績效考評的主要方法精選(九篇)
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第1篇：績效考評的主要方法范文
第一章總則
第一條為優(yōu)化財政支出結構。增強預算布置的科學性、準確性、有效性，提高財政資金使用效益，進一步強化財政支出責任，根據《中華人民共和國預算法》市預算審查監(jiān)督條例》等法律法規(guī)，制定本暫行辦法。
第二條本方法適用于與各級財政部門直接發(fā)生預算撥款關系的黨政機關、企事業(yè)單位、社會團體等（以下簡稱“預算單位”
運用一定的量化指標及評價標準，第三條本方法所稱預算支出績效考評(以下簡稱“績效考評”指通過規(guī)范的考核方法。對預算單位的財政支出運行過程及其效果進行客觀、公正的衡量比較和綜合評判的管理行為。
第四條績效考評的對象為預算單位使用財政性資金布置的預算支出項目。
第五條績效考評的原則
（一）統(tǒng)一管理。統(tǒng)一組織，預算單位協(xié)助配合，分級實施。
（二）科學規(guī)范?？茖W、公正地評價預算單位支出的績效情況。各預算單位要根據被考評對象的行業(yè)、項目特點，制定績效考評具體實施方法。
（三）客觀公正。通過實施績效考評，科學、公正地評價預算單位支出的績效情況；以影響經濟社會發(fā)展的重大項目為主，重點評價財政支出的經濟效益、社會效益和生態(tài)效益。
第六條績效考評的主要依據
（一）國家和省、市制定的相關法律、法規(guī)和規(guī)章；
（二）各級黨委、政府相關工作的決策安排；
（三）財政部門制定的專項資金管理方法和績效考評工作規(guī)范；
（四）預算單位的職責、年度工作計劃、中長期發(fā)展規(guī)劃及相關支出績效預期目標；
（五）預算單位申報預算的相關資料和財政部門的預算批復文件；
（六）預算單位的預算執(zhí)行總結資料和項目驗收及績效自評報告；
（七）預算單位的財政支出決算演講和有關財務會計資料；
（八）審計部門對預算單位預算執(zhí)行情況的年度審計演講；
（九）其他相關資料。
第二章績效考評的內容和方法
重點以項目支出績效考評為主。第七條績效考評包括以部門全部支出為對象的部門預算績效考評或以項目支出為對象的項目支出績效考評。
可分為項目完成結果評價和項目實施過程評價。第八條績效考評主要以預算年度為周期實施考評?？冃Э荚u類型按評價階段的不同。
也可以在項目全部完工以后一次性考評。項目完成結果評價是指項目完成后的總體績效評價。其中：階段性任務在目標完成之后即可實施績效考評；跨年度支出項目既可以根據項目完成情況分階段進行考評。
項目實施過程評價是指對實施過程執(zhí)行情況的績效評價。
第九條績效考評的主要內容
（一）績效目標的完成情況。
（二）為完成績效目標布置的財政性資金使用情況、財務管理狀況和資產配置與使用情況；
（三）預算單位為完成績效目標制訂的管理制度、采取的具體措施等；
（四）財政支出所取得的經濟效益、社會效益和生態(tài)環(huán)境效益等；
（五）預算單位根據實際情況確定的其他考核內容；
（六）財政部門認為有必要考核的其他內容。
第十條績效考評方法主要包括比較法、因素分析法、公眾評價法、利息效益分析法等。
（一）比較法。指通過對績效目標與績效結果、歷史情況和考評期情況、不同部門和地區(qū)同類支出的比擬。
（二）因素分析法。指通過分析影響目標、結果及成本的內外因素。
（三）公眾評價法。指對無法直接用指標計量其效果的支出。對各項績效考評內容完成情況進行打分，并根據分值考評績效目標完成情況和經濟社會效益狀況的考評方法。
（四）利息效益分析法。指將一定時期內的支出與效益進行對比分析。
（五）財政部門確定的其他考評方法。
第三章績效考評指標的確定
對跨年度的重點項目可根據項目或支出完成情況實施階段性評價。第十一條績效考評一般以預算年度為周期。
并考慮以下因素：第十二條績效考評指標是衡量和評價財政支出經濟性、效率性和有效性的載體。績效考評指標設置和選擇應以評價內容為基礎。
（一）相關性。選定的績效考評指標與預算單位的績效目標和經濟社會事業(yè)發(fā)展有直接的聯系。
（二）可比性。對具有相似目的工作選定共同的績效考評指標。
（三）重要性。對績效考評指標在整個考評工作中的地位和作用進行篩選。
（四）經濟性。績效考評指標的選擇要考慮現實條件和可操作性。
（五）系統(tǒng)性?？冃Э荚u指標的設置應注意指標體系的邏輯關系。系統(tǒng)反映財政支出所產生的經濟效益、社會效益和生態(tài)環(huán)境效益等內容。
個性考評指標是指針對預算單位和行業(yè)特點確定的適用于不同單位、不同行業(yè)、不同項目的績效考評指標。第十三條績效考評指標分為共性指標和個性指標。共性考評指標是指適用于所有單位的績效考評指標。
第十四條績效考評共性指標主要包括：績效目標完成水平、組織管理水平、預算執(zhí)行情況、財務管理狀況及資產配置和使用情況等。具體指標由財政部門確定。財政部門應根據績效考評工作的開展情況。
第十五條績效考評個性指標主要包括：經濟效益、社會效益及生態(tài)效益等。具體指標由財政部門會同預算單位根據被考評對象的績效目標確定。
第四章績效考評的組織管理
由財政部門、預算單位及所屬項目單位分級具體實施。采取項目單位自行評價（以下簡稱“自評”主管部門和財政部門組織評價相結合的方式。第十六條績效考評實行“統(tǒng)一組織、分級實施”管理方式。即由財政部門負責統(tǒng)一組織管理。
第十七條所屬項目單位自評
（一）項目單位作為基層預算單位。必需及時向主管部門和財政部門提出項目資金的預期績效目標；根據確定的績效目標，結合項目執(zhí)行情況開展績效自評。
（二）項目單位每季度對項目績效實施情況進行自查。提出考評項目下半年支出進度和資金使用意見；項目單位在預算項目全部完成后（跨年度項目在預算年度結束后）進行事后自評，自評結束后20天內將自評演講報主管部門和縣財政部門備案。
（三）自評報告的主要內容包括基本概況、項目績效目標完成情況、自評結論、問題與建議、評價人員等。如項目實際績效與預期績效目標存在差別的應在自評演講中作出詳細說明。
第十八條主管部門組織考評
（一）主管部門負責制定本部門項目考評的具體實施方案。組織實施本部門及所屬單位的項目考評工作，指導、監(jiān)督、檢查所屬項目單位的績效自評工作。
（二）主管部門應根據年度工作目標。同時可對項目單位的績效自評情況進行抽查。
（三）主管部門應認真編制年度項目評價計劃表。
（四）主管部門項目評價演講內容主要包括基本概況、項目績效目標完成情況、問題和建議、評價人員等。
第十九條財政部門組織考評
（一）縣財政局負責全縣預算支出績效考評的政策制定和檢查、指導、監(jiān)督工作。每個預算年度選取局部具有代表性和一定影響力的項目組織評價，并負責縣直預算單位預算支出績效考評的組織實施和抽查。鄉(xiāng)鎮(zhèn)（開發(fā)園區(qū)）財政所（分局）負責同級預算支出績效考評的組織實施工作。
（二）組織開展特定重點項目和市縣鄉(xiāng)（鎮(zhèn)）聯動項目的績效評價工作；根據上級部門工作要求。
第二十條績效考評實施方式由同級財政部門確定。一般情況下由財政部門或主管部門直接組織實施。
第五章績效考評順序
第二十一條績效考評的準備
財政部門或主管部門應提前20天向考評對象發(fā)出通知，績效考評對象確定后?？荚u對象要認真做好迎接考評的各項準備工作。
考評通知應包括考評目的內容、任務、依據、考評時間、考評實施者等。
考評實施者擬定具體考評工作方案。
第二十二條績效考評的實施
（一）資料審查?？荚u對象應根據考評實施者的通知要求?？荚u對象對所提供資料的真實性、準確性和完整性負責?？荚u實施者應及時對考評對象提供的自評演講及相關資料進行審查。
（二）現場和非現場考評?，F場考評。對有關情況進行核實，并對所掌握的有關信息資料進行分類、整理和分析，提出考評意見。非現場考評，指考評實施者根據考評對象提供的資料，分類、整理和分析的基礎上，提出考評意見?？荚u實施者可以根據具體情況，結合考評對象的特點采取不同的考評形式。
（三）綜合評價?？荚u實施者運用相關考評方法對績效目標完成情況進行定性分析和定量分析。形成績效考評結論。
第二十三條撰寫和提交績效考評演講
（一）撰寫演講?？荚u工作結束后。
內容完整，績效考評演講應當依據充沛。分析透徹，邏輯清晰，評價準確。績效考評演講應經考評實施者所有人員簽字。
（二）提交演講?？荚u實施者應在規(guī)定時間內向組織實施評價的財政部門、預算單位提交評價演講。
（三）結果反饋。考評實施者的評價演講經組織實施的財政部門、預算單位審定后。
第二十四條績效評價工作規(guī)范
（一）績效考評實施者對考評對象提供的相關資料負有失密責任。
（二）列入年度績效評價范圍的項目。并配合考評實施者的工作。
（三）主管部門應組織實施好本部門的考評工作。督促項目單位及時報送自評報告。
第六章績效考評結果的應用
第二十五條各級財政部門和預算單位要高度重視績效考評結果的應用。
（一）項目單位逾期不報送項目績效自評報告的視同該項目未達到預期績效目標。主管部門和財政部門應對項目單位的績效自評工作進行檢查。
