驗，幫助海航信息公司重新設(shè)計了IT服務(wù)模式和組織結(jié)構(gòu)，引入了IT服務(wù)管理平臺軟件（Openview ServiceDesk），并將相關(guān)流程落實到工具中，通過人員（People)，技術(shù)/工具(Technology)和流程(Process)的有機(jī)結(jié)合，改進(jìn)了事件管理、問題管理、變更管理等關(guān)鍵流程，建立起流程監(jiān)督機(jī)制。

這被業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為是一次傷筋動骨的大手術(shù)。首先，三層服務(wù)支持模式讓人員的調(diào)整和優(yōu)化得到了最直觀體現(xiàn)。

在海航集團(tuán)大廈5樓的工作現(xiàn)場，本刊記者注意到運維部門的相關(guān)人員依據(jù)不同職能依次分為3線，一線為統(tǒng)一特服號的IT服務(wù)熱線、現(xiàn)場工程師和操作監(jiān)控人員，他們負(fù)責(zé)響應(yīng)用戶的服務(wù)請求、機(jī)房設(shè)備巡檢、監(jiān)控等任務(wù)；二線為運維管理人員，負(fù)責(zé)解決一線上升的突發(fā)事件，并對問題進(jìn)行分類研究，同時負(fù)責(zé)變更及配置流程的日常運作及IT服務(wù)項目的管理工作；三線為開發(fā)人員及支持廠商，負(fù)責(zé)解決由二線上升的問題。

喻冰在點評三線工作模式的特點時指出，這種集成方式采用統(tǒng)一的支持模式及流程工作流，實現(xiàn)了面向業(yè)務(wù)和服務(wù)的高效管理，并使IT服務(wù)各崗位之間能夠共同工作、分享信息，最終幫助企業(yè)實現(xiàn)服務(wù)級別管理。

老板不再半夜呼叫

“為什么要變革，必須要以客戶為中心的理念去考慮問題，任何一個失誤都會給客戶造成影響?！蓖跤缽?qiáng)說。

在王等人看來，完成IT服務(wù)管理體系的建設(shè)就是為了隨時掌握客戶滿意度的需求，而和中國惠普公司的合作也證明了這一點。

海航集團(tuán)的基地機(jī)場――?？诿捞m機(jī)場信息系統(tǒng)，在ITSM實施前后出現(xiàn)了截然不同的效果。統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，機(jī)場航班信息系統(tǒng)的可用性指標(biāo)從2003年的99%提高到了99.99%，運行網(wǎng)系統(tǒng)可用性指標(biāo)從2003年的99%提高到了99.9%，海航集團(tuán)E網(wǎng)系統(tǒng)可用性指標(biāo)從2003年的99.18%提高到了99.98%。2005年年終客戶滿意度調(diào)查顯示海航信息公司IT服務(wù)的總體滿意度已由2003年的68.9%提高到97.69%。

數(shù)據(jù)對比體現(xiàn)了海航信息公司在運維工作上取得的重大進(jìn)步，它證明了ITSM有效解決了海航快速發(fā)展過程中對信息系統(tǒng)穩(wěn)定性及適應(yīng)性的需求。

第9篇：公司變更的流程范文

關(guān)健詞：SG186；營銷；管理模塊

一 概述

根據(jù)“SG186 工程”和國家電網(wǎng)公司“十五年”的兩個規(guī)劃，對電力營銷核心業(yè)務(wù)模塊開發(fā)建設(shè)（包括營銷管理、客戶繳費、95598 和電能量采集）進(jìn)行了充分的研究，并提出了一體化建設(shè)目標(biāo)和規(guī)劃。在網(wǎng)省級集中統(tǒng)一建設(shè)核心模塊，采用標(biāo)準(zhǔn)化、流程化和開放的技術(shù)架構(gòu)建設(shè)統(tǒng)一的核心模塊應(yīng)用平臺，通過流程化組裝的方式滿足不同管理模式的需要，進(jìn)而滿足省公司電力營銷發(fā)展的要求。

