公司薪酬管理制度精選(九篇)
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第1篇：公司薪酬管理制度范文
論文摘要:薪酬管理是現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理中的一個重要環(huán)節(jié)，在吸引人才、激勵人才和留住人才方面起著至關(guān)重要的作用。通過對上海一家房地產(chǎn)有限公司的薪酬體系進(jìn)行個案研究和探索，找出該體系中存在的問題，并提出分析和解決方案。文章力圖通過個案研究來闡釋房地產(chǎn)界薪酬管理的內(nèi)在規(guī)律，進(jìn)而為提高房地產(chǎn)界薪酬管理制度提出有效的方法。
0引言
在當(dāng)今“人才時代”，企業(yè)員工素質(zhì)的差異在某種程度上導(dǎo)致了企業(yè)之間的差異。而薪酬是吸引外部人才和留住內(nèi)部人才最有力的工具。采用什么樣薪酬管理體系提高企業(yè)管理效率，是企業(yè)在激烈的市場競爭中必須面臨的緊迫問題。筆者試圖通過對一家房地產(chǎn)公司薪酬制度的個案研究來探視其中的內(nèi)在規(guī)律，提出合理的改進(jìn)建議，提升房地產(chǎn)界的薪酬管理制度。
1房地產(chǎn)公司薪酬管理的現(xiàn)狀分析
上海某房地產(chǎn)有限公司是一家實力雄厚、機(jī)制靈活，擁有現(xiàn)代經(jīng)營管理模式的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)。在公司成立初期，薪酬對公司員工確實起到了激勵作用，但是隨著社會進(jìn)步，外部環(huán)境的變化，公司的薪酬管理制度也出現(xiàn)了一些弊端，原有的薪酬制度滿足不了日益增長的員工需要。如何改變弊端，提高員工的工作積極性，廣泛的吸引人才，提升公司核心競爭力等等，都是公司高層決策者必須面對的問題。
1.1公司薪酬體系的優(yōu)點
（1)公司現(xiàn)行的工資制度比較適用和合理。由于公司現(xiàn)行的工資制度是房地產(chǎn)行業(yè)普遍采用和比較完善的工資管理及分配制度，具有一定的實用性?，F(xiàn)行的工資管理辦法比較完善，能夠保證勞動工資管理工作有秩序地正常運(yùn)作，保證企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的正常開展。
(2)津貼、福利的發(fā)放與管理嚴(yán)格遵照明確的規(guī)章制度。公司的規(guī)章制度明確規(guī)定公司各個級別所享受的各種津貼和福利。對公司員工的津貼和福利的評價在給予統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)的情況下給予一定的寬限度，即有利于保證公司員工的利益，同時又起到激勵和管理員工的作用。
(3)績效評估等各項工作，都能在具體部門的積極工作下有條不紊地進(jìn)行。公司在評價員工業(yè)績方面有多種靈活的方法。績效考核評估是由各部門的主管根據(jù)員工在當(dāng)前考勤期內(nèi)的表現(xiàn)來進(jìn)行評估，具有一定的專業(yè)性。
1. 2公司薪酬體系的缺陷
從上面的分析可以知道，公司現(xiàn)行工資制度是比較適用和合理的。但隨著公司的發(fā)展，行業(yè)競爭程度的不斷加強(qiáng)，通過和同行的幾家公司的薪酬體系的對比中，可以看出公司薪酬制度上就出現(xiàn)了明顯的不足，主要體現(xiàn)在以下幾個方面。
(1)對現(xiàn)代薪酬管理理念的認(rèn)識不足。在公司傳統(tǒng)的工資分配觀念中，分配給員工的物質(zhì)報酬體現(xiàn)了房地產(chǎn)企業(yè)的特點，著重于員工群體的物質(zhì)報酬補(bǔ)償感及收人穩(wěn)定感，而對員工的行為特征考慮較少。但是對許多管理與技術(shù)人才來說，薪酬水平的高低并不是第一位的，起決定作用的是企業(yè)能否為其提供公平競爭、優(yōu)勝劣汰的事業(yè)發(fā)展空間。而在實際中，公司在用人機(jī)制上論資排輩現(xiàn)象嚴(yán)重，對人才的使用力度不夠。再加上公司的績效考評體系遠(yuǎn)未達(dá)到科學(xué)有效的程度，因此“干好干壞一個樣”的現(xiàn)象時有發(fā)生，在缺乏公平感、成就感、被尊重感的情況下，人才的效用大打折扣。
(2)分配制度與勞動力市場價值脫節(jié)。公司在薪酬分配體系上存在的最大問題是薪酬分配體系與市場勞動力價位脫節(jié)，薪酬分配的激勵作用未得到充分發(fā)揮，影響了廣大員工的工作熱情與工作效率，從而影響著公司核心競爭力的提高。例如公司對銷售人員的工資分配制度存在著較大的問題。銷售人員是公司現(xiàn)有員工的主體，對銷售人員的工資分配制度是公司薪酬分配體系中十分重要的組成部分。但長期在分配體制上向中層職位傾斜，忽視了銷售職位的價值，忽視了對職位人員素質(zhì)要求的價值，違背了勞動力市場價值的規(guī)律，總體上激勵作用沒有體現(xiàn)出來。
(3)薪酬分配體系對員工的激勵作用弱化。在薪酬分配體系上流于形式化和程序化，在薪酬結(jié)構(gòu)中死的東西較多，活的東西較少。工資部分基本上與企業(yè)經(jīng)營業(yè)績、員工個人績效脫鉤，成為保健性因素。
(4)薪酬的競爭力不足。公司的整體薪酬水平在行業(yè)中屬于偏低水平。再由于公司前幾年業(yè)績上的一些間題，公司自2000年起沒有做過大的薪酬調(diào)整，而近幾年房地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展迅速，行業(yè)薪酬水平增漲。因此員工對于現(xiàn)階段的薪酬體系表示出相當(dāng)?shù)牟粷M。
2公司薪酬制度存在問題的分析
（1）企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層對薪酬的激勵作用的認(rèn)識滯后。在公司建立初期，管理層在制定薪酬規(guī)定時也考慮了薪酬的激勵作用，但由于剛開始公司的規(guī)模較小，存在著各種間題，特別是在經(jīng)濟(jì)上的問題，所以公司薪酬的激勵作用只能與當(dāng)時的環(huán)境相適應(yīng)。但是由于公司在接下來的幾年內(nèi)迅速發(fā)展，其經(jīng)濟(jì)實力已遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于從前，而薪酬制度也有一定程度上的改變，卻由于管理層對于激勵作用認(rèn)識的落后，并沒有在薪酬的獎勵方面做改動，使員工工作熱情受到一定的打擊。
（2)員工薪酬的市場價值體現(xiàn)不足。薪酬的多少從一定程度上來說體現(xiàn)了員工的市場價值。因此，薪酬的高低就應(yīng)該與員工個人的市場價值相聯(lián)系，但是在現(xiàn)實情況下，員工的薪酬仍不可能完全體現(xiàn)員工的價值，只能是像價值規(guī)律那樣在理論價值的周圍浮動，這樣就會使得員工的個人選擇受其影響。公司中員工的薪酬狀況處于同時期同一部門之間的中下游，但是人員的實際的市場價值卻由于經(jīng)濟(jì)發(fā)展等原因已高于從前，因此，對于員工來說，他們自己會進(jìn)行一定的縱向?qū)Ρ?，一旦發(fā)現(xiàn)可以更好體現(xiàn)自己價值的機(jī)會就會離開原有的公司。
(3)“人才強(qiáng)企”戰(zhàn)略尚未得到真正體現(xiàn)。人才作為一種特殊的資源在現(xiàn)代社會的發(fā)展中起著關(guān)鍵作用。公司的管理層在公司建立時，同樣也考慮了“人才強(qiáng)企”的問題。在公司建立的初期，運(yùn)用現(xiàn)在的薪酬管理制度也吸引到了大批的人才。一旦人才的價值和他所得到的薪酬在一定程度上不能劃上等號的話，人才就會出現(xiàn)流失。而現(xiàn)階段，公司的薪酬制度還是按以前的方案來實行。因此在人才吸引和留住人才上不:具有與公司實力相應(yīng)的競爭力。公司根據(jù)市場變化進(jìn)行薪酬體系的調(diào)整已是勢在必行。
3構(gòu)建合理的薪酬體系
3. 1薪酬體系實施原則和措施的改進(jìn)
薪酬體系實施應(yīng)本著分析的原則，對每個員工的上崗素質(zhì)能力進(jìn)行評估，從學(xué)歷、司齡、勝任力等等方面來分析這樣的人群的分布范圍、所占比率以及可能帶來的負(fù)面影響。在實施的過程中應(yīng)結(jié)合當(dāng)前的市場因素，對每個職位都有相應(yīng)的職位說明書，職位的薪酬范圍。對于現(xiàn)階段超過任職能力要求的，但其工資實際收人偏低的員工，公司可考慮職位的晉升或者一次性支付一定的獎金，但不提升其固定工資。
3. 2員工工作絞效考核辦法的改進(jìn)
員工的工作績效是確定員工工作能力及工作成果的最有力的數(shù)據(jù)。不同的工作業(yè)績決定了員工收人的不同，以及工作發(fā)展的不同。只有提供公開、公正、公平的績效考核制度，才能真正的體現(xiàn)員工的個人價值。公司在進(jìn)行績效考核時因注意:
(1)提高績效考核的效度和信度。一個良好的績效考核體系應(yīng)滿足兩個條件，即有效性和可靠性。有效性是指在測度某一指標(biāo)時所能夠達(dá)到的準(zhǔn)確程度;可靠性是指其每次使用時能夠產(chǎn)生同一結(jié)果的程度。企業(yè)要參考現(xiàn)階段同行業(yè)的考核辦法，確定有效、可行的評價標(biāo)準(zhǔn)。在考核過程中，員工與評價結(jié)果之間的關(guān)系不能泄露。同時企業(yè)的管理者還要把握好績效評價的頻率，過多的考核，只會帶來相反的作用。在完成能效考核后，得出的績效評價不僅僅是對員工做出評價，更重要的是，因把業(yè)績評價與薪酬獎罰制度結(jié)合，達(dá)到業(yè)績考核的最終目的。
(2)績效考核辦法。公司原先對員工的考評由所在部門主管、經(jīng)理考評，具有主觀性，缺乏公證性，所以公司在改進(jìn)薪酬管理時，也對績效考評進(jìn)行改進(jìn)?？冃Э荚u由人力資源部與各部門主管、經(jīng)理聯(lián)合考評。在考核前要以職務(wù)分析中的職務(wù)規(guī)范和職務(wù)說明為依據(jù)制定績效考核標(biāo)準(zhǔn)。再與被考核者進(jìn)行溝通，以使標(biāo)準(zhǔn)能夠被共同認(rèn)同。在考核時，將員工實際工作績效與組織期望進(jìn)行對比和衡量，然后根據(jù)對比的結(jié)果來評定員工的工作績效。在考核完成后將考核的結(jié)果以報告形式回饋給被考核者。最后根據(jù)員工的業(yè)績表現(xiàn)以及任職能力評估結(jié)果，決定每位員工的具體工資。對于不符合工作要求的員工，可支付崗位工資的下限或低于下限的工資，對于表現(xiàn)良好及以上者，支付崗位標(biāo)準(zhǔn)工資或高于標(biāo)準(zhǔn)工資。
3. 3公司福利的改革
公司目前員工的福利主要由下述兩方面組成社會保障福利，即基本的養(yǎng)老保險、醫(yī)療保險、住房公積金以及失業(yè)保險，以及公司提供的商業(yè)保險、福利購房組成。
