企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的特征精選(九篇)

前言：一篇好文章的誕生，需要你不斷地搜集資料、整理思路，本站小編為你收集了豐富的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的特征主題范文，僅供參考，歡迎閱讀并收藏。

第1篇：企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的特征范文

摘要：本文結(jié)合我國建筑企業(yè)數(shù)量多，規(guī)模小，競爭優(yōu)勢不明顯等特點，介紹了戰(zhàn)略管理的特點及程序，分析了建筑業(yè)的現(xiàn)狀及環(huán)境，從而提出了我國建筑企業(yè)在戰(zhàn)略管理方面因該采取的措施。

關(guān)鍵詞：建筑企業(yè) 戰(zhàn)略管理

Abstract: combining with our country building enterprise quantity, scale is small, the competitive advantage is not obvious and so on characteristics, this paper introduces the characteristics of the strategic management and procedures, and analyzes the present situation of the construction industry and the environment, thus puts forward the construction enterprise in strategic management for the measures taken.

Keywords: building enterprise strategic management

中圖分類號：C29 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：

1前言

企業(yè)戰(zhàn)略管理是企業(yè)管理中必不可少的重要部分，在經(jīng)濟(jì)全球化，經(jīng)濟(jì)日新月異，新的經(jīng)營方式不斷涌現(xiàn)以及信息交流過程發(fā)生根本性變革的超競爭環(huán)境下，越來越多的企業(yè)逐漸認(rèn)識到戰(zhàn)略管理的重要性。然而，還有很多中小型企業(yè)沒把戰(zhàn)略管理看的很重要，希望通過本文，能夠提高企業(yè)對戰(zhàn)略管理的意識。

2 戰(zhàn)略管理的特點及程序

2．1 戰(zhàn)略管理的特點

企業(yè)戰(zhàn)略管理是企業(yè)全部經(jīng)營活動中最高層次的管理，企業(yè)的戰(zhàn)略管理與一般的經(jīng)營管理相比較，具有以下特點：

(1)目的性。企業(yè)戰(zhàn)略是關(guān)于企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的綱領(lǐng)，是為企業(yè)適應(yīng)未來環(huán)境變化的有長遠(yuǎn)目標(biāo)的對策，它不是為了維持企業(yè)的現(xiàn)狀，而是為了創(chuàng)造企業(yè)的未來。

(2)對抗性。正如沒有戰(zhàn)爭就沒有戰(zhàn)略一樣，沒有激烈的市場競爭，也就沒有企業(yè)的戰(zhàn)略管理。企業(yè)戰(zhàn)略總是在特定環(huán)境條件下針對特定的競爭對手制訂的，是競爭雙方各種力量對抗的謀劃。

(3)系統(tǒng)性。企業(yè)戰(zhàn)略是未來企業(yè)經(jīng)營活動的綱領(lǐng)，而不是具體某項管理或生產(chǎn)經(jīng)營活動。它是一個系統(tǒng)，是由企業(yè)內(nèi)外相互關(guān)聯(lián)的一系列要素的有機構(gòu)成，具有全局性指導(dǎo)作用。

(4)風(fēng)險性。企業(yè)戰(zhàn)略面向企業(yè)的未來，而未來的發(fā)展變化具有很大的隨機性，能否把握未來內(nèi)外環(huán)境變化，做出正確的戰(zhàn)略決策，直接關(guān)系到企業(yè)的生存與發(fā)展。

(5)差異性。企業(yè)戰(zhàn)略不同于具體管理方法和手段，由于各個企業(yè)都有自身條件和環(huán)境的差異性，因此，沒有一個固定不變的，通用的企業(yè)戰(zhàn)略。它總是依據(jù)各個企業(yè)的不同情況而制定，每個企業(yè)的戰(zhàn)略都應(yīng)有其各自鮮明的特點。

2．2 戰(zhàn)略管理的程序

戰(zhàn)略管理的實際過程在各個不同的企業(yè)或企業(yè)的各個不同層次上是有細(xì)微差異的，但可以將其共性和規(guī)律性的東西概括出來。企業(yè)戰(zhàn)略管理程序一般包括3個主要階段：戰(zhàn)略的制定、戰(zhàn)略的實施、戰(zhàn)略的評價和控制。企業(yè)管理過程包括了從企業(yè)內(nèi)部環(huán)境因素和外部環(huán)境因素的分析到對企業(yè)戰(zhàn)略管理的結(jié)果進(jìn)行評價和控制的一系列相互聯(lián)系的活動。為了制定企業(yè)戰(zhàn)略。企業(yè)高層管理者必須分析企業(yè)的外部和內(nèi)部的環(huán)境，明確企業(yè)的優(yōu)勢、劣勢、機會和威脅。因為企業(yè)的內(nèi)、外環(huán)境日益復(fù)雜多變，企業(yè)戰(zhàn)略管理的關(guān)鍵或?qū)嵸|(zhì)就是要在不斷審視企業(yè)的內(nèi)、外環(huán)境變化的前提下，尋求一個能夠利用優(yōu)勢，抓住機會，弱化劣勢和避免、緩和威脅的戰(zhàn)略。企業(yè)高層管理者根據(jù)對企業(yè)優(yōu)勢、劣勢、機會和威脅的分析、比較，明確企業(yè)的宗旨，樹立企業(yè)的目標(biāo)，選擇企業(yè)的戰(zhàn)略，制定企業(yè)的政策，這就是企業(yè)戰(zhàn)略制定階段的主要內(nèi)容。企業(yè)戰(zhàn)略確定以后，首先要建立一個戰(zhàn)略實施的計劃體系，其中包括各種行動方案、預(yù)算、程序，目的是將企業(yè)戰(zhàn)略具體化，使之在時間安排和資源分配上有所保障。其次，要根據(jù)新戰(zhàn)略來調(diào)整企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、人員安排、領(lǐng)導(dǎo)方法、財務(wù)政策、生產(chǎn)管理制度、研究與發(fā)展的政策、企業(yè)文化等等，目的是通過這些戰(zhàn)略措施使企業(yè)戰(zhàn)略的實施更有效。最后。對企業(yè)戰(zhàn)略管理的過程和結(jié)果要及時地進(jìn)行評價。通過評價所得到的信息要及時、準(zhǔn)確地反饋到企業(yè)戰(zhàn)略管理的各個環(huán)節(jié)上去，以便企業(yè)的各級管理者采取必要的糾正行動。造成戰(zhàn)略實施的進(jìn)度和結(jié)果與原來計劃不同的原因是多方面的。企業(yè)管理者在發(fā)現(xiàn)這種偏差之后，首先是重新審查或調(diào)整戰(zhàn)略實施的計劃體系或?qū)嵤┐胧?；其次是檢查企業(yè)的政策、戰(zhàn)略、目標(biāo)是否正確；最后是重新考慮企業(yè)的宗旨。如果造成這種偏差的原因是因為企業(yè)內(nèi)、外環(huán)境中的關(guān)鍵因素發(fā)生了重大和根本性變化，那么整個企業(yè)戰(zhàn)略都要重新制定。

3建筑業(yè)的現(xiàn)狀及環(huán)境分析

從我國建筑業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r來看，雖然在其改革后的十幾年問取得了一定的成績，生產(chǎn)形勢好轉(zhuǎn)，整體實力增強，但建筑業(yè)產(chǎn)業(yè)整體效益不佳、勞動效率低下、國際競爭力不強仍是不容忽視的重要問題。就其原因，是由于建筑業(yè)長期以來受計劃經(jīng)濟(jì)體制的影響，其產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)性的問題一直存在。在我國。建筑業(yè)產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)較差，一直被劃為勞動密集型產(chǎn)業(yè)，工程服務(wù)中的技術(shù)含量相對較低，傳統(tǒng)建筑業(yè)產(chǎn)品的施工生產(chǎn)技術(shù)和工藝并不復(fù)雜，企業(yè)的起始資本小，行業(yè)的進(jìn)入壁壘低，再加上建筑業(yè)產(chǎn)業(yè)規(guī)模經(jīng)濟(jì)不顯著，使得建筑業(yè)產(chǎn)業(yè)內(nèi)的大企業(yè)或聯(lián)合企業(yè)的生成機制不強，大量存在的大而全、小而全企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)缺乏層次，產(chǎn)業(yè)內(nèi)專業(yè)分工與協(xié)作的結(jié)構(gòu)體系尚沒有很好地形成和運轉(zhuǎn)，企業(yè)大的不強，小的不專，不同層次、不同類型建筑業(yè)企業(yè)的市場特征不明顯。企業(yè)在市場上采取的各種決策行為雷同，造成當(dāng)前建筑市場的供需嚴(yán)重失衡，為了生存，產(chǎn)業(yè)內(nèi)的企業(yè)之間往往采取降價競爭的方式，導(dǎo)致了建筑業(yè)產(chǎn)業(yè)內(nèi)的無序競爭和過度競爭不斷加劇。行業(yè)的整體效率不高，產(chǎn)業(yè)的資源配置不合理。

加入WTO。中國的建筑市場將逐步對外開放，市場環(huán)境將發(fā)生新的變化，中國的建筑業(yè)將面臨更大的潛在市場和與國際承包商同臺競爭的機會，總的形勢是機遇與挑戰(zhàn)并存。就國內(nèi)每個建筑企業(yè)而言，可以說挑戰(zhàn)大于機遇。而直接受沖擊的是占市場主體地位的國有大型建筑企業(yè)。挑戰(zhàn)主要來自于三個方面：

(1)市場規(guī)則國際化的挑戰(zhàn)。人世以后中國建筑市場最終要與國際市場規(guī)則接軌。過去，中國建筑業(yè)在對外開放上一直采取謹(jǐn)慎態(tài)度，這在一定程度上保護(hù)了一批中國企業(yè)，人世將使得中夠建筑企業(yè)享有的部分政策優(yōu)勢減弱。

(2)國際承包商的挑戰(zhàn)。對比國際大承包商可以看出中國建筑企業(yè)存在的三大明顯差距。一是國際著名大承包商經(jīng)過多年的發(fā)展，技術(shù)積累豐厚，創(chuàng)新成果倍出，各類人才薈萃，市場覆蓋全面；二是國際著名大承包商具有的先進(jìn)管理理念、管理經(jīng)驗和管理方法與手段，能夠轉(zhuǎn)化為強勁的競爭優(yōu)勢和企業(yè)實力；三是國際著名大承包商都是產(chǎn)業(yè)資本與金融資本結(jié)合，融承包商和投資商為一體，或者以實力雄厚的金融機構(gòu)作為后盾。而以上這些正是我們相當(dāng)多的國有建筑企業(yè)的突出弱項。

(3)民營與外商復(fù)合機制的挑戰(zhàn)。民營企業(yè)與國有企業(yè)相比，具有更為靈活的適應(yīng)市場競爭的體制和機制。外國承包商進(jìn)入中國市場主要是靠品牌、靠資金、靠技術(shù)，由于建筑產(chǎn)品的地域化和成本等原因，眾多的管理人員和作業(yè)層都要實現(xiàn)“本地化”。而國內(nèi)民營企業(yè)靈活的用工機制、低廉的的人力成本能夠與國際大承包商“一拍即合”。這種民營與外商復(fù)合機制的新型競爭主體，會以市場化的用人機制強烈沖擊和吸引國有大型建筑企業(yè)的各類人才，從而形成國際承包商的牌子一中國民營企業(yè)的機制一大型國有企業(yè)的人才“三位一體”。既有適應(yīng)中國市場的能力，也有參與市場競爭的強勁實力。這將是對國有大型建筑企業(yè)的最大挑戰(zhàn)。

所以，加入WTO以后，中國的建筑市場將引發(fā)競爭格局的劇烈變化，同時，也為了適應(yīng)國際建筑市場的競爭，建筑業(yè)必須施行適應(yīng)市場環(huán)境的管理模式，即戰(zhàn)略管理。企業(yè)之間競爭關(guān)系的存在，并不排除企業(yè)內(nèi)部各單位之間合作的必要性，必須注意不要把企業(yè)間的對抗性競爭戰(zhàn)略擴(kuò)大應(yīng)用到企業(yè)內(nèi)部問題的處理上。企業(yè)內(nèi)部的精誠合作，可以促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部各部門之間的經(jīng)驗與技能的有效轉(zhuǎn)移，提高企業(yè)內(nèi)部資源使用效率，從而最終起到增強企業(yè)競爭優(yōu)勢的作用。而且，隨著現(xiàn)代科技的發(fā)展，研究開發(fā)費用不斷提高，對于許多重大科技問題的解決，越來越需要全社會的共同努力，因此，在實際中出現(xiàn)了越來越多的企業(yè)之間合作現(xiàn)象，雖然與競爭企業(yè)之間的合作往往很困難，其中最主要的原因是人們很難接受這個觀念。即競爭對手之間能夠建立真誠合作的關(guān)系，這使得合作雙方往往存有戒心，相互之間缺乏信任感，并在關(guān)鍵時刻相互拆臺。

戰(zhàn)略管理過程。一般說來，戰(zhàn)略管理包含三個關(guān)鍵要素：戰(zhàn)略分析―― 了解組織所處的環(huán)境和相對競爭地位；戰(zhàn)略選擇――涉及對行為過程的預(yù)測，制定，評價和選擇；戰(zhàn)略實施一采取怎樣的措施使戰(zhàn)略發(fā)揮作用。

