公司全員績效考核管理辦法精選(九篇)

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第1篇：公司全員績效考核管理辦法范文

關(guān)鍵詞：企業(yè)；績效管理；體系構(gòu)建

中圖分類號：C29 文獻(xiàn)標(biāo)識碼： A

一、專業(yè)管理的的目標(biāo)描述

1．專業(yè)管理的理念和策略

績效管理是個系統(tǒng)工程?？冃Ч芾硎瞧髽I(yè)戰(zhàn)略、資源、業(yè)務(wù)和行動有機(jī)結(jié)合的完整體系。延安局在構(gòu)建多層次、全方位的績效管理體系工作中，以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，堅持系統(tǒng)管理和過程管理，遵循“前饋控制、過程控制、反饋控制”原則，建立統(tǒng)一規(guī)范、上下銜接、左右協(xié)同、全方位覆蓋的績效管理工作機(jī)制，完善配套保障支撐體系，強(qiáng)化目標(biāo)管理，突出績效評價結(jié)果應(yīng)用，注重文化氛圍營造，有效提升企業(yè)整體經(jīng)營業(yè)績和管理水平，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。

2．專業(yè)管理的范圍和目標(biāo)

在構(gòu)建和實(shí)踐績效管理體系的過程中，S公司切實(shí)按照公司集約化管理和標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)的要求，堅持“總體設(shè)計、強(qiáng)化責(zé)任、明晰考核、突出應(yīng)用”的總體原則，有序開展績效管理各項(xiàng)工作。

一是在績效診斷分析的基礎(chǔ)上，研究確立了績效管理的原則，即理念與導(dǎo)向的統(tǒng)一、績效框架的統(tǒng)一、績效流程的統(tǒng)一和績效責(zé)任的統(tǒng)一。

二是進(jìn)一步明確標(biāo)準(zhǔn)化理念，積極推進(jìn)績效管理制度建設(shè)，廣泛動員各層級員工積極參與，有力地保證了績效管理工作的可控、在控和能控。

三是積極探索長效機(jī)制建設(shè)，將績效考評的結(jié)果應(yīng)用到獎金分配、工資調(diào)整、評優(yōu)評先、崗位晉升等方面，并在員工成長方面積極應(yīng)用，并形成長效分析改進(jìn)機(jī)制，對各項(xiàng)績效管理的制度標(biāo)準(zhǔn)、結(jié)果應(yīng)用等方面進(jìn)行完善，尋求突破，真正建立起績效管理的長效工作機(jī)制。

二、專業(yè)管理的主要做法

S公司結(jié)合《全員績效管理實(shí)施細(xì)則》，修訂完善《全員績效管理辦法》，建立明確了績效管理組織體系和職責(zé)，明確了績效管理相關(guān)部門職責(zé)；建立績效經(jīng)理人制度，明確了不同層級員工的績效考核方法，強(qiáng)化目標(biāo)落實(shí)和考核管理，已形成了一套較為實(shí)用的全過程績效管理體系。

1．專業(yè)管理工作的流程圖

2．主要流程說明

2.1積極實(shí)踐探索，明確工作思路

一是確立了“以人為本、和諧共贏”的績效管理理念?！耙匀藶楸尽睆?qiáng)調(diào)人在企業(yè)中的突出地位，弘揚(yáng)現(xiàn)代企業(yè)的價值觀，注重企業(yè)的全過程管理；“和諧共贏”強(qiáng)調(diào)自我和諧、人際和諧和人企和諧，實(shí)現(xiàn)職工更優(yōu)秀、企業(yè)更卓越。

二是建立了以組織績效、員工績效為核心的績效管理制度。以部門（單位）業(yè)績考核為主線，強(qiáng)化全員績效考核建設(shè)，全面促進(jìn)企業(yè)和諧發(fā)展。

三是明確了“雙贏、雙效、雙激勵”的績效管理目標(biāo)?！半p贏”，即實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展和職工素質(zhì)提高雙贏；“雙效”，即通過績效管理提高工作效能和效率，實(shí)現(xiàn)又好又快發(fā)展；“雙激勵”，即把正向激勵和負(fù)向激勵有效結(jié)合。

2.2以目標(biāo)管理為基礎(chǔ)的績效管理指標(biāo)體系

根據(jù)公司業(yè)績考核和企業(yè)負(fù)責(zé)人考核的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，結(jié)合S公司總體的工作目標(biāo)要求，按照流程清晰、責(zé)任明確、突出核心的思路，全面梳理組織層面、部門層面、崗位層面的績效指標(biāo)，修訂完善《S公司部門（單位）年度業(yè)績考核辦法》，根據(jù)各部門、單位的經(jīng)營范圍和業(yè)務(wù)重點(diǎn)，明確各部門、公司的年度業(yè)績考核指標(biāo)及考核指標(biāo)目標(biāo)值，重點(diǎn)加強(qiáng)對關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)和重點(diǎn)工作任務(wù)指標(biāo)的考核，明確考核分值，明確考核結(jié)果的應(yīng)用方向和應(yīng)用力度，不斷加強(qiáng)部門業(yè)績考核，提升部門總體執(zhí)行能力。

建立了完整統(tǒng)一的績效指標(biāo)庫。明晰績效指標(biāo)分解流程，確保指標(biāo)分解工作的層層落實(shí)。以年度績效指標(biāo)為例，主要設(shè)置了生產(chǎn)經(jīng)營和管理類指標(biāo)、安全生產(chǎn)管理指標(biāo)和黨風(fēng)廉政建設(shè)等指標(biāo)，年度業(yè)績考核分為年度關(guān)鍵業(yè)績考核、日常考評、公司領(lǐng)導(dǎo)班子綜合評價和“四好”班子評價四個部分。年度關(guān)鍵業(yè)績考核占40%、日?？荚u占40%、公司領(lǐng)導(dǎo)班子綜合評價占10%?！八暮谩卑嘧釉u價占10%。如：年度關(guān)鍵業(yè)績考核指標(biāo)以各部門（公司）年度業(yè)績考核責(zé)任書確定的指標(biāo)內(nèi)容為準(zhǔn)；日?？荚u指標(biāo)包括以下15項(xiàng)量化指標(biāo)：部門（單位）年度目標(biāo)任務(wù)（包含綜合計劃、同業(yè)對標(biāo)等指標(biāo)）、月度重點(diǎn)工作及任務(wù)、安全管理、黨風(fēng)廉政及反腐敗工作、重點(diǎn)工作督辦及內(nèi)部管理、財務(wù)及資產(chǎn)管理、人力資源管理、企業(yè)文化及文明建設(shè)、維護(hù)穩(wěn)定及輿情監(jiān)控、物資集約化管理、行風(fēng)及優(yōu)質(zhì)服務(wù)、信息化管理、職工培訓(xùn)、新聞宣傳、后勤管理。最終建立公司級指標(biāo)85項(xiàng)，部門級指標(biāo)約450項(xiàng)，班組級指標(biāo)約320項(xiàng)，班組級指標(biāo)約2900項(xiàng)，共計約3670項(xiàng)，績效指標(biāo)覆蓋全公司主業(yè)各部門、班組、崗位。

2.3以強(qiáng)化責(zé)任落實(shí)為核心的績效管理責(zé)任體系

長期以來，電力行業(yè)專業(yè)化管理色彩比較濃厚，企業(yè)化管理色彩相對不足。與之相對應(yīng)，普遍存在的一個現(xiàn)象是，各級人員重視“管事”，忽視“管人”，輕視“績效”。而根據(jù)現(xiàn)代績效管理體系要求，各層級人員在擔(dān)任業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人的同時，要對職工的績效狀況進(jìn)行反饋，而且要關(guān)注職工的培養(yǎng)與發(fā)展，對職工的能力提升進(jìn)行指導(dǎo)。S公司通過制度辦法建立和固化了各層級的績效考核制度，細(xì)化落實(shí)了責(zé)任體系，并以此作為貫穿整個績效管理制度的主線，將績效責(zé)任作為績效管理責(zé)任鏈條的核心和關(guān)鍵環(huán)節(jié)，形成主管領(lǐng)導(dǎo)對主要領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)、中層干部對主管領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)、員工對中層干部負(fù)責(zé)、主要領(lǐng)導(dǎo)對員工負(fù)責(zé)的全過程管控體系，既保證了績效責(zé)任和壓力的層層傳遞，也體現(xiàn)了對員工的人文關(guān)懷。

2.4以閉環(huán)管理為導(dǎo)向的績效管理流程體系

從組織和個人、年度和月度、目標(biāo)設(shè)定和結(jié)果考核等三個維度，明晰績效管理流程，即組織年、月度績效目標(biāo)設(shè)定和結(jié)果評定，個人年度績效目標(biāo)設(shè)定和結(jié)果評定，個人月度績效結(jié)果評定。在實(shí)施過程中，形成主管領(lǐng)導(dǎo)、職能部門、基層單位之間多維互動的績效考核體系，就績效考評的結(jié)果進(jìn)行溝通或面談，共同制定績效提升計劃，從而實(shí)現(xiàn)了績效的閉環(huán)管理。

2.5以深化激勵為目標(biāo)的績效配套保障體系

全面梳理了崗位說明書，進(jìn)一步明晰了崗位職責(zé)，避免了績效責(zé)任的重疊和真空。初步建立不同崗位狀態(tài)下的薪酬分配模式，形成與員工發(fā)展相適應(yīng)的崗位成長機(jī)制，加大薪酬向一線、重要崗位傾斜力度，進(jìn)一步理順了收入分配關(guān)系。同時，將導(dǎo)師帶徒、技術(shù)比武、競賽調(diào)考、科技進(jìn)步納入薪酬激勵，進(jìn)一步提升薪酬激勵作用。

2.6以突出應(yīng)用為重點(diǎn)的績效考核評價機(jī)制

一是修訂完善《S公司中層干部考核管理辦法》，明確中層干部考核的重點(diǎn)，以強(qiáng)化工作執(zhí)行、提升工作效率為核心，全面加強(qiáng)對中層管理人員的“德、能、勤、績、廉”等全方位的考核，建立科學(xué)、合理的考核方式和方法，明確中層干部考核結(jié)果的應(yīng)用方向和應(yīng)用力度，將中層干部下一年度薪酬水平和年度兌現(xiàn)獎與中層干部考核結(jié)果進(jìn)行有效掛鉤，不斷激勵中層干部改進(jìn)工作作風(fēng)，提升工作執(zhí)行力。如：年度考核結(jié)果得分排名為前10名（含第10名）的，下一年度內(nèi)執(zhí)行崗位所在歸級區(qū)間薪酬待遇上限；年度考核考核結(jié)果得分排名為11-30（含第30名）名的，下一年度內(nèi)崗位工資維持原待遇不變，獎金系數(shù)執(zhí)行所在崗位歸級區(qū)間上限；年度考核結(jié)果得分排名為中間名次的，下一年度內(nèi)崗位工資、獎金系數(shù)維持原待遇不變；年度考核結(jié)果得分排名為后10名的，下一年度內(nèi)執(zhí)行崗位所在歸級區(qū)間薪酬待遇下限；年度考核結(jié)果得分排名為后3名的，下一年度內(nèi)執(zhí)行崗位工資所在歸級區(qū)間下限，獎金系數(shù)按照所在歸級區(qū)間下限的基礎(chǔ)上下浮0.1執(zhí)行；年度考核結(jié)果得分前10名的中層干部中選拔推薦3名作為公司年度先進(jìn)生產(chǎn)（工作）者。

二是修訂完善《S公司員工考核辦法》，明確員工考核主要以工作業(yè)績考核、工作能力考核和工作態(tài)度考核為主，實(shí)行日常考核和年度考核相結(jié)合的方式，日常考核以月度績效考核為主，主要考核員工的業(yè)績和勞動紀(jì)律，年度考核以橫向互評、縱向考評對員工進(jìn)行全方位的考核評價，加大考核結(jié)果的應(yīng)用，明確考核結(jié)果的應(yīng)用方向和應(yīng)用力度，將員工下一年度崗級薪酬水平與員工年度考核結(jié)果進(jìn)行有效掛鉤。員工年度最終考核結(jié)果，按年度最終考核得分劃分為A（優(yōu)秀）、B（良好）、C（合格）、D（不合格）四個等級，員工年度考核結(jié)果將作為崗位變動、薪酬分配、教育培訓(xùn)、評優(yōu)評先的重要依據(jù)?！皟?yōu)秀”在下一年度內(nèi)，執(zhí)行所在職級薪酬待遇上限；“良好”在下一年度內(nèi)，崗位工資不變，獎金系數(shù)執(zhí)行所在職級上限；“合格”在下一年度內(nèi)，崗位工資和獎金系數(shù)不變，下一年度評先選優(yōu)和后備干部推薦原則上不予以考慮；“不合格”在下一年度崗位工資和獎金系數(shù)執(zhí)行所在職級下限，下一年度的進(jìn)修、評先選優(yōu)和后備干部推薦原則上不予以考慮；連續(xù)兩年被評為“優(yōu)秀”的員工，在下一年度內(nèi)，崗位薪酬待遇可上浮一檔（管理崗位最高不超過8級管理崗、技能崗位最高不超過1級技能崗）；連續(xù)兩年被評為“不合格”的員工，崗位工資和獎金系數(shù)均下浮一個職級，按照新職級的下限崗位工資和獎金系數(shù)執(zhí)行；年度考核結(jié)果為優(yōu)秀的員工優(yōu)先享受參加教育培訓(xùn)、進(jìn)修、評優(yōu)評先和后備干部推薦的待遇。不斷激勵員工改進(jìn)工作方法，提升自身素質(zhì)和綜合能力。

3．確保流程正常運(yùn)行的保證體系

3.1建章立制，強(qiáng)化組織與制度保障

要持續(xù)有效開展績效管理，理念輸導(dǎo)與機(jī)制保障相輔相成，缺一不可。S公司從強(qiáng)化組織保障入手，成立了各層級績效管理領(lǐng)導(dǎo)小組，加強(qiáng)對績效管理工作的領(lǐng)導(dǎo)。強(qiáng)化對績效管理工作的管控和指導(dǎo)，制定S公司《部門（單位）業(yè)績考核辦法》、《中層干部考核辦法》、《員工考核辦法》和《全員績效管理辦法》等制度，修訂完善員工崗位說明書，出臺配套實(shí)施的相關(guān)細(xì)則。通過以制度的形式明確績效管理組織與管理機(jī)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)了組織與制度保障的有機(jī)融合，保證了績效管理工作的常態(tài)化和有效性。

3.2文化引領(lǐng)，營造良好工作氛圍

職工是績效管理的主人。要想使績效管理工作真正落地，必須發(fā)揮好“參與管理”的作用，切實(shí)讓廣大職工參與績效管理建設(shè)應(yīng)用的全過程。為此，S公司采用專題會議、知識講座、發(fā)放宣傳手冊、網(wǎng)絡(luò)信息、熱線電話答疑等多種形式，全方位、分階段、有重點(diǎn)地開展績效管理的理念、方法和系統(tǒng)操作培訓(xùn)。為績效管理工作的高效推進(jìn)和扎實(shí)開展奠定了堅實(shí)基礎(chǔ)。

三、評估與改進(jìn)

1．專業(yè)管理的成效

通過實(shí)踐，S公司績效管理的制度日臻完善，并主要在以下四個方面有了初步成效：

一是在管理理念上，已經(jīng)初步實(shí)現(xiàn)“人事管理”向“人力資源管理”的轉(zhuǎn)變。S公司以績效標(biāo)準(zhǔn)化為載體，以深化結(jié)果應(yīng)用為基礎(chǔ)，全員績效管理的理念得到了落實(shí)，人力資源部門的行政事務(wù)性職能逐漸淡化，人力資源部門的角色和職能也得以重新定位和釋放。

二是在管理重點(diǎn)上，逐步由“績效考核”向“績效管理”轉(zhuǎn)變。以前，各部門、單位績效考核的職能普遍分散，各種考核辦法自成體系，考核指標(biāo)粗細(xì)不均，考核的內(nèi)容與全局目標(biāo)的關(guān)聯(lián)不夠緊密，考核的資源也得不到有效利用。而通過建立統(tǒng)一的績效管理體系，安全生產(chǎn)、黨風(fēng)廉政、生產(chǎn)經(jīng)營和管理、經(jīng)濟(jì)責(zé)任制等各項(xiàng)考核辦法整合在了一起，并形成了企業(yè)管理制度的核心。

三是在管理模式上，逐步由“重視管事、忽視管人”向“管人管事相結(jié)合”轉(zhuǎn)變。通過明確各層級員工績效責(zé)任，各級管理者的角色和職責(zé)有了重新定位，管理模式也發(fā)生了很大變化，更加關(guān)注員工的績效提升與能力發(fā)展。

四是在管理效力上，逐步由“均等文化”向“高績效文化”轉(zhuǎn)變。以前，各部門、公司對于員工相對缺乏有效的績效管理辦法，企業(yè)安全生產(chǎn)、電網(wǎng)建設(shè)等業(yè)績的壓力往往停留在單位領(lǐng)導(dǎo)、職能部門層面，沒有真正分解和傳遞到廣大員工身上，平均主義、“大鍋飯”的現(xiàn)象比較普遍。通過建立現(xiàn)代績效管理體系，將組織績效與員工績效緊密結(jié)合，真正激勵先進(jìn)，鞭策落后，形成追求高績效的企業(yè)文化。

通過開展全員績效管理工作的實(shí)踐，主要有以下三點(diǎn)體會：

（一）優(yōu)秀的績效文化，是順利開展績效管理的前提。只有強(qiáng)化執(zhí)行，努力探索，逐步建立起具有生命力的績效文化、構(gòu)建注重實(shí)效的績效管理體系，全員績效管理工作才能全方位順利開展。