（二）財政部門應逐步將項目評價結果作為以后年度安排財政支出（預算）重要參考依據。對于績效優(yōu)良的項目單位。安排預算時應從緊考慮或不予安排。
（三）對考評對象在申報項目過程中。還要根據《財政違法行為獎勵獎勵條例》有關規(guī)定進行處置，并建議有關部門追究相關責任人的責任，對于其中冒犯法律的應將其移送司法機關處置。
第2篇：績效考評的主要方法范文
關鍵詞：中小企業(yè)；績效考評；考評指標
中圖分類號：F272.92 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2015）25-0006-03
伴隨著知識產業(yè)經濟的到來，激烈的競爭讓國內的中小企業(yè)越來越認識到企業(yè)發(fā)展的第一資源是人力資源，它是實現企業(yè)目標的重要保證，是保持并提高市場占有度的重要途徑及來源[1]。在中小企業(yè)人力資源的使用和發(fā)掘中，績效考評占據著主導地位。高效的績效考評以以人為本的管理思想貫徹始終，借由全體員工參加企業(yè)管理來發(fā)掘人才并合理使用人才，挖掘其最大潛力，以此實現企業(yè)和員工的共贏。
一、企業(yè)績效考評理論綜述
（一）績效考評的基本內容
對工作要求執(zhí)行情況和完成情況的考察在績效考評中占有重大比重，本文也是據此展開，其中，工作要求主要由關鍵崗位責任和工作任務構成。因此，財務人員的崗位責任和工作完成績效考評便是工作要求考評的本質。財務部門涵蓋了整個企業(yè)的制度行使和分析匯總相關運行情況的數據材料，它的重要職責是：信息供給，決策參加，所以它供給何種信息？怎么樣提供？什么時候提供？這就是考核的指標。在運行過程中的成效如何？有沒有部門有不同的意見？這些就是財務部門的職責。
（二）績效考評的方法
1.圖尺度表打分法。使用圖尺度表進行填充然后據此打分核算，是使用最為普遍也是相對而言比較簡單便捷的績效考評方法之一。
2.交叉排序法。交叉排序其實就是分別在所有群體中選擇出最優(yōu)秀的或最差勁的對象，這樣對其進行績效考評就會相對容易許多。找出最好的與最差的之后，再從中挑選比較好的和比較差的，以此類推，直到所有對象都被排列出來為止，所以，這樣的排列結果也就可以作為績效考評的結果了。
3.對比法。對比法實際就是把所有涵蓋對象根據某種要素原則進行兩兩對照并且排列順序，這樣做就可以讓所有對象都能得到充分對照。
4.分布法。分布法的操作方法是預先設定績效考評的分布比例，接下來對群里中所有對象就行考評，最后只需將考評結果填寫到分布結構中去就算大功告成。
5.Key考評法。這種方法是由上級主管記錄其所有屬下在工作中的優(yōu)秀行為和惡劣行為，并在最后的績效考評中予以告知，根據這些相關記錄對其進行考評得出考評結果。這種方法是一種有意突出對象關鍵行為、結果地位的績效考評方法。
（三）績效考評的原則
績效考評共有八種基本原則需要相關執(zhí)行者遵循：公正性原則、責任性原則、單向原則、結果透明化原則、陟罰臧否原則、客觀性原則、雙向溝通原則以及非中庸原則。
二、績效考評對中小企業(yè)的意義
（一）績效考評能夠幫助企業(yè)達成目標
績效考評其實就是把遠期的目標通過一系列科學的方法劃分成一個個短期的目標，即每個月，每個季度，每年相對應的指標，并促使其員工達標的過程。公司每個月，每個季度，每年都會提前做好計劃，列出當月、當季、當年公司應該完成的目標，并以此作為公司的行動指導方針來統(tǒng)籌全局，敦促員工努力達標?？冃Э荚u實際上是一種過程管理，即過程比結果更為重要，而非僅僅針對結果的考評，它是公司能夠實現目標的重要保證。
（二）績效考評是企業(yè)分配利益的依據
在實際生活中，不考慮利益最大化的績效考評根本不存在。固定工資，顧名思義，就是定額酬勞，一般按月發(fā)放，與員工的銷售業(yè)績無關。而績效工資是以對員工有效的績效考評為基礎，把工資和績效考核結果兩者相聯系，按績取酬是它的本質。
（三）績效考評能夠激發(fā)員工的工作積極性
利用績效考核，與員工的自身情況及其在公司的表現相掛鉤，使得員工的工作積極性得到充分激發(fā)，有助于促進公司的全方位發(fā)展?？冃Э荚u只希望通過對結果的分析來促進員工更好地認識自身的優(yōu)勢和不足，在幫助員工自我發(fā)展的同時來實現企業(yè)的整體發(fā)展。但是，在現實生活中，績效考評往往只在表面上做文章，考評結果成了員工分配薪酬的唯一依據，這是不對的。
（四）績效考評與企業(yè)未來的發(fā)展密切相關
通過績效考評，公司可以發(fā)現當前狀況與現實目標所存在的差距和弱勢方面，并對員工的現實工作進行全方位的考核評價，這樣有利于抓住機遇，了解未來公司的發(fā)展方向，開拓創(chuàng)新，與時俱進[2]，它是保持公司持續(xù)發(fā)展和員工個人不斷進步的重要途徑和手段之一。
三、中小企業(yè)在績效考評上所犯的錯誤
（一）績效考評體系不健全
現實中，公司績效考評體系指標過少，且?guī)в刑摂M及主觀因素，比如說員工執(zhí)行力，如何評價一個員工執(zhí)行力的好壞？具體怎么解釋？什么樣的執(zhí)行力應該增加考評分數，什么樣的執(zhí)行力又該減少得分？這就是目前績效考評遇到的攔路虎，一度讓公司的考評部門不知所措[3]。同時，對公司財務部門的績效考評，是所有績效考評的重頭戲，前者做不好，后者更是寸步難行。而績效考評系統(tǒng)不健全主要體現在績效考核的信息缺乏反饋；績效考核與預算管理脫節(jié)等方面[4]。大部分中小企業(yè)在進行績效考評時都會犯一個錯誤，就是績效考評系統(tǒng)不健全，對其內部員工不能夠起到很好的監(jiān)督和考核的作用?？傊緦ω攧展芾聿块T的績效考評，往往通過列出一系列諸如工作業(yè)績、工作時效、工作能力和工作氛圍的標準，然后根據標準對員工進行考核評價，最后提出相關建議來糾正員工的錯誤，進而提升公司整體的工作效率。
（二）績效考評目標不明確
在中小型企業(yè)的績效考評系統(tǒng)之中，財務管理部門績效考評中最主要的構成部分之一就包括明確績效考評目標。但是公司實行起來卻存在各種問題。比如說，公司目前只制定了一些經營目標，沒有具體明確的戰(zhàn)略發(fā)展目標，因此公司就無法將戰(zhàn)略目標細化到每個部門甚至員工相關的績效目標。除此之外，各部門制定的目標只適用于本部門，帶有很強的主觀片面性，不能與企業(yè)的總目標相契合，更無法達到其互相支撐的效果。而且，公司的規(guī)范機制不夠成熟，沒有規(guī)定績效考評的目標是什么，從而導致員工對于自己工作的考評標準知之甚少，考核時也無相關尺度衡量。
（三）績效考評指標選擇不全面
從中小企業(yè)的績效考評上來看，難以理清定量指標和定性指標的具體權重，從而導致公司在分解指標和核心工作上出現較大錯漏[5]。使用過少的定量指標，過分依賴空洞的定性指標，導致績效考評指標的重心完全轉移到內部員工的身體素質方面。比如公司對于員工工作任務的完成評價，分為出色完成、較好完成、一般完成和未完成四類，某位員工獲得了較好完成的評價，如何算出色完成，如何是較好完成，怎樣又算一般完成和未完成，公司方面均未給出具體的定量標準，僅憑上級主管人員的主觀臆斷，未免有失偏頗。
（四）員工對績效考評的必要性缺乏認識
首先，大部分員工是以一種自我保護的態(tài)度去對待績效考評，在互相評價的環(huán)節(jié)為了不損害同行義氣基本都打了滿分，完全喪失了原本的比較感，而在對公司上層管理者的考評上，那些工作普通平穩(wěn)干部的平均分則明顯高于員工考評。之所以無法將績效考評和企業(yè)管理相融合，其中最主要原因在于其員工對考評缺少必要性的認識，最后為管理層供給的僅是空洞枯燥的績效考評分析表，如同雞肋，索然無味。伴隨知識經濟的到來，現代企業(yè)越來越重視員工的績效考評，它對加強制度管理，激勵員工工作方面起到了至關重要的作用。但是，由于員工對于績效考評缺少必要性的認識，大大阻滯了企業(yè)全方位發(fā)展。
（五）績效考評缺少必要的公正性
中小企業(yè)每年都會進行績效考評，但是實際上績效考評缺乏比較規(guī)范的流程，在某種程度上只不過是一種形式主義罷了，歸根結底是因為公司的績效考評缺少必要的公正性。除此之外，對于績效考評指標的要求基本來自公司管理者單方面的個人偏好，員工缺乏必須的參與度，這使得指標難以站住腳跟，導致員工自身對于績效考評失去興趣，加上績效考評結束后產生的結果出于某些因素考慮不予公布，員工對此一無所知。
四、完善中小企業(yè)績效考評的對策
（一）健全績效考評體系
首先，公司要制定內部崗級，主要依據年度內部評級的考核結果進行。這樣做既避免了平均主義，又激發(fā)了員工的工作熱情。其次，年末對公司全體員工進行必要的綜合評價，每位員工必須認真寫好年度總結及公司未來展望，全方位地反省自身，了解自身優(yōu)勢與不足，提出對公司未來發(fā)展的建議，通過績效考評獲得優(yōu)秀的人員應給予獎勵，相反則應給予適當處罰。
（二）明確績效考評目標
明確績效考評目標可以激發(fā)員工的工作熱情，讓員工深刻認識到績效考評工作對于財務管理工作的重大意義及內涵，進而促進財務部門目標的達成。通過績效考評引領員工去工作，讓他們了解公司對于財務部門的希冀是什么；同時這也是為了保證實現公司財務管理目標而對員工行為進行必要的監(jiān)督。所以，這種監(jiān)督模式有利于促進員工績效達標，得到上級主管部門的認可并獲得適當獎勵。反之，則可以通過糾正他們當前存在的問題，去提高員工績效。