4建筑企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略管理

事實說明，建筑企業(yè)迫在眉睫的任務(wù)就是必須盡快的制定與實施切實有效的發(fā)展戰(zhàn)略，僅僅組建集團(tuán)還不能從根本上解決企業(yè)的發(fā)展問題，這是第二次大變革，也是企業(yè)增強市場競爭能力、與國際市場接軌的一次大改革。

從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略管理的視角來看，應(yīng)以四個相關(guān)的步驟進(jìn)行戰(zhàn)略管理的實施：第一，必須改造企業(yè)的經(jīng)營決策層，要把經(jīng)營管理班子改造成高素質(zhì)的戰(zhàn)略管理研究執(zhí)行班子。改造后的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略管理研究執(zhí)行班子至少應(yīng)由四種不同類型智能的人組成，[2]這四種不同類型的人是：一是善于創(chuàng)新的思想家；二是具有高度組織能力的組織家，從事領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)和被領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)的協(xié)調(diào)工作；三是及時調(diào)查收集、整理企業(yè)內(nèi)外信息的情報家；四是具有一步一個腳印的實干家，負(fù)責(zé)各項決定的具體布置、實施、檢查等工作。這四種人還應(yīng)該是建筑行業(yè)的專家里手，熟知企業(yè)的技術(shù)實力、管理實力、人才實力、資本實力，能夠運用社會經(jīng)濟(jì)生活規(guī)律指導(dǎo)_爪業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定，并能組織企業(yè)實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略。

這四種高素質(zhì)的人才一方面是靠培養(yǎng)；二方面是靠引進(jìn)；三方面是要有一個好的用人機制， 拘學(xué)歷，不拘職務(wù)、職稱，及時發(fā)現(xiàn)和重用。在人員配置上，應(yīng)隨工作任務(wù)的不同而有一個合理的比例，不足各占四分之一。

第二，制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定，要具有先進(jìn)性、可靠性和科學(xué)性。在企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略中，主要應(yīng)確定企業(yè)的社會貢獻(xiàn)目標(biāo)，企業(yè)應(yīng)滿足社會不斷增長的物質(zhì)文化生活需要，不能違背社會利益。在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中，要分析企業(yè)的現(xiàn)狀，根據(jù)企業(yè)外部的環(huán)境條件，重點確定企業(yè)的市場目標(biāo)和戰(zhàn)略定位，如市場占有率、市場覆蓋率、新市場開發(fā)、新技術(shù)開發(fā)、人才開發(fā)，中長期規(guī)劃、生產(chǎn)規(guī)模擴(kuò)展等；[3]在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中，還應(yīng)確定企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益目標(biāo)，如利潤、投資回報率、成本降低率、資金利率、資產(chǎn)保值率、勞動生產(chǎn)率；要確定企業(yè)形象目標(biāo)、無形資產(chǎn)、已完成工程項目優(yōu)良率、創(chuàng)魯班獎、爭創(chuàng)各個級別的企業(yè)集體榮譽、樹立各層次的知名人士等。

要制定多個企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略方案，通過民主集中制的方法，或采用指標(biāo)權(quán)重評分方法，評選一個最利于企業(yè)發(fā)展的方案。評選的項目可側(cè)重以下幾個方面：第一是企業(yè)發(fā)展方向、重大投資、企業(yè)規(guī)模、生產(chǎn)布局；第二是企業(yè)結(jié)構(gòu)、資產(chǎn)重組、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)；第三是新技術(shù)、新產(chǎn)品及人才開發(fā)的方針，技術(shù)改造和多種經(jīng)營的發(fā)展方向，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重大調(diào)整，等等。

第三，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略實施。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略實施是貫徹落實企業(yè)戰(zhàn)略方案，完成戰(zhàn)略目標(biāo)，取得預(yù)期成果的過程。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略研究執(zhí)行班子制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略之后，要在組織上落實實施戰(zhàn)略方案的領(lǐng)導(dǎo)、機構(gòu)及工作人員；要認(rèn)真研究、領(lǐng)會發(fā)展戰(zhàn)略的精神實質(zhì)，攻克重點和難點；將發(fā)展戰(zhàn)略分解，明確主責(zé)部門和協(xié)作部門，確定工作程序及方法，制定年度完成計劃，協(xié)調(diào)好各職能部門和各責(zé)任人之間的關(guān)系上下級之間的關(guān)系、內(nèi)外部的關(guān)系；對發(fā)展戰(zhàn)略的實施進(jìn)行跟蹤監(jiān)控，即時調(diào)整和糾正偏離目標(biāo)的方向，主要是將企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的執(zhí)行情況及時與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略日標(biāo)相比較，認(rèn)真分析介業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略日標(biāo)執(zhí)行效果與制定的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)之間，還有多大的差距，并采取有效措施加以調(diào)節(jié)和糾正。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略監(jiān)控，除了借助企業(yè)的定期報表外，還應(yīng)組織一個靈敏的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略管理信息反饋系統(tǒng)，建立一套企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略執(zhí)行的評價標(biāo)準(zhǔn)，評價標(biāo)準(zhǔn)可以借鑒IS09000系列標(biāo)準(zhǔn)認(rèn)證的方法。

第四，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的修訂。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略在執(zhí)行過程中，受企業(yè)內(nèi)部條件的限制和外部環(huán)境的變化影響，出現(xiàn)偏差甚至難以繼續(xù)執(zhí)行下去，就必須迅速作出調(diào)整、糾正或終止執(zhí)行的決定，對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行一定的修訂。特別是虧損企業(yè)，要分析企業(yè)是由于哪些原因?qū)е绿潛p，是政策性虧損、腐敗性虧損、負(fù)擔(dān)性虧損(如企業(yè)辦社會，負(fù)擔(dān)過重)、技術(shù)性虧損(技術(shù)設(shè)備落后)，還是產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)性虧損、經(jīng)營管理性虧損。要根據(jù)國家的產(chǎn)業(yè)發(fā)展政策、法規(guī)、行業(yè)發(fā)展趨勢，企業(yè)內(nèi)部的實際狀況，采取專家會診、專題攻關(guān)、提合理化建議等方法進(jìn)行盡快的修訂，以利企業(yè)抓住機遇，保證企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。

國有大中型建筑企業(yè)面臨著第二次大的改革，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略管理的每一項工作都關(guān)系到建筑企業(yè)的興衰、成敗。結(jié)合建筑企業(yè)的實際，認(rèn)真研究制定和執(zhí)行企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，是企業(yè)參人國內(nèi)、國際市場競爭的需要，機不可失，刻不容緩。實踐已經(jīng)證明，而且還將繼續(xù)證明，切實有效進(jìn)行企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略管理的企業(yè)成長壯大，在行業(yè)排序表上一再向前或領(lǐng)先。

5 結(jié)束語

加入WTO以后，我國建筑業(yè)實施戰(zhàn)略管理，可以改變當(dāng)前建筑業(yè)管理體制上的職能交叉、多頭管理的局面并建立統(tǒng)一的建筑業(yè)管理模式，可以解決大中小建筑企業(yè)同處于一個競爭平臺上而造成的建筑市場過度競爭的矛盾．可以調(diào)整建筑業(yè)的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。確保建筑市場的正常秩序。提高大中型建筑企業(yè)的競爭力，促進(jìn)建筑業(yè)的整體優(yōu)化發(fā)展。從而使我國建筑業(yè)能更好、有效地在國際建筑市場的競爭中真正抓住機遇，迎接挑戰(zhàn)。

參考文獻(xiàn)

[1]項保華．企業(yè)戰(zhàn)略管理― ―概念，技能與案例，科學(xué)出版社．

第2篇：企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的特征范文

摘要：中國航天科工集團(tuán)第二研究院人力資源部基于二院發(fā)展戰(zhàn)略——“軍民融合，創(chuàng)新驅(qū)動，人才強院，質(zhì)量制勝”，根據(jù)航天科工集團(tuán)公司“十一五”人力資源開發(fā)管理規(guī)劃中提出的“創(chuàng)新人才工作機制”指導(dǎo)思想，以及“完善人才評價標(biāo)準(zhǔn)和手段，建立各類人才評價指標(biāo)體系”主要任務(wù)，開發(fā)構(gòu)建了具有航天企業(yè)文化和科研院所特點的高校畢業(yè)生引進(jìn)體系。該人才引進(jìn)體系自2008年開始在全院應(yīng)用，截至“十一五”末，已累計對4000余人進(jìn)行了人才篩選選拔，“十一五”期間共接收畢業(yè)生2143人，有效提高了人才甄選的準(zhǔn)確性、時效性和客觀性，增強了新進(jìn)畢業(yè)生提高自身素質(zhì)能力的自覺性和緊迫感，對人力資源開發(fā)管理改革做出了有益的嘗試，對推進(jìn)二院“人才強院”發(fā)展戰(zhàn)略起到了積極和深遠(yuǎn)的作用。

關(guān)鍵詞：航天事業(yè)；航天人才培養(yǎng)；勝任力模型；評價機制；反饋機制

一、基于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，構(gòu)建高素質(zhì)人才引進(jìn)體系的背景

（一）企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與人才引進(jìn)戰(zhàn)略關(guān)系。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略是企業(yè)科學(xué)和可持續(xù)發(fā)展的指導(dǎo)規(guī)律，是企業(yè)成敗的關(guān)鍵，而人力資源戰(zhàn)略作為企業(yè)戰(zhàn)略的有機組成部分，是和企業(yè)戰(zhàn)略密不可分的：一方面，沒有企業(yè)戰(zhàn)略就沒有人力資源戰(zhàn)略，一個優(yōu)秀的企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃會給人力資源戰(zhàn)略提供明確的指導(dǎo)方向和目標(biāo)；另一方面，人力資源戰(zhàn)略又服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略，并且隨企業(yè)戰(zhàn)略的發(fā)展不斷調(diào)整和實施，從而促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略的發(fā)展。如何建立與企業(yè)戰(zhàn)略相協(xié)調(diào)的人力資源戰(zhàn)略，并且通過人力資源戰(zhàn)略獲取競爭優(yōu)勢，從而實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，是企業(yè)人力資源戰(zhàn)略的使命所在。

人才是每個企業(yè)參與競爭的核心資源，一支精干高效、能力突出的人才隊伍是企業(yè)獲得競爭勝利的關(guān)鍵保障。人力資源管理必須以組織戰(zhàn)略為導(dǎo)向，并支撐整個戰(zhàn)略管理過程。人才引進(jìn)和選拔是人力資源管理的基礎(chǔ)和首要環(huán)節(jié)，人才引進(jìn)的實踐活動必須在企業(yè)戰(zhàn)略的指導(dǎo)下進(jìn)行，并最終為組織實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)。

（二）為實現(xiàn)二院發(fā)展戰(zhàn)略，構(gòu)建科學(xué)的人才引進(jìn)體系。二院的發(fā)展戰(zhàn)略是“軍民融合，創(chuàng)新驅(qū)動，人才強院，質(zhì)量制勝”，其中“人才強院”戰(zhàn)略的內(nèi)涵是以高素質(zhì)人才隊伍積累發(fā)展?jié)摿ΑＭㄟ^對二院發(fā)展戰(zhàn)略分析、二院內(nèi)部及外部環(huán)境分析、人力資源存量及需求預(yù)測分析、人力資源供給預(yù)測分析，并通過調(diào)研，引入科學(xué)先進(jìn)的人才測評方法，構(gòu)建了一套高校畢業(yè)生引進(jìn)體系。對如何引入高素質(zhì)航天人才，如何科學(xué)有效地甄選高素質(zhì)人才做了深入的探索。

二、基于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，構(gòu)建高素質(zhì)人才引進(jìn)體系的內(nèi)涵和主要做法

由于航天行業(yè)的特殊性，高校畢業(yè)生是二院每年引進(jìn)人才的重點，基于二院發(fā)展戰(zhàn)略的高校畢業(yè)生引進(jìn)體系由四部分內(nèi)涵和主要做法支撐：畢業(yè)生引進(jìn)工作的工作理念、戰(zhàn)略地構(gòu)建高校畢業(yè)生引進(jìn)工作、系統(tǒng)構(gòu)建高校畢業(yè)生引進(jìn)工作、多元化測評手段和方法的應(yīng)用。

（一）提出基于二院發(fā)展戰(zhàn)略的高校畢業(yè)生引進(jìn)工作理念。高校畢業(yè)生引進(jìn)工作的理念透射出企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、文化價值觀和用人理念。因此，基于二院發(fā)展戰(zhàn)略的高校畢業(yè)生引進(jìn)工作將宣傳企業(yè)文化和核心價值觀作為校園招聘的重要組成部分。二院人力資源部在校園招聘中的宣講、航天獎學(xué)金的建立、校企合作和校友校園行等等活動，都是將航天精神、二院企業(yè)文化和發(fā)展戰(zhàn)略滲透給高校師生，從而樹立企業(yè)形象。

