公司量化考核獎懲制度精選(九篇)

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第1篇：公司量化考核獎懲制度范文

2、建立責權明晰的管理制度，責權不明會造成有能力者的勞動果實被他人竊取。

3、建立完善的獎懲制度，按照量化考核的多個標準，獎勤罰懶。

4、信任，對于專業(yè)性比較強的員工，要充分的信任，最大限度地發(fā)揮員工自身潛力，樹立以人為本的思想，從細節(jié)上，小事上體現(xiàn)人性化。

第2篇：公司量化考核獎懲制度范文

關鍵詞：全面預算管理；問題；建議

一、全面預算管理在企業(yè)中實施的意義

全面預算管理是利用預算對組織內部各部門、各單位的各種財務及非財務資源進行分配、考核、控制，以便有效地組織和協(xié)調企業(yè)的生產經營活動，完成既定的經營目標。企業(yè)實行全面預算管理具有十分重要的意義：

1.利于提升企業(yè)戰(zhàn)略管理能力。企業(yè)要實現(xiàn)穩(wěn)健發(fā)展，就需要將后續(xù)經營目標提高到戰(zhàn)略高度，企業(yè)的“短安排、長計劃”應以企業(yè)的強制制度并有效執(zhí)行。并將戰(zhàn)略目標通過全面預算流程加以固化與量化，確保最大程度地實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標。

2.利于對日常的經濟活動進行控制，提高企業(yè)的管理水平。實施全面預算管理，把企業(yè)的經營責任和經營目標全面地落實到企業(yè)的各個單位、各個部門和各個環(huán)節(jié)。對預算和實際完成情況進行對比分析，及時地發(fā)現(xiàn)預算和實際產生差異的原因，反饋給每個責任中心，使責任中心能夠及時地采取相關的措施，加強對薄弱環(huán)節(jié)的控制，保證預算目標的順利實施。

3.有利于高效使用企業(yè)資源，增強企業(yè)的市場競爭力。預算過程和預算指標數(shù)據是調度與分配企業(yè)資源的起點。通過全面預算的編制和平衡，企業(yè)可以對有限資源進行最佳的安排使用，避免資源浪費和低效使用，激勵相關主體追求盡量高的收入增長和盡量低的成本費用，對市場變化和成本節(jié)約造成的影響作出迅速有效的反應，從而提升市場競爭能力。

二、企業(yè)在實施全面預算管理過程中存在的問題

1. 全面預算管理的科學性和可操作性不足。企業(yè)的預算管理與企業(yè)的實際情況相脫節(jié)，預算的編制缺乏一定的客觀性，審批預算的過程也缺乏合理性。例如：部分基層單位認為企業(yè)預算是財務行為，應由財務部門負責預算的編制、制定和控制，從而造成在制定預算過程中，預算編制的廣度和深度不夠，沒能調動全員參與到預算的制定中來，不能促進信息最大范圍的流動，使預算編制的溝通不夠細致，影響了預算的科學性和可操作性。

2.對預算調整的及時性不足。在實際生產經營過程中，企業(yè)生產經營活動受地質條件變化、政策變化和市場因素影響，當影響因素出現(xiàn)的時候，企業(yè)應該及時對預算做出相應的調整，但是現(xiàn)階段，很多企業(yè)對變化因素的反應都不敏感，預算的調整相對滯后。

3.全面預算管理的考評和獎懲剛性不足。企業(yè)實施預算管理的過程中，在以預算標準對責任單位和責任人進行業(yè)績考核時，往往會摻雜進很重的個人情感，一旦完不成預算指標，被考核的一方一味強調客觀因素對其績效的影響，忽視了主觀因素。考核完成后的獎懲機制不健全，缺少相關的激勵機制，使得考核工作流于形式。

4.全面預算管理的認識上存在一定的誤區(qū)，缺乏協(xié)同效應。很多企業(yè)的領導把預算管理理解成財務部門對資金收支的相關計劃和措施，沒有意識到企業(yè)實施的全面預算管理實際上是對財務收支預算的發(fā)展和延伸，導致企業(yè)不能將組織經營的每個階段聯(lián)系在一起，每個部門都只是編制自己的計劃，缺少整合的思想，這樣就使得編制的預算與實際結合不足，缺少相關的調度和協(xié)調，使全面預算管理的整體系統(tǒng)效果打了折扣。

三、完善企業(yè)全面預算管理的建議

1.夯實預算管理基礎，提高預算的可操作性。企業(yè)全面預算涉及企業(yè)生產經營活動的方方面面、各個環(huán)節(jié)，而這些方方面面、各個環(huán)節(jié)的工作都是由企業(yè)不同的部門和個人分擔的。所以，只有企業(yè)全體員工積極參與了預算的制定，預算才易于被員工接受。此外，在某種程度上，成功地動員企業(yè)員工積極參與全面預算管理，也可以減少企業(yè)管理當局和企業(yè)其他員工之間由于信息的不對稱性可能帶來的負面影響，從而有利于改善企業(yè)管理的決策。引導企業(yè)員工積極參與預算編制，當預算執(zhí)行出現(xiàn)不利偏差時，能夠及時、主動地采取有效措施予以糾正，自覺自愿地完成責任預算中確定的目標，利于完成集團企業(yè)全面預算管理目標。

2.根據實際情況，及時履行預算調整程序。預算在執(zhí)行的過程中常常會出現(xiàn)市場突變、戰(zhàn)略調整以及生產條件發(fā)生變化等現(xiàn)象，使得預算在一定程度上和企業(yè)的發(fā)展不適應。所以在預算執(zhí)行的過程中，應該對預算指標以及考核方式等進行相應的調整。這就要求預算部門及時了解各個部門對預算的建議，根據預算執(zhí)行的結果，對存在的問題進行分析，及時地對原有預算進行補充和修正，使預算與企業(yè)的運行互相磨合，發(fā)揮預算的最大作用。

3.嚴格執(zhí)行預算執(zhí)行情況的考評獎懲制度。有效的激勵和評價制度是保證預算順利執(zhí)行的重要因素。在實際工作中，企業(yè)應該把對單位的業(yè)績考核和預算的編制執(zhí)行相聯(lián)系，并做為員工提拔重用與否的重要依據。對部門和員工的考核指標以及獎懲制度應該設置得科學合理、客觀公正，綜合考慮到出現(xiàn)差異的原因，分析是由于人為原因造成的，還是受客觀因素的影響而產生的。只有通過合理科學的考核制度、獎懲分明的激勵制度，才能保證全面預算管理的有效實施。

4.樹立全面預算管理是全部員工參與、貫穿于生產經營全過程活動的理念。長期以來，企業(yè)往往把預算管理當作是企業(yè)財務部門的事情，其他部門在預算管理中的作用只是提供一些輔助的數(shù)據而已，這種認識其實是錯誤的。全面預算管理是企業(yè)保證戰(zhàn)略實施的一種手段，對資源在企業(yè)內部的配置有著直接的影響。一方面，全面預算管理把企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃作為出發(fā)點，是對企業(yè)戰(zhàn)略目標的量化和落實；另一方面，企業(yè)運用價值管理的手段實施全面預算管理，促進企業(yè)內部資源的整合，將各個部門的崗位職責、具體目標和企業(yè)的價值相聯(lián)系，使得對企業(yè)業(yè)績的考核更加地具有導向性和系統(tǒng)性。只有建立在對企業(yè)價值鏈進行分析的基礎上制定的預算，才能保證企業(yè)各個單位和各個部門之間的利益得到有效的協(xié)調，進而促進企業(yè)的價值創(chuàng)造。

