公司目標管理精選(九篇)
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第1篇：公司目標管理范文
一、考核目的
1、公平、客觀地反映各分公司及總公司各部門季度、年度經(jīng)營和管理
效果。
2、真實地反映全公司各項經(jīng)濟指標達成情況。
3、對全公司經(jīng)營和管理目標的實現(xiàn)起到正面激勵作用。
二、考核原則
根據(jù)目標管理責任書各項經(jīng)濟指標與管理指標，依據(jù)目標達成要求，客觀公正地反映目標管理責任單位的季度、年度業(yè)績，充分體現(xiàn)目標達成與激勵相一致的原則。
三、考核形式
指標達成評分制。
四、考核對象、內(nèi)容
1、考核對象：XX分公司、XXX分公司、XX公司、總公司財務(wù)管理中心、總裁辦公室、人力資源部、物資管理中心。
2、考核內(nèi)容：A、經(jīng)濟指標B、管理指標
五、考核細則
1、目標管理責任考核基準分值為百分制，各項指標分值依據(jù)其重要程度定為不同分值，指標總累計分值為100分。最小考核評分單位為0.5分。
2、經(jīng)濟指標與管理指標滿分各為100分。
（1）XX分公司、XXX分公司、XX公司的經(jīng)濟指標占目標管理責任總分值的70；管理指標占目標管理責任總分值的30。
季度目標管理責任考核得分=經(jīng)濟指標得分×70管理指標得分×30
（2）財務(wù)管理中心的經(jīng)濟指標占目標管理責任總分值的40；管理指標占目標管理責任總分值的60。
季度目標管理責任考核得分=經(jīng)濟指標得分×40管理指標得分×60。
（3）總公司總辦、人力資源部、物資管理中心的目標管理責任考核以管理指標為主，項目不等。
季度目標管理責任考核得分=管理指標得分×100。
（4）年度目標管理責任考核得分=（各季度目標管理責任考核得分之和）÷4
×60全年目標管理責任考核得分×40。
3、目標管理責任書中下達的費用控制指標均按年考核。
4、除費用控制指標以外的其余各項指標以季度考核為主、年終考核為輔。
（1）若經(jīng)濟指標任務(wù)跨季度提前完成，其考核指標的分值按超額完成任務(wù)的同一指標分值同比例得分，季度考核獎亦按比例同時增加。
（2）年末時，若前期季度經(jīng)濟指標任務(wù)未能如期完成，到年底時卻完成全年經(jīng)濟指標，但綜合考核得分達不到獎勵分值的，其年終目標管理責任考核獎的兌現(xiàn)比例由目標管理責任考核領(lǐng)導(dǎo)小組研究后確定。
六、考核機構(gòu)、程序及紀律
1、成立**年度目標管理責任考核領(lǐng)導(dǎo)小組：
組長：XX
成員：**
目標管理責任考核領(lǐng)導(dǎo)小組下設(shè)辦公室。辦公室主任、副主任分別由XXX、XXX擔任，總辦、財務(wù)管理中心、人力資源部有關(guān)人員為辦公室成員。
2、總公司財務(wù)管理中心、總裁辦公室是目標管理責任考核的日常管理部門，主要負責全公司目標管理責任書中的經(jīng)濟指標、管理指標的檢查督促和考核考評工作。
3、季度和年度，考核領(lǐng)導(dǎo)小組依據(jù)目標管理責任考核的要求逐一核對檢查結(jié)果及考評記錄，與目標管理責任書指標達成及要求進行核對，對各項指標達成情況給予考核評分。同時考核結(jié)果將作為年度評選先進集體的主要條件之一。
4、各目標責任單位依據(jù)目標管理責任書的要求，根據(jù)本單位工作的實際情況，做好目標執(zhí)行過程中的各類記錄、備檔等資料性工作，為檢查與考核提供依據(jù)。凡是在目標項目執(zhí)行過程中各類記錄、備檔等基礎(chǔ)性資料不全的，考核時可視具體情況予以減分。
5、考核紀律
考核領(lǐng)導(dǎo)小組需公正、公平、客觀地對待考核考評，依據(jù)每季度檢查記錄及目標管理責任執(zhí)行中的記錄客觀評分。
七、獎勵規(guī)定
1、獎金設(shè)置
XX分公司、XXX分公司各設(shè)全年目標管理責任考核獎10萬元；XX公司的全年目標管理責任考核獎按總公司規(guī)定的辦法計取。總公司各部門目標管理責任考核獎以各分公司考核所得實際獎金平均值的50計發(fā)。
2、獎金來源：目標管理責任考核獎統(tǒng)一由總公司提供兌現(xiàn)，各分公司、XX公司無權(quán)自提。
3、獎勵兌現(xiàn)
各分公司、XX公司及總公司各部門季度、年度考核得分達90分（含90分）以上的，總公司予以兌現(xiàn)獎勵；90分以下的原則不予獎勵。各季度、年度目標管理責任考核獎發(fā)放額度由考核領(lǐng)導(dǎo)小組考核后確定并兌現(xiàn)。季度獎與年度獎發(fā)放比例原則上為6：4。
分公司獎金分配基本原則為部門經(jīng)理以上人員提取50，其余50由分公司自主分配給其他員工，并受總公司財務(wù)管理中心監(jiān)督。
4、每季度目標管理責任考核考評的結(jié)果將與各分公司總經(jīng)理、XX公司負責人及總公司各部門負責人的當季績效薪資掛鉤（其季度績效考核系數(shù)按總公司有關(guān)規(guī)定設(shè)定為1）。季度目標管理責任考核分值達到95分（含95分）以上時，其當季績效考核系數(shù)為1.2；季
房地產(chǎn)公司年度目標管理責任考核辦法
度目標管理責任考核分值達到90分（含90分）以上時，其當季績效考核系數(shù)為1.0；季度目標管理責任考核分值為90分以下、85分(含85分)以上時，其當季績效考核系數(shù)為0.9；季度目標管理責任考核分值在85分以下時，每下降2分（不足2分的按2分計算），其當季績效考核系數(shù)（此時以0.9為基數(shù)）扣0.05分。
目標管理責任季度考核、責任人績效考核結(jié)果及獎勵兌現(xiàn)為考核期的下一個月份。
八、要求
本次簽訂的目標管理責任書任務(wù)指標，是全公司**年度綜合經(jīng)營計劃中的指令性指標。為了確保全公司各項目標任務(wù)的完成，總公司特提出以下要求：
第2篇：公司目標管理范文
二〇〇×年度安全保衛(wèi)部經(jīng)理目標管理責任書
為確保××××物業(yè)管理有限公司安全保衛(wèi)部年度計劃目標得以實現(xiàn)，經(jīng)公司與目標責任人安全保衛(wèi)部經(jīng)理共同商討，已確定××××物業(yè)管理有限公司安全保衛(wèi)部二〇〇×年年度工作責任目標，并由目標責任人代表安全保衛(wèi)部簽署確認。
一、責任目標
1、管理目標
1）遵守國家法律法規(guī)和公司各項規(guī)章制度；
2）全年不因本部門的責任和原因而發(fā)生重大安全責任事故?！爸卮蟀踩熑问鹿省笔侵福?/p>
因失職或引發(fā)的員工死亡事故；
因失職或引發(fā)的公司重要財產(chǎn)報廢、損毀事故；
因失職或引發(fā)的火災(zāi)事故；
因失職或引發(fā)的水浸事故；
因失職或引發(fā)的惡性治安事件。
因失職或引發(fā)的業(yè)主／使用人重傷、死亡事件。
3）員工培訓(xùn)計劃完成率100，員工上崗培訓(xùn)合格率100；
4）抽、檢查員工對安全保衛(wèi)部工作的滿意率達90以上；
5）員工績效考評合格率98；
6）服務(wù)規(guī)范的出錯率(以檢查、投訴記錄為準)98；
7）工作的操作規(guī)程內(nèi)審嚴重不合格為零，輕微不合格10項以下，觀察項20項以下；
8）工作的操作規(guī)程抽檢合格率92；
9）消防設(shè)施、設(shè)備的使用完好率為100；
10）普通治安案件的發(fā)生全年不超過4起，有效處理率100；
11）其他各類突發(fā)事件的有效處理率100；
12）滅火預(yù)案演習達標率100；
13）訓(xùn)練考核達標率98；
14）各類值班記錄（含消防監(jiān)控報警記錄、值守記錄）、服務(wù)總臺非工作時間段人員進出大廈登記抽檢合格率100。
2、服務(wù)目標
業(yè)主委員會、業(yè)主（使用人）對本部門安全護衛(wèi)以及消防工作的滿意率97。
3、經(jīng)營目標
1）全部配員××人。其中：部門經(jīng)理×人、安護主管×人、監(jiān)控班××人、巡護班××人、城管隊員×人、車輛管理××人。
2）配合總經(jīng)理辦公室將全年屬本部門的各項開支控制在《預(yù)算明細表》計劃內(nèi)。
3）收入指標
收入指標明細表
序次
費用項目
年定額數(shù)（元）
備注
1
寄車費用
2
汽車停車費
合計
二、責任人的權(quán)利
為保證上述責任目標的實現(xiàn)，責任人(安全保衛(wèi)部經(jīng)理)的權(quán)利如下：
1、人事管理權(quán)
1)對安全保衛(wèi)部所屬班組長(含)以下各級員工的組閣權(quán)、獎罰權(quán)、任免權(quán)、解聘權(quán)。
2)對安全保衛(wèi)部副經(jīng)理的任免、調(diào)配、解聘、獎罰的建議權(quán)。
3)編制范圍內(nèi)臨時工的招聘錄用決定權(quán)。
4)崗效工資制標準范圍內(nèi)的調(diào)薪建議權(quán)。
2、管理決策權(quán)
4）主持安全保衛(wèi)部的日常管理工作。
5）組織實施安全保衛(wèi)部的工作目標、工作計劃、工作標準、工作程序、管理制度。
6）主持召開安全保衛(wèi)部的各類工作會議。