（二）戰(zhàn)略地規(guī)劃高校畢業(yè)生引進(jìn)工作。傳統(tǒng)的人力資源招聘是針對于組織中的人員空缺進(jìn)行招聘補充，填補崗位空缺，基本上都是被動招聘，無法從根本上解決人才匱乏的現(xiàn)狀。二院人力資源部通過分解二院發(fā)展戰(zhàn)略和人力資源規(guī)劃，每年在畢業(yè)生引進(jìn)工作前期，由二院人力資源部組織，根據(jù)院屬單位不同的發(fā)展戰(zhàn)略，對人員結(jié)構(gòu)、數(shù)量、能力、素質(zhì)特性等進(jìn)行預(yù)測，充分了解二院發(fā)展的緊需人才和專業(yè)；與二院發(fā)展計劃部、財務(wù)部對接，分析二院高校畢業(yè)生引進(jìn)方案和主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)和年度計劃是否匹配；頒布高校畢業(yè)生引進(jìn)管理辦法，制定高校畢業(yè)生引進(jìn)方案，確定校園招聘戰(zhàn)略和主題。

（三）系統(tǒng)構(gòu)建高校畢業(yè)生引進(jìn)工作結(jié)合二院發(fā)展戰(zhàn)略實施的需要，高校畢業(yè)生引進(jìn)工作必須與組織發(fā)展、人力資源規(guī)劃和人員結(jié)構(gòu)配置、薪酬架構(gòu)體系以及培訓(xùn)發(fā)展機制等密切配合。隨著二院的畢業(yè)生招聘工作系統(tǒng)性地提高，引進(jìn)工作不僅僅要考慮引進(jìn)活動的各環(huán)節(jié)質(zhì)量，也要了解企業(yè)（單位）的其他各項人力資源管理的具體內(nèi)容，如企業(yè)的整體薪酬架構(gòu)，行業(yè)薪酬信息等。

（四）多元化的高校畢業(yè)生測評手段和方法的運用。

1.航天二院新入職員工勝任力模型的建。勝任力，是“能將某一工作中有卓越成就者和表現(xiàn)平平者區(qū)分開的個人深層次特征，它可以是動機、特質(zhì)等任何可以被可靠測量或計數(shù)的，并且能顯著區(qū)分優(yōu)秀與一般員工的個體特征?！?勝任力理論關(guān)注決定員工績效的一些深層次的因素，分析高績效優(yōu)秀員工的特征

2.基于勝任力要素，運用多種人才測評方式。主要采用履歷分析法、認(rèn)知能力測試、個性測驗、結(jié)構(gòu)化面試法和評價中心技術(shù)。認(rèn)知能力是一種對復(fù)雜信息加工的能力，能夠預(yù)測應(yīng)聘者的學(xué)習(xí)能力，即掌握和學(xué)習(xí)新技能、新知識和適應(yīng)新環(huán)境的速度和質(zhì)量。根據(jù)目前國際通行的瑞文高級測評理論，認(rèn)知能力測驗包括數(shù)字推理、空間推理、符號推理、言語推理四部分。

個性測驗中根據(jù)航天二院的核心勝任力，考察了個體7個方面的個性特征，它們是：成就動機（包括避免失敗和內(nèi)在動力兩部分），內(nèi)外向（包括樂群性和探新性兩部分），宜人性（包括合作性和包容性兩部分），情緒穩(wěn)定性（包括積極情緒和情緒控制），開放性，意志力和責(zé)任心。

結(jié)構(gòu)化面試是根據(jù)素質(zhì)要素所制定的評價指標(biāo)，運用特定的問題、評價方法和評價標(biāo)準(zhǔn)，嚴(yán)格遵循特定程序，通過測評人員（通常指面試人員）與應(yīng)聘者面對面的言語交流，對應(yīng)聘者進(jìn)行評價的標(biāo)準(zhǔn)化過程，重點考察應(yīng)聘人員的成就動機、溝通協(xié)調(diào)能力、內(nèi)外向、責(zé)任心、開放性、務(wù)實方面特質(zhì)。

評價中心是由對行為的標(biāo)準(zhǔn)化評估構(gòu)成的，是一種測定一群人中每個個體在多種情境事件中表現(xiàn)出的行為特征的方法。評價中心對開放性、情緒穩(wěn)定性考察更為突出。

三、基于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，構(gòu)建高素質(zhì)人才引進(jìn)體系的實施應(yīng)用

通過二院下屬二級單位人力資源部門和實際用人部門的調(diào)研反饋和考察追蹤顯示：基于勝任力的人才測評體系為高校畢業(yè)生引進(jìn)工作提供了技術(shù)支撐，有效提高了人才甄選的準(zhǔn)確。性、時效性和客觀性，對推進(jìn)人力資源開發(fā)管理改革做出了有益的嘗試；增強了新進(jìn)人員提高自身素質(zhì)能力的自覺性和緊迫感；進(jìn)一步加強畢業(yè)生招聘的統(tǒng)籌管理，在各大高校中樹立了良好的企業(yè)形象。

多種測評手段的運用，可以全面和較準(zhǔn)確地評價高校畢業(yè)生，為引進(jìn)高素質(zhì)人才奠定基礎(chǔ)?？陀^測評與主觀測評結(jié)合，能最大限度地發(fā)揮測評工具客觀性和測評主體主觀能動性的作用；靜態(tài)測評與動態(tài)測評結(jié)合，能夠讓被測者在各種活動中充分表現(xiàn)出自己的才能；分項測評與綜合測評結(jié)合，能讓招聘者對人才有全面地掌握和重點關(guān)注。

基于二院發(fā)展戰(zhàn)略的高校畢業(yè)生引進(jìn)體系是依據(jù)二院的發(fā)展階段、二院的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)預(yù)期、二院的企業(yè)文化等構(gòu)建的，是站在戰(zhàn)略的高度來思考整體的招聘選拔理念、人才測評手段和與人力資源管理其他環(huán)節(jié)緊密聯(lián)系的。它與時俱進(jìn)，客觀地分析企業(yè)所處的階段，了解企業(yè)所面臨的挑戰(zhàn)以深入領(lǐng)會企業(yè)的核心價值觀。該體系的構(gòu)建為二院樹立正確的選人、用人觀念，保證企業(yè)人力資源戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成，為二院科學(xué)和可持續(xù)發(fā)展提供了有效的戰(zhàn)略保證。

第3篇：企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的特征范文

【關(guān)鍵詞】：建筑業(yè)；企業(yè)；經(jīng)營戰(zhàn)略

中圖分類號：C29文獻(xiàn)標(biāo)識碼： A

隨著經(jīng)濟(jì)全球化發(fā)展，建筑企業(yè)的發(fā)展環(huán)境愈來愈趨于復(fù)雜，不確定因素大大增多，企業(yè)的競爭條件出現(xiàn)了深刻的改變。為獲取有利的市場競爭地位，一定要強化企業(yè)自身的競爭優(yōu)勢，既建立本企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略。建筑企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略包含建筑企業(yè)的成長、創(chuàng)新、技術(shù)發(fā)展、人才開發(fā)、經(jīng)營發(fā)展、工程質(zhì)量、企業(yè)形象、企業(yè)文化等戰(zhàn)略。[1]在這里，我們主要探討一下建筑業(yè)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略。

.一、企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的涵義

經(jīng)營戰(zhàn)略即企業(yè)為了適宜今后環(huán)境的改變，謀求長期穩(wěn)定發(fā)展而架構(gòu)的全面長遠(yuǎn)的謀劃與方略。細(xì)致來講，經(jīng)營戰(zhàn)略即企業(yè)的最高管理層為了讓企業(yè)在今后劇烈競爭的環(huán)境中得到持續(xù)發(fā)展而編繪的一張藍(lán)圖。[2]其是在對今后外部環(huán)境的改變趨勢與企業(yè)本身實力實施足夠分析的基礎(chǔ)上，借助一整套科學(xué)決策之程序編繪出來的，可謂企業(yè)經(jīng)營理念的集中反映，其本質(zhì)即達(dá)到外部環(huán)境和企業(yè)實力以及戰(zhàn)略目標(biāo)的動態(tài)平衡。

二、建筑業(yè)企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略分析

建筑企業(yè)若在競爭激烈的建筑市場占居一席之地，一定要在詳細(xì)分析探討建筑市場狀況的基礎(chǔ)上，明確正確的企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略。通常建筑業(yè)企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略可歸納為如下三種類型：

（一）競爭型

建筑企業(yè)競爭發(fā)展戰(zhàn)略即面對市場競爭的加劇，企業(yè)所實施的直接應(yīng)對競爭對手挑戰(zhàn)，同時在競爭中獲勝，得到長期可持續(xù)發(fā)展的一項戰(zhàn)略。通常企業(yè)競爭發(fā)展戰(zhàn)略有如下三種方式：

1.成本領(lǐng)先式

成本領(lǐng)先戰(zhàn)略即用很低的生產(chǎn)經(jīng)營成本抑或費用取勝，目的在于通過給企業(yè)構(gòu)建低成本優(yōu)勢，進(jìn)而尋求成本領(lǐng)先位置，應(yīng)對企業(yè)面臨的各項競爭力量。

2.差異化式

所謂差異化戰(zhàn)略，即用建筑經(jīng)營的特征特點取勝。也就是企業(yè)借助特色化經(jīng)營讓企業(yè)的產(chǎn)品抑或服務(wù)構(gòu)成行業(yè)之中最佳的品質(zhì)，進(jìn)而保障需求者愿意接受的特色產(chǎn)品抑或服務(wù)，給企業(yè)在行業(yè)之中構(gòu)建起一個獨特的市場地位，切實保護(hù)企業(yè)不被抑或少被上述威脅沖擊，讓企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營處在主導(dǎo)地位。

3.集中式

集中戰(zhàn)略是指企業(yè)借助集中其所有力量適應(yīng)一個具備特定需求群體的模式，為本身構(gòu)建防范威脅的系統(tǒng)。針對相對實力略弱的企業(yè)來講，愈加適合實施此發(fā)展戰(zhàn)略。

（二）穩(wěn)定型

企業(yè)穩(wěn)定型戰(zhàn)略也叫防御型戰(zhàn)略抑或維持型戰(zhàn)略，它的特點及企業(yè)適應(yīng)于現(xiàn)有的經(jīng)濟(jì)成果，只謀求與以往相同抑或相近的目標(biāo)，未來每年獲得的期望值只具備略微的增長抑或基本保持一致，此種戰(zhàn)略的風(fēng)險不大。

（三）緊縮型

企業(yè)緊縮型戰(zhàn)略還叫退卻戰(zhàn)略，它的核心思想即想方設(shè)法積極撤退，努力達(dá)到平穩(wěn)過渡危機，伺機實施其他企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。緊縮型企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略能夠劃分為如下三種方式：

1.轉(zhuǎn)變式

即企業(yè)盡管陷入危機地步，可仍有挽救與值得挽救經(jīng)營管理所采取的一項企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。

2.撤退式

此種戰(zhàn)略可以保存企業(yè)實力，伺機則能發(fā)動進(jìn)攻。確立撤退戰(zhàn)略的主要方法包括如下兩方面：

――出賣一些資產(chǎn)，縮減支出，縮減廣告與促銷費用；

――強化庫存管控，縮減一些管理者，撤退出一部分市場目標(biāo)，把企業(yè)經(jīng)營資源集中至企業(yè)主導(dǎo)項目與核心市場方面。

撤退戰(zhàn)略包含放棄與分離兩方面戰(zhàn)略。一旦企業(yè)遭遇較大困難，預(yù)計很難以借助轉(zhuǎn)換戰(zhàn)略扭轉(zhuǎn)格局抑或?qū)嵤┺D(zhuǎn)換戰(zhàn)略遭遇失敗，企業(yè)要選擇放棄戰(zhàn)略。

3.清理式

也叫清算戰(zhàn)略，也就是企業(yè)因無力清償債務(wù)，借助出售抑或轉(zhuǎn)讓企業(yè)的所有資產(chǎn)，用來償清債務(wù)抑或終止所有經(jīng)營業(yè)務(wù)，進(jìn)而宣告企業(yè)業(yè)務(wù)終止的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。清算戰(zhàn)略可劃分自動與強制清算兩類戰(zhàn)略，前者通常由股東掌握，后者需求法律決定。清算戰(zhàn)略可謂全部戰(zhàn)略選擇中最痛苦的一項，因此一般狀況下屬于全部企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略失敗時實施的一項戰(zhàn)略，在喪失恢復(fù)正常經(jīng)營的希望時，企業(yè)選擇早期清理相較選擇被迫破產(chǎn)要好得多。

三、促進(jìn)建筑業(yè)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略可持續(xù)發(fā)展

從我國倡導(dǎo)綠色建筑觀念以來，此一不但在提倡注重健康環(huán)保、節(jié)能降耗、低碳減排工作的前提下，同時關(guān)鍵在于可持續(xù)發(fā)展的觀念正逐漸深入人心，并且正在改變著建筑業(yè)企業(yè)的發(fā)展局面?？墒牵鯓硬粩喟丫G色建筑的觀念愈快愈好地廣泛普及，在國內(nèi)范圍設(shè)計推廣更多的綠色建筑，此是現(xiàn)階段綠色建筑推廣工作的關(guān)鍵。對于建筑領(lǐng)域來講，綠色建筑不但對國家大力發(fā)展低碳綠色經(jīng)濟(jì)、達(dá)到節(jié)能減排發(fā)展目標(biāo)有著重要意義，[3]從產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與一個具體建筑項目的視角來看，推進(jìn)綠色建筑的發(fā)展也具備非常關(guān)鍵的現(xiàn)實意義，具體可概括為如下四點：

1.其是社會對今后建筑發(fā)展戰(zhàn)略方向之需求。

2.綠色建筑的發(fā)展能夠促進(jìn)相關(guān)技術(shù)和產(chǎn)品以及相關(guān)產(chǎn)業(yè)快速發(fā)展戰(zhàn)略。

3.其是建筑行業(yè)將來參與國際競爭發(fā)展戰(zhàn)略之需要。

4.其代表了建筑品質(zhì)之綜合發(fā)展戰(zhàn)略提高。

結(jié)語

總之，發(fā)展戰(zhàn)略可謂企業(yè)持續(xù)發(fā)展之動力源泉，經(jīng)營開發(fā)工作屬于企業(yè)各項工作之龍頭，不僅是企業(yè)綜合管理能力的反映，而且亦是聯(lián)系面廣泛的一項系統(tǒng)工程。建筑企業(yè)經(jīng)營工作者一定要從企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略理念的高度出發(fā)，將經(jīng)營工作當(dāng)成戰(zhàn)略性的一項關(guān)鍵任務(wù)來抓，促進(jìn)建筑業(yè)企業(yè)經(jīng)營工作不斷取得新進(jìn)展。

【參考文獻(xiàn)】：

[1]周海鴻.淺談建筑企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略[J].中小企業(yè)管理與科技:上旬刊,2011(01).