總之，企業(yè)全面預算管理在整個企業(yè)管理中都起著非常重要的作用。雖然目前全面預算管理中還存在著諸多的漏洞和不足，但只要我們認真面對這些問題，結合企業(yè)自身的經營特點，有計劃、分步驟地實施全面預算管理，必將有力促進企業(yè)生產經營活動健康持續(xù)的發(fā)展。

參考文獻

[1]李永輝，關于加強全面預算管理的幾點看[J]，經濟師，2010（7）

[2]吳謀錦，全面預算管理貴在適者生存[J]，中國電信業(yè)，2010（1）

[3]扶群英、彭小平，全面預算管理是企業(yè)管理的需求[J]，中國管理信息化，2010（2）

第3篇：公司量化考核獎懲制度范文

全面預算管理的特點首先是全面性，企業(yè)全面預算管理的全面性可以體現(xiàn)為全額、全程、全員。其中"全額"指企業(yè)全面預算管理對象不僅包插企業(yè)的日常經營活動，還包括企業(yè)投資和資本運營活動，預算不僅包括企業(yè)財務預算還包括企業(yè)的業(yè)務預算、籌資預算和資本預算。"全程"指預算管理活動從預算的編制、執(zhí)行控制、考核分析、績效評價及獎懲均慘透到企業(yè)經營活動中的每個環(huán)節(jié)"全員"則指企業(yè)各個部門全員參與、共同完成，實現(xiàn)企業(yè)經營活動的高效進行。其次是制度性，企業(yè)全面頂算管理的根本點是要通過預算來強化企業(yè)的內部管理.使預算成為企業(yè)發(fā)展道路的管理制度‘而不僅僅只是一種臨時性、分散性的管理手段。該制度的構建必須以企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略為導向，符合戰(zhàn)略要求的全面預算管理才能對企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展起到全方位的支持作用。

二、企業(yè)實行全面預算管理中存在的問題

1.對全面預算的認識還不夠

不夠重視度全面預算要求企業(yè)全體員都參與進來但事實上有些員工認為預算只是財務部門的事情，只不過是玩玩數(shù)字游戲而已，一副事不關己的態(tài)度。更有甚者認為預算編了也是瞎編、白編，起不到實際作用。

2.全面預算組織體系簡單不夠健全

很多企業(yè)對全面預算不夠重視。生產、銷售等部門都不做預算.或者是為預算而預算，嚴重消弱了預算的準確性和科學性。盡管全面預算的編制是以財務部門為主，財務部匯總編制預，實際上需要企業(yè)各個部門協(xié)調配合，有完整的預算組織、體系才能使預算編制合理里并充分擬執(zhí)行。

3.預測不夠準確

缺乏對市場的調研企業(yè)所處市場環(huán)境變化多端，一些企業(yè)管理者不愿意花大量精力和時間去了解市場情況，缺乏對市場的調研工作，信息不準確，甚至嚴重偏離市場，那么在此基礎上做出的各種預算的準確性就難以達到預期放果。

4.預算編制方法不合理

缺乏科學性和合理性企業(yè)預算編制方法單一，沒有將幾種編制方法結合起來。有些企業(yè)預算做得過高，這樣實際比預算低，表面上好像節(jié)約了成本，實際不然。有些企業(yè)預算做得過低，導致員工，為了控制住預算不超支積極性降低，不敢發(fā)揮其潛力，不敢去開拓市場，導致企業(yè)市場競爭力降低。

5.全面預算的控制和考核機制不夠健全

執(zhí)行不到位很多企業(yè)缺乏有效的控制和考核機制，預算執(zhí)行非常隨意。如對預算指標只是簡單的跟實際情況比較金額，對造成的差異不進行深入分析：考核內容不具體、考核標準很隨意；考核不公平、不客觀、獎懲措施不到位等，此外，企業(yè)缺乏對預算執(zhí)行效果的系統(tǒng)分析和改進措施。

6.數(shù)據收集和匯總分析方式落后

目前大部分企業(yè)全而預算管理時只使用Execl軟件來進行數(shù)據填報、匯總分析。在集團發(fā)展平均這種簡單的收集、處理數(shù)據的能力還能適應企業(yè)的需要，但是，隨著集團規(guī)模的不斷擴大，經營范用的恃續(xù)擴大，單純應用Execl進行預算管理已經遠遠不能滿足現(xiàn)實需求了。各種表佯、龐大數(shù)據、大量工作人員等因素都會導致最終的預算難以達到準確、及時和有效。而且，通過人工方式傳遞數(shù)據信息，既不能保證效率和質鹽，也不能保證信息的安全。其弊端主要表現(xiàn)在管理效率低下、缺乏統(tǒng)一數(shù)據平臺、預算控制實施難度較大、預算調整難且不夠及時、預算分析滯后、預算考核不太科學。

三、企業(yè)實施全面預算管理有效措施研究

1.端正思想認識，轉變預算管理的思想觀念

企業(yè)領導應正確認識全面預算管理的全面性，真正意識到全面預算管理必須貫穿整個企業(yè)管理的組織結構，確保每一個部門、每一個員工提高對預算管理的重視，明確自己在全面預算中的職責和任務并嚴恪執(zhí)行預算內容，充分發(fā)揮每個職能部門的最大作用。可以建立預算管理委員會，對企業(yè)的預算管理工作統(tǒng)籌管理，合理安排人員和崗位分工合作、統(tǒng)一協(xié)調、加大預算管理的宣傳力度，加強企業(yè)內部組織結構之間的聯(lián)系和互補，推動全面預算管理的有序進行。

2.保證預算幸核指標的全面性、考核方法的科學性

預算考核是推動全面預算管理的動力機制，考核指標設定是否合理、制度執(zhí)行是否嚴格、考核方法是否科學，是決定預算管理是否有效的關鍵因素?？己酥笜说脑O定需要保證指標的全面性，克服單純以財務數(shù)據作為考核指標，需要根據公司所處的經濟環(huán)境及競爭環(huán)境的變化隨時調整預算目標，采用科學的、更加切合實際的考核方法，建立完備的預算考核體系，保證企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。在對預算的執(zhí)行情況進行分析的報告中不應該只是進行簡單的數(shù)據對比或者文字性比較分析，應該充分運用數(shù)字信息化技術，并且結合企業(yè)實際內外在環(huán)境的動態(tài)變化去查找問題，對問題的研究不能只是停留在表面，而應該進行更加深入的探究，從而使分析得出的結論具有高度的真實性以及可行性。應該對現(xiàn)有的預算管理考核辦法進行完善，使考核指標更加豐富，與此同時還應該著手致力于構建完備的考核指標體系，大多數(shù)企業(yè)忽視一些較難量化的預算指標，僅采用書面考核的方式，大大降低了預算考核結果的準確性，因此應該加大對于較難盤化指標的研究，對其進行準確、清晰的了解，以此來提高預算考核結果的準確性。同時，企業(yè)的預算考核也應該同獎懲機制結合起來，使企業(yè)的預算考核起到很好的懲罰和激勵的作用，充分利用考核成果的各項內容，使得考核成果得到充分而有效的利用。