3、申請支持權(quán)
1）依據(jù)安全保衛(wèi)部的工作進展情況，申請專項經(jīng)營管理資金和其他資金支持。
2）申請修改安全保衛(wèi)部的組織架構(gòu)和人員定編。
3）申請業(yè)務(wù)支持。
三、責任人的義務(wù)
1)接受公司的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)。
2)向公司作工作匯報。
3)確保責任目標的逐步實現(xiàn)。
4)自覺接受公司其它各職能部門的監(jiān)控、考評、檢查。
5)每月27號前按時上報次月度工作計劃報表。
6)每月2號前組織目標評估，質(zhì)量評審，進度、質(zhì)量考評。
7)每季末的次月3日前組織員工季度績效考評。
8)積極配合公司完成其他專項工作。
9)保證安全保衛(wèi)部的各個標準作業(yè)規(guī)程的貫徹執(zhí)行。
10)保證安全保衛(wèi)部的操作不違背國家的法律、法規(guī)。
11)保證員工的生活、工作秩序。
12)保證員工的整體操作技能和工作質(zhì)量。
13)為公司培養(yǎng)人才。
四、公司的權(quán)利
1、有對安全保衛(wèi)部的運作狀況(工作進度、標準、質(zhì)量、成本等指標)抽查、檢查、監(jiān)督的權(quán)利。
2、有對目標責任人及以下各級員工的任免權(quán)、解聘權(quán)、調(diào)配權(quán)。
3、有要求責任人出示、收集、解釋各類數(shù)據(jù)、原始憑據(jù)、記
錄的權(quán)利。4、有對安全保衛(wèi)部費用預(yù)算實績的審計權(quán)、監(jiān)控權(quán)。
5、有對目標責任人的績效考評權(quán)、獎罰權(quán)。
6、專項事件的調(diào)查權(quán)。
五、公司的義務(wù)
1、及時提供合適的業(yè)務(wù)支持。
2、提供信息支持。
3、提供資金支持。
六、目標考評
公司總經(jīng)理負責目標責任人的績效考評?？荚u標準和辦法的依據(jù)為公司績效考評相關(guān)標準作業(yè)規(guī)程和本目標管理責任書。
七、目標獎罰
1、目標責任人(安全保衛(wèi)部經(jīng)理)必須依照雙方確認的工作計劃完成本責任書所列的各項目標。
2、如果工作目標完成，則安全保衛(wèi)部可按董事會核定的計劃額度編制獎金分配方案并進行年終獎金的分配（兌結(jié)預(yù)支的季度獎金）。
3、如果本責任書所列三類目標不能全部完成，則，每不能完成其中一項指標，扣減目標責任人的25目標獎金，直至扣除全部獎金，并承擔相應(yīng)的行政處罰。
4、若發(fā)生不可抗力而致使目標責任無法完成，則本目標責任書失效，遺留問題由公司與目標責任人共同處理。
八、其他事項
1、本目標管理責任書壹式肆份，公司存檔兩份，目標責任人一份，安全保衛(wèi)部經(jīng)理存檔一份。
2、未盡事宜，由目標責任人同公司協(xié)商解決，補充條款與本責任書具有同等效力。
3、本責任書自簽訂之日起生效。
4、本責任書解釋權(quán)在公司。
目標責任人簽署：總經(jīng)理簽署：
日期：日期：
第3篇：公司目標管理范文
一、 考核目的
1、公平、客觀地反映各分公司及總公司各部門季度、年度經(jīng)營和管理
效果。
2、真實地反映全公司各項經(jīng)濟指標達成情況。
3、對全公司經(jīng)營和管理目標的實現(xiàn)起到正面激勵作用。
二、考核原則
根據(jù)目標管理責任書各項經(jīng)濟指標與管理指標，依據(jù)目標達成要求，客觀公正地反映目標管理責任單位的季度、年度業(yè)績，充分體現(xiàn)目標達成與激勵相一致的原則。
三、 考核形式
指標達成評分制。
四、考核對象、內(nèi)容
1、考核對象：XX分公司、XXX分公司、XX公司、總公司財務(wù)管理中心、總裁辦公室、人力資源部、物資管理中心。
2、考核內(nèi)容： A、經(jīng)濟指標
B、管理指標
五、考核細則
1、 目標管理責任考核基準分值為百分制，各項指標分值依據(jù)其重要程度定為不同分值，指標總累計分值為100分。最小考核評分單位為0.5分。
2、 經(jīng)濟指標與管理指標滿分各為100分。
（1）XX分公司、XXX分公司、XX公司的經(jīng)濟指標占目標管理責任總分值的70%；管理指標占目標管理責任總分值的30%。
季度目標管理責任考核得分=經(jīng)濟指標得分×70%+管理指標得分×30%
（2）財務(wù)管理中心的經(jīng)濟指標占目標管理責任總分值的40%；管理指標占目標管理責任總分值的60%。
季度目標管理責任考核得分=經(jīng)濟指標得分×40%+管理指標得分×60%。
（3）總公司總辦、人力資源部、物資管理中心的目標管理責任考核以管理指標為主，項目不等。
季度目標管理責任考核得分=管理指標得分×100%。
（4）年度目標管理責任考核得分=（各季度目標管理責任考核得分之和）÷4
×60%+全年目標管理責任考核得分×40%。
3、目標管理責任書中下達的費用控制指標均按年考核。
4、除費用控制指標以外的其余各項指標以季度考核為主、年終考核為輔。
（1）若經(jīng)濟指標任務(wù)跨季度提前完成，其考核指標的分值按超額完成任務(wù)的同一指標分值同比例得分，季度考核獎亦按比例同時增加。
（2）年末時，若前期季度經(jīng)濟指標任務(wù)未能如期完成，到年底時卻完成全年經(jīng)濟指標，但綜合考核得分達不到獎勵分值的，其年終目標管理責任考核獎的兌現(xiàn)比例由目標管理責任考核領(lǐng)導(dǎo)小組研究后確定。
六、考核機構(gòu)、程序及紀律
1、 成立二OO五年度目標管理責任考核領(lǐng)導(dǎo)小組：
組長：XX
成員：XXX XXX XXX XXX XX
目標管理責任考核領(lǐng)導(dǎo)小組下設(shè)辦公室。辦公室主任、副主任分別由XXX、XXX擔任，總辦、財務(wù)管理中心、人力資源部有關(guān)人員為辦公室成員。
2、總公司財務(wù)管理中心、總裁辦公室是目標管理責任考核的日常管理部門，主要負責全公司目標管理責任書中的經(jīng)濟指標、管理指標的檢查督促和考核考評工作。
3、季度和年度，考核領(lǐng)導(dǎo)小組依據(jù)目標管理責任考核的要求逐一核對檢查結(jié)果及考評記錄，與目標管理責任書指標達成及要求進行核對，對各項指標達成情況給予考核評分。同時考核結(jié)果將作為年度評選先進集體的主要條件之一。
4、各目標責任單位依據(jù)目標管理責任書的要求，根據(jù)本單位工作的實際情況，做好目標執(zhí)行過程中的各類記錄、備檔等資料性工作，為檢查與考核提供依據(jù)。凡是在目標項目執(zhí)行過程中各類記錄、備檔等基礎(chǔ)性資料不全的，考核時可視具體情況予以減分。
5、考核紀律
考核領(lǐng)導(dǎo)小組需公正、公平、客觀地對待考核考評，依據(jù)每季度檢查記錄及目標管理責任執(zhí)行中的記錄客觀評分。
七、獎勵規(guī)定
1、獎金設(shè)置
XX分公司、XXX分公司各設(shè)全年目標管理責任考核獎10萬元；XX公司的全年目標管理責任考核獎按總公司規(guī)定的辦法計取?？偣靖鞑块T目標管理責任考核獎以各分公司考核所得實際獎金平均值的50%計發(fā)。
2、獎金來源：目標管理責任考核獎統(tǒng)一由總公司提供兌現(xiàn)，各分公司、XX公司無權(quán)自提。
3、獎勵兌現(xiàn)
各分公司、XX公司及總公司各部門季度、年度考核得分達90分（含90分）以上的，總公司予以兌現(xiàn)獎勵；90分以下的原則不予獎勵。各季度、年度目標管理責任考核獎發(fā)放額度由考核領(lǐng)導(dǎo)小組考核后確定并兌現(xiàn)。季度獎與年度獎發(fā)放比例原則上為6：4。
分公司獎金分配基本原則為部門經(jīng)理以上人員提取50%，其余50%由分公司自主分配給其他員工，并受總公司財務(wù)管理中心監(jiān)督。
4、 每季度目標管理責任考核考評的結(jié)果將與各分公司總經(jīng)理、XX公司負責人及總公司各部門負責人的當季績效薪資掛鉤（其季度績效考核系數(shù)按總公司有關(guān)規(guī)定設(shè)定為1）。季度目標管理責任考核分值達到95分（含95分）以上時，其當季績效考核系數(shù)為1.2；季度目標管理責任考核分值達到90分（含90分）以上時，其當季績效考核系數(shù)為1.0；季度目標管理責任考核分值為90分以下、85分(含85分)以上時，其當季績效考核系數(shù)為0.9；季度目標管理責任考核分值在85分以下時，每下降2分（不足2分的按2分計算），其當季績效考核系數(shù)（此時以0.9為基數(shù)）扣0.05分。
目標管理責任季度考核、責任人績效考核結(jié)果及獎勵兌現(xiàn)為考核期的下一個月份。
八、要求
本次簽訂的目標管理責任書任務(wù)指標，是全公司2005年度綜合經(jīng)營計劃中的指令性指標。為了確保全公司各項目標任務(wù)的完成，總公司特提出以下要求：
第4篇：公司目標管理范文
關(guān)鍵詞：大型建筑工程；項目管理；目標；層次性；系統(tǒng)；思想性
中圖分類號： K826.16文獻標識碼：A 文章編號：
1、 前言