第4篇：企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的特征范文

【關(guān)鍵詞】績效管理 職業(yè)發(fā)展 平衡計分卡

1.引言

面對日益激烈的經(jīng)濟(jì)競爭環(huán)境，唯有以人為突破口，全面激勵人，持續(xù)拓展核心競爭力，企業(yè)才能破解發(fā)展瓶頸，實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略。那么，如何才算全面激勵人呢？根據(jù)馬斯洛需求層次理論（Maslow's Hierarchy of Needs），五種層次的需求會對人產(chǎn)生激勵，其中頂層自我實現(xiàn)需求的激勵效應(yīng)最全面、持久和深刻。因此，員工職業(yè)發(fā)展必然成為企業(yè)關(guān)注的焦點，如何將員工職業(yè)發(fā)展和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略有機結(jié)合，已成為企業(yè)管理的核心。

2.理論梳理

績效，指為了實現(xiàn)組織目標(biāo)而開展的活動在結(jié)果、行為和能力三個層面上的有效輸出?？冃Ч芾恚附M織和員工之間就目標(biāo)和如何實現(xiàn)目標(biāo)達(dá)成共識的基礎(chǔ)上，通過激勵和幫助員工取得優(yōu)異績效從而實現(xiàn)組織目標(biāo)的管理過程，是組織發(fā)展戰(zhàn)略實施的核心工具。職業(yè)發(fā)展，指員工一生的工作經(jīng)歷，特別是職業(yè)、職位的變動及工作理想實現(xiàn)的整個過程。

作為發(fā)展戰(zhàn)略的關(guān)鍵保障機制，基于員工職業(yè)發(fā)展的績效管理體系，本質(zhì)上以員工自我實現(xiàn)需求為立足點，以職業(yè)發(fā)展為關(guān)鍵驅(qū)動力，將員工職業(yè)發(fā)展和組織發(fā)展戰(zhàn)略有機結(jié)合，將員工和組織打造為利益共同體，實現(xiàn)雙方共同成長，如圖1所示：在發(fā)展戰(zhàn)略統(tǒng)領(lǐng)下，自頂向下依次規(guī)劃達(dá)成目標(biāo)所必須的核心競爭力、人力資源需求、績效計劃和員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃；之后，在自我實現(xiàn)動機激勵下，以職業(yè)發(fā)展為驅(qū)動力，向上逐步達(dá)成績效計劃、人力資源需求、核心競爭力和戰(zhàn)略目標(biāo)。

3.管理實踐

3.1 軍工科研單位

軍工科研單位，是我國國防現(xiàn)代化建設(shè)的主力軍，肩負(fù)著為國防研制先進(jìn)武器裝備的重要使命。由于兼具非競爭性和非排他性，決定了國防產(chǎn)品屬于公共產(chǎn)品的范疇，而非普通商品，因此也決定了軍工科研單位具有某些區(qū)別于完全競爭環(huán)境下市場主體的特質(zhì)。

（1）社會和經(jīng)濟(jì)雙重目標(biāo)并重

軍工科研單位具有執(zhí)行國家意志和追求企業(yè)利益的雙重目標(biāo)：一方面必須完成國家先進(jìn)武器裝備的研制任務(wù)，增強國家戰(zhàn)略力量，維護(hù)國家利益，實現(xiàn)國防建設(shè)的社會目標(biāo)；另一方面也要適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境，在競爭中謀生存、求發(fā)展，實現(xiàn)企業(yè)利益最大化的經(jīng)濟(jì)目標(biāo)。

（2）軍工行業(yè)壟斷特征突出

近年來，國家雖然加速了軍工行業(yè)體制改革，積極引入競爭機制，引導(dǎo)軍工科研單位提高國防產(chǎn)品質(zhì)量、技術(shù)和服務(wù)，降低成本，但由于國防產(chǎn)品高投入、高風(fēng)險的特征，天然地妨礙了社會資本進(jìn)入，因此為確保國防產(chǎn)品正常供給，國家仍對進(jìn)入和退出軍工行業(yè)進(jìn)行嚴(yán)格控制，軍工行業(yè)壟斷特征突出。

（3）資源配置計劃色彩濃重

雖然市場在資源配置中的作用日益突出，但軍工科研單位的科研生產(chǎn)和經(jīng)營管理，多數(shù)情況下仍要經(jīng)過政府部門的周密論證和嚴(yán)格審批，往往不是自主決定的，資源配置方式仍帶有濃厚的計劃色彩。

3.2 績效管理實踐

近年來，面對競爭壓力和發(fā)展訴求，軍工科研單位已經(jīng)認(rèn)識到了績效管理的戰(zhàn)略價值，初步構(gòu)建了支撐發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)的績效管理體系，積極實踐績效管理，進(jìn)行了一系列卓有成效的探索，如健全績效管理制度，規(guī)范管理流程，細(xì)化考核單元，建立基于目標(biāo)分解的績效計劃，加大量化考核比重，加大日?？己吮戎兀瑥娀冃лo導(dǎo)和溝通，強化績效應(yīng)用，將薪酬獎勵和績效相結(jié)合等，績效管理正走向規(guī)范化、科學(xué)化。

雖然已經(jīng)取得了一定成效，但區(qū)別于其他市場主體的特質(zhì)，又在很大程度上制約了軍工科研單位的體制改革，加之實踐經(jīng)驗欠缺，因此目前績效管理尚未徹底擺脫傳統(tǒng)的人事考核思路和方法的約束，在一些細(xì)節(jié)上仍存在瑕疵，如績效計劃不明確，評價標(biāo)準(zhǔn)不科學(xué)，考核方法欠妥當(dāng)，缺少有效溝通和反饋，結(jié)果利用不當(dāng)，甚至存在績效管理走過場的問題，同時又在某些關(guān)鍵環(huán)節(jié)上存在突出問題，使得績效管理難以完全契合發(fā)展戰(zhàn)略，造成戰(zhàn)略稀釋。

（1）尚未在頂層系統(tǒng)規(guī)劃績效管理體系，尚未系統(tǒng)構(gòu)建全面支撐發(fā)展戰(zhàn)略的績效計劃，績效計劃側(cè)重于財務(wù)指標(biāo)和短期內(nèi)的重點工作，而忽視了驅(qū)動企業(yè)發(fā)展的長期因素，因此在源頭上妨礙了績效計劃契合發(fā)展戰(zhàn)略，導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展訴求難以有效落地。

（2）尚未將員工職業(yè)發(fā)展納入績效管理體系，缺乏對于員工職業(yè)發(fā)展的關(guān)注和保障，因此難以將員工和企業(yè)的目標(biāo)有效協(xié)調(diào)，難以將員工的職業(yè)忠誠轉(zhuǎn)化為對于企業(yè)的忠誠，無法高效激勵員工，導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展訴求缺乏核心動力。

（3）配套薪酬制度建設(shè)不到位，薪酬體系稍顯僵化，員工績效改善、能力提升與其薪酬變化不完全匹配，薪酬體系保障有余而激勵不足。

4.政策建議

針對主要問題，筆者認(rèn)為唯有從源頭上系統(tǒng)構(gòu)建基于員工職業(yè)發(fā)展的績效管理體系，將員工職業(yè)發(fā)展和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略有機結(jié)合，兼顧雙方核心利益，以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向，以核心競爭力建設(shè)為核心，以員工職業(yè)發(fā)展為驅(qū)動力，才能破解軍工科研單位發(fā)展瓶頸，保障發(fā)展戰(zhàn)略落地。借鑒理論研究和業(yè)界實踐，建議軍工科研單位著重從以下方面完善績效管理體系。

4.1 基于平衡計分卡構(gòu)建績效計劃

平衡計分卡（Balance Score Cards），由哈佛大學(xué)商學(xué)院卡普蘭教授提出，是一種將組織戰(zhàn)略和績效管理有效結(jié)合的管理工具，已在世界500強中廣泛應(yīng)用。

基于平衡計分卡構(gòu)建績效計劃，軍工科研單位應(yīng)摒棄側(cè)重于短期、財務(wù)指標(biāo)的傳統(tǒng)理念，構(gòu)建從財務(wù)、客戶、內(nèi)部運營和學(xué)習(xí)成長四個視角全面分解發(fā)展戰(zhàn)略的系統(tǒng)模式，將企業(yè)財務(wù)和非財務(wù)、短期和長期指標(biāo)有機結(jié)合，日常管理中側(cè)重關(guān)注運營改善和能力提升等驅(qū)動長期發(fā)展的根本性因素。

結(jié)合軍工科研單位實際，在戰(zhàn)略層面設(shè)定績效計劃之后，應(yīng)根據(jù)部門和崗位職責(zé)依次向戰(zhàn)術(shù)層和運作層分解、細(xì)化，如圖2所示，從而在源頭上保障績效計劃和發(fā)展戰(zhàn)略相契合，保障發(fā)展訴求有效落地。

4.2 員工職業(yè)發(fā)展納入績效計劃

作為驅(qū)動長期發(fā)展的根本動力，學(xué)習(xí)成長因素應(yīng)立足于激勵員工拓展專業(yè)能力，同時為了協(xié)調(diào)員工和企業(yè)目標(biāo)，有效地將員工職業(yè)忠誠轉(zhuǎn)化為對企業(yè)的忠誠，因此軍工科研單位必須充分重視員工職業(yè)生涯，而將員工職業(yè)發(fā)展納入績效計劃則是必然選擇。

實際操作中，員工職業(yè)發(fā)展通道設(shè)計是一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)，大致可按照四個步驟進(jìn)行設(shè)計：首先，根據(jù)在戰(zhàn)略支持中的角色，將能力劃分為5個層次，依次為建立戰(zhàn)略、執(zhí)行戰(zhàn)略、管理流程、實施流程與支持流程；其次，根據(jù)能力層次，將通道劃分為5個層級，依次為資深專家、業(yè)務(wù)專家、業(yè)務(wù)骨干、有經(jīng)驗者與初做者；進(jìn)而，為每一層級匹配崗位；最后，為每一層級和崗位匹配任職資格標(biāo)準(zhǔn)，確保其與核心競爭力規(guī)劃乃至發(fā)展戰(zhàn)略保持動態(tài)一致。圖3為某單位員工職業(yè)發(fā)展通道示例。

在此之后，結(jié)合員工能力現(xiàn)狀，在職業(yè)發(fā)展通道內(nèi)為其設(shè)定能力提升目標(biāo)。

4.3 建立寬帶薪酬

建設(shè)高效能績效管理體系，軍工科研單位必須對現(xiàn)行薪酬制度進(jìn)行完善，重點增強薪酬體系的公平性和激勵性，將員工薪酬與其績效改善、能力提升充分掛鉤，而寬帶薪酬則是一種比較理想的選擇。

結(jié)合上述職業(yè)發(fā)展通道示例，建立寬帶薪酬過程中可分別為5個層級設(shè)置薪酬上下限，且薪酬中位值隨層級提升而加速增長，如圖4所示。同一層級內(nèi)根據(jù)績效調(diào)整薪酬，不同層級間根據(jù)能力調(diào)整薪酬，這樣一方面改善了薪酬的公平性，按照崗位、能力和戰(zhàn)略貢獻(xiàn)為員工付酬，另一方面也增強了薪酬的激勵性，鼓勵員工改善績效、提升能力。

5.結(jié)束語

績效管理，承擔(dān)著為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略保駕護(hù)航的重?fù)?dān)，任重而道遠(yuǎn)，其成敗決定著企業(yè)的命運?；趩T工職業(yè)發(fā)展的績效管理體系，以員工自我實現(xiàn)需求為根本驅(qū)動力，最大程度上調(diào)動了人的能動性，使傳統(tǒng)人事考核走向績效管理和戰(zhàn)略管理，保障了企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，實現(xiàn)了員工和企業(yè)共同成長。筆者期望本文對軍工科研單位推動人力資源戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，建設(shè)高效能績效管理體系有所幫助。