（二）堅強(qiáng)的組織領(lǐng)導(dǎo)，是深層推進(jìn)績效管理的關(guān)鍵?？冃Ч芾砩婕暗狡髽I(yè)管理的方方面面，僅靠人力資源管理部門不可能把工作做好，需要各級領(lǐng)導(dǎo)高度重視，部門、員工共同參與和協(xié)調(diào)推進(jìn)。

（三）實(shí)用的管理制度，是實(shí)施績效管理的長效保障。管理的變革常常伴隨著制度的創(chuàng)新。全員績效管理要實(shí)現(xiàn)長效運(yùn)行，必須要有好的管理機(jī)制和制度保駕護(hù)航。只有將管理的責(zé)任、流程和結(jié)果應(yīng)用等內(nèi)容以制度的形式加以明確，全員績效管理工作才能實(shí)現(xiàn)常態(tài)運(yùn)行和長效應(yīng)用。

2．今后的改進(jìn)方向

績效管理工作是只有起點(diǎn)沒有終點(diǎn)，周而復(fù)始、循環(huán)往復(fù)的系統(tǒng)工程。在今后的工作中，將進(jìn)一步強(qiáng)化工作執(zhí)行，實(shí)踐機(jī)制創(chuàng)新，以落實(shí)公司戰(zhàn)略為核心，在提管理、保質(zhì)量、強(qiáng)基礎(chǔ)等方面抓落實(shí)，將高效工作與績效指標(biāo)相結(jié)合，工作提升與創(chuàng)新實(shí)踐相結(jié)合，轉(zhuǎn)變觀念與績效文化相結(jié)合，不斷完善績效管理制度保障體系，強(qiáng)化績效考核落實(shí)，不斷提高績效管理的管控力、執(zhí)行力和創(chuàng)新力，為企業(yè)更好更快發(fā)展提供堅強(qiáng)的人力資本保障。

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第2篇：公司全員績效考核管理辦法范文

一、全員績效考核總體實(shí)施情況

（一）公司全員績效考核體系的建立

2014年年初，企管部根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營的實(shí)際情況，按照科學(xué)規(guī)范、職能清晰、權(quán)責(zé)明確的原則，重新進(jìn)行了職能的劃分和崗位設(shè)置，重新明晰了崗位的隸屬關(guān)系、目標(biāo)責(zé)任、工作內(nèi)容、主要權(quán)限、工作流程及各崗位之間的干系，避免了職能交叉、權(quán)責(zé)不清的問題。

建立了“全員績效考核領(lǐng)導(dǎo)小組”：礦長、黨委書記任組長；生產(chǎn)副礦長、安全副礦長、機(jī)電副礦長、總工程師、黨委副書記、經(jīng)營副礦長任副組長；各副總工程師、各部（室）負(fù)責(zé)人、各基層隊(duì)負(fù)責(zé)人擔(dān)任小組成員。全員績效考核領(lǐng)導(dǎo)小組負(fù)責(zé)全礦業(yè)績考核管理辦法的制定，負(fù)責(zé)對全礦業(yè)績考核工作進(jìn)行指導(dǎo)，負(fù)責(zé)對各部（隊(duì)）相關(guān)人員實(shí)施考核。辦公室設(shè)在企業(yè)管理部，負(fù)責(zé)業(yè)績考核資料收集、匯總、公示等日常事務(wù)工作。

另外，還成立了“業(yè)績管理仲裁小組”：礦工會主席任組長；礦工會副主席、人力資源部部長、組織紀(jì)監(jiān)審計部部長、企業(yè)管理部部長及員工代表擔(dān)任成員。仲裁小組負(fù)責(zé)處理業(yè)績考核管理工作過程中的申訴和仲裁，由礦工會負(fù)責(zé)日常事務(wù)。

企管部按照崗位職責(zé)要求，設(shè)立完善的績效考評體系。設(shè)定科學(xué)合理有效的考核指標(biāo)體系；確定重點(diǎn)突出、涵蓋全面的考核內(nèi)容；劃定因時而定、張弛有致的考核周期。形成了公司領(lǐng)導(dǎo)、中層部門領(lǐng)導(dǎo)、一般員工分別進(jìn)行的三級考核機(jī)制。建立了礦級領(lǐng)導(dǎo)對分管部（室）負(fù)責(zé)人和基層隊(duì)負(fù)責(zé)人進(jìn)行評價考核，各部（隊(duì)）主要負(fù)責(zé)人對本部（隊(duì)）其他員工進(jìn)行評價考核的分級考核體系。構(gòu)建了“考核責(zé)任層層落實(shí)，績效高低人人有關(guān)”的考核環(huán)境，使績效考核切實(shí)提高了日常管理水平，促進(jìn)生產(chǎn)經(jīng)營發(fā)展。

另外，我們還對績效體系進(jìn)行了再造，作為對管理體系的支撐。打破了“不患寡而患不均”的思想，突出“多勞多得、科技有限”原則，管理人員業(yè)績的優(yōu)劣與效益分配相掛鉤、增產(chǎn)增效，成本費(fèi)用的節(jié)余與效益分配掛鉤、基礎(chǔ)管理工作與效益分配掛鉤的全員的量化考核。

（二）績效管理相關(guān)制度建設(shè)及具體做法

1、按工作職責(zé)任務(wù)與業(yè)績相結(jié)合定酬，實(shí)行全員分級量化考核。

對部（隊(duì)）級管理人員，實(shí)行以崗位責(zé)任制和業(yè)績考核指標(biāo)為主要內(nèi)容的業(yè)績考核辦法，側(cè)重考核崗位責(zé)任制的履行情況和業(yè)績考核指標(biāo)的完成情況；對一般管理和專業(yè)技術(shù)人員，實(shí)行以崗位責(zé)任制和工作計劃為主要內(nèi)容的業(yè)績考核辦法，側(cè)重考核崗位責(zé)任制的履行情況和工作計劃的完成情況；對技能操作人員，根據(jù)計時和計件的工作性質(zhì)，實(shí)行以崗位職責(zé)和勞動定額等業(yè)績考核辦法，做到量化考核。

2、業(yè)績考核指標(biāo)按權(quán)重百分制設(shè)置。

根據(jù)各級人員的崗位職責(zé)所體現(xiàn)的經(jīng)濟(jì)、技術(shù)和工作標(biāo)準(zhǔn)，設(shè)置基本指標(biāo)、工作指標(biāo)和輔助指標(biāo)三類，權(quán)重分別占40%、50%和10%。

3、業(yè)績考核流程包括業(yè)績計劃、監(jiān)控與輔導(dǎo)、考核評價、反饋與溝通等四個必要環(huán)節(jié)。

（1）業(yè)績計劃：根據(jù)業(yè)績考核指標(biāo)體系，將業(yè)績目標(biāo)進(jìn)行分解，結(jié)合員工崗位說明書，按業(yè)績考核層次，評價人下達(dá)工作計劃和工作任務(wù)，管理人員在《管理人員工作日志簿》上做好記錄，機(jī)關(guān)操作員工在《機(jī)關(guān)操作員工工作日志簿》上做好記錄，基層隊(duì)操作員工在《班組管理手冊》上做好記錄。

（2）業(yè)績監(jiān)控與輔導(dǎo)：按照層級管理原則，評價人必須全程追蹤業(yè)績計劃進(jìn)展情況，及時糾正被評價人行為與目標(biāo)之間可能出現(xiàn)的偏差，尋找問題與原因，探求調(diào)整方法，并對被評價人進(jìn)行必要的輔導(dǎo)，及時填寫《管理人員工作日志簿》和《班組管理手冊》，促進(jìn)業(yè)績計劃的實(shí)現(xiàn)。

（3）業(yè)績評價與考核：按照業(yè)績計劃確定的工作任務(wù)與目標(biāo)、評價標(biāo)準(zhǔn)與辦法，從數(shù)量、質(zhì)量、效益和效果等方面進(jìn)行每月評價，建立個人業(yè)績考核記錄。

（4）溝通與考核：每月業(yè)績評價完成后，被評價人有權(quán)了解自己的考核結(jié)果，評價人必須與被評價人進(jìn)行面談溝通，填寫《打通一礦業(yè)績考核溝通表》。被評價人對考核結(jié)果有異議，可以按渠道申訴。

4、業(yè)績考核結(jié)果的應(yīng)用。

（1）業(yè)績考核結(jié)果與薪酬分配掛鉤

除執(zhí)行計件（分）制的員工外，個人業(yè)績考核分與員工當(dāng)月工資掛鉤。計算公式為：

（a）副礦級績效預(yù)支季薪=正礦級預(yù)支績效季薪×0.9×（正礦級季度績效即季度組織績效得分×0.8+副礦級季度個人績效得分×0.2），其它年薪按照或參照公司有關(guān)規(guī)定執(zhí)行；

（b）部級月薪＝(崗位工資+業(yè)績系數(shù)×業(yè)績基數(shù))×個人業(yè)績考核分+津補(bǔ)貼+特殊薪酬+假工工資-缺勤工資-處罰

（c）隊(duì)級月薪（含副隊(duì)級、技術(shù)員）＝系數(shù)×隊(duì)人均工資×個人業(yè)績考核分+生產(chǎn)性津貼+特殊薪酬+假工工資-缺勤工資-處罰

（d）其它員工月薪＝(崗位工資+業(yè)績系數(shù)×業(yè)績基數(shù))×個人業(yè)績考核分+津補(bǔ)貼+特殊薪酬+假工工資-缺勤工資-處罰

（2）業(yè)績考核結(jié)果分類

全員業(yè)績考核結(jié)果等級劃分：每月員工業(yè)績考核結(jié)果原則上設(shè)立A、B、C、D、E五個等級。個人業(yè)績考核分在95分及其以上為A級，個人業(yè)績考核分在90分（含90分）～95分為B級，個人業(yè)績考核分在85分（含85分）～90分為C級，個人業(yè)績考核分在80分（含80分）～85分為D級,80分以下為E級；

（3）業(yè)績考核結(jié)果與員工獎勵、福利掛鉤

(a)礦將根據(jù)業(yè)績考核結(jié)果評定各類先進(jìn)；

(b)礦每年將按比例組織各部（隊(duì)）個人業(yè)績優(yōu)秀的員工外出旅游、參觀或療養(yǎng)；

(c)礦將為業(yè)績考核優(yōu)秀者提供學(xué)歷教育和崗位培訓(xùn)機(jī)會；

(d)管理人員業(yè)績考核等級獎罰：A級獎勵150元/人•月；B級獎勵100元/人•月；D級處罰100元/人•月；E級處罰150元/人•月；

(e)機(jī)關(guān)享受崗位績效系數(shù)的操作員工（部帶隊(duì)除外）業(yè)績考核等級獎罰：A級獎勵100元/人•月；B級獎勵60元/人•月；D級處罰60元/人•月；E級處罰100元/人•月；

(f)業(yè)績考核加分只能當(dāng)月兌現(xiàn)，考核得分與加分之和最高不超過110分；

(g)副礦級領(lǐng)導(dǎo)獎罰按月考核，季度兌現(xiàn)；其余人員獎罰按月考核，月度兌現(xiàn)。對基本指標(biāo)實(shí)行適時考核，全年完成公司下達(dá)指標(biāo)，可適度返還考核扣款；

(h)其余操作員工業(yè)績考核等級獎罰由各部（隊(duì)）根據(jù)實(shí)際情況自行規(guī)定。

5、實(shí)行個人業(yè)績考核申訴制。

員工對考核結(jié)果不服，可在考核結(jié)果公布后5日內(nèi)，在本部（隊(duì)）工會主席處填寫申訴表，提請民管會討論；如對民管會考核結(jié)果仍不服，可在民管會決定后5日內(nèi)，到礦工會向業(yè)績管理仲裁小組提請仲裁。部（隊(duì)）級管理人員和機(jī)關(guān)部室員工直接到礦工會向業(yè)績管理仲裁小組提請仲裁。

二、全員業(yè)績考核工作中存在的問題與不足

雖然全員業(yè)績考核工作實(shí)施以來切實(shí)推動了企業(yè)日常管理工作，對企業(yè)的發(fā)展起到了重要的積極作用，但其中也有一些問題和不足存在，主要有一下幾點(diǎn)：

1、考核的標(biāo)準(zhǔn)及方式單一，員工對考核體系缺乏理解，考核過程形式化、核敷衍了事，搞平均主義、績效考核結(jié)果沒有合理利用、績效考核重考核、輕反饋等，這對企業(yè)今后發(fā)展對績效考核要求還有一定的差距。

2、對各部門、各單位的履職情況考核時，定性的多，定量的少，在執(zhí)行中，人為因素多，客觀因素少，使考核對管理人員的約束力度較小，對改善提高公司整體管理水平的促進(jìn)左右，哈體現(xiàn)不夠，有待進(jìn)一步加強(qiáng)。

三、下一步開展并完善全員績效考核工作的總體思路和改進(jìn)計劃

1、在集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)下，進(jìn)一步開展全員績效考核工作，深入貫徹集團(tuán)的全員業(yè)績考核辦法，推動礦公司可持續(xù)發(fā)展。

2、進(jìn)一步完善全員績效考核體系建設(shè)，真正實(shí)現(xiàn)“考核責(zé)任層層落實(shí)，績效高低人人有關(guān)”的考核環(huán)境，使考核切實(shí)促進(jìn)企業(yè)管理水平的提高，推動企業(yè)快速穩(wěn)步的發(fā)展。

第3篇：公司全員績效考核管理辦法范文

煙草企業(yè)績效考核中存在的問題

績效考核的激勵性沒有起到作用?？冃Э己四康膯我唬瑧?yīng)用范圍狹窄。煙草企業(yè)績效考核考核體系和結(jié)果不合理，大部分員工對績效考核的意義理解不清，對現(xiàn)有的績效考核制度認(rèn)同感比較差，這對煙草企業(yè)的發(fā)展是十分不利的。績效考核的結(jié)果沒有應(yīng)用到職業(yè)晉升，只是僅僅應(yīng)用在工資的發(fā)放之上，很容易將管理者和員工之間的關(guān)系走向?qū)α⒚妗煵萜髽I(yè)的績效考核停留在為考核而考核的層面上，很多員工認(rèn)為企業(yè)績效考核的目的就是為了扣工資，績效考核工作造成這樣的效果視為失敗。

部分崗位的職位說明和崗位本身的實(shí)際工作要求不符。崗位說明書是對崗位職責(zé)的基本說明，進(jìn)行績效考核的依據(jù)，如果崗位說明書和崗位職責(zé)脫離的話，那么必須進(jìn)行修改，否則員工難以明確地履行自身的職責(zé)，容易造成員工的困惑，企業(yè)也沒辦法對員工的行為進(jìn)行量化、明確的考核，沒有實(shí)現(xiàn)真正意義上的全方位考核。

崗位設(shè)置混崗現(xiàn)象嚴(yán)重。在實(shí)際中發(fā)現(xiàn)，煙草企業(yè)人員和崗位設(shè)置沒有實(shí)現(xiàn)一一對應(yīng)，有的崗位在一個名稱下設(shè)置并由多人獨(dú)立負(fù)責(zé)，在職責(zé)權(quán)限分配中又沒有劃分清楚職責(zé)權(quán)限進(jìn)行進(jìn)一步的，在這種情況下，績效考核結(jié)果是難以落實(shí)到具體的某個人身上的。

績效考核指標(biāo)的隨意性很大，績效考核體系缺失。針對員工的績效考核大多局限在員工的具體工作內(nèi)容上。在選取考核指標(biāo)不能和主要業(yè)務(wù)流程的聯(lián)系在一起?？冃Э己说淖罱K目的是為了改善工作、提升企業(yè)效益，但是現(xiàn)有的績效考核體系變成為了考核而考核，用于監(jiān)督員工的行為，員工在績效考核之前甚至都不知道自己被考核的依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)是什么。煙草企業(yè)績效考核指標(biāo)從內(nèi)容的選擇到真正的落實(shí)實(shí)施都是為了幾項(xiàng)重要的任務(wù)而存在的，難以體現(xiàn)出事前、事中和事后考核的優(yōu)勢，也沒有形成完善的績效考核體系，績效考核也難以形成有效的反饋。想當(dāng)然這樣的績效考核工作并不能起到提升員工工作效率的作用，長此以往員工就會對績效考核的真正意義產(chǎn)生質(zhì)疑，并最終產(chǎn)生極端的抵觸情緒，沒有實(shí)現(xiàn)績效考核和最初的目標(biāo)。

煙草企業(yè)績效考核適用性措施

健全績效考核的激勵機(jī)制。企業(yè)考核就不能流于形式，要充分發(fā)揮績效考核的激勵作用，首先，要構(gòu)建公平的考評標(biāo)準(zhǔn)，設(shè)計一套綜合性、規(guī)范化、可操作的目標(biāo)體系；其次，要實(shí)現(xiàn)評價過程的規(guī)范性，在績效考核過程中要應(yīng)用評價標(biāo)準(zhǔn)衡量工作，減少人為因素的干擾；同時要將員工績效與個人職業(yè)生涯發(fā)展結(jié)合起來，提升員工工作積極性。

