公立醫(yī)院績效分配方案精選(九篇)
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第1篇：公立醫(yī)院績效分配方案范文
關(guān)鍵詞：成本核算;績效管理;績效考核;績效分配
一、績效改革背景
我院從上世紀(jì)90年代末開始的以收入為主導(dǎo)的成本核算獎金分配模式，在一定程度上起到了激勵作用，但也暴露出很多弊端和問題：第一，科室提成比例各異，難以反映不同科室醫(yī)護(hù)實際工作量和服務(wù)質(zhì)量。第二，因收費(fèi)價格的局限性無法體現(xiàn)不同醫(yī)療服務(wù)項目在技術(shù)和風(fēng)險上的差異。第三，醫(yī)院缺乏科學(xué)化的績效管理工具引導(dǎo)，未建立起相關(guān)考核體系。第四，科室內(nèi)部分配存在“吃大鍋飯”現(xiàn)象，未能拉開檔次。第五，獎金核算粗放化，成本控制效果不明顯。隨著國家深化醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革、三級醫(yī)院評審標(biāo)準(zhǔn)以及我院自身發(fā)展的要求，績效改革勢在必行。2013年底醫(yī)院引進(jìn)美國哈佛RBRVS（Resource-basedrelativevaluescale，以資源為基礎(chǔ)的相對價值比率）評估系統(tǒng)。其主要內(nèi)容是把醫(yī)師的工作量、開業(yè)成本和所受專業(yè)培訓(xùn)的機(jī)會成本作為資源消耗因素，測算出醫(yī)師每次服務(wù)的相對值，客觀的計算出醫(yī)師的勞務(wù)報酬。為了公正評價醫(yī)務(wù)人員勞務(wù)報酬，RBRVS被國內(nèi)多家醫(yī)院引用，成為績效改革，提升醫(yī)院管理手段的有效評估工具。
二、指導(dǎo)思想與實施步驟
1.指導(dǎo)思想
按照國務(wù)院公布的《關(guān)于深化醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革的意見》和《醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革近期重點實施方案》的精神，從優(yōu)化醫(yī)院人力資源配置、提高醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量、加強(qiáng)成本管理、減輕患者負(fù)擔(dān)目的出發(fā)，確立多勞多得、優(yōu)勞優(yōu)得，兼顧公平、差距合理，堅持向臨床一線及關(guān)鍵崗位傾斜，同時兼顧平穩(wěn)過渡的原則。
2.實施步驟
第一，科室調(diào)研訪談。全面掌握科室目前開展的醫(yī)療服務(wù)項目、內(nèi)部流程、工作量、人員結(jié)構(gòu)、崗位以及設(shè)備利用情況等。第二，確定績效總量。對醫(yī)院近三年的經(jīng)濟(jì)數(shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)計分析，根據(jù)醫(yī)院發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)，確立績效總量。第三，建立績效類別，確立績效級差。按全院崗位分設(shè)為醫(yī)師、醫(yī)技、護(hù)士、機(jī)關(guān)后勤四大類，將各系列績效級差設(shè)計為醫(yī)>技>護(hù)>機(jī)關(guān)>后勤。第四，設(shè)立各類別工作量的KPI評估標(biāo)準(zhǔn)，建立相對應(yīng)的考評體系。第五，劃分核算單元，建立核算單元成本控制制度。第六，建立新績效管理考核分配方案。進(jìn)行新舊方案對比分析、數(shù)據(jù)測算。第七，新績效分配方案正式試運(yùn)行。及時對實施過程中出現(xiàn)的問題修正、跟蹤并予以解決。
三、具體做法
1.績效制度中科室承擔(dān)成本項目的范圍及比例明確西藥費(fèi)、中藥費(fèi)、材料費(fèi)（含血費(fèi)），不納入績效方案中核算，鼓勵開展醫(yī)療服務(wù)項目，控制藥品比例和材料收支平衡。將核算單元成本分為兩大類：可控成本及耗材類。低值耗材收支核算與績效核算結(jié)合，可以避免材料漏收和浪費(fèi)，降低醫(yī)院成本。2.醫(yī)師績效獎金計算績效獎金=醫(yī)師工作量×績效費(fèi)率-科室可控成本3.醫(yī)技科室工作量績效計算（科室收入-耗材成本)×績效費(fèi)率+工作指標(biāo)(KPI)×件數(shù)單價-科室人員工資4.護(hù)理人員工作量績效計算護(hù)理費(fèi)+護(hù)理治療費(fèi)+標(biāo)準(zhǔn)護(hù)理時數(shù)單價×(床日數(shù)+入院人數(shù)×3+出院人數(shù)×3)-科室可控成本四、績效考核與分配我院成立績效辦公室，專門負(fù)責(zé)統(tǒng)籌全院績效管理的實施工作。根據(jù)崗位特點，制定工作量、效率、藥品管理、患者滿意度、指令性任務(wù)等指標(biāo)評分標(biāo)準(zhǔn)，由相關(guān)職能科室定期對核算病區(qū)進(jìn)行質(zhì)量管理考核，考核結(jié)果直接與科室績效掛鉤。各核算單元實行“院科二級分配制度”，其分配原則：第一，公平、公開、公正原則。各科室成立“績效獎金分配小組”，由科主任或醫(yī)療組長、護(hù)士長及職工代表2-3人組成，科室二次分配方案必須由科內(nèi)討論通過，報醫(yī)院備案后方可執(zhí)行。第二，體現(xiàn)多勞多得、優(yōu)勞優(yōu)得的原則。根據(jù)內(nèi)部崗位特點、技術(shù)水準(zhǔn)、風(fēng)險程度、責(zé)任大小、工作質(zhì)量與數(shù)量、服務(wù)態(tài)度、勞動紀(jì)律、經(jīng)濟(jì)效益等因素，合理拉開差距。第三，門診掛號、手術(shù)分配到人，病房分配到組，主刀醫(yī)生比例必須高于助手原則。這種做法既體現(xiàn)多勞多得，又兼顧團(tuán)隊合作。第四，專職門診醫(yī)師績效不得高于同級別住院部醫(yī)師績效獎金的原則。第五，同工同酬原則。五、績效改革成效經(jīng)過一年的績效改革，我院將RBRVS理論評估系統(tǒng)應(yīng)用于醫(yī)院績效和成本控制管理的實踐研究。其作法徹底改變了原來以收減支結(jié)余提獎為主導(dǎo)的科室核算分配模式，運(yùn)行一年，已初見成效：第一，觀念改變，大家節(jié)約意識、成本控制理念增強(qiáng)。第二，醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量明顯提高，以“病人為中心”的理念進(jìn)一步提升，病人滿意度增加，病人滿意度由2014年的90.78%上升到2015年的95.41%，從而醫(yī)患糾紛減少。第三，通過績效手段優(yōu)化醫(yī)院內(nèi)部管理流程，充分提高醫(yī)院服務(wù)質(zhì)量及效率，提高醫(yī)院各層面業(yè)務(wù)能力及管理水平。第四，醫(yī)院業(yè)務(wù)收入穩(wěn)步增長，各項工作量指標(biāo)明顯轉(zhuǎn)好，并有效控制醫(yī)療成本。與去年同期對比，業(yè)務(wù)收入增長16.94%；門急診人次累計增長3.63%；出院人數(shù)增長9.35%；平均住院天數(shù)下降0.2天；手術(shù)臺數(shù)增長12.7%，三、四級手術(shù)所占比例上升；不計價低值易耗成本不隨收入上升反而下降近16.9%。第五，充分調(diào)動廣大醫(yī)護(hù)人員的工作積極性與創(chuàng)造性，鼓勵高精尖醫(yī)療項目、推進(jìn)新技術(shù)的開展。通過量化工作量的考核，實現(xiàn)個人勞動價值，穩(wěn)定職工隊伍?？茖W(xué)有效的績效管理，能激發(fā)全體職工的潛力。我院的績效改革省內(nèi)率先，并取得了較好的成效。通過績效試點，形成有參照、可調(diào)節(jié)、公平合理的薪酬體系，對實現(xiàn)醫(yī)院長遠(yuǎn)戰(zhàn)略性目標(biāo)，走精細(xì)化管理之路，全面提升醫(yī)院核心競爭力，我院做法值得省內(nèi)外兄弟醫(yī)院借鑒與參考。
作者:姚慶 康盛蘭 邱媛媛 羅欣 單位:江西南昌大學(xué)第一附屬醫(yī)院
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第2篇：公立醫(yī)院績效分配方案范文
關(guān)鍵詞：公立醫(yī)院 績效工資 結(jié)構(gòu)組成 管理 建議
一、改革的背景
2006年的全國事業(yè)單位收入分配制度改革以來，公立醫(yī)院基本完成了從職務(wù)等級工資制度到崗位績效工資制度的過渡，初步完成了崗位工資及薪級工資的改革，建立了將崗位責(zé)任、工作業(yè)績、實際貢獻(xiàn)緊密聯(lián)系的新型工資制度。但是由于缺乏行之有效的績效考核評價體系，這種分配制度依舊缺乏科學(xué)性。隨著我國醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)改革的推進(jìn)，新醫(yī)改方案的出臺，新醫(yī)改的五項重點改革無一不涉及衛(wèi)生系統(tǒng)的績效。2009年9月2日，國務(wù)院總理主持召開國務(wù)院常務(wù)會議，決定配合新醫(yī)改，從2009年10月1日起，在公共衛(wèi)生與基層醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)單位實施績效工資、2010年1月1日起在其他事業(yè)單位實施。而與績效工資密切相連的績效管理工作也隨之在各醫(yī)療單位全面展開。實施績效工資可以有效減低醫(yī)院的經(jīng)營成本，調(diào)動職工工作積極性，因此此次績效工資的實施是對2006年事業(yè)單位收入分配制度改革的進(jìn)一步的完善、深化和補(bǔ)充。
二、公立醫(yī)院崗位績效工資的結(jié)構(gòu)組成
目前各級醫(yī)療單位的崗位績效工資是由崗位工資、薪級工資、績效工資以及津貼補(bǔ)貼四部分組成，其中崗位工資和薪級工資為基本工資，是以職工被聘崗位為主，按照國家統(tǒng)一的政策和標(biāo)準(zhǔn)來執(zhí)行。崗位工資體現(xiàn)了以崗定薪、崗變薪變的原則，薪級工資體現(xiàn)了員工的工作資歷?？冃ЧべY分為基礎(chǔ)性績效工資和獎勵性績效工資兩部分?；A(chǔ)性績效工資又包含生活補(bǔ)貼、崗位津貼、工齡補(bǔ)貼等三個項目，它們主要體現(xiàn)地區(qū)經(jīng)濟(jì)發(fā)展、物價水平、崗位職責(zé)等因素。獎勵性績效工資主要體現(xiàn)工作量和實際貢獻(xiàn)等因素，根據(jù)考核結(jié)果發(fā)放?；竟べY本質(zhì)上具有保障，而績效工資具有激勵，是新工資制度的核心部分，也是醫(yī)院工資制度改革的重點和難點。
三、公立醫(yī)院績效工資實施過程中的存在問題