某大型建筑工程項目總建筑面積約為20萬m2，46層、高132m,其中有兩層地下室，負一層高3.75m，負二層高3.8m，這兩層地下室設(shè)停車場和消防池及戰(zhàn)時避難所，裙樓有兩層，首層設(shè)功能房及幼兒園，二層是高級會所和技術(shù)夾層，上面是43層的塔樓，全部為高端住宅樓和寫字樓。這是我公司迄今為止承接的最高大、最復(fù)雜、施工難度最大的工程，因此，我公司不僅在技術(shù)上進行充分論證與準備，而且在項目管理上下足功夫，在決策思想上和行動上將本工程項目管理的目標定義為：不僅是實現(xiàn)具體的目標（質(zhì)量、工期、成本），也要做到項目建設(shè)與環(huán)境、社會的協(xié)調(diào)，更要為今后的工程項目管理工作提供示范；絕不能出現(xiàn)管理上的失誤、失策、失控，希望通過本工程的實踐管理為日后的項目管理工作帶來寶貴的經(jīng)驗，并逐步完善和推廣應(yīng)用。
2、 工程項目管理的目標層次性
傳統(tǒng)建設(shè)項目目標管理的核心是經(jīng)典的三大目標管理: 成本、時間、質(zhì)量管理, 而現(xiàn)代建設(shè)項目更強調(diào)在資源保障的基礎(chǔ)上, 從整體、全局出發(fā), 進行建設(shè)項目目標管理。建設(shè)項目目標系統(tǒng)結(jié)構(gòu)至少有如下三個層次：（1）系統(tǒng)目標 這是對項目總體概念的確定, 由項目的上層系統(tǒng)決定, 對整個工程項目具有普遍的適用性和影響。項目實施期間系統(tǒng)目標通?？梢苑譃? 進度目標, 成本目標, 質(zhì)量目標; （2）子目標 系統(tǒng)目標需要由子目標來支持或補充, 它僅適用項目某一方面, 是對某一個子系統(tǒng)的限制; （3）可執(zhí)行目標 子目標可再分解為可執(zhí)行的目標, 它們決定了項目的詳細構(gòu)成。可執(zhí)行目標以及更細的目標因素的分解, 一般在施工前通過技術(shù)設(shè)計和計劃中形成、擴展、解釋、定量化, 逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)閷嵤┫嚓P(guān)的任務(wù)。本文通過工程管理的研究應(yīng)用方法, 從技術(shù)、管理、系統(tǒng)以及哲理角度對建設(shè)項目的目標層次進行了劃分。其中技術(shù)目標是基礎(chǔ)的、具體的, 要達到各方面滿意必須實現(xiàn)技術(shù)目標, 管理是實現(xiàn)各個層次目標的基本方法, 屬保障目標, 按管理的職能( 計劃、組織、控制、協(xié)調(diào)) 劃分其子目標, 項目相關(guān)方滿意、可持續(xù)發(fā)展、綠色環(huán)保、全壽命周期管理構(gòu)成了系統(tǒng)目標的子目標, 而和諧則是建設(shè)工程的哲理目標。
本工程的項目管理目標不限定在工期、質(zhì)量、成本目標內(nèi)對工程項目進行規(guī)劃、組織、協(xié)調(diào)與控制以實現(xiàn)項目預(yù)定目標；更對環(huán)境、經(jīng)濟和社會影響進行了綜合考慮和管理，并采用適當方法進行全面管理。如為了保護環(huán)境，出場的車輛一律經(jīng)我項目部清潔工沖洗干凈后才可出場；為了保護路邊一棵大樹，我們將原來規(guī)劃好的進出口改到了其他位置；為了不污染空氣，場內(nèi)設(shè)有垃圾堆場；為了不污染湘江流域水源，專設(shè)有污水處理池和排污管道。本工程的項目管理內(nèi)容，除了具體的技術(shù)性方法，還向前期與后期（維修使用）、前方（施工現(xiàn)場）與后方的評價延伸管理，考慮到可持續(xù)、協(xié)調(diào)發(fā)展多方面，這些都充分體現(xiàn)了工程項目管理在管理思想和管理方法上不同層次的特性。
3、工程項目管理的系統(tǒng)思想
工程項目管理的系統(tǒng)思想主要有三方面的內(nèi)涵：一是以系統(tǒng)的觀點來觀察工程項目管理及工程建設(shè)過程中存在的問題；二是以系統(tǒng)的分析方法來分析工程項目管理及工程問題；三是以系統(tǒng)的管理理論來管理工程建設(shè)項目。
系統(tǒng)思想不僅是項目管理的基本思想，也是項目管理理論形成與發(fā)展的基礎(chǔ)之一。系統(tǒng)思想的科學(xué)基礎(chǔ)是系統(tǒng)論，哲學(xué)基礎(chǔ)是事物的整體觀。在很大程度上，“項目”與“系統(tǒng)”是一致的，例如二者都有明確的目標、一定限制條件、需要制定計劃實現(xiàn)目標并在實施過程中根據(jù)信息反饋進行控制與協(xié)調(diào)等。“系統(tǒng)工程學(xué)是為了研究多個子系統(tǒng)構(gòu)成的整體系統(tǒng)所具有的多種不同目標的相互協(xié)調(diào)，以及系統(tǒng)功能的最優(yōu)化、最大限度地發(fā)揮系統(tǒng)組成部分的能力而發(fā)展起來的一門科學(xué)”。根據(jù)這些特性，我們在本工程項目的管理中將“系統(tǒng)”改為 “項目”，將“系統(tǒng)功能”改為“項目目標”。
將本工程項目自身作為一個系統(tǒng)來管理，也就是運用系統(tǒng)科學(xué)的方法，通過信息反饋與調(diào)控，對工程項目進行全面綜合管理，包括計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制，以實現(xiàn)項目質(zhì)量目標、進度目標、成本目標、環(huán)境目標以及安全文明施工目標等。項目管理的過程和關(guān)鍵工序?，F(xiàn)以本工程基坑的支護及基坑土方的開挖為例對系統(tǒng)思想性進行分析與總結(jié)。
完成本工程共分三階段：一期工程已竣工并交付使用；二三期工程的監(jiān)理工作由我公司承擔，二期工程已交付使用正處于質(zhì)量保修期。三期工程在建，它的整個地下室呈一個標準的扇形狀，與二期工程合攏呈一個標準圓形。該期工程的地下室 面積約九千平方米，設(shè)計開挖深度7.8m(3.75+3.8+0.25m)，土石方開挖量約七萬立方米。此基坑開挖超過5m，屬深基坑開挖工程。通過地質(zhì)勘探資料分析，本工程原為湘江的部分河床地段，后用泥砂進行回填，南臨湘江，地下水豐富。工程基坑的支護及基坑土方的開挖分項工程無論從重點和難點方面都被列為整個管理系統(tǒng)的關(guān)鍵子系統(tǒng)。為了解決好基坑開控的問題，首先要考慮好基坑支護方案。而這個支護方案在系統(tǒng)中又牽涉其它子系統(tǒng)。如基坑的穩(wěn)定與安全、對鄰近建筑物的影響、對日后基礎(chǔ)工程施工與材料運輸?shù)挠绊憽傔M度的影響及售樓的影響等。通過功能分析，本基坑支護重在維護基坑的穩(wěn)定與安全，同時要重點考慮止水功能，特別是臨湘江面的止水與安全問題。這就產(chǎn)生了兩種方案，一是地下連續(xù)墻，二是現(xiàn)澆砼攪拌樁。通過力學(xué)測算兩者都可行，前者偏于安全和保守，后者偏于經(jīng)濟和激進。經(jīng)過多次的研討和論證最終選擇現(xiàn)澆砼攪拌樁。這主要是為業(yè)主節(jié)約成本，使售房價較低，更有市場競爭力，為社會節(jié)約資源。施工完現(xiàn)澆砼攪拌樁后，通過檢測達到設(shè)計要求的強度后就開始分區(qū)分層進行開挖，歷時45天提前完了任務(wù)。后因建設(shè)單位原因，基坑暴露時間超過預(yù)計時間，通過監(jiān)測支護結(jié)構(gòu)穩(wěn)定性達到安全要求?；A(chǔ)施工階段基坑支護結(jié)構(gòu)不僅起到支護作用，而且形成水帷幕，使施工作業(yè)環(huán)境處于干燥狀態(tài)。這不僅改善了作業(yè)環(huán)境。而且使人工挖孔樁的施工及防水施工得以順利完成，這為總進度的提前創(chuàng)造了條件。該方案設(shè)計及施工的成功充分體現(xiàn) 了系統(tǒng)管理思想性為實現(xiàn)目標和效益及項目增值的重要性。
3.1精細管理
精細管理所追求的是每一個具體環(huán)節(jié)的工作質(zhì)量的高標準和工作效率的高效性，應(yīng)樹立以優(yōu)質(zhì)工作確保整個工程質(zhì)量和工程本質(zhì)安全；以高效的工作來確保工程的總目標進度的管理理念；以工作的優(yōu)質(zhì)與高效來確保工程項目的總目標及項目投資綜合效益最大化。
3.2系統(tǒng)思想與精細管理的辯證關(guān)系
科學(xué)的系統(tǒng)性思想，可使工程建設(shè)項目管理在其錯綜復(fù)雜的影響因素及矛盾體中，梳理思路、分清主要矛盾、指出其管控方向，使工程建設(shè)項目管理層次分明突出重點。細節(jié)決定成敗，要使工程建設(shè)項目管理立于不敗之地的話，其各個環(huán)節(jié)的工作必須追求工作的優(yōu)質(zhì)與高效，要做到這一點，必須靠完整而精細的細節(jié)管理。
系統(tǒng)思想與精細管理是不可分割的整體，兩者互為互補，相輔相成，因為系統(tǒng)思想需要精細的分解與盤點，不能遺漏任何一個細小環(huán)節(jié)，這需要“精細”；同樣，精細管理也離不開系統(tǒng)思想方法，因為精細管理所追求的是各環(huán)節(jié)工作的優(yōu)質(zhì)與高效，這需要尋求最佳的處理方法與途徑，然而這完全離不開系統(tǒng)思想方法。