完善績效考核的反饋制度?？冃Э己朔答仚C(jī)制的建立能進(jìn)一步完善考核辦法。企業(yè)要專門成立績效考核領(lǐng)導(dǎo)小組，負(fù)責(zé)考核工作的組織和實(shí)施，承擔(dān)考核情況收集和數(shù)據(jù)匯總等工作，在具體工作中通過反饋機(jī)制來促進(jìn)考核工作的提高，保證考核結(jié)果全面、準(zhǔn)確、客觀、公正，同時對考核過程中出現(xiàn)的問題，建立糾偏機(jī)制，努力使年度考核結(jié)果更準(zhǔn)確、更全面。

績效考核制度的公平性。績效考核的制定要讓全員參與，全體企業(yè)員工都必須有相應(yīng)的考核內(nèi)容，并且簽訂相對規(guī)范的個人績效承諾；同時對考核的結(jié)果進(jìn)行公示，接受全員的監(jiān)督，還要給被考核者申訴權(quán)，促使每一位參與考核的人員能嚴(yán)格按照考核細(xì)則公正地進(jìn)行考核。

轉(zhuǎn)變企業(yè)員工對績效考核的觀念。要讓員工明白，績效考核不僅僅是對薪酬的分配和為企業(yè)增加效益，而是為了更好地提高員工自身的績效能力，讓員工做得更好，獲得更多自我實(shí)現(xiàn)的價值。

不同工作崗位特點(diǎn)采用了不同的績效管理方式

勝任力模型法。首先從德、能、勤、績的角度構(gòu)建一個勝任力模型，一方面考核員工的德，另一方面還能夠從能力特性、知識體系、性格特征、績效行為四個維度來分別考核員工的績、勤、能，將一個員工的性格特征進(jìn)行評價，對其是否適合一個崗位的工作要求進(jìn)行評價；其次要對員工的知識體系和能力特長進(jìn)行評價，判斷一個員工是否適合一個崗位的工作，是否具備從事一個崗位工作的技能和知識。勝任力模型法可以對員工的性格、能力、知識和績效行為進(jìn)行從淺到深的逐步評判，從而找到驅(qū)動員工行為的根本動力。

360度關(guān)鍵績效指標(biāo)法。KPI指標(biāo)是明確績效考核目標(biāo)，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)企業(yè)目標(biāo)，是一種建立在目標(biāo)導(dǎo)向基礎(chǔ)上的一種績效管理辦法，是對工作全過程進(jìn)行考核管理。但KPI指標(biāo)不是每個都能分解到各個員工進(jìn)行考核的，即使是生產(chǎn)經(jīng)營部門，一些指標(biāo)需要一個團(tuán)隊(duì)來完成，還有支持部門人員，沒有具體的KPI指標(biāo)。這樣對關(guān)鍵績效考核指標(biāo)進(jìn)行考核，并不是所有崗位都適用，且考核方式及對員工的評價結(jié)果來源比較單一，需要進(jìn)行品質(zhì)特性和行為過程方面的考核。實(shí)踐和理論分析表明，采用360度關(guān)鍵績效指標(biāo)法，對員工績效考核比較全面比較客觀，是一種將考核維度和考核反饋全方位體現(xiàn)的一種績效考核方法，是從被考核者的上級、下屬、同事和客戶四個角度對被考核進(jìn)行測評的一種績效考核方式。企業(yè)的每一項(xiàng)工作（包括涉及業(yè)績指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)的工作）都由員工來做，為了達(dá)到某一項(xiàng)工作的目標(biāo)，員工需要從多方面進(jìn)行努力，工作業(yè)績應(yīng)由多個角度來體現(xiàn)，且不同的員工對同一工作的重要性判斷是不同的，所以這樣才能對員工的工作業(yè)績?nèi)轿?、多角度考核，員工的工作積極性才能得到最大的發(fā)揮和調(diào)動，企業(yè)的目標(biāo)才能最終實(shí)現(xiàn)。另外，考核不應(yīng)該僅僅在年底或者月底進(jìn)行，更要在平時加強(qiáng)考核，使得考核在整個工作過程中貫徹，這樣對于及時評價和修正偏差是很有幫助的。績效考核還要努力找出差距并進(jìn)行改進(jìn)，從而最終達(dá)到企業(yè)的績效。

（作者單位：貴州省煙草公司黔東南州公司卷煙營銷中心）

姓名：李光錦

第4篇：公司全員績效考核管理辦法范文

一、科學(xué)合理分解各項(xiàng)指標(biāo)，力求保證措施到位。

年初，根據(jù)公司工作會、常任制黨代表會、職代會及鋼司發(fā)[2005]4號文件有關(guān)精神，我廠嚴(yán)格按照橫向到邊、縱向到底的原則，科學(xué)、合理地層層分解各項(xiàng)責(zé)任制指標(biāo)，制定了切實(shí)可行的保證措施。印發(fā)了《關(guān)于下達(dá)2005年攻關(guān)挖潛增效指標(biāo)的通知》和《燒結(jié)廠2005年挖潛增效主要保證措施》（燒廠發(fā)[2005]8號），對各項(xiàng)責(zé)任制指標(biāo)按照工序成本核算的原理，橫向分解到科室，縱向分解到工段、班組、崗位和個人，并制訂印發(fā)了《關(guān)于下達(dá)燒結(jié)廠財務(wù)預(yù)算的通知》（燒廠發(fā)[2005]2號）、《2005年燒結(jié)廠提質(zhì)增量攻關(guān)實(shí)施方案》（燒廠發(fā)[2005]19號），明確了今年工作的重點(diǎn)任務(wù)和主攻方向，責(zé)任到人、考核到人，為實(shí)現(xiàn)全年生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)奠定了堅實(shí)的基礎(chǔ)。

二、立足“誠信”，開拓創(chuàng)新，深化“保鐵”理念，確保生產(chǎn)經(jīng)營取得新突破。

煉鐵高爐“一大帶五小”生產(chǎn)格局形成后，生產(chǎn)一直較為穩(wěn)順，生鐵產(chǎn)量穩(wěn)步提高，給我廠提出了質(zhì)和量上更高的要求。為全面提高我廠全體員工的“保鐵”意識，將“誠信”理念落到實(shí)處，我廠加大了教育力度，利用工作會、先代會、形勢報告會、廠務(wù)公開欄等各種形式大力宣講“誠信保鐵”，將打造“誠信燒結(jié)”作為今年我廠完成各項(xiàng)工作的出發(fā)點(diǎn)和根本點(diǎn),教育廣大干部職工認(rèn)清當(dāng)前的嚴(yán)峻形勢,保持清醒頭腦,緊緊圍繞“保鐵”這一核心來開展工作，牢固樹立一切為了煉鐵、一切服從煉鐵、一切服務(wù)煉鐵的誠信意識。從嚴(yán)制訂及落實(shí)各項(xiàng)保鐵措施，及時處理反饋煉鐵及各部門對燒結(jié)廠提出的意見，分析處理我廠發(fā)生的各類影響煉鐵生產(chǎn)的事故，努力提高產(chǎn)品實(shí)物質(zhì)量，降低返礦率，提高成品率，確保高爐爐況穩(wěn)順，從而最大限度地釋放燒結(jié)產(chǎn)能，使“誠信”二字落在實(shí)處，確保了生產(chǎn)經(jīng)營的穩(wěn)順和健康發(fā)展。

一是在工藝控制上嚴(yán)格按章辦事，工藝紀(jì)律進(jìn)一步強(qiáng)化。

針對煉鐵產(chǎn)量大幅升高，供礦問題矛盾突出的現(xiàn)狀，我廠進(jìn)一步細(xì)化了對工藝紀(jì)律和能源管理的責(zé)任考核。及時分析通報各類工藝違規(guī)事故，責(zé)任到人，考核到人。要求主管科室牽頭，各工段自查自糾，加強(qiáng)工藝紀(jì)律整頓，強(qiáng)化工藝技術(shù)點(diǎn)檢，穩(wěn)定生產(chǎn)過程，努力改善入爐礦質(zhì)量，加強(qiáng)生產(chǎn)協(xié)調(diào)組織，穩(wěn)定水碳，穩(wěn)定燒結(jié)過程，堅定不移地推行低水、低碳、厚料層燒結(jié)工藝，無條件地滿足高爐對燒結(jié)礦和球團(tuán)礦的需求，為煉鐵高爐的穩(wěn)順提供了良好的外部條件，產(chǎn)品實(shí)物質(zhì)量不斷提高，基本實(shí)現(xiàn)了對煉鐵生產(chǎn)的零影響。

二是強(qiáng)化設(shè)備管理，合理安排計劃檢修，確保燒結(jié)產(chǎn)能進(jìn)一步釋放。

今年制約燒結(jié)廠生產(chǎn)經(jīng)營的主要因素是進(jìn)入工序限制環(huán)節(jié)（產(chǎn)量供不應(yīng)求）后如何有效提高作業(yè)率、降低設(shè)備故障停機(jī)率，盡可能滿足煉鐵質(zhì)和量的需求。對此，我廠不等不靠，努力從自身挖掘潛能，對影響生產(chǎn)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)兩機(jī)（燒結(jié)機(jī)、翻車機(jī)）、兩爐（2×8m2豎爐）、兩倉（高料倉、成品倉）、兩場（中和場、塊礦場）及關(guān)鍵設(shè)備（主抽風(fēng)機(jī)、圓筒、振動篩、翻車機(jī)、三燒進(jìn)出料系統(tǒng)等）從嚴(yán)管理，制訂了周密的事故應(yīng)急預(yù)案、設(shè)備事故管理辦法、設(shè)備點(diǎn)巡檢管理制度、計劃檢修管理考核辦法、物資管理及考核辦法、“四項(xiàng)費(fèi)用”管理辦法，明確了設(shè)備維修系統(tǒng)區(qū)域及職責(zé)范圍劃分，進(jìn)一步強(qiáng)化了設(shè)備管理責(zé)任。抓住有利時機(jī)合理安排計劃外檢修，努力縮短事故搶修時間，落實(shí)點(diǎn)巡檢職責(zé)，從嚴(yán)管理，加大隱患自查整改力度，建立完善激勵機(jī)制，充分調(diào)動了維修系統(tǒng)人員工作積極性。要求操作人員和設(shè)備維修人員盡快全面掌握設(shè)備控制與操作、維護(hù)知識，加強(qiáng)設(shè)備隱患、故障排查力度。加強(qiáng)備件與各類物資的管理，提高備件的準(zhǔn)確性與及時性，降低檢修、搶修、故障排除的時間，提高設(shè)備作業(yè)率。一季度，未發(fā)生一起大設(shè)備事故，設(shè)備作業(yè)率達(dá)95.57%，尤其是3月份40m2燒結(jié)機(jī)作業(yè)率超過97%，130m2、180m2燒結(jié)機(jī)作業(yè)率超95%，創(chuàng)歷史最好水平，有力地保障了生產(chǎn)的穩(wěn)順進(jìn)行。

由于措施得力，在全廠職工群眾的共同努力下，燒結(jié)礦產(chǎn)量達(dá)111，6823噸，球團(tuán)礦17，6865噸，產(chǎn)量連破歷史最好記錄。燒結(jié)礦合格率92.02%，球團(tuán)礦合格率96.97%，堿度穩(wěn)定率89.66%，燒結(jié)礦品位穩(wěn)定率97.67%，確保了煉鐵高爐對燒結(jié)礦質(zhì)和量的需求。

三、從嚴(yán)管理，狠抓落實(shí)，攻關(guān)挖潛工作扎實(shí)有效。

2005年，漣鋼生產(chǎn)規(guī)模歷史性地跨上400萬噸鐵的臺階，通過對全年生產(chǎn)經(jīng)營綜合計劃的分析，我廠將攻關(guān)挖潛的目標(biāo)鎖定在提質(zhì)增量上，印發(fā)了《燒結(jié)廠提質(zhì)增量攻關(guān)實(shí)施方案》（燒廠發(fā)[2005]19號），明確了攻關(guān)時間、目標(biāo)、組織機(jī)構(gòu)、攻關(guān)措施和責(zé)任考核辦法，在保證燒結(jié)礦、球團(tuán)礦質(zhì)量的前提下，最大限度的挖掘燒結(jié)礦、球團(tuán)礦產(chǎn)能成為實(shí)現(xiàn)全年成本降低額目標(biāo)又一新的亮點(diǎn)。從強(qiáng)化生產(chǎn)組織與質(zhì)量管理，提高豎爐、燒結(jié)機(jī)利用系數(shù)入手，廣泛宣傳發(fā)動，狠抓內(nèi)部管理，加強(qiáng)設(shè)備管理，有針對性地提出優(yōu)化措施，加大獎勵考核力度，充分調(diào)動了全廠員工提質(zhì)增量的積極性。制訂了《2005年燒結(jié)廠污泥綜合利用實(shí)施方案》（燒廠發(fā)[2005]21號），重點(diǎn)抓好轉(zhuǎn)爐污泥的應(yīng)用工作。充分利用球團(tuán)、二燒、三燒、中和場、備料工段的污泥利用項(xiàng)目，力爭全年轉(zhuǎn)爐污泥利用率達(dá)95%。切實(shí)加強(qiáng)對瓦斯灰、除塵灰和粗污泥的管理，積極研究和開發(fā)大高爐瓦斯泥利用的途徑和方法。據(jù)統(tǒng)計，一季度累計配加轉(zhuǎn)爐污泥16825噸，綜合利廢總量達(dá)51292t。及時合理調(diào)整配礦結(jié)構(gòu)，加強(qiáng)了中和料場料堆取樣檢測工作，預(yù)配料取得了良好效果。

3月份，我廠加大攻關(guān)挖潛力度，大力開展對標(biāo)挖潛工作。瞄準(zhǔn)公司的目標(biāo)，瞄準(zhǔn)全國先進(jìn)水平，通過強(qiáng)化管理考核，優(yōu)化工藝操作與控制，嚴(yán)格原料進(jìn)廠、出廠全過程管理，把好原料結(jié)算關(guān)，實(shí)施優(yōu)化配礦，實(shí)現(xiàn)了節(jié)能降耗攻關(guān)工作的穩(wěn)步提高，其中：含鐵原料及熔劑降成本553.777萬元。

四、創(chuàng)新管理，從嚴(yán)治企，形成規(guī)范的績效考核模式。

按照“效益優(yōu)先、兼顧公平，以崗定薪，崗變薪變，寬帶薪酬，區(qū)間浮動”的原則，制訂并印發(fā)了《燒結(jié)廠崗效工資管理辦法》（燒廠發(fā)[2005]9號），以工作分析為基礎(chǔ)，以崗位工資為主體，以組織的整體效益和崗位的工作績效作為分配依據(jù)，充分體現(xiàn)崗位價值、勞動價值和市場價值。對崗位按管理類、技術(shù)類、生產(chǎn)操作（維護(hù)類）進(jìn)行劃分，進(jìn)行分序列管理，對工資結(jié)構(gòu)進(jìn)行了合理調(diào)整，員工個人的崗位工資實(shí)行動態(tài)管理，以崗定薪，崗變薪變，并嚴(yán)格與本單位內(nèi)部經(jīng)濟(jì)責(zé)任制掛鉤。制訂并下發(fā)了《2005年燒結(jié)廠經(jīng)濟(jì)責(zé)任制實(shí)施辦法》（燒廠發(fā)[2005]13號），加強(qiáng)內(nèi)部分配管理，合理確定各工段、科室之間的分配關(guān)系，充分發(fā)揮經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的激勵和約束作用，以量化考核為主、定性評價考核為輔的原則，對全廠各單位的經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核指標(biāo)均分為否決指標(biāo)和掛鉤指標(biāo)兩部分，所有單位及科室均以成本為中心，采取成本“分檔否決”的經(jīng)濟(jì)責(zé)任制模式。將成本指標(biāo)、安全環(huán)保、質(zhì)量、能源、三大費(fèi)用、作業(yè)率、績效考核、誠信保鐵等各項(xiàng)工作均納入考核體系，同時加大了單項(xiàng)獎總額，加大了效益獎提獎比例，員工工作積極性得到進(jìn)一步激發(fā)。廠黨委印發(fā)了《燒結(jié)廠2005年班組經(jīng)濟(jì)核算責(zé)任考核辦法》（燒黨發(fā)[2005]4號），著力于“誠信保鐵”大局，注重內(nèi)部系統(tǒng)優(yōu)化，大力實(shí)施全員節(jié)能降耗，為全面改善經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)、實(shí)現(xiàn)整體效益最大化提供了有力保障。強(qiáng)化全員績效管理，印發(fā)了《燒結(jié)廠2005年績效管理實(shí)施辦法》（燒廠發(fā)[2005]4號）、《燒結(jié)廠關(guān)鍵崗位實(shí)施尾數(shù)淘汰競爭上崗管理辦法》（燒廠發(fā)[2005]5號）、《燒結(jié)廠基層管理人員考核評價及激勵約束辦法》（燒廠發(fā)[2005]11號）等一系列文件，進(jìn)一步規(guī)范和加強(qiáng)了全員績效考核管理，真正發(fā)揮全員績效考核的激勵與約束作用，形成了全員動態(tài)競爭的良性循環(huán)。在績效管理上，積極探索適應(yīng)我廠實(shí)際和發(fā)展要求的新路子，嚴(yán)格執(zhí)行公司績效管理有關(guān)要求，對全廠員工進(jìn)行按崗位分序列分線排名，并及時張榜公布，在月度排名的基礎(chǔ)上，季度、半年度、年度進(jìn)行綜合排名并實(shí)行相應(yīng)考核。要求各工段、科室根據(jù)員工的崗位性質(zhì)、崗位特點(diǎn)制定考核指標(biāo)和核定額度，根據(jù)員工完成的工作質(zhì)量、工作數(shù)量、工作效率、工作態(tài)度、工作難度、工作環(huán)境、技術(shù)水平、業(yè)務(wù)能力、所起的作用等關(guān)鍵指標(biāo)正確評價員工，定量考核與定性考核相結(jié)合，量化指標(biāo)，用數(shù)據(jù)、業(yè)績、事實(shí)和結(jié)果說話，工作內(nèi)容和考核標(biāo)準(zhǔn)定到個人，考核結(jié)果公開，并在當(dāng)月工資中體現(xiàn)。經(jīng)過一個季度的實(shí)施與完善，目前我廠全員績效管理已逐步走上正軌。