全國大部分省市供電公司應(yīng)用了營業(yè)管理信息系統(tǒng)，該系統(tǒng)采用了分布式管理的模式，數(shù)據(jù)管理、系統(tǒng)安全、日常維護(hù)為供電公司自行負(fù)責(zé)。系統(tǒng)的應(yīng)用規(guī)范了全省的營銷業(yè)務(wù)流程，使?fàn)I銷的各項工作標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化、流程化。但在該模式中，省公司對基層單位的營銷經(jīng)營情況沒有達(dá)到常態(tài)的管理和監(jiān)控，不利于對全省經(jīng)營狀況的及時掌控，對變化的市場無法作出及時和準(zhǔn)確的應(yīng)變。為此省公司要求以全面推行集團(tuán)化運作、集約化經(jīng)營、精細(xì)化管理為主線，實現(xiàn)自上而下的營銷管理與客戶服務(wù)自動化和信息化，實現(xiàn)對購售電環(huán)節(jié)的統(tǒng)一管理，提高省公司統(tǒng)籌協(xié)調(diào)、戰(zhàn)略決策、經(jīng)營管理、應(yīng)對復(fù)雜局面的領(lǐng)導(dǎo)能力、控制能力及決策水平，有效地控制和降低購電成本，增強(qiáng)盈利能力，提高市場占有率，適應(yīng)公司可持續(xù)發(fā)展的需。

二 總體業(yè)務(wù)模型

1總體業(yè)務(wù)模型

SG186系統(tǒng)營銷模塊將營銷業(yè)務(wù)劃分為“客戶服務(wù)與客戶關(guān)系”“電費管理”“電能計量及信息采集”和“市場與需求側(cè)”等4個業(yè)務(wù)領(lǐng)域及“綜合管理”，共19個業(yè)務(wù)類，137個業(yè)務(wù)項及753個業(yè)務(wù)子項。電力營銷業(yè)務(wù)通過各領(lǐng)域具體業(yè)務(wù)的分工協(xié)作，為客戶提供各類服務(wù)，完成各類業(yè)務(wù)處理，為供電企業(yè)的管理、經(jīng)營和決策提供支持；同時，通過營銷業(yè)務(wù)與其他業(yè)務(wù)的有序協(xié)作，提高整個電網(wǎng)企業(yè)資源的共享度。總體業(yè)務(wù)模型圖如圖1所示。

2功能、流程結(jié)構(gòu)

SG186系統(tǒng)包括19個業(yè)務(wù)類：新裝增容及變更用電、抄表管理、核算管理、電費收繳及賬務(wù)管理、線損管理、資產(chǎn)管理、計量點管理、計量體系管理、電能信息采集、供用電合同管理、用電檢查管理、95598業(yè)務(wù)處理、客戶關(guān)系管理、客戶聯(lián)絡(luò)、市場管理、能效管理、有序用電管理、稽查及工作質(zhì)量、客戶檔案資料管理。由于設(shè)計的功能模塊較多，這里就對用電業(yè)務(wù)類中的新裝增容及變更模塊進(jìn)行重點解析。新裝增容及變更總體結(jié)構(gòu)圖如圖2所示。新裝增容及變更用電業(yè)務(wù)與其他業(yè)務(wù)類存在關(guān)聯(lián)關(guān)系：為客戶管理業(yè)務(wù)類提供客戶信息。從客戶聯(lián)絡(luò)業(yè)務(wù)類獲取客戶申請信息，進(jìn)行受理確認(rèn)。從95598業(yè)務(wù)處理業(yè)務(wù)類獲取客戶及其集團(tuán)客戶的欠費信息。從電費收繳及賬務(wù)管理業(yè)務(wù)類獲取客戶及其集團(tuán)客戶的欠費信息。向電費收繳及賬務(wù)業(yè)務(wù)類傳遞業(yè)務(wù)費用信息。向用電檢查業(yè)務(wù)類傳遞竣工報驗資料信息。向核算管理業(yè)務(wù)類傳遞計費信息，作為電費計算的依據(jù)。為供用電合同管理業(yè)務(wù)類提供客戶申請信息供電方案及其他相關(guān)信息。為計量點管理業(yè)務(wù)類提供客戶申請信息，計量裝拆信息，同時從計量點管理業(yè)務(wù)類返回計量裝置安裝信息。

三 系統(tǒng)評測

SG186系統(tǒng)自2009年8月30日起正式投運，通過與原營銷系統(tǒng)進(jìn)行對比，SG186系統(tǒng)具有一定的優(yōu)越性，也存在一定的不足。