1.對績效管理的理解認(rèn)識有偏差，擔(dān)心實施績效工資后待遇降低，從而產(chǎn)生工資改革阻力。首先是現(xiàn)在許多醫(yī)院的管理者對績效工資的作用認(rèn)識不足，重視程度不夠，把績效工資管理簡單地等同于單純的福利、獎金的分配管理，導(dǎo)致績效管理工作流于形式；其次是績效工資改革是對現(xiàn)有的分配格局進(jìn)行調(diào)整，調(diào)整后的新工資體系會使部分職工利益受損，這部分人員對績效工資的實施會產(chǎn)生抵觸心理，對改革缺乏認(rèn)同感，從而給績效工資制度的執(zhí)行帶來阻力，也阻礙了工資改革的持續(xù)開展。
2.缺少行之有效的科學(xué)績效考核組織體系，考核制度的公平合理性難以把握。新工資中的績效工資是可變的工資，它不同于獎金，是要按照事先約定的內(nèi)容及考核辦法，根據(jù)考核結(jié)果來計發(fā)的。據(jù)了解，目前醫(yī)療單位尚未建立起一套綜合評價的績效考核體系，只是以年度考核來代替，年度考核缺乏量化指標(biāo)，過于籠統(tǒng)，只是從德、能、勤、績、廉五方面對職工進(jìn)行考核，不能從技術(shù)水平、工作數(shù)量、工作質(zhì)量、成本控制上真實有效、公正合理地評價職工、科室的業(yè)績；績效工資的分配也是以各自單位內(nèi)部獎金測評分配方案為基礎(chǔ)的二次分配方式，“大鍋飯”現(xiàn)象仍然存在，甚至有些醫(yī)療衛(wèi)生單位在制定績效考核評估體系時還存在“權(quán)力分配”即對權(quán)力階層和管理階層的考核指標(biāo)給的權(quán)重較大，對一般的工作人員的利益考慮得較少，因而績效工資分配的科學(xué)性、公平性難以體現(xiàn)。
3.績效考核注重經(jīng)濟(jì)效益，而忽略了公立醫(yī)院的公益性。由于政府對公立醫(yī)院每年財政的撥款僅占醫(yī)院總收入的7%～8%，其余90%左右必須靠醫(yī)療服務(wù)收費(fèi)及藥品收益彌補(bǔ)，迫于生計，為了在激烈的醫(yī)療市場競爭中取勝，“趨利”依然是許多醫(yī)院經(jīng)營的目標(biāo)，“創(chuàng)收”是職工的任務(wù)，因此在績效考核指標(biāo)的設(shè)計上往往會偏重業(yè)務(wù)增長率、凈利潤增長率、凈資產(chǎn)收益率等經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)。目前許多醫(yī)院績效工資中獎金的分配模式主要是傳統(tǒng)的收支結(jié)余分配法，這種分配方法在一定程度上調(diào)動了醫(yī)務(wù)人員的積極性，但極易造成科室片面追求經(jīng)濟(jì)效益，導(dǎo)致醫(yī)療質(zhì)量下降、加重患者就醫(yī)負(fù)擔(dān)，這與公立醫(yī)院實施績效工資改革的初衷相悖。
4.考核指標(biāo)的制定不合理，科室間的利益分配公平性難以平衡。由于醫(yī)院崗位設(shè)置較為復(fù)雜多樣，通常由臨床科室、醫(yī)技科室、行政職能科室及后勤科室等幾大部門組成，而每個部門的工作任務(wù)、收入渠道以及產(chǎn)生的效益程度差別較大，如果績效考核項目的制定過于籠統(tǒng)簡單，或標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一，缺少可比性，就會導(dǎo)致各個科室之間收入差距甚遠(yuǎn)。如何平衡這種關(guān)系，是醫(yī)院管理者急需解決的一件事。
四、對公立醫(yī)院績效工資的實施與管理的建議
1.統(tǒng)一思想認(rèn)識，讓醫(yī)院職工共同參與方案制定?？冃ЧべY改革和績效考核的管理是人力資源工作中的一項重要工作，因此人力資源部門要做好宣傳解釋工作，讓職工認(rèn)識到這種分配制度的優(yōu)越性，績效工資是可變工資，著眼點是績效。由于績效工資的分配方案直接涉及個人、科室的利益，應(yīng)允許和鼓勵全院職工參與討論、共同制定。方案要體現(xiàn)“效率優(yōu)先，兼顧公平”、“多勞多得、優(yōu)勞優(yōu)酬、技術(shù)優(yōu)先、差距適宜”的原則，充分代表廣大職工的意見，才能調(diào)動醫(yī)務(wù)人員工作積極性，使員工的責(zé)任感、使命感最大限度地發(fā)揮出來，為社會提供更高質(zhì)量的服務(wù)。
2.建立以績效考核為核心的績效管理系統(tǒng)。隨著績效工資改革的推進(jìn)，應(yīng)該在各公立醫(yī)院建立適合本單位的崗位績效工資制度，并強(qiáng)化績效考核的管理，成立以院長為首的包括醫(yī)療、護(hù)理、人事、財物、科教、信息、綜合等部門人員組成的績效考核管理領(lǐng)導(dǎo)小組。在堅持定量與定性相結(jié)合的方式上，利用計算機(jī)管理系統(tǒng)，首先在醫(yī)院建立一套信息透明和信息共享的信息平臺，通過此平臺讓人事、財務(wù)、醫(yī)務(wù)、護(hù)理、質(zhì)控等部門能及時對醫(yī)院的運(yùn)行情況進(jìn)行監(jiān)督與管理，便捷高效地提取考評指標(biāo)進(jìn)行測算，極大地降低人力成本，提高工作效率。
3.做好績效工資的分層工作，進(jìn)一步完善和細(xì)化考核指標(biāo)。在績效考核體系建立的基礎(chǔ)上，針對不同部門不同崗位以醫(yī)療質(zhì)量和患者的滿意度為評價基礎(chǔ)，對考核指標(biāo)作進(jìn)一步的細(xì)化和量化，將整個績效考核管理體系與醫(yī)院、科室和個人崗位管理目標(biāo)、工作方向有機(jī)結(jié)合起來，真正體現(xiàn)“多勞多得，優(yōu)勞優(yōu)酬，技術(shù)優(yōu)先、差距適宜”的公平原則。
4.建立以人為本、重視價值的多種方式并存的薪酬激勵機(jī)制。醫(yī)療行業(yè)是一個高風(fēng)險、高科技和高競爭性的行業(yè)，從事此項工作的醫(yī)務(wù)人員除了要掌握和付出專業(yè)技術(shù)外，相對地也要承擔(dān)相應(yīng)的高風(fēng)險、高壓力和高強(qiáng)度的工作量，因此他們也急需各種精神補(bǔ)償，需要醫(yī)院管理者甚至全社會給以人文關(guān)懷，使他們的心理需求得到滿足。
第3篇：公立醫(yī)院績效分配方案范文
關(guān)鍵詞:醫(yī)院績效考核方案
建立一套科學(xué)、系統(tǒng)、客觀、實用的績效考核與分配體系，對準(zhǔn)確反映醫(yī)院整體的管理水平和各科室、部門的工作績效，構(gòu)建符合新醫(yī)改方向的激勵約束機(jī)制，強(qiáng)化醫(yī)務(wù)人員的責(zé)任意識、規(guī)范意識、質(zhì)量意識、服務(wù)意識、成本意識，促進(jìn)醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量和醫(yī)療技術(shù)水平的持續(xù)提高，為人民群眾提供安全、有效、方便、價廉的醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)具有重要意義。
一、醫(yī)院績效量化考核改革方案的構(gòu)想
(一)績效量化考核體系的建立
我院可借鑒和汲取平衡計分卡和關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)等先進(jìn)績效管理方法和核心理念，建立具有我院自身特色的績效量化考核體系和方法?？己梭w系可簡單概括為為“兩個方面、三個層級、七個維度”。兩個方面：行政管理考核，醫(yī)療業(yè)務(wù)考核。
三個層級：科內(nèi)自控考核，職能科室對臨床、醫(yī)技、后勤保障科室考核，院領(lǐng)導(dǎo)對職能科室考核。七個維度：業(yè)務(wù)量考核、醫(yī)療質(zhì)量考核、服務(wù)水平考核、工作效率考核、經(jīng)濟(jì)效益考核、創(chuàng)新能力考核、病人醫(yī)療費(fèi)負(fù)擔(dān)水平考核。
(二)績效量化考核標(biāo)準(zhǔn)的制定
在醫(yī)院績效量化考核的總體框架下，按考核層級分別制定科內(nèi)自控考核標(biāo)準(zhǔn)，行政職能科室對臨床、醫(yī)技、后勤保障科室的考核標(biāo)準(zhǔn)，院級領(lǐng)導(dǎo)對行政職能科室的考核標(biāo)準(zhǔn)?？己藰?biāo)準(zhǔn)的制定遵循以下“七個原則”：效率效益原則、質(zhì)量安全原則、科學(xué)系統(tǒng)原則、可操作能對比原則、激勵與約束原則、定量定性原則、評價指導(dǎo)原則。標(biāo)準(zhǔn)涉及全院的所有科室及崗位，每個指標(biāo)都確定了考核辦法和得分標(biāo)準(zhǔn)。
(三)績效量化考核的實施
績效量化考核可分科室內(nèi)部考核、行政職能科室對臨床醫(yī)技和后勤保障科室考核、醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)對職能科室考核，由定期檢查與隨機(jī)抽查相結(jié)合的量化考核機(jī)制。在考核中堅持“三個保證”，即保證考核次數(shù)、保證考核內(nèi)容、保證考核質(zhì)量。
(四)對績效量化考核結(jié)果的應(yīng)用
(1)科內(nèi)考核小組完成對科內(nèi)職工的月考核后，于下月初匯總上月的考核結(jié)果，并將正、負(fù)激勵在當(dāng)月獎金中兌現(xiàn)。
(2)各行政職能科室在完成對臨床、醫(yī)技、后勤保障科室每月的考核后，要依據(jù)《考核登記表》填寫《考核匯總表》，同時寫出《考核報告》，報分管院領(lǐng)導(dǎo)審核簽字。由院長主持召開全體院領(lǐng)導(dǎo)和行政職能科室主任參加的院辦公會，在會上各行政職能科主任匯報上個月考核的全面情況，在認(rèn)真分析總結(jié)的基礎(chǔ)上，研究解決問題的措施和辦法。將考核結(jié)果的正、負(fù)激勵列表報送計劃財務(wù)部，在當(dāng)月臨床、醫(yī)技、后勤保障科室獎金中兌現(xiàn)。
(3)院領(lǐng)導(dǎo)集體匯總上個月對各行政職能科室工作的考核情況，并提出正、負(fù)激勵意見，填寫匯總表送計劃財務(wù)部，在行政職能科室的當(dāng)月獎金中兌現(xiàn)。同時院辦公會針對考核中存在的問題或亮點，進(jìn)行缺陷管理或經(jīng)驗推廣。
(4)在每年度終了，分別由科內(nèi)考評小組匯總出對科內(nèi)職工的全年考評情況，并根據(jù)考評情況，按百分制換算出對各科科主任和護(hù)士長的考評得分，在年終考評時所有優(yōu)秀科室和先進(jìn)個人均以考評得分排名確定，一改過去年終“評優(yōu)秀”為考核“出優(yōu)秀”，做到了憑業(yè)績看干部、以成效論英雄。
二、以績效量化考核為基礎(chǔ)的獎金分配
每個醫(yī)院獎金的分配都需經(jīng)歷一個從不合理逐步趨向合理，從不完善到相對完善，從單純以經(jīng)濟(jì)效益考核為分配依據(jù)到以綜合績效考核為分配依據(jù)的過程。
(一)績效分配的原則與目的