五、全員參與，精心組織，技改工程建設(shè)穩(wěn)步推進(jìn)

2005年燒結(jié)廠技改工作的主要任務(wù)是完成原料場二期工程改造和實(shí)現(xiàn)280m2燒結(jié)機(jī)工程節(jié)點(diǎn)。一方面要確保公司提質(zhì)增量，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)鋼425萬噸、產(chǎn)鐵400萬噸、熱軋薄板250萬噸目標(biāo)，燒結(jié)廠要確保產(chǎn)能實(shí)現(xiàn)最大化，生產(chǎn)組織面臨嚴(yán)峻挑戰(zhàn)；另一方面技改建設(shè)要克服時間緊、任務(wù)重、新老系統(tǒng)交錯等困難，確保原料場二期工程和280m2燒結(jié)機(jī)工程按期投產(chǎn)，技改與生產(chǎn)再度交織，困難重重。為此，我廠要求各職能科室和工段要積極配合燒結(jié)項(xiàng)目部工作，抽調(diào)一批精干的工程專業(yè)技術(shù)人員充實(shí)項(xiàng)目部工作，確保全員參與，保證了工程的順利施工。截止3月份止，原料場二期工程已順利實(shí)現(xiàn)工程節(jié)點(diǎn)，280m2燒結(jié)機(jī)工程場地平基完成總量的60%，擋土墻、主廠房樁基均實(shí)現(xiàn)工程節(jié)點(diǎn)，成品倉月底已投入生產(chǎn)，部分設(shè)備采購、監(jiān)制計劃已完成，預(yù)計4月上旬可完成場地平基和主廠房樁基工程。

六、存在的問題和解決辦法

1、由于市場原因，進(jìn)廠大宗原材料質(zhì)和量均得不到很好的保證，燒結(jié)用含鐵原料不僅品種多、成份很不穩(wěn)定，有些品種不能滿足燒結(jié)的要求，導(dǎo)致燒結(jié)礦化學(xué)成份波動大，物理質(zhì)量也很難滿足高爐的需要。燒結(jié)用熔劑不僅量保不住，造成頻繁變料，而且?guī)准夜┴泦挝毁|(zhì)量水平不一致，給穩(wěn)定燒結(jié)礦質(zhì)量帶來很大困難。在外部影響較大情況下，我們采取了一系列措施，來保證產(chǎn)品的質(zhì)量和高爐的需要。如：降低產(chǎn)量，加大成本投入，加強(qiáng)進(jìn)廠原材料質(zhì)量把關(guān)，提前制訂應(yīng)對措施，加強(qiáng)內(nèi)部工藝控制，穩(wěn)定燒結(jié)過程，加強(qiáng)員工的責(zé)任心，杜絕事故的發(fā)生等等。球團(tuán)用含鐵原料同樣存在成份不穩(wěn)定、雜物多、粒度達(dá)不到要求，給豎爐的生產(chǎn)帶來了很大的困難，制約了產(chǎn)能的發(fā)揮，造成球團(tuán)一季度欠產(chǎn)嚴(yán)重，特別是爐內(nèi)結(jié)塊處理非常困難，處理的時間很長，我們針對一季度球團(tuán)的生產(chǎn)召開了幾次分析會，制訂了措施，希望公司能采取有力措施，確保燒結(jié)用原材料質(zhì)量的基本穩(wěn)定，為燒結(jié)提質(zhì)增產(chǎn)創(chuàng)造條件。

第5篇：公司全員績效考核管理辦法范文

關(guān)鍵詞：電力公司;績效管理;改進(jìn)方法

中圖分類號： F279.23 文獻(xiàn)標(biāo)識碼： A 文章編號： 1673-1069（2016）30-8-2

0 引言

人力資源部通過診斷分析、訪談領(lǐng)導(dǎo)、走訪調(diào)研各部門等方式，對公司績效管理中存在的問題進(jìn)行梳理，提出改善方案，明確優(yōu)化改進(jìn)的五個方面，落實(shí)六個改進(jìn)重點(diǎn)，達(dá)到績效管理質(zhì)效七個提升。

1 明確績效管理優(yōu)化改進(jìn)五個方面

某電力公司績效管理基本實(shí)現(xiàn)了績效指標(biāo)體系全面覆蓋，各專業(yè)績效考核指標(biāo)層層分解到公司、部門和員工，績效管理職責(zé)分解落實(shí)到位，各級績效經(jīng)理人、被考核者能高度重視考核結(jié)果，各級組織和個人參與績效管理的主動性、積極性得到了充分調(diào)動，為進(jìn)一步提升公司績效管理水平，到達(dá)卓越要求，提出了績效優(yōu)化改進(jìn)的五個方面。

一是對職能管理機(jī)構(gòu)的重點(diǎn)工作任務(wù)考核流程進(jìn)行優(yōu)化。二是對減項(xiàng)指標(biāo)評價標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行修訂。三是增加了職能管理機(jī)構(gòu)間的協(xié)同考核。四是基層單位對職能管理機(jī)構(gòu)的綜合評價方法進(jìn)行了完善，加入關(guān)聯(lián)緊密程度區(qū)分，并分為服務(wù)意識和服務(wù)質(zhì)效兩個維度進(jìn)行評價。五是對基層單位的日?？己嗽黾訉I(yè)指標(biāo)對標(biāo)考核內(nèi)容。

2 落實(shí)績效管理六個改進(jìn)重點(diǎn)

績效管理作為公司目標(biāo)任務(wù)實(shí)現(xiàn)和業(yè)績提升的重要支撐工具，公司設(shè)計了適應(yīng)各專業(yè)實(shí)際績效管理模式，通過考核促進(jìn)各專業(yè)流程、職責(zé)、制度、標(biāo)準(zhǔn)的不斷完善。為充分發(fā)揮績效的激勵和導(dǎo)向作用，促進(jìn)各專業(yè)業(yè)績提升和公司目標(biāo)任務(wù)的全面實(shí)現(xiàn)，該電力公司落實(shí)績效管理六個改進(jìn)重點(diǎn)。

2.1 進(jìn)一步優(yōu)化、完善績效考核指標(biāo)體系

各職能管理機(jī)構(gòu)在認(rèn)真學(xué)習(xí)上級單位企業(yè)負(fù)責(zé)人業(yè)績考核辦法及相關(guān)評價標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)上，結(jié)合本專業(yè)管理實(shí)際需要，制定出科學(xué)合理的專業(yè)考核標(biāo)準(zhǔn)，對有條件采用三元比較法（與目標(biāo)比、與歷史比、與標(biāo)桿比）的指標(biāo)，應(yīng)在評價標(biāo)準(zhǔn)中加入三元比較法，保證考核結(jié)果更加科學(xué)、客觀、合理，不斷強(qiáng)化績效考核的激勵約束作用，助推公司整體業(yè)績提升。對基層單位進(jìn)行專業(yè)對標(biāo)的指標(biāo)，精心篩選，選取影響企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)、反映專業(yè)工作水平、具有對標(biāo)意義的關(guān)鍵因素，認(rèn)真制定評價標(biāo)準(zhǔn)，分類進(jìn)行對標(biāo)排序。

2.2 加強(qiáng)考核過程溝通，做到考核結(jié)果客觀公平公正

各職能管理機(jī)構(gòu)在科學(xué)合理設(shè)置指標(biāo)體系的基礎(chǔ)上實(shí)施考核，在考核過程中，注重與被考核對象的充分溝通，作好溝通記錄，最大限度減少考核產(chǎn)生的矛盾。各基層單位在對職能管理機(jī)構(gòu)進(jìn)行綜合評價時，對被評價機(jī)構(gòu)進(jìn)行簡要評述，通過簡要評述，促使各單位對職能機(jī)構(gòu)的評價更加客觀、公正，同時也為職能管理機(jī)構(gòu)改進(jìn)工作提供有益的參考，提升職能管理機(jī)構(gòu)的服務(wù)質(zhì)效。

2.3 組織學(xué)習(xí)績效制度，充分發(fā)揮各級績效經(jīng)理人作用

充分發(fā)揮各級績效經(jīng)理人是績效管理關(guān)鍵作用，將績效管理作為管理工作的有效工具和手段，充分發(fā)揮其激勵約束作用。對于公司的績效管理相關(guān)規(guī)定，除人力資源部牽頭組織的宣貫培訓(xùn)外，各單位、各部門進(jìn)一步組織學(xué)習(xí)，宣貫到每一位員工。對各級績效經(jīng)理人，在認(rèn)真學(xué)習(xí)理解相關(guān)制度的基礎(chǔ)上，不斷提高績效管理工具的應(yīng)用能力，充分發(fā)揮績效管理應(yīng)有的作用，共同為公司整體業(yè)績提升努力。

2.4 落實(shí)績效考核指標(biāo)體系全面覆蓋

公司每年年初將企業(yè)負(fù)責(zé)人業(yè)績考核指標(biāo)進(jìn)行分解下達(dá)，各級績效經(jīng)理人結(jié)合上級下達(dá)指標(biāo)、同業(yè)對標(biāo)指標(biāo)、年度重點(diǎn)工作任務(wù)，梳理相關(guān)流程關(guān)鍵指標(biāo)，制定年度績效計劃，形成全面覆蓋各專業(yè)并層層分解到公司、部門和員工的績效指標(biāo)體系。公司通過績效管理相關(guān)流程的規(guī)定將績效管理職責(zé)分解落實(shí)到位，各級績效經(jīng)理人結(jié)合管理要求實(shí)施績效管理、修訂績效指標(biāo)、實(shí)施考核，在績效管理的整個過程中，考核者和被考核者充分溝通，高度重視，共同為業(yè)績改善和提升努力。

2.5 強(qiáng)化班組一線員工工分制考核應(yīng)用

通過公司全員績效管理辦法規(guī)定，對一線員工應(yīng)實(shí)行工作任務(wù)積分制考核，通過員工工作數(shù)量和質(zhì)量、承擔(dān)角色等因素，對其進(jìn)行績效認(rèn)定，真正體現(xiàn)多勞多得、公平合理的績效薪金分配。針對目前部分單位仍然未完全實(shí)行工作積分制考核，存在吃大鍋飯的現(xiàn)象，個別班組長直接憑印象打分，使考核結(jié)果毫無根據(jù)，缺乏可信度等實(shí)際情況。人力資源部負(fù)責(zé)組織積極聯(lián)系基層班組，指導(dǎo)開展班組工作積分制考核工作。并要求基層單位聯(lián)系專業(yè)管理部門，探索更加精益化、高效率的工作積分制考核模式，總結(jié)出典型經(jīng)驗(yàn)，在公司范圍內(nèi)推廣應(yīng)用。

2.6 推行績效考核結(jié)果精準(zhǔn)運(yùn)用

公司績效結(jié)果充分應(yīng)用于薪酬福利、表彰獎勵、崗位晉升、培訓(xùn)培養(yǎng)等方面，各單位業(yè)績考核年度結(jié)果用于確定單位負(fù)責(zé)人年薪及單位員工工資總額，各崗位績效考核結(jié)果用于結(jié)算員工月度及年度績效工資;在表彰獎勵、崗位晉升、培訓(xùn)培養(yǎng)等方面均優(yōu)先考慮年度績效等級為A或B的單位和個人，通過結(jié)果應(yīng)用引導(dǎo)各級組織和個人通過績效管理過程全面提升管理水平和工作業(yè)績，各級組織和個人參與績效管理的主動性、積極性得到充分調(diào)動。

3 實(shí)現(xiàn)績效管理七個質(zhì)效提升

該電力公司績效管理以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向，建立健全績效管理制度體系，制定清晰明確的績效考核流程，建立以企業(yè)負(fù)責(zé)人親自負(fù)責(zé)的績效管理組織機(jī)構(gòu)并明確職責(zé)分工，實(shí)行分層分類考核并建立科學(xué)合理的指標(biāo)體系，通過對戰(zhàn)略目標(biāo)和年度重點(diǎn)工作任務(wù)的層層分解制定績效計劃，在績效管理的過程中不斷對績效管理體系本身進(jìn)行分析診斷優(yōu)化，并在績效管理中大膽創(chuàng)新，增加績效考核指標(biāo)體系可比性、激勵效果和強(qiáng)度，增加績效管理的激勵約束作用，實(shí)現(xiàn)了績效管理七個質(zhì)效提升。

3.1 完善的管理制度

2014年至2016年間，公司對績效管理制度體系進(jìn)行了三次優(yōu)化完善，制定了目前正在實(shí)施的《某電力公司職能管理機(jī)構(gòu)績效考核實(shí)施細(xì)則》、《某電力公司單位負(fù)責(zé)人業(yè)績考核實(shí)施細(xì)則》、《某電力公司崗位績效考核實(shí)施細(xì)則》、《某電力公司績效獎勵工資管理辦法（試行）》等，實(shí)現(xiàn)了績效考核制度的完善及提升。

3.2 清晰的考核流程

在績效管理制度中，對相關(guān)的績效考核流程進(jìn)行了規(guī)定，建立了組織績效計劃流程、KPI指標(biāo)確定流程、年度重點(diǎn)工作任務(wù)確定流程、季度重點(diǎn)工作任務(wù)確定流程、考核總流程、KPI指標(biāo)考核流程、職能管理機(jī)構(gòu)重點(diǎn)工作任務(wù)考核流程、綜合評價考核流程、卓越貢獻(xiàn)指標(biāo)考核流程、減項(xiàng)指標(biāo)考核流程、績效申述處理流程等，通過流程明確相關(guān)方的責(zé)任，使整個績效管理過程更加規(guī)范高效。

3.3 健全的組織機(jī)構(gòu)

成立各級績效管理委員會及其辦公室，明確成員構(gòu)成情況和相關(guān)成員在績效管理各個階段的職責(zé)任務(wù)分工。建立績效經(jīng)理人制度，加強(qiáng)績效溝通輔導(dǎo)，注重績效改進(jìn)提升。

3.4 合理的指標(biāo)體系

對職能管理機(jī)構(gòu)、二級單位、企業(yè)負(fù)責(zé)人、管理機(jī)關(guān)員工、一線員工，分別明確了各自的績效指標(biāo)體系構(gòu)成，對組織績效，又進(jìn)一步明確了年度和季度的不同指標(biāo)構(gòu)成，通過從時間維度、空間維度的不同設(shè)置，使績效考核的指標(biāo)體系更加科學(xué)合理。

3.5 科學(xué)的管理模式

績效管理過程中，通過PDCA循環(huán)，在每一個績效考核周期，對存在的問題和不足進(jìn)行分析診斷，提出改進(jìn)建議方案。通過不斷的自診斷，促進(jìn)公司的績效管理體系不斷完善，公司績效管理水平不斷提高。使用績效管理信息系統(tǒng)平臺，提高績效管理效率。

3.6 高效的管理過程

通過分組織績效、崗位績效進(jìn)行績效管理，其中組織績效管理中，根據(jù)考核對象的不同業(yè)務(wù)范圍和特點(diǎn)，分為職能管理機(jī)構(gòu)和二級單位，二級單位又分為縣公司、支撐機(jī)構(gòu)和集體企業(yè)三類進(jìn)行考核，增加考核對象間的可比性。

3.7 大膽的創(chuàng)新突破

結(jié)合公司實(shí)際，實(shí)行分層分類考核，對職能管理機(jī)構(gòu)實(shí)行年度和季度考核相結(jié)合，年度以關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)考核為主，季度則以重點(diǎn)工作任務(wù)考核為主，并引入卓越貢獻(xiàn)加分，對二級單位實(shí)行季度評價與年度考核相結(jié)合，年度考核關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，季度則評價專業(yè)管理成效，使過程監(jiān)控和結(jié)果導(dǎo)向有機(jī)結(jié)合，更加充分發(fā)揮績效管理的激勵約束作用。

第6篇：公司全員績效考核管理辦法范文

實(shí)施背景

創(chuàng)建“兩個一流”的需要

面對“十二五”發(fā)展的新形勢，國家電網(wǎng)公司提出加快創(chuàng)建世界一流電網(wǎng)、國際一流企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。人力資源管理作為企業(yè)管理的重要組成部分，必須順應(yīng)創(chuàng)建“兩個一流”的需要，不斷創(chuàng)新管理體系，形成分工明確、高效協(xié)同的人力資源管理機(jī)制，有效提高資源配置效率，激發(fā)員工工作熱情，實(shí)現(xiàn)人力資源管理的“三個轉(zhuǎn)變”，即由總量控制向結(jié)構(gòu)調(diào)控與總量管控相結(jié)合的方向轉(zhuǎn)變；由事后控制向事前計劃控制、事中流程控制和事后結(jié)果控制相結(jié)合的方向轉(zhuǎn)變；由單項(xiàng)工作的推進(jìn)向體系建設(shè)和系統(tǒng)集成的方向轉(zhuǎn)變。