參考文獻(xiàn)

[1]劉春燕、陸萍藍(lán).軍工企業(yè)研究所研發(fā)人員績效考評指標(biāo)體系設(shè)計[J]. 當(dāng)代經(jīng)濟(jì)， 2008（10）：80-81

[2]羅建國.軍工集團(tuán)公司績效考評思路與指標(biāo)探析[J]. 國防科技工業(yè)， 2005（12）：36-38

[3]呂冀煒.航天科研單位績效考核體系探討[J]. 航天返回與遙控， 2006， 27（2）：64-66

第5篇：企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的特征范文

【關(guān)鍵詞】 企業(yè)生命周期;企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略;招聘策略

企業(yè)生命周期的研究真正興起是在20世紀(jì)70年代,主要形成了仿生進(jìn)化論、階段論、歸因論和對策論等分支,其中最具影響力的是階段論,即按照一定的標(biāo)準(zhǔn)將企業(yè)發(fā)展歷程劃分為若干階段,這其中主要以美國葛瑞納教授和管理學(xué)家伊查克?麥迪思博士提出的理論較為著名。為研究方便,采用簡化的企業(yè)生命周期四階段模型,即創(chuàng)業(yè)期、成長期、成熟期和衰退期。

一、創(chuàng)業(yè)期的企業(yè)戰(zhàn)略和招聘策略

1.企業(yè)特點及發(fā)展戰(zhàn)略。企業(yè)最初創(chuàng)業(yè)前期的孕育階段主要有以下特點:企業(yè)的創(chuàng)始人通常具有新技術(shù)或企業(yè)家精神,管理活動通常被忽略企業(yè)的主要精力幾乎完全用在生產(chǎn)和銷售新產(chǎn)品上。企業(yè)資金實力不強,市場抵抗力弱,時刻面臨著巨大的生存壓力,其靈活性和成長性較強。處于這一時期的企業(yè)主要的問題是如何在這種內(nèi)外部嚴(yán)峻的環(huán)境規(guī)避各種風(fēng)險,企業(yè)這一時期的戰(zhàn)略目標(biāo)的主要問題是如何求得企業(yè)的生存和發(fā)展。

2.招聘用人策略。

首先,在招聘渠道的選擇上,對于一般崗位的員工,可以通過的校園招聘和網(wǎng)絡(luò)招聘和這類費用低、選擇面較廣的招聘方式,對于一些對工作經(jīng)驗要求不是很高的崗位通過招聘應(yīng)屆生補充。

其次,在員工入職待遇的選擇上。可以選擇通過較低保障、較高彈性的薪酬設(shè)計方式讓員工和企業(yè)共同分擔(dān)風(fēng)險和分享成果,對于一些關(guān)鍵崗位的員工可以采用類似股票期權(quán)的方式進(jìn)行長期激勵。

再次,在人才招聘吸引的手段上,主要依靠公司良好的行業(yè)發(fā)展前景、工作的挑戰(zhàn)性、職業(yè)的成長性和領(lǐng)導(dǎo)者的個人魅力等方面加以吸引。

二、成長期的企業(yè)戰(zhàn)略和招聘策略

1.企業(yè)特點及發(fā)展戰(zhàn)略。由創(chuàng)業(yè)期步入成長期的企業(yè)特點是企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)日益正式化,各項規(guī)章制度逐步健全完善,企業(yè)的工作分工變得日益專業(yè)化,對企業(yè)各層次的人員需求的數(shù)量和質(zhì)量較前一階段有顯著增加。具體來說,有以下幾點:企業(yè)各項管理由混亂逐步步入條理化,科學(xué)管理對企業(yè)發(fā)展的作用日益顯著。企業(yè)創(chuàng)業(yè)者向企業(yè)職業(yè)管理人員角色轉(zhuǎn)變并開始逐步授權(quán)。企業(yè)步入成長期,規(guī)模不斷擴(kuò)大,企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的核心是如何使企業(yè)的獲得持續(xù)、快速、穩(wěn)定的發(fā)展。

2.企業(yè)招聘用人策略。

首先,對于一般崗位的員工,可通過校園招聘和企業(yè)專場招聘會招聘。與前一階段企業(yè)校園招聘不同,成長階段已經(jīng)具備了一定實力和知名度,可以在學(xué)校的選擇上結(jié)合崗位特征適度選擇在相關(guān)學(xué)科領(lǐng)域知名度較高的高校,通過企業(yè)專場招聘會大量具備豐富工作經(jīng)驗的應(yīng)聘者,為企業(yè)招聘訓(xùn)練有素的一般崗位員工提供了方便。

其次,可以選擇通過較高彈性的薪酬設(shè)計方式讓員工和企業(yè)共同分享成果,同時對于一些管理崗位的員工可以采用類似股票期權(quán)的方式進(jìn)行長期激勵。

再次,主要依靠公司良好的成長性、工作的挑戰(zhàn)性、良好的工作環(huán)境等方面加以吸引人才。

三、成熟期的企業(yè)戰(zhàn)略和招聘策略

1.企業(yè)特點及企業(yè)戰(zhàn)略。成熟期是企業(yè)生命周期中最為輝煌的時期,組織結(jié)構(gòu)完善,各項企業(yè)管理制度健全且執(zhí)行力度較強,并形成員工認(rèn)可的企業(yè)經(jīng)營宗旨和經(jīng)營理念的企業(yè)文化。具體來說主要有以下幾點:影響企業(yè)的企業(yè)家精神、治理、實現(xiàn)目標(biāo)和整合這四個因素相對均衡,企業(yè)處于一種良性運行軌道中。各層面員工流動率低,人員規(guī)模相對穩(wěn)定,企業(yè)人才需求不多,外部招聘數(shù)量少。使繁榮期延長并力爭使企業(yè)進(jìn)入到一個新的增長期成為制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的關(guān)鍵。

2.企業(yè)招聘用人策略。首先,在招聘渠道的選擇上,可以選擇獵頭、內(nèi)部招聘、輔以專場招聘會、網(wǎng)絡(luò)招聘、校園招聘、平面媒體等豐富多樣的招聘渠道。招聘的重點在于企業(yè)的管理人員,選擇主要通過企業(yè)內(nèi)部招聘為主。其次,在員工入職待遇的選擇上?？梢赃x擇通過對競爭性的薪酬標(biāo)準(zhǔn)輔以類似股票期權(quán)的方式進(jìn)行長期激勵。

四、衰退期的企業(yè)戰(zhàn)略和招聘策略

第6篇：企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的特征范文

【關(guān)鍵詞】投資戰(zhàn)略；投資組合；實物期權(quán)

企業(yè)的生存靠發(fā)展，企業(yè)的發(fā)展卻要依靠于投資。這里的投資是廣義的概念，不僅包括企業(yè)在新領(lǐng)域的拓展，同時也包括企業(yè)原有領(lǐng)域內(nèi)的創(chuàng)新。固然，企業(yè)要進(jìn)入一個新的領(lǐng)域，需要依托于某個項目，并投入大量的資源。但是，企業(yè)在自身業(yè)務(wù)范圍內(nèi)的創(chuàng)新，無論是產(chǎn)品線的延伸還是現(xiàn)有產(chǎn)品的改良，都會面臨來自技術(shù)、市場方面的風(fēng)險，并耗費大量的資源，這就具備了投資項目最基本的特征。因此，項目投資是企業(yè)發(fā)展的重大決策，這種選擇和決策，無論是擴(kuò)大再生產(chǎn)或是開拓新市場都將對企業(yè)的發(fā)展起著決定性的功能。

一、投資戰(zhàn)略的制訂

企業(yè)投資戰(zhàn)略作為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的一部分是和整體發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng)的，相應(yīng)于企業(yè)的創(chuàng)新發(fā)展和穩(wěn)定發(fā)展兩種基本戰(zhàn)略，投資戰(zhàn)略也有兩種基本戰(zhàn)略，即創(chuàng)新型投資戰(zhàn)略和穩(wěn)定型投資戰(zhàn)略。企業(yè)選擇創(chuàng)新發(fā)展還是穩(wěn)定發(fā)展，取決于企業(yè)自身發(fā)展的需要，取決于對市場前景和企業(yè)態(tài)勢的把握。而選擇投資戰(zhàn)略方向（產(chǎn)品-市場選擇）和確定投資戰(zhàn)略態(tài)勢（競爭分析）構(gòu)成了企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的核心，它們構(gòu)成了企業(yè)投資戰(zhàn)略選擇的前提。在明確了企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，投資戰(zhàn)略的選擇包括投資戰(zhàn)略類型、投資時機選擇和投資項目的優(yōu)化組合。

二、投資項目的選擇

企業(yè)投資項目的選擇決不是漫無目的的搜尋，而是應(yīng)該根據(jù)企業(yè)既定的投資戰(zhàn)略，以企業(yè)自身投資能力為基礎(chǔ)，圍繞企業(yè)核心競爭力進(jìn)行項目選擇。沒有方向性的項目選擇不但浪費大量的財力、物力，而且往往無法發(fā)現(xiàn)真正適合企業(yè)的項目，錯失良好的投機時機。

1、基于企業(yè)投資戰(zhàn)略的項目選擇

企業(yè)的投資戰(zhàn)略為項目的選擇指明了方向，穩(wěn)定型投資戰(zhàn)略要求企業(yè)的投資圍繞企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)領(lǐng)域、現(xiàn)有市場進(jìn)行核心多元化或者至少是相關(guān)多元化投資。因此，企業(yè)在選擇投資項目時，必然會圍繞現(xiàn)有產(chǎn)品進(jìn)行縱向或橫向的信息搜尋。所謂縱向是指向現(xiàn)有產(chǎn)品的上游或下游延伸，橫向是指豐富產(chǎn)品類型以覆蓋更多的細(xì)分市場。無論是縱向還是橫向都要求企業(yè)在自己熟悉的領(lǐng)域內(nèi)搜尋項目信息；和此相對應(yīng)，創(chuàng)新型投資戰(zhàn)略要求企業(yè)跳出現(xiàn)有的業(yè)務(wù)框架，開發(fā)全新的產(chǎn)品或拓展新的市場，甚至是在完全生疏的領(lǐng)域進(jìn)行投資。但這種投資并不意味著四處開花，毫無方向，它必須以企業(yè)的投資能力為基礎(chǔ)，以企業(yè)核心競爭力為中心，是企業(yè)核心競爭力的延伸。

2、基于企業(yè)核心競爭力的項目選擇

企業(yè)核心競爭力是企業(yè)生存的基礎(chǔ)，同時也決定了企業(yè)拓展的能力邊界。企業(yè)必須明確的知道自己的核心競爭力所在，是品牌影響力、管理能力、人才儲備、技術(shù)水平，抑或是規(guī)模實力。無論是穩(wěn)定型投資戰(zhàn)略下的縱向、橫向擴(kuò)張，還是創(chuàng)新性投資戰(zhàn)略下的完全多元化都不應(yīng)該脫離企業(yè)核心競爭力的控制范圍。例如，企業(yè)的核心競爭力在于品牌影響力，那么企業(yè)就應(yīng)該在原有行業(yè)領(lǐng)域內(nèi)，而不應(yīng)該和原有業(yè)務(wù)脫離過大，否則品牌影響力就無法得到有效的延伸；假如企業(yè)的核心競爭力在于人才儲備，則需要進(jìn)一步明確人才結(jié)構(gòu)，技術(shù)人才充足的企業(yè)顯然適合投資于產(chǎn)品的研發(fā)，而銷售人才充足的企業(yè)則適合新市場的開拓。由此可見，在企業(yè)投資戰(zhàn)略為項目選擇提供了基本的方向后，企業(yè)核心競爭力再次確立了信息搜尋的范圍及中心。

3、基于企業(yè)投資能力的項目選擇

企業(yè)投資能力是由企業(yè)資金實力、現(xiàn)金流狀況、籌資能力等因素共同決定的，投資能力決定了企業(yè)的投資規(guī)模，包括單個投資項目的規(guī)模和企業(yè)總體投資規(guī)模。投資項目規(guī)模的確定包括兩個方面：首先，投資能力決定了投資規(guī)模的可能性，就總體投資規(guī)模而言，企業(yè)投資能力決定了它的邊界，超越自身能力的投資規(guī)模顯然是不切實際的。對于單個項目的投資規(guī)模，它必然是在總體投資規(guī)模內(nèi)的，另外從分散風(fēng)險的角度，企業(yè)不可能將所有的資源投資于某一個項目，這種項目風(fēng)險將會是致命性的，一旦項目失敗將威脅到企業(yè)的存亡。因此，企業(yè)對單個項目投資規(guī)模的確定必須在投資能力的基礎(chǔ)上考慮風(fēng)險分散的要求；其次，客觀條件決定了投資規(guī)模的可行性，這里的客觀條件包括物質(zhì)技術(shù)條件、市場規(guī)模以及經(jīng)濟(jì)效益等。物質(zhì)技術(shù)條件決定了投資項目的性質(zhì)，資本密集性、技術(shù)密集性和管理密集性行業(yè)所要求的投資規(guī)模存在相當(dāng)大的差距。市場規(guī)模決定著項目發(fā)展的空間，進(jìn)而決定了投資規(guī)模的邊界。經(jīng)濟(jì)效益通過項目不同規(guī)模下的邊際收益率和企業(yè)資金成本間的比較，準(zhǔn)確地界定了項目投資規(guī)模的臨界點。企業(yè)總體投資規(guī)模及單個項目投資規(guī)模的確定再次縮小了投資項目選擇的范圍，這不僅有助于企業(yè)提高項目選擇的效率，而且大大的節(jié)約了企業(yè)資源的耗費。