3.加強全面預算管理的監(jiān)督機制

為了更有效地實現(xiàn)預算目標，企業(yè)需要建立完善的預算監(jiān)督體系和獎懲制度。首先需要明確預算執(zhí)行責任，確定預算相關責任人，保證任務下達到每個人，避免出現(xiàn)任務不明確、責任推脫的現(xiàn)象發(fā)生；其次需要加強對各部門的監(jiān)督，可以采取人員間相互監(jiān)督、相互鼓勵的方式，通過在各個部門設立預算管理監(jiān)督員，要求定期回報預算執(zhí)行情況，保證對全面預算的執(zhí)行情況進行隨時監(jiān)督了解，增強各部門之間的聯(lián)系，能夠及時有效地對預算執(zhí)行過程中出現(xiàn)的問題改正并做出相應的調整；最后應該將預算管理與獎懲制度結合，提高員工對全面預算管理的重視度和積極性，提升預算考核在企業(yè)經營管理中的地位，加強預算考核成果的有效利用。

四、結束語

第4篇：公司量化考核獎懲制度范文

［關鍵詞］企業(yè)財務 費用控制 現(xiàn)狀 改進措施

一、引言

在新世紀里，企業(yè)之間的競爭表現(xiàn)為技術、知識、管理等各方面的競爭，而這幾個方面的競爭都又和公司的財務有千絲萬縷的聯(lián)系。為了能夠獲得最大的經濟效益，企業(yè)必須將費用成本降到最低，才能夠保證企業(yè)有強大的競爭優(yōu)勢。本文在分析現(xiàn)代企業(yè)財務費用控制的現(xiàn)狀基礎之上提出相應的改進措施。

二、企業(yè)財務費用的現(xiàn)狀中的問題以及原因分析

企業(yè)的財務費用貫穿于企業(yè)經營活動的各個環(huán)節(jié)，每個環(huán)節(jié)的費用使用都直接影響著企業(yè)成本的高低。因此，必須做好企業(yè)財務使用經費的控制，以降低成本，提高企業(yè)的經濟效益。

在當前的許多企業(yè)中的財務管理不到位，費用的使用情況不明確，致使企業(yè)的資金流向不明，支出過大，嚴重影響企業(yè)的經濟效益。首先是因為沒有一個嚴格的費用制度管理，使企業(yè)的財務管理不具有約束，其費用預算只是一種形式。只有建立一個費用控制的制度，并且有嚴格的流程和獎懲制度，各個部門、各個員工嚴格的遵循才能合理的進行財務管理，降低費用，最終提高企業(yè)的效益。其次是我國的一些企業(yè)中存在“有制度無反饋”現(xiàn)象。對于費用的預算與實際支出不符的情況并未及時進行費用信息反饋，對差異進行調查研究，制定改進措施，而采取聽之任之的態(tài)度。除管理機制滯后外，公司的費用控制考核和激勵機制不健全也是公司費用難以達到有效降低的重要原因之一。

公司的成本費用居高不下， 不僅將造成嚴重的資源浪費，還將使公司在“開源”之后背上了沉重的包袱，最終只能使企業(yè)慘淡經營，無法擺脫被市場淘汰的悲慘結局。因此，當前的新形勢下，為了公司的可持續(xù)發(fā)展， 公司不能再對費用泛濫情況漠不關心。應該對公司的費用狀況進行嚴格管理，制定相應的費用降低和費用控制措施。

三、新形勢下企業(yè)財務費用控制的改進措施

新形勢下，要增強企業(yè)的競爭力，大力提高企業(yè)的經濟效益就必須做好成本費用的控制，下面幾點就是筆者根據多年的觀察及經驗總結出的幾點控制措施以供參考：

1.建立科學合理的費用考核制度和激勵制度

一個企業(yè)是否可以有條不紊的進行管理和運行與本企業(yè)的制度完善度有著密切的關系。對于企業(yè)的預算就應當首先建立一個科學合理的費用考核制度和激勵制度。在明確考核的對象、各項成本費用的預算目標和內涵，還要使獎懲制度真正的符合實際的操作。提高費用考核制度的權威性，加強其執(zhí)行的力度，這樣才能夠使其嚴格的按照規(guī)章制度運行，大大降低企業(yè)費用的風險性。其次是要完善企業(yè)的考評獎勵制度，將企業(yè)的經濟效益和員工自身的經濟利益掛鉤，這樣可以發(fā)揮員工的工作積極性，使成本費用的控制理念普及于各位員工。這樣可以激勵各位員工的自覺性，不斷地提高個人工作的質量水平，不斷地優(yōu)化工作程序，將成本費用降至最低。

2.對費用支出實施動態(tài)控制

新形勢下，公司面臨的經營環(huán)境也在不斷發(fā)生變化，為了使公司更好的適應經營環(huán)境的變化發(fā)展需要，公司還應定期根據公司業(yè)務經營要求的可預見變化， 適時調整公司費用支出預算數(shù)。公司應該對費用支出保持長遠的眼光，注重企業(yè)業(yè)務的可持續(xù)發(fā)展，對費用控制實施動態(tài)控制。這意味著公司的費用控制制度應該具備一定的靈活性，足以應對公司面臨的突發(fā)狀況。

3.建立費用預算體系

公司要想對成本費用進行有效控制，首先應該建立費用的預算信息系統(tǒng)， 對公司下一營業(yè)期間的費用情況進行預算編制，建立費用預算控制系統(tǒng)。費用的預算信息系統(tǒng)，可以采用定額與定量相結合的方法，對公司下一營業(yè)期間可能需要用到的成本費用編制費用預算。該預算體系應該盡量做到科學合理、全面、完整，有實際的可操作性，和可考核性。

4.建立費用控制信息反饋系統(tǒng)

在建立有費用預算體系的前提下，公司為了確保費用預算的有效貫徹執(zhí)行，還需要建立適當?shù)馁M用控制信息反饋系統(tǒng)，對公司實際的費用開支情況進行及時分析和反饋，以便公司管理層做出準確地決策判斷和戰(zhàn)略調整。在實際運營期間，公司應嚴格按照之前建立的費用預算系統(tǒng)，進行費用支出的授權審批。并對公司的實際費用支出信息及時錄入費用控制信息系統(tǒng)，針對成本費用標準與實際發(fā)生的成本費用之間的差異，以及成本費用控制實施情況及時準確地通過費用控制的信息反饋系統(tǒng)快速反饋到公司管理層，以便管理曾適時地采取調整或改進措施，積極組織協(xié)調企業(yè)各項活動，對公司費用支出實施有效控制，從而降低費用支出。

