盈利模式與商業(yè)模式的區(qū)別精選(九篇)

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第1篇：盈利模式與商業(yè)模式的區(qū)別范文

關(guān)鍵詞：網(wǎng)上技術(shù)市場(chǎng) 商業(yè)模式 要素

引言

商業(yè)模式是企業(yè)與其利益相關(guān)者的交易結(jié)構(gòu)。亞馬遜、阿里巴巴等一批新興企業(yè)的崛起，以及企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境變化對(duì)傳統(tǒng)商業(yè)規(guī)則的劇烈沖擊引發(fā)了人們對(duì)企業(yè)商業(yè)模式的廣泛關(guān)注和研究。關(guān)于商業(yè)模式定義、模式、要素及相關(guān)關(guān)系等，國(guó)內(nèi)外學(xué)者都有不少理論上的研究。關(guān)于商業(yè)模式的定義，不同領(lǐng)域的學(xué)者在各自研究領(lǐng)域基礎(chǔ)上對(duì)“商業(yè)模式”從財(cái)務(wù)收益、系統(tǒng)戰(zhàn)略、企業(yè)運(yùn)營(yíng)、產(chǎn)業(yè)鏈等不同角度進(jìn)行擴(kuò)展性定義。Timmers （1998）定義商業(yè)模式為由產(chǎn)品、服務(wù)和信息構(gòu)成的有機(jī)系統(tǒng)，其基本要素包括產(chǎn)品、服務(wù)、信息、商業(yè)參與者、價(jià)值以及收入來源等。Morris等（2003）在考察眾多商業(yè)模式定義的基礎(chǔ)上提出，商業(yè)是一種簡(jiǎn)單的陳述，旨在說明企業(yè)如何對(duì)戰(zhàn)略方向、運(yùn)營(yíng)結(jié)構(gòu)和經(jīng)濟(jì)邏輯等方面一系列具有內(nèi)部關(guān)聯(lián)性的變量進(jìn)行定位和整合，以便在特定的市場(chǎng)上建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。Berthon等（1999）認(rèn)為商業(yè)模式是指在商業(yè)投資中不同參與者之間的利益、成本以及收入狀況。郭天超（2011）認(rèn)為，商業(yè)模式與戰(zhàn)略具有相同的本質(zhì)，與戰(zhàn)略在內(nèi)容上高度一致，商業(yè)模式理論屬于戰(zhàn)略理論范疇。源于對(duì)于商業(yè)模式定義不同，對(duì)于商業(yè)模式的構(gòu)成和要素的認(rèn)識(shí)也有很大差異。作為國(guó)外最早研究商業(yè)模式理論的學(xué)者之一，Timmers（1998）提出商業(yè)模式由產(chǎn)品，服務(wù)、信息流結(jié)構(gòu)、參與主體利益、收入來源3個(gè)方面構(gòu)成。Horowitz（1996）提出，商業(yè)模式由價(jià)格、產(chǎn)品、分銷、組織特征和技術(shù)5個(gè)部分組成。清華大學(xué)王斌等（2012）在前人認(rèn)識(shí)的總結(jié)上，認(rèn)為商業(yè)模式由價(jià)值體現(xiàn)、盈利模式、市場(chǎng)機(jī)會(huì)、顧客界面、營(yíng)銷戰(zhàn)略、伙伴網(wǎng)絡(luò)、內(nèi)部結(jié)構(gòu)及利潤(rùn)屏障等八部分組成。他認(rèn)為，各要素之間存在相互影響的關(guān)系。相同的企業(yè)定位可以通過不同的業(yè)務(wù)系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)；同樣的業(yè)務(wù)系統(tǒng)可以有不同的關(guān)鍵資源能力、盈利模式和現(xiàn)金流結(jié)構(gòu)。商業(yè)模式結(jié)構(gòu)中只要有一個(gè)要素不同，就意味著商業(yè)模式的不同。

雖然理論界到目前也沒有對(duì)商業(yè)模式統(tǒng)一權(quán)威的解釋，但無論從哪個(gè)研究角度出發(fā)，商業(yè)模式都描述了企業(yè)從創(chuàng)造價(jià)值到傳遞價(jià)值、獲取價(jià)值的基本原理。

網(wǎng)上技術(shù)市場(chǎng)商業(yè)模式含義和要素的界定

（一）網(wǎng)上技術(shù)市場(chǎng)商業(yè)模式含義界定

根據(jù)網(wǎng)上技術(shù)市場(chǎng)交易的特征，本研究將網(wǎng)上技術(shù)市場(chǎng)定義為：以互聯(lián)網(wǎng)為經(jīng)營(yíng)平臺(tái)為用戶（技術(shù)供、需方和技術(shù)中介機(jī)構(gòu)）提供技術(shù)交易及服務(wù)的組織機(jī)構(gòu)，如國(guó)外的 、Innocentive、 BTG，國(guó)內(nèi)的浙江網(wǎng)上技術(shù)市場(chǎng)、上海技術(shù)交易平臺(tái)、科易網(wǎng)及各區(qū)域的技術(shù)交易平臺(tái)等。網(wǎng)上技術(shù)交易平臺(tái)的普遍優(yōu)勢(shì)是技術(shù)交易具有不受時(shí)空限制、以更低的交易成本以及更公平的市場(chǎng)機(jī)會(huì)等，同時(shí)，網(wǎng)上技術(shù)交易市場(chǎng)具有覆蓋面廣、信息量大、提高技術(shù)交易效率優(yōu)點(diǎn)。

研究網(wǎng)上技術(shù)市場(chǎng)商業(yè)模式就要先界定其含義，然后才能以其含義及其構(gòu)成要素為依據(jù)去比較和分析典型的網(wǎng)上技術(shù)市場(chǎng)的商業(yè)模式。在前人研究基礎(chǔ)上結(jié)合技術(shù)交易特點(diǎn)，本文認(rèn)為網(wǎng)上技術(shù)市場(chǎng)商業(yè)模式就是通過互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)不斷整合技術(shù)交易外部資源和要素，形成平臺(tái)自身核心價(jià)值，并為用戶（技術(shù)供需方、技術(shù)中介服務(wù)）提供技術(shù)交易的信息產(chǎn)品和服務(wù)從而找到在技術(shù)轉(zhuǎn)移鏈中的位置并創(chuàng)造價(jià)值、獲取收益的模式。