3.3工程項目管理要立于不敗之地，唯有精細管理
精細管理在本工程建設(shè)項目管理中主要體現(xiàn)在以下幾個方面：
3.3.1、每項工作首先要盤點依據(jù)，第二要梳理程序，第三要擬定方法（方案），第四要掌握標準，第五要留下痕跡。
3.3.2、明細監(jiān)理在質(zhì)量、安全、進度、投資方面的控制要點，做到監(jiān)理工作有針對性。尤其在質(zhì)量方面，要求各專業(yè)應(yīng)在充分總結(jié)以往其它工程施工過程中的經(jīng)驗和教訓(xùn)的基礎(chǔ)上，根據(jù)本工程、本專業(yè)特點，認真分析其本專業(yè)的施工要點、重點及難點，以此作為本工程建設(shè)施工過程中的質(zhì)量控制要點，使其過程中有針對性地把控工程施工質(zhì)量（尤其是對照以往工程案例來針對性地管理工程質(zhì)量）。
3.3.3、“條件清單閉環(huán)”：很大程度上出于對本工程項目的風險預(yù)控考慮，即，對各單位工程開工、重大施工項目作業(yè)、重要工序交接、重大關(guān)鍵節(jié)點到達、設(shè)備及系統(tǒng)試運前，嚴格實行條件清單閉環(huán)制：事前詳細盤點其條件清單（環(huán)境條件、系統(tǒng)條件及安全條件），針對清單項目擬定計劃——落實其責任單位和責任人，規(guī)定其完成時間，待清單項目逐項完成并檢查無誤后，方可進行下一步工作。尤其是對重大施工方案，事前召開方案評審會（如有必要召開專家評審會），對其風險因素及風險源進行認真分析，從而擬定預(yù)控措施，把風險預(yù)控做細、做實、做到位。
3.3.4、 “過程臺賬跟蹤”：為了滿足本工程施工過程中資料的可追溯性、及時性與規(guī)范性要求，作為監(jiān)理人員必須實事求是、及時、規(guī)范地將監(jiān)理過程中相關(guān)的臺賬做好（重點在于提高口頭及書面表達能力，要求各專業(yè)在監(jiān)理實施細則中，詳細盤點本工程本專業(yè)所需的臺賬清單，過程中強調(diào)其及時性、真實性與規(guī)范化）。
3.3.5、針對本工程重大施工項目嚴格堅持五個到位：一是方案編制到位，要求施工單位各級管理人員高度重視，認真負責，以提高方案編制質(zhì)量；二是監(jiān)理組織方案評審到位（重大方案必要時組織專家評審），認真分析方案中可能存在的過程風險，并作好相應(yīng)風險預(yù)控，并盤點其“條件清單”；三是作業(yè)前技術(shù)、安全交底到位，使具體操作人員各盡其責，心中有數(shù)；四是作業(yè)前安全、技術(shù)措施落實、檢查到位，嚴格執(zhí)行“條件清單閉環(huán)制”；五是作業(yè)過程中指揮、檢查體系到位，使整個過程秩序井然，并嚴格按已批準的方案實施。
3.3.6、針對本工程建設(shè)過程中召開的各類工程例會中所需協(xié)調(diào)、落實解決的問題，必須嚴格執(zhí)行《例會問題閉環(huán)清單》，將其每項問題具體落實到責任單位、責任人及閉環(huán)時間，并跟蹤其執(zhí)行情況。
3.3.7、系統(tǒng)總結(jié)本工程各分項工程施工過程中的經(jīng)驗、教訓(xùn)，使“成功的經(jīng)驗”得以及時沉淀和升華，使“教訓(xùn)”在今后的其它工程中得以杜絕和借鑒。
3.3.8、對于設(shè)計變更，首先應(yīng)分析設(shè)計變更的原因，其次是應(yīng)分析設(shè)計變更的措施和方案，然后跟蹤其執(zhí)行后的效果；
⑴ 對于設(shè)備缺陷，應(yīng)分析其原因，針對原因擬定其處理方案，并跟蹤其處理效果；
⑵ 對施工中存在的問題，應(yīng)分析原因，研究今后其它工程如何避免；
⑶ 對于試運中存在的設(shè)備及系統(tǒng)問題，應(yīng)分析原因，研究其處理方案，并跟蹤其處理效果；
⑷ 分析本工程在工程管控（“四控、兩管、一協(xié)調(diào)”）上比較典型和具有代表性的案例（正面與反面）。
3.3.9、強化管控的執(zhí)行力，切實提高項目管控能力：
⑴ 開展“四查”監(jiān)督：查責任制落實、查計劃任務(wù)落實、查整改項目落實、查協(xié)調(diào)問題落實；
⑵ 做到 “四快”管理：想法反應(yīng)快、問題回復(fù)快、任務(wù)執(zhí)行快、文件處理快；
⑶ 堅持“三嚴”控制工程質(zhì)量：條件檢查嚴、過程控制嚴、驗收標準嚴；以“四查”監(jiān)督、“四快”管理、“三嚴”控制，實現(xiàn)項目的“三不”目標：不甩項目、不留缺陷、不留尾工，高標準達標投產(chǎn)。
4、結(jié)論
本工程項目管理工作主要是從目標層次性和系統(tǒng)思想性兩個方面下功夫，經(jīng)實踐證明本工程項目管理是成功的。對項目管理的特性進行研究和探索一定會使工程項目管理變得豐富多彩，并成為系統(tǒng)化、規(guī)范化、程序化和科學(xué)化的管理，愿工程項目管理能為工程項目創(chuàng)造更多更大的效益與效應(yīng)，為建設(shè)節(jié)能型社會和又好又快的經(jīng)濟發(fā)展做出卓越貢獻。
參考文獻
1成虎，工程管理概論[M]，北京: 中國建筑工業(yè)出版社, 2007。
第5篇：公司目標管理范文
首先,傳統(tǒng)公共管理專業(yè)人才培養(yǎng)模式的教育目標相對滯后與單一。雖然很多高校已經(jīng)意識到時展對公共管理專業(yè)人才提出了更高的要求,但大部分高校在實際的教育體系設(shè)計與執(zhí)行中卻很難真正及時轉(zhuǎn)換觀念、轉(zhuǎn)變教育模式,跟上時代的發(fā)展。而且,傳統(tǒng)公共管理專業(yè)人才培養(yǎng)偏重于儲備政府公共部門的管理人員,強調(diào)對學(xué)生行政素質(zhì)的培養(yǎng),卻缺乏對學(xué)生進行公共服務(wù)精神的塑造。這是由于我國公共管理教育沒有完全擺脫長期以來的官本位思想,公共服務(wù)理念未得到應(yīng)有的重視與體現(xiàn)。
其次,傳統(tǒng)公共管理專業(yè)人才培養(yǎng)模式的教育內(nèi)容上存在問題。(1)專業(yè)設(shè)置不規(guī)范且有些雷同,人才培養(yǎng)特色不明顯。公共管理專業(yè)英文名為PublicAdministration,在國內(nèi)相關(guān)專業(yè)有公共行政學(xué)、行政學(xué)、行政管理學(xué)、公共事務(wù)管理學(xué)等。不同的名稱在一定程度上表明了國內(nèi)高校公共管理專業(yè)設(shè)置不規(guī)范的事實?，F(xiàn)行本科教學(xué)設(shè)計中的“寬口徑、厚基礎(chǔ)”的特點又在客觀上導(dǎo)致了不同高校人才培養(yǎng)的高趨同性。(2)課程體系不科學(xué),專業(yè)內(nèi)容比較狹窄。我國公共管理教育體系的建立時間較短,一些院校的公共管理類專業(yè)直接是從政治學(xué)、法學(xué)、哲學(xué)、經(jīng)濟管理等學(xué)科分化或轉(zhuǎn)變而成。這導(dǎo)致其專業(yè)教育底蘊不足,學(xué)科基礎(chǔ)薄弱,專業(yè)課程設(shè)置較亂。而且,傳統(tǒng)公共管理人才培養(yǎng)的專業(yè)內(nèi)容主要局限于培養(yǎng)政府管理人員,缺乏對非政府公共部門所需人才的針對性培養(yǎng)。(3)能力培養(yǎng)重視不夠,專業(yè)技能訓(xùn)練不足。從目前國內(nèi)公共管理本科教育的課程設(shè)置上看,基本原理類的課程所占的比例達50%~60%,而培養(yǎng)學(xué)生行政能力和技術(shù)方法方面的課程不到20%,后者比例明顯偏小。
再次,從教育方法上看,一方面,傳統(tǒng)公共管理專業(yè)人才培養(yǎng)模式重課堂理論教學(xué),輕社會實踐教學(xué)。應(yīng)用性和實踐性是公共管理專業(yè)的顯著特點。然而,現(xiàn)有公共管理專業(yè)人才培養(yǎng)的實踐性教學(xué)主體地位仍不突出,學(xué)生的專業(yè)實踐技能得不到有效訓(xùn)練。另一方面,課堂教學(xué)方法單一,教學(xué)效果不理想?，F(xiàn)行公共管理的課堂教育以抽象的理論講解居多,優(yōu)秀的案例研究和教學(xué)極為欠缺,傳統(tǒng)的“滿堂灌”、“填鴨式”的單向溝通方式還十分常見。
一、新形勢下公共管理專業(yè)人才培養(yǎng)的基本原則與目標定位