5.建立嚴格的內部控制制度。

企業(yè)的成本費用包含項目非常多，對費用支出進行直接控制又關系到員工和管理層的切身利益以及企業(yè)的業(yè)務開展，因此公司費用控制制度要想得到切實貫徹執(zhí)行，還需要公司內部建立嚴格的內部控制制度。公司應該依據我國財政部頒布的《企業(yè)內部控制制度規(guī)范》并結合自身的經營特點，制定出一套詳細、完整、覆蓋全部業(yè)務流程的內部控制制度和費用支出量化考核指標體系。對公司內部的控制制度，主要要做好以下幾項工作：費用支出授權審批以及費用支出后的審查考核。

四、結語

企業(yè)是一個以營利為目的的經濟組織，財務費用的控制是降低成本的關鍵。做好企業(yè)財務的費用管理和費用的控制不僅可以提高企業(yè)的競爭力，還可以使企業(yè)獲得最大的經濟效益，推進企業(yè)的可持續(xù)運行。這就要求企業(yè)的領導高度重視，通過制定規(guī)章制度，調動全員的積極性，最終提高企業(yè)的經濟效益，推動企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

參考文獻：

[1]高金蘭: 成本費用控制淺探[J]. 湖南財經高等?？茖W校學報，2006(12)

[2]劉明洪盧杰梅: 企業(yè)成本（費用）控制探討[J]. 市場論壇，2006(2)

第5篇：公司量化考核獎懲制度范文

關鍵詞:施工企業(yè)全面預算管理探討

一、全面預算的涵義、特征及作用

全面預算是企業(yè)根據戰(zhàn)略規(guī)劃、經營目標和資源狀況，運用系統(tǒng)方法編制的企業(yè)整體經營、資本、財務等一系列業(yè)務管理標準和行動計劃。

全面預算是一種管理工具，也是一套系統(tǒng)的管理方法。全面預算通過合理分配企業(yè)人、財、物等資源協(xié)助企業(yè)實現(xiàn)既定的戰(zhàn)略目標，并與相應的績效管理配合以監(jiān)控企業(yè)目標的實施進度，控制費用支出，并預測資金需求和利潤。全面預算以戰(zhàn)略規(guī)劃和經營目標為導向，以業(yè)務活動環(huán)節(jié)及部門為依托，以人、財、物等資源要素為基礎，與管理控制相銜接。

全面預算是對企業(yè)未來的系統(tǒng)規(guī)劃，對企業(yè)的長遠發(fā)展具有直接的作用：用于落實企業(yè)長期戰(zhàn)略目標規(guī)劃；用于明確業(yè)務環(huán)節(jié)和部門的目標；用于協(xié)調、控制業(yè)務環(huán)節(jié)和部門的業(yè)務；用于考核業(yè)務環(huán)節(jié)和部門的業(yè)績。

二、施工企業(yè)全面預算管理的必要性

施工企業(yè)與其他行業(yè)相比,，其生產經營活動具有許多顯著特點，主要體現(xiàn)在以每一個工程項目為生產經營單位，施工生產的流動性強、點多面廣、建設周期長、資金投入大、成本控制困難等特點，且受國家宏觀調控、經濟環(huán)境變化以及利率波動等因素的影響較大。因此，施工企業(yè)施行全面預算管理，不僅是建立現(xiàn)代企業(yè)管理制度的需要，同時還是合理節(jié)稅和不斷提高技術水平、創(chuàng)新能力的需要。通過樹立全員理財?shù)挠^念，加強對成本的控制和資金的管理，引導各項經濟活動按預定軌道運行，促進各部門的經濟活動協(xié)調一致，不僅有利于企業(yè)資源的有效配置和量化管理，分析和控制項目經營風險和財務風險，同時通過預算管理，把握市場動向，不斷提升施工企業(yè)的戰(zhàn)備管理能力，增強企業(yè)的市場競爭能力。

三、施工企業(yè)全面預算管理的主要環(huán)節(jié)

(一)建立健全全面預算管理的組織機構

施工企業(yè)全面預算管理的組織機構應包括市場開發(fā)部、工程技術部、質量安全部、經營管理部、財務部、人力資源部、設備物資部等相關部門，一般分為預算委員會和預算管理常設機構兩個層次。預算委員會是預算管理的決策機構，主要負責擬訂企業(yè)預算編制與管理的原則和目標；審議企業(yè)預算方案和調整方案；協(xié)調解決企業(yè)全面預算編制和執(zhí)行中的重大問題；根據預算執(zhí)行結果提出考核和獎懲意見。預算管理常設機構主要負責組織企業(yè)全面預算的編制、審核、匯總工作；組織下達預算、監(jiān)督企業(yè)預算執(zhí)行情況；制訂企業(yè)預算調整方案；協(xié)調解決企業(yè)預算編制和執(zhí)行中的有關問題；分析和考核企業(yè)內部各業(yè)務部門及所屬單位的預算完成情況。

(二)合理編制預算

編制全面預算是實行全面預算管理的首要環(huán)節(jié)，是全面預算執(zhí)行、監(jiān)控和考核的出發(fā)點，預算編制的質量直接影響預算實施的效果。全面預算的編制應符合整體戰(zhàn)略的要求，充分考慮科學性、合理性和前瞻性。施工企業(yè)在全面預算的編制過程中，需要分析研究企業(yè)內部和外部的各種情況和因素，通常情況下，編制全面預算前需要認真研究和分析宏觀經濟周期、企業(yè)所處的發(fā)展階段、企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、企業(yè)經營目標、企業(yè)資源狀況等問題，且全面預算的編制一般遵循“自上而下、自下而上、上下結合、分級編制、逐級匯總”的程序進行，應采取上下結合、橫向協(xié)調的方式，體現(xiàn)出分權與集權的統(tǒng)一。

(1)首先由企業(yè)總部根據總體發(fā)展規(guī)劃、戰(zhàn)備目標及建筑市場的實際情況提出預算編制的總體思想和要求，并對預算編制作出具體部署。

(2)由各二級分公司或施工項目結合自身情況編制預算草案。預算編制前應全面收集相關資料，比如建設項目的材料價格、勞動力價格、設備維修、燃料消耗、稅費支出等，然后綜合考慮政策風險、物價風險、建筑市場和勞動力市場的變動風險等。以預計合同總收入、總成本和目標利潤為切入點，以現(xiàn)金流量預算為核心，以成本預算為重點，對自己未來一年的產值、利潤、成本、費用、固定資產投資、材料采購、現(xiàn)金流等進行預測。

編制預算時可采用固定預算、彈性預算、滾動預算、零基預算和概率預算等編制方法，不同的預算編制方法適應不同的情況。如：管理費用預算控制宜采用零基預算的做法；人工費、材料費、機械費、其他直接費及間接費用可采用彈性預算；收入、利潤預算可采用概率預算方法編制。施工企業(yè)一般采取定期預算的編制方法，主要是能使預算年度與會計年度相吻合，便于考核和評價預算的執(zhí)行結果。

(3)由企業(yè)預算委員會及預算管理常設機構結合實際情況對各級預算執(zhí)行單位的預算目標進行進行審核、匯總和綜合平衡并提出調整意見，經董事會會議或總經理辦公會議審議后下達。