目前國(guó)內(nèi)大部分技術(shù)交易平臺(tái)是政府主導(dǎo)下建立的公益性網(wǎng)站，依靠政府維持運(yùn)營(yíng)，缺乏自我造血功能的商業(yè)模式。本文主要從國(guó)外目前完全市場(chǎng)化運(yùn)作、且已盈利的平臺(tái)中，選取了信息咨詢服務(wù)模式的美國(guó)、第三方服務(wù)平臺(tái)模式的美國(guó)創(chuàng)新中心Innocentive、大服務(wù)模式的英國(guó)BTG，三種典型代表作為研究對(duì)象，試圖對(duì)國(guó)外網(wǎng)上技術(shù)市場(chǎng)的商業(yè)模式作嘗試性分析，以期為我國(guó)網(wǎng)上技術(shù)市場(chǎng)交易提供有價(jià)值的借鑒經(jīng)驗(yàn)。

（二）網(wǎng)上技術(shù)市場(chǎng)商業(yè)模式要素界定

根據(jù)對(duì)網(wǎng)上技術(shù)市場(chǎng)商業(yè)模式的定義，本文主要從企業(yè)定位及產(chǎn)品服務(wù)、企業(yè)價(jià)值活動(dòng)、企業(yè)核心資源、盈利模式四個(gè)方面對(duì)國(guó)外網(wǎng)上技術(shù)市場(chǎng)的商業(yè)模式進(jìn)行分析和比較。

企業(yè)定位及產(chǎn)品服務(wù)。在商業(yè)模式中，能否明確企業(yè)在進(jìn)行商業(yè)活動(dòng)中所處的位置，并提供相對(duì)應(yīng)的產(chǎn)品和服務(wù)給客戶，是衡量商業(yè)模式的重要指標(biāo)。

企業(yè)價(jià)值活動(dòng)。是指在運(yùn)營(yíng)活動(dòng)中創(chuàng)造的經(jīng)營(yíng)價(jià)值。企業(yè)在價(jià)值鏈中所處不同的位置企業(yè)所產(chǎn)生的利潤(rùn)不同。

核心資源。商業(yè)模式的構(gòu)建重點(diǎn)就是確認(rèn)自身的核心資源，是企業(yè)有形或無形的資產(chǎn)、技術(shù)或能力。

盈利模式。商業(yè)模式的價(jià)值最終是通過其盈利模式來實(shí)現(xiàn)，盈利模式也是從財(cái)務(wù)收益的視角對(duì)商業(yè)模式的一種有效評(píng)估。

網(wǎng)上技術(shù)市場(chǎng)商業(yè)模式分析和比較

（一）國(guó)外網(wǎng)上技術(shù)市場(chǎng)商業(yè)模式分析

1.美國(guó)。成立于1999年，由寶潔、霍尼韋爾、卡特彼勒、拜耳和西門子等公司共同投資2400萬美元?jiǎng)?chuàng)立，是全球首次利用網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)進(jìn)行技術(shù)交易的先驅(qū)，也是目前全球最大的網(wǎng)絡(luò)技術(shù)交易市場(chǎng)平臺(tái)。的主要業(yè)務(wù)是全球技術(shù)授權(quán)業(yè)務(wù)、知識(shí)財(cái)產(chǎn)專業(yè)服務(wù)。目前該在線平臺(tái)的用戶已超過13萬。

企業(yè)定位及產(chǎn)品服務(wù)。是一個(gè)基于開放創(chuàng)新服務(wù)的全球性技術(shù)交易平臺(tái)，定位為“Connecting Technology and Market Opportunity for Your Strategic Growth”，為全球的技術(shù)交易提供評(píng)估、鑒別、開發(fā)等整個(gè)交易決策過程中的咨詢服務(wù)。

企業(yè)價(jià)值活動(dòng)。價(jià)值活動(dòng)可以體現(xiàn)在以信息為核心開展戰(zhàn)略目標(biāo)搜索、知識(shí)產(chǎn)權(quán)組合上市、專利交易等業(yè)務(wù)上，其色業(yè)務(wù)是戰(zhàn)略交易流服務(wù)，每年向客戶提供多達(dá)400條經(jīng)過預(yù)先篩選的潛力公司及技術(shù)的推介。

核心資源。作為全球最大的技術(shù)交易平臺(tái)，目前用戶已超過13萬，其中包括許多世界500強(qiáng)的企業(yè)，如福特、飛利浦、寶潔等，這無疑是平臺(tái)的核心資源。這批“忠實(shí)”的大顧客將自己的一些技術(shù)獨(dú)供于平臺(tái)。此外，擁有一支由科學(xué)家和工程師構(gòu)成的團(tuán)隊(duì)，成員大多具有博士學(xué)位和相關(guān)技術(shù)領(lǐng)域?qū)I(yè)背景，為開展知識(shí)產(chǎn)權(quán)組合打包上市和促成技術(shù)交易提供專業(yè)的服務(wù)。

盈利模式。盈利方式主要是收取信息費(fèi)、交易費(fèi)和增值服務(wù)費(fèi)。技術(shù)供給方和需求方1條信息，均需繳納1000美元的費(fèi)用；對(duì)于交易費(fèi)，每筆交易收費(fèi)費(fèi)用在總交易額的15%，不低于1萬美元；對(duì)于增值服務(wù)費(fèi)，則視客戶服務(wù)需求不同而不同。