三、投資項目的可行性探究

可行性探究是整個項目投資的核心部分，是項目決策的主要依據(jù)。因此，可行性探究的科學(xué)性和準(zhǔn)確性直接關(guān)系著企業(yè)投資的成敗。一份良好的可行性探究報告應(yīng)該做到對項目的前景和項目未來的運行軌跡作出精確的估算，從而保證項目決策的成功率。新晨

可行性探究有三種類型：機會探究、初步可行性探究和技術(shù)科技可行性探究。機會探究的主要任務(wù)是為項目投資方向提出建議，即在一個確定的地區(qū)和行業(yè)內(nèi)，以市場調(diào)查為基礎(chǔ)，選擇項目，尋找最有利的投資機會；初步可行性探究的主要任務(wù)是對機會探究認(rèn)為可行的項目進(jìn)行進(jìn)一步論證，并據(jù)此作出是否投資的初步?jīng)Q定，是否進(jìn)行下一步的技術(shù)經(jīng)濟(jì)可行性探究。

第7篇：企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的特征范文

摘 要 民營企業(yè)是我國國民經(jīng)濟(jì)的重要組成部分，他們?yōu)槲覈鐣?jīng)濟(jì)的發(fā)展做出了巨大貢獻(xiàn)。但是，民營企業(yè)的發(fā)展卻是步履維艱。導(dǎo)致民營企業(yè)經(jīng)營困難的主要原因之一就是其人力資源管理的缺陷尤其是戰(zhàn)略人力資源管理的不足。本文從戰(zhàn)略人力資源管理的基本含義出發(fā)，從外界環(huán)境變化和民營企業(yè)自身兩方面分析了民營企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理的重要性。在此基礎(chǔ)上，從認(rèn)識層面、人力資源規(guī)劃層面以及人力資源制度層面分析了我國民營企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理的不足，并提出了完善對策。

關(guān)鍵詞 民營企業(yè) 人力資源 戰(zhàn)略人力資源管理

當(dāng)前，非公經(jīng)濟(jì)已經(jīng)成為我國國民經(jīng)濟(jì)的重要組成部分，作為非公經(jīng)濟(jì)重要內(nèi)容的民營企業(yè)也得以飛速發(fā)展，它們在發(fā)展生產(chǎn)力、吸納就業(yè)、增加地方財源、滿足社會需求以及促進(jìn)社會主義市場經(jīng)濟(jì)體制的形成方面發(fā)揮著重要作用。但是，民營企業(yè)的發(fā)展卻是步履維艱，據(jù)全國工商聯(lián)合會公布的《中國民營企業(yè)發(fā)展報告》顯示，我國每年新生15萬家民營企業(yè)，同時每年又有10萬多家倒閉，有60%的民營企業(yè)在5年內(nèi)破產(chǎn)，有85%的民營企業(yè)在10年內(nèi)滅亡，其平均壽命只有2.9年。人力資源管理的薄弱在一定程度上是造成民營企業(yè)現(xiàn)存問題的關(guān)鍵因素。在已有討論如何促進(jìn)民營企業(yè)健康發(fā)展的研究中，人們發(fā)現(xiàn)民營企業(yè)的人力資源管理存在諸多問題。為此，國內(nèi)學(xué)者就民營企業(yè)的人力資源管理進(jìn)行了深入研究。但從現(xiàn)有的研究來看，從戰(zhàn)略角度研究民營企業(yè)人力資源管理的嘗試還比較少。因此，本文擬就戰(zhàn)略人力資源管理的相關(guān)理論，對此問題進(jìn)行探討。

一、戰(zhàn)略人力資源管理的理論概述

戰(zhàn)略人力資源管理理論是由比爾（Beer）于1984年在其著作《管理人力資本》中提出的 。戰(zhàn)略人力資源管理是指圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和發(fā)展規(guī)劃，制定人力資源發(fā)展規(guī)劃，通過有計劃的人力資源開發(fā)、培養(yǎng)和使用，為企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)配置可靠的人力資源。

相較于傳統(tǒng)的人力資源管理，戰(zhàn)略人力資源管理有如下基本特征：（1）更加凸顯以人為本。傳統(tǒng)人力資源管理以“事”為中心，強調(diào)人是為完成事而存在的。戰(zhàn)略人力資源管理的出發(fā)點是“人”，更加強調(diào)人是獲取競爭優(yōu)勢資源的資本。（2）強調(diào)人力資源管理在企業(yè)戰(zhàn)略中的核心作用。傳統(tǒng)人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略的聯(lián)系較少，往往定位在行政輔助功能上。戰(zhàn)略人力資源管理強調(diào)人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略之間的動態(tài)化、一體化。戰(zhàn)略人力資源管理已經(jīng)融入到企業(yè)戰(zhàn)略之中。（3）關(guān)注企業(yè)整體層次的績效。傳統(tǒng)人力資源管理關(guān)注的是本部門的工作績效，強調(diào)本部門工作績效對于企業(yè)發(fā)展的貢獻(xiàn)。戰(zhàn)略人力資源管理關(guān)注企業(yè)整體層次的績效，強調(diào)人力資源的價值在于幫助企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢。

二、民營企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理的重要性

戰(zhàn)略人力資源管理是在傳統(tǒng)人力資源管理的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的，代表著一種先進(jìn)的人力資源管理理念和模式。我國民營企業(yè)要加強戰(zhàn)略人力資源管理，是由民營企業(yè)內(nèi)外部因素決定的。

第一，外環(huán)境激烈變化的需要。在當(dāng)前經(jīng)濟(jì)形勢下，民營企業(yè)機遇與挑戰(zhàn)并存，一方面將面臨著全球化的機遇，實施走出去戰(zhàn)略，占領(lǐng)國際市場，進(jìn)一步促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。而另一方面，由于民營企業(yè)受自身規(guī)模、經(jīng)濟(jì)實力、技術(shù)條件等條件的限制，使得我國民營企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)也大為增強。在利用全球化經(jīng)濟(jì)帶來的機遇和應(yīng)對全球化經(jīng)濟(jì)帶來的挑戰(zhàn)過程中，民營企業(yè)在軟件、硬件提升方面可以實施跨越式發(fā)展。而在人力資源的提升上是沒有近路可以走的。在當(dāng)前人力資源管理的戰(zhàn)略性越來越凸顯的情況下，民營企業(yè)只有迎頭趕上，才能有效應(yīng)對企業(yè)外部環(huán)境變化。

第二，民營企業(yè)自身發(fā)展的需要。在現(xiàn)代企業(yè)管理中，人力資源是企業(yè)發(fā)展的第一資源，這種觀念被越來越多的企業(yè)所認(rèn)同。企業(yè)間的競爭實質(zhì)上就是人力資源的競爭。企業(yè)人力資源管理的根本目的是把企業(yè)所需人力資源吸引到企業(yè)中來，將他們保留在企業(yè)之內(nèi)，調(diào)動他們的工作積極性，并開發(fā)他們的潛能，來為企業(yè)服務(wù)。因此，各個企業(yè)都紛紛采取措施加強了人力資源管理。在此背景下，民營企業(yè)要獲取人力資源管理的優(yōu)勢，必須順應(yīng)新時代人力資源管理的發(fā)展趨勢，利用自身的優(yōu)勢，采取有效的措施加強人力資源管理。只有不斷完善人力資源管理，民營企業(yè)才能提高其效益，在競爭激烈的市場經(jīng)濟(jì)中處于不敗之地。

三、民營企業(yè)人力資源管理的主要問題

根據(jù)戰(zhàn)略人力資源管理的基本框架和要求，反觀我國民營企業(yè)的實際情況，不難看出我國民營企業(yè)在戰(zhàn)略人力資源管理方面存在嚴(yán)重不足。具體問題主要表現(xiàn)在如下幾個方面：

第一，對人力資源管理的戰(zhàn)略性認(rèn)識不足。目前，我國絕大多數(shù)民營企業(yè)人力資源管理很少是從企業(yè)戰(zhàn)略層面來考慮的。大多數(shù)民營企業(yè)沒有從企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的需求來考慮人才的引進(jìn)和配置，導(dǎo)致人才的引進(jìn)也只是為了應(yīng)急需要，無法滿足企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的需要。由于缺乏戰(zhàn)略性認(rèn)識，導(dǎo)致企業(yè)對員工的管理主要是依靠“控制”和“服從”， 而忽視人性化的管理，忽視與員工的交流，忽視對員工授權(quán)賦責(zé)，更不愿讓員工擁有對企業(yè)相關(guān)情況的知情權(quán)，使員工工作起來目的性不強，效率不高。這使得員工的創(chuàng)造性受到嚴(yán)重挫傷，喪失歸屬感和忠誠度，導(dǎo)致民營企業(yè)員工流失現(xiàn)象嚴(yán)重。

第二，與企業(yè)戰(zhàn)略相匹配的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃缺失。民營企業(yè)在發(fā)展過程中，隨著管理者素質(zhì)的不斷提升，他們對人力資源資源有了更加深刻的認(rèn)識，也逐步認(rèn)識到了人力資源管理對企業(yè)戰(zhàn)略的重要意義。但是，民營企業(yè)的人力資源規(guī)劃往往與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃并不協(xié)調(diào)。在民營企業(yè)初期，會向市場和銷售傾斜，而到了穩(wěn)定成熟期，民營企業(yè)在實施過程中往往將“人情”與“人性”混淆，導(dǎo)致以人為中心的說法淪為空話。另外，由于民營企業(yè)自身的特點，人才流動性太大，所以民營企業(yè)也不愿意將人力資本投資作為企業(yè)的基礎(chǔ)性投資，這又進(jìn)一步使得人才流動性變大，形成惡性循環(huán)。另外，民營企業(yè)在制定市場戰(zhàn)略、產(chǎn)品戰(zhàn)略、投資戰(zhàn)略時，也沒有制定相應(yīng)的人力資源戰(zhàn)略以支持。

第三，人力資源管理具體制度安排的戰(zhàn)略性凸顯不夠。戰(zhàn)略人力資源管理要求人力資源管理的各個環(huán)節(jié)，都必須圍繞企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略而展開，包括薪酬、績效考評以及培訓(xùn)機制等。而我國民營企業(yè)在這些方面是嚴(yán)重滯后的。一是薪酬制度的戰(zhàn)略性激勵不夠。民營企業(yè)薪酬一般采用基薪加獎金或提成的做法，這種單一的薪酬體系是不能滿足員工多樣化的需求的。二是績效評估的戰(zhàn)略性凸顯不夠。民營企業(yè)對員工的績效評估主要是依據(jù)企業(yè)既定目標(biāo)和任務(wù)下所完成的工作量來衡量的，缺乏完備的考評指標(biāo)和方法，對員工的考核缺乏科學(xué)性，不利于調(diào)動員工的積極、主動性和創(chuàng)造性。三是培訓(xùn)開發(fā)力度的戰(zhàn)略性嚴(yán)重滯后。我國大多數(shù)民營企業(yè)在人才培養(yǎng)上或多或少都存在著一些短期行為，沒有形成與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相匹配的系統(tǒng)性、持續(xù)性的培訓(xùn)機制。

四、構(gòu)建民營企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理的對策建議

針對我國民營企業(yè)人力資源管理中存在的不足，借鑒戰(zhàn)略人力資源管理的基本理論，我國民營企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理要從如下幾個方面加以完善：

第一，樹立戰(zhàn)略人力資源管理思想。如前所述，絕大多數(shù)民營企業(yè)對人力資源是第一資源的觀念還缺乏認(rèn)識，甚至對人力資源管理的認(rèn)識還停留在簡單的人事管理層面上。缺乏對人力資源的戰(zhàn)略性思考，導(dǎo)致民營企業(yè)人力資源管理中出現(xiàn)了諸多問題，嚴(yán)重制約著民營企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。為此，民營企業(yè)首要的任務(wù)是要樹立戰(zhàn)略人力資源管理的理念和觀念。這是民營企業(yè)實施戰(zhàn)略人力資源管理，吸引人才的基本前提。具體要樹立這樣的思想：人才是企業(yè)發(fā)展的重要資源，是企業(yè)一切活動成敗的根本，企業(yè)的一切都要從人出發(fā)，企業(yè)應(yīng)建立一種以人為中心的組織理念，樹立以人為本的用人思想，強調(diào)把人看成一種資源，而不是成本，看作第一位的資源，充分發(fā)揮這一資源優(yōu)勢，用好企業(yè)的每一位員工，使企業(yè)成為協(xié)同作戰(zhàn)、團(tuán)結(jié)合作、高效創(chuàng)新的團(tuán)體。