在原來的員工收人體系中，福利只占其一小部分，并且公司提供的福利措施與同行其它公司并沒有什么區(qū)別，但其福利的幅度沒有同行的公司的寬松。在新的薪酬標(biāo)準(zhǔn)中，公司可以加強(qiáng)福利激勵員工中的作用，把一些原來只是管理層可以享受的福利在一定范圍和程度上給予優(yōu)秀員工。同時對該類福利的發(fā)放也采取靈活的措施，強(qiáng)調(diào)人員的替換性，即該種福利的享受是在員工不斷努力工作的條件下得到的，若有更優(yōu)秀的員工，則該種福利給予更優(yōu)秀的員工。
4結(jié)束語
（1）企業(yè)薪酬管理必須堅持以科學(xué)的薪酬管理理論為指導(dǎo)。企業(yè)的薪酬管理是和企業(yè)的發(fā)展密切相關(guān)的，沒有好的薪酬管理理論的指導(dǎo)，可能企業(yè)在一定時期內(nèi)可以順利的發(fā)展壯大。但是從長遠(yuǎn)的角度來說，那些只經(jīng)過簡單考慮就決定的薪酬管理模式是很難與企業(yè)的發(fā)展過程相適應(yīng)的，因此只有在科學(xué)的薪酬管理理論下進(jìn)行薪酬管理，才可能建立良好的薪酬管理體制，才能在企業(yè)的發(fā)展過程中不斷的科學(xué)的改進(jìn)薪酬體制，才能使企業(yè)發(fā)展更加順利。
(2)薪酬管理一定要從本企業(yè)的特點和實踐情況出發(fā)。薪酬管理的理論必須和企業(yè)的實際相結(jié)合才能產(chǎn)生作用。然而正如同十個手指頭各不相同那樣，企業(yè)的狀況也是復(fù)雜多樣。這樣一來，各個企業(yè)的薪酬管理只有從自己企業(yè)的角度出發(fā)，結(jié)合實際建立自己的薪酬制度，并同時在企業(yè)的發(fā)展中根據(jù)需要進(jìn)行不斷的改進(jìn)，不斷的變化。只有這樣才能在留住本企業(yè)人才的同時繼續(xù)吸收更多的人才。
第2篇：公司薪酬管理制度范文
[關(guān)鍵詞]新酬管理；保險公司；營銷員
一、薪酬相關(guān)概念解析
（一）薪酬結(jié)構(gòu)
廣義的薪酬即報酬，是指企業(yè)員工因向企業(yè)提供了勞動而獲得的各種形式的回報。報酬可分為內(nèi)在報酬和外在報酬兩大部分。
內(nèi)在報酬是員工由工作本身而獲得的滿足感，是精神形態(tài)的報酬。包括：參與決策權(quán)；自由分配工作時間與方式；較多的職權(quán)；較有興趣的工作；活動的多元化。
外在的報酬則以物質(zhì)形態(tài)方式表示，包括直接的薪酬、間接薪酬及非財務(wù)性報酬。其中，直接薪酬則包括基本工資、獎金、股票期權(quán)等；間接薪酬即各種福利；非財務(wù)性報酬是指與職務(wù)相關(guān)的一些特殊待遇，如私人秘書、動聽的頭銜、偏愛的辦公室裝潢、特定停車位、寬裕的午餐時間等。
狹義的薪酬，則指企業(yè)向員工支付的各種形式的現(xiàn)金和實物，是廣義薪酬中的外在報酬部分，也可稱為貨幣性報酬或經(jīng)濟(jì)性報酬。
薪酬應(yīng)該包括：基本薪資、獎勵薪資、附加薪資、福利。
基本薪資根據(jù)員工的工作熟練程度、復(fù)雜程度、責(zé)任大小、以及工作強(qiáng)度
為基準(zhǔn)，按員工完成定額任務(wù)的實際勞動消耗而計付的薪資。它是員工薪資的主體部分和穩(wěn)定部分。
獎勵薪資根據(jù)員工超額完成任務(wù)、以及優(yōu)異的工作成績而支付的薪資。其作用在于鼓勵員工提高勞動生產(chǎn)率(或工作效率)和工作質(zhì)量，所以又稱“效率薪資”或“刺激薪資”。
附加薪資為了補(bǔ)償和鼓勵員工從事特殊工作而支付的薪資。它有利于吸引員工從事某些對公司來說具有特殊意義的工作。
福利為了吸引員工到企業(yè)工作或維持企業(yè)骨干人員的穩(wěn)定而支付的作為基本薪資的補(bǔ)充的若干項目，如失業(yè)金、養(yǎng)老金、午餐費、醫(yī)療費、退休金以及利潤分紅等。
（二）薪酬功能
一般來講支付給員工的薪酬具有以下三種基本功能：
1、維持功能。也可以稱為生存功能，即薪酬要能換得勞動者維持其生存所必須的基本物質(zhì)。包括基本的吃、穿、住、行等方面的物質(zhì)。其基準(zhǔn)是最低生活收入。
2、保障功能。保障功能指勞動者所獲得的薪酬收入除了必須滿足其本次的生存需要的花費之外，還要能提供保障勞動者為下一次的勞動提供所花費的“維護(hù)”成本的支出。
3、激勵功能。激勵功能是指勞動者提供了超過工作標(biāo)準(zhǔn)的勞動所獲得的補(bǔ)償收入。它是按“勞”分配的表現(xiàn)形式之一，多“勞”多得。這里的“勞不僅包括簡單意義上的體力勞動，也包括復(fù)雜的腦力勞動，如技術(shù)創(chuàng)新勞動、管理創(chuàng)新勞動等。
二、保險營銷員的薪酬管理制度中存在的問題
隨著我國經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，我國保險行業(yè)也取得了巨大的成就，但保險公司薪酬策略的缺失已經(jīng)導(dǎo)致了薪酬管理方面的種種問題，其弊端也越來越明顯，主要問題表現(xiàn)在：
（一）系統(tǒng)性低，缺乏長遠(yuǎn)發(fā)展的眼光
保險公司的營銷人員薪酬管理體系往往是通過多次的薪酬改革形成的。在改革過程中，不同時期會制定出不同的薪酬管理體系，這些體系多是為了解決眼前的問題，如基本工資調(diào)高、增減福利項目等，并非全盤考慮，這就有可能忽略工資、獎金和福利等薪酬要素之間的關(guān)聯(lián)性。同時由于不同時期薪酬管理體系的設(shè)計人員的差異性而導(dǎo)致設(shè)計不夠系統(tǒng)化，各種制度強(qiáng)調(diào)的導(dǎo)向分散或都強(qiáng)調(diào)同一導(dǎo)向，使各項制度的綜合作用得不到有效發(fā)揮，使保險公司不能取得長期的競爭力。如底薪+提成制，多數(shù)中國保險公司采用只此種分配制度。一般企業(yè)底薪200——600元，提成比例根據(jù)銷售額大小從1%——10%不等。另外，也有保險公司根據(jù)銷售指標(biāo)的達(dá)成比率提取，提成收入占總收入的60%——80%。這樣使得營銷人員的才能不能完全的發(fā)揮出來，不利于保險公司銷售業(yè)績的提升。
（二）薪酬與經(jīng)營戰(zhàn)略錯位
這方面的表現(xiàn)很多，如有的保險公司聲明它的戰(zhàn)略之一是成為市場上的領(lǐng)先者，但該保險公司卻將薪水標(biāo)準(zhǔn)定位于中檔水平，且獎金只授予做出出色業(yè)績的營銷人員。保險公司往往著重于獎勵短期經(jīng)營業(yè)績，這易于導(dǎo)致營銷人員的短視行為，可能會放棄或忽視一些對于保險公司長遠(yuǎn)發(fā)展有著決定性影響的工作，如新市場的開拓。每個保險公司都希望利潤最大化，應(yīng)該強(qiáng)調(diào)保險公司整體業(yè)績，團(tuán)隊協(xié)作，但實際中卻往往過分強(qiáng)調(diào)營銷人員的個人業(yè)績考核與激勵，這必將會影響到營銷人員之間的協(xié)作精神，從而影響組織整體的運(yùn)作能力，最終導(dǎo)致保險公司經(jīng)營管理鏈條的斷裂；而過分強(qiáng)調(diào)團(tuán)體的利益，又會使?fàn)I銷人員產(chǎn)生吃大鍋飯的思想。
（三）缺乏考核基礎(chǔ)，無法達(dá)到良好的激勵效果
薪酬的激勵力度取決于薪酬與績效的匹配程度以及營銷人員個人利益與保險公司利益的結(jié)合程度。目前我國大多數(shù)保險公司僅僅把薪酬作為員工收益的一種支付手段，并不重視薪酬的激勵功能，尤其是長期激勵作用。如平安歷來的銷售人員分配模式都是低底薪+中等水平的提成。銷售人員的收入多少僅只與銷售業(yè)績即保費收入有關(guān)，完全是數(shù)字說話。而是否配合公司的整體需要，是否有有效的信息反饋等似乎一概與銷售人員無關(guān)，對于公司管理層的一些部署和要求，做好了是應(yīng)份，做不好就扣罰，造成銷售人員與管理人員不免有些對抗情緒，不合作情緒。出于物質(zhì)需求、出于經(jīng)濟(jì)需求銷售人員也會盡力爭取更多的保費、更好的業(yè)績，但這在銷售人員看似乎只是個人的事，公司對己身只有束縛而缺乏指導(dǎo)、激勵。銷售人員對公司也漸趨漠不關(guān)心，使得保險公司失去活力而影響保險公司的發(fā)展。
（四）較注重物質(zhì)報酬，不注重非物質(zhì)報酬
薪酬系統(tǒng)作為保險公司激勵系統(tǒng)最重要的組成部分還需要其他激勵制度來補(bǔ)充，特別是非物質(zhì)報酬的激勵手段，如建立起包括保健計劃、非工作時間的給付，以及較寬裕的午餐時間、特定的停車位，還包括參與決策、承擔(dān)較大責(zé)任、個人成長的機(jī)會、活動的多元豐富化等等。目前很多保險公司尚未真正認(rèn)識到非物質(zhì)報酬的重要性，對非物質(zhì)報酬的激勵手段也較為忽略，從而造成營銷員的浪費和保險公司的損失。
三、保險營銷員的薪酬管理制度改革方向
（一）改革營銷員的福利制度
1、實行等級福利待遇
長期以來，福利平均主義盛行，福利與營銷員的業(yè)績沒有太大聯(lián)系，對營銷員起不到多少激勵作用。完善營銷員等級福利待遇制度，設(shè)立營銷員等級，從體制上杜絕福利平均主義的弊端，根據(jù)營銷員的等級不同分為不同的福利等級，不同等級的人員享有不同的福利待遇。
2、實行保險公司福利形式的多樣化
有的保險公司沒有考慮到營銷員的個性化需求，福利物品與營銷員的需要相脫節(jié)，力求用一種物品去滿足所有營銷員的需要，營銷員并沒有權(quán)利決定自己的福利狀況。實行讓營銷員自由選擇他們所需要的福利，象自助餐一樣，因此這種福利形式稱為自助式福利。營銷員要什么，保險公司就發(fā)什么。如公司可以以福利包的形式，提供一攬子福利形式，不同層次的營銷員有不同的福利金額，營銷員在自身等級所確定的福利額度內(nèi)選擇其中的一種或幾種福利組成形式。
3、營銷員參與福利的設(shè)計
包廂公司讓營銷員參與到自身的福利設(shè)計中來，以通信福利為例，營銷員可以自由選擇領(lǐng)取通信津貼，自己解決通信問題；也可以不領(lǐng)取通信，使用公司的通信，一旦員工在某種程度上擁有對自己福利形式的發(fā)言權(quán)，則工作滿意度和對公司的忠誠度都會得到提升。
（二）建立有效的保險營銷員經(jīng)濟(jì)增加值激勵體系
經(jīng)濟(jì)增加值（簡稱EVA）是從稅后凈營業(yè)利潤提取包括股權(quán)和債務(wù)的所有資金成本后的經(jīng)濟(jì)利潤，是公司業(yè)績度量的指標(biāo)，衡量了保險公司創(chuàng)造的股東財富的多少。基本計算公式是：
EVA=稅后凈營業(yè)利潤—資本成本
其中，資本成本=資本成本率公司使用的全部資本
資本代表著向投資者籌資或利用盈利留存對保險公司追加投資的總和。如果管理者能有效運(yùn)用資產(chǎn)，那么獲取相同稅后凈營業(yè)利潤所需的資本將減少，而盈余現(xiàn)金就能回報給投資者用來投資其他保險公司。通過向管理者收取資本成本，可以鼓勵管理者高效利用資產(chǎn)，為股東和債權(quán)人負(fù)責(zé)。