建設(shè)“三集五大”體系的需要

按照“總體設(shè)計、效率優(yōu)先、安全穩(wěn)定、與時俱進(jìn)”的原則，“三集五大”體系建設(shè)將進(jìn)一步優(yōu)化“五大”業(yè)務(wù)模式、縮短管理鏈條、實(shí)現(xiàn)協(xié)同運(yùn)作。建設(shè)與“兩個一流”相適應(yīng)的“三集五大”管理體制和運(yùn)行機(jī)制，需要按照新的組織架構(gòu)和管理模式規(guī)范機(jī)構(gòu)、崗位和人員配置，需要以創(chuàng)新的手段加強(qiáng)考核、考試和考勤，以有效服務(wù)于公司發(fā)展戰(zhàn)略調(diào)整和人力資源配置效率的提升。

人力資源工作自身發(fā)展的需要

當(dāng)前，國家電網(wǎng)公司面臨的改革發(fā)展任務(wù)繁重，對人力資源管理產(chǎn)生新影響、提出新要求，需要我們在開展人力資源管理的過程中，跟緊環(huán)境變化，適時優(yōu)化調(diào)整，以進(jìn)一步提升人力資源管理對業(yè)務(wù)發(fā)展的有效支撐。

具備完善的實(shí)施條件

公司集團(tuán)化運(yùn)作格局基本形成，集約化發(fā)展成效顯著，精益化管理和標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)持續(xù)推進(jìn)，信息化建設(shè)水平整體提升，初步實(shí)現(xiàn)了由傳統(tǒng)企業(yè)向現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。以信息化為支撐的管理基礎(chǔ)全面夯實(shí)，為公司推行“三定”“三考”、深化人力資源集約化管理提供了基礎(chǔ)條件。

內(nèi)涵和做法

深化人力資源集約化管理的內(nèi)涵

（1）以“三定”管理為抓手，優(yōu)化組織體系?！叭ā惫芾砉ぷ靼ㄈ肆Y源管理中的“定編、定崗、定員”等內(nèi)容，是依據(jù)業(yè)務(wù)組織模式和生產(chǎn)管理流程，在特定的組織架構(gòu)下，核定與發(fā)展目標(biāo)相適應(yīng)的企業(yè)內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)、崗位設(shè)置和人員配置的過程。作為企業(yè)管理的基礎(chǔ)性工作，公司“三定”工作的開展為企業(yè)發(fā)展提供了重要的支撐和保障。

“三定”工作的目標(biāo)是：適應(yīng)公司“兩個轉(zhuǎn)變”的深入推進(jìn)，根據(jù)構(gòu)建“三集五大”體系建設(shè)和推進(jìn)直屬單位重組整合的工作部署，全面推進(jìn)“三集五大”體系機(jī)構(gòu)設(shè)置和人員配置方案的實(shí)施，進(jìn)一步規(guī)范直屬單位機(jī)構(gòu)設(shè)置和人員編制管理，建立和完善機(jī)構(gòu)、編制、崗位和定員標(biāo)準(zhǔn)，加強(qiáng)“定編、定崗、定員”規(guī)范管理，形成統(tǒng)一集約、高效協(xié)調(diào)的組織、崗位和人員配置體系。

（2）以“三考”管理為抓手，提升管理效益?！叭肌惫芾砉ぷ靼ㄈ肆Y源管理中的“考核、考試、考勤”等內(nèi)容，“三考”工作是提升企業(yè)管理水平和隊(duì)伍素質(zhì)的重要手段，推行全員量化考核，深入開展全員培訓(xùn)考試和專業(yè)領(lǐng)軍人才考試選拔工作，以考促學(xué)、以考提績，持續(xù)提升隊(duì)伍素質(zhì)和工作業(yè)績，是全面提升員工業(yè)績、能力和工作作風(fēng)的重要抓手。

（3）圍繞“三定”“三考”，深入推進(jìn)“六統(tǒng)一。一是深化人力資源規(guī)劃和計劃銜接，用規(guī)劃指導(dǎo)計劃。建立人力資源需求預(yù)測機(jī)制和管理咨詢機(jī)制，滾動修訂完善人力資源規(guī)劃；建立完善計劃管理指標(biāo)體系，實(shí)現(xiàn)傳統(tǒng)勞動計劃管理向現(xiàn)代人力資源計劃管理的轉(zhuǎn)變。二是深化機(jī)構(gòu)設(shè)置和人員編制統(tǒng)一，著重解決定崗問題。三是深化勞動用工管理，提高新入職員工整體素質(zhì)。全面優(yōu)化各類人力資源的配置，用工計劃和員工入口的規(guī)范管理從長期職工擴(kuò)展至農(nóng)電用工、勞務(wù)派遣用工和集體企業(yè)用工，重視提高各類用工的整體素質(zhì)。四是深化薪酬福利制度改革，規(guī)范收入分配管理。全面加強(qiáng)人工成本管控，收入分配的規(guī)范管理從工資性收入擴(kuò)展至福利保障等領(lǐng)域，加快實(shí)現(xiàn)薪酬福利制度的統(tǒng)一。五是以量化考核為重點(diǎn)，健全分類分級考核機(jī)制。在統(tǒng)一規(guī)范考核體系的基礎(chǔ)上，增強(qiáng)考核的實(shí)效性和可操作性，構(gòu)建與業(yè)務(wù)類型、員工結(jié)構(gòu)和地區(qū)條件相適應(yīng)的差異化考核模式，提高企業(yè)和員工的價值創(chuàng)造能力。六是建立人才分級分類管理制度，提高人才培訓(xùn)效率。在全員培訓(xùn)基礎(chǔ)上，注重整合培訓(xùn)資源，打造品牌培訓(xùn)項(xiàng)目；在各類人才隊(duì)伍建設(shè)基礎(chǔ)上，注重培養(yǎng)高層次人才、創(chuàng)新型科技人才、緊缺專項(xiàng)人才。

實(shí)施“三定”管理，搭建適應(yīng)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略的組織體系

（1）搞好頂層設(shè)計，構(gòu)建集約化、扁平化、專業(yè)化的組織架構(gòu)。圍繞深化“兩個轉(zhuǎn)變”開展頂層設(shè)計，著力構(gòu)建“三集五大兩中心”（人財物集約化管理和“大規(guī)劃、大建設(shè)、大運(yùn)行、大檢修、大營銷、運(yùn)營監(jiān)測（控）中心、客戶服務(wù)中心”）管理體系，提高集團(tuán)化運(yùn)作的效率和效益。按照集約化、扁平化、專業(yè)化要求，統(tǒng)籌設(shè)計“三集五大兩中心”體系框架下的組織管理模式和人力資源配置標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)現(xiàn)總部、省公司（直屬單位）、地市和縣公司各層級職能管理部門和支撐實(shí)施機(jī)構(gòu)的規(guī)范統(tǒng)一。全面梳理工作流程和崗位職責(zé)，制定613項(xiàng)核心業(yè)務(wù)流程，明晰總部各部門職責(zé)、管理界面和協(xié)同關(guān)系。推進(jìn)組織架構(gòu)變革，建立集約化、扁平化、專業(yè)化的核心業(yè)務(wù)管理模式，有效解決長期以來困擾電網(wǎng)企業(yè)管理層級多、鏈條長、小而全、小而散的問題。

（2）堅持集約高效，統(tǒng)一組織、崗位和人員配置標(biāo)準(zhǔn)。制定定編標(biāo)準(zhǔn)。制定《“三集五大”體系機(jī)構(gòu)設(shè)置補(bǔ)充方案》《縣公司機(jī)構(gòu)設(shè)置和人員配置補(bǔ)充方案》，本著職責(zé)全覆蓋、無交叉、相銜接的原則，明確省、市、縣各層級機(jī)構(gòu)的主要職責(zé)和工作界面。

一是編制《供電企業(yè)組織機(jī)構(gòu)規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)》和《直屬單位組織機(jī)構(gòu)規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)》，明確組織機(jī)構(gòu)分類、名稱、負(fù)責(zé)人稱謂、規(guī)模、信息規(guī)范等標(biāo)準(zhǔn)；二是制定定崗標(biāo)準(zhǔn)。制定覆蓋全口徑業(yè)務(wù)的《崗位分類標(biāo)準(zhǔn)》，將崗位性質(zhì)劃分為核心、常規(guī)、一般和通用四種類型，為規(guī)范用工形式、優(yōu)化用工策略提供了重要參考。三是制定供電企業(yè)2012版勞動定員標(biāo)準(zhǔn)，按照各板塊業(yè)務(wù)范圍和特點(diǎn)，運(yùn)用設(shè)備定員法、工作量定員法、效率定員法、比例定員法、崗位定員法、同業(yè)比較法等多種技術(shù)手段研究編制而成，為指導(dǎo)直屬單位精干勞動用工、提高勞動效率提供了依據(jù)。

（3）注重規(guī)范管理，完善定編、定員、定崗制度體系。完善機(jī)構(gòu)編制管理制度。制定頒布《國家電網(wǎng)公司機(jī)構(gòu)編制管理辦法》，明確各層級和部門的管理職責(zé)，建立統(tǒng)一規(guī)范、動態(tài)可控、高效有序的機(jī)構(gòu)編制管理體系，實(shí)現(xiàn)公司各層級機(jī)構(gòu)編制的統(tǒng)一規(guī)范管理。編制《供電企業(yè)組織機(jī)構(gòu)管理辦法》和《直屬單位組織機(jī)構(gòu)管理辦法》。強(qiáng)化組織機(jī)構(gòu)歸口管理原則，規(guī)定各層級單位以及省公司本部內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)的設(shè)立、變更和撤銷，均須總部審批。

健全勞動定員管理制度。修訂《勞動定員管理辦法》，建立定員標(biāo)準(zhǔn)動態(tài)完善機(jī)制，規(guī)范定員管理工作流程；完善勞動定員工作評價指標(biāo)，建立與“三集五大”體系建設(shè)有機(jī)銜接的定員工作評價體系，持續(xù)推進(jìn)定員達(dá)標(biāo)工作。各單位結(jié)合“三集五大”體系的推進(jìn)，將定員評價工作與“三集五大”體系建設(shè)驗(yàn)收工作有機(jī)銜接，推進(jìn)了“三定”工作的持續(xù)深化。

建立“三定”工作績效考核制度。對各單位“三定”工作情況進(jìn)行考核量化評分，并將“三定”工作納入企業(yè)負(fù)責(zé)人和業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人考核得分，納入同業(yè)對標(biāo)指標(biāo)體系進(jìn)行對標(biāo)分析，為促進(jìn)“三定”工作的深入開展提供有效的制度保障。

（4）健全崗位責(zé)任體系，形成與崗位職責(zé)相匹配的激勵約束機(jī)制。崗位責(zé)任體系是分解、實(shí)現(xiàn)部門責(zé)任體系、企業(yè)責(zé)任體系的基礎(chǔ)。國家電網(wǎng)公司堅持以流程為載體，以崗位為核心，以績效為杠桿，完善三個體系（工作流程體系、工作標(biāo)準(zhǔn)體系和全員績效管理體系）、形成三個成果（規(guī)范各單位組織機(jī)構(gòu)、形成公司統(tǒng)一的崗位分類標(biāo)準(zhǔn)、形成各單位標(biāo)準(zhǔn)崗位名錄）、實(shí)現(xiàn)三個匹配（崗位與工作流程的匹配、績效指標(biāo)與工作流程的匹配、崗位與績效指標(biāo)的匹配）。通過明確崗位職責(zé)、崗位目標(biāo)，科學(xué)評價崗位目標(biāo)完成情況，建立以“明責(zé)、盡責(zé)、考責(zé)、問責(zé)”為主線的崗位責(zé)任體系，提高了基于科學(xué)管理的能動執(zhí)行力。

（5）建立長效機(jī)制，運(yùn)用信息化手段固化“三定”工作標(biāo)準(zhǔn)。國家電網(wǎng)公司編制《組織機(jī)構(gòu)信息規(guī)范業(yè)務(wù)操作指南》和《組織機(jī)構(gòu)規(guī)范示意圖》，通過ERP信息系統(tǒng)全面反映“三集五大兩中心”體系建設(shè)后，集團(tuán)所屬各單位組織機(jī)構(gòu)、崗位設(shè)置、人員調(diào)整情況。按照《組織機(jī)構(gòu)規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)》和《崗位分類標(biāo)準(zhǔn)》，調(diào)整ERP系統(tǒng)相關(guān)設(shè)置，編制修訂了“三集五大”體系下的組織機(jī)構(gòu)相關(guān)報表，將“三定”各項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)通過ERP系統(tǒng)進(jìn)行固化。

強(qiáng)化“三考”管理，全面提升員工業(yè)績、能力和工作作風(fēng)

（1）建立分類分級考核機(jī)制和差異化考核模式，提高考核工作實(shí)效。

①統(tǒng)一組織體系，加強(qiáng)考核制度建設(shè)。建立“分級管理、分類考核”的全員績效管理組織體系。管理分為兩級，總部考核省級單位、省級單位考核地市縣級單位；考核分為三類，即企業(yè)負(fù)責(zé)人考核、管理機(jī)關(guān)考核和一線員工考核。公司總部設(shè)立企業(yè)負(fù)責(zé)人年度業(yè)績考核委員會和業(yè)績考核委員會辦公室，負(fù)責(zé)制定制度和指導(dǎo)工作；省級單位設(shè)立績效管理委員會和績效管理委員會辦公室，負(fù)責(zé)細(xì)化辦法和組織實(shí)施；各級管理部門負(fù)責(zé)制定方案和具體實(shí)施。逐級制定考核制度，修訂印發(fā)《企業(yè)負(fù)責(zé)人年度業(yè)績考核管理辦法》和《全員績效管理暫行辦法》，明確考核原則、考核內(nèi)容和考核流程等；省地縣公司逐級制定實(shí)施細(xì)則，細(xì)化考核方案。

②統(tǒng)一指標(biāo)體系，規(guī)范考核內(nèi)容和程序。實(shí)行分類考核，根據(jù)企業(yè)性質(zhì)和功能定位，將所屬單位劃分為供電公司、科研教培、專業(yè)公司、產(chǎn)業(yè)公司、金融企業(yè)五類，對省公司的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，重點(diǎn)從提升電網(wǎng)企業(yè)核心業(yè)務(wù)價值創(chuàng)造能力、電網(wǎng)發(fā)展能力、安全供電水平、供電服務(wù)質(zhì)量等方面進(jìn)行設(shè)計；對科研教培、專業(yè)公司的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，重點(diǎn)從為電網(wǎng)發(fā)展提供科研支撐、技術(shù)服務(wù)和智力支持等方面進(jìn)行設(shè)計；對產(chǎn)業(yè)公司、金融企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，重點(diǎn)從提高市場競爭能力、企業(yè)盈利能力以及風(fēng)險防范能力等方面進(jìn)行設(shè)計，突出考核重點(diǎn)。統(tǒng)一過程監(jiān)控，規(guī)范考核流程，開展“雙定（定指標(biāo)、定任務(wù)）”工作，推行《重點(diǎn)工作任務(wù)計劃書》，將工作任務(wù)落實(shí)到每位員工，實(shí)現(xiàn)由注重“事后總結(jié)”向“事前計劃、事中監(jiān)控、事后總結(jié)”全過程管控的轉(zhuǎn)變。建立“績效看板”制度，按月將所屬單位關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)完成情況進(jìn)行分析排序并公布，鼓勵先進(jìn)，鞭策后進(jìn)。

③統(tǒng)一評價方法，深化考核結(jié)果應(yīng)用。明確考核主體，實(shí)施全員簽訂績效合約。完善評價標(biāo)準(zhǔn)，采取“完成考核目標(biāo)得標(biāo)準(zhǔn)分100分，超額完成最高加20分，未完成按指標(biāo)評價標(biāo)準(zhǔn)扣分”的方式，客觀反映各單位業(yè)績貢獻(xiàn)。統(tǒng)一考核結(jié)果分級，將各類單位年度績效考核結(jié)果分為A、B、C、D、E五個級別，各級管理機(jī)關(guān)和一線員工分為A、B、C、D四級，合理拉開了考核差距。建立員工年度績效等級積分制度，按照年度績效等級進(jìn)行累計積分。明確績效結(jié)果兌現(xiàn)方式，企業(yè)負(fù)責(zé)人年度考核結(jié)果，既與被考核單位領(lǐng)導(dǎo)班子薪酬總額掛鉤，也與被考核單位工資總額掛鉤；管理機(jī)關(guān)和一線員工績效考核結(jié)果與其績效薪金掛鉤?？冃浇鹪瓌t上不低于薪酬收入總額的40%。考核結(jié)果應(yīng)用拓展至人才選拔、升遷競聘、評優(yōu)評先、職稱評定、技能鑒定、考核培訓(xùn)等人力資源管理的各個方面。

（2）建立全員常態(tài)培訓(xùn)考試機(jī)制，深化人才分級分類管理。

①開展全員培訓(xùn)考試活動。建立完善各類培訓(xùn)考試管理制度，逐步形成覆蓋各類人員、各個層級、各個專業(yè)、各個階段的全員常態(tài)考試機(jī)制，激勵員工主動學(xué)習(xí)，提高履職能力。全面落實(shí)教育培訓(xùn)專項(xiàng)計劃，高度重視全員培訓(xùn)效果，強(qiáng)化培訓(xùn)項(xiàng)目過程控制，實(shí)現(xiàn)培訓(xùn)全過程閉環(huán)管理，提高培訓(xùn)針對性。按照統(tǒng)一考試內(nèi)容和要求，對各級領(lǐng)導(dǎo)班子、管理人員、技術(shù)人員和技能人員開展全員普考。

②建立人才分級分類管理制度。制定并下發(fā)了《關(guān)于規(guī)范公司系統(tǒng)人才分級分類管理的意見》，建立健全公司系統(tǒng)四級（國家級、公司級、省公司級、地市公司級）、四類（經(jīng)營、管理、技術(shù)、技能）人才選拔培養(yǎng)體系，拓展完善各類人才成長通道。