3.1 該系統(tǒng)的優(yōu)越性

從業(yè)務(wù)流程設(shè)置來看，該系統(tǒng)對業(yè)擴(kuò)報裝流程重新進(jìn)行梳理，流程設(shè)置顯得更為嚴(yán)謹(jǐn)、科學(xué)，解決了原系統(tǒng)在業(yè)務(wù)流轉(zhuǎn)中存在的缺陷和不足。如：客戶用電申請的容量信息可在后續(xù)環(huán)節(jié)中更改；對可同時開展的工作在系統(tǒng)中通過并發(fā)流程解決；周期輪換工作不必在業(yè)務(wù)受理崗位申請，直接可在計量模塊中發(fā)起業(yè)務(wù)申請等，不僅提高了工作效率，更符合業(yè)務(wù)辦理的實際需求。在部分業(yè)務(wù)流轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)中限制了回退功能，一方面加強(qiáng)了工作人員處理業(yè)務(wù)的水平，另一方面避免了因反復(fù)回退而造成的業(yè)務(wù)無法及時歸檔而影響抄表收費工作；同時，也解決了原系統(tǒng)回退后無法及時跟蹤信息傳遞及信息無故丟失的問題。該套系統(tǒng)加入了流程圖查詢模式，較之舊系統(tǒng)更加直觀，對于新使用該系統(tǒng)的工作人員來說，能夠更快進(jìn)入操

作狀態(tài)。權(quán)限分配管理更加嚴(yán)格，對角色界定非常分明。規(guī)避了授權(quán)范圍超越本崗位職責(zé)的風(fēng)險。

3.2 不足和缺點

由于SG186系統(tǒng)數(shù)據(jù)信息量大，對硬件及網(wǎng)絡(luò)要求較高，在運行過程中，會出現(xiàn)程序運行速度慢的問題。由于SG186系統(tǒng)數(shù)據(jù)信息量大，對硬件及網(wǎng)絡(luò)要求較高，在運行過程中，會出現(xiàn)程序運行速度慢的問題。系統(tǒng)部分功能仍然存在一些缺陷，如：工作票設(shè)置格式不能滿足工作需求；用電客戶有多只電表需要安裝，但一張工作票只能打印一只表，安裝一戶需要打印多張工作票，不利于現(xiàn)場裝表工作的開展；業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)查詢失敗沒有任何提示；權(quán)限分配不直觀等問題。查詢功能不完善，沒有原系統(tǒng)使用方便、靈活。如：用戶欠費、繳費、賬戶余額情況必須進(jìn)入三個不同的界面才能查詢，嚴(yán)重影響了運行速度，也不利于操作；除坐收人員外，其他人員無法查詢用戶通過銀行轉(zhuǎn)賬、預(yù)轉(zhuǎn)實、銀行代扣等非現(xiàn)金坐收方式的用戶繳費情況；很多可以形成報表的查詢功能沒有設(shè)置；原系統(tǒng)較多的監(jiān)督查詢環(huán)節(jié)沒有設(shè)置，不利于業(yè)務(wù)流程的監(jiān)督控制等。由于該系統(tǒng)是統(tǒng)一開發(fā)，缺乏一定的靈活性，尤其是對于功能變更的需求，改動難度較大，只能去適應(yīng)或在紙質(zhì)資料上備注，給營銷工作帶來一定難度。

四 結(jié)束語

SG186系統(tǒng)的上線是國家電網(wǎng)公司統(tǒng)一業(yè)務(wù)辦理流程的工具和手段，是現(xiàn)代化企業(yè)規(guī)范管理的基礎(chǔ)。經(jīng)過實際運用，該系統(tǒng)總體上設(shè)計較原系統(tǒng)優(yōu)越，尤其是在業(yè)務(wù)流程的設(shè)計上較原系統(tǒng)更加科學(xué)、合理，可進(jìn)一步推動業(yè)務(wù)辦理的高效開展，但是在部分細(xì)節(jié)上的沒有考慮周到，需要進(jìn)一步完善。一個大型系統(tǒng)的上線，不論系統(tǒng)多成熟，均需要強(qiáng)有力的維護(hù)隊伍進(jìn)行必要的日常數(shù)據(jù)維護(hù)、管理，若系統(tǒng)數(shù)據(jù)的后期維護(hù)工作跟不上，會成為影響該系統(tǒng)正常使用的瓶頸問題。

參考文獻(xiàn)：

[1] 邵濱、武亞光、張銳等：《電力市場技術(shù)支持系統(tǒng)一體化結(jié)構(gòu)的研究與實現(xiàn)》，《電網(wǎng)技術(shù)》，2005，10(6):2331