EVA的獎金額度是通過公式每年重新計算的，根據(jù)EVA的計算公式，當(dāng)EVA為零時，保險公司經(jīng)營產(chǎn)生的效益剛好等于股東期望回報；當(dāng)EVA大于零時，超出零的部分為營銷員為股東創(chuàng)造的超出預(yù)先期望的回報，保險公司可以將超額的EVA按預(yù)先設(shè)定的比例分配給營銷員作為獎金，則超額愈多，營銷員所獲得的獎金就愈多；營銷員的獎金完全來自于營銷員所創(chuàng)造的價值，對股東而言是沒有成本的。當(dāng)EVA小于零，即保險公司由于歷史問題計算出來的EVA為負(fù)值時，由于營銷員的努力，使負(fù)值的絕對值變小，則營銷員也可以根據(jù)二者的差值獲得相應(yīng)獎勵。
保險營銷員經(jīng)濟(jì)增加值激勵體系建立的具體措施有：首先明確每個保險營銷員所要承擔(dān)的公司資本成本，只有當(dāng)他們明確自己所負(fù)擔(dān)的資本成本時，才會知道自己所獲獎金的基數(shù)。其次，當(dāng)EVA值大于零時，確定保險營銷員的獎金比例，營銷員的銷售額越大，獎金比例也越大。
EVA方案中，并不是所有的超額獎金都一次付給營銷員，EVA預(yù)設(shè)了獎金庫，用以保存部分超額獎金，只有在未來數(shù)年間EVA仍然維持原有水平時，這些獎金才付給營銷員，如果EVA下降了，滾入下一年度的獎金就會被取消，獎金庫使?fàn)I銷員承擔(dān)獎金被取消的風(fēng)險，能鼓勵他們做有利于保險公司長期發(fā)展的營銷策略，并謹(jǐn)慎地權(quán)衡收益與風(fēng)險，從而有效地避免了營銷員的短期行為，保證了業(yè)績的可持續(xù)性。
（三）健全保險公司內(nèi)部管理制度
考核體系與保險公司的管理制度具有相當(dāng)?shù)年P(guān)聯(lián)性，為營銷員的行為提供了指導(dǎo)和規(guī)范的一整套準(zhǔn)則。建立有效的考核組織保障，建立考核領(lǐng)導(dǎo)小組和工作小組。并加強(qiáng)考核主體和被考核者的培訓(xùn)闡明考核的目的主要在于幫助營銷員提高個人技能、素質(zhì)，從而改善營銷員個人和公司的整體績效，而不是為難誰，不是人為地制造麻煩，幫助被考核者的排斥心理，或者是對考核寄予的不切實際的期望；并把本期內(nèi)的考核指標(biāo)及其權(quán)重公布，明確公司經(jīng)營目標(biāo)在考核體系中的體現(xiàn)。
結(jié)束語
保險公司保營銷員工作具有時間隨意性和自由度大，工作場所流動，完全以市場為導(dǎo)向。保險公司的活力大小，很重要的在于薪酬管理體制是否合理、是否有利于調(diào)動營銷員的積極性。這是企業(yè)在激烈的市場競爭中無法回避、又迫切需要取得突破的重大問題。保險公司只有改革現(xiàn)有的新酬管理體制，做到人盡其才、人盡其用，最終實現(xiàn)保險公司最高利潤的目標(biāo)。
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第3篇：公司薪酬管理制度范文
關(guān)鍵詞：國有企業(yè)：薪酬管理
一、薪酬管理概念及意義
1.薪酬管理
薪酬管理，是在組織發(fā)展戰(zhàn)略指導(dǎo)下，對員工薪酬支付原則、薪酬策略、薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)等進(jìn)行確定、分配和調(diào)整的動態(tài)管理過程。薪酬管理制度是具體體現(xiàn)在企業(yè)人力資源管理過程中，對于分配原則、保障原則和激勵原則的規(guī)定和執(zhí)行方案，它的制定必須依據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略，結(jié)合公司現(xiàn)階段發(fā)展水平，不斷調(diào)整更新，真正做到有的放矢，有效的激勵員工積極性，保持員工的穩(wěn)定性，在育人、用人，尤其是留人方面發(fā)揮應(yīng)有的效能。
2.薪酬管理的意義
薪酬管理作為人力資源管理的一個重要組成部分，在幫助實現(xiàn)人力資源發(fā)展戰(zhàn)略，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營管理目標(biāo)有著重要的意義。從現(xiàn)實角度分析，薪酬管理的意義表現(xiàn)在兩個層面，一是保持企業(yè)內(nèi)部公平性，最大限度的保障企業(yè)內(nèi)部員工的穩(wěn)定性，積極性；二是幫助企業(yè)增強(qiáng)外部競爭性，使企業(yè)在外部市場上對于優(yōu)秀人才的引進(jìn)更具吸引力。
2.1保持企業(yè)內(nèi)部公平性，幫助企業(yè)打造一支能打勝仗的隊伍。
保持薪酬管理制度的內(nèi)部公平指的是員工之間的一種平衡，這種平衡的衡量標(biāo)準(zhǔn)是：員工關(guān)于薪酬公平性的反饋評價的高低，它可以直接體現(xiàn)出現(xiàn)有薪酬制度的設(shè)計是否合理，是否有利于增加內(nèi)部員工的滿意度。
通常來說，薪酬管理制度內(nèi)部的不公平主要原因有以下兩種情況：一是“差距過大”，如果企業(yè)薪酬管理制度內(nèi)部差異過大，即對工作表現(xiàn)優(yōu)秀的員工提供高水平的薪資標(biāo)準(zhǔn)，以此降低優(yōu)秀人才的流失率，而對于普通員工的薪資水平定的較低，二者差異太大，則會降低很多普通員工的滿意度，從而導(dǎo)致內(nèi)部人員管理、合作等各方面的問題；二是“差距過小”，即優(yōu)秀員工與普通員工之間的薪酬差距小于工作本身的差距，在這種情況下工作表現(xiàn)優(yōu)異的員工，無論在工作業(yè)績或者工作飽和度方面都遠(yuǎn)高于普通員工，但是薪資水平相差無幾，如此會打消優(yōu)秀員工工作積極性，將“優(yōu)秀員工”退變成“普通員工”，甚至造成大量優(yōu)秀員工流失。
保持薪酬管理制度的內(nèi)部公平性，不僅能夠有效激勵優(yōu)秀員工，為企業(yè)培養(yǎng)和鍛造一批本領(lǐng)過硬、能力出色的骨干核心人才隊伍，而且能夠保障普通員工，為普通崗位和基礎(chǔ)工作的順利推進(jìn)提供堅實的人員基礎(chǔ)，形成一支關(guān)鍵時刻人才輩出，能打硬仗、能打勝仗的隊伍。
2.2增強(qiáng)企業(yè)外部競爭性，幫助企業(yè)穩(wěn)定尖端人才吸引新鮮血液。
薪酬管理制度的外部競爭性主要體現(xiàn)在兩個方面，一是保證內(nèi)部優(yōu)秀員工的穩(wěn)定性，二是增強(qiáng)企業(yè)對于外部市場優(yōu)秀人才的吸引力。企業(yè)的薪酬管理制度是否具有外部競爭性，最直觀的表現(xiàn)就是內(nèi)部優(yōu)秀人才的流失率和外部招聘優(yōu)秀人才時與競爭對手的優(yōu)勢。
薪酬在市場的定位有三種策略可以選擇：一是領(lǐng)先政策，薪資的定位領(lǐng)先于市場水平；二是追隨政策，薪資的定位接近市場水平；三是滯后政策，薪資定位低于市場一般水平。企業(yè)在制定薪酬策略是需要緊密結(jié)合工作分析情況，認(rèn)真分析員工結(jié)構(gòu)，確定核心崗位，也就是需要重點保障和激勵的崗位，對這些崗位采用市場領(lǐng)先政策。與此同時，企業(yè)要定期做市場薪酬調(diào)查，掌握核心崗位薪酬水平在市場上的變化動態(tài)，以便企業(yè)調(diào)整自己的激勵力度，使得企業(yè)對關(guān)鍵崗位的薪酬設(shè)計始終處于市場領(lǐng)先。
企業(yè)有重點的實施領(lǐng)先策略，不僅有利于留用和激勵現(xiàn)有核心崗位的優(yōu)秀員工，同時對于外部市場或競爭對手所擁有的行業(yè)優(yōu)秀人才資源產(chǎn)生巨大的吸引力。
二、A公司薪酬管理制度現(xiàn)狀
A公司現(xiàn)有員工2260人，執(zhí)行的薪酬體系類型有薪點制、計件工資、勞動日制、年薪制以及談判工資制共計5種?，F(xiàn)行薪酬管理體系以薪點制、年薪制為主，談判工資為輔，多種薪酬管理制度并存，宏觀層面來看，無法形成完善的管理體系，微觀層面分析，多種管理制度并行對于員工激勵作用欠佳。從公司目前薪酬制度實施情況以及長遠(yuǎn)規(guī)劃來看，現(xiàn)行薪酬管理制度不能滿足于公司發(fā)展。具體來說，主要存在以下問題：
1.薪酬管理制度繁雜，未形成管理體系
A公司目前正在使用的薪酬類別有5種，執(zhí)行薪點制的員工為148人，勞動日制員工為61人，兩種薪酬制度下的員工人數(shù)占總?cè)藬?shù)的80.38%。結(jié)合外部市場薪酬水平的沖擊和競爭壓力，公司根據(jù)實際情況制定并實施談判工資、年薪制等薪酬管理制度，但是從整體來看，種類過于繁雜不利于對公司薪酬管理全局的掌控。公司業(yè)務(wù)線以及人員類別的多樣性，造成薪酬管理的無序，薪酬管理方式過于復(fù)雜反過來不利于公司對于員工的管理。
2.薪酬激勵形式單一，無法形成競爭性
以公司薪點制薪酬管理制度為例分析，員工主要可以通過晉升或考取各類資格及職稱證書兩種途徑調(diào)薪。從晉升途徑來看，目前除普通員工分為6個等級外，其余職務(wù)均只有2―3個級別的差異。工資構(gòu)成中的“證書”要素有利于激勵員工積極考取各類證書，服務(wù)于公司資質(zhì)升級及項目投標(biāo)，但是并不利于充分調(diào)動廣大員工的工作積極性。公司現(xiàn)行薪酬管理辦法使用范圍第二廣的勞動日制，簡單的以員工出勤天數(shù)作為薪資核算的依據(jù)，更是無法對優(yōu)秀員工進(jìn)行有效激勵，對于外部優(yōu)秀人才的吸引力微乎其微。
第4篇：公司薪酬管理制度范文
(中鐵二院工程集團(tuán)有限責(zé)任公司人力資源部,四川成都610031)
［摘要］21世紀(jì)的今天,人才是企業(yè)的核心競爭力,人力資源是企業(yè)最寶貴的資源。薪酬管理作為人力資源管理的重要組成部分,可以對員工的工作熱情和主觀能動性產(chǎn)生有效的激勵作用。探索薪酬管理在企業(yè)日常管理生活中的實施方法,思考人力資源的薪酬管理在未來的創(chuàng)新方向,對于企業(yè)來說意義深遠(yuǎn)。
［
關(guān)鍵詞 ］人力資源；薪酬管理；績效
［DOI］10.13939/j.cnki.zgsc.2015.04.082
1勘察設(shè)計企業(yè)中的人力資源薪酬管理概述
薪酬是指員工以其提供的勞動為代價,從工作單位那里得到的補(bǔ)償。這種補(bǔ)償可以分為在物質(zhì)條件上對員工進(jìn)行補(bǔ)償?shù)慕?jīng)濟(jì)性薪酬和例如使員工心情愉快等的非經(jīng)濟(jì)性薪酬。其中經(jīng)濟(jì)性薪酬又可以再細(xì)分為直接經(jīng)濟(jì)性薪酬和間接經(jīng)濟(jì)性薪酬。薪酬管理是人力資源管理的一個重要的組成部分,是服從于企業(yè)的組織戰(zhàn)略的一個動態(tài)的管理過程。這個過程主要涉及對員工的薪酬結(jié)構(gòu)、水平、構(gòu)成、策略等方面的調(diào)節(jié)和管理。對薪酬管理的研究,可以基于薪酬體系的設(shè)計和薪酬的日常管理兩個視角。企業(yè)的薪酬管理目標(biāo)首先應(yīng)該滿足合法性,其次應(yīng)該兼顧效率和公平。從工作崗位的總體、分層分析,到總工資、年薪、月薪的計算,再到管理、財務(wù)、營銷等各部門人員的薪酬方案設(shè)計,直到最后建立薪酬管理制度,是薪酬體系設(shè)計的工作,而不同的崗位制度形式則是薪酬日常管理的重要影響因素。