第二，做好人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃。針對民營企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃中的不足，必須要強化人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)。人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是民營企業(yè)對未來人才的需要、供給、培養(yǎng)與選拔方式進(jìn)行科學(xué)、整體的預(yù)測和規(guī)劃，它是企業(yè)人力資源管理其他職能的基礎(chǔ)，是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要組成部分，它為企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)預(yù)先準(zhǔn)備所需人才和提供強有力的人才保障，并為企業(yè)人力資源管理活動提供指導(dǎo)性的建議。具體內(nèi)容包括：核查現(xiàn)有人力資源，關(guān)鍵在于弄清企業(yè)現(xiàn)有人力資源的數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)及分布狀況；分析企業(yè)現(xiàn)有人才開發(fā)使用情況及存在的問題；預(yù)測企業(yè)未來人力資源需求，確定人員需求量；制定匹配政策，確保企業(yè)人才需求與供給的一致；確定具體行動計劃或?qū)Σ叽胧?；搞好反饋調(diào)整。

第三，完善戰(zhàn)略人力資源管理的具體制度。一是要建立戰(zhàn)略薪酬體系，民營企業(yè)要根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略制定適合本企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略，在此基礎(chǔ)上選擇合適的薪酬策略。要針對不同類型的員工采取不同的薪酬管理模式，努力破除單一化薪酬模式帶來的弊端。二是要完善績效考核制度與方法，在實施績效考核前一定要保證績效目標(biāo)的明確、客觀以及量化等。在實施考核過程中一定要公平、公正、公開，并盡可能讓更多的員工參與績效考核?？荚u結(jié)束后要注意考核結(jié)果的反饋，企業(yè)要幫助員工制定改進(jìn)計劃。三是要加強員工培訓(xùn)開發(fā)。要從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的角度來樹立正確的人力資源培訓(xùn)理念，充分認(rèn)識到培訓(xùn)開發(fā)對于企業(yè)發(fā)展的長遠(yuǎn)意義。在此基礎(chǔ)上，科學(xué)分析員工培訓(xùn)的需求分析，做到培訓(xùn)的有的放矢。另外，還要完善培訓(xùn)體系，建立多樣化的、多層次的、適合不同員工的培訓(xùn)開發(fā)體系。

參考文獻(xiàn)：

[1]孫燕.我國民營企業(yè)發(fā)展過程中的管理問題分析.科技進(jìn)步與對策.2008(8).

第8篇：企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的特征范文

關(guān)鍵詞：高新技術(shù)發(fā)展企業(yè) 財務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略 規(guī)劃

從企業(yè)形態(tài)來看，高新企業(yè)（以下簡稱：企業(yè)）普遍以中小企業(yè)類型而存在。這種存在形式不僅突顯了該類型企業(yè)的資本密集型特點，也預(yù)示著其在尋求外源性資金支持方面的困局。實踐表明，各地在推動該類型企業(yè)發(fā)展時，往往依托于政府基金給予注資，而在企業(yè)間接融資環(huán)節(jié)則象征性大于實質(zhì)內(nèi)容。這就意味著，做好企業(yè)財務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，將有助于為企業(yè)長期發(fā)展提供資金保障。

從現(xiàn)有文獻(xiàn)中不難發(fā)現(xiàn)，針對財務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略的論述還不多見，同行更關(guān)注于具體的財務(wù)管理流程。從而，目前對于涉及企業(yè)各類型基金的分割，以及建立合理的內(nèi)源與外源資金結(jié)構(gòu)的討論顯得更具時代意義。正因如此，這也是本文選題的初衷之所在。

文章首先對財務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行認(rèn)識；同時，對企業(yè)資金循環(huán)特征展開解析。在以上二者的基礎(chǔ)上探討財務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略的規(guī)劃。

一、對財務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略的認(rèn)識

根據(jù)企業(yè)管理原理可知，制定財務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略的主體應(yīng)為高級管理層；并且，財務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略須著眼于企業(yè)未來5年以上的資金配置問題。從而，對財務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略的認(rèn)識便可以圍繞著制定主體和制定內(nèi)容來展開。

（一）制定主體

建立一個人員結(jié)構(gòu)合理的財務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃團(tuán)隊，是確保財務(wù)方案科學(xué)、合理的前提。關(guān)于這一點，似乎被諸多同行所忽略。在以公司制企業(yè)為考察對象，廣大高科技企業(yè)屬于股份有限公司產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)。在產(chǎn)權(quán)相對封閉的情況下，各公司股東便自然成為了團(tuán)隊成員之一。然而，受到財務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃本身的專業(yè)性因素影響，各股東在自身專業(yè)背景的支撐下可能難于駕御。因此，在團(tuán)隊成員的組成中須引入企業(yè)財務(wù)部門負(fù)責(zé)人。在目標(biāo)管理的邏輯路徑上，股東完成企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略總目標(biāo)的制定；然后，再由企業(yè)財務(wù)專業(yè)人員在總目標(biāo)下制定財務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略。最后，將方案交由董事會審核通過。

（二）制定內(nèi)容

與常規(guī)的財務(wù)管理不同，財務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略更關(guān)注于企業(yè)未來發(fā)展中的資金供給與增值問題。隨著企業(yè)產(chǎn)品線的不斷延伸和技術(shù)創(chuàng)新難度的逐漸增大，未來對于資金的需求量必然呈現(xiàn)為持續(xù)增長的態(tài)勢；與此同時，企業(yè)在前期利潤分割基礎(chǔ)上所形成的積累基金和福利基金如何保值、增值（通貨膨脹因素），仍成為了財務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略須考慮的問題。不難發(fā)覺，財務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略是以粗線條的形式而體現(xiàn)出來。

二、高新技術(shù)發(fā)展企業(yè)的資金循環(huán)特征解析

高科技發(fā)展企業(yè)往往不會獨立完成整個產(chǎn)品的研發(fā)和生產(chǎn)任務(wù)，而是借助網(wǎng)絡(luò)化分工體系來完成某一產(chǎn)品模塊的研發(fā)與生產(chǎn)。這就意味著，該企業(yè)的資金需求特征不僅決定于自身經(jīng)營發(fā)展的需要，還受到整個價值鏈條各節(jié)點企業(yè)的影響。

這里以企業(yè)內(nèi)循環(huán)為考察對象，將從兩個方面進(jìn)行特征解析：

（一）資金預(yù)算環(huán)節(jié)的特征分析

高科技企業(yè)間的網(wǎng)絡(luò)化分工并不構(gòu)成一種靜止的態(tài)勢，而是以核心企業(yè)為極點所形成的動態(tài)選擇形式（如蘋果公司選擇軟件供應(yīng)商）。這就表明，高科技企業(yè)若要長期處于該節(jié)點上，必須建立起自身長時間的技術(shù)壟斷優(yōu)勢。由此，針對技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略所進(jìn)行資金預(yù)算，便首先形成了資金循環(huán)的特征之一。需要強調(diào)的是，企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新存在著高風(fēng)險（成敗與否）和高不確定性（客戶需求與否）。從而，使得資金預(yù)算的精確化目標(biāo)變的難以達(dá)成。為此，在資金預(yù)算的同時如何通過市場機制轉(zhuǎn)嫁這些風(fēng)險和不確定性，則成為財務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略需要認(rèn)真面對的問題。

（二）利潤分割環(huán)節(jié)的特征分析

在高風(fēng)險與高回報相對等的商業(yè)原則下，諸多高科技企業(yè)也將獲得豐厚的凈利潤。實踐表明，如何合理分割凈利潤成為了維系企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵問題。以發(fā)展基金、積累基金、福利基金為代表的三大版塊，前者將直接用于擴(kuò)大再生產(chǎn)領(lǐng)域；積累基金則在一定數(shù)量水平下，提升企業(yè)的資本有機構(gòu)成；而福利基金則為企業(yè)激勵機制的構(gòu)建提供物質(zhì)支持。顯而易見，對于后兩項基金的分配將從長時間跨度上影響到企業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r。

三、認(rèn)識和解析引導(dǎo)下的財務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃

通過以上兩個方面的論述顯示，企業(yè)若要制定切實有效的財務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略，須分別從制定團(tuán)隊和內(nèi)容上下工夫；同時，還應(yīng)與高科技企業(yè)的內(nèi)外資金環(huán)境相契合。

為此，以下將從三個方面展開對財務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的討論：

（一）制定團(tuán)隊的建立

現(xiàn)實表明，高新技術(shù)發(fā)展企業(yè)的創(chuàng)始人（發(fā)起人）一般具有工科背景，這使其在技術(shù)創(chuàng)新方向的把握上存在著天然的優(yōu)勢。但正是這樣的優(yōu)勢，容易使他們在資金的預(yù)算和配置上過于向技術(shù)研發(fā)領(lǐng)域傾斜，而忽略了生產(chǎn)質(zhì)量管控和市場開發(fā)環(huán)節(jié)。為了規(guī)避這一現(xiàn)象，在團(tuán)隊人員組成上需要引入工科、財會背景的人員。根據(jù)目標(biāo)管理的目標(biāo)分解原理，高層應(yīng)首先制定出企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，并明確技術(shù)創(chuàng)新和利潤回報的分階段任務(wù)。在此基礎(chǔ)上，則由財務(wù)管理人員制定配套的財務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略。注意：這一邏輯順序不能打破。

（二）制定內(nèi)容的界定

假設(shè)網(wǎng)絡(luò)化分工體系在長期保持相對穩(wěn)定，那么制定的內(nèi)容便主要關(guān)注于資金分割比例和保值、增值問題。對于資金分割比例而言，由于受到勞動保障法律法規(guī)，以及企業(yè)社會責(zé)任標(biāo)準(zhǔn)的約束，應(yīng)根據(jù)企業(yè)利潤回報增長速度逐漸增大福利基金的比例。關(guān)于積累基金方面，因企業(yè)資產(chǎn)的專用性特征使然，使之資本有機構(gòu)成的提高必然伴隨著沉淀成本的增加。因此，積累基金應(yīng)進(jìn)行有效控制。當(dāng)然，發(fā)展基金則根據(jù)階段性研發(fā)任務(wù)和產(chǎn)能水平給予配置。關(guān)于保值、增值問題，目前主要通過進(jìn)行資產(chǎn)投資來實現(xiàn)。本文這里只是將該問題提出，而不具體討論。

第9篇：企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的特征范文

關(guān)鍵詞：金融企業(yè) 企業(yè)并購 目標(biāo)企業(yè) 選擇

金融企業(yè)并購是金融企業(yè)發(fā)展過程中一個重要的發(fā)展戰(zhàn)略，其根本目的在于為金融企業(yè)提供更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。對目標(biāo)企業(yè)的選擇，是保證有效的實現(xiàn)金融企業(yè)并購的基礎(chǔ)，因此在目標(biāo)企業(yè)的選擇方面，不僅要對其價值進(jìn)行全面的分析，同時還要根據(jù)目標(biāo)企業(yè)負(fù)債經(jīng)營實際情況，來確定目標(biāo)企業(yè)。同時，金融企業(yè)并購的價值評估，應(yīng)當(dāng)是一種廣義的、全面的價值評估，而不能依靠傳統(tǒng)的評估方法，要根據(jù)金融企業(yè)發(fā)展的實際情況，進(jìn)行綜合價值的評估。

一、金融企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略與并購的作用

金融企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，也稱之為成長戰(zhàn)略，是現(xiàn)代金融企業(yè)經(jīng)營與發(fā)展過程中的重要造成部分，其影響著金融企業(yè)的一切經(jīng)濟(jì)活動，并且對金融企業(yè)的行為產(chǎn)生一定的指導(dǎo)和控制作用。制定金融企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的根本目的在于對金融企業(yè)的成長問題進(jìn)行有效的規(guī)劃，利用發(fā)展戰(zhàn)略作為其他戰(zhàn)略的指導(dǎo)戰(zhàn)略，這也是保證金融企業(yè)持續(xù)發(fā)展的根本途徑。金融企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實現(xiàn)，一般可以通過以下兩條途徑：第一，依靠企業(yè)內(nèi)部的自己積累實現(xiàn)漸進(jìn)式增長；第二，借助公司制度，通過企業(yè)并購，使企業(yè)的資本規(guī)?？焖賶汛?，進(jìn)而實現(xiàn)跳躍式增長。在大多數(shù)金融企業(yè)發(fā)展的過程中，通常在企業(yè)成立初期，更多的依靠集中戰(zhàn)略，通過不斷增加產(chǎn)品的銷售額來增加市場占有率，同時培養(yǎng)客戶對企業(yè)產(chǎn)品的忠誠度。與此同時，金融企業(yè)的要獲得更快速發(fā)展，就必須要采取有效的戰(zhàn)略手段，通過金融產(chǎn)品質(zhì)量的提升和品種的增加來滿足不同市場消費者的需求，這時再逐步促進(jìn)金融企業(yè)經(jīng)營范圍的再次擴(kuò)大，甚至占領(lǐng)全國市場，乃至國際市場。

在金融企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實施過程中，并購戰(zhàn)略發(fā)揮的作用顯得日益重要，由于并購戰(zhàn)略在現(xiàn)代企業(yè)中的應(yīng)用日漸廣泛，其發(fā)揮的作用也日漸凸顯，成為了企業(yè)發(fā)展過程中重要的組成部分，同時也成為了現(xiàn)代大多金融企業(yè)實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略的必然選擇，由此可以看出，并購戰(zhàn)略在金融企業(yè)的發(fā)展中發(fā)揮著十分重要的作用。