2.美國(guó)創(chuàng)新中心。美國(guó)創(chuàng)新中心成立于2001年，由禮來制藥公司創(chuàng)立，是全球第一家旨在利用先進(jìn)技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)將難題與其潛在“解決者”相連接的虛擬咨詢企業(yè)。經(jīng)過10年的發(fā)展已經(jīng)成為享譽(yù)世界的創(chuàng)新服務(wù)中介中心。

Innocentive企業(yè)定位及產(chǎn)品服務(wù)。Innocentive明確定位為全球的企業(yè)所面臨的各類科研難題與頂尖科學(xué)家搭建的溝通和對(duì)接的平臺(tái)，促成難題需求者與供給者的快速配對(duì)，幫助企業(yè)低成本、高效率地實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新活動(dòng)。

Innocentive企業(yè)價(jià)值活動(dòng)。通過這個(gè)開放式創(chuàng)新平臺(tái)，客戶公司（技術(shù)需方）在平臺(tái)上張貼挑戰(zhàn)，通過網(wǎng)站張榜懸賞，由網(wǎng)站注冊(cè)的“解決者”（技術(shù)供方）來提交解決方案，方案最優(yōu)者將得到5000美元到100萬美元不等的現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)。Innocentive開放式創(chuàng)新模式日益成為企業(yè)科技創(chuàng)新體系的重要補(bǔ)充，寶潔公司通過這種模式聚集全球科技人員，企業(yè)研發(fā)生產(chǎn)力提高了近60%，35%新產(chǎn)品來源于公司外部。

Innocentive核心資源。該網(wǎng)站自2001年創(chuàng)立至今，注冊(cè)用戶遍及世界200多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，擁有全球超過25萬名科技精英。到2013年6月底，平臺(tái)上張貼有1600多個(gè)難題挑戰(zhàn)，涉及40個(gè)學(xué)科，平均獲獎(jiǎng)率為74%，已頒發(fā)獎(jiǎng)金達(dá)4000萬美元。Innocentive憑借Web2.0信息技術(shù)的強(qiáng)大交互功能積極發(fā)展網(wǎng)絡(luò)眾包創(chuàng)新模式，巧妙設(shè)計(jì)服務(wù)機(jī)制，并建立內(nèi)部信用保證、質(zhì)量控制、知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)機(jī)制保證平臺(tái)服務(wù)質(zhì)量。

Innocentive盈利模式。Innocentive作為第三方平臺(tái)，客戶公司（技術(shù)需方）的會(huì)員費(fèi)和成交項(xiàng)目傭金是公司的重要盈利來源，其盈利模式如圖1所示。

3.英國(guó)BTG。BTG原屬英國(guó)政府所有，成立于1949年，1991年被改為私有的商業(yè)機(jī)構(gòu)。目前BTG主要服務(wù)于醫(yī)藥科學(xué)領(lǐng)域，通過收集、評(píng)估世界各地的大學(xué)、研究機(jī)構(gòu)在醫(yī)學(xué)以及藥物配方等領(lǐng)域的一些新發(fā)明，并將具有市場(chǎng)發(fā)展?jié)摿Φ募夹g(shù)轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)的產(chǎn)品。

BTG企業(yè)定位及產(chǎn)品服務(wù)。BTG致力于從市場(chǎng)的實(shí)際需要出發(fā)挑選技術(shù)項(xiàng)目，并通過最有效的手段將技術(shù)推向市場(chǎng)，主要目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)技術(shù)的商品化。

BTG企業(yè)價(jià)值活動(dòng)。BTG提供主動(dòng)尋找、篩選和獲得技術(shù)、評(píng)估技術(shù)成果、進(jìn)行專利保護(hù)、協(xié)助進(jìn)行技術(shù)的商業(yè)化開發(fā)、市場(chǎng)包裝、轉(zhuǎn)讓技術(shù)等一條龍專業(yè)服務(wù)，在產(chǎn)業(yè)化過程中與客戶建立利潤(rùn)共享，風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)的機(jī)制，成為聯(lián)結(jié)開發(fā)成果轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)生產(chǎn)力之間的重要橋梁和紐帶。如圖2所示。

BTG核心資源。BTG內(nèi)部大部分員工擁有科學(xué)家、工程師、專利、律師和會(huì)計(jì)師等專業(yè)背景，且具有豐富的工作經(jīng)驗(yàn)，都有在科研機(jī)構(gòu)或企業(yè)工作的經(jīng)歷，有很強(qiáng)的技術(shù)、市場(chǎng)（商業(yè)）、法律知識(shí)背景和豐富的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，在評(píng)估產(chǎn)品或技術(shù)的潛力等方面，獨(dú)具慧眼，成功率較高，在申請(qǐng)專利、處理專利侵權(quán)等方面得心應(yīng)手。BTG運(yùn)用自身敏銳的捕捉未來市場(chǎng)技術(shù)并從中獲得回報(bào)的獨(dú)特能力，獲得了英國(guó)國(guó)內(nèi)各大學(xué)、研究院所、企業(yè)集團(tuán)及眾多發(fā)明人的信任，并與其開展了廣泛的緊密聯(lián)合，建立了長(zhǎng)期的合作關(guān)系。

BTG盈利模式。BTG的盈利方式更多元，其在技術(shù)獲取、評(píng)估到技術(shù)被許可直至商業(yè)化過程中，不僅通過轉(zhuǎn)讓技術(shù)使用獲取價(jià)值，而且通過建立新的風(fēng)險(xiǎn)投資企業(yè)，在獲得巨大報(bào)酬后，利潤(rùn)則在BTG、技術(shù)提供者、商業(yè)合伙人和股東之間進(jìn)行分配。