（三）設立完備的考評指標
1.指標維度，即考核指標的類別。按照中小企業(yè)的目前狀況，一般來說可以將考核評價指標劃為一類指標和二類指標，一類指標包含德行、智慧、業(yè)績和勞動四類，而二類指標一般由布置任務、階段考評和未來計劃等構成[6]。公司可以對一類指標按照某種標準進行細化，細分成多個指標，以此來更加深入地摸清員工的具體素質情況。
2.指標權重，即所有單一指標在總的績效考評系統(tǒng)中所占的比例。二類指標比較特殊，一般不予獨設權重，只根據得分情況判斷。一類指標中，為了凸顯績效考評的意義及公司目標要求，會把其中的德行、智慧、業(yè)績和勞動根據30%、25%、20%和25%設置權重，最后，二類指標按照某種標準進行細化，細分成多個指標。
3.指標等級，即考核評價指標的得分情況及評價等次。一般而言，評價等次和評價準確度成正比例增加，與難度也成正比例增加。所謂“魚與熊掌不可得兼”，要想同時兼顧二者，建議把評價等級分為4個為優(yōu)。
（四）營造健康的企業(yè)考核文化
就目前公司的背景情況而言，為了創(chuàng)立高效的考評系統(tǒng)，讓員工深入理解考評概念及內涵、打消負面因素影響必不可少。第一，建立績效考評系統(tǒng)是為了促進目標的實現，不是為了苛責員工，其目的是提高公司整體績效，更加高效便捷地解決當前問題，達成上下級的緊密合作關系。第二，相對于考評結果，績效考評實際上更加關心管理者對考評執(zhí)行情況的監(jiān)督是否得當，以降低錯漏情況的發(fā)生。第三，交流時間是公司績效考評中不可或缺的重要一環(huán)，雖然耗時較多，但是卻能未雨綢繆，把不必要的損失降到最低。
（五）強化考評過程的監(jiān)控
1.設定監(jiān)督檢查程序。對公司設定的上述牽制程序進行系統(tǒng)、完備地檢查，包括賬實核對，各種資產負債明細賬核對以及記賬憑證的審核和財務報表報告的復審等等。
2.設定合理的責任分工程序。公司應指派不同員工分別負責公司的各項財務活動，切不可讓每項活動由一個人負責。
3.保證考評的可信度。財務管理部門應努力建設監(jiān)控體系，對業(yè)務反饋進行嚴格把關，縮短考評結果反映給每個員工的傳遞時間。根據績效考評的結果來對每個員工的薪酬進行合理的調整，讓員工切實感受到自身利益與公司績效考評密不可分。只有這樣，員工的工作積極性才能得到激發(fā)，才會更樂于參與公司的績效考評并提出自己的寶貴建議。
參考文獻：
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第3篇：績效考評的主要方法范文
關鍵詞：普通高校；二級學院；績效考評；考評思路；考評指標體系
一、概念界定
（一）二級學院的界定
本文所指的“二級學院”不等于獨立學院。因為以學院二字為后綴名的高校下屬的任何一個學院都是二級學院，區(qū)別于學校名。2003年教育部8號文件對獨立學院和公辦二級學院的概念做出了明確界定：“獨立學院，是專指由普通本科高校按新機制、新模式舉辦的本科層次的二級學院。一些普通本科高校按公辦機制和模式建立的二級學院、分校或者其他類似的二級辦學機構不屬此范疇?！币簿褪钦f，本文討論的主體是普通本科高校按公辦機制和模式建立的二級學院。
（二）二級學院的管理
高校辦學以教師為主體，沒有高質量的師資隊伍，就沒有培養(yǎng)優(yōu)秀人才的基礎。學院制是我國高校在不斷的改革發(fā)展中，自我優(yōu)化結構、強化功能的現實選擇。高校實行二級學院制適應了經濟社會發(fā)展的需要，有利于高校改革的不斷深入及健康、持續(xù)、穩(wěn)定的發(fā)展。實踐表明，二級學院分權式管理模式和運行機制得到了高校領導和師生的廣泛認同。但是仍需要根據各高校的特點，精心謀劃、認真求證二級學院的管理模式，建立一套科學、公正，具有導向性、約束性與激勵性相一致的管理體系。
（三）普通高校二級學院專任教師績效考評
普通高校二級學院專任教師，是指專門在普通高校二級學院從事教學、研究等工作的專職教師（以下簡稱二級學院教師）。二級學院專任教師的績效考評，是指對其教學、科研以及其他兼任職工作進行系統(tǒng)、科學有效的績效考核、全面及時的績效反饋和積極的績效改進。
二、普通高校二級學院績效考評現狀
我國高校的管理模式，一直是沿襲機關、事業(yè)單位的管理思路。
（一）沿襲“大鍋飯”的慣性思維
事業(yè)單位的年度考評，是參照了行政機關的做法。年年都搞，年年流于形式。普通高校二級學院教師績效考評流于形式，績效獎勵的發(fā)放僅僅是參考教學工作量的多少，其吃“大鍋飯”的現象比比皆是。例如，某校某二級學院教師的績效考評，就是根據平時印象打個分，按上級給定“優(yōu)秀”的比例，依據得分情況分成“優(yōu)秀”、“合格”、“不合格”三個等次。一般情況下，除把“優(yōu)秀”按比例進行限制外，再把涉及“違法被查”、嚴重違反校規(guī)校紀者定為“不合格”，其余的無需考評，全部都是“合格”。所以，績效獎勵也就無從談起發(fā)放依據。致使一些高校教師熱衷于校外兼職或自己開辦公司，輕視校內教學工作安排。
（二）績效考評重視程度不夠
多數高校的人力資源管理部門，仍在沿襲傳統(tǒng)人事管理的思維。對績效考評沒有足夠的重視，沒有一套完整的績效考評體系，導致執(zhí)行上偏差很大。多數教師認為，績效考評是人力資源管理部門的事情，與普通教師沒有直接關系；部分二級學院領導，深知績效考評是一柄“雙刃劍”，不愿充當“黑臉”去認真評價下屬、自找麻煩；加之教學、科研壓力，如果把績效考評做細、做全，將是一件耗時費力的事情。沒有意識到績效考評是一個管理系統(tǒng)，是完成工作的“加油站”。鑒于此，普遍采用的方法是：人事部門發(fā)考評通知，各二級學院組織全體教師進行“模糊”打分，甚至將“教學、科研等任務量的多少”也擱置于腦后。只是把績效考評當成是一項任務，按要求評出“優(yōu)秀”即可，為“考評”而考評。
（三）考評體系欠規(guī)范
目前，普通高校對教師的績效考評管理，缺乏系統(tǒng)性與協(xié)調性，讓二級學院做起來感覺壓力很大。如教務處有考評教師授課狀況的體系，人事處有考評教師工作表現的規(guī)定，科研處有評價教師科研成果的指標，二級學院又有自己的考評需求……。諸多考評既缺乏具體可執(zhí)行的細則，又缺乏統(tǒng)一協(xié)調的標準。因此，全面準確考評二級學院教師就會為眾多考評要求所困。
三、構建二級學院績效考評體系的思路
建立績效考評體系是一個復雜的系統(tǒng)工程。首先確定二級學院教師績效考評體系的指導原則和基本方法。然后依據國家、地方及上級有關部門對高校教師在教學、科研等方面工作的有關規(guī)定和具體要求。最后結合二級學院自身的具體情況，如定編定員、目標管理基礎等進行績效考評體系構建。
總體思路：二級學院以學校的發(fā)展戰(zhàn)略目標為出發(fā)點，以不斷提高教學質量，培養(yǎng)有特色的高級應用型人才為永恒主題，將績效考評納入學院的目標管理中去。二級學院領導與教師共同思考與謀劃績效考評體系的構建，以達成共識；在實際操作中，實現觀念與行動的統(tǒng)一，方法與執(zhí)行的統(tǒng)一?？傮w構建思路如圖1所示。
第一步，獲得相應的支持?？冃Э荚u是一項多層次、多角度、多覆蓋的管理活動。二級學院開展對教師的績效考評管理活動，首先要取得最高管理層的支持——學校領導層面和人事管理部門的支持。其次要獲得全體教師的認可與投入。筆者認為，這是績效考評體系設計與實施成敗的關鍵。
第二步，選擇合適的考評工具與方法?？冃Э荚u有多種可應用的系統(tǒng)工具與考評方法。在進行選擇時，主要應考慮三點：簡便、實用和成本。首先要考慮簡便易行。因為高校二級學院領導，大部分是教學研究型教師擔任，教師每天的時間利用率都很高，如果選擇一大堆指標、多種表格讓其填寫與測算，是不會得到認可與支持的，所以考評方法必須簡單易行。其次要考慮實用。對于教師的績效考評體系，要符合其工作性質，應用指標設計要多考慮關鍵績效指標方法（KeyperformanceIndicatororIndex，簡稱KPI），表格以簡單化為好。所有類型的教師最好用同樣的表格，但考評指標各占的權重可以不同。最后要考慮成本。因為有些考評工具的設計是需要聘請專家顧問，需要花很多的時間和精力，形成較高的勞務成本。所以，二級學院教師績效考評要避開高成本，盡量聘請校內專業(yè)人士進行設計開發(fā)。
筆者推薦，采取多種方法相結合的模式。例如，在崗位管理基礎比較扎實的二級學院，可以應用平衡計分卡（The Balanced Score Card，簡稱BSC）工具為主與其他方法結合；在以目標管理為基礎的二級學院，可以應用KPI為主與其他方法結合；同時還可結合360度績效反饋法、量表法、排序法、等級分配法、行為考評法、圖尺度法、關鍵事件法等配套使用。