堅持總量控制、量入為出和向一線傾斜，向高技術(shù)含量、高風(fēng)險程度、高勞動強(qiáng)度傾斜，質(zhì)量、數(shù)量、效率、效益綜合考慮的原則，可以根據(jù)醫(yī)院不同的發(fā)展階段相應(yīng)調(diào)整權(quán)重比例，有所側(cè)重，并加以質(zhì)量考核和關(guān)鍵指標(biāo)控制，以此引導(dǎo)全院各科室和職工從單純重視經(jīng)濟(jì)收入向追求綜合業(yè)績轉(zhuǎn)化，從整體上實現(xiàn)醫(yī)院社會效益和經(jīng)濟(jì)效益的同步增長，使醫(yī)院走上一條全面快速可持續(xù)的發(fā)展之路。
(二)參與績效分配的項目
經(jīng)濟(jì)效益（以業(yè)務(wù)收支節(jié)余來體現(xiàn)）為各科室的業(yè)務(wù)流水，主要是本科室的直接收入;工作效率（以工作量來體現(xiàn)）為各科室的工作量，主要是本科室的直接工作量，對工作量實行計量評分，如臨床科室的門診人次、收住院人次等;風(fēng)險程度（以各類別科室的權(quán)重系數(shù)來體現(xiàn)）;業(yè)務(wù)能力（以各崗位權(quán)重系數(shù)來體現(xiàn)）?可根據(jù)醫(yī)院現(xiàn)行的崗位權(quán)重系數(shù)就很好;成本控制（以收入支出比來體現(xiàn)）?可控性支出及不可控性支出;質(zhì)量水平（以關(guān)鍵質(zhì)量指標(biāo)來體現(xiàn)）。
根據(jù)每月績效量化考核的各種質(zhì)控指標(biāo)的情況，對當(dāng)月獎金進(jìn)行矯正。如醫(yī)療質(zhì)量、護(hù)理質(zhì)量、行政管理質(zhì)量、患者滿意率、患者人均門診費(fèi)用、患者人均住院費(fèi)用、患者平均住院天數(shù)、藥占比、收入支出比等。
結(jié)束語
真正能調(diào)動全體員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性的績效分配方案，真正體現(xiàn)“績效優(yōu)先、按勞分配、兼顧公平”為原則的獎金分配方案的出臺，需要通過全體員工的共同參與，從崗位設(shè)計、崗位分析、崗位描述、崗位說明書編寫、崗位評估；從工作質(zhì)量、工作環(huán)境、病人安全、工作績效、醫(yī)療成本優(yōu)化和顧客滿意等方面獲取改進(jìn)的潛能，不斷改進(jìn)醫(yī)院的崗位管理和服務(wù)效率，降低成本，提高顧客滿意度、員工滿意度，增強(qiáng)醫(yī)院的市場競爭力，促進(jìn)社會效益的不斷提升和醫(yī)院又好又快發(fā)展。
參考文獻(xiàn)：
[1]任真年.《現(xiàn)代醫(yī)院績效考核與管理》，清華大學(xué)出版社，2009年
[2]任真年.《現(xiàn)代醫(yī)院卓越服務(wù)管理》，清華大學(xué)出版社，2008年
第4篇：公立醫(yī)院績效分配方案范文
【關(guān)鍵詞】績效管理;績效考核;公立醫(yī)院
【中圖分類號】F27 【文獻(xiàn)標(biāo)識碼】A
【文章編號】1007-4309(2012)05-0082-2
績效管理屬現(xiàn)代人力資源管理理論范疇，起源于上世紀(jì)70年代的美國，90年代傳入中國，是組織績效管理系統(tǒng)與員工績效管理系統(tǒng)的結(jié)合，是通過將各個員工或管理者的工作與整個組織的宗旨連接在一起，來支持組織的整體事業(yè)目標(biāo)。對于醫(yī)療工作來說，質(zhì)量是關(guān)鍵，服務(wù)是保證，績效在整個醫(yī)院管理中占有相當(dāng)重要的地位，如何提高醫(yī)護(hù)質(zhì)量則是醫(yī)院管理工作長期研究的問題，績效管理以其完善的體系、優(yōu)良的流程和持續(xù)改進(jìn)的良性循環(huán)，為管理者的廣泛運(yùn)用。
近年來，我國公立醫(yī)院所面臨的競爭環(huán)境發(fā)生了很大的變化，這些新的變化對于加強(qiáng)和改善公立醫(yī)院管理，充分利用一切資源以確保其生存和發(fā)展，提出了更高的要求，人員的管理在醫(yī)院管理中更顯重要。如何完善醫(yī)院的績效管理，采用現(xiàn)代管理手段，把績效管理和醫(yī)院人才隊伍建設(shè)有機(jī)聯(lián)系起來，運(yùn)用切實可行的激勵機(jī)制，促進(jìn)醫(yī)院和諧發(fā)展。
一、現(xiàn)階段公立醫(yī)院績效管理的現(xiàn)狀
作為一個公立醫(yī)院，從通常的角度來看，由于受國家政策的統(tǒng)一性、規(guī)范性、嚴(yán)格和保守的制約，績效管理的現(xiàn)狀在同一級別的醫(yī)院比較而言，差異不明顯，但一個醫(yī)院的績效管理體系有一個醫(yī)院的烙印和特色。事業(yè)性組織有統(tǒng)一性、規(guī)范性、標(biāo)準(zhǔn)化的特點，但是，也正是這個特點，也導(dǎo)致了事業(yè)性組織績效管理的刻板、保守、缺乏靈活性的缺點。這也是目前公立醫(yī)院績效管理的基本現(xiàn)狀。
目前公立醫(yī)院的績效管理還不能算是科學(xué)定義的績效管理，只是以年度考核的主要方式代替了績效管理，而這種方式僅僅是整個績效管理體系中一個組成部分，要建立完善的體系還需要做大量的努力。
二、目前公立醫(yī)院績效管理中存在的問題
對考核工作認(rèn)識不夠充分。考核工作作為人事工作的一項常規(guī)內(nèi)容每年甚至每個季度都在做。但是在進(jìn)行考核的過程中往往因為對考核工作的重要性認(rèn)識不夠充分、沒有把績效考核作為管理的重點提到一定的高度來全盤考慮。因此在制定、實施考核方案的過程中缺乏創(chuàng)新思路，考核方式和內(nèi)容陳舊，沒有與醫(yī)院發(fā)展的主導(dǎo)思想緊密結(jié)合，不能突出考核的重點，沒有發(fā)揮考核應(yīng)有的作用。
考核指標(biāo)的制定還有待于進(jìn)一步完善。在制定考核指標(biāo)時，往往是把科室考核指標(biāo)進(jìn)行簡單的分解，沒有針對診療組與科室的區(qū)別點量身訂制符合實際需要的考核方案。在對不同科室的診療組進(jìn)行績效考核時，往往由于不同科室之間診療組工作性質(zhì)、病種特點不同但考核方案相同而導(dǎo)致考核結(jié)果出現(xiàn)偏差。
對管理過程中出現(xiàn)的問題估計不足。大型綜合性醫(yī)院由于人員結(jié)構(gòu)復(fù)雜，診療組較多，科主任的行政協(xié)調(diào)作用往往難于發(fā)揮，勢必產(chǎn)生醫(yī)療安全隱患。
各診療組間的關(guān)系問題?？冃Ч芾韺嵤┖?，引進(jìn)了競爭機(jī)制，各診療組為了提高工作量和工作效率，很可能出現(xiàn)爭奪病人等不良競爭現(xiàn)象。另外，在重大搶救及疑難危重病人救治中需要多部門、多學(xué)科的配合，相對科主任負(fù)責(zé)制而言，醫(yī)技人員之間的配合顯得不夠協(xié)調(diào)。
學(xué)科發(fā)展、學(xué)科建設(shè)問題。實行績效管理后，各診療組人員均由雙向選擇自由組合而成，人員相對固定，導(dǎo)致住院醫(yī)師輪轉(zhuǎn)困難。與之配套的績效分配方案和考核方案導(dǎo)致診療組醫(yī)務(wù)人員把主要精力投入到臨床醫(yī)療工作中，對教學(xué)、科研、學(xué)科建設(shè)與發(fā)展方面的思考和投入減少，勢必影響醫(yī)院的醫(yī)療技術(shù)水平提高。
三、醫(yī)院績效管理的必要性
我國醫(yī)療市場競爭日趨激烈，促使越來越多的醫(yī)院管理者覺醒并深入思考，如何在當(dāng)前形勢下增強(qiáng)醫(yī)院的核心競爭力，提高醫(yī)院的社會效益和經(jīng)濟(jì)效益，提高職工的積極性?？冃Ч芾砟軌蚣皶r對組織的經(jīng)營業(yè)績和效益進(jìn)行評價，從而為組織的其他管理工作提出依據(jù)，是醫(yī)院管理的核心環(huán)節(jié)，可以深入拓展創(chuàng)建激勵平臺，成為提升傳統(tǒng)獎金分配工作品質(zhì)的重要工具，可以通過信息反饋機(jī)制，使醫(yī)院資源得到合理配置，人員的勞動生產(chǎn)率得以最大化，真正樹立以病人為中心的價值觀，提高經(jīng)營效率。醫(yī)院的服務(wù)質(zhì)量和效率、醫(yī)院的經(jīng)營狀況、創(chuàng)新和學(xué)習(xí)能力、院內(nèi)職工滿意度和病人滿意度共同構(gòu)成醫(yī)院核心競爭力，通過醫(yī)院績效管理可大大提高醫(yī)院的核心競爭力。
伴隨著現(xiàn)代醫(yī)院從過去單純的醫(yī)療質(zhì)量與規(guī)范管理，發(fā)展成為整個醫(yī)院的運(yùn)行管理，并且醫(yī)院的管理也逐步從單純的醫(yī)療運(yùn)作問題，發(fā)展成為適應(yīng)整個社會進(jìn)步和科學(xué)發(fā)展的醫(yī)院學(xué)科管理，開始注重效率、效益、創(chuàng)新、改革問題，尤其注重探索能夠充分調(diào)動部門與員工積極性、科學(xué)地評判工作差異及能力水平及合理分配勞動報酬的一種新機(jī)制和新方法。因此，現(xiàn)代醫(yī)院的績效管理伴隨著現(xiàn)代醫(yī)院的成長而發(fā)展起來。
四、對醫(yī)院績效管理的幾點思考
第5篇：公立醫(yī)院績效分配方案范文
［關(guān)鍵詞］公立醫(yī)院；經(jīng)濟(jì)管理；方法措施
1加強(qiáng)公立醫(yī)院經(jīng)濟(jì)管理的組織建設(shè)，保障各項經(jīng)濟(jì)管理工作的正常運(yùn)行
公立醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)管理工作牽涉面廣，僅依靠財務(wù)部門或?qū)徲嫴块T是不夠的。醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)要高度重視經(jīng)濟(jì)管理工作。建議醫(yī)院應(yīng)建立經(jīng)濟(jì)管理的三級管理網(wǎng)絡(luò)，明確相應(yīng)職責(zé)，即：領(lǐng)導(dǎo)組組長、領(lǐng)導(dǎo)組、經(jīng)濟(jì)管理辦公室。領(lǐng)導(dǎo)組組長應(yīng)由院長擔(dān)任，作為醫(yī)院經(jīng)濟(jì)管理的第一責(zé)任人，其職責(zé)是對醫(yī)院各項經(jīng)濟(jì)管理制度的建立健全及有效實施負(fù)責(zé)，對經(jīng)濟(jì)管理資料的真實性、完整性負(fù)責(zé)。領(lǐng)導(dǎo)組成員中應(yīng)包括院級領(lǐng)導(dǎo)、財務(wù)審計部門、采購部門、紀(jì)檢監(jiān)察、總務(wù)后勤、設(shè)備管理、醫(yī)護(hù)管理部門等。其職責(zé)是：按照國家有關(guān)規(guī)定定期召開會議，梳理醫(yī)院各項經(jīng)濟(jì)活動業(yè)務(wù)流程，在此基礎(chǔ)上指導(dǎo)經(jīng)濟(jì)管理辦公室建立健全各項經(jīng)濟(jì)管理內(nèi)部管理制度并督促認(rèn)真執(zhí)行，對醫(yī)院經(jīng)濟(jì)管理中遇到的問題及時研究解決，及時優(yōu)化、改進(jìn)各項經(jīng)濟(jì)管理流程。經(jīng)濟(jì)管理辦公室一般應(yīng)設(shè)在財務(wù)管理部門，其職責(zé)是根據(jù)醫(yī)院經(jīng)濟(jì)管理工作的各項制度和規(guī)定，負(fù)責(zé)組織實施醫(yī)院預(yù)算管理、收支管理、成本控制、資產(chǎn)管理、績效考評、內(nèi)部控制等各項經(jīng)濟(jì)管理具體工作。