(三)預算的執(zhí)行和監(jiān)控

全面預算的執(zhí)行是將預算下達給各級責任部門，各級預算責任部門根據預算組織、安排和控制全部生產經營活動的過程。全面預算的執(zhí)行是預算目標實現(xiàn)的關鍵，是全面預算管理的核心環(huán)節(jié)。為確保預算目標的實現(xiàn)，各二級分公司及施工項目應將預算指標進一步分解，落實到各部門、各環(huán)節(jié)和各崗位，形成全方位的預算執(zhí)行體系。

在全面預算的執(zhí)行過程中，實際執(zhí)行情況可能會與預算發(fā)生偏離，參照預算執(zhí)行的結果，企業(yè)管理層可以發(fā)現(xiàn)潛在的風險，并預先采取相應的防范措施，從而達到規(guī)避與化解風險的目的。因此，各級責任部門應制定有效的措施，動態(tài)監(jiān)控預算的執(zhí)行，對偏離預算的情況要及時進行對比分析和查找原因。通過對預算實施事前、事中、事后的全過程監(jiān)控，同時對預算的準確性和合理性進行分析，避免預算流于形式，從而保證企業(yè)按照既定的預算目標開展生產經營活動。

(四)全面預算的調整

預算一經制定并非一成不變的，施工企業(yè)受到外部環(huán)境的影響較大，例如國家宏觀政策的調控、經濟環(huán)境的變化、物價的上漲、勞動力供應市場的變化等因素都會對施工企業(yè)造成較大的影響。因此，預算可根據外部環(huán)境的變化和內部經營戰(zhàn)略的調整而進行相應的調整，可趨利避險，使預算的執(zhí)行更具操作性，同時提升企業(yè)戰(zhàn)略管理的應變能力。但預算的調整要嚴格按照規(guī)定的權限與流程，不可隨意調整。

(五)全面預算的考核和激勵

全面預算管理的考核、獎懲制度的共同作用，可以加強各參與者對全面預算管理工作的重視程度，激勵企業(yè)及各部門努力實現(xiàn)收入增長和控制成本費用的開支。預算委員會要定期對預算執(zhí)行情況進行評估和考核，對預算的執(zhí)行結果與預算數(shù)之間存在的差異，認真分析其成因，制定擬采取的改進措施。預算評估的重點是形成差異的原因及應采取的措施，通過分析出現(xiàn)差異的原因，查找管理中的漏洞，總結經驗與教訓，不斷提高管理水平。

四、全面預算管理中應注意的幾個問題

(一)目標的制定要符合實際

這里有兩層含義：一是目標的制定要經得起市場的考驗，與企業(yè)的外部環(huán)境相適應。為應對市場變化，企業(yè)制定的預算目標應具有一定的彈性，增加應變能力；二是目標要符合企業(yè)內部生產經營的客觀實際，與企業(yè)的生產能力、技術水平和員工素質相適應，不能過高或過低。從長遠角度看，預算目標要與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相協(xié)調，使企業(yè)各期預算能相互銜接；從當前角度看，預算目標要成為體系，各子公司、二級單位及施工項目的目標要相互協(xié)調，形成有機整體，以便預算的執(zhí)行與考核。

(二)加強預算的可操作性和約束性

全面預算是一項全員參與、全方位管理、全過程控制的管理系統(tǒng)，因此全面預算管理不同于單純的預算編制，它是將企業(yè)的決策目標及其資源配置以預算的方式加以量化和精確化，通過“分散權責，集中監(jiān)督”來促進企業(yè)資源有效配置，提高生產效率和實現(xiàn)企業(yè)目標。為了使全面預算管理有效執(zhí)行，首先要細化預算，將預算的制度、責任、指標、定額和費用分解到管理的各個環(huán)節(jié)與個人，使他們具有明確的目標和全員參與的意識，通過強化過程監(jiān)控，提高預算執(zhí)行效率。另外，有了明確的預算還不夠，還必須硬化預算約束，在預算執(zhí)行過程中嚴格按制度與程序辦事，嚴格審批程序，杜絕違規(guī)操作。

(三)考核和激勵制度得當

全面預算管理的最后環(huán)節(jié)是進行考核，實施獎懲，激勵員工為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標而共同努力，因此考核的指標和獎懲制度要客觀公正、科學合理，全面考慮到出現(xiàn)預算執(zhí)行偏差的原因，避免被考核方過多的強調客觀因素對業(yè)績的不利影響，而考核方則摻雜個人情感，戴“有色眼鏡”考核，使考核流于形式，無法真正達到激勵員工的目的。

常言道，凡事預則立，不預則廢。目前全面預算管理已經成為現(xiàn)代化施工企業(yè)重要的管理模式，通過推行全面預算管理，在企業(yè)內部建立以預算為導向的工作機制，優(yōu)化資源配置，確保資金有序、高效運轉，提高企業(yè)經營效益，從而在激烈的市場競爭中實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

參考文獻：

[1]陳昌霞.施工企業(yè)如何加強全面預算管理制度,《財會研究》2008（8）

第6篇：公司量化考核獎懲制度范文

合規(guī)風險問題

合規(guī)風險建設根基未穩(wěn)。按照巴塞爾新資本協(xié)議要求，資本是銀行經營的三大支柱之一，銀行應當為不同的風險敞口配置相應的最低資本，但當前銀行整體的資本充足率普遍不高。對基層銀行而言，如何在存貸比例低且流動性顯剩時，落實合規(guī)風險管理理念，抑制放貸沖動，防范不良貸款余額與比例“雙升”，則成為關鍵工作。

權責分明、管理科學、獎懲有效的內控機制尚未真正形成。從當前我國商業(yè)銀行、農信社改革的情況來看，公司治理、人事管理、激勵機制等仍停留于上層，基層分支機構的改革預期遠未達到。一是內部管理層的權力未受到合理的制約，易發(fā)道德風險及操作風險；二是基層合規(guī)風險管理的職能難以審慎、獨立地形成與表達；三是業(yè)務的垂直化與機構的扁平化管理后，存在著混崗、授權不清等情況；四是稽核內審機制難以獨立、有效，自我糾錯能力較弱，效率較低；五是人事、薪酬制度改革待完善。

合規(guī)風險管理理念不到位且手段落后。一是仍停留局限于銀行遵循的外部法律法規(guī)與監(jiān)管要求，忽視了市場規(guī)則與慣例、行業(yè)準則，以及誠實守信等職業(yè)道德準則。二是未真正落實各項合規(guī)風險計量，依然以局部的、零散的或迎合外部監(jiān)管之需的“形式管理”為主，有些缺乏可操作性，有些操作規(guī)程未能完全覆蓋風險點；業(yè)務管理設計依然以信貸風險管理為主，對中間業(yè)務、匯率風險等重視不夠。三是畸重定性分析，量化分析手段欠缺。四是風險管理信息系統(tǒng)建設滯后，信息數(shù)據的收集不充分，無法準確掌握風險敞口，使風險管理的有效性大為降低。五是內控制度修正存在時滯性。