第三步，建立科學的績效考評指標體系?？冃Э荚u指標體系力求科學性、完整性與可量化的統(tǒng)一。二級教師績效考評的重點是教師的教學教育能力，合理的教學指標有助于提高教師的教學教育水平。在教學、科研與其他指標所占比例（權重）分配時，首先考慮教學權重占主導地位，體現“師者，傳道、授業(yè)、解惑者也”的本質要求；其次科研也應占足夠比例，體現了如果沒有高水平科研的支撐，教學就猶如有形而無神，蒼白而無力。
筆者認為，根據大學的“教學、科研、服務社會”三大功能，對于二級學院教師績效考評指標體系的建立，可以首選以KPI為主要指標體系構建方法。以某二級學院為例，為了考核方便，教師績效考評指標可先從量化與非量化兩類開始，然后按著大學的三大功能進行指標設計，如圖2所示（應用時可根據需要繼續(xù)設計三級、四級以至于更具體的指標）。
第四步，確定考評者及考評思路與考評周期。
其一，誰來進行考評？這是構建績效考評體系非常重要的問題之一，所以考評者需要事先確定。一般情況下，二級學院可以360度反饋法為指導，確定教師績效考評的考評者。所謂360度反饋法，也被稱為全方位的考評?？荚u者可以包括學院領導、同行、學生與自我評價。全方位考評績效，通?？梢杂靡环輪柧?、或是一張考評表，而不是面對面的溝通。學院領導考評——領導者較為了解教師的情況，可以通過平時觀察教師工作表現、主持課堂聽課或者是通過關鍵事件記錄，收集相關信息等方式對教師做出客觀、公正的評價。同行考評——是一種比較民主的考評方式。但為避免出現感情用事、結伙拉票等不良現象，可設計一張考評表，通過不同維度建立相應指標群，盡量做到考評指標量化與具體。學生考評——是學生對教師的教學水平、教學研究效果、職業(yè)道德等表現的最為直接的評價。很多高校應用了學生評教管理系統(tǒng)，收到一定積極效果。但由于學生的評價能力有限，致使學生評教不可避免地受到一些非教學因素的影響，這些因素很難在實際操作過程中被控制和排除。例如，學生對評教工作的合作與認真程度無法控制，受師生情感的疏密程度影響，受年齡和知識水平的限制等，都會使考評結果偏離實際。自我評價——主要采用書面形式進行。教師對自己的教學、科研以及其他工作做出詳細總結與說明。一方面，教師通過總結進行自我剖析，達到提高的目的；另一方面，也為領導和同事對其做出正確的評價提供參考。這種評價方式有助于教師積極參與，并對績效考評活動給予支持。
筆者認為，“四方考評者”的評價對綜合考評成績的作用程度并不是相等的，需要根據其重要性賦予一個權重分值，加權平均后得出最終總權重，結果為1。每一方考評者的具體權重分值，應根據具體情況進行確定。例如，某二級學院“四方考評者”的具體權重分值設定為：被考評教師績效的綜合評價結果=領導評價×0.3十同行評價×0.3十學生評價×0.2十自我評價×0.2。
筆者推薦，“四方考評者”的評價結果的權重分配問題，可使用歷史借鑒法、德爾菲法、層次分析法（AHP）等方法進行分析確定。
其二，多長時間考評一次？這就是人們所說的考評周期。高校教師考評周期，要根據考評目的、內容和學校的有關政策規(guī)定與要求等確定。一般情況下，二級學院教師績效考評周期定為每年一次，自然年終結作年度考評。另外，還可以根據具體考評目的，采取定期或不定期等考評相結合。
筆者倡導，通過教師績效考評引導出績效管理，則可以貫穿于學院管理工作的全過程。
第五步，保證考評的公平公正?？冃Э荚u內容主要是以崗位工作職責為基礎來確定的，遵循原則為：公平、公正、公開，客觀、實事求是，重點突出、不考評與崗位職責無關的內容。
筆者倡導，為了真正達到考評目的，可以建立評審小組和開通上訴系統(tǒng)。具體操作方法舉例如下：
一是評審小組。設一個第三方來做評審，有利于做到公平、公正，通過績效考評賦予教師正能量。評審小組主要目的是來聽教師的申訴，并且負有修正偏離事實或者不公正的考評結果的任務。評審小組可由學院院長（或副院長）牽頭，四到六人組成。人員構成可由學院院長（或副院長、副書記）2-3人，教學秘書1人，教學系（部或教研室）主任或外聘督導組成員1-2人構成。評審小組成員應該把握的最重要的一點是與被考評者沒有直接利害關系。
二是上訴系統(tǒng)（E-mail或QQ平臺）。其實在日常的考評過程中，不會出現那么多嚴重的投訴事件。要保證一些小事情、小矛盾得到及時解決，則可以通過E—mail郵件系統(tǒng)或QQ平臺來上訴。評審小組可以設一個帶密碼的郵箱或建立一個QQ群。對績效考評有意見，都可以往這個系統(tǒng)里投訴，哪怕非常小的一件事兒，只要解決不了都可以投訴。上訴系統(tǒng)保證了教師有一個說話的地方，而且保證了不必等到考評、打分那一天才有說話的機會。日常只要你有不同意見，就可以投訴。
第六步，考評結果應用。教育部《關于做好義務教育學校教師績效考核工作的指導意見》教人[2008]15號文件要求，“績效考核結果要作為績效工資分配的主要依據?！薄翱冃Э己私Y果也要作為教師資格認定、崗位聘任、職務晉升、培養(yǎng)培訓、表彰獎勵等工作的重要依據。”
筆者認為，教育部《關于做好義務教育學校教師績效考核工作的指導意見》同樣也適用于高校。績效考評結果對于高校二級學院教師來說也是非常重要，堅持考評結果與教師評優(yōu)、職稱評定與聘任、工資獎金發(fā)放、職務晉升，培訓學習等結合起來。
總之，開展二級學院教師績效考評，已經成為二級學院管理層的重要管理工作之一。建立一套科學、切實可行的績效考評體系，不僅是高校發(fā)展戰(zhàn)略的需要，也是高?！叭吮竟芾怼钡捏w現，更是教師利益合理分配、實現優(yōu)勞優(yōu)酬的主要參照依據。
參考文獻：
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3.教育部教人[2008]15號.關于做好義務教育學校教師績效考核工作的指導意見[Z].2008-12-31.
第4篇：績效考評的主要方法范文
第二條本辦法所稱農業(yè)良種工程績效考評(以下簡稱“績效考核”)，是指通過規(guī)范的考評方法、量化指標及評價標準，對農業(yè)良種工程項目實施過程及其研究成果進行的綜合性考評與評價。
第三條績效考評堅持客觀公正、科學規(guī)范、注重實績、自評與專家考評相結合的原則。
第四條績效考評對象為承擔良種工程重大課題和重點課題的課題組。
第五條績效考評每年進行一次。
第一章績效考評內容、方法與標準
第六條績效考評的內容
（一）科研業(yè)績情況；
（二）課題組組織管理情況；
（三）財政資金使用管理情況。
第七條績效考評實行目標與過程相結合，定性與定量相結合的方法。
第八條科研業(yè)績考評，采用目標任務與定量打分相結合的辦法，即在對照課題任務合同書考察年度任務目標完成情況的同時，從種質創(chuàng)新、新品種培育、理論研究與技術創(chuàng)新、成果推廣應用等方面對課題組研究業(yè)績和研究水平進行量化計分。沒有完成年度進度目標或課題結束后沒有完成總體研究目標的課題組，績效考評結果直接確定為不合格。
種質創(chuàng)新考評，包括自主創(chuàng)新優(yōu)異種質和引進再創(chuàng)新的優(yōu)異種質，以權威部門品種審定、論文引用、專家鑒定或作為育種材料培育出優(yōu)良品種為評價標準。
新品種培育考評，包括育成的動植物新品種、雜交組合、配套系或改良的世代，以、專家驗收或鑒定結果等為評價標準。
理論研究與技術創(chuàng)新考評，包括與課題內容密切相關，以課題組主要成員為首位完成人（或論文通訊作者），以種質創(chuàng)新、育種技術、優(yōu)良品種或配套栽培（養(yǎng)殖）技術為核心的論文、專著、專利以及成果獎勵等。所有論文、專著必須明確注明由山東省農業(yè)良種工程項目資助。
成果推廣應用考評，主要考核育成品種的水平，按照可信的推廣面積（數量）計分。以省級主管部門提供的統(tǒng)計數據或能夠提供可信證明的品種推廣效益為準。
第九條課題組組織管理情況考評：采用專家定性打分和內部自評相結合的辦法?？荚u內容包括：課題主持人的業(yè)務水平和組織協(xié)調能力、課題組成員之間團結協(xié)作情況、實施方案的執(zhí)行情況、內部組織管理制度的制定與落實等。
第十條財政資金使用管理情況考評，采用專家（中介）定性打分的辦法。考評內容包括資金撥付和具體使用管理情況等。資金使用考評不合格的課題組，績效考評結果直接為不合格。
第十一條根據各部分考評結果，課題組績效考評得分=科研業(yè)績×50%＋組織管理×25%＋資金使用×25%。
第二章績效考評的組織與管理
第十二條省科技廳、省財政廳是績效考評工作主管單位，負責制定績效考核規(guī)章制度，指導、監(jiān)督、檢查績效考核工作。山東省農業(yè)良種產業(yè)化開發(fā)項目管理辦公室（以下簡稱“管理辦公室”）負責具體組織實施。
第十三條設立良種工程專家咨詢委員會（以下簡稱“專家委員會“），在管理辦公室指導下開展具體考評工作。專家委員會由在農業(yè)育種或科研管理領域具有較高學術地位的省內外知名農業(yè)專家和管理專家組成。正在承擔良種工程項目的專家不再擔任專家委員會成員。專家委員會成員每年可視需要進行調整。
第十四條專家委員會的職責
（一）對良種工程重大課題組進行考評，提出考評意見；
（二）監(jiān)督良種工程重大課題的實施；
（三）對良種工程發(fā)展提供戰(zhàn)略咨詢；