2強(qiáng)化醫(yī)院經(jīng)濟(jì)管理各方面的制度建設(shè)，營造良好的經(jīng)濟(jì)管理工作氛圍
各項經(jīng)濟(jì)管理制度的完善與否，醫(yī)院管理干部及職工熟知程度如何，管理制度能否得到有效執(zhí)行，直接關(guān)系到醫(yī)院經(jīng)濟(jì)管理工作的成敗。公立醫(yī)院經(jīng)濟(jì)管理的相關(guān)制度一般包括：醫(yī)院內(nèi)部控制制度、醫(yī)院預(yù)算管理制度、成本核算控制制度、重大經(jīng)濟(jì)活動集體決策制度、采購管理流程、績效分配制度、固定資產(chǎn)及庫存物資管理規(guī)定、資金支付流程管理規(guī)定、財務(wù)報銷規(guī)定、各項費(fèi)用控制規(guī)定等，涵蓋了醫(yī)院經(jīng)濟(jì)管理工作的方方面面。公立醫(yī)院應(yīng)嚴(yán)格按照制度規(guī)定，結(jié)合工作實際，一要梳理優(yōu)化各項經(jīng)濟(jì)管理業(yè)務(wù)工作流程；二要補(bǔ)充完善各項制度建設(shè)，對重大經(jīng)濟(jì)活動要實行集體決策制度；三要將醫(yī)院各項管理制度匯編成手冊，印發(fā)至相關(guān)科室及全院管理干部，以供學(xué)習(xí)執(zhí)行；四要明確對各項經(jīng)濟(jì)活動進(jìn)行有效管理的科室部門，加強(qiáng)內(nèi)部控制，強(qiáng)化管理權(quán)責(zé)，進(jìn)而使制度的執(zhí)行落實到實處。
3公立醫(yī)院各項經(jīng)濟(jì)活動管理的方法措施
3．1醫(yī)院預(yù)算管理
醫(yī)院的財務(wù)部門應(yīng)根據(jù)醫(yī)院年度工作計劃，按照規(guī)定程序編制每年的財務(wù)收支預(yù)算及物資設(shè)備采購預(yù)算；對按照程序上報批復(fù)的預(yù)算及時進(jìn)行指標(biāo)分解、具體落實各科室部門的預(yù)算管理任務(wù)，下達(dá)科室二級預(yù)算管理指標(biāo)；根據(jù)批復(fù)的預(yù)算安排醫(yī)院各項收支和物資采購，確保預(yù)算嚴(yán)格有效執(zhí)行；對超出預(yù)算的各項收支，嚴(yán)格管控并按規(guī)范程序辦理各項預(yù)算的追加、調(diào)整；每季度對預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行分析并將結(jié)果匯報醫(yī)院預(yù)算管理委員會。作為醫(yī)院管理層面，應(yīng)定期召開預(yù)算分析會議，研究解決預(yù)算執(zhí)行中存在的問題，提出改進(jìn)措施，提高預(yù)算執(zhí)行的有效性；同時應(yīng)強(qiáng)化對預(yù)算執(zhí)行情況考核結(jié)果的應(yīng)用，應(yīng)將各科室預(yù)算執(zhí)行的考核結(jié)果與綜合目標(biāo)管理相結(jié)合，進(jìn)一步強(qiáng)化預(yù)算管理對醫(yī)院各項經(jīng)濟(jì)活動的約束。
3．2醫(yī)院財務(wù)收支管理
醫(yī)院應(yīng)明確各項收支由財務(wù)部門歸口管理核算，嚴(yán)禁設(shè)立賬外賬，嚴(yán)禁科室及部門私自截留收入不入賬；進(jìn)一步規(guī)范資金支付和大額現(xiàn)金發(fā)放管理；通過加強(qiáng)內(nèi)涵管理，進(jìn)一步優(yōu)化醫(yī)院收入支出結(jié)構(gòu)，提高業(yè)務(wù)收入中技術(shù)勞務(wù)性收入的比重。作為具體負(fù)責(zé)醫(yī)院收支管理的部門，應(yīng)各司其責(zé)，相互配合，確保醫(yī)院的各項收支活動真實、合法、完整。其中，醫(yī)院物價管理部門應(yīng)根據(jù)省市醫(yī)療收費(fèi)制定的公立醫(yī)院醫(yī)療收費(fèi)項目、標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)一步補(bǔ)充完善醫(yī)院醫(yī)療收費(fèi)體系，依法組織各項醫(yī)療收入，做到不多收、不漏收，確保醫(yī)院收入的完整性，同時要進(jìn)一步完善價格監(jiān)督檢查機(jī)制，加強(qiáng)對收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行情況的檢查，將檢查結(jié)果納入科室績效考核；醫(yī)院財務(wù)部門應(yīng)設(shè)置票據(jù)專管員，加強(qiáng)各類財務(wù)票據(jù)的購買、使用、核銷的登記管理工作；會同醫(yī)保管理部門加強(qiáng)對各項醫(yī)療應(yīng)收款項的催收回籠工作；完善退費(fèi)管理制度，加強(qiáng)退費(fèi)審核；建立健全醫(yī)院各項支出內(nèi)部管理制度，確定各項支出標(biāo)準(zhǔn)，明確支出報銷流程，嚴(yán)格按照制度規(guī)定辦理各項支出事項。醫(yī)院費(fèi)用結(jié)算管理部門應(yīng)嚴(yán)格按照規(guī)定流程辦理門診及住院病人的費(fèi)用收取及入出院手續(xù)工作；完善病人各項費(fèi)用結(jié)算資料；建立患者費(fèi)用復(fù)核制度，減少收費(fèi)差錯；收費(fèi)員每天必須出具日報表并及時上交財務(wù)審核，嚴(yán)禁截留挪用，強(qiáng)化對收費(fèi)行為的監(jiān)管；進(jìn)一步加強(qiáng)醫(yī)療欠費(fèi)病人的管理，減少壞賬。醫(yī)療質(zhì)量管理控制部門及醫(yī)保管理部門應(yīng)在保證醫(yī)療安全的前提下，積極推進(jìn)臨床路徑應(yīng)用及單病種付費(fèi)管理，加強(qiáng)病人次均費(fèi)用控制；進(jìn)一步優(yōu)化醫(yī)院業(yè)務(wù)收入結(jié)構(gòu)，嚴(yán)格控制藥品比例及耗材比例。醫(yī)院人事部門應(yīng)進(jìn)一步落實公立醫(yī)院定員定崗管理工作，制定切實有效的績效考評方案，在保證醫(yī)院各項經(jīng)濟(jì)工作運(yùn)轉(zhuǎn)的前提下，合理控制人員數(shù)量，提高醫(yī)務(wù)人員薪資待遇，充分調(diào)動醫(yī)務(wù)人員積極性。
3．3醫(yī)院成本核算與控制管理
醫(yī)院應(yīng)成立成本管理工作領(lǐng)導(dǎo)小組，設(shè)立成本管理機(jī)構(gòu)和崗位；建立健全成本控制考核制度，定期召開成本專題會議；強(qiáng)化全員的成本控制意識，制定切實有效的措施有效防止資源浪費(fèi)；引進(jìn)醫(yī)院成本管理信息系統(tǒng)，科學(xué)開展成本管理工作，并將成本控制結(jié)果納入科室績效考評體系；積極推進(jìn)保安、保潔、洗滌、食堂、停車等后勤服務(wù)社會化。醫(yī)院財務(wù)部門要按照規(guī)定的方法與流程開展醫(yī)院全成本核算工作，在以科室、診次、床日為核算對象的基礎(chǔ)上，利用信息化手段，探索開展項目成本與病種成本核算；定期對核算結(jié)果進(jìn)行分析，提出合理化建議。醫(yī)院醫(yī)務(wù)護(hù)理管理部門應(yīng)進(jìn)一步強(qiáng)化科室成本意識；在保證各項醫(yī)療活動正常運(yùn)轉(zhuǎn)的基礎(chǔ)上，科學(xué)合理控制人員數(shù)量；在保證醫(yī)療安全的基礎(chǔ)上，嚴(yán)格控制高質(zhì)耗材使用，減少衛(wèi)生材料消耗，控制藥品費(fèi)用。醫(yī)院后勤管理部門應(yīng)積極探索開展后勤服務(wù)社會化模式，在條件成熟的情況下，通過公開招標(biāo)方式確定有資質(zhì)的專業(yè)機(jī)構(gòu)提供后勤社會化簽約服務(wù)；應(yīng)進(jìn)一步建立健全節(jié)能管理制度，控制能源消耗，推動節(jié)約型醫(yī)院的建設(shè)。基建采購管理部門要加強(qiáng)對設(shè)備、工程、材料采購成本的控制，降低采購成本，提高資金使用效率。
3．4醫(yī)院國有資產(chǎn)管理
醫(yī)院應(yīng)按規(guī)定要求設(shè)置資產(chǎn)管理部門，明確管理職責(zé)，合理配置和有效利用國有資產(chǎn)，提高資產(chǎn)使用效率；規(guī)范房屋等資產(chǎn)出租出借行為，對外投資必須進(jìn)行可行性論證并按規(guī)定報批；加強(qiáng)負(fù)債管理，嚴(yán)格按照規(guī)定程序控制醫(yī)院建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)和配置大型醫(yī)用設(shè)備；嚴(yán)格資產(chǎn)管理，明確管理職責(zé)，確保國有資產(chǎn)的保值增值。醫(yī)院資產(chǎn)管理部門要嚴(yán)格按照《行政事業(yè)單位國有資產(chǎn)管理辦法》加強(qiáng)醫(yī)院固定資產(chǎn)的采購、驗收、出庫、調(diào)撥、處置等環(huán)節(jié)管理。醫(yī)院財務(wù)管理部門應(yīng)加強(qiáng)銀行賬戶管理和貨幣資金核查；及時清理應(yīng)收及預(yù)付款項；嚴(yán)格執(zhí)行負(fù)債審批制度。醫(yī)院采購管理部門在保證臨床安全使用的基礎(chǔ)上，合理確定存貨庫存定額，加快資金周轉(zhuǎn)；加強(qiáng)庫存物資盤點、效期的管理，對高值耗材實行條形碼追溯。醫(yī)院基建及審計部門要進(jìn)一步完善基建項目的管理、議事決策與審核機(jī)制，健全建設(shè)項目招投標(biāo)和監(jiān)理制度，強(qiáng)化建設(shè)項目的過程管理，基本建設(shè)項目及超過一定金額以上的零星維修項目應(yīng)按規(guī)定辦理決算審計。
3．5醫(yī)院采購業(yè)務(wù)及合同管理