（二）商業(yè)模式比較分析

1. 企業(yè)定位及產(chǎn)品服務(wù)的比較。無論信息模式的、第三方平臺(tái)模式的innocentive還是大服務(wù)模式BTG，都共同體現(xiàn)了對(duì)群體智慧、科研資源的聚合價(jià)值，同時(shí)根據(jù)各自的目標(biāo)市場(chǎng)定位提供各自特色服務(wù)。在行業(yè)領(lǐng)域里，更像綜合型的平臺(tái)，任何技術(shù)都能通過這個(gè)平臺(tái)進(jìn)行交易；innocentive和BTG則都在某一技術(shù)領(lǐng)域重點(diǎn)聚焦，innocentive主要以化學(xué)和生物學(xué)領(lǐng)域?yàn)橹?，BTG則專業(yè)發(fā)展醫(yī)藥科學(xué)領(lǐng)域，通過專業(yè)性垂直細(xì)分，深化該行業(yè)技術(shù)交易中的特色服務(wù)。各要素比較如表1所示。

2.企業(yè)價(jià)值活動(dòng)的比較。為了更好地實(shí)現(xiàn)企業(yè)自身價(jià)值和客戶價(jià)值，網(wǎng)上技術(shù)市場(chǎng)平臺(tái)都選擇通過不斷整合資源要素來提升服務(wù)能力。整合“供需”雙方資源，通過評(píng)估客戶知識(shí)產(chǎn)權(quán)的投資組合情況，鑒別出客戶技術(shù)需求，并為其提供咨詢服務(wù)和技術(shù)交易預(yù)備服務(wù)。相對(duì)于，BTG的服務(wù)貫穿于從主動(dòng)尋找新技術(shù)新發(fā)明直到實(shí)現(xiàn)商業(yè)化的全過程，其強(qiáng)大的專業(yè)工作團(tuán)隊(duì)，在各個(gè)環(huán)節(jié)提供全面而專業(yè)的服務(wù)。與、BTG相比，Innocentive的最大區(qū)別在于的信息都是尚未解決的技術(shù)難題，通過平臺(tái)“懸賞”招標(biāo)方式，吸引來自全球的各領(lǐng)域科學(xué)家來解決難題，形成獨(dú)具特色的 “技術(shù)需求拉動(dòng)技術(shù)供給”的開放式眾包模式。

3.企業(yè)核心資源的比較。所擁有的龐大注冊(cè)會(huì)員使其成為目前全球最大的技術(shù)交易平臺(tái)，這些用戶群也是的核心資源。通過不斷的拓展業(yè)務(wù)和服務(wù)，所帶來的收益也是巨大的。Innocentive作為“技術(shù)供需雙方”的第三方平臺(tái)，運(yùn)用先進(jìn)的網(wǎng)絡(luò)技術(shù)和云計(jì)算，激發(fā)智慧力量的“懸賞”、“招標(biāo)”機(jī)制和精確巧妙的內(nèi)部管理等制度設(shè)計(jì)，吸引了全球科學(xué)家隊(duì)伍，為難題對(duì)接提供了安全、可靠且高效、低成本的對(duì)接平臺(tái)。BTG具有敏銳的捕捉未來市場(chǎng)技術(shù)和獲得豐厚回報(bào)的獨(dú)特能力，并能獲取英國(guó)國(guó)內(nèi)各大學(xué)、研究院所、企業(yè)集團(tuán)及眾多發(fā)明人的信任，這些能力的取得都得益于其專業(yè)的服務(wù)團(tuán)隊(duì)?？梢哉f強(qiáng)大的專業(yè)工作團(tuán)隊(duì)就是BTG最大的核心資源。

4.盈利模式比較。企業(yè)的最終目的是盈利，在企業(yè)活動(dòng)中注重開展增值服務(wù)。作為信息模式的代表，信息費(fèi)是其重要收入來源，此外拓展各類增值服務(wù)；第三方平臺(tái)的Innocentive收入相比較為單一，主要來自會(huì)員費(fèi)和項(xiàng)目成交傭金；比較之下，大服務(wù)模式的BTG盈利模式較為多樣化，從技術(shù)獲取、評(píng)估、技術(shù)開發(fā)到實(shí)現(xiàn)商業(yè)化過程中的各個(gè)環(huán)節(jié)，通過提供增值服務(wù)來獲取價(jià)值，實(shí)現(xiàn)盈利。

結(jié)論與啟示

目前，綜合性網(wǎng)上技術(shù)市場(chǎng)是我國(guó)目前網(wǎng)上技術(shù)市場(chǎng)的主要形式，大多數(shù)網(wǎng)上技術(shù)市場(chǎng)提供的服務(wù)大致雷同，缺乏有價(jià)值的增值服務(wù)，許多市場(chǎng)還沒有形成相對(duì)穩(wěn)定的核心用戶。通過上文分析可以知道，國(guó)外網(wǎng)上技術(shù)市場(chǎng)的成功并非偶然，他們的經(jīng)驗(yàn)值得我國(guó)各類網(wǎng)上技術(shù)市場(chǎng)很好的學(xué)習(xí)并借鑒經(jīng)驗(yàn)。分析比較國(guó)外網(wǎng)上技術(shù)市場(chǎng)商業(yè)模式關(guān)鍵要素，本文得出以下結(jié)論和建議：首先平臺(tái)要有清晰定位，根據(jù)其商業(yè)定位來設(shè)置相應(yīng)的功能，提供特色而專業(yè)化服務(wù)；其次，國(guó)外網(wǎng)上技術(shù)市場(chǎng)都非常注重開展有價(jià)值的增值服務(wù)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)盈利；并在企業(yè)活動(dòng)中，建立相互信任機(jī)制，形成相對(duì)穩(wěn)定的核心用戶群；從主動(dòng)尋找有價(jià)值的新技術(shù)到技術(shù)商業(yè)化，這是一門系統(tǒng)復(fù)雜的工程，需要有一支復(fù)合型、高素質(zhì)且有經(jīng)驗(yàn)的技術(shù)交易服務(wù)的人才隊(duì)伍，包括高端研究型人才和從事交易決策的人才；最后，相對(duì)綜合性技術(shù)交易平臺(tái)，發(fā)展特定技術(shù)領(lǐng)域或行業(yè)的專業(yè)化技術(shù)交易平臺(tái)，更易于縱深化發(fā)展，強(qiáng)化服務(wù)內(nèi)容，樹立行業(yè)領(lǐng)域內(nèi)品牌優(yōu)勢(shì)。