（四）管理辦公室委托的其他任務。
第十五條重大課題績效考評由管理辦公室組織專家委員會、行業(yè)主管部門共同實施。重點課題績效考評由管理辦公室委托各市科技局、財政局組織實施。
第十六條重大課題績效考評流程
（一）考評準備。管理辦公室按照年度考評計劃，下達考評通知（主要包括考評對象、目的、內容、任務、依據、時間等)。專家委員會根據考評通知，擬定具體考評工作方案，報管理辦公室審核、備案。
（二）課題組自評。課題組按照規(guī)定的文本格式和要求編寫《課題工作報告》（附件1）、《課題自評表》（附件2），連同相關證明材料（含電子版），在考評通知下達十日內經行業(yè)主管部門審核后報管理辦公室。課題組和依托單位對所提供資料的真實性和準確性負責。
（三）現場和非現場考評
管理辦公室將自評材料按照技術領域通過網絡分發(fā)給專家委員會成員及相關專家，進行網上評審。
根據需要，管理辦公室組織專家委員會和行業(yè)主管部門對課題組進行質詢、對課題執(zhí)行情況進行現場檢查，并聘請中介機構，依照有關規(guī)定對良種工程資金使用情況進行審計。
（四）撰寫和提交績效考評報告。專家委員會綜合各方面的評議信息，對各課題組依據績效考評評分標準（附件3）打分，撰寫《課題績效考評報告》(附件4)，并于考評結束后十日內報管理辦公室。績效考評報告應依據充分，內容完整，數據準確，分析清晰，結論公正、合理。專家委員會對績效考評的真實性、科學性和公正性負責。
（五）結果公示。管理辦公室將各課題組《課題工作報告》、《課題自評表》、《課題績效考評報告》進行公示，公示期不少于十天。課題主持人對考評結論有異議的，應在一周內向管理辦公室提出書面意見。
第五章重點課題績效考評流程可參照重大課題績效考評流程，由各市科技局、財政局自行制定?？冃Э荚u結束后，各市科技局、財政局要將考評過程和考評結果報管理辦公室備案。管理辦公室將定期組織對重點課題績效考評情況進行抽查。
第四章績效考評結果的應用
第十八條績效考評結果是良種工程動態(tài)管理的重要依據。省科技廳、省財政廳會同行業(yè)主管部門，根據績效考評結果對下年度良種工程計劃進行調整。
第十九條對重大課題績效考評成績列總課題數前30%的課題組，省科技廳、省財政廳將在下年度良種工程安排中給予優(yōu)先立項或追加經費等獎勵；對績效考評成績列后30%的課題組，省科技廳、省財政廳將在下年度良種工程安排中采取調減、暫停經費補助或調整不稱職課題組成員等措施，給予處罰。對績效考評不合格的課題組，省科技廳、省財政廳將撤換課題主持人及依托單位或終止課題執(zhí)行。
第5篇：績效考評的主要方法范文
[關鍵詞]“科學泰羅式” 教師教學績效考評 風險 防范
[中圖分類號]G642.0 [文獻標識碼]A [文章編號]1005-5843(2012)04-0039-04
[作者簡介]龔曉林，興義民族師范學院公共事業(yè)管理系副教授(貴州興義
562400)
有教學就有評價，我國自開展對教師實行績效工資以來，對教師教學的績效考評就成為了學校人力資源管理的一項重要工作。對教師的教學績效考評直接與學校發(fā)展和教師個人利益緊密相連。綜觀我國各類學校對教師教學績效的考評，大都強調運用科學的方法羅列出一系列考核指標，對教師教學工作進行360度全方位的考評，把教師有意無意地當作“經濟人”來假設，試圖用科學的方法找出標準、制定標準，然后按照標準、按照制度進行考評，這種教師教學績效考評方式與“泰羅制”科學管理有著驚人的相似性?？茖W的教學績效考評果真能解決教育中的教師教學績效嗎?如果不能或不全能，那它又會給我們帶來哪些風險?我們又將如何應對這些風險?諸如此類問題都是我們教育工作者無法回避的問題。本文針對這些問題擬就“科學泰羅式”教師教學績效考評存在的風險及其防范提出一家之言，祈望得到同仁的批評指正。
一、“科學泰羅式”教師教學績效考評的內涵
要弄清楚何謂“科學泰羅式”教師教學績效考評，首先得弄清楚何謂“績效”和“教師教學績效考評”。所謂績效，從語言角度看，顧名思義，其含有成績和效益的意思；從管理學角度看，“績效是組織期望的結果，是組織為實現其目標而展現在不同層面上的有效輸出，它包括個人績效和組織績效兩個方面?！鼻皩W術界主要持兩種典型的觀點：一是結果論者認為，績效是在特定時間內，在特定工作職能活動上生產的結果記錄；二是行為論者認為，績效是個人與組織目標相關的行為，自20世紀90年代以來大多數研究者都持后一種觀點。對教師教學績效考評的界定目前學術界主要有三種觀點：其一，教師教學績效考評是指教師在教學工作中實現教學目標的情況，包括對教學業(yè)績和教學效率兩方面的評價。此觀點主要側重于績效考評的目標性。其二，教師教學績效考評是對教師的綜合性評定，是教學過程評價與教學結果評價的統(tǒng)一。此觀點主要側重于績效考評的綜合性。其三，教師教學績效考評是指：“在正確的教育價值觀指導下，根據學校的教學和科研任務，制定相應的評價指標體系，來商量和評鑒教師某一時段的工作表現和工作質量，從而促進教師成長的過程?！贝擞^點主要側重于績效考評的過程性?？梢?，教師教學績效考評應該是有效率和有效益的，也就是說，有效的教師教學績效考評能夠在既定的時間內充分完成預設目標，使教師在充分地感到“被信任”而不是“被整”的同時，能夠使教學工作中存在的潛在問題得到充分的“暴露”，從而將“問題”化解于“無形”之中?？傊?，教師教學績效考評的結果要真實、客觀地反映教師的教學狀況。
在此基礎上來探究何為“科學泰羅式”教師教學績效考評?！翱茖W泰羅式”來源于泰羅制(Taylorism)，它是由“科學管理之父”美國工程師弗雷德里克·溫斯洛·泰羅(Frederick Winslow Taylor，1856～1915)于20世紀初創(chuàng)立的，它強調把科學方法運用于企業(yè)管理之中，使作業(yè)標準化、規(guī)范化、制度化，進而提高勞動生產率，是一種在傳統(tǒng)管理基礎上創(chuàng)立的一種新的組織管理制度，曾極大地推動了企業(yè)的快速發(fā)展。因目前我國各類學校對教師教學績效考評與“泰羅制”相似，故本文把我國目前科學的教師教學績效考評名之日“科學泰羅式’教師教學績效考評”。筆者認為。它是一種績效考評，注重效率與效果；又是一種教學績效考評，適用于教學領域考評；它也是一種科學的教學績效考評，偏重于用科學的方法來進行。因此，“科學泰羅式”教師教學績效考評是指對教師在一定時期內所從事的教學工作，運用各種科學的標準與規(guī)范，旨在提高教學效率和效果，對教學結果和教學表現進行科學地分析、判斷和認識的評定與評價活動。它是作為“經濟人”人性假設的教師獎懲、調任、提升、職稱評定的主要依據。其具有五個特點：第一是目標性，指“科學泰羅式”教師教學績效考評在實施前都要制定考評目標，考評結果往往是衡量教師階段性教學效果優(yōu)劣的重要標準，為教師聘用、獎罰、晉升、薪酬等學校人事決策提供依據。第二是程序性，指“科學泰羅式”教師教學績效考評是依據科學的原理，每一輪考評都具有科學的考評環(huán)節(jié)，體現一定的秩序性。一般流程是：制定考評方案一確定考評周期一確定評價者一制定評價標準一選擇評價方法一收集信息數據一解析評價結果。整個評價過程體現出科學的規(guī)范性。第三是標準性，指“科學泰羅式”教師教學績效考評是有目的的，考評結果是要有一定區(qū)別的，所以科學考評勢必有一定的標準。而如何把教師的教學情況考評得既科學又合理，其關鍵在于考評標準的制訂與執(zhí)行。第四是多維性，是指對一個教師的教學績效要從多方面來考評，不能只看某一方面，而要多維度進行，這樣才能客觀反映出教師的績效情況，使考評結果具有較高的效度。第五是模糊性，指“科學泰羅式”教師教學績效考評無論如何科學，實際上有很多考評指標理論上可以量化，可實際上是量化不了的，這是由教師的勞動特點所決定的。考評指標過于寬泛，其考評結果說服力不強，信度不高；若考評指標過細，操作上會困難重重，不易落實?？荚u結果沒有絕對意義，只有相對意義，因而考評結果只是模糊性的近似。
二、“科學泰羅式”教師教學績效考評面臨的風險
第6篇：績效考評的主要方法范文
二、企業(yè)績效管理包含哪五個具體階段，每個階段的工作內容和實施要點。
(1)準備階段。1、明確績效管理對象，以通訊各個管理層級的關系。2、根據績效考評的對象，正確的選擇考評方法。確定考評方法時要考慮a.管理成本;b.工作實用性;c.工作適用性。3、根據考評的具體方法，提出企業(yè)各類人員的績效考評要素(指標)和標準體系。4、對績效管理的運行程序、實施步驟提出具體要求。(2)實施階段。1、通過提高員工的工作績效增強核心競爭力。2、收集信息并注意資料的積累。(3)考評階段。1、考評的準確性。2、考評的公正性。3、考評結果的反饋方式。4、考評使用表格的再檢驗。5、考評方法的再審核。(4)總結階段。1、對企業(yè)績效管理系統(tǒng)的全面診斷。2、各個單位主管應承擔的責任。3、各級考評者應當掌握績效面談的技項。(5)應用開發(fā)階段。1、重視考評者績效管理能力的開發(fā)。2、被考評者的績效開發(fā)。3、績效管理的系統(tǒng)開發(fā)。4、企業(yè)組織的績效開發(fā)。
三、為了績效管理系統(tǒng)的有效運行，應采取哪些具體措施?