③加快專業(yè)領(lǐng)軍人才選拔培養(yǎng)。專業(yè)領(lǐng)軍人才每兩年選拔一次，研究完善十大專業(yè)領(lǐng)軍人才培訓(xùn)培養(yǎng)方案，采取集中培訓(xùn)、跟蹤培養(yǎng)、國際合作培訓(xùn)相結(jié)合的方式，進(jìn)行為期三年的重點(diǎn)培養(yǎng)。每年開展集中培訓(xùn)，制定并實(shí)施個性化的崗位跟蹤培養(yǎng)方案，通過領(lǐng)銜和參與重大課題研究、工程項(xiàng)目、交流鍛煉和授課等方式，提升綜合管理能力和解決實(shí)際問題的能力，加快造就權(quán)威型、復(fù)合型專業(yè)領(lǐng)軍人才。

（3）健全考勤管理制度，提升考勤規(guī)范化管理水平。印發(fā)《關(guān)于進(jìn)一步加強(qiáng)考勤管理工作的意見》，督促基層單位緊緊圍繞考勤工作的總體思路，加強(qiáng)組織領(lǐng)導(dǎo)，加大宣傳力度，狠抓工作落實(shí)，確保完成各項(xiàng)重點(diǎn)工作。各單位在建立各級考勤組織的基礎(chǔ)上，不斷完善各類考勤制度并全面組織執(zhí)行。每半年對考勤工作執(zhí)行情況進(jìn)行督導(dǎo)檢查，并將督導(dǎo)檢查情況上報公司人力資源部，確?？记诠芾沓Ｗゲ恍?，促進(jìn)考勤管理工作制度化、常態(tài)化，不斷提升考勤管理規(guī)范化水平。

創(chuàng)新勞動用工和薪酬福利管控模式，提高人力資源集約化管理水平

（1）深化人力資源規(guī)劃和計劃銜接，用規(guī)劃指導(dǎo)計劃。

①建立人力資源需求預(yù)測模型。建立與公司發(fā)展戰(zhàn)略、管控模式相適應(yīng)的需求預(yù)測指標(biāo)體系和數(shù)學(xué)模型，指導(dǎo)所屬各單位開展2013-2015年人力資源需求預(yù)測工作，滾動修訂“十二五”人力資源規(guī)劃。根據(jù)勞動用工管理和人才隊(duì)伍建設(shè)的需要，在加強(qiáng)各類用工需求預(yù)測的基礎(chǔ)上，著力解決各類人才的配置。

②統(tǒng)一計劃管理總體策略。國家電網(wǎng)公司人力資源計劃管理的總體策略是：控總量、調(diào)結(jié)構(gòu)、提素質(zhì)、控成本。一是控總量。嚴(yán)控公司全資控股、代管和集體企業(yè)的用工總量，采取各種措施，加強(qiáng)勞動用工管理，力爭到“十二五”末用工總量控制在166.24萬人以內(nèi)。二是調(diào)結(jié)構(gòu)。按照公司確定的基本用工策略，推廣業(yè)務(wù)委托用工，減少全資控股單位、代管單位的勞務(wù)派遣用工、農(nóng)電用工、非全日制用工等用工總量，將相關(guān)業(yè)務(wù)和用工轉(zhuǎn)至集體企業(yè)和社會性企業(yè)。加強(qiáng)集體企業(yè)規(guī)范管理，控制用工總量，優(yōu)化產(chǎn)業(yè)布局，提高勞動效率。三是提素質(zhì)。加強(qiáng)員工入口管理和培訓(xùn)開發(fā)工作，優(yōu)化員工隊(duì)伍結(jié)構(gòu)，不斷提高隊(duì)伍素質(zhì)。四是控成本。健全人工成本管控機(jī)制，加強(qiáng)薪酬福利管理，提高人工成本投入產(chǎn)出效率，促進(jìn)企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展。

③優(yōu)化人力資源計劃指標(biāo)。總結(jié)提煉勞動計劃管理和同業(yè)對標(biāo)的經(jīng)驗(yàn)，優(yōu)化增加計劃指標(biāo)，統(tǒng)一編制下達(dá)各單位人力資源綜合計劃，加強(qiáng)用工總量、專項(xiàng)補(bǔ)員、人工成本、人才開發(fā)、勞動效率等方面的計劃管控。調(diào)整后人力資源計劃指標(biāo)體系共設(shè)置指標(biāo)27項(xiàng)，包括：全資控股單位人力資源計劃（18項(xiàng)）、代管單位用工總量計劃（4項(xiàng)）、集體企業(yè)用工總量計劃（5項(xiàng)）。不斷深化全資控股單位人力資源計劃管理，加強(qiáng)代管單位、集體企業(yè)用工總量管控，構(gòu)建“指標(biāo)科學(xué)、流程規(guī)范、管控有效、全面覆蓋”的人力資源綜合計劃管理體系。

（2）深化勞動用工管理，提高新入職員工整體素質(zhì)。

①優(yōu)化勞動用工策略。根據(jù)企業(yè)發(fā)展實(shí)際，明確國家電網(wǎng)公司勞動用工的基本策略：電網(wǎng)企業(yè)、金融和產(chǎn)業(yè)公司嚴(yán)格控制長期職工總量，適量使用非全日制用工和勞務(wù)派遣用工，不再使用直接建立勞動關(guān)系的短期職工和農(nóng)電用工，推廣業(yè)務(wù)委托用工。嚴(yán)格控制集體企業(yè)用工總量，加強(qiáng)與電網(wǎng)企業(yè)的勞動用工協(xié)作。

②嚴(yán)格員工入口管理。國家電網(wǎng)公司新增人員原則上均實(shí)行考試考核等方式。適量減少招聘高校畢業(yè)生，提高主干專業(yè)和重點(diǎn)院校的招生比例，從2013年招聘畢業(yè)生開始，公司實(shí)行統(tǒng)一招聘考試。面向社會招聘智能電網(wǎng)、金融、國際業(yè)務(wù)等領(lǐng)域的高層次專業(yè)人才。

③推進(jìn)內(nèi)部職工轉(zhuǎn)崗分流。根據(jù)“三集五大兩中心”體系建設(shè)要求，利用3年左右時間，通過電網(wǎng)發(fā)展、拓展新型業(yè)務(wù)、勞務(wù)輸出以及減少勞務(wù)派遣、非全日制等其他用工，拓寬內(nèi)部長期職工的轉(zhuǎn)崗分流渠道。

④推廣業(yè)務(wù)委托用工。統(tǒng)一組織加強(qiáng)業(yè)務(wù)委托用工模式的研究，指導(dǎo)各單位根據(jù)運(yùn)維檢修、客戶服務(wù)、信息通信、物流管理等業(yè)務(wù)特點(diǎn)，理清核心業(yè)務(wù)和常規(guī)業(yè)務(wù)、一般業(yè)務(wù)的界面，確定業(yè)務(wù)委托的崗位范圍。通過公開招標(biāo)等方式確定業(yè)務(wù)受托單位，加強(qiáng)規(guī)范管理，防止“假外委、真派遣”問題。培育業(yè)務(wù)受托主體，逐步擴(kuò)大委托規(guī)模。

（3）深化薪酬福利制度改革，重點(diǎn)解決收入分配問題。

①優(yōu)化工資結(jié)構(gòu)，增強(qiáng)收入分配的調(diào)控能力。全面實(shí)行崗位績效工資制度，主要包括崗位工資、績效工資、輔助工資和其它工資四個單元。崗位工資以崗位評價為基礎(chǔ)，依據(jù)崗級確定工資，按照職工能力發(fā)展和績效考核結(jié)果確定工資晉升，用薪級和薪點(diǎn)數(shù)設(shè)置工資標(biāo)準(zhǔn)和分配關(guān)系，用點(diǎn)值計算工資發(fā)放額度?？冃ЧべY體現(xiàn)職工實(shí)際工作業(yè)績和貢獻(xiàn)，與職工的工作績效考核結(jié)果緊密掛鉤。輔助工資綜合反映職工勞動積累。其它工資是以津貼、補(bǔ)貼、加班工資等形式支付給職工的工資性收入。崗位績效工資制度實(shí)行動態(tài)管理，職工工資變動主要依據(jù)崗位變動、能力發(fā)展和績效考核結(jié)果確定，工資水平隨效益上下浮動。

②理順收入分配關(guān)系，增強(qiáng)收入分配的激勵作用。落實(shí)國資委《關(guān)于進(jìn)一步規(guī)范中央企業(yè)職工收入分配管理的指導(dǎo)意見》，堅持業(yè)績貢獻(xiàn)優(yōu)先等原則，研究建立與績效考核、崗位職責(zé)、能力素質(zhì)等掛鉤的收入分配機(jī)制，促進(jìn)傳統(tǒng)保障型薪酬制度向創(chuàng)新激勵型薪酬制度的轉(zhuǎn)變。注重用好工資總額增量，向高端人才和關(guān)鍵崗位、生產(chǎn)一線及艱苦地區(qū)的員工合理傾斜，發(fā)揮激勵調(diào)節(jié)作用。堅持“雙控”等原則，通過各項(xiàng)監(jiān)督檢查工作的開展，進(jìn)一步規(guī)范收入項(xiàng)目、發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)和來源。繼續(xù)抓好企業(yè)負(fù)責(zé)人薪酬報告制度和典型崗位收入報告制度的實(shí)施。加強(qiáng)各單位本部職工收入管理，建立未休年休假補(bǔ)助、五項(xiàng)補(bǔ)貼等計劃外單列項(xiàng)目的發(fā)放核準(zhǔn)制度。

③加強(qiáng)福利制度建設(shè)，全面規(guī)范福利保障管理。建立健全福利制度，制定印發(fā)《關(guān)于加強(qiáng)福利保障管理的意見》，統(tǒng)一了福利保障管理的工作思路、工作內(nèi)容、工作目標(biāo)，明確人力資源部門福利保障的管理職責(zé)。分類規(guī)范福利列支渠道和項(xiàng)目管理，有效遏制福利項(xiàng)目列支渠道不規(guī)范、擠占福利費(fèi)等問題。加強(qiáng)福利計劃管理，印發(fā)《國家電網(wǎng)公司福利計劃管理暫行辦法》，進(jìn)一步明確福利有關(guān)內(nèi)容釋義、管理原則、管理職責(zé)、工作流程、管理要求、考評內(nèi)容，實(shí)現(xiàn)福利管理從分散粗放到統(tǒng)一規(guī)范。開展福利規(guī)范管理評價工作，建立月度工作簡報和福利保障執(zhí)行情況分析、評價、預(yù)警制度，督導(dǎo)各單位扎實(shí)開展。

實(shí)施效果

人力資源集約化程度不斷增強(qiáng)

理順了總部、省公司（直屬單位）、地市公司間的管理職能和管理關(guān)系，增強(qiáng)了各層級、各單位、各業(yè)務(wù)領(lǐng)域間的管理協(xié)同和工作協(xié)同，實(shí)現(xiàn)了對公司核心資源的統(tǒng)籌運(yùn)作和高效利用。2012年，根據(jù)“三集五大”體系建設(shè)的部署，國家電網(wǎng)公司完成第一批“三集五大”推廣單位驗(yàn)收。制定了全業(yè)務(wù)覆蓋的2012版勞動定員標(biāo)準(zhǔn)，全面優(yōu)化定員項(xiàng)目，業(yè)務(wù)定員標(biāo)準(zhǔn)較2008版的7個增加至10個，定員項(xiàng)目由44項(xiàng)增加至97項(xiàng)。根據(jù)直屬單位業(yè)務(wù)范圍廣、業(yè)務(wù)特征差異大、多種發(fā)展階段并存等特點(diǎn)，針對性采用多種定員技術(shù)方法，開創(chuàng)性研究制定了直屬單位勞動定員標(biāo)準(zhǔn)，標(biāo)準(zhǔn)分4大板塊、13個子版塊，共計124項(xiàng)業(yè)務(wù)定員標(biāo)準(zhǔn)，有力推動了直屬單位人力資源管理標(biāo)準(zhǔn)化水平。適應(yīng)“三集五大兩中心”體系建設(shè)對企業(yè)組織架構(gòu)和業(yè)務(wù)模式帶來的調(diào)整與變革，制定了統(tǒng)一、規(guī)范、完整、科學(xué)的《國家電網(wǎng)公司崗位分類標(biāo)準(zhǔn)》，將公司崗位體系大類由原來的4個擴(kuò)展為經(jīng)營、管理、技術(shù)、技能、服務(wù)5個大類，中類由原來的44個擴(kuò)展為59個、小類由原來的135個擴(kuò)展為357個，實(shí)現(xiàn)了崗位分類標(biāo)準(zhǔn)對電網(wǎng)業(yè)務(wù)和直屬業(yè)務(wù)的全覆蓋。完成中國電力科學(xué)研究院等16家重組單位機(jī)構(gòu)人員編制審核、批復(fù)工作，管理人員用工水平提高31%。

員工隊(duì)伍素質(zhì)進(jìn)一步提高

通過推進(jìn)人才分級分類管理，國家電網(wǎng)公司完善了人才選拔培養(yǎng)體系和競爭性選拔人才機(jī)制，以考試考核等方式定期組織開展人才選拔工作，在廣大職工中產(chǎn)生了強(qiáng)烈的震動和反響，為各級各類人才提供了科研攻關(guān)、決策咨詢、培養(yǎng)人才的廣闊平臺，對實(shí)現(xiàn)人才閉環(huán)管理、打破人才聘用終身制、調(diào)動人才積極性、更好地發(fā)揮人才作用產(chǎn)生了積極意義。組織實(shí)施了國家電網(wǎng)公司有史以來涉及單位和專業(yè)最廣、考生人數(shù)最多的選拔考試。對12855名報名員工，通過考試、考核和綜合評價等方式，在人力資源、財務(wù)、物資、規(guī)劃、建設(shè)、運(yùn)行、檢修、營銷、金融和國際商務(wù)十大專業(yè)遴選產(chǎn)生546名專業(yè)領(lǐng)軍人才，承擔(dān)了各專業(yè)部門提出的116個課題。2012年全員培訓(xùn)率達(dá)到93.5%，同比增長0.5%，全員培訓(xùn)考試人員達(dá)93.96萬人；人才當(dāng)量密度達(dá)到0.8915，同比增長2.85%；教育培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)達(dá)到34.5億元，與上一年持平。此外，通過引入高端人才、對外交流合作、公司內(nèi)部培養(yǎng)等機(jī)制建設(shè)，2012年公司新增664名特高壓、智能電網(wǎng)、金融、國際化等領(lǐng)域的高層次緊缺人才，新增18名享受政府特殊津貼專家。

企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益大幅提升

實(shí)現(xiàn)了機(jī)構(gòu)編制和勞動用工管理的規(guī)范和統(tǒng)一，減少了管理層級，縮短了管理鏈條，構(gòu)建了公司系統(tǒng)內(nèi)部人力資源市場運(yùn)營模式，優(yōu)化了勞動用工策略，人員總量得到有效的控制，專業(yè)結(jié)構(gòu)日趨合理，人力資源配置效率和集團(tuán)運(yùn)營效益均得到了大幅提升，并取得了顯著的經(jīng)濟(jì)效益。2012年底公司用工總量182.54萬人，比2010年減少10.44萬人；在崗職工勞動生產(chǎn)率達(dá)到61.11萬元/人年，同比增長13.5%。

業(yè)績考核體系建設(shè)取得重大突破

公司實(shí)行分級分類考核體系，充分發(fā)揮了考核的導(dǎo)向作用，公司價值創(chuàng)造能力與經(jīng)營業(yè)績顯著提升，在較為嚴(yán)峻的宏觀經(jīng)濟(jì)形勢和復(fù)雜的外部環(huán)境下，保證公司主要經(jīng)營業(yè)績指標(biāo)平穩(wěn)較快增長，公司連續(xù)八年、兩個任期獲得中央企業(yè)業(yè)績考核A級，人均利潤同比增長21%。公司統(tǒng)一規(guī)范了各級單位2913項(xiàng)考核辦法和2108項(xiàng)考勤制度，健全了“責(zé)任層層傳遞、考核層層落實(shí)”的績效管理體系，增強(qiáng)了考核的科學(xué)性和實(shí)用性，提升了各級單位和干部員工的執(zhí)行力，為全面落實(shí)公司發(fā)展戰(zhàn)略和年度重點(diǎn)工作提供了強(qiáng)有力的支撐。公司全面拓展和深化績效評價結(jié)果應(yīng)用，完善企業(yè)負(fù)責(zé)人薪酬與考核結(jié)果掛鉤機(jī)制，創(chuàng)新員工年度績效等級積分制度，建立了績效評價結(jié)果在薪酬分配、人才選拔、升遷競聘、評優(yōu)評先等全方位的應(yīng)用體系，將個人績效與企業(yè)整體績效、自身職業(yè)發(fā)展緊密結(jié)合，激發(fā)了員工的創(chuàng)造性和成才動力，促進(jìn)企業(yè)與員工共同發(fā)展。