觀念與技術更新并舉

進一步推進合規(guī)風險建設

第一，樹立資本抵補風險理念，增進股東價值。遵循巴塞爾銀行監(jiān)管委員會對資本充足率的要求，將風險嚴格限定在自身資本的承受范圍之內，通過充實資本、穩(wěn)定股金等方式強化抵御風險所需的資本約束，夯實基礎，并通過經營者自身的合規(guī)行為進一步提高股東（社員）的風險敏感性。

第二，強化合規(guī)風險約束，完善各項組織構架和議事機制。一是完善法人治理與內控制度建設，不斷健全內部架構，落實明確的決策監(jiān)督與執(zhí)行分工，實現(xiàn)風險與效益的統(tǒng)一；二是完善銀行內部對分支機構的授權管理，強化督導檢查，激勵科學發(fā)展行為，懲處短視、漠視行為；三是推進銀行高管人員制度的完善，營造環(huán)境，鼓勵高管層專業(yè)慎獨、勤勉盡職，最終實現(xiàn)股東價值；四是以人為本，以合理薪酬、獎懲制度強化激勵約束機制。

第7篇：公司量化考核獎懲制度范文

1．1生產經營的成本控制沒有一定的科學依據

在水電工程施工方案設計時，施工企業(yè)對生產經營的成本控制沒有一定的科學依據，過度依賴于以往的施工經驗來對施工方案進行編制設計，對施工成本預算不夠成熟。在預算施工生產經營成本時，沒有充分地考慮各方面的因素，又或者忽視了施工生產經營成本的預算，沒有對目標成本進行對比分析。此種情況嚴重阻礙了成本管理的順利開展，不利于工程竣工結算工作，降低施工成本管理水平。

1．2成本管理的體系不夠完善

在水電工程項目中標并投入施工時，雖然項目部在以項目經理為主的基礎上已經組建了管理團隊和各個職能部門，并且明確了各個部門的職責，但是整體的成本管理體系還不夠完善。例如，某些水電工程施工企業(yè)缺乏一定的激勵機制和分配制度;從施工企業(yè)到施工項目，從施工現(xiàn)場、施工隊伍到施工班組等方面的成本管理體系還存在一些不足等。

1．3缺乏成本管理應用型人才

成本管理應用型人才是水電工程施工成本管理順利開展的重要基礎條件。項目管理部門在進行成本管理時，也要定期或者不定期對管理人員進行相關知識的培訓，這樣才能提高成本管理的成效。由于在水電工程施工成本管理中，大多數(shù)管理者只是具有工程管理相關方面的知識技能，缺乏先進的成本管理應用型人才，使項目各級的成本責任和目標不夠明確。再加上成本管理結構缺乏密切的聯(lián)系，加大了成本控制的難度，降低了各部門發(fā)展的協(xié)調性。

2成本精細化管理的內涵

成本精細化管理是水電工程施工項目管理的一項關鍵環(huán)節(jié)和重要組成部分，為施工企業(yè)獲得盈利提供一定的技術保障。它主要是建立在保證施工質量和工期的基礎上，結合先進的科學管理技術，對施工成本的計劃、預測、控制、分析、考核等數(shù)據進行精確、細化，并在精細化管理的不斷加強下，充分利用組織、技術和經濟手段，最大程度的降低施工生產的成本，減少施工的損害，達到預期的成本目標，為施工企業(yè)獲取一定的經濟利益。

3水電工程施工中成本精細化管理的應用

3．1嚴格篩選施工團隊，合理規(guī)劃施工項目的成本

一個優(yōu)秀的施工團隊，可以有效地保證施工的質量。在水電工程施工中，施工單位要合理地規(guī)劃施工項目的成本，明確定位各個項目施工方的權力、責任和利益，加強成本管理的精細化。首先，要確定施工過程中需求的成本目標。將同行業(yè)的先進水平和施工企業(yè)歷史上最高的生產力水平作為基準，根據之前搜集的相關成本預測信息來制定施工方案，并結合施工企業(yè)的平均勞動效率和開發(fā)能力，制定出該項目總體的目標成本。其次，根據制定的總體目標成本，明確施工計劃。以生產計劃為主，對資金計劃、采購材料計劃和人力資源計劃進行合理的統(tǒng)籌規(guī)劃，制定出了項目施工的成本預算，并將該預算與目標成本進行深入的對比，在確保施工質量的基礎上，優(yōu)化施工方案。

3．2對項目實施量化考核

項目管理部門要對項目施工中的每道工序進行嚴格的把控，確定到人到崗，同時也充分地認識到成本管理的重要性，使管理人員積極主動地投入到管理工作中，加強成本核算的管理。對項目實施量化考核，去檢驗和衡量施工計劃和目標，加強對實際施工成本的控制，做好項目日常成本費用的管理，這樣才能有效地提高施工成本的管理水平。

3．3形成項目成本的考核制度

項目管理人員應該根據項目管理部門的內部組織機構和成本預算的控制指標，制定項目成本的考核制度，認真履行自身的義務和權利，這樣才能促進工程施工成本管理的順利開展，實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置，為施工企業(yè)獲得盈利。

3．4結合考核結果，建立獎懲制度

以一個月為項目施工成本的匯報周期，依照各工作崗位的成本計劃和完成情況，在形成的項目成本的考核制度中，建立一定的獎懲制度，幫助施工人員樹立正確的責任意識，激發(fā)施工人員工作的熱情和動力。讓施工人員積極地參與到施工成本的管理工作中，真正的實現(xiàn)目標成本。

4在水電工程施工中實現(xiàn)成本精細化管理的有效途徑

4．1施工材料成本精細化管理

在水電工程施工中主要用到的施工材料必須具備消耗性、裝置性以及周轉性的特點。在采購這些施工材料時，需要花費較多的施工成本。因此，在進行施工方案的設計時，要根據施工方和企業(yè)合同中所呈現(xiàn)的各種施工材料數(shù)量，對方案進行全面的分解和編制，設計出合理的采購材料計劃，制定最優(yōu)庫存量，從而降低施工材料管理的成本。與此同時，也要注意對材料采用正確的使用和管理方式，提高施工材料的利用率。

4．2采用先進的科學技術加強成本精細化管理

隨著科學技術的不斷更新發(fā)展，促進了信息化水平的不斷提高。在水電工程成本精細化管理中積極地引入計算機技術手段，可以有效地提高成本相關資料搜集的效率和質量，并及時地發(fā)現(xiàn)存在的問題，制定出相應的成本控制方案，節(jié)約成本管理的資源，最終減少施工成本，為施工企業(yè)帶來盈利。

4．3合理規(guī)劃內部預算

項目管理部門在水電工程施工前，要合理地規(guī)劃其內部預算，使施工企業(yè)領導者能夠對本次項目施工所產生的費用和獲取的效益有所了解，進而制定出有效地成本控制措施，為企業(yè)帶來盈利。其內部預算主要包括人工費、材料費等方面的預算。只有做好項目施工的內部預算工作，才能促進之后的實際施工順利的開展，提高工程施工的進度和質量，為施工企業(yè)奠定堅實的物質保證。