醫(yī)院應(yīng)進(jìn)一步建立健全物資采購管理制度，在充分論證的基礎(chǔ)上，根據(jù)醫(yī)院發(fā)展和需求編制每年的物資設(shè)備采購計劃；嚴(yán)格遵循國家省市相關(guān)規(guī)定，落實藥品耗材網(wǎng)上集中采購交易制度和備案交易制度，應(yīng)納入政府采購的必須按規(guī)定執(zhí)行，未納入政府采購范圍的，醫(yī)院應(yīng)嚴(yán)格按照院部物資采購流程規(guī)定進(jìn)行采購；進(jìn)一步強(qiáng)化財務(wù)部門、紀(jì)檢及審計部門對采購過程的全程監(jiān)管。建立健全合同管理制度，對合同履行情況實施有效監(jiān)控，對重大經(jīng)濟(jì)合同的簽訂應(yīng)組織法律、技術(shù)、財務(wù)專家參與談判。醫(yī)院財務(wù)部門在匯總相關(guān)部門專項采購計劃的基礎(chǔ)上，制定全院物資設(shè)備采購專項預(yù)算并按規(guī)定報上級部門批準(zhǔn)；醫(yī)院采購管理部門采購藥品耗材必須在省醫(yī)藥采購平臺上運(yùn)行，禁止平臺外交易；應(yīng)遵循政府采購規(guī)定及院部采購物資流程進(jìn)行各項物資的采購；進(jìn)一步完善各項物資的采購計劃、驗收入庫領(lǐng)用審批等環(huán)節(jié)管理；對計劃外的采購業(yè)務(wù)，應(yīng)嚴(yán)格按程序辦理追加預(yù)算后方可按程序進(jìn)行。醫(yī)院行政管理部門負(fù)責(zé)對醫(yī)院的所有合同業(yè)務(wù)實施統(tǒng)一規(guī)范管理，各科室簽訂的合同均應(yīng)由院辦進(jìn)行統(tǒng)計、分類、歸檔，實行合同的全過程管理。醫(yī)院審計部門重大經(jīng)濟(jì)合同履行情況應(yīng)進(jìn)行專項審計。
3．6醫(yī)院績效考核與分配機(jī)制建設(shè)
醫(yī)院應(yīng)結(jié)合公立醫(yī)院改革實際，完善公立醫(yī)院內(nèi)部考核與獎懲制度，充分調(diào)動醫(yī)務(wù)人員工作積極性。加強(qiáng)各科室綜合目標(biāo)管理，進(jìn)一步強(qiáng)化考核結(jié)果的應(yīng)用。通過科學(xué)制定內(nèi)部績效考核方案和設(shè)立專項績效考核資金，建立規(guī)范診療的激勵約束機(jī)制，促進(jìn)規(guī)范診療行為，控制醫(yī)療費(fèi)用不合理增長，提升醫(yī)院服務(wù)能力和水平。醫(yī)院人事財務(wù)部門要結(jié)合醫(yī)院經(jīng)濟(jì)運(yùn)行情況，制定切實可行的績效分配方案和專項績效考核獎勵方案，要重點突出崗位工作量、服務(wù)質(zhì)量、行為規(guī)范、技術(shù)能力、風(fēng)險程度、成本控制、預(yù)算管理、醫(yī)德醫(yī)風(fēng)患者滿意度等指標(biāo)。醫(yī)療質(zhì)量管理部門應(yīng)結(jié)合公立醫(yī)院改革相關(guān)政策，進(jìn)一步完善各科室月度績效考核和年度綜合目標(biāo)考核方案；并將考核結(jié)果與績效方案掛鉤。
4完善公立醫(yī)院經(jīng)濟(jì)運(yùn)行管理的監(jiān)督考核機(jī)制，不斷提高醫(yī)院經(jīng)濟(jì)管理水平
第6篇：公立醫(yī)院績效分配方案范文
為進(jìn)一步深化我市公立醫(yī)院組織機(jī)構(gòu)和管理體制改革，推動政府職能轉(zhuǎn)變，實現(xiàn)政事分開、管辦分離，根據(jù)國家、省、市各級文件以及《市深化醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革建立現(xiàn)代醫(yī)療衛(wèi)生體系實施意見》精神，現(xiàn)就建立和完善我市公立醫(yī)院法人治理結(jié)構(gòu)工作提出如下方案。
一、目標(biāo)和要求
通過建立和完善法人治理結(jié)構(gòu)，明確公立醫(yī)院各個利益相關(guān)者的權(quán)利、義務(wù)與責(zé)任，構(gòu)建以公益目標(biāo)為導(dǎo)向、內(nèi)部激勵機(jī)制完善、外部監(jiān)管制度健全的規(guī)范合理的治理結(jié)構(gòu)和運(yùn)行機(jī)制，形成既相互理解支持，又相互監(jiān)督制約的關(guān)系，實現(xiàn)決策、執(zhí)行和監(jiān)督的有效制衡，最終形成醫(yī)院獨立運(yùn)作、自我發(fā)展、自我約束、自我管理的現(xiàn)代運(yùn)行新模式。具體要求是：
（一）分權(quán)制衡。公立醫(yī)院法人治理結(jié)構(gòu)應(yīng)主要體現(xiàn)各利益相關(guān)者之間的權(quán)力分配與制衡關(guān)系，其核心是在法律、法規(guī)的框架下，以保護(hù)社會公眾和政府投資者利益為核心的一套權(quán)力安排、責(zé)任分工和激勵約束機(jī)制。
（二）運(yùn)作獨立。公立醫(yī)院獨立運(yùn)作是建立法人治理結(jié)構(gòu)的基本保證，主要體現(xiàn)單位享有較大的人事和財務(wù)自，并依法自主管理、自主辦理有關(guān)業(yè)務(wù)，獨立承擔(dān)法律責(zé)任。
（三）公開透明。信息公開透明，是解決信息不對稱的重要手段，是保證公立醫(yī)院接受社會監(jiān)督的主要原則。公立醫(yī)院在依法開展業(yè)務(wù)的前提下，應(yīng)當(dāng)盡可能地向社會公開各種信息，接受社會監(jiān)督。
二、主要內(nèi)容
根據(jù)權(quán)力決策機(jī)構(gòu)、管理執(zhí)行機(jī)構(gòu)、監(jiān)督約束機(jī)構(gòu)相互分離、相互制衡和精干高效的原則，在公立醫(yī)院建立以理事會為核心的法人治理結(jié)構(gòu)。
（一）理事會
1．理事會的建立和理事的產(chǎn)生。理事會是公立醫(yī)院的權(quán)力決策機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)確定公立醫(yī)院的發(fā)展戰(zhàn)略和發(fā)展規(guī)劃，行使公立醫(yī)院重大事項決策權(quán)。理事會對政府負(fù)責(zé)，其成員由政府部門代表、社會人士、醫(yī)院院長等組成。理事長由市政府分管副市長擔(dān)任，政府部門代表由市發(fā)改委、衛(wèi)生局、財政局、人社局、編辦、物價局等部門推薦，社會人士代表由市醫(yī)學(xué)會等組織推薦，醫(yī)院院長代表由市衛(wèi)生局推薦。所有理事由市衛(wèi)生局提請市政府審核任命。理事會人數(shù)為奇數(shù)，設(shè)15人，設(shè)理事長1名，副理事長1名。理事實行任期制，每屆任期為5年，可以連任。
2．理事會議事規(guī)則。實行會議制和票決制。理事會會議分為定期會議和臨時會議，定期會議應(yīng)當(dāng)按照章程規(guī)定按時召開，每年不少于兩次。理事長、三分之一以上的理事、監(jiān)事會提議召開臨時會議的，應(yīng)當(dāng)召開臨時會議。屬于理事會決策范圍的一般事項須經(jīng)全部理事的半數(shù)以上通過，重要事項須經(jīng)全部理事的三分之二以上通過。
3．理事會的基本職能。審議決定公立醫(yī)院的章程和基本管理制度，年度工作計劃、工作任務(wù)、工作目標(biāo)、績效指標(biāo)和服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，以及用人計劃、激勵考核機(jī)制、財務(wù)預(yù)算方案、薪酬分配方案、資產(chǎn)處置方案和年度報告等。本單位章程規(guī)定的其他職權(quán)。
4．理事的基本權(quán)利和義務(wù)。理事享有對本單位管理層執(zhí)行職務(wù)的行為進(jìn)行監(jiān)督，對違反法律、法規(guī)、本單位章程或理事會決議的人員提出罷免建議；檢查本單位的財務(wù)狀況；提議召開臨時理事會會議；向理事會會議提出提案等職權(quán)。理事必須秉承誠信和勤勉精神，認(rèn)真履行職責(zé)，謹(jǐn)慎決策；熟悉有關(guān)法律法規(guī)，掌握理事應(yīng)具備的相關(guān)知識。
（二）管理層
醫(yī)院院長及其副院長組成單位管理層。醫(yī)院院長是單位的法定代表人，負(fù)責(zé)醫(yī)院的日常工作。院長可由理事會提名產(chǎn)生，也可由理事會通過公開招聘方式產(chǎn)生，但均需按照管理權(quán)限上報有關(guān)部門批準(zhǔn)或備案。院長對理事會負(fù)責(zé)，參與理事會決策，定期向理事會匯報本單位的運(yùn)行管理狀況，接受理事會監(jiān)督。副院長由院長提名，報理事會審核后按管理權(quán)限報批或備案。副院長協(xié)助院長開展工作并對院長負(fù)責(zé)。
（三）工會組織
積極發(fā)揮工會作用。涉及全體職工切身利益的重大事項，按照有關(guān)規(guī)定提請職工大會討論或?qū)徸h。
（四）監(jiān)督體系
1．監(jiān)事會。由市紀(jì)委、監(jiān)察局、審計局等政府部門，衛(wèi)生局內(nèi)設(shè)監(jiān)察機(jī)構(gòu)推薦代表及職工代表組成公立醫(yī)院監(jiān)事會。負(fù)責(zé)監(jiān)督公立醫(yī)院財務(wù)及理事會、管理層人員履行職責(zé)情況。監(jiān)事會人數(shù)7名，任期5年。
2．社會監(jiān)督。一是建立落實決策失誤追究制度。理事會違反法律法規(guī)和醫(yī)院章程導(dǎo)致決策失誤，致使醫(yī)院遭受嚴(yán)重?fù)p失或造成嚴(yán)重后果的，追究參加決策的理事的責(zé)任，但經(jīng)證實在表決時表示異議并記錄在案的，可免除責(zé)任。二是建立落實審計制度。審計機(jī)構(gòu)依法對公立醫(yī)院實施審計監(jiān)督，對法人代表任期屆滿、任中或離任時實施經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計。三是建立落實績效評估制度。衛(wèi)生局會同相關(guān)部門制訂評估標(biāo)準(zhǔn)，每年開展一次以上評估工作。四是建立落實信息公開制度。年度報告要提交給政府相關(guān)部門（衛(wèi)生局、財政局、國有資產(chǎn)管理部門、事業(yè)單位登記管理機(jī)關(guān)等），并在每年相對固定的時段向公眾公開，接受政府機(jī)關(guān)及社會的評議。對本單位的服務(wù)內(nèi)容、服務(wù)價格、服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)、政策依據(jù)、運(yùn)作狀況、發(fā)展規(guī)劃等內(nèi)容及變化調(diào)整情況公開。
三、實施步驟
（一）工作準(zhǔn)備階段（2014年8月－10月）
1．組織學(xué)習(xí)，提高認(rèn)識。認(rèn)真總結(jié)中醫(yī)院試點經(jīng)驗，組織相關(guān)人員學(xué)習(xí)中央和省、市有關(guān)文件，熟悉相關(guān)政策，了解事業(yè)單位法人治理結(jié)構(gòu)建設(shè)基本要素和知識。
2．制訂方案，審核備案。制定的具體實施方案，報市事業(yè)單位登記管理部門備案，并提請市委、市政府同意后實施。
（二）組織實施階段(2014年10月－12月)
1．組建公立醫(yī)院理事會、監(jiān)事會。按照建立法人治理結(jié)構(gòu)的要求，組建市公立醫(yī)院理事會和監(jiān)事會，行使對市人民醫(yī)院、中醫(yī)院、第二、三、四、五、六、七人民醫(yī)院的決策和監(jiān)督權(quán)，并籌備召開第一次理事會議。
2．制定完善公立醫(yī)院章程。制定《公立醫(yī)院理事會章程》和《公立醫(yī)院法人章程》，經(jīng)理事會討論、征求職能部門意見、市衛(wèi)生局確認(rèn)和市事業(yè)單位登記管理機(jī)關(guān)備案后組織實施。