任何一個企業(yè)的資源都是有限和稀缺的,薪酬管理涉及企業(yè)資源根本性的配置問題。如何在有限的資源限制下,促使人力資本發(fā)揮出最大的效能,這是薪酬管理所要解決的問題,也是薪酬管理的意義所在?？辈煸O(shè)計是提高工程項目投資效益、社會效益、環(huán)境效益等的重要因素,并且行業(yè)本身具有專業(yè)性和技術(shù)性的特征。這也就勢必導(dǎo)致勘察設(shè)計企業(yè)對于人才需求的側(cè)重高素質(zhì)、高水平、高層次的高精尖人才。所以對于勘察設(shè)計企業(yè)來說,對人力資源的薪酬管理的深入研究,尤其對以高層次人才為導(dǎo)向的人力資源薪酬管理的深度探索,是十分重要也是十分必要的。
2企業(yè)薪酬管理中存在的不足
2.1制度設(shè)計不盡合理,結(jié)構(gòu)有待調(diào)整
薪酬管理制度要服務(wù)于人力資源戰(zhàn)略,服務(wù)于企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。所以在企業(yè)的薪酬管理制度的設(shè)計過程中,首先應(yīng)該考慮與企業(yè)整體目標(biāo)的戰(zhàn)略一致性。在薪酬管理制度建立之后,也應(yīng)該密切觀察,實時對薪酬結(jié)構(gòu)、水平等進(jìn)行調(diào)整,以使其更好地符合企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)。
隨著市場經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展,我國企業(yè)薪酬管理模式整體上有所改進(jìn),但是也仍然存在很多不合理的地方。尤其是國有企業(yè),由于歷史原因,早期的薪酬管理模式的不利影響仍然沒有完全消除。其中之一就體現(xiàn)在薪酬管理制度與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略脫離,不利于促進(jìn)企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。除此之外,很多企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)不合理,制度不透明。合理的薪酬的差別是必然也是必須存在的,但是薪酬差別的根據(jù)是什么,很多企業(yè)并沒有明確的說明。從央企來看,2002年高層管理人員的平均薪酬是央企職工平均工資的9.85倍,到2010年提高到13.39倍,之后在政府管控下趨于平緩。從全部上市公司看,2000年高管與職工平均工資差距為8.68倍,到2011年已經(jīng)擴(kuò)大到17倍。管理層和普通員工之間的巨大差別并不一定是全部合理的,同時,很多核心技術(shù)部門的貢獻(xiàn)也沒有在薪酬方面得到應(yīng)有的體現(xiàn)。長此以往,將非常不利于增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力和提高員工的工作動力。
2.2薪酬與業(yè)績相關(guān)度不高,缺乏公平性
薪酬作為員工付出勞動的回報,應(yīng)該與業(yè)績有直接的正相關(guān)關(guān)系。但是在實際中,起決定性作用的往往還有其他的因素。有的企業(yè)傾向于平均主義思想,并沒有體現(xiàn)合理的薪酬差別。實際作出的貢獻(xiàn)沒有得到應(yīng)有的肯定和補(bǔ)償,這大大地挫傷了員工的積極性和創(chuàng)造性,直接造成了高素質(zhì)人才的流失。缺乏嚴(yán)格的業(yè)績考評制度和相關(guān)的薪酬決定制度,給了很多專業(yè)水平不高、工作效率低、不努力的員工搭乘“順風(fēng)車”的機(jī)會。對于努力工作,真正為企業(yè)創(chuàng)造價值的員工來說,這是十分不公平的。若放任這種情況持續(xù)下去,會大大降低企業(yè)的生產(chǎn)效率,也不利于企業(yè)的內(nèi)部團(tuán)結(jié)一致。
2.3缺乏動態(tài)的調(diào)整機(jī)制,靈活性和激勵性不足
目前企業(yè)的薪酬管理往往趨于程式化和固定性,已經(jīng)確立的制度,在一段時間內(nèi)都被嚴(yán)格地貫徹執(zhí)行,而缺少了隨著環(huán)境變化不斷調(diào)整的機(jī)制。有的薪酬管理辦法對于有的企業(yè)來說并不適用,無法在現(xiàn)實中很好地發(fā)揮作用。企業(yè)如果不根據(jù)自身的情況和周圍環(huán)境的變化進(jìn)行調(diào)整,而是慣性地沿用不適合的薪酬管理模式,最終會使得薪酬管理趨于低效,人力資源管理的目標(biāo)無法實現(xiàn)。
薪酬管理的調(diào)整不足,同時也不利于對員工產(chǎn)生正向的激勵。很多高層次的人才,由于其薪酬沒有得到合理的及時調(diào)整,往往無法發(fā)揮出更大的創(chuàng)造性。薪酬的動態(tài)調(diào)整不及時帶來的另一個后果是,薪酬無法補(bǔ)償員工在職學(xué)習(xí)的成本,降低了員工不斷學(xué)習(xí)新知識、新技能的熱情和動力。
3淺議薪酬管理的創(chuàng)新方向
3.1對薪酬管理制度進(jìn)行戰(zhàn)略性的思考和設(shè)計,優(yōu)化制度結(jié)構(gòu)
企業(yè)應(yīng)該從戰(zhàn)略的角度對薪酬管理制度進(jìn)行統(tǒng)籌規(guī)劃,確保薪酬管理制度的設(shè)計能夠最好地符合企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)和人力資源管理的原則,以使得企業(yè)能夠以最低的成本發(fā)揮出人力資源最大的效力。與此同時,對薪酬管理制度的考量不應(yīng)該與人力資源管理的其他方面產(chǎn)生沖突,應(yīng)該使各個管理方向和各個管理層面都能夠在一致的目標(biāo)指引下,互相協(xié)調(diào)、互相促進(jìn),共同發(fā)揮出更好的效果。
對薪酬管理制度的思考還應(yīng)該將重點放在優(yōu)化制度結(jié)構(gòu)上。制度結(jié)構(gòu)的不合理,對于整個薪酬管理體系的傷害是致命性的。從每一個部門到每一個崗位,其工資支付的依據(jù)和薪酬計量的方法都應(yīng)該有合理和明確的說明和規(guī)定。
3.2建立績效工資,切實提高薪酬管理的公平性
薪酬不應(yīng)該只與崗位掛鉤,更重要的是應(yīng)該與績效掛鉤。所從事的崗位和從前工作的資歷,已經(jīng)在過去的薪酬中得到應(yīng)有的回報,就不應(yīng)該再成為現(xiàn)在和未來薪酬評定的主要根據(jù)。薪酬與業(yè)績掛鉤,是企業(yè)體現(xiàn)薪酬管理公平性最主要、最首要的途徑。只有使員工明確地認(rèn)識到多勞多得的原則,才可能激勵他們更積極地投入到工作中去。
企業(yè)應(yīng)該增加薪酬管理的透明性,從薪酬評定的依據(jù)到計量的方法到實際薪酬的發(fā)放,都應(yīng)該使員工能夠清楚直觀地了解。要提高公平性,首先要使員工意識到,薪酬管理的公平性不是一個口號,企業(yè)要實現(xiàn)公平的薪酬管理所制定的一系列制度并不是一紙空文。只有使員工有機(jī)會監(jiān)督薪酬管理的實施,才能使他們相信企業(yè)在提高薪酬管理公平性方面所做的努力。
3.3結(jié)合企業(yè)自身狀況,靈活調(diào)整,差異化管理
每一個企業(yè)所處的行業(yè)性質(zhì)不同,企業(yè)自身的人力資源稟賦也不同,各種條件的差異決定了不同的企業(yè),其人力資源的管理方針和薪酬管理的實施方法都不可能完全相同。以勘察設(shè)計企業(yè)為例,由于企業(yè)對專業(yè)水平比較高、具有專業(yè)資質(zhì)的勞動力的需求占主要的支配性地位,所以勘察設(shè)計企業(yè)的人力資源管理就要具體化地考慮到高層次人才的管理。因而企業(yè)的薪酬管理制度的設(shè)計也應(yīng)該反應(yīng)高層次人才的特點。目前來說,企業(yè)慣于以當(dāng)期的業(yè)績決定高層次人才的薪酬,但往往存在縱向比較不足的問題。但有的項目由于歷時較長,當(dāng)期的業(yè)績實際上是前期積累的結(jié)果,這樣的薪酬評定辦法使得高層次人才的薪酬波動較大,也容易使得員工追逐短期容易實現(xiàn)的業(yè)績,放棄那些雖然很有意義但卻歷時較長的項目。
此外,對于技術(shù)水平要求較高的行業(yè),往往要求從業(yè)人員能夠及時地補(bǔ)充和學(xué)習(xí)新的技能和知識。那么相應(yīng)的,具備這些能力的員工,其薪酬水平也應(yīng)該及時地反映其技能的提高。因此對不同性質(zhì)的崗位和對應(yīng)的從業(yè)人員,進(jìn)行差異化的薪酬管理,是十分有必要的。例如XX公司是全國最早的建筑安裝企業(yè)之一,并具有多項的專業(yè)技術(shù)資質(zhì)。該企業(yè)意識到自身的行業(yè)特點和人才優(yōu)勢,將人力資源管理的重點放在強(qiáng)化公司總部人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃,分公司高管人員績效管理和高級人才發(fā)展規(guī)劃等職能,并把績效考核和薪酬激勵作為人力資源管理工作中的重要問題來對待,同時以高級人才為重點,提出了建立全面、系統(tǒng)的薪酬管理制度的構(gòu)想。該公司通過努力,最終改善了薪酬結(jié)構(gòu),確定了與績效掛鉤的浮動工資制,并且針對不同的職業(yè)設(shè)置了職業(yè)通道,以滿足員工更好的發(fā)展。這些舉措最終給企業(yè)帶來了巨大的發(fā)展動力,使得企業(yè)在以后的競爭中表現(xiàn)出驚人的活力和創(chuàng)造力。
4結(jié)論
企業(yè)的發(fā)展離不開人力資源的貢獻(xiàn),而薪酬作為人力資源的勞動補(bǔ)償,與人力資源效能的發(fā)揮有著本質(zhì)的聯(lián)系。建立科學(xué)的薪酬管理制度,注重在日常生活中薪酬管理實施情況的觀察和總結(jié),適時地進(jìn)行調(diào)整和創(chuàng)新,對于企業(yè)最大限度地利用資源,提高工作效率,促進(jìn)長遠(yuǎn)發(fā)展,具有積極的意義。
參考文獻(xiàn)：
第5篇：公司薪酬管理制度范文
【關(guān)鍵詞】績效管理 薪酬管理 創(chuàng)新設(shè)計
一、前言
企業(yè)面臨當(dāng)下全球化和信息化的雙重挑戰(zhàn)，想要保證企業(yè)的生命力旺盛就要樹立創(chuàng)新理念，完善績效薪酬管理體系。績效管理是企業(yè)價值分配的依據(jù)，貫穿整個價值創(chuàng)造、價值評價、價值分配的過程，可以幫助企業(yè)制定合理的薪酬管理體系，優(yōu)化企業(yè)的人力資源配置，實現(xiàn)企業(yè)與員工雙方利益的共贏。
二、績效管理與薪酬管理的作用
（一）績效管理的作用