第7篇：公司全員績效考核管理辦法范文

關(guān)鍵詞：績效;考核;評價

2010年，國務(wù)院國資委出臺了《關(guān)于進(jìn)一步加強(qiáng)中央企業(yè)全員業(yè)績考核工作的指導(dǎo)意見》，要求各中央企業(yè)要切實(shí)加大國有企業(yè)負(fù)責(zé)人業(yè)績考核的力度、廣度和深度。并指出，各中央企業(yè)要積極借鑒國內(nèi)外先進(jìn)的考核方法和理念，鼓勵使用EVA、BSC、360度反饋評價、關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）等先進(jìn)的考核方法。中央企業(yè)從2010年開始全面引入考核方案，經(jīng)濟(jì)增加值（以下簡稱EVA）將成為國企負(fù)責(zé)人業(yè)績考核的最核心指標(biāo)。云南省國資委也隨之積極響應(yīng)國家號召，并建立和完善了企業(yè)績效評價管理辦法，同時將EVA納入省管國有企業(yè)負(fù)責(zé)人的績效考核指標(biāo)中。

一、BSC與EVA概述

傳統(tǒng)的平衡計分卡（以下簡稱BSC）作為一種戰(zhàn)略績效管理及評價工具，主要是從財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)和成長四個維度評價和改善公司的績效管理，緊緊圍繞企業(yè)制定的長期戰(zhàn)略目標(biāo)，展示業(yè)績改進(jìn)與業(yè)績動因之間的關(guān)系，創(chuàng)造性地將財務(wù)評價指標(biāo)與體現(xiàn)企業(yè)關(guān)鍵成功因素的非財務(wù)指標(biāo)結(jié)合起來；但BSC也存在指標(biāo)太多，易分散管理者的注意力，需要不斷研究和發(fā)展，確立核心指標(biāo)，完善評價方法。EVA是指公司在扣除了投資者的機(jī)會成本后所創(chuàng)造的價值，它主要通過測算投資資金的“機(jī)會成本”,突出強(qiáng)調(diào)企業(yè)真正的利潤和價值。從根本上看，EVA關(guān)注的是企業(yè)是否真正盈利，是否創(chuàng)造了財富和價值，并更多關(guān)注投資者是否在企業(yè)的經(jīng)營活動中得到價值增值和回報。BSC注重所有的利益相關(guān)者，綜合平衡他們的利益最大化，促使企業(yè)價值最大化。EVA強(qiáng)調(diào)股東第一,但不否認(rèn)利益相關(guān)者；其認(rèn)為股東和其他利益相關(guān)者之間雖然存在短期利益沖突，但兩者的利益最終是一致的、互補(bǔ)的。規(guī)范國有企業(yè)的運(yùn)行需要有有效的績效評價體系，EVA與BSC結(jié)合的企業(yè)績效評價體系有助于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展,并且會在實(shí)踐中得到驗(yàn)證。將BSC和EVA整合構(gòu)建企業(yè)的價值管理體系，提出EVA和BSC能夠互相取長補(bǔ)短，兩者的結(jié)合，可以實(shí)現(xiàn)股東價值創(chuàng)造與企業(yè)戰(zhàn)略的融合，使企業(yè)戰(zhàn)略落地，做強(qiáng)做大，持續(xù)發(fā)展。

二、BSC和EVA在M集團(tuán)的應(yīng)用實(shí)例

（一）戰(zhàn)略與績效傳遞途徑

M集團(tuán)是一家省屬的大型生產(chǎn)制造型企業(yè)，M集團(tuán)對所屬二級單位的績效評價及管理過程為：“中長期規(guī)劃年度董事會工作鋼要總經(jīng)理年度工作計劃年度預(yù)算制定各項(xiàng)責(zé)任書分解簽訂績效合同績效考核與評價評價反饋考核兌現(xiàn)”。形成了以業(yè)績評價引導(dǎo)戰(zhàn)略執(zhí)行，通過戰(zhàn)略逐層分解，進(jìn)一步明確新管控模式下的崗位要求和業(yè)績期望；通過科學(xué)設(shè)定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，實(shí)現(xiàn)對運(yùn)行過程和結(jié)果的控制與掌握。具體體現(xiàn)為：一是將集團(tuán)戰(zhàn)略逐層分解到子公司、部門、崗位的重點(diǎn)工作措施，通過以計劃考核為主的考核方式，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略自上而下的拆分、崗位自下而上的支撐，保證戰(zhàn)略的有效落地；二是在指標(biāo)設(shè)計上通過重要性和緊迫性的分析手段，突出部門和崗位的重要工作，使業(yè)績期望和考核更具針對性；三是規(guī)范業(yè)績管理各個環(huán)節(jié)，強(qiáng)化業(yè)績輔導(dǎo)和績效溝通意識，促使考核雙方在考核目標(biāo)和結(jié)果上達(dá)成一致；四是將評價結(jié)果與薪酬對接，強(qiáng)化績效管理的正向激勵作用。

（二）評價考核依據(jù)

M集團(tuán)對所屬二級單位的評價考核依據(jù)包括：基本制度—職能管理制度—考評辦法及標(biāo)準(zhǔn)（包括單項(xiàng)重點(diǎn)工作評價及考核辦法）—計算規(guī)則。1.企業(yè)基本制度包括公司章程、董事會、總經(jīng)理辦公會等工作規(guī)則。2.職能管理制度包括人力資源、財務(wù)核算、項(xiàng)目規(guī)劃，產(chǎn)品營銷、安全環(huán)保、紀(jì)檢監(jiān)察、內(nèi)部審計、行政管理、黨群工作等一系列管理規(guī)范。3.考評辦法及評價標(biāo)準(zhǔn)包括預(yù)算管理、資金管理、工程管理、薪酬管理、市場營銷、節(jié)能減排等若干專項(xiàng)工作及任務(wù)的考核管理辦法。

（三）指標(biāo)分級及權(quán)重確定

年度目標(biāo)：大類—分項(xiàng)指標(biāo)—1級指標(biāo)—2級指標(biāo)（KPI）。根據(jù)評價指標(biāo)體系內(nèi)部各指標(biāo)對評價目標(biāo)重要程度，采用層次分析的權(quán)重確定法（AHP），確定各項(xiàng)指標(biāo)權(quán)重。

（四）組織保證

1.集團(tuán)薪酬與績效考核委員會確定權(quán)重結(jié)構(gòu)。2.指標(biāo)對應(yīng)的責(zé)任部門分別制定各自的評價考核依據(jù)、評分標(biāo)準(zhǔn)及辦法、計算規(guī)則等；年終根據(jù)年度評價及考核辦法進(jìn)行評分。3.人力資源部門做好統(tǒng)籌、協(xié)調(diào)、復(fù)核和匯總等工作。

（五）績效評價和考核結(jié)果

M集團(tuán)對所屬二級單位的績效評價經(jīng)歷了從單一指標(biāo)到綜合績效指標(biāo)，再從參照BSC的綜合指標(biāo)到BSC與EVA相結(jié)合ÁÁ表3M集團(tuán)所屬二級單位2010至2013年績效考核得分匯總表Á表2M集團(tuán)所屬二級單位2010至2013年資產(chǎn)總額、利潤總額及EVA計算情況匯總表Á表1M集團(tuán)2010年度所屬二級單位績效考核表（“BSC+EVA”表）注：各部門要對負(fù)責(zé)的指標(biāo)提出具體考核辦法并提交人力資源部，年終依據(jù)辦法考核評分，并將考核結(jié)果報送人力資源部匯總、審核、確認(rèn)。的，不斷優(yōu)化評價指標(biāo)的過程。1.參照BSC的綜合績效評價指標(biāo)。2009年以前M集團(tuán)還沒有引入EVA考核指標(biāo)，績效評價及考核表是參照BSC原理和上述原則確定績效指標(biāo)體系及權(quán)重，指標(biāo)層級單一，指標(biāo)項(xiàng)目相對較多，考核以利潤為導(dǎo)向，這一時期的績效評價一級指標(biāo)為：利潤總額（20%），凈資產(chǎn)收益率（10%），銷售收入（15%），工業(yè)增加值（8%），資產(chǎn)負(fù)債率（2%），銷售回款率（4%），預(yù)算管理（4%），資金管理（4%），重大工程項(xiàng)目建設(shè)管理（7%），工資總額調(diào)控（4%），安全責(zé)任目標(biāo)（5%），節(jié)能減排（5%），制度執(zhí)行（3%），黨建工作（3%），穩(wěn)定工作目標(biāo)（3%），黨群工作（3%）。2.BSC與EVA相結(jié)合的綜合績效評價。2010年起，M集團(tuán)分別構(gòu)建了包含財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)和成長以及EVA五個維度的評價指標(biāo)體系，其中非財務(wù)方面（指標(biāo)有職能管理、對標(biāo)管理、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)和成長、領(lǐng)導(dǎo)班子評價等），和財務(wù)方面(財務(wù)維度和EVA)結(jié)合在一起，逐步系統(tǒng)地構(gòu)建了“BSC+EVA”的企業(yè)績效評價體系，將績效評價和戰(zhàn)略管理的理念聯(lián)系在一起，有效地彌補(bǔ)了以財務(wù)指標(biāo)為核心的傳統(tǒng)業(yè)績管理系統(tǒng)的不足。經(jīng)過改進(jìn)，出臺了“BSC+EVA”構(gòu)架的績效評價及考核表。當(dāng)然，由于是第一次引入新概念，集團(tuán)及所屬企業(yè)有理解和接受的過程，EVA的權(quán)重值初定較低，采取的是逐年提高的方式。經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）從2010年開始納入集團(tuán)對所屬二級單位的考核指標(biāo)，2010年至2013年共四年的指標(biāo)權(quán)重分別為：8%、10%、12%、15%。并統(tǒng)一規(guī)定了計算公式：經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）=稅后凈營業(yè)利潤-資本成本=稅后凈營業(yè)利潤-調(diào)整后資本×平均資本成本率（資本成本率原則上定為5.5%，資產(chǎn)負(fù)債率在75%以上的單位資本成本率上浮0.5個百分點(diǎn)）。稅后凈營業(yè)利潤=凈利潤+（利息支出+研究開發(fā)費(fèi)用調(diào)整項(xiàng)-非經(jīng)常性收益調(diào)整項(xiàng)×50%）×（1-25%）。調(diào)整后資本=平均所有者權(quán)益+平均負(fù)債合計-平均無息流動負(fù)債-平均在建工程。M集團(tuán)優(yōu)化后的績效考核表如表1所示。3.近4年以來的經(jīng)營業(yè)績及績效評價考核結(jié)果。（1）M集團(tuán)2010至2013年所屬單位資產(chǎn)總額、凈利潤及EVA計算如表2。（2）依據(jù)所屬企業(yè)的實(shí)際情況，按BSC及“BSC+EVA”兩種模式進(jìn)行績效評價考核打分，2010至2013年M集團(tuán)所屬單位績效考核得分如表3。從以上計算結(jié)果可以看出：隨著M集團(tuán)的EVA計算值在BSC考核中所占的指標(biāo)權(quán)重不斷增大，從2010至2013年，M集團(tuán)的資產(chǎn)規(guī)模也在不斷壯大，利潤總額卻在不斷下降直至虧損，若從單一指標(biāo)利潤總額看，整個集團(tuán)的盈利能力已呈現(xiàn)較大幅度的下滑；就單一EVA指標(biāo)看，集團(tuán)所屬的二級單位從2010至2013年的EVA計算值也均呈下降趨勢，整個集團(tuán)的可持續(xù)發(fā)展后勁明顯不足；再從BSC及“BSC+EVA”兩種模式考核計分結(jié)果比較看，M集團(tuán)經(jīng)營考核得分也在趨同下降；并與國務(wù)院國資委每年的《企業(yè)績效標(biāo)準(zhǔn)值》，進(jìn)行同行業(yè)對標(biāo)后，E集團(tuán)處于全國同類化工行業(yè)的中偏下水平，整個集團(tuán)企業(yè)經(jīng)營績效明顯欠佳。通過對比，進(jìn)一步驗(yàn)證了“BSC+EVA”考核模式的得分更接近企業(yè)的真實(shí)情況，具有更高的客觀性和可靠性，特別是三家核心生產(chǎn)制造單位（A、B、C公司）的EVA負(fù)值趨勢相當(dāng)明顯，在企業(yè)總資產(chǎn)不斷增大的同時，其資產(chǎn)負(fù)債率也不斷提高，利潤總額大幅下滑，充分表明M集團(tuán)的經(jīng)營業(yè)績已向不利形勢發(fā)展，企業(yè)在借用外債加速膨脹，有盲目擴(kuò)張的跡象，其主營業(yè)務(wù)盈利能力下降，新投產(chǎn)項(xiàng)目在短期內(nèi)未實(shí)現(xiàn)實(shí)質(zhì)效益貢獻(xiàn)，M集團(tuán)已無競爭核心力和長遠(yuǎn)發(fā)展優(yōu)勢，公司價值不夠理想，應(yīng)遏制好投資沖動和規(guī)避風(fēng)險，加強(qiáng)內(nèi)部控制管理，多投入研發(fā)，盡快調(diào)整產(chǎn)業(yè)布局實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型和升級，開辟新的利潤增長點(diǎn)。

三“、BSC+EVA”績效評價考核的啟示

從BSC綜合績效評價再到“BSC+EVA”綜合績效評價考核模式的演變。M集團(tuán)對所屬二級單位的績效考核已實(shí)現(xiàn)了“BSC+EVA”結(jié)合的績效評價嘗試，并以四年實(shí)踐數(shù)據(jù)對“BSC+EVA”計算方法在實(shí)際績效評價工作中進(jìn)行驗(yàn)證，得出“BSC+EVA”評價方法比單一指標(biāo)及BSC評價方法更能客觀、真實(shí)地反映公司的整體狀況，體現(xiàn)股東對企業(yè)價值創(chuàng)造的期望。加入EVA考核指標(biāo)，意味著國有企業(yè)的考核導(dǎo)向從重利潤到重價值的重大變化，避免企業(yè)片面追求規(guī)模擴(kuò)張的發(fā)展模式。此前的業(yè)績考核主要體現(xiàn)為以財務(wù)指標(biāo)為主，而財務(wù)指標(biāo)最終又體現(xiàn)為以利潤為中心的考核導(dǎo)向，這樣的結(jié)果，容易造成國有企業(yè)不計成本，盲目擴(kuò)大規(guī)模，追求做大，大肆的施行收購、兼并、新建等行為，形成了“看數(shù)量，重規(guī)模，輕質(zhì)量”的現(xiàn)狀。換而言之，企業(yè)如果不能獲得超出資本成本的利潤，不能具備可持續(xù)的健康發(fā)展，即使其會計報表利潤為正，對股東而言實(shí)際也是處于虧損的狀態(tài)。EVA指標(biāo)的引入將有助于國有企業(yè)從規(guī)模導(dǎo)向轉(zhuǎn)向價值取向，更重視質(zhì)量和長遠(yuǎn)發(fā)展，以鞏固其在市場經(jīng)濟(jì)舞臺上“做大、做強(qiáng)、做久”。

作者:李良 單位:云南煤化工集團(tuán)有限公司

參考文獻(xiàn)：

[1]王海云,王海翔.平衡計分卡與EVA之比較.商業(yè)研究,2005(10)

[2]康健.基于BSC和EVA的戰(zhàn)略業(yè)績評價體系構(gòu)建.財會月刊，2007（10）

第8篇：公司全員績效考核管理辦法范文

關(guān)鍵詞：火電廠 “兩全”管理 體系 應(yīng)用

1.”兩全”管理實(shí)施以前電廠績效管理情況

大唐耒陽發(fā)電廠始建于上世紀(jì)八十年代中期，通過20多年的發(fā)展，各種管理制度雖然完善，但是依然存在很多不足的地方。主要體現(xiàn)在以下幾個方面：

1.1目標(biāo)和計劃設(shè)定過程簡單。每年年底，廠里按慣例要求各部門上報次年工作目標(biāo)和工作計劃。各部門在給自己留足余地的基礎(chǔ)上制定了年度工作目標(biāo)和工作計劃。廠里將各部門上交的年度工作目標(biāo)和工作計劃經(jīng)過討論、審核、匯總，就成為下年度指導(dǎo)各部門工作任務(wù)完成情況的依據(jù)。

1.2目標(biāo)值單一。年初制定的每個工作目標(biāo)只設(shè)定一個目標(biāo)值。在制定年度工作目標(biāo)時，廠里會根據(jù)每個部門的職責(zé)確定幾個重要的工作目標(biāo)，各部門再根據(jù)自己的實(shí)際情況算好年內(nèi)能達(dá)到的目標(biāo)值。至于與全國同行業(yè)先進(jìn)企業(yè)對標(biāo)，只不過停留在口頭上。

1.3考核重點(diǎn)針對生產(chǎn)部門。廠里的考核分月度考核和年度考核，但是考核只是相對生產(chǎn)部門而言。比如月度考核，廠里年初時先會根據(jù)部門的重要程度確立一個月獎權(quán)重系數(shù)，系數(shù)一經(jīng)確定后就會維持不變。每個月月末，都會按年初確定的系數(shù)發(fā)放月度獎勵。對于沒有按時完成生產(chǎn)任務(wù)的，則按照相應(yīng)的管理辦法在確定好的獎勵中扣除。但是對非生產(chǎn)部門（如后勤部門和行政機(jī)關(guān)部門），則基本上沒有什么考核。

2.“兩全”管理實(shí)施的意義：

“兩全”管理是新形勢下中央企業(yè)實(shí)施的一項(xiàng)重要工作。積極推進(jìn)全面責(zé)任管理、全員績效考核是大唐集團(tuán)公司轉(zhuǎn)變發(fā)展觀念，創(chuàng)新發(fā)展模式，增強(qiáng)企業(yè)實(shí)力的重大舉措。更是集團(tuán)公司激勵員工，進(jìn)一步提高員工積極性和創(chuàng)造性的有效機(jī)制。