5總結

第8篇：公司量化考核獎懲制度范文

關鍵詞:全面預算管理體制;預算控制;管理經營風險

中圖分類號:F27文獻標識碼:A

預算是一種系統(tǒng)的方法,用來分配企業(yè)的財務、實物及人力等資源,以實現(xiàn)企業(yè)既定的戰(zhàn)略目標。企業(yè)可以通過預算來監(jiān)控戰(zhàn)略目標的實施進度,有助于控制開支。預算本身并不是最終目的,更多的是充當聯(lián)系公司戰(zhàn)略與經營績效的工具。預算體系在分配資源的基礎上,主要用于衡量與監(jiān)控中小企業(yè)所屬各單位、部門的經營績效,以確保最終實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標。

一、全面預算管理體制的特點

全面預算編制的基本內容包括――資本性支出預算、經營預算和財務預算三大部分,這三部分相輔相成,缺一不可。全面預算管理是企業(yè)以實現(xiàn)企業(yè)利潤目標為目的,對未來一定期間內的營銷、財務、成本等各方面做出總體預算,對企業(yè)投資、經營和財務活動等各類活動的全面量化過程及制度安排。

全面預算管理具有六個方面的特點:對未來的精確規(guī)劃;以提高企業(yè)整體經濟效益為根本出發(fā)點;以價值形式為主的定量描述;以市場為導向,緊跟市場的特點和變動;以企業(yè)全員參與為保障;以財務管理為核心。

全面預算管理作為現(xiàn)代企業(yè)的管理機制之一,具有機制性、戰(zhàn)略性、全員性的作用特征,能協(xié)同各種業(yè)務活動和管理方案,使企業(yè)各部門、各環(huán)節(jié)均能統(tǒng)籌規(guī)劃,協(xié)調行動,從而有效地聚集各項經濟資源,包括人力、物力、財力、信息等,使之形成強有力的、有序的集合。

二、建立全面預算管理體制的意義

全面預算管理作為對現(xiàn)代企業(yè)成熟與發(fā)展起過重大推動作用的管理系統(tǒng),是企業(yè)內部管理控制的一種主要方法。這一方法自從20世紀二十年代在美國的通用電氣、杜邦、通用汽車公司產生之后,很快就成了大型工商企業(yè)的標準作業(yè)程序。從最初的計劃、協(xié)調,發(fā)展到現(xiàn)在的兼具控制、激勵、評價等諸多功能的一種綜合貫徹企業(yè)經營戰(zhàn)略的管理工具,全面預算管理在企業(yè)內部控制中日益發(fā)揮核心作用。正如著名管理學家戴維?奧利所說,全面預算管理是為數(shù)不多的幾個能把企業(yè)的所有關鍵問題融合于一個體系之中的管理控制方法之一。它對現(xiàn)代企業(yè)的意義可以概括為:

1、提升戰(zhàn)略管理能力。戰(zhàn)略目標通過全面預算加以固化與量化,預算的執(zhí)行與企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)成為同一過程;對預算的有效監(jiān)控,將確保最大限度地實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標。通過預算監(jiān)控可以發(fā)現(xiàn)未能預知的機遇和挑戰(zhàn),這些信息通過預算匯報體系反映到決策機構,可以幫助企業(yè)動態(tài)地調整戰(zhàn)略規(guī)劃,提升企業(yè)戰(zhàn)略管理的應變能力。

2、有效的監(jiān)控與考核。預算的編制過程向集團企業(yè)和子公司雙方提供了設定合理業(yè)績指標的全面信息,同時預算執(zhí)行結果是業(yè)績考核的重要依據。將預算與執(zhí)行情況進行對比和分析,為經營者提供了有效的監(jiān)控手段。

3、高效使用企業(yè)資源。預算計劃過程和預算指標數(shù)據直接體現(xiàn)了(集團公司)各子公司和各部門使用資源的效率以及對各種資源的需求,因此是調度與分配企業(yè)資源的起點。

4、有效管理經營風險。全面預算可以初步揭示企業(yè)下一年度的經營情況,使可能的問題提前暴露。參照預算結果,公司高級管理層可以發(fā)現(xiàn)潛在的風險所在,并預先采取相應的防范措施,從而達到規(guī)避與化解風險的目的。

5、收入提升及成本節(jié)約。全面預算管理和考核、獎懲制度共同作用,可以激勵并約束相關主體追求盡量高的收入增長和盡量低的成本費用。編制全面預算過程中,相關人員要對企業(yè)環(huán)境變化做出理性分析,從而保證企業(yè)的收入增長和成本節(jié)約計劃切實可行。

三、我國外貿企業(yè)實施全面預算管理存在的問題

總體看,現(xiàn)階段我國外貿企業(yè)在實施全面預算管理方面還存在不少問題,主要表現(xiàn)在:

1、對全面預算管理認識不足。目前,我國多數(shù)外貿企業(yè)的全面預算管理觀念落后。管理者沒有站在戰(zhàn)略的高度去分析預算與企業(yè)管理及企業(yè)各部門的關系,認為外貿企業(yè)處在流通領域,不承擔生產任務,預算管理就是簡單的制定個財務計劃,并沒有上升到全面控制和管理理念的層次。從而導致現(xiàn)有的外貿企業(yè)預算管理體系不健全、水平較低,內部控制制度也存在很大缺陷。

2、全面預算管理的編制體系不健全。目前,大部分外貿企業(yè)在預算編制方面還存在著很大的缺陷,主要表現(xiàn)在:在預算編制的過程中,沒有合理整合企業(yè)擁有的各類資源并充分實現(xiàn)其價值;預算指標簡單化,沒有和企業(yè)的長遠戰(zhàn)略結合在一起,缺乏針對性和前瞻性,預算控制體系的抗風險能力較弱;預算考核標準缺乏,使得預算的執(zhí)行力度差。

3、預算與中小企業(yè)的實踐活動相脫節(jié),編制的預算缺乏必要的客觀性。很多中小企業(yè)以歷史指標值和過去的活動為基礎,確定未來的預算指標值,沒有認真地對中小企業(yè)的未來活動做評估。如果中小企業(yè)及其各部門的活動變化不大,這種制定預算的方法尚可接受,在中小企業(yè)及其各部門的活動變化較大或擴張速度較快時,用上面的辦法制定預算,會使預算指標缺乏客觀性。缺乏客觀性的預算指標值難以成為考核和評價員工的有效基準,這樣的預算管理制度肯定效果不佳。

4、預算往往經不起市場的檢驗。由于預算管理中存在封閉心態(tài),預算管理過程往往忽視對市場的調研與預測,使很多預算指標與中小企業(yè)的外部環(huán)境不相容,整個預算指標體系難以被市場接受,經不起市場檢驗的預算制度很難有效地在中小企業(yè)中實施。而且預算指標缺乏彈性,缺乏對市場的應變能力,這也使中小企業(yè)的預算工作難以推行。