績效管理體系能夠把員工的日常工作情況具體化，滲透給員工一定的專業(yè)知識，使其做出合理的自我決策，避免在工作過程中出現(xiàn)員工之間因分工不明確產(chǎn)生的矛盾。績效管理體系的建立還能在很大程度上減少領(lǐng)導(dǎo)層的工作量，把更多的工作下發(fā)到員工個人，提高其工作積極性。另一方面，通過績效管理體系的實行，員工可以明確自身的職能，把公司的利益更好地結(jié)合在自身利益之中，實現(xiàn)雙向共贏。員工工作價值的差異性使得績效成果的獎罰略有不同，這就將多勞多得的工作思想根植在員工心中，促使其不斷提高自身素質(zhì)，不斷進(jìn)行創(chuàng)新，進(jìn)而促進(jìn)企業(yè)的長久發(fā)展。
（二）薪酬管理的作用
薪酬管理制度能夠根據(jù)員工對企業(yè)貢獻(xiàn)大小對薪酬進(jìn)行合理發(fā)放，可以在激發(fā)員工工作積極性的同時，實現(xiàn)企業(yè)對員工回報的合理性，是企業(yè)管理制度的重要組成部分。
三、目前績效管理與薪酬管理體系的不足
（一）績效管理系統(tǒng)中的不足
績效管理體系的不足主要體現(xiàn)在績效考核體系和考核指標(biāo)中，首先是考核體系沒有合理的結(jié)合企業(yè)長遠(yuǎn)目標(biāo)和短期經(jīng)營目標(biāo)，其次是考核指標(biāo)的量化效果不理想，致使考核效果無法有效區(qū)分，三是考核的指標(biāo)設(shè)計不能與企業(yè)的實際相結(jié)合，導(dǎo)致考核結(jié)果產(chǎn)生過大偏差。另一方面，在考核過程中，考核人員容易根據(jù)自身對被考核員工的了解做出感性考核，對評價結(jié)果造成偏差。
（二）薪酬管理體系中的不足
薪酬管理體系中最關(guān)鍵的，也是最常見的問題就是薪酬的合理性問題，企業(yè)過多的強(qiáng)調(diào)薪酬分配的公平性會使得薪酬管理制度的激勵作用降低，也會出現(xiàn)員工對薪酬制度不認(rèn)同，產(chǎn)生抵觸的現(xiàn)象。
四、基于績效管理的薪酬管理體系設(shè)計
（一）提高績效考核的準(zhǔn)確性
績效考核是績效管理的首要階段，保證考核的精準(zhǔn)度是績效考核的關(guān)鍵，準(zhǔn)確的考核結(jié)果能夠有效保證人員崗位安排的科學(xué)性，鼓舞員工士氣，避免員工大部分離職現(xiàn)象的發(fā)生，以保證企業(yè)正常生產(chǎn)活動的進(jìn)行。
（二）保證績效考核的公正性
公平、公正是績效考核的基本準(zhǔn)則，片面的、偏激的考評會使員工滋生不良的工作思想和情緒，影響企業(yè)整體的管理活動，對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的管理力度造成嚴(yán)重影響。
（三）保證審核結(jié)果的有效性
企業(yè)的審核方式具有多樣性特征，不同的考核方式有不同的適用范圍和優(yōu)缺點，在考核過程中，一定要選擇合適的考核方式，以保證績效管理考核結(jié)果的有效性。
（四）設(shè)立專門的考核機(jī)構(gòu)
設(shè)立責(zé)任制的階梯式考核體系，管理者、管理部門、經(jīng)營小組呈現(xiàn)階梯式考核管理，不斷對工作質(zhì)量進(jìn)行強(qiáng)化，進(jìn)一步實現(xiàn)個體化考核，在個人與企業(yè)之間建立收益、權(quán)力、職能的融合性橋梁，形成縝密的考核機(jī)構(gòu)。
（五）薪酬管理要與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合
企業(yè)能否制定與市場環(huán)境相符合的戰(zhàn)略目標(biāo)對企業(yè)的競爭力提升有著直接影響，當(dāng)企業(yè)制定的薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng)時，薪酬管理制度就能夠?qū)ζ髽I(yè)員工起到激勵作用，幫助企業(yè)獲取最大的經(jīng)濟(jì)效益。
（六）薪酬管理的四項原則
1.公平性原則。企業(yè)在制定整體的薪酬水平時，要保證企業(yè)內(nèi)的薪酬水平和企業(yè)外部的薪酬水平相比是相對公平的，在制定企業(yè)內(nèi)部的薪酬水平時，要保證企業(yè)內(nèi)部薪酬水平在工作種類、職位等方面的相對公平性。
2.激勵性原則。只有制定具有一定激勵性的薪酬制度，才能激發(fā)員工的工作熱情，增強(qiáng)員工的工作創(chuàng)新行為，使其不斷實現(xiàn)更高的工作目標(biāo)，為企業(yè)創(chuàng)造更多的經(jīng)濟(jì)利益。
3.多元化原則。制定薪酬管理體系的意義在于激勵員工的工作積極性，滿足他們的多樣化需求，所以，薪酬制度一定要站在多元化的角度進(jìn)行制定，企業(yè)可以通過彈性薪酬的管理方式實現(xiàn)這一目標(biāo)，允許員工在一定范圍內(nèi)的自主性選擇。
4.接受性原則。不被員工接受的薪酬制度是沒有任何存在價值的，只有被員工廣泛接受的薪酬制度才是有效地薪酬制度，才能實現(xiàn)對員工的激勵作用，在能夠保證企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，所以，薪酬管理制度的接受性原則是制定過程中不可忽視的重要原則。
（七）績效管理是薪酬管理的前提
薪酬管理與績效管理是密不可分的，想要制定有效地薪酬管理就要設(shè)計出與之相配套的績效管理制度。薪酬管理制度的建立一定要對內(nèi)有一定的公平性，對外要有較強(qiáng)的競爭力;要建立包括福利、津貼、休假等多種獎勵回報的完整薪酬管理制度，為員工的工作提供更多、更好地保障。
五、結(jié)論
雖然績效薪酬管理制度的設(shè)計還不夠成熟，但是隨著企業(yè)的不斷發(fā)展，管理者經(jīng)驗和技能的不斷增加，績效管理和薪酬管理中存在的問題一定能夠得以解決。員工的績效管理水平能夠?qū)ζ髽I(yè)的市場競爭力產(chǎn)生較大影響，員工的薪酬則受到績效的影響，所以，績效管理是薪酬管理的基礎(chǔ)，企業(yè)要在合理的績效管理制度之上，制定與之相匹配的，有利于實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的薪酬管理制度，進(jìn)而對員工產(chǎn)生一定的激勵作用，保證其工作效率。此外，企業(yè)管理者在制定薪酬管理制度的時候還要加強(qiáng)與員工的雙向溝通，更準(zhǔn)確的了解員工的需求建立科學(xué)合理的績效薪酬制度，以達(dá)到企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)。
參考文獻(xiàn)
[1]劉.企業(yè)績效管理與薪酬管理體系設(shè)計[J].蘇鹽科技，2013，03：34-35+39.
[2]李軍.現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略性薪酬及其績效研究[D].中南大學(xué)，2009.
第6篇：公司薪酬管理制度范文
1薪酬管理對電力企業(yè)的作用
薪酬管理是電力企業(yè)內(nèi)部資源整合的重要手段之一，合理的薪酬管理能夠引導(dǎo)電力企業(yè)內(nèi)部資源的流動，從而實現(xiàn)電力企業(yè)的根本發(fā)展戰(zhàn)略。同時，由于薪酬是員工付出腦力和體力的回報，合理的薪酬管理則不僅能夠保證電力企業(yè)引進(jìn)人才的數(shù)量和質(zhì)量，更決定了現(xiàn)有員工的工作態(tài)度和工作積極性。
2薪酬管理對企業(yè)員工的作用
對于員工來說，薪酬不僅決定了自身的生活水平，更是企業(yè)對于自身的尊重與肯定。就目前而言，很多電力企業(yè)都使用了績效薪酬管理制度，相比于以往來說，這種制度對于員工的激勵性更大更強(qiáng)，它能夠很好地激發(fā)員工的自我學(xué)習(xí)、自我提高的熱情。一個好的薪酬管理制度能夠提高員工對企業(yè)的認(rèn)同和工作的積極性以及創(chuàng)新性，將員工的發(fā)展和企業(yè)的發(fā)展綁在一起，促使員工更好地為企業(yè)發(fā)展服務(wù)。
3薪酬管理對社會經(jīng)濟(jì)的作用
薪酬在一定程度上會受到宏觀環(huán)境的影響，在計劃經(jīng)濟(jì)時代，電力企業(yè)由于是國有企業(yè)，一直處于一種壟斷地位，因此企業(yè)內(nèi)部采取的是“大鍋飯”的薪酬制度。但是進(jìn)入市場經(jīng)濟(jì)時代之后，電力企業(yè)也在逐漸的面臨強(qiáng)烈的競爭壓力，外來高素質(zhì)人才的不斷引入帶來的是電力企業(yè)內(nèi)部的“等級差”，這種情況下，以職位為薪酬基礎(chǔ)的管理制度慢慢的取代了平均薪酬制度，這種薪酬管理制度不僅體現(xiàn)了員工之間的競爭力、企業(yè)之間的吸引力，更是反方向地促進(jìn)了社會主義市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。
二新時期電力企業(yè)薪酬管理的弊病
1沒有建立起行之有效的績效管理體系
目前雖然很多電力企業(yè)已經(jīng)使用了以績效為基礎(chǔ)的薪酬制度，但是企業(yè)的績效考核管理體系仍舊比較落后，無法跟上電力企業(yè)在新時期的發(fā)展腳步，導(dǎo)致薪酬管理對員工的激勵作用沒有得到最大的發(fā)揮。據(jù)筆者的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，很多電力企業(yè)的績效管理存在著很多弊端，如績效考核指標(biāo)的設(shè)定不夠科學(xué)合理、考核的定位比較模糊等。這些因素使得績效薪酬制度并沒有從根本上改變員工的工作態(tài)度和工作效率，嚴(yán)重阻礙了新時期電力企業(yè)員工工作的積極性和創(chuàng)造性的發(fā)揮。
2人力資源薪酬管理制度缺失激勵因素
在工作中，筆者發(fā)現(xiàn)電力企業(yè)的部分員工對于目前的人力資源薪酬管理制度有所不滿，其主要體現(xiàn)在以下三個方面：一是部分員工覺得雖然目前電力企業(yè)的薪酬在不斷的提高，但是在分配上仍舊不夠公平，很多資格老但技術(shù)跟不上時代以及工作輕松卻有關(guān)系的員工拿到的薪酬超過了大部分員工；二是基層員工沒有相應(yīng)的福利制度，這也導(dǎo)致基層員工對企業(yè)缺乏歸屬感和認(rèn)同感，輕則影響基層員工的工作積極性，重則造成基層員工的流失；三是企業(yè)的獎懲制度過于單一，目前電力企業(yè)采取的獎懲方式以物質(zhì)獎懲為主，卻忽略了員工自身需求的多樣性。
3人力資源薪酬管理過分講究“科層制”
所謂的“科層制”指的是員工的行政級別決定了其在電力企業(yè)獲得薪酬的多少?！翱茖又啤惫倘皇且环N好的確定員工薪酬的制度，但是值得注意的是電力企業(yè)內(nèi)部還存在著部分埋頭苦干或者有能力但資歷不夠的員工，如果過分講究“科層制”，那么就很容易忽略這部分員工，而這部分員工往往又是電力企業(yè)的骨干和精英。此外，過分講究“科層制”還會給員工一個錯覺：要想獲得更好的薪酬就只能依靠不斷升級，這就很容易導(dǎo)致員工過分地追求行政級別的提高而忽略了自身技能的提高。
三新時期電力企業(yè)薪酬管理方法
1制定以提高企業(yè)競爭力為目標(biāo)的薪酬制度