高等學(xué)校人才培養(yǎng)歸根結(jié)底是“人才培養(yǎng)模式的選擇問題,即‘培養(yǎng)什么樣的人’和‘怎樣培養(yǎng)’的問題”。如何科學(xué)、準確地定位公共管理人才的培養(yǎng)目標,構(gòu)建合理的公共管理人才培養(yǎng)體系,搭建有效的培養(yǎng)平臺,是現(xiàn)代公共管理專業(yè)人才培養(yǎng)中所必須解決的問題。構(gòu)建新型的公共管理專業(yè)人才培養(yǎng)模式應(yīng)秉持幾個基本原則。第一,必須真正適應(yīng)社會的需求。建立高校適應(yīng)社會需求的人才培養(yǎng)機制是提高人才培養(yǎng)質(zhì)量的根本前提。第二,以學(xué)科內(nèi)涵為導(dǎo)向,遵循學(xué)科發(fā)展的規(guī)律。正確認識學(xué)科涵義與特點,充分利用學(xué)科優(yōu)勢,合理配置教育資源,擬定人才培養(yǎng)規(guī)格,是建立新的公共管理人才培養(yǎng)模式的重要依據(jù)。第三,堅持知識、能力和素質(zhì)的協(xié)調(diào)發(fā)展與綜合提高。在傳授多學(xué)科知識的基礎(chǔ)上,注重學(xué)生綜合素質(zhì)與能力的提高,尤其要加強對學(xué)生實踐能力和創(chuàng)新意識、創(chuàng)新能力的培養(yǎng)。第四,堅持因材施教的個性化原則。在努力保證人才培養(yǎng)質(zhì)量的前提下,更加注重學(xué)生個性的培養(yǎng),盡可能滿足學(xué)生不同的發(fā)展要求。
在社會建設(shè)背景下,公共管理專業(yè)人才培養(yǎng)模式的改革,要樹立新的教育理念,瞄準復(fù)合型、應(yīng)用型、創(chuàng)新型的本科人才培養(yǎng)目標,建構(gòu)起一種新的以能力培養(yǎng)為核心的、多層次個性化人才培養(yǎng)模式。該模式的目標定位于著力培養(yǎng)學(xué)生具有與時代精神相適應(yīng)的公共管理理念、創(chuàng)新公共管理的知識素養(yǎng)、別具一格的公共事務(wù)管理運作技能,使他們成為能在政府機構(gòu)、事業(yè)單位、社會團體及其他非政府公共機構(gòu)以及企業(yè)行政管理部門從事相關(guān)管理工作的高素質(zhì)的復(fù)合型、應(yīng)用型、創(chuàng)新型的本科專業(yè)人才。
復(fù)合型人才的主要特征是基礎(chǔ)扎實,知識面廣,應(yīng)用能力強,素質(zhì)全面。復(fù)合型人才不僅要具有非常淵博的知識,而且還應(yīng)具有很強的綜合素質(zhì)以及基本能力、專業(yè)能力和專業(yè)技能。綜合素質(zhì)是指具有良好的思想道德素質(zhì),正確的世界觀、人生觀、價值觀,具有維護正義、獻身公益、服務(wù)公眾的精神特質(zhì),以及健康的身體與心理素質(zhì)等?；灸芰κ侵肝淖直磉_能力、口頭表達能力、組織協(xié)調(diào)能力、公關(guān)交往能力等。專業(yè)能力是指領(lǐng)導(dǎo)能力,政策規(guī)劃、制定、協(xié)調(diào)和決策能力。以及一定的科學(xué)研究能力。專業(yè)技能則包括計算機應(yīng)用能力、調(diào)查研究和實證分析能力、文獻搜集與處理能力、處理實際公務(wù)的操作技能等。
培養(yǎng)應(yīng)用型的人才,就是要根據(jù)社會經(jīng)濟發(fā)展需要,以就業(yè)為導(dǎo)向設(shè)置應(yīng)用型的學(xué)科和專業(yè),以能力培養(yǎng)為核心,以實踐教學(xué)為手段,適應(yīng)不同行業(yè)、崗位的需要。培養(yǎng)公共管理專業(yè)應(yīng)用型人才的關(guān)鍵在于讓學(xué)生把學(xué)到的知識轉(zhuǎn)化為實際的需要,達到理論與實踐的有機結(jié)合。其重要方法就是加強實踐教學(xué)環(huán)節(jié),提高學(xué)生的應(yīng)用能力。創(chuàng)新型公共管理專業(yè)人才可以通過對不同學(xué)科知識和能力的轉(zhuǎn)換與融合,實現(xiàn)對自身原有知識和能力的超越,并能獲得一種更新的思維、方法和技能,即能用一種全新的思維方法來應(yīng)對所遇到的問題并提出新的解決方法。對創(chuàng)新型人才的培養(yǎng),就是要愛護和鼓勵學(xué)生的好奇心、求知欲,幫助學(xué)生自主學(xué)習,獨立思考,鼓勵學(xué)生的探索精神、創(chuàng)新思維、競爭意識和批判精神。
需要說明的是,“復(fù)合型、應(yīng)用型、創(chuàng)新型”這三個詞語所包含的內(nèi)容并不是截然分開的,而是相互交織在一起的,只是側(cè)重點有些不同。比如,具有復(fù)合知識與能力的學(xué)生更容易具有創(chuàng)新意識;復(fù)合型的人才必須把復(fù)合知識與能力運用到實踐中去,進而成為應(yīng)用型人才;應(yīng)用型的人才在實踐環(huán)節(jié)中比較容易激發(fā)出創(chuàng)新思維。
二、優(yōu)化公共管理專業(yè)人才培養(yǎng)的途徑
在社會建設(shè)背景下,要培養(yǎng)出適應(yīng)當前社會發(fā)展需要的公共管理專業(yè)人才,就必須優(yōu)化人才培養(yǎng)的途徑。
1.優(yōu)化培養(yǎng)方案,調(diào)整課程體系。
課程體系是人才培養(yǎng)模式的核心,也是培養(yǎng)方案的主要內(nèi)容。公共管理專業(yè)課程體系應(yīng)突出公共管理的特點和規(guī)律,體現(xiàn)素質(zhì)教育和專業(yè)教育的有機結(jié)合,專業(yè)基本理論、基礎(chǔ)知識和基本技能的有機結(jié)合,知識、素質(zhì)、智慧、技能與社會實際情況有機結(jié)合,理論和應(yīng)用有機結(jié)合,富于啟發(fā)與獨立思考有機結(jié)合,有利于人才全面成長。公共管理學(xué)專業(yè)的課程設(shè)置還需要保持工具性課程與價值性課程設(shè)置的動態(tài)平衡。公共管理專業(yè)人才必然要掌握和運用高精尖的科學(xué)技術(shù)和手段,但又不能片面強調(diào)效率導(dǎo)向的實用性的工具理性。因為公共管理專業(yè)承擔社會管理的責任,須維護和堅持公民社會的基本價值,即自由、秩序、正義和責任。如果片面注重開設(shè)工具性的課程,不但誤導(dǎo)學(xué)生的世界觀和價值觀,可能會導(dǎo)致公共管理內(nèi)在價值的喪失。因此,公共管理專業(yè)課程設(shè)置必須把握好工具性與價值性的適度平衡?！捌胶狻辈坏扔谡n程的課時數(shù)量對等,而是把公共管理內(nèi)涵的價值觀念滲透到所有課程中,喚起公共管理者神圣的職業(yè)倫理,即通過“追求卓越的專業(yè)技術(shù)而服務(wù)于公共利益”。
2.優(yōu)化教學(xué)內(nèi)容,改進教學(xué)方法。
公共管理專業(yè)的教學(xué)內(nèi)容要密切聯(lián)系實際,關(guān)注學(xué)科發(fā)展動向。首先應(yīng)反映出我國政府管理為適應(yīng)市場經(jīng)濟體制出現(xiàn)的新變化和新進展,并運用公共管理知識對我國部門行政和基層行政中存在的現(xiàn)實問題深入分析和研究;其次是關(guān)注國外公共管理學(xué)發(fā)展的新動向、新成果,在教學(xué)過程中給予概括總結(jié)。因此,要適時改造公共管理專業(yè)舊的課程體系,大量增加跨學(xué)科、前沿性和應(yīng)用性的課程;要及時刪除或合并過時、重復(fù)、理論與實踐嚴重脫節(jié)的課程和教學(xué)內(nèi)容,大量增加作為學(xué)科新基礎(chǔ)或反映學(xué)科前沿的實踐性、應(yīng)用性強的課程。公共管理專業(yè)的教學(xué)內(nèi)容涉及多門學(xué)科領(lǐng)域,相當一部分知識具有直接應(yīng)用性和極強的實踐性,因此需要充分利用各種有效的教學(xué)方法。(1)研究討論式教學(xué)法,即教師按照教學(xué)要求從擬講內(nèi)容中抽出若干重點作為討論題目,并指定相關(guān)參考書目,要求學(xué)生積極參與討論并發(fā)表自己的見解,老師最后歸納總結(jié)。(2)專題式教學(xué)法,即老師將本學(xué)科中最基礎(chǔ)、最核心或最受關(guān)注的內(nèi)容以專題的形式進行講授,以突出重點,將內(nèi)容講透。(3)開放式教學(xué),如通過組織學(xué)生到政府部門進行調(diào)研,了解政府具體運作。(4)案例教學(xué),即學(xué)生運用理論知識分析極具代表性的案例,或要求學(xué)生就某一知識點寫出相應(yīng)的案例。(5)網(wǎng)絡(luò)教學(xué),即利用信息網(wǎng)絡(luò)化,開設(shè)專業(yè)網(wǎng)頁和遠程教育教室以及公共管理專業(yè)模擬實驗室等。
第6篇：公司目標管理范文
公司法人治理結(jié)構(gòu)（CORPORATE GOVERNANCE），或稱公司治理結(jié)構(gòu)（STRUCTRURE）、公司治理系統(tǒng)（SESTEM）、公司治理機制（MECHANISM），是企業(yè)制度中最重要的架構(gòu)?，F(xiàn)代企業(yè)制度區(qū)別于系統(tǒng)企業(yè)的根本點在于所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的分離，或稱所有與控制的分離（SEPARATION OF OWNERSHIP AND CONTROL），從而需要在所有者和經(jīng)營者之間形成一種相互制衡的機制，用以對企業(yè)進行管理和控制?，F(xiàn)代企業(yè)中的公司治理結(jié)構(gòu)正是這樣一種協(xié)調(diào)股東和其他利益相關(guān)者關(guān)系的一種機制，它涉及到激勵與約束等多方面的。簡單地說，公司治理結(jié)構(gòu)就是處理企業(yè)各種契約關(guān)系的一種制度。