3．建立健全監(jiān)督管理制度。研究制定決策失誤追究、經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計、績效評估、年度工作報告、信息公開和人力資源管理等相關(guān)監(jiān)管制度。
4．按法人治理結(jié)構(gòu)模式運(yùn)行。公立醫(yī)院理事會、管理層、監(jiān)事會等按章程規(guī)定和相關(guān)制度履行各自的職責(zé)，全面提升公立醫(yī)院運(yùn)行質(zhì)效。
（三）總結(jié)完善階段（2015年1月－3月）
1．總結(jié)評估。認(rèn)真做好總結(jié)評估工作。評估內(nèi)容為法人治理結(jié)構(gòu)建設(shè)工作開展情況、組織架構(gòu)建立情況、章程執(zhí)行情況、法人自落實情況、制約法人治理結(jié)構(gòu)建設(shè)的關(guān)鍵問題解決情況及機(jī)制運(yùn)行效果等。
2．分析研究。對法人治理結(jié)構(gòu)下公立醫(yī)院運(yùn)行情況進(jìn)行總結(jié)對存在問題深入分析研究，逐步完善改革思路與配套政策，力求使法人治理結(jié)構(gòu)建設(shè)工作取得實效。
四、工作要求
（一）高度重視，充分準(zhǔn)備。建立和完善公立醫(yī)院法人治理結(jié)構(gòu)是公立醫(yī)院改革的重要組成部分。各單位要在深入學(xué)習(xí)相關(guān)知識的基礎(chǔ)上，做好建立法人治理結(jié)構(gòu)的各項準(zhǔn)備工作。
第7篇：公立醫(yī)院績效分配方案范文
關(guān)鍵詞：社會辦醫(yī) 競爭 人才流失 建議
中圖分類號：C962 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A
文章編號：1004-4914（2011）06-213-02
改革開放以來，我國非公立醫(yī)療機(jī)構(gòu)不斷發(fā)展壯大，但總體來說仍然以小規(guī)模經(jīng)營為主。社會資本舉辦醫(yī)療機(jī)構(gòu)普遍面臨準(zhǔn)入門檻高、經(jīng)營壓力大、發(fā)展空間小、技術(shù)人才缺乏、監(jiān)管機(jī)制不健全、社會氛圍不佳等困難和問題。針對這些問題，近日國家發(fā)改委、衛(wèi)生部、財政部、商務(wù)部、人力資源社會保障部聯(lián)合出臺的《關(guān)于進(jìn)一步鼓勵和引導(dǎo)社會資本舉辦醫(yī)療機(jī)構(gòu)的意見》明確了相關(guān)政策措施，放寬了社會資本舉辦醫(yī)療機(jī)構(gòu)的準(zhǔn)入范圍，從而進(jìn)一步改善社會資本舉辦醫(yī)療機(jī)構(gòu)的執(zhí)業(yè)環(huán)境，促進(jìn)非公立醫(yī)療機(jī)構(gòu)健康持續(xù)發(fā)展。然而，社會資本舉辦醫(yī)療機(jī)構(gòu)的發(fā)展壯大，對公立醫(yī)院而言無疑帶來了巨大的沖擊。
一、公立醫(yī)院人才流失的現(xiàn)狀
因為得到了國家政策的大力支持，資金充沛的非公立醫(yī)院可以在設(shè)備的投入、醫(yī)院硬件建設(shè)、人員福利待遇等諸多方面具有優(yōu)勢，特別是鼓勵和引導(dǎo)社會辦醫(yī)的意見中對醫(yī)務(wù)人員的流動給予了極大的政策優(yōu)惠和支持：鼓勵醫(yī)務(wù)人員在公立和非公立醫(yī)療機(jī)構(gòu)間合理流動，醫(yī)務(wù)人員的學(xué)術(shù)地位、職稱評定等不受工作單位變化的影響。非公立醫(yī)療機(jī)構(gòu)在技術(shù)職稱考評，科研課題招標(biāo)及成果鑒定，臨床重點學(xué)科、醫(yī)學(xué)院校臨床教學(xué)基地等資格認(rèn)定方面享有與公立醫(yī)療機(jī)構(gòu)平等待遇。各醫(yī)學(xué)類行業(yè)協(xié)會、學(xué)術(shù)組織和醫(yī)療機(jī)構(gòu)評審委員會要平等吸納非公立醫(yī)療機(jī)構(gòu)參與。這樣，醫(yī)務(wù)人員具有了在公立醫(yī)院和非公立醫(yī)院自由選擇的權(quán)利。
自1984年杭州出現(xiàn)第一家民營醫(yī)院以來，社會資金舉辦的醫(yī)療機(jī)構(gòu)在我國迅速發(fā)展，特別是2006年之后社會力量舉辦的醫(yī)療機(jī)構(gòu)進(jìn)入規(guī)模式發(fā)展階段，與國有公立醫(yī)院逐漸形成平分天下的局面，與公立醫(yī)院的人才競爭也越來越激烈。以筆者所在的山西省心血管疾病醫(yī)院為例，我院是一家三級甲等公立?？漆t(yī)院，截至2010年12月底，編制內(nèi)工作人員234名，其中衛(wèi)生專業(yè)技術(shù)人員192名。筆者初步統(tǒng)計了本院2006―2010年的醫(yī)務(wù)人員流出情況：5年中除退休人員15名外（其中中、高級以上技術(shù)職稱者占90%），調(diào)離人員16名（碩士9名），離開崗位保留關(guān)系人員6名（博士1名、碩士2名），調(diào)離及保留關(guān)系人員中高級技術(shù)職稱者為18人，另有27名我院培養(yǎng)的編外護(hù)理人員先后離開。這些流出的人員中有40%選擇了社會資金舉辦的醫(yī)療機(jī)構(gòu)。
大批的高端醫(yī)務(wù)人才流失給公立醫(yī)院的發(fā)展帶來了很大的影響。首先，專家的離去必然會帶走一批慕名而來的患者，造成病源流失；其次，醫(yī)療團(tuán)隊核心人物的離開一定程度上動搖了團(tuán)隊內(nèi)其他工作人員對醫(yī)院的信心，甚至直接帶出整個團(tuán)隊，造成更大的人才流失；第三，中青年專家的離開使得醫(yī)院的人才梯隊建設(shè)不連續(xù)，加上老專家的退休等，造成專業(yè)人才的青黃不接；最后，專業(yè)人才的離開使得醫(yī)院前期投入的培養(yǎng)成本無法收回，造成財力、物力的浪費(fèi)。
二、公立醫(yī)院人才流失的原因
人才是醫(yī)院最寶貴的財富，為什么會造成人才流失?分析其原因有許多因素綜合影響所致。
美國著名心理學(xué)家馬斯洛將人的需求分成了逐級增加的五個層次，即：生理需求、安全需求、社交需求、自尊需求以及自我實現(xiàn)需求。生理需求是指衣食住行等生存所必需的要求；安全需求是指保障自身安全、避免事業(yè)危機(jī)等方面的需求；社交需求是指愛與被愛；自尊需求是人希望獲得一定的社會地位，個人的能力和成就得到社會的認(rèn)可；自我實現(xiàn)需求是指實現(xiàn)個人的理想、抱負(fù)，是人類最高層次的需求。因此，在進(jìn)行人才隊伍建設(shè)時要結(jié)合馬斯洛需求分析人才流失的原因。綜合分析后得出，醫(yī)務(wù)人員流失一般由以下幾個方面的原因所致：（1）對現(xiàn)有待遇不滿意；（2）沒有工作成就感；（3）在工作中沒能提高自己能力；（4）未能建立良好的人際關(guān)系；（5）感受到不公平對待；（6）認(rèn)為自身的地位與所做貢獻(xiàn)不成正比；（7）對醫(yī)院的發(fā)展以及自身在醫(yī)院的發(fā)展沒有信心。
三、防止公立醫(yī)院人才流失應(yīng)采取的對策
根據(jù)人才流失的根本原因，筆者提出以下幾個方面建議：
1.統(tǒng)一思想，明確認(rèn)識。首先，從醫(yī)院的領(lǐng)導(dǎo)者到管理層要統(tǒng)一思想，充分認(rèn)識到一切競爭的核心就是人才的競爭，特別是在知識密集型的醫(yī)院。作為衛(wèi)生行業(yè)進(jìn)入市場競爭后的自然產(chǎn)物，人才流動是不可避免的。其次，要認(rèn)識到人才流動是進(jìn)出雙向的，只有自身水平、知名度和在業(yè)內(nèi)影響力的提高、成為行業(yè)內(nèi)的佼佼者才能防止這種流動造成的人才流失。第三，領(lǐng)導(dǎo)者要有博大包容的胸懷，歡迎外來人才的同時還要寬容對待走出去的人員，不斷充實和壯大自身的人才隊伍，提高自身競爭力。
2.加快完善公立醫(yī)院績效工資改革，提高醫(yī)務(wù)人員待遇，體現(xiàn)知識與勞動價值。目前，我國大多數(shù)的公立醫(yī)院是以社會公益性為目的的醫(yī)療機(jī)構(gòu)，由于公立醫(yī)院的這個特點，決定了公立醫(yī)院的醫(yī)務(wù)人員不可能也不能夠有很高的收入，同時，因為中國老百姓對公立醫(yī)院的情有獨鐘，形成了公立醫(yī)院醫(yī)務(wù)工作者產(chǎn)出與收入的嚴(yán)重不對等。而解決這個問題最行之有效的方法就是加快完善績效工資改革。醫(yī)院人事部門要盡快根據(jù)國家關(guān)于事業(yè)單位績效工資改革的文件精神，結(jié)合各自醫(yī)院的實際，出臺能夠真正體現(xiàn)效率、體現(xiàn)價值、兼顧公平的績效分配方案，特別是要有兩個傾斜：一是向技術(shù)含量高、風(fēng)險系數(shù)大的醫(yī)師崗位傾斜；二是向勞動強(qiáng)度大、責(zé)任心重的護(hù)理崗位傾斜。同時，要制定嚴(yán)格的量化考核標(biāo)準(zhǔn)，保證同一類人員考核標(biāo)準(zhǔn)一致，避免由于人為因素造成的不公平感。
可嘗試建立養(yǎng)老金補(bǔ)充機(jī)制，輔助起到激勵作用。在國家政策允許的范圍內(nèi)，為本單位職工建立一種輔的具有遞延支付性的養(yǎng)老保險。醫(yī)院將獎勵現(xiàn)在支付到個人名下，但要若干年后才能支取，工作人員若中途離開單位，醫(yī)院可中止這種獎勵的兌現(xiàn)并收回。補(bǔ)充養(yǎng)老金機(jī)制可以在一定程度上調(diào)動員工的積極性。
3.加大人才培養(yǎng)的力度，提供自身發(fā)展提高的機(jī)遇。衛(wèi)生行業(yè)作為知識密集型行業(yè)，衛(wèi)生技術(shù)人員有職業(yè)發(fā)展和自我實現(xiàn)的需要，給員工提高培訓(xùn)學(xué)習(xí)的機(jī)會，讓員工不斷充電是對他們最大的激勵。公立醫(yī)院要盡可能多地創(chuàng)造進(jìn)修機(jī)會，選送院內(nèi)業(yè)務(wù)突出的醫(yī)務(wù)工作者到在本專業(yè)領(lǐng)域領(lǐng)先的國內(nèi)外知名單位深造，為業(yè)務(wù)水平提高提供可能。對新參加工作的醫(yī)務(wù)人員，以培養(yǎng)臨床能力為重點，著力解決理論知識豐富、動手能力不強(qiáng)的問題。通過加大人才培養(yǎng)力度，既為醫(yī)院形成了合理的人才層次，造就一批優(yōu)秀學(xué)科人才群體，滿足醫(yī)院學(xué)科建設(shè)的需要，又為員工創(chuàng)造了學(xué)習(xí)和自身提高的機(jī)會，堅定了他們發(fā)展建設(shè)醫(yī)院的決心。