電力企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)決定了企業(yè)薪酬管理的方向。因此，企業(yè)的薪酬制度要和企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)保持一致，及時地隨著企業(yè)的變化而變化，靈活調(diào)整，才能保證企業(yè)競爭力的不斷提高。首先，我們需要明白的是企業(yè)的薪酬決定了企業(yè)能否有效地引進(jìn)和保留人才，而人才的儲備對于企業(yè)競爭力的提高是有著關(guān)鍵性作用的，對此，我們需要在企業(yè)的內(nèi)部財政和外部環(huán)境發(fā)生變化時及時地調(diào)整企業(yè)的薪酬制度；其次，薪酬制度的確定還要明白企業(yè)的市場定位，從實際出發(fā)選擇薪酬制度，從而規(guī)避企業(yè)風(fēng)險。
2確定以績效為基礎(chǔ)的薪酬管理體系
在企業(yè)內(nèi)部實行以績效為基礎(chǔ)的薪酬管理制度，按照自上而下、層層分解的原則，逐級提煉出電力企業(yè)內(nèi)部員工的業(yè)績指標(biāo)和行為指標(biāo)，并按照要求把指標(biāo)下達(dá)到每一個員工和每一個組織，同時制定出科學(xué)合理的績效管理制度和績效考評制度。企業(yè)要保證員工的薪酬浮動較大，使得企業(yè)能夠根據(jù)員工的績效來對員工的收入做出彈性處理，績效好的收入更高，績效差的收入更低，拉大員工之間的收入差。如此一來，員工的工作積極性和自我潛能就會得到很大的開發(fā)。
3完善福利制度
第7篇：公司薪酬管理制度范文
[關(guān)鍵詞] 長慶油田 薪酬管理 創(chuàng)新
薪酬管理是企業(yè)在進(jìn)行正常經(jīng)營活動中調(diào)節(jié)人力資源和對人員和人才進(jìn)行合理配置的基本方法和重要手段。同時也是企業(yè)對員工的工作狀態(tài)和業(yè)務(wù)發(fā)展方向進(jìn)行有效管理的科學(xué)方式和合理途徑。就一個企業(yè)實體而言一套好的、科學(xué)的薪酬管理制度能夠較為有效激發(fā)員工的工作熱情和創(chuàng)造力。并促使企業(yè)的人員管理制度發(fā)展趨于完善化和系統(tǒng)化。就長慶油田這個總資產(chǎn)超過350億的大型國有企業(yè)就是這樣。隨著市場經(jīng)濟(jì)的逐步深化和用人制度改革的不斷加強(qiáng)長慶油田公司經(jīng)過近些年人才制度的不斷深入實踐和完善建立了一整套行之有效適合長慶油田人才發(fā)展和科技專家隊伍建設(shè)的薪酬管理制度。這套制度的制定為長慶油田的可持續(xù)發(fā)展和科技人才戰(zhàn)略的實施提供了源源不斷的動力支持。同時也為長慶油田的全面生產(chǎn)建設(shè)奠定了一個堅實的基礎(chǔ)。
統(tǒng)而言之長慶油田薪酬管理制度最大的特點概括起來就是兩個字“創(chuàng)新”。我們說這種創(chuàng)新既是體制和理念上的創(chuàng)新同時又兼顧了企業(yè)發(fā)展和員工利益、員工個人工作現(xiàn)狀和發(fā)展態(tài)勢、崗位效能和團(tuán)隊協(xié)調(diào)等多方面的要素。充分的體現(xiàn)了公平、獎勵、發(fā)展等薪酬管理中幾個相對較為重要的原則。這個相對較為成功的管理模式不僅對其他領(lǐng)域的分配制度改革是一個相對較為成功的借鑒同時也是對原有薪酬制度改革的工作思路是一個很好的拓展,也是對原有員工制度改革的理念是一個很大的更新。
一、長慶油田薪酬管理模式當(dāng)中的公平原則。
在薪酬管理中“公平性”是一個相對較為重要的原則。這個原則既決定了薪酬管理模式的科學(xué)性和可操作性又決定了薪酬管理模式架構(gòu)的完整性和政策指導(dǎo)思想的連續(xù)性。我們闡述的公平性包含有三個相對較為重要的組成部分:外部公平、內(nèi)部公平、和雇員之間的公平。我們說在長慶油田的薪酬管理方案中很好的兼顧了“公平性”這三個相對較為重要的要素同時又相對較為合理的協(xié)調(diào)了企業(yè)、團(tuán)隊、個人之間的利益關(guān)系。通過相對較為科學(xué)的薪酬管理杠桿,使企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營行為逐步走向標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化、使團(tuán)隊的凝聚力和創(chuàng)新力得到了有效地加強(qiáng)、使個人也在分配制度的實施中享受到了改革所帶來的成果。例如在薪酬制度建立中長慶油田借鑒其他行業(yè)的薪酬管理經(jīng)驗首次在薪酬管理中加入了“短期激勵”這個理念,對從事短期的生產(chǎn)、設(shè)計等工作的技術(shù)人員和高層設(shè)計人員對與他們在生產(chǎn)、經(jīng)營活動中所付出的勞動和時間給予了相對較為適當(dāng)?shù)膱蟪?。這種做法不僅有效的激發(fā)了員工的主人翁責(zé)任感同時也對公司制定的薪酬制度作了很好的補(bǔ)充和完善。這個制度的實施很好的詮釋了薪酬管理中“公平”這個極為重要的制訂原則。擴(kuò)大了薪酬管理的覆蓋面同時也深化了薪酬制度改革的層次。
同時我們還應(yīng)該看到長慶油田的薪酬管理制度的公平性不僅只體現(xiàn)在“短期激勵”這個新的理念上同時還體現(xiàn)在其他一些新的薪酬制度上。這不能不說是長慶油田薪酬制度建立的一個很大的創(chuàng)新點。
二、長慶油田相對較為完善的獎勵機(jī)制。
“獎勵”是薪酬管理中一個相對較為核心的要素,任何一個薪酬管理制度的主要落腳點就是通過有效地、合理的、科學(xué)的獎勵機(jī)制完成對勞動力資源進(jìn)行合理的、有效的監(jiān)管和調(diào)配。同時通過“獎勵”制度對從事體力勞動和急、難、險、重的勞動者給以相對較為豐厚的報酬。以期用這種手段科學(xué)的保護(hù)勞動者的積極性。在企業(yè)內(nèi)部形成一個具有較強(qiáng)競爭力和創(chuàng)造力的勞動氛圍。例如從2008年7月1日起實施的新的上市企業(yè)合同制工人分配方案中就對執(zhí)行B類工資標(biāo)準(zhǔn)的人員薪酬方案做了一個相對較為合理的調(diào)整,把達(dá)到同崗位合同化人員工資標(biāo)準(zhǔn)的時間由原來的8年變成了4年并且逐年提高了工資標(biāo)準(zhǔn)的比例系數(shù)。這項舉措真正體現(xiàn)了“獎勵”的基本含義。對長慶油田的工資制度的完善起到了很大的促進(jìn)作用。
企業(yè)薪酬制度的核心就是體現(xiàn)“獎罰”的科學(xué)性和合理性。企業(yè)薪酬制度當(dāng)中的“獎勵”不在于獎勵多少物質(zhì)報酬。而在于通過“獎勵”這種手段不斷地激發(fā)員工的“工作熱情”和“創(chuàng)造力”。逐步在企業(yè)內(nèi)部用先進(jìn)的“獎懲手段”逐步創(chuàng)造一種和諧、向上、奮進(jìn)的用工機(jī)制。同時我們還看到在這項的薪酬制度的制定中還逐步體現(xiàn)了員工在企業(yè)的自身的可持續(xù)的發(fā)展。是員工的個人成長較為明顯的體現(xiàn)在薪酬福利措施里。我想這也許是很多薪酬福利制度的制定者們最想要達(dá)到的目標(biāo)。
三、長慶油田的薪酬制度的制定同樣兼顧了“發(fā)展”這個要素。
作為一個理性的薪酬制度的制定者在進(jìn)行薪酬制度的制定時候,始終要把員工和企業(yè)的發(fā)展作為一個相對較為重要的因素加以考慮。人是要發(fā)展的,人的發(fā)展離不開促使人發(fā)展的平臺。同時我們看到企業(yè)也是要發(fā)展的,企業(yè)的發(fā)展是無法離開高素質(zhì)的員工隊伍。企業(yè)的“企”字是一個“人”加一個“止”。這就是說企業(yè)離開了人就只能是停滯不前。從這個角度來看,員工的不斷成長的過程就是企業(yè)不斷的成長壯大的過程。
那么作為長慶油田的薪酬制度的管理者就看到了這一點,逐步把“發(fā)展”的元素納入到了薪酬管理的管理理念當(dāng)中。從合同制B類員工的工資改革方案、每兩年崗位工資晉檔一次等我們可以看到員工在企業(yè)呆的的時間越長對自身業(yè)務(wù)崗位的相對應(yīng)的業(yè)務(wù)知識就會比較熟悉,同時崗位工資標(biāo)準(zhǔn)也會逐年提高。這種對與本崗位的技能的不斷獲取是與其所擔(dān)任崗位的時間掛起鉤來的。從薪酬制度中逐步體現(xiàn)這種從事本職崗位時間的長短,一方面為企業(yè)的發(fā)展保留了一大批能力強(qiáng)有一定的事業(yè)心和業(yè)務(wù)能力的員工,同時我們還應(yīng)該看到薪酬制度也給員工的發(fā)展創(chuàng)造了足夠的空間。簡單的一個薪酬措施造成了企業(yè)和員工本人的利益雙贏,同時又增強(qiáng)了團(tuán)隊的凝聚力。為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展奠定了一個堅實的人員基礎(chǔ)。
長慶油田的薪酬制度的核心體現(xiàn)了“以人為本”的理念,充分考慮了人的發(fā)展的需求。我想這正是企業(yè)發(fā)展的一個源動力。
薪酬制度管理歸根結(jié)底是管理“人”的,所以作為一個薪酬管理的制定者首先要考慮人這個要素。把握住了了“人”這個要素的基本含義也就掌握住了企業(yè)發(fā)展的規(guī)律,長慶油田最大的創(chuàng)新點也就在于此。
參考文獻(xiàn):
[1] 余凱成:人力資源管理[M].大連理工大學(xué)出版社,p35
第8篇：公司薪酬管理制度范文
關(guān)鍵詞：薪酬管理 公平性 工作績效
在現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)中，薪酬管理逐漸發(fā)展成為重要的組成部分，在一定程度上，影響了企業(yè)參與市場競爭的能力。而公平性不僅是企業(yè)薪酬管理基本原則，也是企業(yè)薪酬管理的重要特點，對員工參與工作的積極性和工作效率的提升都具有一定程度的影響。因此，企業(yè)薪酬管理的公平性，在一定程度上，會成為員工工作績效的決定性因素。在企業(yè)薪酬管理過程中，只有做到公正、公平和客觀地評價員工對企業(yè)及其對工作崗位的奉獻(xiàn)程度，才能夠激發(fā)出員工主動積極地投入到自己的工作崗位當(dāng)中。
一、企業(yè)薪酬管理的概念及其公平性的內(nèi)涵
1.企業(yè)薪酬管理的概念
企業(yè)薪酬管理，主要是指一個組織或者企業(yè)以員工工作的質(zhì)量來判斷員工應(yīng)該得到的報酬以及所產(chǎn)生的報酬結(jié)構(gòu)和形式一系列的過程。在這個過程中，企業(yè)需要不斷做出決策，不斷根據(jù)員工工作表現(xiàn)制定和更新薪酬制度，預(yù)算企業(yè)薪酬。企業(yè)必須要加強(qiáng)與企業(yè)員工的思想溝通，逐漸完善企業(yè)薪酬管理制度，不斷了解和征求員工意見的同時，提高他們工作的積極性，從而促進(jìn)企業(yè)健康發(fā)展。
2.企業(yè)薪酬管理公平性的內(nèi)涵
薪酬管理的公平性主要指的是結(jié)果公平、程序公平、交往公平以及信息公平。