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第2篇：盈利模式與商業(yè)模式的區(qū)別范文

關(guān)鍵詞：今日動(dòng)畫；商業(yè)模式；動(dòng)畫產(chǎn)業(yè)；政府

我國(guó)動(dòng)畫產(chǎn)量在2010年首次超過日本躍居世界動(dòng)畫產(chǎn)量第一位，《喜羊羊與灰太狼》及其系列電影、《熊出沒》《賽爾號(hào)大電影》等國(guó)產(chǎn)原創(chuàng)動(dòng)畫煥發(fā)出蓬勃生命力，衍生品市場(chǎng)如火如荼，我國(guó)動(dòng)畫產(chǎn)業(yè)的發(fā)展一方面是動(dòng)畫企業(yè)的探索和突破、市場(chǎng)的機(jī)制的調(diào)節(jié)；另一方面也得益于政府產(chǎn)業(yè)政策的推動(dòng)和扶持。但是在大大小小的動(dòng)畫企業(yè)中，能夠盈利的動(dòng)畫企業(yè)只在少數(shù)，上海今日動(dòng)畫則是其中之一。在國(guó)內(nèi)動(dòng)畫產(chǎn)業(yè)發(fā)展不成熟、動(dòng)畫產(chǎn)業(yè)政策限制、國(guó)外優(yōu)秀動(dòng)畫沖擊和衍生品市場(chǎng)滲透、全球化和國(guó)際化的背景下，今日動(dòng)畫的商業(yè)模式取得了成功。對(duì)今日動(dòng)畫商業(yè)模式的成功之路進(jìn)行研究，不難發(fā)現(xiàn)隱藏其后的政府動(dòng)畫產(chǎn)業(yè)政策、政府扶持存在的問題以及與市場(chǎng)發(fā)展的某些矛盾。

1 關(guān)于商業(yè)模式

商業(yè)模式近年來愈發(fā)受到關(guān)注，對(duì)于商業(yè)模式的定義眾說紛紜，未有統(tǒng)一界定。對(duì)于商業(yè)模式的定義，Osterwalder認(rèn)為商業(yè)模式（Business Model）是“一個(gè)包含大量商業(yè)元素以及這些元素之間關(guān)系的理論工具，并能夠描述特定公司的盈利模式。它能顯示出一個(gè)公司在客戶、公司結(jié)構(gòu)等一個(gè)或多個(gè)方面的價(jià)值所在，顯示出以營(yíng)利和可持續(xù)性盈利為目的生產(chǎn)、銷售、傳遞價(jià)值及關(guān)系資本的客戶網(wǎng)?！盵1]Clayton M.Christensen將商業(yè)模式看作是創(chuàng)造和傳遞客戶價(jià)值與公司價(jià)值的系統(tǒng)，認(rèn)為商業(yè)模式“由四個(gè)緊密相關(guān)的元素構(gòu)成，這四個(gè)要素相互作用時(shí)能夠創(chuàng)造并傳遞價(jià)值?！盵2]這四個(gè)要素相互依存相互作用，任何一個(gè)要素發(fā)生重大變化都會(huì)對(duì)其他要素及這個(gè)系統(tǒng)產(chǎn)生影響。Clayton M.Christensen對(duì)四個(gè)要素進(jìn)行了闡述，分別是：客戶價(jià)值主張（Customer value proposition，CVP）、盈利模式（Profit formula）、關(guān)鍵資源（Key resources）、關(guān)鍵流程（Key processes）?？蛻魞r(jià)值主張主要指的是為客戶創(chuàng)造價(jià)值的方法。盈利模式是商業(yè)模式的一部分，是指為客戶創(chuàng)造價(jià)值的同時(shí)能為企業(yè)自身創(chuàng)造價(jià)值。關(guān)鍵資源是區(qū)別于公司一般資源的能夠?yàn)榭蛻艉凸就瑫r(shí)創(chuàng)造價(jià)值的關(guān)鍵要素以及這些要素之間互相作用的方式。關(guān)鍵流程是確保公司價(jià)值傳遞方式重復(fù)性和擴(kuò)展性的運(yùn)營(yíng)流程、管理流程和公司規(guī)章制度等方面的內(nèi)容。Clayton M.Christensen認(rèn)為在這些要素中“目前來說最重要的是創(chuàng)造價(jià)值”。[3]

2 今日動(dòng)畫的商業(yè)模式

上海今日動(dòng)畫有限責(zé)任公司成立于1998年，是國(guó)內(nèi)第一家擁有動(dòng)畫片出品資質(zhì)的民營(yíng)動(dòng)畫公司，公司業(yè)務(wù)早期以單一的動(dòng)畫片加工為主，之后逐步發(fā)展成為以動(dòng)畫片合作拍攝、制作、發(fā)行，版權(quán)授權(quán)經(jīng)營(yíng)與開發(fā)，圖書、音像制品、玩具、文具禮品的出品、銷售為一體的綜合性動(dòng)畫影視公司。2010年被國(guó)家文化部授予國(guó)家文化產(chǎn)業(yè)示范基地的稱號(hào)，并被認(rèn)定為全國(guó)18家重點(diǎn)動(dòng)漫企業(yè)之一。今日動(dòng)畫目前員工200多名，參與制作和拍攝的動(dòng)畫作品《馬丁的早晨》《中華小子》在國(guó)內(nèi)外大賽中屢獲專業(yè)獎(jiǎng)項(xiàng)，目前公司正在進(jìn)行《美人魚》的制作中。今日動(dòng)畫依靠國(guó)際化視野的中國(guó)文化元素的內(nèi)容生產(chǎn)，創(chuàng)造出能夠吸引消費(fèi)者目光的動(dòng)畫產(chǎn)品，以國(guó)際主流的樣片預(yù)售方式，通過海外發(fā)行播映、國(guó)內(nèi)發(fā)行播映，以及國(guó)內(nèi)外衍生品的開發(fā)銷售獲利。這一商業(yè)模式在《中華小子》這部作品的制作、發(fā)行、播映中尤為突出。按照Clayton M.Christensen的商業(yè)模式四要素結(jié)合以《中華小子》為例對(duì)今日動(dòng)畫商業(yè)模式進(jìn)行分析。