4.改善條件，營造人才成長氛圍，用事業(yè)留人。醫(yī)療衛(wèi)生專業(yè)發(fā)展迅速，要求每一名醫(yī)務(wù)工作者要具有邊學(xué)邊實踐、活到老學(xué)到老的進(jìn)取精神，醫(yī)院要提供良好的環(huán)境幫助醫(yī)務(wù)工作者在崗位上建功立業(yè)。要積極努力創(chuàng)造健康和諧的內(nèi)部環(huán)境，大力宣揚(yáng)中青年人才中銳意進(jìn)取、奮發(fā)向上的先進(jìn)事跡，老專家甘當(dāng)人梯的奉獻(xiàn)精神，堅決防止和糾正嫉賢妒能、互相拆臺等“內(nèi)耗”現(xiàn)象，創(chuàng)造健康和諧、團(tuán)結(jié)進(jìn)取的內(nèi)部環(huán)境。提供良好的工作條件，千方百計提供必要的工作設(shè)施、儀器設(shè)備、實驗室、圖書資料，為開展科研和新技術(shù)提供條件，用事業(yè)凝聚人心。加大新聞媒體的宣傳力度，通過新聞報道、燈箱圖片、電視講座、科普文章等方式，加大對醫(yī)院人才的宣傳報道，擴(kuò)大他們的知名度和社會影響力。
5.深化人事制度改革，建立完善的競爭機(jī)制，加速人才選拔任用。進(jìn)一步深化人事制度改革，繼續(xù)公開選拔、競爭上崗、任前公示、定期考核評議等擇優(yōu)競爭機(jī)制，選拔任用一批優(yōu)秀中青年技術(shù)骨干，把優(yōu)秀的人才配備到科室領(lǐng)導(dǎo)崗位上。逐步建立能上能下的任用機(jī)制，為優(yōu)秀年輕人才脫穎而出和科技干部隊伍的正常更替創(chuàng)造條件。讓更多的優(yōu)秀專業(yè)人才走上管理隊伍，既是對他們的鍛煉，又是醫(yī)院發(fā)掘管理人才的有效路徑，同時還能增強(qiáng)專業(yè)技術(shù)人員對管理者的理解和支持。
另外，改變現(xiàn)有的管理結(jié)構(gòu)，建立扁平型管理，即：減少管理層次，擴(kuò)大管理幅度。壓縮管理層次的目的是減少醫(yī)務(wù)人員的管理者，充分發(fā)揮人力資本的積極性和創(chuàng)造性。
6.加強(qiáng)多渠道溝通，營造良好的工作關(guān)系。良好的工作關(guān)系可以滿足醫(yī)務(wù)工作者的社交需求、自尊需求和歸屬感。在職業(yè)生涯中既有相互關(guān)心的同事，又有能溝通、善理解的領(lǐng)導(dǎo)，對知識型人才來說是精神上極大的激勵。公立醫(yī)院要打造企業(yè)文化，增強(qiáng)凝聚力、向心力，可以通過舉辦一系列的娛樂活動，加強(qiáng)人與人之間的溝通，充分顯示管理者對員工的關(guān)心和愛護(hù)，盡可能地幫助員工解決后顧之憂，滿足衛(wèi)生技術(shù)人員被尊重、被愛的心理需求。
未來中國的衛(wèi)生事業(yè)是公立醫(yī)院與社會資本舉辦醫(yī)院共同發(fā)展的局面，衛(wèi)生人才的“爭奪”也將白熱化。盡快地建立起完善的用人機(jī)制，才能在競爭中取得先機(jī)，才能使事業(yè)發(fā)展壯大，為患者提供更加高質(zhì)量的醫(yī)療服務(wù)。
參考文獻(xiàn)：
1.陽武軍.加速醫(yī)院學(xué)科人才培養(yǎng)的幾點思考.現(xiàn)代醫(yī)院，2004（4）
第8篇：公立醫(yī)院績效分配方案范文
關(guān)鍵詞：公立醫(yī)院 成本 核算
中圖分類號:F230 文獻(xiàn)標(biāo)識碼:A
文章編號:1004-4914(2011)07-162-02
近年來，隨著醫(yī)療衛(wèi)生體制改革的進(jìn)一步深化，醫(yī)療競爭環(huán)境日趨激烈，醫(yī)院的生存與發(fā)展面臨新的挑戰(zhàn)與機(jī)遇。占我國絕大部分的公立醫(yī)院雖有部分財政撥款，但已遠(yuǎn)遠(yuǎn)彌補(bǔ)不了實際的資金需求。為了生存與發(fā)展，真正實現(xiàn)“走優(yōu)質(zhì)、高效、低耗、可持續(xù)發(fā)展之路，使人民享受質(zhì)優(yōu)價廉的醫(yī)療服務(wù)”的目標(biāo)，各級醫(yī)院紛紛引入成本核算這種現(xiàn)代化管理手段，并取得了較好的成效。然而在實際操作過程中，一些問題逐漸浮現(xiàn)，如得不到很好的解決，將會阻礙成本核算效果的充分發(fā)揮。
一、全成本核算的概念
全成本核算是企業(yè)經(jīng)濟(jì)管理的一種方法。醫(yī)院全成本核算是依據(jù)醫(yī)院管理和決策的需要，對醫(yī)療服務(wù)過程的各項耗費(fèi)進(jìn)行分類、記錄、歸集、分配和分析報告，提供相關(guān)成本信息的一項經(jīng)濟(jì)管理活動。醫(yī)院成本控制的目標(biāo)是按預(yù)定的成本限額標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行成本和費(fèi)用開支、計算分析，及時糾正偏差的管理行為。推行全成本核算工作對加強(qiáng)醫(yī)院管理、醫(yī)療服務(wù)價格調(diào)整和財政補(bǔ)助模式的不斷完善具有積極影響。
二、公立醫(yī)院實施全成本核算的意義
1.深入優(yōu)化醫(yī)院的資源配置。通過全成本核算，使醫(yī)院充分了解各醫(yī)療項目實際成本及成本構(gòu)成，各核算單位的成本來源與構(gòu)成情況，通過對不同科室同一醫(yī)療項目成本差異分析，挖掘降低成本途徑，提高醫(yī)院資源配置水平。
2.加強(qiáng)規(guī)范醫(yī)院的業(yè)務(wù)管理流程。全成本核算是醫(yī)院業(yè)務(wù)管理的重要手段，通過建立醫(yī)院全成本核算制度，優(yōu)化醫(yī)院作業(yè)流程，提高整體管理水平。使財務(wù)管理上升到經(jīng)濟(jì)管理的高度，并使醫(yī)院成本預(yù)算編制以及業(yè)績考核更加科學(xué)和規(guī)范。
3.全成本核算是正確定價，合理補(bǔ)償?shù)男枰Ｓ捎诂F(xiàn)在醫(yī)院的性質(zhì)決定了醫(yī)院服務(wù)價格的制訂部門為物價部門，因此往往是脫離實際的，甚至是低于成本的，其最合理的定價應(yīng)該是在成本核算的基礎(chǔ)上制訂出來的。
4.全成本核算是有效利用衛(wèi)生資源的需要。醫(yī)院必須對自己的經(jīng)濟(jì)活動進(jìn)行核算，考核投入和產(chǎn)出、消耗和成果之比，以確保國有資產(chǎn)的保值增值。通過成本核算可以改善經(jīng)營管理，降低消耗，節(jié)約資金。
5.開展醫(yī)院成本核算是提高醫(yī)院經(jīng)濟(jì)效益和社會效益的需要。醫(yī)院是否能堅持做到將有限的衛(wèi)生資源發(fā)揮其最大作用，在保證醫(yī)療質(zhì)量的前提下，成本越低則經(jīng)濟(jì)效益越好。只有實行成本核算，通過科學(xué)分析發(fā)現(xiàn)問題，才能使有限的衛(wèi)生資源為社會提供更多的服務(wù)。
三、公立醫(yī)院成本核算的現(xiàn)狀及存在問題分析
1.公立醫(yī)院成本核算的現(xiàn)狀。（1）醫(yī)療成本核算方法逐漸完善。在我國，醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)領(lǐng)域的成本測算最初是借鑒于企業(yè)的成本核算方法。衛(wèi)生服務(wù)成本測算方法從80年代中期開始發(fā)展應(yīng)用起來。單病種成本核算方法目前主要有兩種：歷史成本法和標(biāo)準(zhǔn)成本法，主要用于制定按病種收費(fèi)的價格以及評價病種收費(fèi)的合理程度。有的醫(yī)院創(chuàng)新地提出了“四型三線”病例分型法，通過與疾病診斷的結(jié)合能更準(zhǔn)確地確定患者的治療方案，保證了醫(yī)療質(zhì)量，在病種成本測算上，分別確定了不同的系數(shù)和權(quán)重，使核算方法更加系統(tǒng)和精確。（2）醫(yī)療成本差異分析逐漸加強(qiáng)。隨著醫(yī)院管理水平的提高，管理者越來越重視醫(yī)療成本差異分析。成本差異是實際成本與標(biāo)準(zhǔn)成本相比存在的差距，可為在成本控制過程中發(fā)現(xiàn)問題和解決問題提供線索，用來分析產(chǎn)生問題的原因。（3）醫(yī)療成本意識逐漸增強(qiáng)。通過醫(yī)療成本核算，使醫(yī)院管理者和醫(yī)務(wù)員工的醫(yī)療成本管理意識增強(qiáng)，經(jīng)歷了從不重視到一般重視，從一般重視到高度重視的過程。
2.醫(yī)療成本核算存在的問題。（1）醫(yī)療成本核算組織管理體系尚未健全。新成立的醫(yī)療成本核算或部門與原來經(jīng)濟(jì)管理部門基本不發(fā)生大的關(guān)系，由于兩個部門或機(jī)構(gòu)在醫(yī)院經(jīng)濟(jì)管理工作中的作用和地位不同，在醫(yī)院經(jīng)濟(jì)整體管理工作中兩部門或兩機(jī)構(gòu)難免出現(xiàn)不協(xié)調(diào)、不配合的情況。（2）醫(yī)療成本核算內(nèi)容尚未完善。醫(yī)療成本管理不僅要重視物化成本，還要重視勞動成本及技術(shù)成本，使醫(yī)療成本內(nèi)容逐步完善，真正反映醫(yī)療服務(wù)的全部價值。（3）醫(yī)療成本核算方法體系欠成熟。目前國內(nèi)尚無統(tǒng)一的醫(yī)院成本核算體系，成本核算不完全，多局限于績效考核。目前醫(yī)院所進(jìn)行的成本核算還不是完全意義上的全成本核算，成本核算大部分是為內(nèi)部獎金分配提供依據(jù)，或以醫(yī)院增收節(jié)支為目標(biāo)對科室進(jìn)行收支測算和工作量測算。（4）成本預(yù)測分析體系不夠完善。目前醫(yī)院主要依靠預(yù)算和決算的管理方式，沒有采取全過程動態(tài)管理和控制模式，這不利于醫(yī)院運(yùn)營效率的提高，也不適應(yīng)市場競爭的需要。（5）成本預(yù)測信息化程度不夠?，F(xiàn)在大部分醫(yī)院采用的是HIS系統(tǒng)，僅使醫(yī)生工作站、護(hù)士工作站、門診收費(fèi)處等實現(xiàn)了聯(lián)網(wǎng)，但是行政管理和后勤管理等科室尚排除在網(wǎng)絡(luò)之外，還得靠人工錄入，造成成本核算效率低下、數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性差等。嚴(yán)重影響了醫(yī)院管理水平和管理質(zhì)量的提高。（6）成本核算過多強(qiáng)調(diào)個性而非共性。另外我國目前大多數(shù)醫(yī)院的成本核算存在的主要問題，在于過多地強(qiáng)調(diào)了個性而忽視了共性；在于成本核算的隨意性太強(qiáng)而規(guī)范化又太欠缺。醫(yī)院成本核算的隨意性和無規(guī)范性，已成為其進(jìn)一步發(fā)展的障礙，成本核算的目的因此難以真正地實現(xiàn)。
四、公立醫(yī)院推行全成本核算的對策建議
1.設(shè)立有效的全成本核算組織機(jī)構(gòu)。首先，實行院長負(fù)責(zé)制，以院長委托的主管領(lǐng)導(dǎo)和總會計師直接領(lǐng)導(dǎo)下的財務(wù)部門為中心，由成本會計負(fù)責(zé)、相關(guān)部門分工協(xié)作。其次，各職能部門負(fù)責(zé)各有關(guān)科室的成本核算、管理和分析工作，業(yè)務(wù)上接受醫(yī)院財務(wù)部門的領(lǐng)導(dǎo)和指導(dǎo)。最后，有關(guān)科室的班組在科主任或班組長的領(lǐng)導(dǎo)下，負(fù)責(zé)本班組的成本核算、管理與分析工作，業(yè)務(wù)上接受醫(yī)院財務(wù)部門的領(lǐng)導(dǎo)和指導(dǎo)。