1、座談法。通過如開不同人員參加的專題座談會，可以廣泛地征詢各級主管、考評者與被考評者對績效管理制度、工作程序、操作步驟、考評指標和標準、考評表格形式、信息反饋、績效面談、績效改進等各個方面的意見，并根據會議記錄寫出發(fā)析報告書，針對目前績效理系統(tǒng)存在的主要問題，提出具體的調整和改進的建議。2、問卷調查法。有時為了節(jié)約時間，減少員工之間的干擾，充分了解各級主管和下屬對績效管理系統(tǒng)的看法和意見，可以預先設計出一張能夠檢測系統(tǒng)故障和問題的調查問卷，然后發(fā)給相關人員填寫，采用問卷調查的主法，好處是有利于掌握更詳細、更真實的信息，能對特定的內容進行更深入全面的剖析。3、查看工作記錄法。為了檢驗管理系統(tǒng)中考評方法的適用性和可行性，可以采用查看各種績效管理原始記錄的方法，對其作出具體的評價。4、總體評價法。為了提高績效管理的水平，可以聘請企業(yè)內外的專家，組成評價小組，運用多種檢測手段，對企業(yè)績效管理系統(tǒng)進行總體的評價。
四、績效面談的種類，以及提高績效面談質量的措施與方法。
按具體內容區(qū)分：1、績效計劃面談。2、績效指導面談。3、績效考評面談。4、績效總結面談。
按具體過程及特點分：1、單向勸導式面試。2、雙向傾聽式面談。3、解決問題式面談。4、綜合式績效面談。
為提高和保證績效面談的質量和效果，考評者應注意：1、擬定面談計劃，明確面談的主題，預先告知被考評者面談的時間地點，以及應準備和各種績效記錄和資料。2、收集各種與績效相關的信息資料。
除了應做好績效面談前的各種準備工作之外，更重要的采取有效的信息反饋方式，有效的信息反饋應具有針對性、真實性、及時性、主動性和適應性。
五、改進員工績效的具體程序和方法。
(一)分析工作績效的差距與原因
1分析工作績效的差距(1)目標比較法(2)水平比較法(3)橫向比較法。
2查明產生差距的原因
外部環(huán)境：資源、市場、客戶、對手、機遇、挑戰(zhàn);內部因素：資源、組織、文化、人力資源制度;個人、體力、條件、性別、智力、能力、經驗、閱歷心理、條件、個性、態(tài)度、興趣、動機、價值觀、認識論
(二)制定改進工作績效的策略
1、預防性策略與制止性策略;2、正向激勵策略與負向激勵策略;3、組織變革策略與人事調整策略。
六、績效管理的考評類型：
類型：品質主導型、行為主導型、效果主導型
特點：品質主導型：采用特征性效標，以考評員工的潛質為主，考評操作性及其信度和效度較差。行為主導型：采用行為性效標，以考評員工的工作行為為主，考評的標準較容易確定，操作性較強。效果主導型：采用結果性效標，以考評員工或組織工作效果為主，只重工作業(yè)績，而不是過程，故考評的標準較容易確定，操作性較強。
七、各種績效考評方法的適用范圍和主要特點，在應用中應注意的問題。
從績效管理的考評內容看，績效考評可以分為品質主導型、行為主導型和效果主導型三種類型。(1)品質主導型的績效考評，采用特征性效標，以考評員工的潛質(如心理品質、能力素質)為主。品質主導型的考評很難具體掌握，并且考評操作性及其信度和效度較差，涉及員工信念、價值觀、動機、忠誠度、誠信度，以及一系列能力素質。(2)行為主導型的績效考評，采用行為性效標，以考評員工的工作行為為主。行為主導型的考評，重在工作過程而非工作結果，考評的標準較容易確定，操作性較強。行為主導型適合于對管理性、事務性工作進行考評，特別是對人際接觸和交往頻繁的工作崗位尤其重要。(3)效果主導型的績效考評功，采用結果性效標，以考評員工或組織工作效果為主。由于考評注重的是員工或團隊的產出和貢獻，即工作業(yè)績，而所以考評的標準容易確定，操作性很強。此類考評方法具有滯后性、短期性和表現性等特點，它更適合生產性、操作性，以及工作成果可以計量的工作崗位采用，對事務性工作崗人員的考評不太適合。
第7篇：績效考評的主要方法范文
Abstract: With economic globalization and the advent of the information age, each enterprise is facing increasingly fierce competition in the market. In order to improve our own competitive ability and the ability to adapt, enterprise may pay attention to their human resource management. The performance evaluation is an important content of the work of enterprise human resource management,and in reasonable employing, justice allocation, and mobilizing the motivtion of the staff plays an important role. Based on the introduction of performance evaluation methods used for enterprises, how to set up suitable performance evaluation system for development of their own and the correct implementation of performance evaluation are analyzed.
關鍵詞:績效考評方法;適當選擇;正確實施
Key words: performance evaluation methods;proper selection;correct implementation
中圖分類號:F271 文獻標識碼:A文章編號:1006-4311(2010)19-0054-01
0引言
現代企業(yè)的績效考評制度要朝著規(guī)范化方向發(fā)展,績效考評是人力資源管理的一個核心內容,很多企業(yè)已經認識到考評的重要性,并且在績效考評的工作上投入了較大的精力,下面我們先簡單介紹幾種常用的績效考評方法。
1績效考評常用方法簡介
1.1 關鍵績效指標:關鍵績效指標,又稱KPI(Key Performance Indicator,KPI),是通過對組織內部流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析,衡量流程績效的一種目標式量化管理指標;是用于評估和管理被評估者績效的定量化或者行為化的標準體系。也就是說,關鍵績效指標是一個標準體系,它必須是定量化的,如果難以定量化,那么也必須是行為化的。
1.2 “德能勤績”考核法:這是我國傳統(tǒng)的績效評價方法,目前我國許多企業(yè)都采用這種考核方法。這種考核方法在內容上較為全面,不僅僅考核業(yè)績,“德能勤”也占到非常大的部分。它適用于企業(yè)中層以上級別的員工,對于一線的操作工人,效果不佳。這種考核法一般為年考,在結果運用上一般是職位升降、入黨提干。它不適合“以工作績效為主要關注點”的月度考核,這是典型的模糊考核。
1.3 360度績效反饋:360度考核法又稱為全方位考核法,最早由英特爾公司提出并加以實施運用。該方法是指通過員工的主管、同事、下屬、顧客和員工自己等不同主體的反饋來評價員工績效。360度考核法也是員工參與管理的一種方式,增加了他們的自主性和自我控制,有利于員工積極性和忠誠度的提高,有利于提高員工的滿意度,更能體現出員工的價值。但這些優(yōu)點大多停留在理論階段,在實踐過程中,不僅優(yōu)點沒有多少,反而暴露出種種弊端。
1.4 平衡記分卡:平衡記分卡的核心思想就是通過財務、客戶、內部流程及學習與發(fā)展四個方面的指標之間的相互驅動的因果關系展現組織的戰(zhàn)略軌跡,實現績效考核――績效改進以及戰(zhàn)略實施――戰(zhàn)略修正的戰(zhàn)略目標過程。它把績效考核的地位上升到組織的戰(zhàn)略層面,使之成為組織戰(zhàn)略的實施工具。
1.5 目標管理:目標管理簡稱:MBO (Management by Objective),是以目標為導向,以人為中心,以成果為標準,而使組織和個人取得最佳業(yè)績的現代管理方法。目標管理亦稱“成果管理”,俗稱責任制。是指在企業(yè)個體職工的積極參與下,自上而下地確定工作目標,并在工作中實行“自我控制”,自下而上地保證目標實現的一種管理辦法。
2完善績效管理系統(tǒng)
一個企業(yè)要想建立一個良好的績效管理系統(tǒng),首先需要打造好適合自己企業(yè)運行的管理系統(tǒng), 這就必須注意五種平衡關系的建立,那就是:權利平衡、工作平衡、資源平衡、制度平衡、利益平衡。處理不好這五種平衡關系,要想成功推行有效的績效考評就相當困難。合理科學的考核指標是整個考核工作的基礎和前提條件?？己说闹笜瞬⒎窃郊氈略胶?它必須簡單明了、容易操作,同時還應該能夠科學地反映工作中與績效密切相關的關鍵因素,即KPI(關鍵績效指標)。建立企業(yè)的KPI指標體系,若公司涉足許多領域,每個領域的行業(yè)特征、員工構成、工作性質都有很大的不同,都需要有針對性地制定各自的指標體系。
3建立適合企業(yè)自身發(fā)展的績效考評體系
一個企業(yè)可以選擇的績效考核方法有很多,績效考核的方法直接影響到考核標準的成效和考核結果,因此要根據考核的內容和對象選擇不同的考核方法,考核方法必須具有較高的信度和效度。信度是指評價結果必須相當可靠,即對同一員工的多次測評結果應具有較高的一致性;效度是指考核能達到所期望目標的程度如何選擇適合本單位所需要的考核方法呢?我認為要從以下幾方面加以衡量和鑒別:①能體現組織目標和考核的目的;②能對員工的工作起到正面引導和激勵作用;③能比較客觀、公正地評價員工的工作;④考核方法相對來說比較節(jié)約成本;⑤考核方法實用性強,易于操作。
4正確的實施績效考評