（1）客戶價(jià)值主張。對(duì)于動(dòng)畫公司來說，客戶價(jià)值主張意味著動(dòng)畫公司制作的動(dòng)畫作品能夠受觀眾的青睞，觀眾能夠通過動(dòng)畫作品能夠體驗(yàn)到娛樂性、教育性、藝術(shù)性等他多期望的體驗(yàn)，也能夠通過作品創(chuàng)造顧客的情感價(jià)值。一部動(dòng)畫作品能夠被市場(chǎng)接受，其內(nèi)容創(chuàng)作尤為重要，需要對(duì)目標(biāo)市場(chǎng)和受眾的偏好有充足的認(rèn)識(shí)。今日動(dòng)畫的《中華小子》可謂典型，其定位就是國(guó)際市場(chǎng)，但是中國(guó)人講中國(guó)故事，由于思維方式的不同，這個(gè)故事未必能被國(guó)外市場(chǎng)接受，國(guó)內(nèi)動(dòng)畫片的一個(gè)窘境就是中國(guó)人自己講不好中國(guó)故事，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)無法接受，國(guó)際市場(chǎng)也是天方夜譚。面對(duì)這種情況今日動(dòng)畫采取與法國(guó)動(dòng)畫公司合作拍攝的方式，外國(guó)人以他們的思維方式來講中國(guó)故事，外國(guó)人更容易理解和接受。同時(shí)《中華小子》突出中國(guó)功夫的元素，今日動(dòng)畫制作團(tuán)隊(duì)對(duì)中國(guó)功夫有更為深入的了解，對(duì)中國(guó)元素能更好地把握，國(guó)內(nèi)觀眾能夠接受，也減少國(guó)外觀眾對(duì)中國(guó)文化理解的誤區(qū)?！吨腥A小子》是功夫片，創(chuàng)作人員用寫實(shí)的畫風(fēng)來表現(xiàn)功夫片的氣氛和效果。《中華小子》在營(yíng)銷過程中選擇了樣片預(yù)先銷售，3分鐘樣片獲得4000萬投資，今日動(dòng)畫在樣片的制作中也下足了功夫，濃縮的是精華，《中華小在》在3分鐘的樣片中以另一種思維方式向投資者介紹故事梗概，彰顯寫實(shí)功夫動(dòng)畫的藝術(shù)風(fēng)格，展現(xiàn)中國(guó)濃厚的文化元素。中國(guó)人自己借助外國(guó)人更易接受的語言思維方式介紹中國(guó)功夫，讓中國(guó)元素國(guó)際化，同時(shí)兼顧國(guó)內(nèi)外觀眾的消費(fèi)偏好，在競(jìng)爭(zhēng)激烈的國(guó)際市場(chǎng)中分羹，在全球范圍內(nèi)傳播中國(guó)文化?！吨腥A小子》在法國(guó)電視三臺(tái)播放，在青少年類節(jié)目中奪得收視率排名第一，在中央電視臺(tái)少兒頻道播出，緊接著在江蘇少兒頻道黃金時(shí)段重播，其收視率不斷攀升，成為該時(shí)段收視率冠軍。

（2）盈利模式。動(dòng)畫產(chǎn)業(yè)具有高投資、高風(fēng)險(xiǎn)、高回報(bào)、制作周期長(zhǎng)、回收投資慢的特點(diǎn)，動(dòng)畫公司需要有明確的投資計(jì)劃和盈利模式才有可能獲利。今日動(dòng)畫以合作拍攝的形式降低投資風(fēng)險(xiǎn)，在籌備制作《馬丁的早晨》時(shí)，今日動(dòng)畫就投資了600萬，在動(dòng)畫進(jìn)行全球第一輪播出之后，就收回了投資，動(dòng)畫相關(guān)圖書僅在國(guó)內(nèi)的發(fā)行銷售就有450多萬。今日動(dòng)畫在制作《中華小子》時(shí)國(guó)內(nèi)制作動(dòng)畫片的成本平均在10000元/分鐘左右，收回成本在3000元/分鐘左右，《中華小子》制作成本是國(guó)內(nèi)動(dòng)畫制作平均水平的6～7倍。今日動(dòng)畫一方面通過合作拍攝降低風(fēng)險(xiǎn)；另一方面是獲取投資降低制作投入成本，今日動(dòng)畫向全球出售《中華小子》的電視播映權(quán)，借此收回了4000萬元的成本。德國(guó)國(guó)家廣播公司（ZDF）用1000多萬元搶先購得《中華小子》的全球大部分地區(qū)前幾年的獨(dú)家發(fā)行權(quán)，用500萬元獲得德國(guó)數(shù)年的電視播映權(quán)。《中華小子》已經(jīng)銷售到全球34個(gè)國(guó)家和地區(qū)，僅1年多鳳凰集團(tuán)出版的《中華小子》漫畫圖書就達(dá)到了12萬冊(cè)的銷售業(yè)績(jī)?？梢钥闯?，今日動(dòng)畫的盈利模式是以合作拍攝制作和出售電視播映權(quán)的方式減少投資成本并回收投資成本，在全球市場(chǎng)的播映獲得國(guó)際市場(chǎng)認(rèn)可，以圖書音像制品等衍生產(chǎn)品的授權(quán)和銷售獲利。