二、金融企業(yè)的并購動因

1、經(jīng)濟(jì)全球化發(fā)展推動了國際金融市場的發(fā)展，越來越多的實體經(jīng)濟(jì)開始走入國際市場，為我國國內(nèi)金融企業(yè)產(chǎn)生了一定的促進(jìn)作用，而并購戰(zhàn)略也成為了估計金融業(yè)整合的主要形式之一。全球經(jīng)濟(jì)一體化趨勢不斷增強的背景下，世界經(jīng)濟(jì)逐漸體現(xiàn)出自由化和全球化的特征，各國政府在金融市場的管理制方面都產(chǎn)生了一定的放松，使得國內(nèi)外的金融市場發(fā)生了空前激烈的競爭形勢。從我國國內(nèi)金融市場來看，我國金融機構(gòu)在規(guī)模和網(wǎng)點范圍方面都存在著明顯的不足，為了快速的增強自身的綜合競爭力，并購戰(zhàn)略將是一個十分有效的途徑。通過并購可以使金融企業(yè)市場的快速發(fā)展，實現(xiàn)金融企業(yè)的跳躍式發(fā)展。通過并購戰(zhàn)略能夠迅速提高金融企業(yè)的市場占有率，取代并且提高原有金融企業(yè)的地位，同時能夠大幅度降低經(jīng)營成本，從整體上促進(jìn)綜合競爭力的增強。

2、為了積極的拓展經(jīng)營便捷，促進(jìn)金融創(chuàng)新，越來越多的金融企業(yè)選擇并購戰(zhàn)略。當(dāng)某一家金融企業(yè)向另一個國家的企業(yè)進(jìn)行擴(kuò)張，勢必會遭遇到來自其國家的嚴(yán)格限制，僅僅依靠一家金融企業(yè)的努力，無法在短時間內(nèi)克服這些障礙。如果采取并購戰(zhàn)略，便能夠使很多難題迎刃而解，同時也能大幅度的降低成本。新注冊一家金融企業(yè)和收購一家現(xiàn)有的金融企業(yè)，在人員成本和經(jīng)營成本等方面都具有一定的優(yōu)勢，而且在市場經(jīng)營風(fēng)險方面也極大的降低。與此同時，可以通過目標(biāo)企業(yè)在市場內(nèi)所掌握的技術(shù)和客戶信息，迅速的擴(kuò)展金融企業(yè)自身的業(yè)務(wù)范圍，在進(jìn)入新領(lǐng)域的過程中，也能夠體現(xiàn)出較強的競爭優(yōu)勢。在國際上，很多銀行（東京三菱銀行、花旗銀行、匯豐銀行等）都是通過并購達(dá)到突破壁壘、拓展經(jīng)營邊界的目的。

3、降低成本，實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益。規(guī)模經(jīng)濟(jì)是描述企業(yè)規(guī)模變動與成本變動之間關(guān)系的理論。是指由于經(jīng)濟(jì)組織的規(guī)模擴(kuò)大，導(dǎo)致平均成本降低、效益提高的情況。一般說來，商業(yè)銀行的規(guī)模經(jīng)濟(jì)包括內(nèi)在經(jīng)濟(jì)與外在經(jīng)濟(jì)兩個方面。所謂內(nèi)在經(jīng)濟(jì)是指單個銀行由于業(yè)務(wù)營運規(guī)模的擴(kuò)張，從內(nèi)部引起收益的增加。比如某個銀行在固定營業(yè)成本沒有顯著變化的情況下，其經(jīng)營規(guī)模擴(kuò)大必然相應(yīng)降低單位資金運營成本。這種節(jié)約所帶來的效益提高便是內(nèi)在經(jīng)濟(jì)。而外在經(jīng)濟(jì)則是指整個銀行產(chǎn)業(yè)規(guī)模擴(kuò)大而使單個銀行得到了良好的人才、信息、資金融通、聯(lián)行結(jié)算等便利服務(wù)而引起的收益遞增的現(xiàn)象。

4、擴(kuò)大市場占有率。對于金融企業(yè)來說，如果能夠不斷的擴(kuò)大市場份額，提高市場占有率，便從一定程度上獲得更多的市場競爭優(yōu)勢。而并購戰(zhàn)略的實施，便能夠使金融企業(yè)實現(xiàn)不同程度的市場壟斷。通過橫向并購能夠提高該金融企業(yè)在行業(yè)中的集中度，以此來增強企業(yè)自身對市場的控制能力；通過縱向并購，則能夠?qū)⒔鹑谄髽I(yè)的關(guān)鍵性投入延伸到其他的控制范圍，這樣便使得金融企業(yè)在市場競爭中獲得更多的話語權(quán)和主動權(quán)，同時促進(jìn)市場份額的進(jìn)一步擴(kuò)大。參與企業(yè)并購的雙方，可以提供過不同的客戶資源和經(jīng)濟(jì)資源，促進(jìn)銷售網(wǎng)絡(luò)的不斷擴(kuò)大和銷售額的增加，這也為一些金融產(chǎn)品與其他產(chǎn)品的交叉銷售提供了實現(xiàn)的空間。另外，金融企業(yè)與目標(biāo)企業(yè)的科學(xué)并購，能夠?qū)崿F(xiàn)競爭優(yōu)勢的進(jìn)一步擴(kuò)大，為金融企業(yè)在市場中創(chuàng)造更強的與優(yōu)勢，在擴(kuò)大銷售額的同時也形成巨大的市場潛力。

5、抵御風(fēng)險，保持金融市場的穩(wěn)定發(fā)展。近些年來，國際經(jīng)濟(jì)一體化趨勢不斷增強，為我國國內(nèi)金融市場的發(fā)展帶來了更多的挑戰(zhàn)和壓力，受到國際金融市場激烈的競爭形勢的影響，我國國內(nèi)金融企業(yè)除了國內(nèi)競爭風(fēng)險，在參與國際市場競爭時，要面臨利率風(fēng)險、信用風(fēng)險和流動性風(fēng)險等之外，還面臨國家風(fēng)險和匯率風(fēng)險。自上世紀(jì)60年代以來，美國快速發(fā)展的金融市場一度成為國際金融市場的領(lǐng)頭羊，而隨著金融市場競爭形勢的日益嚴(yán)峻，越來越多的金融企業(yè)將資金投入到高風(fēng)險的收益項目上，使得金融市場的衍生物也開始受到越來越多的關(guān)注。同時，在2007年發(fā)生的美國金融次貸危機，為金融市場的發(fā)展敲響了警鐘，當(dāng)金融企業(yè)不具有足夠的資本卻參與到國際市場競爭中，必然會造成無法彌補的損失。在這種背景下，金融企業(yè)的并購戰(zhàn)略的作用便體現(xiàn)出來，通過企業(yè)并購戰(zhàn)略的實施，能夠使金融企業(yè)的資金實力在短時間內(nèi)得到快速發(fā)展壯大，在應(yīng)對國際金融危機時便有了更多的穩(wěn)定因素，也有更多的經(jīng)濟(jì)實力彌補可能造成的損失。由此可以看出，在國際金融市場競爭中，通過并購戰(zhàn)略的實施，能夠有效的減少惡性競爭的存在，在構(gòu)建穩(wěn)定的、健康的金融體系的形成過程中發(fā)揮了重要的作用。

三、金融企業(yè)并購目標(biāo)的選擇

通過上述分析可以看出，金融企業(yè)實施科學(xué)的并購戰(zhàn)略，能夠促進(jìn)金融企業(yè)自身持續(xù)發(fā)展的同時，也有利于促進(jìn)金融市場的穩(wěn)定發(fā)展。而在并購戰(zhàn)略的實施過程中，除了科學(xué)的并購計劃，目標(biāo)企業(yè)的選擇也是影響并購戰(zhàn)略實施的關(guān)鍵。在目標(biāo)企業(yè)的選擇方面，可以從以下幾個方面考慮：

1、指定并購計劃

當(dāng)主并購企業(yè)明確自身的發(fā)展戰(zhàn)略之后，便需要對目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行尋找。首先就要保證目標(biāo)企業(yè)具有與自身相匹配的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，這時主并金融企業(yè)需要進(jìn)行并購策劃，并且制定相應(yīng)的并購計劃，其主要的目的在于對目標(biāo)金融企業(yè)的選擇標(biāo)準(zhǔn)、怎樣選擇等問題進(jìn)行明確。在這個過程中，不僅要對金融企業(yè)自身的發(fā)展實力進(jìn)行充分的考慮，同時還需要對目標(biāo)金融企業(yè)被并購的可能性進(jìn)行分析，從而對并購的成本和收益進(jìn)行全面的衡量和估算，這樣才能夠最終確定科學(xué)的并購計劃。

2、目標(biāo)金融企業(yè)的戰(zhàn)略環(huán)境分析

戰(zhàn)略環(huán)境是影響企業(yè)發(fā)展的主要因素，如果缺乏有效的戰(zhàn)略環(huán)境，則會造成巨大的損失，甚至是破產(chǎn)，因此，主并企業(yè)在進(jìn)行目標(biāo)企業(yè)的選擇時，要對目標(biāo)企業(yè)的戰(zhàn)略環(huán)境進(jìn)行全面的分析，從中發(fā)展新的市場和機會，為主并企業(yè)提供更廣闊的戰(zhàn)略環(huán)境。并購戰(zhàn)略是一把雙刃劍，一個成功的并購戰(zhàn)略能夠順利的實現(xiàn)金融企業(yè)的跳躍式發(fā)展，而如果并購失敗，則會造成一個大型的金融企業(yè)在瞬間面臨倒閉。因此，為了保證并購戰(zhàn)略的成功，應(yīng)當(dāng)站在戰(zhàn)略的高度，對目標(biāo)企業(yè)的戰(zhàn)略環(huán)境進(jìn)行科學(xué)的分析，對其內(nèi)部和外部環(huán)境進(jìn)行全面的考察，同時要通過產(chǎn)業(yè)環(huán)境等因素對目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行全面的分析，最終確定目標(biāo)企業(yè)。

3、目標(biāo)金融企業(yè)的信息搜集與處理

一旦主并金融企業(yè)完成了兼并戰(zhàn)略評定，下一步就是要搜集被并購金融企業(yè)的信息并進(jìn)行相應(yīng)處理。搜集信息是金融企業(yè)并購工作的起點，它是為金融企業(yè)并購準(zhǔn)備原始資料、數(shù)據(jù)等信息素材。能否搜尋到所需要的目標(biāo)企業(yè)的有關(guān)信息，對主并金融企業(yè)的并購決策至關(guān)重要。信息的收集數(shù)據(jù)主要包括，宏觀信息和微觀信息、動態(tài)信息和靜態(tài)信息、被并購金融企業(yè)內(nèi)部信息和外部信息、縱向信息和橫向信息等等。信息收集完畢后要將信息素材加工整理成適合各神需要的信息成品。它包括金融信息的鑒別、篩選、審核、編輯等諸環(huán)節(jié).是金融信息生產(chǎn)過程的重要組成都分。

4、目標(biāo)金融企業(yè)的篩選

針對目標(biāo)金融企業(yè)的篩選，一方面要對并購企業(yè)與主并購企業(yè)之間是否保持一致的戰(zhàn)略計劃進(jìn)行確定，也就是說，要根據(jù)主并企業(yè)自身的發(fā)展戰(zhàn)略的目標(biāo)來確定要并購的目標(biāo)企業(yè)，如果主并企業(yè)與目標(biāo)企業(yè)之間的戰(zhàn)略目標(biāo)不一致，則無法進(jìn)行有效的并購。另一方面，要對并購目標(biāo)企業(yè)的核心能力的增長性進(jìn)行全面的分析，核心能力的成長與目標(biāo)企業(yè)的能力增長應(yīng)當(dāng)具有一定的互補性，只有這樣才能夠?qū)崿F(xiàn)并購過程中資源的有效配置，從而提升并購后企業(yè)的綜合競爭力。因此，在進(jìn)行目標(biāo)企業(yè)的選擇時，應(yīng)當(dāng)對其各方面的因素進(jìn)行綜合的考慮，才能夠保證并購的有效性。

參考文獻(xiàn)：

[1]崔茂中.金融企業(yè)并購中的目標(biāo)企業(yè)選擇研究[D].復(fù)旦大學(xué)：金融學(xué)，2007.

[2]陸愛勤.金融企業(yè)并購與分拆戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換變快的趨向評析[J].世界經(jīng)濟(jì)研究，2007（07）

[3]吳清.淺論金融企業(yè)并購中目標(biāo)企業(yè)的選擇[J].商業(yè)時代，2010（10）

[4]顧吉國.企業(yè)并購中的金融發(fā)展因素研究[D].南開大學(xué)：世界經(jīng)濟(jì)，2009.

[5]唐曉英.金融企業(yè)并購風(fēng)險防范對策研究[J].漯河職業(yè)技術(shù)學(xué)院學(xué)報，2007（02）

[6]彭宇文.金融企業(yè)并購風(fēng)險防范研究[D].中南林學(xué)院 中南林業(yè)科技大學(xué)：森林經(jīng)理（國際金融），2006.

[7]鄧楊學(xué).金融企業(yè)并購規(guī)?；?jīng)營風(fēng)險及其防范研究[J].長沙鐵道學(xué)院學(xué)報（社會科學(xué)版），2008（05）