財務(wù)管理，作為公司治理結(jié)構(gòu)框架中存在和運行的一個重要管理系統(tǒng)，其目標直接反映著理財環(huán)境的變化，并需要根據(jù)環(huán)境的變化適當?shù)剡M行調(diào)整。公司治理的邏輯變了，或者說公司的目標變了，則公司進行財務(wù)決策的出發(fā)點和歸宿必然要相應(yīng)變化，也就是作為財務(wù)運行驅(qū)動的財務(wù)管理目標也要相應(yīng)變化。不同的財務(wù)管理目標，將產(chǎn)生不同的財務(wù)管理運行機制。深刻理解公司治理結(jié)構(gòu)這一南代企業(yè)制度的核心，正確認識公司治理的邏輯，進而確定財務(wù)管理目標，對于優(yōu)化公司理財行為，實現(xiàn)財務(wù)管理的良性遁環(huán)，具有重大的現(xiàn)實意義。
一
公司治理結(jié)構(gòu)是西方發(fā)達國家通行的一個關(guān)于公司戰(zhàn)略導(dǎo)向的概念。盡管由于、和文化等方面的差異以及演進軌跡的不同，不同國家和地區(qū)的公司治理結(jié)構(gòu)存在著差異但最近20年來人們在對西方大公司的中越來越清楚地認識到建立良好的公司治理結(jié)構(gòu)的極端重要性。因此，國際社會對于如何建立有效的公司治理結(jié)構(gòu)給予了越來越多的關(guān)注，許多國家把建立良好的公司治理結(jié)構(gòu)當作增強經(jīng)濟活力、提高經(jīng)濟績效的基本手段。
，西方的公司治理結(jié)構(gòu)通常有美國式、日本式和德國式等，各種模式的特點也廣受關(guān)注，本文不再贅述。但如果僅僅從這種經(jīng)驗的角度去認識公司治理結(jié)構(gòu)，則沒有抓住問題的實質(zhì)，也難以把握公司治理結(jié)構(gòu)的發(fā)展趨勢。建立一個良好的公司治理結(jié)構(gòu)可以激勵企業(yè)更有效地利用資源，以更好地實現(xiàn)公司的目標。但公司的目標，也就是進行財務(wù)決策時的目標，是追求股東財富的最大化，還是追求企業(yè)價值的最大化？在這樣一個根本性問題上，遵循不同的邏輯，將形成不同的公司治理模式。從公司治理結(jié)構(gòu)主體的角度來說，前者不妨稱之為"股東至上"模式，后者或可叫"共同治理"模式。兩者之間的本質(zhì)差異在于，公司的目標是只為股東（SHEAREHOLERS）的利益服務(wù)，還是為全體利益相關(guān)者（INTEREST GROUOPS）或當事人（STAKEHOLDERS）的利益服務(wù)。
第7篇：公司目標管理范文
以常規(guī)產(chǎn)品求生存，以高新產(chǎn)品求效益，以管理創(chuàng)新求發(fā)展。
經(jīng)營目標
生產(chǎn)經(jīng)營目標：全年實現(xiàn)銷售收入3.18億元，利稅4800萬元。
其中：
機械制造分公司實現(xiàn)銷售收入8000萬元，利潤2000萬元；
汽車部件制造分公司實現(xiàn)銷售收入2.38億元，利潤1785萬元。
主要措施
一、營銷工作
2006年要進一步加大市場開拓力度，把握工作的主動權(quán)，把營銷工作作為帶動各項工作開展的龍頭，抓住汽車工業(yè)大發(fā)展的良好機遇，擴大產(chǎn)品銷路和市場占有份額。具體工作思路是“抓好市場調(diào)研和市場預(yù)測，有效運用行銷情報，提高銷售預(yù)測能力，進一步加強與老用戶的合作，積極開發(fā)新的用戶，確保全年經(jīng)營目標的完成”。
1、抓好銷售隊伍的培養(yǎng)教育與建設(shè)，建立完善競爭機制、淘汰機制及激勵機制，調(diào)動銷售部門和營銷人員的積極性，大膽參與到市場競爭行列。
2、抓好小型壓力機的市場開拓和生產(chǎn)組織，擴大市場占有率。
3、機械制造分公司要積極開拓其它行業(yè)的市場，如鍛造、軸承、五金制品等，汽車部件制造分公司要力爭再開發(fā)2-3個新用戶，確保2006年銷售目標的完成。
4、分析好建機市場，加大銷售力度，提高其市場銷售量。
5、積極做好市場調(diào)研和市場預(yù)測，擴大宣傳，增強產(chǎn)品的影響力。
二、產(chǎn)品開發(fā)與技術(shù)改造
針對目前公司生產(chǎn)的產(chǎn)品存在著技術(shù)含量低，種類不全等問題，積極引進技術(shù)，提高開發(fā)成效，淘汰部分機型、改造完善部分機型、開發(fā)部分機型，拓寬產(chǎn)品配套市場。主要做好以下工作：
1、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整
①淘汰JG21（23）-25、63、80開式氣動摩擦壓力機和1006、1306老車型的沖壓件。
②做好建機產(chǎn)品的定位及設(shè)計開發(fā)，逐步做強做大，有一個新的突破。
2、產(chǎn)品改造
①完善JG21和JM21系列壓力機。形成JG系列噸位從63t至250t，JM系列噸位從110t至250t的系列產(chǎn)品。
②完善JM25系列壓力機。整改200t機型，開發(fā)250t機型。
③完善J31系列壓力機。將試制的J31-800C壓力機整改為標準型。
④對JH36-400C壓力機的主機及閉鎖行程可調(diào)裝置進行整改。
⑤加強同時風、五征等其他主機廠的合作，在已有的車身上進行改造，盡可能延長現(xiàn)有資源的壽命。
⑥1580車身換型改造。主要是加高頂蓋，改進車門。
⑦100T-3K前圍改造。主要更換前大燈及裝飾。
⑧產(chǎn)品結(jié)構(gòu)系列化、標準化。
3、產(chǎn)品開發(fā)
①J36系列壓力機的品種規(guī)格涵蓋了從250t至800t的噸位范圍，但還不夠完善，還有部分機型的資料不完整，所以在該系列壓力機上重點開發(fā)以下幾種機型。
開發(fā)新的JH36-250C壓力機，要求采用單頂冠結(jié)構(gòu)，帶閉鎖和行程可調(diào)裝置，滑塊與工作臺板尺寸相同。同時淘汰原有的JH36-250C壓力機（三個獨立氣墊）。
開發(fā)630t移動工作臺壓力機，要求采用單頂冠結(jié)構(gòu)、帶閉鎖和行程可調(diào)裝置(共兩種機型，即J36-630E和JH36-630E)。
對J36-800E壓力機進行整改輸入。
開發(fā)JH36-800E壓力機，要求滑塊底面尺寸等同工作臺板。
②根據(jù)訂貨情況擇機設(shè)計開發(fā)J39-630E型閉式四點壓力機。
③開發(fā)1~2種高速油壓機產(chǎn)品，噸位從315t開始逐步向500t、630t、800t甚至1000t以上發(fā)展。
④加強同xx公司各事業(yè)部的合作，開發(fā)汽車、農(nóng)用車的功能部件，力爭形成一個新的經(jīng)濟增長點。
⑤加強市場調(diào)研工作，爭取同國內(nèi)1至2個汽車廠有實質(zhì)性的合作。
⑥發(fā)一個能夠切換1006、1306車型的車身，保持我公司在四輪農(nóng)用車車身市場占有率的領(lǐng)先地位。
⑦開發(fā)1700新車型。
4、技術(shù)引進
根據(jù)市場需求，引進結(jié)構(gòu)新穎，技術(shù)先進，國外生產(chǎn)的具有代表性的開式壓力機，通過消化吸收嫁接我公司的JG、JM系列壓力機，使其全面提升技術(shù)檔次，更具有市場競爭力。
5、技術(shù)改造
2006年新產(chǎn)品開發(fā)和技改投入3000萬元。其中技改投入主要用于改善目前的生產(chǎn)資源配置，擴大壓力機、建機生產(chǎn)能力，提高企業(yè)技術(shù)裝備水平。
三、質(zhì)量管理工作
質(zhì)量代表企業(yè)的形象，是企業(yè)的生命線，進入市場的許可證，及企業(yè)核心競爭力的體現(xiàn)。2006年要進一步完善質(zhì)量保證體系，持續(xù)有效地開展內(nèi)部質(zhì)量體系審核，加強過程控制，產(chǎn)品實物質(zhì)量穩(wěn)定達到用戶驗收標準。主要做好以下工作：
1、質(zhì)量手冊和程序文件。根據(jù)公司機構(gòu)調(diào)整及今年發(fā)現(xiàn)不適宜的地方，3月份之前對文件進行修訂。并在充分論證的基礎(chǔ)上，在汽車部件分公司實施ISO/TS16949質(zhì)量體系認證。
2、C層檢驗規(guī)程。重點對檢驗規(guī)程進行實用性細化，重新編制整頓，5月份之前完成。
3、體系運行。年內(nèi)組織兩次內(nèi)審，一次管理評審，一次外審，每兩月進行一次全面質(zhì)量監(jiān)督抽查，每月不定期進行一次以上專項產(chǎn)品質(zhì)量普查。
4、產(chǎn)品質(zhì)量。每月堅持兩次以上整機評審，進一步促進出廠整機質(zhì)量的提高；積極參與到用戶的終驗收、重大問題處理；積極做好售后服務(wù)信息匯總、分析、處理及匯報。