（3）關(guān)鍵資源。今日動(dòng)畫成功的一個(gè)關(guān)鍵資源是與國(guó)外公司的長(zhǎng)期合作基礎(chǔ)。今日動(dòng)畫主打合作拍攝，其重要合作伙伴是法國(guó)的動(dòng)畫公司，今日動(dòng)畫的董事長(zhǎng)張?zhí)鞎栽诜▏?guó)學(xué)習(xí)工作十余年，回國(guó)后開創(chuàng)今日動(dòng)畫，并以動(dòng)畫加工制作的為主要業(yè)務(wù)，當(dāng)時(shí)今日動(dòng)畫接收的就是法國(guó)動(dòng)畫公司的動(dòng)畫加工業(yè)務(wù)，為L(zhǎng)es Cartooneurs，Ellipse Animation，Marathon，Antefilms共計(jì)7部作品，與Futurikon，Les Cartooneurs合作拍攝并擁有版權(quán)的作品包括《中華小子》《馬丁的早晨》在內(nèi)共計(jì)7部。在《馬丁的早晨》制作時(shí)，張?zhí)鞎跃图嫒蜭es Cartooneurs美術(shù)總監(jiān)。與法國(guó)公司建立的長(zhǎng)期合作關(guān)系是今日動(dòng)畫主打中外合作拍攝動(dòng)畫的基礎(chǔ)。主創(chuàng)人員的中西合璧，使得整部作品國(guó)際化又不失中國(guó)元素，這也是這部作品成功的核心。張?zhí)鞎酝ㄟ^在法國(guó)安納西動(dòng)畫節(jié)的經(jīng)驗(yàn)，帶領(lǐng)今日動(dòng)畫抓住時(shí)機(jī)通過戛納電影節(jié)等國(guó)際平臺(tái)尋找投資者。由于與法國(guó)公司合作，《中華小子》打開法國(guó)市場(chǎng)，并借助國(guó)際會(huì)展節(jié)平臺(tái)經(jīng)驗(yàn)打開國(guó)際市場(chǎng)。與國(guó)外公司的長(zhǎng)期合作基礎(chǔ)、主創(chuàng)人員的中西結(jié)合、樣片預(yù)售的經(jīng)驗(yàn)、國(guó)際平臺(tái)的機(jī)遇等是今日動(dòng)畫成功的基礎(chǔ)和契機(jī)。

（4）關(guān)鍵流程?！爸袊?guó)團(tuán)隊(duì)國(guó)際視野，中國(guó)原創(chuàng)國(guó)際市場(chǎng)”[3]是今日動(dòng)畫的理念，在《中華小子》創(chuàng)作中得到詮釋，以全球視野展示中國(guó)傳統(tǒng)文化?？紤]到國(guó)內(nèi)動(dòng)畫制作播映政策的限制，今日動(dòng)畫進(jìn)行國(guó)際合作，并選擇樣片預(yù)售獲取《中華小子的》投資收回成本，先在國(guó)外播放，成功之后，今日動(dòng)畫將“shaolin Kids”譯為《中華小子》，并對(duì)動(dòng)畫語言進(jìn)行修改以通過國(guó)內(nèi)監(jiān)管部門審核，取得在國(guó)內(nèi)的播放許可。今日動(dòng)畫專注于產(chǎn)品的制作，在劇本創(chuàng)作中充分考慮受眾的思維方式，中外聯(lián)合創(chuàng)作，著重于持續(xù)性的觀眾情感價(jià)值創(chuàng)造，建立穩(wěn)定、持續(xù)的客戶關(guān)系，而由專業(yè)機(jī)構(gòu)進(jìn)行動(dòng)畫產(chǎn)品的播放、衍生品開發(fā)和其他商業(yè)操作，憑借授權(quán)獲取利潤(rùn)。

可以看出，在今日動(dòng)畫的商業(yè)模式中，客戶價(jià)值主張、盈利模式、關(guān)鍵資源、關(guān)鍵流程之間有著錯(cuò)綜復(fù)雜的關(guān)系，四個(gè)要素相互作用，環(huán)環(huán)相扣使今日動(dòng)畫《中華小子》得以成功。

3 我國(guó)動(dòng)畫產(chǎn)業(yè)的思考

今日動(dòng)畫的商業(yè)模式有其特殊性，不可照搬與復(fù)制，但從中仍能發(fā)現(xiàn)對(duì)我國(guó)動(dòng)畫產(chǎn)業(yè)發(fā)展的啟示。一下將從劇本創(chuàng)作、動(dòng)畫制作、動(dòng)畫播映、衍生品開發(fā)授權(quán)進(jìn)行分析。

（1）劇本創(chuàng)作。劇本是動(dòng)畫的基礎(chǔ)和關(guān)鍵，直接關(guān)系到動(dòng)畫能否被市場(chǎng)接受，關(guān)系到后續(xù)的衍生品銷售，關(guān)系到動(dòng)畫企業(yè)能否盈利，關(guān)系到動(dòng)畫作品是否具有持久的生命力。從商業(yè)模式的角度來看，劇本涉及的其實(shí)是客戶價(jià)值主張，劇本的成功與否是由動(dòng)畫受眾、動(dòng)畫市場(chǎng)決定的。動(dòng)畫劇本就是用動(dòng)畫語言講故事，需要確定故事的受眾，之后作者要考慮以受眾能夠接受的思維方式對(duì)故事進(jìn)行創(chuàng)作，作者通過人物的語言映射人物的性格，作者的觀點(diǎn)和看法也通過動(dòng)畫人物的語言表述出來。因此，劇本中的人物對(duì)白是作者思想的核心，是作者著重修飾的部分。就目前我國(guó)動(dòng)畫劇本創(chuàng)作而言，并不缺少創(chuàng)意，缺少的是能將創(chuàng)意通過動(dòng)畫語言表述并獲得認(rèn)可的劇本，即使是一些被市場(chǎng)接受的國(guó)產(chǎn)原創(chuàng)動(dòng)畫，過于蒼白的人物對(duì)話和心理描寫是作品精神內(nèi)涵的缺失。一部動(dòng)畫能夠經(jīng)久不衰，劇本才是硬道理。