2.合理制定全成本核算目標(biāo)。完成醫(yī)院科室成本核算、成本分析與預(yù)測，制定成本核算報表；完成各單位的績效管理，進(jìn)行經(jīng)濟(jì)指標(biāo)定義、指標(biāo)分析和績效輔助分析，客觀反映各單位的收支結(jié)余情況；優(yōu)化完善醫(yī)院和科室的績效管理，確定最優(yōu)化的獎金分配方案；將成本核算結(jié)果與預(yù)算進(jìn)行比較分析，科學(xué)評價各單位的成本控制水平。
3.明確全成本核算內(nèi)容。全成本核算包含醫(yī)院全過程、全要素和全員的成本核算。（1）全過程成本核算。醫(yī)院應(yīng)對藥品及材料采購、臨床醫(yī)療、自制品生產(chǎn)及經(jīng)營全過程的成本進(jìn)行核算，要重視采購成本的核算，要監(jiān)督控制購置成本的合理、購置費(fèi)用的構(gòu)成、購置折扣的處理等。（2）全要素成本核算。醫(yī)院各科室都應(yīng)按成本要素核算成本，醫(yī)療臨床成本應(yīng)將分?jǐn)倎淼臋z驗、檢查和手術(shù)等直接輔助成本單獨列為成本項目。還可考慮將現(xiàn)行制度中計入管理費(fèi)用的利息支出、匯兌損益和銀行手續(xù)費(fèi)等資金成本列作財務(wù)費(fèi)用，以求得成本要素的完整性與全面性披露。（3）全員成本核算。全成本核算要以全員成本為基礎(chǔ)，將全成本指標(biāo)科學(xué)合理地分?jǐn)偟饺旱母鱾€部門，使醫(yī)院的成本目標(biāo)成為全員的共識。
4.確定全成本核算方法。全成本核算的方法采用完全成本法、分項逐級分步結(jié)轉(zhuǎn)法。醫(yī)療成本項目的選擇遵照國家財政部、衛(wèi)生部會計制度規(guī)定的會計科目確定，保證成本核算資料與財務(wù)會計核算資料的口徑一致，便于分析、評價和統(tǒng)計。
5.完善全成本核算的信息化系統(tǒng)。醫(yī)院全成本核算是全方位、多層次的核算，龐大的數(shù)據(jù)統(tǒng)計和復(fù)雜的核算工作必須依靠功能完善的醫(yī)院信息管理系統(tǒng)，從而最大限度實現(xiàn)成本核算數(shù)據(jù)的自動收集、存貯、傳輸和匯總，提高成本核算管理的質(zhì)量和工作效率。
6.加強(qiáng)成本核算的分析評價。建立全面的成本核算分析評價體系，采用層次分析法、綜合指數(shù)法等綜合方法解決醫(yī)院運(yùn)行管理中出現(xiàn)的問題，可以有效提升醫(yī)院經(jīng)營業(yè)績。通過客觀、系統(tǒng)的成本分析，可以考核醫(yī)院成本計劃執(zhí)行情況，揭示醫(yī)院成本問題和差距，促使醫(yī)院挖掘降低成本的潛力，為整個醫(yī)院的成本管理和經(jīng)濟(jì)管理提供強(qiáng)有力的保障，促進(jìn)醫(yī)院優(yōu)化管理。
公立醫(yī)院作為獨立的經(jīng)濟(jì)實體，要在成本與效益之間尋求最佳結(jié)合點，才能保證醫(yī)院健康有序地發(fā)展。隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化的深入發(fā)展，醫(yī)院面臨的競爭和挑戰(zhàn)日趨激烈。加強(qiáng)醫(yī)院成本的控制與管理，已成為醫(yī)院管理的重要組成部分。因此，我們需要加大對公立醫(yī)院全成本核算的研究力度，進(jìn)一步發(fā)展和完善全成本核算體系，最大限度地優(yōu)化和挖掘衛(wèi)生資源的潛力，努力實現(xiàn)社會效益和經(jīng)濟(jì)效益的雙贏。
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第9篇：公立醫(yī)院績效分配方案范文
第一，醫(yī)院管理會計應(yīng)用的缺陷。
一是公立醫(yī)院財務(wù)管理多集中于會計記賬和審計工作，管理會計開展不夠深入。管理會計的基礎(chǔ)工作相對薄弱，調(diào)查發(fā)現(xiàn)相當(dāng)多數(shù)的縣級醫(yī)院的會計核算基礎(chǔ)工作不夠規(guī)范。如醫(yī)院的財產(chǎn)賬與實物不相符，有的多年未實行財產(chǎn)盤點。醫(yī)院各項運(yùn)行指標(biāo)信息管理滯后，無法準(zhǔn)確、全面、動態(tài)地反映醫(yī)院的經(jīng)營現(xiàn)狀，因而醫(yī)院管理者無從獲取詳盡、準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)以支持決策。
二是成本管理工作缺少統(tǒng)一性，可比性差。部分醫(yī)院的成本核算僅僅是為獎金分配服務(wù)，成本分析、成本控制工作開展不夠。不同醫(yī)院之間成本核算口徑不同，成本信息缺乏可比性。同一醫(yī)院在不同時期由于獎金分配方案經(jīng)常改變，導(dǎo)致成本核算方法、核算口徑也經(jīng)常改變，成本核算資料缺乏可比性。且成本會計僅對直接成本進(jìn)行核算，不是真實完整的經(jīng)營成本，成本資料不準(zhǔn)確，無法據(jù)以進(jìn)行有效的成本分析和控制。
三是全面預(yù)算管理開展少。由于醫(yī)學(xué)本身的特殊性及復(fù)雜性，全面預(yù)算管理開展的情況不理想，多數(shù)是為了向財政部門的撥款用，而真正應(yīng)用于醫(yī)院內(nèi)部經(jīng)濟(jì)管理的甚少。
四是管理會計的決策職能沒有發(fā)揮。目前絕大多數(shù)公立醫(yī)院院長的專業(yè)背景為醫(yī)療業(yè)務(wù)專家，在出任院長之前多數(shù)對財務(wù)管理不甚了解，在實際工作中較少主動借鑒管理會計的專門方法和手段進(jìn)行經(jīng)濟(jì)管理。投資決策時只關(guān)注有沒有資金，而對投資項目的經(jīng)濟(jì)效益分析論證走過場，投資存在盲目性。決策時有的甚至不征求、不考慮財務(wù)部門意見，會計失去了管理職能和決策作用，管理會計“無用武之地”?！夺t(yī)院財務(wù)制度》規(guī)定“符合條件的醫(yī)院應(yīng)建立總會計師制度”，但目前多數(shù)三級醫(yī)院的領(lǐng)導(dǎo)班子中沒有配備總會計師職位，具有財務(wù)管理知識的財務(wù)管理人員，能否制度性參與決策管理，往往取決于醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)的個人意識。
目前國家正穩(wěn)步推進(jìn)新的醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革，醫(yī)療行業(yè)作為一個資本密集型行業(yè)，在當(dāng)前政策和醫(yī)療市場環(huán)境下，進(jìn)一步強(qiáng)化醫(yī)院經(jīng)濟(jì)管理。提高內(nèi)部運(yùn)行效率日漸重要?，F(xiàn)代化管理要求醫(yī)院實行量化管理、全程質(zhì)量管理、人性化管理，內(nèi)部精細(xì)管理。醫(yī)院管理會計應(yīng)抓住機(jī)遇，審時度勢，不斷完善，從管理理念，理論研究方面和專業(yè)方法上不斷提高，找準(zhǔn)突破口，提高醫(yī)院管理會計的應(yīng)用水平。
第二，加強(qiáng)醫(yī)院管理會計應(yīng)用的途徑。
一是加強(qiáng)醫(yī)院經(jīng)濟(jì)管理。隨著公立醫(yī)院改革試點的推進(jìn)，民營醫(yī)院、外資醫(yī)院的逐步進(jìn)入，公立醫(yī)院在財務(wù)管理與資本運(yùn)作等方面必然與市場接軌。醫(yī)院管理層必須進(jìn)一步加強(qiáng)經(jīng)濟(jì)管理意識，提高經(jīng)濟(jì)管理水平。在日常工作中主動借鑒應(yīng)用管理會計專業(yè)手段來協(xié)助進(jìn)行經(jīng)濟(jì)管理。加強(qiáng)財務(wù)預(yù)算和控制、優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)、加強(qiáng)財務(wù)決策、完善成本管理、加強(qiáng)固定資產(chǎn)購置以及投融資管理。公立醫(yī)院別是規(guī)模較大的三級醫(yī)院盡可能按照醫(yī)院財務(wù)制度規(guī)定“配備總會計師”，在領(lǐng)導(dǎo)班子中配備總會計師職位，讓具有財務(wù)管理知識的專業(yè)人員直接參與決策管理，提高醫(yī)院經(jīng)濟(jì)管理水平。
二是加強(qiáng)醫(yī)院會計基礎(chǔ)規(guī)范化建設(shè)。不能把財務(wù)會計與管理會計割裂開來或等同起來，應(yīng)該把兩者結(jié)合在一起，并使管理會計在財務(wù)會計的基礎(chǔ)上進(jìn)一步延伸和拓展。研究社會對公立醫(yī)院的新要求，加強(qiáng)醫(yī)院內(nèi)部效率管理，發(fā)揮管理會計效用，進(jìn)一步完善管理會計體系。
三是完善成本核算。成本核算是醫(yī)院量化管理的核心，管理會計側(cè)重成本的過程管理，成本會計側(cè)重成本事后核算。實際工作中首先必須加強(qiáng)成本核算基礎(chǔ)性工作，準(zhǔn)確核算出醫(yī)院各科室及主要服務(wù)項目的成本信息。按各項成本的不同習(xí)性進(jìn)行區(qū)別管理，采取有效措施，加強(qiáng)成本控制，降低消耗。通過本、量、利分析，支持運(yùn)行效率高、社會需求大的科室和項目發(fā)展，限制運(yùn)行效率低、群眾需求少的項目發(fā)展。促進(jìn)醫(yī)院效率的持續(xù)提高，增強(qiáng)醫(yī)院發(fā)展后勁。醫(yī)院所取得的經(jīng)濟(jì)效益和社會效益，正是成本管理的綜合反映。
四是加強(qiáng)醫(yī)院信息化建設(shè)，加強(qiáng)量化管理。建立包括“財務(wù)量化管理、物流量化管理以及醫(yī)療運(yùn)行信息化管理”等的全方位醫(yī)院信息系統(tǒng)，為醫(yī)院決策提供強(qiáng)有力的支持系統(tǒng)。財務(wù)量化管理主要包括醫(yī)院收入、支出等核算的準(zhǔn)確性、規(guī)范性及一致性。物流量化管理主要包括醫(yī)院資產(chǎn)及物資的采購、倉儲、消耗等物資流程管理，以及各項資產(chǎn)存量信息核算的準(zhǔn)確、完整、及時。醫(yī)療運(yùn)行信息化管理主要指醫(yī)院的所有主要醫(yī)療運(yùn)行指標(biāo)，包括門診日流量、急診日流量、住院病人數(shù)，住院床位利用率、病床周轉(zhuǎn)率、手術(shù)種類及數(shù)量、各項醫(yī)療質(zhì)量指標(biāo)和住院病種構(gòu)成分析、病員來源結(jié)構(gòu)分析、門診及住院平均醫(yī)藥費(fèi)用分析、群眾滿意度分析、市場占有率分析等。以上數(shù)據(jù)，有助于實現(xiàn)醫(yī)療資源的合理配置與充分利用。從數(shù)字的量化分析出發(fā)，提煉作為管理決策的有效數(shù)據(jù)支持。