一個企業(yè)建立好適合自己的績效考評體系后,正確的實施是成功的關鍵。首先要選擇合格的考評人員,考評者是保證績效管理有效運行和工作質量的主體。另外,參與管理的考評者的數量也會影響績效考評質量。建議在績效考評過程中要做好記錄,鼓勵員工參與績效考評,其次,建立員工申訴系統(tǒng)。在考評過程中,做好績效溝通和結果反饋工作也十分重要,否則就是紙上談兵?？冃Х答伒哪康氖菫榱烁倪M和提高績效。通過反饋,讓員工知道自己在過去的工作中取得了何種進步,自己在哪些方面還存在不足,有待在今后的工作中加以改進提高?？傊?績效考評作為一項基礎管理,不但具有深奧的理論性,還具有很強的實踐性,企業(yè)需要依據自身特色構建一套適用的績效考評體系,充分發(fā)揮其功能和作用,促進經濟效益提高。
5結束語
績效考核作為績效管理的一個環(huán)節(jié),發(fā)揮著至關重要的作用,它是提高組織經營管理水平,實現組織活動良性循環(huán)的必要途徑,也是影響組織成員的主動性和努力方向的一個重要因素,更是組織開展人力資源規(guī)劃以及進行各項人事管理工作的前提和依據,所以,如何選擇適合自己企業(yè)的績效考核方法與體系是企業(yè)人力資源管理的重要內容?？傊?考評方法很多,效果各不相同,只有真正了解企業(yè)自身特點和績效考評方法,對癥下藥,才能進行有效的考評,讓企業(yè)的核心競爭力真正得到提升。
參考文獻:
第8篇：績效考評的主要方法范文
關注“四點平衡”
1.平衡選指標
一是選重點。遵循關鍵績效指標（KPI）原則，根據崗位的關鍵職責和核心任務目標，判斷工作職責的重要程度并進行排序，有重點地選擇考評指標。面面俱到都不想舍棄等于沒有重點，西瓜芝麻不分輕重都來抓也就失去了考評的意義。關鍵指標不能太多，而且要盡可能保持崗位之間的平衡，一般以4—8個為宜。比如，營銷部的銷售量、貨款回收、利潤、客戶關系維護均是關鍵指標，必須納入考評指標體系中。
二是相互關聯。在選擇績效考評指標時，要盡可能系統(tǒng)化，指標之間存在互相促進加強的因果關聯關系，避免單純孤立的指標體系。比如：我們都知道平衡計分卡中提到了財務指標、客戶指標、內部流程和學習提升四個層面的指標，它們就充分表達出邏輯關聯關系，形成相互關聯的指標地圖。
2.平衡算權重
選定了關鍵績效指標后，各個指標對部門整體業(yè)績達成的重要性仍會有差異，也就是會有主次之分。要想讓績效考評指標推動部門總體工作效果，就要根據重要程度，科學合理的設定出每個指標的權重，讓被考評部門的注意力有所聚焦。
一是遵循80/20原則。關鍵指標中，核心指標一般以2—4個為宜，并遵循管理學80/20原則，即核心指標與非核心指標占總體權重的比例大致為8：2。比如某公司品質保障部，根據職責重要程度確定6項考評內容：產品質量（30%）、檢測設備（20%）、制度完善和落實（20%）、檢驗管理（10%）、質量統(tǒng)計（10%）、培訓提升（10%）。
二是聚焦短板原則?？赡苣硞€指標項目是該部門的短板，并且嚴重影響了部門的整體績效達成，為了彌補差距，就要適度將該指標的權重加強一些。比如，某公司后勤保障部，由于食堂管理比較落后，員工滿意度僅有60%，意見本寫滿了諸如菜量少、味差、不衛(wèi)生、價錢貴和開飯不及時等負面反饋意見，為了改變這種局面，公司在調整考評指標時，就可以將該項指標權重由原來的5%增加到10%。
3.平衡設標準
設定考評標準必須科學合理，同時還要遵循“具體可測量”和“經過努力可實現”的基本原則，并要注意部門之間指標標準的平衡。以某企業(yè)績效考評為例，考評品質保障部最終產品“合格率”和考評工序半成品“合格率”之間必須做好平衡，因為沒有各個工序半成品的合格率，就不可能有最終產品合格率；另外，考評工序半成品“合格率”和考評采購部原材料“合格率”之間必須做好平衡，因為沒有采購部原材料的“合格率”就不會有工序半成品的“合格率”。而要達到這些目的，必須要做好以下工作：
第一，系統(tǒng)收集數據信息。數據信息是分析、制定考評標準的基礎，因此，收集足量、準確可靠的數據信息是設定績效考評標準的基礎工作。主要有四方面數據信息必須準確把握：
（1）可能影響標準數據變化的信息。一是工藝技術進步。包括因生產工藝改造、淘汰老工藝，變革新工藝，生產技術水平升級換代導致產品數量和品質的提升和消耗下降等情況。二是生產經營規(guī)模擴大。主要包括簡單的數量擴張和新項目上馬等。三是標準和法規(guī)變化。主要包括客戶技術標準的提升或下降和國家技術標準和法規(guī)要求發(fā)生了變化等。四是部門結構和職責變化。主要包括部門組織結構調整和職責的變化等。
（2）歷史數據信息資料。透過分析歷史來有效預測未來，一般情況下，收集的歷史數據一定要有代表性，而且要充分，通常至少要有一年的數據。另外，有些處于發(fā)展期的企業(yè)，各年的情況往往大有不同，在收集、利用數據信息時一定要注意加以具體分析。
（3）同行同指標達成情況。要在業(yè)界保持一定的競爭優(yōu)勢，就要通過內部關鍵管控指標來清晰地了解同行的表現，并在調整績效考評指標時酌情參考。收集這類信息的時候需要注意兩點：一是要注意保持指標數據的算法一致，如不一致，就需要換算為統(tǒng)一標準，這樣才能進行有效對比；二是要注意產生這些數據信息的背景條件是否基本一致，比如人家是作坊式——即將淘汰的生產設備，而自己的設備屬于當前行業(yè)前沿的高精尖的生產設備，這樣獲得的數據信息由于存在背景條件的差異就缺乏可比性。
（4）公司年度工作計劃目標。在設定公司年度績效考評方案時，工作計劃目標是關鍵考慮因素。需要注意的是，公司年度工作計劃目標僅僅是設定績效考評指標的依據之一，盡管標準的設定必須首先保障年度計劃的完成，但在標準設定方面不能拘泥于此，可以根據情況來超越年計劃任務要求。
第二，設定考評標準。主要分為可數量化的考評標準和非數量化但可測量的考評標準。
量化指標
一是求算術平均值法。一般采用以往一年中每月份展現出來數據的平均值，作為考評基數。但在核算時，注意將表現異常的數據剔除。比如考核某公司生產部設備運轉率時，發(fā)現所提供的數據中，其他月份都高于95%，而唯獨其中某個月份只有65%。經查發(fā)現：該月份由于某個原材料供應不上導致長時間停機待料，才使得運轉率低下，因此該月份數據缺乏代表性，需要剔除。然后根據每個基本正常月份表現出來的數據，求得算術平均值，將該值作為考評標準。如表1為某公司2010年每月份零配件的合格率情況，其中10月份合格率為78%，就是一個非正常樣本，在計算獎勵基準數時就要將此異常數據予以剔除，然后算出另外11個月份的平均值95.8%作為考評基準。
二是求平均先進值法。有些優(yōu)秀的企業(yè)采用平均先進值法來確定績效考評指標數據，即先將歷史數據進行算術平均，求得平均值，然后將優(yōu)于該平均值的那一部分數據再平均，得出考評標準值，然后在此基礎上再進行考評。如表1，優(yōu)于95.8%的平均值的數據包括1、3、4、6、7、8月份，再求其平均數96.5%，可作為績效考評指標基礎數據。
非量化指標
當前，企業(yè)主要還是采用關鍵職責延伸法。有些企業(yè)運營管理比較規(guī)范，每個崗位都預先制訂了相應的崗位說明書，其中有詳細的職責描述和相對應的工作標準要求，其實，這些職責標準就是很好的考評標準。比如，某公司企業(yè)管理部計劃管理員崗位說明書中有一項職責：負責組織編制公司的月度工作計劃。相對應的完成標準：每月25日前，編制、審批下發(fā)公司下月份工作計劃，要求計劃內容不漏項并符合計劃編制原則。
另外在設定考評標準時，要注意保證中、高層管理者和基層員工之間考評體系的協(xié)同一致性，確保相關維度考評數據標準保持協(xié)調。
4.平衡定方法
此處的“方法”專指達成或超越標準情況下的“獎勵和處罰措施”，當前比較流行的做法有兩種：一是“分數法”，即先按標準要求核算出績效得分，然后再與工資掛鉤；二是直接將績效和工資掛鉤。無論是哪一種方法，必須要把握所設定崗位之間指標項目、標準之間的平衡。
崗位。一是同崗位之間考評指標要保持一致。比如在同樣一個崗位上發(fā)生了一般安全事故，A員工被扣罰了1000元；B員工卻被扣罰了2000元。同樣的崗位扣罰標準不同，這樣不容易服眾。二是不同崗位之間考評指標要體現出差異。崗位不同，同一考評指標所承擔的責任不同，就要根據不同崗位所承擔的責任大小確定不同的扣罰標準。比如：某車間發(fā)生了安全事故，扣該車間主任（直接責任者）績效800元，扣主管安全的生產部部長（間接責任者）300元，而生產副總（領導責任者）罰100元。如果扣罰標準顛倒過來，那么必然會被生產部部長和生產副總抗議懲罰不公。
層級。當設定獎罰層級方法時，不能出現規(guī)則嚴重失衡的現象，比如某公司這樣規(guī)定：A車間半成品合格率每下降0.1%扣罰車間主任績效工資的2%；B車間半成品合格率每下降0.1%扣罰車間主任績效工資的0.4%，造成兩者懲罰比率差距過大。這種層級之間失衡現象應予以避免。
數量。要綜合考慮到可能出現的最好和最壞的情況。既不能因為獎罰數額太大導致公司獎勵成本過高或責任人承擔不起的現象，也不能由于獎罰額度太小導致員工根本不在乎，起不到應有的激勵作用。
修訂流程須科學
只有憑借科學合理的績效考評指標編制、修訂流程，才能保證績效考評體系科學合理和逐步完善，制度流程保障是做好考評體系修訂工作的基礎（如圖1）。
在修訂流程中，溝通貫穿整個指標修訂過程，這是做好這項工作的基礎。
一是由下到上?？冃Э荚u主管部門根據一年來實際績效考評體系實施結果，讓各個被考評部門結合自身體會，提出自己的意見和建議，以書面形式報送績效管理主管部門，績效主管部門應站在公司戰(zhàn)略發(fā)展的高度，結合所確定的年度計劃目標，對收集上來的綜合數據信息進行系統(tǒng)分析、判斷，進一步優(yōu)化完善，確保在考評制度上能達成年度任務目標。
二是上下結合?？冃Э荚u主管部門修訂完成下年度績效考評指標后，針對相關部門對上年度績效考評出現的問題、所提出意見和建議逐一進行面對面地回復。如在與相關部門協(xié)調意見的過程中出現困難，需要組織召開考評指標研討會，由公司經營管理層參與，現場研討解決所遺留的問題。
三是由上到下。當績效考評辦法不能達成一致意見的時候，由公司最高管理者綜合考慮各種具體情況進行決策，經審批之后的績效考評辦法就要生效執(zhí)行了。
易發(fā)問題需注意