（1）結(jié)果公平。結(jié)果公平，主要是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者或管理者對于企業(yè)員工實行公平客觀的評價和判斷，從而根據(jù)企業(yè)員工的情況給予以公平的薪酬水平。公平原則并不是針對員工進(jìn)行公平判定的唯一標(biāo)準(zhǔn)，主要是要從員工的表現(xiàn)態(tài)度、工作努力程度以及對公司的奉獻(xiàn)程度出發(fā)，在企業(yè)薪酬管理的過程中，堅持平等原則，根據(jù)相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)對相關(guān)職位員工進(jìn)行分類，從而結(jié)合具體崗位對員工的薪酬水平實施平均分配；其次，必須堅持需求原則，制定企業(yè)薪酬管理制度，并充分結(jié)合企業(yè)個人員工的需求狀況，對員工薪酬進(jìn)行分配。
（2）程序公平。程序公平，主要是指在企業(yè)對員工工作進(jìn)行評價從而給予薪酬的過程中的管理程序以及方式的公平情況，其基本原則主要包括一致性、準(zhǔn)確性、糾錯性以及無偏向性等六部分的內(nèi)容。
（3）交往公平。所謂交往公平，主要包括三方面的內(nèi)容：第一方面主要是真誠，要求企業(yè)管理人員在對企業(yè)員工進(jìn)行評價、給予薪酬管理水平的過程中應(yīng)該真誠對待；第二方面主要是因為企業(yè)中人際關(guān)系涉及到利益相關(guān)，因此薪酬管理人員在制定和實施薪酬管理制度以及決策的時候，應(yīng)該充分關(guān)注應(yīng)企業(yè)員工的想法和態(tài)度，避免對員工的自信心以及自尊心造成傷害；第三方面主要是加強(qiáng)企業(yè)薪酬管理者與企業(yè)員工之間的溝通，而且企業(yè)相關(guān)的管理人員必須及時關(guān)注企業(yè)員工的思想和行為動態(tài)，從而合理地采取方法將公司關(guān)于薪酬管理所制定的決策以及方案讓企業(yè)員工知道，因為薪酬水平涉及企業(yè)員工的切身利益，在企業(yè)員工動態(tài)偏離的時候企業(yè)管理者必須對企業(yè)員工進(jìn)行解釋和進(jìn)行溝通。
（4）信息公平。信息公平是美國學(xué)者格林伯茨提出的，他認(rèn)為薪酬管理信息公平性主要是指企業(yè)薪酬管理人員或者領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該就企業(yè)員工的薪酬水平提供具體的薪酬信息，保證企業(yè)員工所接收的信息一樣，與此同時，也必須對薪酬管理相關(guān)的制度實施作出必要的解釋。
二、企業(yè)薪酬管理公平性對員工工作績效的影響分析
1.有利于提升員工工作的積極性，從而提高員工工作績效
企業(yè)之所以要實行薪酬管理制度，主要目的就是通過實現(xiàn)薪酬管理的公平性，促進(jìn)員工積極進(jìn)行工作，從而提高工作質(zhì)量和工作績效。當(dāng)然，企業(yè)實施薪酬管理公平性，就必須綜合考慮到企業(yè)和員工兩方面的因素。一方面，企業(yè)實行薪酬管理公平，是判斷企業(yè)員工績效從而進(jìn)行實施和管理的基礎(chǔ)，主要涉及到企業(yè)對于員工的工資管理制度和方式、員工對企業(yè)薪酬安排的滿意度以及信任等，企業(yè)必須充分考慮到員工的需求，因為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的主體是由千千萬萬的員工組成的，企業(yè)的發(fā)展和利益需要員工共同努力、共同工作，從而不斷為企業(yè)創(chuàng)造價值、實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)利益。另一方面，員工是企業(yè)價值的創(chuàng)造者，只有在加強(qiáng)企業(yè)薪酬管理制度的同時，了解和提高企業(yè)員工對薪酬管理制度的的認(rèn)可程度，才能促使員工充分調(diào)動他們工作的積極性，從而主動投身到企業(yè)各項工作中來，從而企業(yè)薪酬管理公平性是企業(yè)員工工作績效表現(xiàn)的前提基礎(chǔ)。
2.有利于企業(yè)建立與員工需求相適應(yīng)的薪酬管理制度，從而提高員工工作績效
如果企業(yè)不認(rèn)真執(zhí)行和實施薪酬管理制度，不根據(jù)員工的實際表現(xiàn)來作為判斷標(biāo)準(zhǔn)，就極容易導(dǎo)致企業(yè)薪酬管理公平性產(chǎn)生一些問題，也會嚴(yán)重影響員工工作的積極性，讓員工對企業(yè)和工作崗位所付出的勞動無法得到相應(yīng)的回報，在一定程度上，甚至?xí)饐T工對工作的懈怠，嚴(yán)重情況下，有能力有思維的員工就會選擇跳槽或離職。因此，企業(yè)良好的薪酬管理公平性，可以促進(jìn)企業(yè)形成良好的工作氛圍以及公平競爭的工作環(huán)境，從而促使更多員工積極投入到工作建設(shè)中來為企業(yè)創(chuàng)造更多的利益。總之，企業(yè)薪酬管理的公平性是員工績效管理的前提，只有根據(jù)企業(yè)員工工作的實際表現(xiàn)，建立與企業(yè)員工相適應(yīng)的薪酬管理制度，才能有利于企業(yè)員工積極性的發(fā)揮和企業(yè)穩(wěn)定長遠(yuǎn)的發(fā)展。
3.有利于企業(yè)制定與員工相適應(yīng)的工作績效管理標(biāo)準(zhǔn)，從而提高員工工作績效
企業(yè)薪酬管理公平性，不僅涉及到企業(yè)內(nèi)部員工薪酬的公平性，還涉及到在薪酬管理方面企業(yè)與其他企業(yè)相比較而言的公平性。雖然不同的企業(yè)所經(jīng)營的業(yè)務(wù)和發(fā)展情況不同，但是相關(guān)行業(yè)的企業(yè)，必須制定不低于同行業(yè)和企業(yè)相關(guān)部門所提供的薪酬水平。因此，企業(yè)不僅僅要做好企業(yè)內(nèi)部薪酬管理，保證員工薪酬水平的公平性，也要保證相關(guān)行業(yè)與企業(yè)之間的相關(guān)部門有著公平的薪酬管理水平，從而才有利于企業(yè)制定與員工相適應(yīng)的工作績效管理標(biāo)準(zhǔn)，以人為本，才能加強(qiáng)企業(yè)對于優(yōu)秀人才的吸引力，才能提高員工自身工作的積極性和創(chuàng)造力，從而在提高員工工作績效的同時，促進(jìn)企業(yè)提高核心競爭力、在激烈的市場競爭中獲益和制勝?？傊?，企業(yè)薪酬管理的公平，對制定員工工作績效管理標(biāo)準(zhǔn)具有直接的影響，企業(yè)只有結(jié)合企業(yè)自身、員工以及市場相關(guān)企業(yè)的實際情況，才能制定出有效的員工工作績效管理標(biāo)準(zhǔn)，從而不斷提高員工工作績效。
三、結(jié)論
雖然通過實施企業(yè)薪酬管理公平性來提高員工工作績效，是一個非常漫長和艱辛的路程，但是隨著當(dāng)前中國經(jīng)濟(jì)形勢不斷變化以及相關(guān)行業(yè)之間的競爭越來越激烈，企業(yè)健康穩(wěn)定的發(fā)展必須依靠企業(yè)自身和員工兩方面的努力程度，也必須加強(qiáng)企業(yè)員工工作的積極性、提高員工為企業(yè)所創(chuàng)造的價值和工作績效，從而提升企業(yè)自身的綜合競爭力，以在激烈的競爭中站住腳跟、不斷進(jìn)步和發(fā)展。因此，企業(yè)需要保證薪酬管理的公平性，不斷引進(jìn)先進(jìn)的管理方式，促進(jìn)員工發(fā)揮他們的作用，激發(fā)他們自身工作的積極性，更好地完成自身的工作任務(wù)和職責(zé)，一定程度上，對企業(yè)員工工作績效具有直接的影響，并促進(jìn)企業(yè)員工提高工作績效，推動企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展。
參考文獻(xiàn)
[1]徐琨，謝長青等.企業(yè)薪酬管理公平性對員工工作績效管理的影響研究[J].科技創(chuàng)新導(dǎo)報，2011
第9篇：公司薪酬管理制度范文
論文摘要:薪酬管理作為企業(yè)人力資源管理的重要組成部分，在市場經(jīng)濟(jì)和全球一體化的大背景下，隨著人力資源管理在戰(zhàn)略層面上發(fā)揮著越來越重要的作用，傳統(tǒng)的薪酬制度已經(jīng)與這種戰(zhàn)略化的要求不相匹配，并越來越限制著企業(yè)的發(fā)展。從這個角度出發(fā)，本文首先分析了我國企業(yè)傳統(tǒng)薪酬管理存在的主要問題之后，然后介紹了戰(zhàn)略性薪酬管理理論及其體系設(shè)計，并初步研究了戰(zhàn)略性薪酬管理在企業(yè)管理中的意義及其作用，最后探討了戰(zhàn)略性薪酬管理對我國企業(yè)管理的啟示。
一、我國企業(yè)傳統(tǒng)薪酬管理存在的問題
薪酬管理作為人力資源的重要組成部分，無論是在國企還是私企，越來越受到管理者的重視。由于長期以來計劃經(jīng)濟(jì)體制的原因，目前我國企業(yè)薪酬制度還存在許多問題，主要有以下幾點:
（一)缺乏戰(zhàn)略性和整體性思維。企業(yè)要想在日益多變的環(huán)境中求得生存和發(fā)展，就必須選擇和確定自身的發(fā)展方向，并通過各種管理活動加以實現(xiàn)，薪酬管理也是實現(xiàn)這個目標(biāo)的重要組成部分。目前國有企業(yè)的管理者在進(jìn)行企業(yè)薪酬制度設(shè)計時往往只是單從一個方面或者角度出發(fā)，而沒有從戰(zhàn)略上和整體上去設(shè)計企業(yè)的薪酬制度，這對于一個企業(yè)的發(fā)展是致命性的。
(二)考核和分配缺乏依據(jù)。一方面是沒有把例行性考核結(jié)果與薪酬分配掛鉤，而是完全由管理者來決定。另一方面是表面上由公司考核，而且規(guī)定了考核如何與分配配掛鉤，但是實際上該考核缺乏可操作性或無效性。因此，建立合理的考核制度，增加分配的透明性成為突破傳統(tǒng)薪酬管理制度瓶頸的關(guān)鍵。
(三)傳統(tǒng)薪酬制度不健全。傳統(tǒng)的薪酬制度主要是按品位分類，而不是按職位分類，人們的工資是身份工資而非職位工資。這就造成了傳統(tǒng)企業(yè)管理中薪酬分配以資歷和年齡為導(dǎo)向，而不是以能力和績效為導(dǎo)向，結(jié)果就是嚴(yán)重制約了員工工作積極性和創(chuàng)造性的發(fā)揮。
(四)分配形式不夠合理。分配形式一般分為經(jīng)濟(jì)形式與非經(jīng)濟(jì)形式。改革開放前，企業(yè)偏重非經(jīng)濟(jì)形式忽視濟(jì)形式。現(xiàn)在許多企業(yè)往往更注重經(jīng)濟(jì)形式而忽視了非經(jīng)濟(jì)形式，這就造成員工只關(guān)心其個人利益，缺乏對企業(yè)的忠誠度。在經(jīng)濟(jì)分配形式中，工資、獎金、津貼、股權(quán)、福利等諸多形式只成了員工應(yīng)得的報酬和謀生的手段，缺少了應(yīng)有的激勵。
二、戰(zhàn)略性薪酬管理的內(nèi)涵及其體系設(shè)計