5、質(zhì)量溝通會。每月將上期的質(zhì)量溝通會要求的改進內(nèi)容計劃進行落實、驗證；收集需要再溝通的項目，制定下月改進計劃；半年一次總結(jié)績效。同時，要針對產(chǎn)品內(nèi)在和外觀質(zhì)量，實施“定點超越”工程，力爭使產(chǎn)品質(zhì)量有明顯的改善。
6、“質(zhì)量月”活動。至少在9月國家“質(zhì)量月”活動期間，以推動職責明朗化，貫徹人人有"產(chǎn)品與顧客"的觀念為主題，組織一次全公司的“質(zhì)量月”活動。
7、供方的監(jiān)督和評價。根據(jù)今年外購件質(zhì)量問題編寫的實情，對主要配套廠家制定考查計劃進行考查，向公司提交建議，與合格供方簽定質(zhì)量保證協(xié)議。
8、質(zhì)量考核。質(zhì)量部應(yīng)將工作重點放在質(zhì)量改進計劃、制度執(zhí)行以及體系運行考核上，確保通過質(zhì)量考核使06年的萬元質(zhì)量損失率比04年降低5%。
四、成本管理
抓好成本管理工作，提高企業(yè)的經(jīng)濟效益，是企業(yè)經(jīng)營之根本。2006年的工作思路是“開源節(jié)流，加強成本控制，實現(xiàn)增收增效”。主要做好以下幾項工作：
1、根據(jù)財務(wù)工作統(tǒng)一管理、分級核算的要求，進一步理順、完善、規(guī)范分公司的財務(wù)管理體系；完善落實各項監(jiān)督制度、考核制度，做到真實地反映經(jīng)營成果。
2、強化財務(wù)預(yù)算、收支計劃管理等資金管理工作，在確保生產(chǎn)、技改投入的前提下，嚴格控制計劃外支出及非生產(chǎn)性開支，根據(jù)上一年度的有關(guān)數(shù)據(jù)，核定各業(yè)務(wù)單位的鎖款基數(shù)，繼續(xù)實行基數(shù)以上付款制度。
3、加強物資采購計劃管理，減少庫存積壓和資金占用，完善采購比價管理、詢價制度等，從源頭上降低成本。
4、繼續(xù)加大生產(chǎn)過程中的成本控制，進一步修訂完善產(chǎn)品計劃目標成本，落實考核措施。
5、從采購、工藝設(shè)計、下料等環(huán)節(jié)入手，提高材料利用率，降低成本。
6、在產(chǎn)品制造過程中，對各個環(huán)節(jié)從節(jié)約一度電、一滴油抓起，最大限度挖掘潛力，降低成本。
7、抓好管理效益的立項、實施及考核，廣泛利用新技術(shù)、新材料及新工藝，對那些費用高、浪費大的項目確立課題，組織攻關(guān)，大膽革新，力爭實現(xiàn)管理效益200萬元，分公司各100萬元。
8、加大貨款回收力度，確保貨款回收率達到100％。
9、機械制造分公司確?？杀犬a(chǎn)品成本降低2％，利潤率25％；汽車部件制造分公司確保可比產(chǎn)品成本降低1％，利潤率7.5％。
五、生產(chǎn)管理
2006年要本著敢于創(chuàng)新、敢于實踐和不斷完善的精神，抓好生產(chǎn)管理，穩(wěn)步提高企業(yè)整體運行質(zhì)量和效益水平。具體做好以下幾個方面的工作：
1、結(jié)合公司實際，推行準時化生產(chǎn)和計算機生產(chǎn)計劃管理系統(tǒng)，增強應(yīng)變能力，提高生產(chǎn)效率。
2、針對原材料市場的變化，有效調(diào)整采購機能，確實掌握有利料源，確保生產(chǎn)供應(yīng)。
3、推行“5S”活動和“定置管理”等現(xiàn)代化管理模式，完善現(xiàn)場管理標準和考核措施，從嚴考核，使現(xiàn)場管理上一個新臺階。分公司要制訂出生產(chǎn)現(xiàn)場治理方案，將現(xiàn)場管理的重點落實到車間班組及操作者，使生產(chǎn)現(xiàn)場和環(huán)境有較大的改觀。
4、進一步完善設(shè)備管理體系，加強設(shè)備技術(shù)資料檔案的管理，設(shè)備管理部門要對設(shè)備修理質(zhì)量要進行驗收，生產(chǎn)車間要對設(shè)備維護保養(yǎng)質(zhì)量進行檢查，保證設(shè)備完好率達到95%以上。
5、以杜絕因公死亡，控制工傷事故發(fā)生，提高安全生產(chǎn)管理水平為目標，始終把“安全第一、預(yù)防為主”的方針貫穿到生產(chǎn)全過程，落實安全生產(chǎn)責任制和責任追究制，層層簽訂責任書，制定“零事故行動方案”，落實安全操作規(guī)程和防范措施，提高自我防護意識。各分公司要堅持天天督查安全，并及時排除隱患，徹底杜絕違章操作，堅決做到人人重視安全，人人監(jiān)督安全，確保工傷死亡率為零，萬元銷售工傷醫(yī)療費用率同比明顯下降。
六、人本管理
人才是企業(yè)的財富，是企業(yè)成長與發(fā)展的根本，只有造就一批高素質(zhì)的人才隊伍，企業(yè)才有生命力、才能長盛不衰。2006年的工作思路是通過人本管理，加快人才培養(yǎng)和人才儲備步伐，為公司生產(chǎn)經(jīng)營工作建康持續(xù)發(fā)展提供強有力的保證。
1、根據(jù)公司實際，制定人力資源配置的長遠規(guī)劃。
2、合理配備人力資源，使現(xiàn)有的資源發(fā)揮最大的潛能。同時，要采取積極靈活的措施，抓好工程技術(shù)人員、熟練工人等各類急需人才的引進工作，改變目前的人才緊張狀況。
3、制定完善各項培訓(xùn)制度，落實好全年的培訓(xùn)計劃，利用多種形式重點抓好以青工培訓(xùn)、制度培訓(xùn)等為主要內(nèi)容的培訓(xùn)工作。
4、根據(jù)目前企業(yè)發(fā)展的需要，把后備人才的培養(yǎng)，特別是一線技術(shù)工人的培養(yǎng)列為工作重點，本著“干什么，學(xué)什么，缺什么，補什么”的原則，多層次、多渠道、有針對性地開展崗位培訓(xùn)、技術(shù)業(yè)務(wù)培訓(xùn)，扭轉(zhuǎn)當前一線后備人才不足的局面。版權(quán)所有
5、繼續(xù)實施人才工程，建立健全激勵機制，注重發(fā)現(xiàn)人才、培養(yǎng)人才、儲備人才、使用人才，為人才提供施展才能的舞臺。
6、進一步規(guī)范管理，修改完善已不適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的有關(guān)勞動人事制度，加大對勞動用工、工資分配、專業(yè)技術(shù)人員業(yè)績考評等工作的監(jiān)督、管理及考核力度，充分調(diào)動廣大員工的積極性。
七、企業(yè)文化建設(shè)
把打造企業(yè)文化,培育高鍛品牌,作為重塑企業(yè)形象，謀求長遠發(fā)展的重大舉措。2006年要把握好企業(yè)脈絡(luò)，從打造強勢企業(yè)文化入手，內(nèi)強素質(zhì)，外樹形象，用企業(yè)文化的豐富內(nèi)涵，集神聚氣，大大地激活潛在的生產(chǎn)力，提高管理水平。
1、編制《企業(yè)文化手冊》，利用專欄、板報、《高鍛新聞》等把企業(yè)理念、品牌意識宣傳到每一個員工之中，運用培訓(xùn)、班前會等形式，以《企業(yè)文化手冊》為主要內(nèi)容向員工詮釋每一條理念的真正含義和精神實質(zhì)，進行強化灌輸，形成濃郁的企業(yè)文化氛圍。
2、積極改革內(nèi)部管理體制，創(chuàng)立一種全方位精細化管理模式。要按照企業(yè)發(fā)展的客觀要求，逐步探索建立起適應(yīng)市場需要、便于管理、相互協(xié)調(diào)、職責明確、工作高效的管理機構(gòu)和管理體制，使名項管理工作不漏項、不重疊。
3、逐步完善內(nèi)部分配制度。建立起一種新型的、公平可行又便于績效考核的分配制度，激勵各部門及廣大員工發(fā)揮出積極性和創(chuàng)造性，為企業(yè)的快速發(fā)展提供保證。
4、喚起危機意識和使命感，把“用生命經(jīng)營高鍛，以熱血蘊育員工，讓高鍛回報社會”的理念融入到每位員工的思想和行為之中。
5、以黨建工作為主線，做好宣傳和群團工作，進一步修訂完善基層組織的各項學(xué)習教育制度和考核辦法，結(jié)合公司生產(chǎn)經(jīng)營工作實際，組織好各種活動。
第8篇：公司目標管理范文
一是確定考核內(nèi)容。一方面包括鄉(xiāng)鎮(zhèn)部署安排的有關(guān)農(nóng)村社會管理方面的共性工作目標內(nèi)容，如計劃生育、防災(zāi)救災(zāi)、安全生產(chǎn)、維穩(wěn)、平安綜治、農(nóng)村基層黨建、黨風廉政建設(shè)、縣鄉(xiāng)重大項目建設(shè)涉及到的政策處理等；另一方面是各村根據(jù)本鄉(xiāng)鎮(zhèn)工作重點，結(jié)合實際提出本年度有關(guān)社會經(jīng)濟發(fā)展方面的創(chuàng)建目標，如環(huán)境整治村、生態(tài)文明村創(chuàng)建、效益農(nóng)業(yè)開發(fā)等工作目標。
二是制定考核辦法。要求鄉(xiāng)鎮(zhèn)結(jié)合實際，參照縣里對鄉(xiāng)鎮(zhèn)的目標管理辦法及縣機關(guān)職能部門目標管理實施細則，按照科學(xué)合理、便于操作的原則，制定本鄉(xiāng)鎮(zhèn)村年度工作目標管理考核辦法。考核辦法要明確村共性工作目標、村創(chuàng)建工作目標的具體內(nèi)容以及目標項數(shù)、基本分值、分值權(quán)重等。同時，根據(jù)各村人口規(guī)模、工作基礎(chǔ)條件、工作難度等因素，設(shè)置相應(yīng)的難度系數(shù)，年終考核綜合考慮工作難度系數(shù)和目標工作具體完成情況計算總得分。