宣傳不力?？冃Ч芾淼哪康氖亲畲笙薅鹊丶ぐl(fā)全員的工作積極性，因此，全員的參與對整個績效管控過程尤為重要，包括指標修訂過程。有的公司調整指標后不加強宣傳，年底時只由績效管理部門關起門來獨家制定，也不征求相關部門意見和建議，只經公司領導批準就倉促下發(fā)、強制執(zhí)行，在執(zhí)行過程當中出現問題時，再由人力資源部根據情況獨家出面進行協(xié)調，結果常被大家笑稱績效考評只是“績效管理部門關起門來的游戲”罷了。
討價還價。績效考評指標和被考評人員的經濟利益息息相關，在調整績效考評指標時，會受到被考評人員的密切關注，他們非常在乎績效考評指標數據的高低，甚至有時還會因某些指標調整和績效管理部門發(fā)生爭執(zhí)?；谶@種考慮，當組織討論指標調整、最終確定的會議時，有現場決策權的高層領導務必親自參加，聆聽各方面意見，必要時拍板決策。
第9篇：績效考評的主要方法范文
一、績效考評現存的問題
績效考評一直是一項障礙重量、屢有缺陷的人力資源管理活動．近幾年來企業(yè)雖然在推進績效考評完善和創(chuàng)新方面進行了一些有益的嘗試．但由于這一問題的復雜性、敏感性，長期以來存在的一些問題至今仍未得到很好的解決．這對于績效考評創(chuàng)新將是一個巨大的挑戰(zhàn)。歸納起來主要有以下幾個方面的問題。
1績效考評系統(tǒng)本身存在的問題
(1)考評指標設計不當。績效考評具有一定的行為導向功能．要想引導員工正確的行為趨向．就必須根據企業(yè)目標確定與之相符的考評指標．而且考評指標體系內容要切合實際、全面而具體但目前大多企業(yè)制定的考評指標過于籠統(tǒng)．如工作態(tài)度這一指標包括很多方面．而很多企業(yè)在設計考評指標體系時不能進一步具體細分致使考評者在評分時難以把握致使不同的人在不同的時間對同一個被考評者進行考評時所得的分數卻不同，造成一定的考評誤差。
(2)考評標準模糊．不能做到量化考評。目前，大多數企業(yè)在制訂考評標準時，多采用描述性語言．這樣考評者在評分時同樣難以把握．難免會有不公正的現象發(fā)生。另外．有的企業(yè)對所有員工通用一張考評表．通用一個考評標準幾年一貫制這顯然是不合適的．不但不會激發(fā)員工的勞動積極性反而會挫傷他們的積極性適得其反。
2考評實施中存在的問題
(1)無針對考評者的培訓盡管績效考評是一項非常重要的工作．但是由于領導的不重視針對考評者和被考評者所進行的必要的方法上的培訓和思想上的教育，卻很少或幾乎沒有．這樣就無法確?？荚u者真正掌握考評標準、原則、方法和有關紀律從而也無法確?？荚u者正確地實施績效考評．最終不可避免地導致一定的考評誤差，影響考評結果的效度和信度降低員工的公平感．挫傷他們的勞動積極性。
(2)考評主體單一。目前．大多數企業(yè)對員工的考評由該員工的上級來執(zhí)行．上級作為惟一的考評者進行考評固然簡便直接．但是在許多情況下卻不一定公正準確。首先．由于員工的工作情況只有其上級才能考評，因此上級的主觀判斷很容易影響績效考評的結果其次．上級不一定能夠全面地了解員工的各個方面．尤其是上級掌握著對員工進行考評的權力．員工就更不會將缺點暴露在上級面前．第三．上級作為惟一的考評者．容易助長拉關系、走后門的不正之風。而且．考評結果也缺乏來自其他方面的信息加以驗證。這些在考評活動中都不同程度地得到體現，甚至出現通過損害同級的利益來討好上級的現象。
3．考評結果反饋與處理中存在的問題
(1)無投訴系統(tǒng)出現誤差忽視調整與校正在考評實踐中．考評誤差不可避免常常會出現一個表現良好的員工可能得分卻低于另一個表現稍差的員工。但是目前大多數企業(yè)既無員工投訴系統(tǒng)也忽視考評結果的檢測與校正．致使考評制度難以嚴格執(zhí)行，考評誤差越來越嚴重．很多工作表現良好的員工甚感不公平，卻無處申訴．不僅嚴重挫傷他們的工作積極性而且影響甚遠。
(2)忽視考評后的面談。目前．大多數企業(yè)能夠把考評結果公布于眾在提高考評透明度方面前進了一步但是很多企業(yè)卻忽視了考評后一項非常重要的工作即考評后的面談有的企業(yè)即使開展了考評面談但方式方法欠妥．效果并不理想。
二．人力資源績效考評的對策研究
針對以上問題筆者認為應從以下幾個方面著手進行績效考評制度的完善和創(chuàng)新
1．績效考評需要企業(yè)領導者的支持和重視
很多企業(yè)的績效考評之所以存在很多漏洞，很重要的原因就是沒有引起高層領導的支持和重視．他們認為考評是基層的事，于是對員工進行考評時．很少仔細評審，也不是很負責任，或者走走過場。所以這里便有一個績效考評理念和態(tài)度的問題。企業(yè)領導必須認識到績效考評是項非常重要的工作．它不僅傳達企業(yè)正確的價值觀．而且具有激勵作用．可幫助員工找出缺陷完善自己。具體來說．可在人力資源顧問委員會中設立一個崗位評估委員會．成員由高層領導者組成，負責對重要人力資源管理創(chuàng)新提供咨詢、反饋和支持。有了高層領導的重視，就為有效的績效考評提供了一個良好的組織環(huán)境。
2.建立科學臺理的績效考評系統(tǒng)
一個科學合理的績效考評系統(tǒng)能使員工產生公平感．并對員工起到激勵作用其中考評指標及其標準的設計是重中之重。
（1)設置科學的績效考評指標體系。在設置科學的績效考評指標體系時應該做到：①與企業(yè)的目標相一致。指標的設計體現了企業(yè)的導向．因此．績效考評指標必須符臺企業(yè)的目標．如不僅包括技能、態(tài)度和紀律等軟指標．而且還應包括業(yè)績指標．尤其業(yè)績指標的權重不能過低一般不能低于3O％．②要切合實際。也就是說．指標應該具有相關性．與員工所在崗位職責相關；③考評指標應全面而具體考評指標的體系應該涵蓋所有與崗位職責相關的內容．而且要明確具體，考評指標越具體考評者越容易做出準確評價被考評者越容易明確自己的長處和問題．其改進和提高的可能性也就越高。
(2)制定切實可行的考評標準。制定考評標準時應該做到：①具體明確不能模棱兩可。即考評標準能量化的量化．不能量化的細化②制訂的考評標準要適度。制訂的考評標準應該與員工所在崗位的職責及其類型相匹配，即不同崗位、不同類型的員工當中考評標準應該有所不同．并且．制訂的考評標準員工通過努力可以達到，既不能過高也不能過低③考評標準應該具有時效性．應該根據內外環(huán)境的變化不斷調整
3.引入360度反饋實現考評主體的多元化、考評信息的主體化，提高考評的信度和效度
360度反饋．就是指被考評者的工作表現不只是由其上級予以評價．同時還應由其下屬，同事．以及合作者、被考評者本人．分別從不同的立場和角度加以評價。這種反饋不是把上級的評價作為考評信息的惟一來源而是；陪企業(yè)內與被考評者有關的所有主體(包括自己)作為提供反饋信息的來源實現了考評主體的多元化、考評信息的主體化．提高了考評的信度和效度。在考評中運用360度反饋也有一些漏洞，例如．在同事或合作者相互評價時這些當事人有可能私下商量．互相給予對方好評結果是你好我好大家好喪失了同事之間互評的積極意義。為此．這種方法比較合適的應用方式是：一年執(zhí)行一次主要從員工個人發(fā)展的角度設計考評項目不同的考評者考評的項目不同向全體員工明確考評目的．強調不會跟獎懲掛鉤。
4.對考評者與被考評者進行培訓
為了防止或減少績效考評中的誤差．使考評者能夠客觀公平準確地進行績效考評．在考評前必須對考評人員進行專門的培訓．首先對考評人員進行有關考評政策、原則和紀律的教育．提高他們的考評水平其次要對考評人員進行有關考評標準、考評程序和考評方法的訓f練。特別是，在現代立體的全方位的360度考評模式下．員工既是被考評者也是考評者．為了防止或減少考評誤差避免他們對績效考評產生抵觸心理．真正實現考評對他們的激勵作用．必須通過培訓告知員工這種績效考評過程的宗旨和意義．以及考評與企業(yè)生產的提高和員工個人的業(yè)績之間的聯系．全面宣傳考評體系．教會他們如何填寫考評表．使他們了解每個考評指標及其考評標準的內涵，使每一位員工清楚他們的考評結果是如何得到的。
5.績效考評中應加強對考評者的監(jiān)督
盡管通過思想上的教育和培訓．要求考評者一定要克服考評中的個人情感因素．努力站在客觀的立場上．力求公正但是在實際的績效考評中還是很容易出現影響考評客明公正的一些心理問題．如暈輪效應錯誤感情效應錯誤等，從而給予員工超過或低于其成績的評分．出現考評誤差因此，在績效考評中必須對各級主管作為考評者時進行監(jiān)督．可以說只有健全的監(jiān)督機制才能真正保證績效考評的公平公正，如要求作為考評者的上級或同事參加績效考評結果的審核。值得特別注意的是監(jiān)督者應該從利益上與被監(jiān)督者分離．而且監(jiān)督者本身也要接受監(jiān)督如實行公示制度責任追究制度通報批評制度等真正將監(jiān)督落到實處．使考評者能嚴格按照要求辦事，減少和防止偏見和感情效應帶來的誤差提高員工的公平感。
6.建立員工申訴制度
一方面即使推行民主參與制．績效考評制仍然可能因為考慮不周而出現不公平的問題另一方面，即使建立了考評監(jiān)督制度考評者仍然可能因偏見和感情效應而再現不公平的評分。因此為了確?？荚u制度的逐步完善確?？荚u制度在實施中的嚴格執(zhí)行．推行員工申訴制度就顯得十分重要。申訴有許多形式．正常的申訴渠道是通過基層遂級上報有關部門．如果員工有顧慮．還可以設立匿名信箱．申訴電話、網站等。管理部門應該有專人負責處理這些申訴以鼓勵員工的申訴行為。
7.考評后的面談是有效的績效考評中必不可少的環(huán)節(jié)
在考評結果出來后．不僅要以正式的書面(文本或墻報)報告來公布考評結果．而且原則上上級必須跟員工進行一次正式的面談．或者根據考評結果把員工分成幾種類型．各種類型控制一定的比例如表現最好者為2O％．表現最差者為1O％．這樣可以只對其中表現最好的20％和表現最差的10％及表現變化顯著者進行考評面談通過面談．首先告訴員工考評結果．了解員工的意見和建議。其次通過面談．使優(yōu)秀者繼續(xù)保持其良好的表現．并為其進一步的工作提供指導．對于表現不佳的員工．以考評面談的方式．對其進行分析、指導、提醒或警告對于那些在工作上有顯著變化的員工．也對其進行面談．以更加準確地了解變化的原因從而采取針對性的舉措。