5、缺乏有效的考核和激勵機制。很多外貿企業(yè)在實行全面預算管理時,獎勵和懲罰機制不完善,主要表現(xiàn)在:考核方摻雜主觀色彩,不能從客觀角度去評價被考核方的經營業(yè)績;被考核方則過多地強調客觀因素對預算目標的影響,使得考核機制流于形式;考核后的獎懲制度落實不到位,執(zhí)行的彈性大,嚴重挫傷員工的積極性,使預算管理的理念得不到普遍認同。

四、外貿企業(yè)實施全面預算管理制度的解決之道

在國際市場競爭日趨激烈的背景下,我國外貿企業(yè)必須在制定長期戰(zhàn)略、整合更多資源、降低經營成本、加強內部控制等方面全面提升管理水平。

1、要確立正確的指導思想。全面預算管理不是一個孤立的過程,它要求企業(yè)把各個環(huán)節(jié)統(tǒng)籌聯(lián)系,綜合考慮每一個部門的作業(yè)特點和所擁有的作業(yè)資源,制定出科學合理的預算目標。要實現(xiàn)這個過程,必須有整合的思想,要站在企業(yè)長遠發(fā)展戰(zhàn)略的高度,充分運用戰(zhàn)略整合的理念,制定科學合理的預算體系,從而達到優(yōu)化配置各項企業(yè)資源的目的,實現(xiàn)資源高效利用的目標。

2、建立科學的預算目標體系。科學恰當?shù)念A算目標體系是企業(yè)全面預算管理成功與否的關鍵因素。企業(yè)的全面預算管理體系必須從全局出發(fā),充分考慮企業(yè)發(fā)展的外部環(huán)境和內在因素,選擇合適的預算編制方法,制定以促進企業(yè)健康發(fā)展為核心目標的一系列預算目標。在這個過程中,一定要發(fā)揮決策層的作用,做好不同部門之間預算目標的協(xié)調和配合,以此來制定出科學、合理、有效的預算目標體系。

3、科學構建預算控制組織。建立分級預算控制體制,企業(yè)除了必須建立和完善一級預算以外,對于一些重要的單位和部門的預算和項目預算,應該將預算項目進行進一步的細化,建立二級預算,并正確劃分各預算歸口管理部門,這就需要對企業(yè)進行組織再造和流程再造。健全預算反饋機制,預算控制系統(tǒng)要發(fā)揮其應有的職能,必須依賴于靈活有效的預算反饋機制。預算反饋機制應該與中小企業(yè)的具體組織結構和預算執(zhí)行方式相適應。將預算的編制過程與計算機和網絡技術結合起來,提高預算的準確性和效率性。

4、建立和完善考核和激勵機制。全面預算考評不僅是考核本循環(huán)預算的環(huán)節(jié),還關系到下次預算循環(huán)能否正常開展,因此建立科學的考評機制是實施全面預算管理的重要保證。建立考核機制一是要注意考評指標的設立一定要符合企業(yè)的長遠發(fā)展戰(zhàn)略;二是考評指標要科學合理、公平公正、公開透明;三是建立嚴格的獎懲機制并保證落實到位。對按時或者超額完成預算指標的和沒有完成預算或者預算完成不好的責任主體,做到獎罰分明。

5、全面預算管理是全員管理。通過集中培訓,樹立和強化全體員工的全面預算管理觀念,還要注意實施動態(tài)考評的辦法,促使包括最高領導者到普通員工在內的全體企業(yè)人員必須為各自的預算目標而努力。

五、結束語

全面預算管理從企業(yè)的戰(zhàn)略目標出發(fā),根據企業(yè)各個部門在企業(yè)發(fā)展中的地位與作用,對有限的資源在各種不同用途方面做出合理的規(guī)劃和配置。全面預算管理把握市場動向,著眼于企業(yè)全局,將企業(yè)有關過去浪費或低效率的部分剔除,使現(xiàn)有的資源在各種不同的交替運用中,合理挖掘現(xiàn)有資源的潛力,選出一種最佳的預算方案,減少決策的盲目性,進一步提高企業(yè)的綜合盈利能力。

(作者單位:河北經貿大學研究生學院)

主要參考文獻:

[1]陳起.對企業(yè)全面預算管理幾個問題的探討[J].會計之友,2006.3.

[2]張華.對企業(yè)實行全面預算管理的認識[J].財會研究,2006.3.

第9篇：公司量化考核獎懲制度范文

一﹑充分發(fā)揮*物業(yè)公司的團結協(xié)作精神，調動員工的主觀能動性和增強主人翁意識。

1﹑每半月召開一次工作例會，在總結工作的同時，積極充分聽取基層員工的呼聲﹑意見或合理化建議或批評。

2﹑不定期開展團隊活動。組織員工進行愛衛(wèi)生﹑愛護小區(qū)周邊環(huán)境的宣傳等活動，增強員工的凝聚力和向心力。

二﹑轉變思想，端正態(tài)度，牢樹為業(yè)主（住戶）服務意識。

轉變守舊走老路，凡事“等﹑要﹑靠”的思想，樹立以業(yè)主為中心全新的服務理念。

三﹑激活管理機制

1﹑管理處實行內部分工逐級負責制，即各部門員工崗位分工明確，各司其職，各盡其能，直接向主管負責，主管直接向主任負責，必要時各主管與管理處負責人簽訂《管理目標責任書》。

2﹑管理處實行定時值班制，改變工作作風，提高辦事效率，向業(yè)主公布管理處常設（報修）電話，全方位聆聽業(yè)主的聲音。

3﹑制定切實可行的管理措施，推行“首問責任制”。

4﹑健全完善管理處規(guī)章制度，如管理處員工守則、崗位責任制、績效考核制度、內部員工獎懲制度等。

5﹑月績效考核工作盡量量化，建立激勵機制和健全績效考核制，根據員工工作表現(xiàn)、工作成績、崗位技能等做到獎勤罰懶，激勵先進、鞭策后進。

6﹑完善用人制度，競爭上崗，末位淘汰。真正為勤奮工作、表現(xiàn)出色、能力出眾的員工提供發(fā)展的空間與機會。

7﹑加強內部員工隊伍管理，建設高效團隊，增強管理處員工的凝集力。

四﹑嚴格管理，提高管理水平和服務質量。

1﹑小區(qū)業(yè)主向政府物業(yè)主管部門有效投訴為零；向物業(yè)公司主管部門有效投訴為2%，投訴處理回訪率100%。

2﹑小區(qū)業(yè)主對服務工作的滿意率達90%以上。

3﹑急修及時，返工﹑返修率不高于2%。

4﹑治安﹑車輛﹑消防管理無重大管理責任事故發(fā)生。

5﹑房屋本體及設施、設備按計劃保養(yǎng)，運行正常，無管理責任事故發(fā)生。

6﹑管理處擬由業(yè)主委員會成立社區(qū)文化活動小組，負責開展豐富多彩的社區(qū)活動；充分利用宣傳欄出一些內容涉及物業(yè)管理法規(guī)、典型個案、報刊摘要等內容的板報。

7﹑本年度記錄﹑資料保存完整，及時歸檔。

8﹑物業(yè)管理服務費收繳率達98%以上；物業(yè)管理報告每年度向業(yè)主公布一次。