三是設(shè)定考核目標。以鄉(xiāng)鎮(zhèn)黨委、政府部署安排村共性工作目標和村自報創(chuàng)建目標相結(jié)合的方式，確定本鄉(xiāng)鎮(zhèn)各村年度工作目標。村共性工作目標，由各鄉(xiāng)鎮(zhèn)黨委、政府根據(jù)本鄉(xiāng)鎮(zhèn)年度工作目標責任制要求部署安排到各村；村創(chuàng)建工作目標，由村兩委根據(jù)鄉(xiāng)鎮(zhèn)黨委、政府年度工作目標要求，會同駐村工作指導(dǎo)員結(jié)合本村實際，通過民主決策方式提出具體創(chuàng)建目標，并以書面形式上報鄉(xiāng)鎮(zhèn)黨委、政府審核同意后確定。村共性工作目標和創(chuàng)建工作目標確定后，鄉(xiāng)鎮(zhèn)黨委、政府要與村兩委簽訂目標責任書，各村要在一定范圍內(nèi)對工作目標進行公開承諾。
第9篇：公司目標管理范文
關(guān)鍵詞：工程項目；招投標管理；規(guī)范化措施
招投標是流行于當今國際交易市場中的最為普遍的一種買賣形式。隨著我國工程建設(shè)項目的不斷擴大，招投標也就成為了招標企業(yè)最有效選擇工程項目承包商的方式。同樣，工程項目實行招投標體制，也可以形成施工企業(yè)之間的良性競爭，促進我國建筑市場整體的健康和諧發(fā)展。
一、政府行為職能的規(guī)范化
政府在工程項目招投標管理中的職能主要體現(xiàn)在：一是向社會提供公共物品的職能；二是對市場的調(diào)節(jié)、管理職能，并以此為基礎(chǔ)探究政府行為職能的規(guī)范化。
1、加強政府職能部門對招投標市場的引領(lǐng)和規(guī)范作用
政府在工程招投標管理中除了要對其進行有效地監(jiān)督、科學(xué)化的管理之外，還要加強對工程招標信息的透明公開化，形成工程招投標市場中的誠實信用價值體系。首先，政府在建筑市場的發(fā)展中，就可以建立起囊括一定范圍內(nèi)的建設(shè)工程交易中心。這樣的一個具有政府保障的工程招投標場所的成立，不僅僅讓管理與監(jiān)督相統(tǒng)一，也同樣加強了工程招投標過程的公開化、合法化，從而促進了經(jīng)濟市場的繁榮穩(wěn)定。其次，政府在對招投標信息技術(shù)的管理中，可以充分利用互聯(lián)網(wǎng)對當今時代的發(fā)展作用，將工程招投標中所有的數(shù)據(jù)信息準確的記錄、備案，增強政府在招投標工作中的科學(xué)性和可信性。同樣地，運用計算機信息技術(shù)還可以科學(xué)高效的對招投標信息進行分析，從而實現(xiàn)招投標結(jié)果的"陽光化"。最后，要加強對有形建材市場監(jiān)管人員行為的規(guī)范，除了政府建立起來的完善的管理體系之外，相關(guān)工作人員還必須要十分強大的自律意識，保證對工程招投標監(jiān)督過程中的廉潔公正，放棄地方保護主義，此外，還要能夠做到對招投標信息評價過程中的公正、公平性，積極主動地接受來自各行各業(yè)的監(jiān)督檢查。
2、建設(shè)工程招投標的監(jiān)督約束機制
政府相關(guān)的行政部門是處理工程招投標投訴的主要場所，但是因為其中利益關(guān)系的錯綜復(fù)雜，所以一般很難形成真正有效的監(jiān)督管理。再加之，有些政府部門在工程招投標活動中的參與、管理和監(jiān)督職能的交叉影響，也直接導(dǎo)致了政府制衡職能的失效。因此，要想形成政府對工程招投標的監(jiān)督約束作用，就必須建立起全國范圍內(nèi)的統(tǒng)一的監(jiān)督約束機制，做到：一，全程范圍內(nèi)對工程的招投標活動進行監(jiān)督，并有效延伸至工程項目的真正施工環(huán)節(jié)中；二，對我國的工程建筑公司實行統(tǒng)一的信用考核制度，依照相應(yīng)的數(shù)據(jù)信息建立起信用數(shù)據(jù)庫并進行等級的劃分，一方面可以為全行業(yè)提供一個客觀的數(shù)據(jù)參考，另一方面也可以對施工企業(yè)形成一種內(nèi)在的約束力量；三，嚴肅打擊招投標行為中的違法違規(guī)行為。
二、招投標行為職能的規(guī)范化
1、招標主體的規(guī)范化
招標人也就是提出招標項目的法人或者組織機構(gòu)。雖然其所具有的職能已經(jīng)在國家相應(yīng)的文件《招標投標法》表明，但在具體的實施過程中，卻仍不可避免地涉及到諸多方面的問題。因此，結(jié)合實際問題的產(chǎn)生，加強對招標主體的規(guī)范化要做到：首先，加強監(jiān)督力度。這既需要招標人對公開招標和邀請招標的范圍進行明顯的區(qū)分，并針對實際情況進行相應(yīng)地變化，監(jiān)督招標工作的履行狀況，還同樣需要對招標人的所具有的綜合素質(zhì)以及行為活動進行嚴格地監(jiān)督審查，減少其工作中的違規(guī)行為。其次，強化招標人對工程項目利弊的主觀分析判斷能力，可以在工程項目的招投標中引入競爭機制，在實現(xiàn)工程成本降低的同時，進行高質(zhì)量、最優(yōu)化的選擇，從而讓招標人對工程招投標工作的全身心投入。
2、投標主體的規(guī)范化
投標人是相對應(yīng)于招標人而提出的概念，即為對工程招標進行回應(yīng)，并參與其中的法人或者其他組織。而要做到加強工程投標主體的規(guī)范化，也就必須要做到以下幾點：首先，加強行業(yè)監(jiān)督力度?？梢酝ㄟ^充分借鑒國際中的優(yōu)秀案例，結(jié)合我國經(jīng)濟市場發(fā)展的實際進行經(jīng)驗的選擇，建立起招投標管理監(jiān)督機構(gòu)以及相關(guān)具體事務(wù)的執(zhí)行機構(gòu)。形成一套不受政府干預(yù)的完善的監(jiān)督管理體制，從而實現(xiàn)對各種招投標活動的監(jiān)督管理，有效解決其中出現(xiàn)的監(jiān)督不力的問題。其次，加強法律的執(zhí)行力度。雖然，我國的相關(guān)法律一直都在隨著社會的進步而不斷地革新，但真正能夠具體實行的，并且產(chǎn)生影響的卻是少之又少。法律執(zhí)行力度的薄弱，使得許多企業(yè)為了追求利益而置法律于不顧。因此，增強法律對違規(guī)企業(yè)的懲罰力度，并且將具體的責任落實到相關(guān)負責人身上，形成一種警鐘作用，從而使企業(yè)內(nèi)部不得不加強對員工行為的管理監(jiān)督意識以及法人代表對自身的自律意識。最后，形成市場的分級管理。由于我國許多的中小型企業(yè)還都只是出于起步發(fā)展狀態(tài)，所以即使其內(nèi)部具備各種資源，但仍舊無法形成與大企業(yè)競爭中的優(yōu)勢，于是為了獲得競爭中的勝利不惜鋌而走險，挑戰(zhàn)國家的法律法規(guī)。因此，相關(guān)的管理部門就可以針對各自的專業(yè)結(jié)構(gòu)優(yōu)勢，實行分級市場管理。對于一級市場的管理可以交由業(yè)主，二級市場則可以分配給開發(fā)總承包商和分承包商，而三級則給予給裝飾裝修以及相關(guān)勞務(wù)。與此同時，還要針對各級管理的實際運行情況以及其中存在的不足，形成有效地發(fā)展策略，培養(yǎng)出有能力的實用型人才，由此改變中小企業(yè)小而不精的發(fā)展現(xiàn)狀。
三、招投標商行為的規(guī)范化
隨著社會的進步以及我國的城市化發(fā)展進行的加快，工程項目的招投標工作也就面臨著前所未有的機遇與挑戰(zhàn)。因此，加強招投標商行為管理的規(guī)范化，對我國工程項目的投招標管理有著舉足輕重的意義。
第一，以國家相關(guān)的法律法規(guī)對其的行為活動形成約束作用。在面對不同的招標人以及所出現(xiàn)的復(fù)雜多樣的情況下，其都能夠有效地保證工程招標活動的公平合理性。在招投標過程中，除了要保證招標人的合理權(quán)益，也要形成對投標人的利益保障。例如，在面對招標人提出的與法律法規(guī)不相符合的要求時，商就必須要果斷的拒絕。第二，要積極規(guī)范并提高相關(guān)招標人的素質(zhì)能力。比如在相關(guān)招標文件中，既要表明招標單位的愿望訴求，也同樣要體現(xiàn)出招標流程的合法性，為投標人標注好工程項目存在的風險性。第三，嚴格遵循工程招投標所制定好的流程。因為其中任何一個環(huán)節(jié)的差錯都有可能導(dǎo)致招投標整體的失敗。第四，要加強招投標商對各方面的協(xié)調(diào)和組織功能，可以形成以計算機信息技術(shù)代替相應(yīng)的人工管理，在一定程度上可以大大降低工作中存在的人為因素造成的失誤。此外，還可以組建起以專家為核心的評標團體。第五，形成及時的信息反饋制度，加強對信息的收集和整理，一方面可以為招標機構(gòu)提供更為全面、專業(yè)的服務(wù)，另一方面也可以有效擴充自己在招投標市場中的份額，為以后工程項目的招標業(yè)主提供更為廣闊的選擇空間，在建筑市場中形成一定的影響力。
參考文獻：
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