(一)戰(zhàn)略性薪酬管理的內(nèi)涵。美國著名薪酬管理專家米爾科維奇認(rèn)為戰(zhàn)略薪酬即將薪酬上升到企業(yè)的戰(zhàn)略層面，來思考企業(yè)通過什么樣的薪酬策略和薪酬管理體系來支撐企業(yè)的競爭策略，并幫助企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢。根據(jù)以上定義我們可以這樣理解:戰(zhàn)略性薪酬管理是以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為依據(jù)，根據(jù)企業(yè)某一階段的內(nèi)外部情況，正確選擇薪酬策略、系統(tǒng)設(shè)計薪酬體系并實施動態(tài)管理，使之促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的活動。
(二)戰(zhàn)略性薪酬管理的設(shè)計體系。戰(zhàn)略性薪酬體系的構(gòu)建并不是一墩而就的，具體來說，戰(zhàn)略性薪酬體系設(shè)計大概包括以下幾個方面:
1.對薪酬的意義和目的作出初步預(yù)測和評估。任何行動，在我們做出決策之前都要對它的意義和目的進(jìn)行初步試驗以減少其盲目性，合理的薪酬體系的設(shè)計也不例外，這要求對企業(yè)所在的行業(yè)情況以及企業(yè)計劃怎樣在此行業(yè)中競爭做出了解，對員工的價值觀、社會、經(jīng)濟(jì)、政治和文化環(huán)境同樣做出分析。因此，在進(jìn)行薪酬體系設(shè)計時應(yīng)首先考慮員工不同的薪酬需求，為合理的薪酬體系的建立做出良好的鋪墊。
2.要使設(shè)計出來的戰(zhàn)略性薪酬體系同企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和環(huán)境相匹配。利用SWOT分析策略，對企業(yè)所處的內(nèi)外環(huán)境和經(jīng)營戰(zhàn)略進(jìn)行充分的分析，開發(fā)支持企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略、提升企業(yè)競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略性薪酬。這就要求企業(yè)的管理者在設(shè)計薪酬體系時高瞻遠(yuǎn)矚，站在總體性和戰(zhàn)略性的角度來設(shè)計合理的薪酬體系。
3.將戰(zhàn)略性薪酬付諸實踐中。通過設(shè)計薪酬體系來實施戰(zhàn)略性薪酬，薪酬體系是將薪酬轉(zhuǎn)變成薪酬管理的實踐。這個過程比較漫長也比較復(fù)雜，在具體實施過程中肯定會遇到一些意外的情況發(fā)生，管理者必須用動態(tài)的方法去解決實際中的問題，任何一項理論的建立必須經(jīng)過實踐去檢驗，只有經(jīng)得起檢驗的理論體系才算是合理的。
4，對戰(zhàn)略性薪酬和經(jīng)營戰(zhàn)略匹配進(jìn)行再檢驗。企業(yè)所處的環(huán)境是瞬息萬變的，企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略也在隨之發(fā)生相應(yīng)變化。因而，企業(yè)要想在變化的環(huán)境中求得生存，其戰(zhàn)略性薪酬就必須隨之而變。為此，對管理者來說定期對戰(zhàn)略性薪酬和經(jīng)營戰(zhàn)略是否匹配進(jìn)行再檢驗就成為必需。
三、戰(zhàn)略性薪酬管理在當(dāng)今企業(yè)管理中的意義及其作用
(一)戰(zhàn)略性薪酬管理在當(dāng)今企業(yè)管理中的意義。
1.戰(zhàn)略性薪酬管理是企業(yè)增強(qiáng)外部競爭力的需要。市場需求的變化、競爭對手的變化、資源供給的變化以及政府宏觀政策的調(diào)整等，都將引起企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理的變化，企業(yè)要想在這些變化中求得生存與發(fā)展就必須實施靈活的薪酬措施來適應(yīng)外部的挑戰(zhàn)，增強(qiáng)其竟?fàn)幜Α?/p>
2.戰(zhàn)略性薪酬管理是適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)的需要。隨著市場經(jīng)濟(jì)的進(jìn)一步發(fā)展，我國企業(yè)尤其是國有企業(yè)的改革是適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的必然趨勢。企業(yè)的改革是多層次、全方位的，這其中就涉及到薪酬體系的改革，薪酬的改革也就是利益關(guān)系的重組，而這往往是員工最為重視的。
3.戰(zhàn)略性薪酬管理是順應(yīng)科學(xué)管理的需要。企業(yè)的戰(zhàn)略性管理需要科學(xué)的管理制度作為支撐，這些制度主要包括:戰(zhàn)略決策管理制度、生產(chǎn)運(yùn)行管理制度、市場營銷管理制度、技術(shù)研發(fā)管理制度、戰(zhàn)略性薪酬管理制度等。在這些制度建設(shè)的基礎(chǔ)上形成科學(xué)的管理體制。其中，戰(zhàn)略性薪酬管理是科學(xué)管理制度的有機(jī)組成部分。
(二)戰(zhàn)略性薪酬管理在當(dāng)今企業(yè)管理中的作用。
1.推動企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實施。企業(yè)的競爭實力在很大程度上取決于其是否制定了適應(yīng)市場環(huán)境的戰(zhàn)略，是否具備實施這種戰(zhàn)略的能力以及所有的員工是否認(rèn)同這一戰(zhàn)略。企業(yè)所處的環(huán)境是不斷變化的，因此當(dāng)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略發(fā)生變化時，薪酬戰(zhàn)略也必然隨之發(fā)生變化。只有當(dāng)一個企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)的戰(zhàn)略相適應(yīng)時，它才能有效地激勵員工，增強(qiáng)他們對組織目標(biāo)的承諾，促使他們幫助組織成功地實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。 2.加深對企業(yè)的核心價值觀的認(rèn)識。核心價值觀是企業(yè)戰(zhàn)略抉擇的中心和支撐點，它暗含了企業(yè)存在和發(fā)展的內(nèi)涵，明確了什么樣的行為、態(tài)度以及業(yè)績是受到鼓勵的，是對企業(yè)有貢獻(xiàn)的，是企業(yè)所必須具有和堅持的。只有得到員工認(rèn)可的核心價值觀才能從思想到行動形成一股合力。因此，戰(zhàn)略性薪酬管理就是要引導(dǎo)員工的工作行為和工作態(tài)度，塑造并向員工傳遞優(yōu)秀的企業(yè)文化。因此，許多企業(yè)文化的變革往往都伴隨著薪酬制度的變革，甚至是將其作為變革的先導(dǎo)。
3.培育和增強(qiáng)企業(yè)的核心能力并獲取競爭優(yōu)勢。企業(yè)要想在日益激烈的環(huán)境中立于不敗之地，就應(yīng)該利用手中的資源積極探索并尋求突破。戰(zhàn)略性薪酬管理把薪酬看成是培育和增強(qiáng)自身核心能力的一種資源，即發(fā)揮其導(dǎo)向作用來支持經(jīng)營戰(zhàn)略和增強(qiáng)企業(yè)的外部適應(yīng)力，它的最終目的是使企業(yè)獲得并保持競爭優(yōu)勢。
4.吸引、激勵、留住人才。一方面，企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略必須確保企業(yè)的薪酬水平足夠吸引和維系員工尤其是核心員工，因為員工一旦發(fā)現(xiàn)他們的薪酬低于企業(yè)內(nèi)其他同行，他們就很有可能會離開。而員工、尤其是核心員工的流失對企業(yè)的影響是不可估量的。另一方面，“公平對待所有員工”、“同工同酬”，這些表述反映了對公平的關(guān)注。實施戰(zhàn)略性薪酬管理必須認(rèn)真考慮薪酬體系對所有員工的公平性，這樣才能實現(xiàn)對員工的有效激勵。
四、戰(zhàn)略性薪酬管理對我國企業(yè)管理的啟示
戰(zhàn)略管理是企業(yè)在對內(nèi)外部環(huán)境綜合分析后制定的長遠(yuǎn)計劃和行動方案，企業(yè)的一切管理活動都應(yīng)服從和服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略管理目標(biāo)。因此，戰(zhàn)略性薪酬管理也應(yīng)服從于企業(yè)的戰(zhàn)略管理目標(biāo)以及與之相對的其他人力資源管理方法。企業(yè)只有建立基于自己戰(zhàn)略管理目標(biāo)的戰(zhàn)略性薪酬管理體系，從制度上突出企業(yè)的價值導(dǎo)向和戰(zhàn)略導(dǎo)向，才能夠有效地吸引和防止優(yōu)秀員工的流失、成功化解組織中的矛盾和危機(jī)，促進(jìn)企業(yè)的健康發(fā)展。通過以上分析，戰(zhàn)略性薪酬管理對我國企業(yè)薪酬體系的建立有如下啟示:
(一)制定好與企業(yè)戰(zhàn)略管理目標(biāo)相一致的績效和薪酬管理模式?？冃Ч芾砗托匠旯芾硪恢笔侨肆Y源管理的難點和重點，只有將二者凝合在一起才能最大限度的發(fā)揮功效。傳統(tǒng)的薪酬管理更加注重薪酬與品位掛鉤，較少的與職位掛鉤，造成了干多干少一個樣，干好干壞一個樣的局面，嚴(yán)重挫傷了員工的工作積極性，大大的降低了組織的工作效率。同時由于我國多數(shù)企業(yè)現(xiàn)有的效益水平和薪酬支付能力有限，薪酬水平的外部競爭力較低，所以薪酬分配的外部公平性目前還難以充分實現(xiàn)。所以我們在進(jìn)行薪酬體系設(shè)計時，可以從兩方面人手:一是減少固定薪酬比例，擴(kuò)大浮動薪酬比例。二是讓員工參與利潤分享，采用以績效為基礎(chǔ)的薪酬管理模式。
(二)注重對員工的人文關(guān)懷。用好人和留住人是人力資源管理成功與否的關(guān)鍵，而薪酬又發(fā)揮著至關(guān)重要的作用。由于我國還處在社會主義發(fā)展的初級階段，大多數(shù)企業(yè)也還處在生命周期的起步和發(fā)展階段，企業(yè)的實力和資金都不是很充足，也都比較強(qiáng)調(diào)低成本。但這僅適用于簡單加工的勞動密集型企業(yè)，企業(yè)要想獲得發(fā)展、培養(yǎng)自己的核心競爭力還是要靠吸引人才、留住人才來獲得。因此企業(yè)在薪酬體系設(shè)計時應(yīng)該有意識地向員工尤其是核心員工傾斜，給他們足夠的激勵。
(三)設(shè)計彈性的、靈活的薪酬制度來滿足不同員工的需求。在同等費用的情況下，針對不同員工制定有針對性的薪酬戰(zhàn)略是提高人力資源投資效益的有效辦法。彈性的、靈活的薪酬制度一是針對不同類型的員工，設(shè)計不同的薪酬方案。二是針對員工的不同需求偏好，設(shè)計自助薪酬組合方案。讓每個員工可以在其薪酬預(yù)算范圍內(nèi)，自主選擇能最大限度滿足其需求偏好的薪酬搭配。