對企業(yè)而言，不僅可以發(fā)現(xiàn)自身的優(yōu)勢短板，更可以找到自己與先進(jìn)企業(yè)、一流企業(yè)和標(biāo)桿企業(yè)的差距，明確努力的方向，促使企業(yè)轉(zhuǎn)變管理方式和方法，提升企業(yè)盈利水平，提高企業(yè)競爭能力和可持續(xù)發(fā)展能力。更可以增強(qiáng)企業(yè)活力，使企業(yè)找到源源不斷上進(jìn)的動力。大唐耒陽發(fā)電廠“兩全”管理設(shè)置的考核指標(biāo)都設(shè)立了基準(zhǔn)線、目標(biāo)線和創(chuàng)新線三種標(biāo)準(zhǔn)。同時建立了業(yè)績考核與企業(yè)工資總額緊密掛鉤、員工收入與崗位職務(wù)變動緊密掛鉤的考評機(jī)制（簡稱為“三線雙掛”機(jī)制）。對應(yīng)企業(yè)考核指標(biāo)的“基準(zhǔn)線、目標(biāo)線和創(chuàng)新線”，把企業(yè)的年度工資總額分為“基本工資、績效工資和創(chuàng)新嘉獎”三個部分，按照一定比例、三年遞進(jìn)的原則，全部按業(yè)績考核實(shí)際結(jié)果兌現(xiàn)。當(dāng)年業(yè)績考核總體結(jié)果在基準(zhǔn)線及以下的企業(yè)，只兌現(xiàn)基本工資部分；業(yè)績考核結(jié)果在基準(zhǔn)線至目標(biāo)線的企業(yè)，根據(jù)實(shí)際考核結(jié)果，按照一定系數(shù)兌現(xiàn)績效工資；達(dá)到目標(biāo)線的企業(yè)，全部兌現(xiàn)績效工資；超過目標(biāo)線，創(chuàng)造行業(yè)新記錄的企業(yè)，除全部兌現(xiàn)基本工資、績效工資以外，給予創(chuàng)新嘉獎。

“兩全”管理追求的是全面責(zé)任管理、全員業(yè)績考核，面向的是所有企業(yè)和企業(yè)內(nèi)的全體員工。最根本的目的是培養(yǎng)出“負(fù)責(zé)任的人才”。 通過對定期工作和目標(biāo)任務(wù)的層層落實(shí)、管理和經(jīng)營壓力的層層傳遞，激發(fā)各類人才的積極性、主動性和創(chuàng)造性，做到用當(dāng)適任、用當(dāng)其時、用當(dāng)盡才。促進(jìn)企業(yè)深化用人、用工和分配制度改革，真正建立起管理者能上能下，員工能進(jìn)能出、薪酬能升能降的激勵機(jī)制。打破大鍋飯和念經(jīng)和尚意識，激勵員工提升素質(zhì)、盡責(zé)履職，使優(yōu)秀的員工成為企業(yè)需要的人才。

3.“兩全”管理體系的創(chuàng)建與實(shí)施

2010年10月，大唐耒陽發(fā)電廠開始分階段實(shí)施“兩全”管理，召開了“兩全”專題推進(jìn)會，成立了相應(yīng)的機(jī)構(gòu)，主要分三個階段。

3.1組織宣傳發(fā)動階段：在這個階段，設(shè)立了“兩全”管理領(lǐng)導(dǎo)小組和辦公室，利用各種途徑（如專題會、職代會、電視、網(wǎng)站、報刊雜志等），全方位、立體式，大張旗鼓地宣傳“兩全”管理，使“兩全”管理深入人心。

3.2數(shù)據(jù)收集整理階段：通過舉辦兩期培訓(xùn)班，把各部門的”兩全”管理專責(zé)發(fā)動起來。組織各部門、公司負(fù)責(zé)人及“兩全”管理專責(zé)學(xué)習(xí)“兩全”考評指標(biāo)的原則、方法，并布置了數(shù)據(jù)收集工作。經(jīng)過近3個月的努力，完成了廠級領(lǐng)導(dǎo)副職、部門（或中層干部）和班組（或基層員工）三個層級的指標(biāo)收集、整理和測試，并制訂了相對應(yīng)的考評管理辦法和考評審批規(guī)則。

3.3考評階段：2011年1月起，我廠在一體化平臺中正式開展了“兩全”考評。每個月初，各部門“兩全”管理專責(zé)督促本部門員工、班組按部門目標(biāo)設(shè)定的流程，經(jīng)各個層級的上級主管審核批準(zhǔn)，完成月度目標(biāo)設(shè)定。月末或次月月初，上級主管對考評指標(biāo)的完成情況進(jìn)行考核，并給考評對象進(jìn)行考評打分?！皟扇惫芾韺Ｘ?zé)依據(jù)“兩全”等級標(biāo)準(zhǔn)負(fù)責(zé)為員工、班組和部門進(jìn)行等級評定。

4.“兩全”管理實(shí)施后的變化

自實(shí)施“兩全”管理后，電廠在許多管理工作方面發(fā)生了很大的改變。

首先體現(xiàn)在計劃制訂和考核指標(biāo)設(shè)定上。從2011年起，廠里在制定各部門工作計劃和考核指標(biāo)時，先根據(jù)集團(tuán)公司和分公司下達(dá)的考核指標(biāo)進(jìn)行分類，將不同類的指標(biāo)分解到相關(guān)的各個部門。然后每個計劃和每個指標(biāo)都設(shè)立了三線：基準(zhǔn)線、目標(biāo)線和創(chuàng)新線。同時對比國內(nèi)同行業(yè)先進(jìn)水平，開展對標(biāo)、對表、對照；以同行業(yè)平均值為基準(zhǔn)線，以超過基準(zhǔn)線的年度目標(biāo)確認(rèn)值為目標(biāo)線，以創(chuàng)造行業(yè)新記錄為創(chuàng)新線，認(rèn)真查找差距，不斷改進(jìn)自我，力求創(chuàng)新超越。

其次是第一次真正體現(xiàn)了全面考核。按照大唐集團(tuán)公司和大唐湖南分公司的要求，我們建立了三個層級的管理辦法：《大唐耒陽發(fā)電廠廠領(lǐng)導(dǎo)副職綜合考核評價辦法》、《大唐耒陽發(fā)電廠二級部門及中層管理人員績效管理辦法》和《大唐耒陽發(fā)電廠班組及員工績效管理辦法》，完善了《大唐耒陽發(fā)電廠工資管理辦法》、《大唐耒陽發(fā)電廠生產(chǎn)綜合管理考核辦法》、《大唐耒陽發(fā)電廠獎金考核辦法》和《大唐耒陽發(fā)電廠責(zé)任制考核管理辦法》等制度。這樣，從廠級領(lǐng)導(dǎo)到普通員工，從生產(chǎn)部門到機(jī)關(guān)科室到后勤服務(wù)部門，都有了考核管理辦法。

第三是各級員工工作狀態(tài)得到了改觀。正是因?yàn)椤皟扇笨己说娜嫘?，使每一層級的員工對自己的努力有了目標(biāo)和方向。每個考核指標(biāo)的三線值，讓所有的部門和員工都有了前進(jìn)的動力。優(yōu)秀的員工和部門不會再沉迷于已有的成績，他們將把創(chuàng)新線當(dāng)作自己的更高追求。普通的員工也會積極向上，為達(dá)到目標(biāo)線而奮斗。無所事事、閑聊的員工少了，參加學(xué)習(xí)、培訓(xùn)和競賽的員工多了。一種新的氣氛逐漸形成。

第四，2011年1月起正式實(shí)施兩全管理以來，耒陽電廠盡管經(jīng)營環(huán)境困難重重，但各項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營指標(biāo)仍然保持可控在控，順利完成了年初制定的各項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營計劃。全年完成發(fā)電量56.17億千瓦時，同比增加5.45億千瓦時，超過年初制訂的56億千瓦時創(chuàng)新線，比集團(tuán)公司“一保一降”任務(wù)要求減虧1559萬元。安全生產(chǎn)保持持續(xù)穩(wěn)定態(tài)勢，全年沒有發(fā)生安全事故和環(huán)境污染事故，實(shí)現(xiàn)連續(xù)安全運(yùn)行3260天。迎峰度夏期間，夏季單日負(fù)荷創(chuàng)下了2450萬千瓦時的歷史最高記錄，四臺機(jī)組同時滿負(fù)荷運(yùn)行超過72小時。多種經(jīng)營產(chǎn)業(yè)“造血”能力增強(qiáng)。在主業(yè)因政策性虧損的情況下，多經(jīng)企業(yè)不等不靠，積極開拓市場，全年實(shí)現(xiàn)收入5.67億元，實(shí)現(xiàn)利潤2896萬元，在大唐湖南分公司2011年度多種經(jīng)營考核中，綜合得分位列五家火電企業(yè)第一名。

與此同時，機(jī)組各項(xiàng)運(yùn)行指標(biāo)優(yōu)良，其中#3機(jī)組連續(xù)運(yùn)行安全穩(wěn)定時間超過450天，機(jī)組長周期連續(xù)運(yùn)行指標(biāo)取得突破，在全國213臺300MW級純凝濕冷機(jī)組競賽中，被中國電力企業(yè)聯(lián)合會及中國能源化學(xué)工會全國委員會授予300MW純凝濕冷機(jī)組競賽優(yōu)秀機(jī)組，榮獲三等獎，這是我廠在全國大機(jī)組競賽中取得的突破性進(jìn)展，并且是作為大唐在江南企業(yè)唯一獲得此項(xiàng)榮譽(yù)的企業(yè)。

5.深化“兩全”管理，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展上水平

大唐耒陽發(fā)電廠的“兩全”管理體系創(chuàng)建已有1年多時間。在這一年多的時間里，我們做了不少的工作，也取得了一定的成效。今后，我們應(yīng)該更堅定不移地深化“兩全”管理，優(yōu)化“兩全”工作機(jī)制，強(qiáng)化“兩全”考核結(jié)果的應(yīng)用，為企業(yè)在提高勞動生產(chǎn)率、增加經(jīng)濟(jì)效益發(fā)揮出積極的推動作用。主要應(yīng)做好以下幾個方面的工作：

5.1堅持推行”兩全”管理系統(tǒng)。

好的管理辦法離不開好的實(shí)施平臺。為了實(shí)時掌握各部門、員工的考評狀態(tài)，我們應(yīng)繼續(xù)推行和應(yīng)用”兩全”管理系統(tǒng)。通過系統(tǒng)數(shù)據(jù)，可以及時了解各項(xiàng)考核指標(biāo)的科學(xué)性、先進(jìn)性和可操作性。同時，通過改進(jìn)系統(tǒng)操作流程和加強(qiáng)考評人培訓(xùn)，使各級考評人熟練掌握各種操作流程，讓考評暢通無阻。

5.2完善三個管理辦法。

完善《大唐耒陽發(fā)電廠廠領(lǐng)導(dǎo)副職綜合考核評價辦法》、《大唐耒陽發(fā)電廠二級部門及中層管理人員績效管理辦法》和《大唐耒陽發(fā)電廠班組及員工績效管理辦法》，使得各種管理辦法更加合情合理，更加貼近實(shí)際，考評過程和結(jié)果有據(jù)可依。

5.3健全兌現(xiàn)”兩全”考評結(jié)果，推動企業(yè)發(fā)展上水平。

堅持公開、公平、公正的原則，增強(qiáng)員工業(yè)績考核與獎懲兌現(xiàn)的透明度。在這個基礎(chǔ)上，探索建立健全業(yè)績考核結(jié)果不合格者轉(zhuǎn)崗、培訓(xùn)、再上崗機(jī)制。只有堅持兌現(xiàn)結(jié)果，管理辦法的制定和完善、考核過程的堅持才變得有意義。只有堅持兌現(xiàn)考核結(jié)果，才能促使員工改變觀念，才能推動企業(yè)健康良性循環(huán)，使企業(yè)在歷史的長河中利于不敗之地，使企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展壯大。

參考文獻(xiàn)：

[1]高立法、馬志芳，《企業(yè)人力資源診斷與治理》，中國時代經(jīng)濟(jì)出版社，2004年1月出版。

[2]康士勇，《薪酬福利管理》，中國勞動社會保障出版社，2007年8月出版。

第9篇：公司全員績效考核管理辦法范文

[關(guān)鍵詞]績效考核 績效考核推動 考核實(shí)施

[中圖分類號]C962 [文獻(xiàn)標(biāo)識碼]A [文章編號]1009-5349（2013）10-0017-01

績效考核就是企業(yè)在既定的戰(zhàn)略目標(biāo)下，運(yùn)用特定的標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)，對員工過去的工作行為及取得的工作業(yè)績進(jìn)行評估，并運(yùn)用評估的結(jié)果對員工將來的工作行為和工作業(yè)績產(chǎn)生正面引導(dǎo)的過程和方法。績效管理對于上至國家下至企業(yè)的組織更好的生存和發(fā)展無疑是一種有效的工具。

一、績效考核的推動與實(shí)施

績效考核推行成敗的關(guān)鍵在于考核是否得到有效執(zhí)行和實(shí)施落地。方案再好、計劃再完善，考核推不動或阻力重重，無法得到有效的執(zhí)行落實(shí)，考核是注定要失敗的。據(jù)調(diào)查統(tǒng)計，有近85%的企業(yè)有過類似考核推行受阻的現(xiàn)象發(fā)生。究其原因，主要是領(lǐng)導(dǎo)和管理層不重視、員工對考核排斥、不認(rèn)可考核方案、沒有配套的數(shù)據(jù)收集機(jī)制，認(rèn)為考核數(shù)據(jù)不公平等。要解決這個問題，第一、要解決人們的意識形態(tài)問題，即對績效考核的正確認(rèn)識和理解；第二，領(lǐng)導(dǎo)和高層對推行考核的重視和決心也是第一位的，只有領(lǐng)導(dǎo)重視績效考核，才有利于推動績效考核；第三，考核制度、方案、方式、指標(biāo)、目標(biāo)等制訂是否合理，也是影響執(zhí)行的關(guān)鍵因素，得不到廣大員工認(rèn)可和擁護(hù)的考核勢必難于推行。最后，就是人事部門要在全公司上下積極營造績效考核的氛圍，建立績效考核文化，如成立績效推行委員會、召開考核推行動員大會、數(shù)據(jù)收集統(tǒng)計分工說明會及培訓(xùn)等，把績效考核當(dāng)成是公司首要大事、要事重點(diǎn)來抓，全員動員和齊心協(xié)力，這樣才能有效推行。考核實(shí)施中，對于出現(xiàn)“工作忙”等原因或理由遲遲不提交相關(guān)考核資料，要在績效管理辦法中清楚規(guī)定相關(guān)部門和相關(guān)人員的職責(zé)，其次，詳細(xì)做出考核實(shí)施計劃并落實(shí)責(zé)任人，再其次制定適當(dāng)?shù)莫剳痛胧?，然后是對參與考核的相關(guān)人員進(jìn)行培訓(xùn)或接受隨時咨詢，最后是嚴(yán)格執(zhí)行相關(guān)規(guī)定。只有形成公司上下聯(lián)動，共同參與到考核工作中來，才能避免人事部門獨(dú)自跳舞。

二、如何有效推動考核實(shí)施的進(jìn)度

第一，完善績效考核制度，明確個人崗位職責(zé)及完成時間表。制度在公布前應(yīng)與各部門負(fù)責(zé)人討論執(zhí)行方案，讓部門的負(fù)責(zé)人參與進(jìn)來，大家討論通過后決定實(shí)施方案，會提高配合度，只要得到部門負(fù)責(zé)人的配合與支持，相信成功率會達(dá)到80%-90%。運(yùn)行制度后，定期舉行績效會議檢討不足，及時優(yōu)化運(yùn)作方法及流程，提高執(zhí)行力。

第二，在制定考評標(biāo)準(zhǔn)時，除分?jǐn)?shù)之外，在員工業(yè)績達(dá)標(biāo)、考核周期內(nèi)表現(xiàn)不錯的，必須要加分，否則每次考評只有罰無獎，時間長了就會變成形式上的績效考核，也就不會起到真正的激勵作用。俗話說得好，重獎之下必有勇夫，重罰之下必有弱夫。給員工一種多勞多得的概念，讓他們知道績效考評帶給他們的成就感、榮譽(yù)感。要做到這一點(diǎn)，少不了培訓(xùn)。

第三，制定績效考核流程圖，確定每個步驟的完成時間，由人事負(fù)責(zé)人員定時跟進(jìn)，把那些不配合的部門訂為重點(diǎn)監(jiān)督部門。

第四，績效考核不能按時完成，直接影響工資計算與發(fā)放，所以績效報告及結(jié)果不能拖，必須得準(zhǔn)時才行。人事部門可以提前發(fā)出口頭通知，不按時提交績效考評報告的部門，將延遲所屬部門工資至月底發(fā)放，部門負(fù)責(zé)人也不愿意影響自己下屬的直接利益，會提高配合執(zhí)行度。

第五，做好績效面談，在整個績效考評過程中，千萬不能忽略了績效面談這一過程。通過與員工的交流，一來可以避免考評者的不公平性，二來被考評者可以提出對績效操作的意見，還有就是可以了解員工對績效考核的理解程度以及對自己的期望。如果員工提出他們的期望，條件允許，單位可以協(xié)助員工盡量滿足。

第六，必須得到單位領(lǐng)導(dǎo)的支持，這點(diǎn)非常重要，各部門有時對人事部門不夠重視，但是對領(lǐng)導(dǎo)的話都是重視的。只要有高層領(lǐng)導(dǎo)出面，管理人員一般都會配合。