（2）動(dòng)畫制作。動(dòng)畫的制作成本較高，需要大量的資金投入，諸多動(dòng)畫企業(yè)會(huì)陷入資金困境。即使現(xiàn)在的動(dòng)畫制作有國(guó)家補(bǔ)貼，也有針對(duì)動(dòng)畫企業(yè)的減免稅、低息貸款等扶持政策，但這些不過是杯水車薪。多方融資是動(dòng)畫企業(yè)的選擇，日本的動(dòng)畫制作一般是制作委員會(huì)制，動(dòng)畫制作公司、廣告商、投資者、電視臺(tái)、影院等出資方共同出資制作動(dòng)畫，分享利益，分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。在國(guó)際上，籌資流行樣片出售，利用樣片吸引投資，主要是將播放權(quán)出售給電視臺(tái)獲得動(dòng)畫制作的資金。樣片出售不適合我國(guó)的電視播映體系。選擇制作委員會(huì)或是國(guó)際合作較為合適，許多國(guó)內(nèi)的動(dòng)畫企業(yè)也在嘗試這種制作方式，這種方式的需要平衡多方的利益分配，重要的是動(dòng)畫企業(yè)要擁有動(dòng)畫的所有權(quán)。在技術(shù)上，二維動(dòng)畫或是三維動(dòng)畫各有千秋，《喜洋洋與灰太狼》到《熊出沒》，二維到三維的轉(zhuǎn)變，三維動(dòng)畫是趨勢(shì)，但二維動(dòng)畫仍有市場(chǎng)，實(shí)際上國(guó)內(nèi)的動(dòng)畫制作水平在逐步提高，劇本上有待提升。

（3）動(dòng)畫播映。動(dòng)畫是動(dòng)畫公司的產(chǎn)品，與其他產(chǎn)品不同的是在動(dòng)畫的市場(chǎng)推廣中，最重要，最有效的是動(dòng)畫的播映環(huán)節(jié)，無論是電視動(dòng)畫還是動(dòng)畫電影，都要在播映后才能將動(dòng)畫的內(nèi)容呈現(xiàn)在受眾的面前，在播映之后能夠得出動(dòng)畫是否獲得市場(chǎng)認(rèn)可的結(jié)論，繼而才能在衍生品環(huán)節(jié)獲利更多。在國(guó)內(nèi)動(dòng)畫播映的現(xiàn)實(shí)情況看來，電視動(dòng)畫很難在電視臺(tái)的播放中收回動(dòng)畫成本，獲利也不太可能，只能寄希望于播出之后能在市場(chǎng)上受歡迎，在圖書音像制品的銷售，衍生品的授權(quán)中回收制作成本并獲利，成功的動(dòng)畫、成功的企業(yè)不多。有些動(dòng)畫在國(guó)內(nèi)動(dòng)畫播映現(xiàn)狀前會(huì)選擇制作動(dòng)畫電影，一方面動(dòng)畫電影播映周期短，回收成本快；另一方面也是繞開電視動(dòng)畫的播映限制，動(dòng)畫電影市場(chǎng)化程度更高。電視動(dòng)畫、動(dòng)畫電影除在電視臺(tái)播放、影院播放等傳統(tǒng)平臺(tái)播映外，也可選在新媒體上播放，網(wǎng)絡(luò)視頻、手機(jī)視頻的興起為動(dòng)畫的播放平臺(tái)提供了更多的可能，《十萬個(gè)冷笑話》《尸兄》是較為受歡迎的網(wǎng)絡(luò)動(dòng)畫。播出平臺(tái)的多元化，為動(dòng)畫產(chǎn)業(yè)的發(fā)展帶來契機(jī)，平臺(tái)的優(yōu)化是動(dòng)畫產(chǎn)業(yè)發(fā)展的助力，要在泛濫、良莠不齊的國(guó)產(chǎn)原創(chuàng)電視動(dòng)畫播映壟斷中，在受國(guó)外動(dòng)畫電影沖擊的各種當(dāng)其中，在免費(fèi)的、應(yīng)有盡有的在網(wǎng)絡(luò)上播映的動(dòng)畫中脫穎而出，既有商業(yè)價(jià)值、藝術(shù)價(jià)值、精神內(nèi)涵又能創(chuàng)造受眾情感價(jià)值，動(dòng)畫本身、動(dòng)畫劇本是根源。

（4）衍生品開發(fā)授權(quán)。企業(yè)除依靠動(dòng)畫圖書、音像制品獲利外，也依靠衍生品授權(quán)獲利。一般的動(dòng)畫公司以著作動(dòng)畫為主，不一定具備管理衍生品授權(quán)的條件，可以交由專業(yè)的公司操作。在衍生品授權(quán)中，避免授權(quán)泛濫，紅極一時(shí)的藍(lán)貓止步于管理不善的眾多授權(quán)。重要的是版權(quán)保護(hù)，大紅大紫的《喜羊羊與灰太狼》就因盜版泛濫橫行在衍生品市場(chǎng)上獲利很少。動(dòng)畫衍生品開發(fā)深度與廣度歸根結(jié)底還是由動(dòng)畫本身決定的，也就回到了源頭劇本的問題，一般劇本制作成動(dòng)畫之后，動(dòng)畫播映環(huán)節(jié)對(duì)動(dòng)畫進(jìn)行市場(chǎng)的檢驗(yàn)，也是對(duì)動(dòng)畫的宣傳和市場(chǎng)拓展的關(guān)鍵一環(huán)，動(dòng)畫受市場(chǎng)認(rèn)可后是衍生品的營(yíng)銷，劇本的重要性突顯。因此，在前期創(chuàng)作時(shí)也要考慮到衍生品開發(fā)的問題。

創(chuàng)造價(jià)值是關(guān)鍵，在動(dòng)畫產(chǎn)業(yè)中的體現(xiàn)就是動(dòng)畫劇本的創(chuàng)作，動(dòng)畫本身價(jià)值的創(chuàng)造，建立起與動(dòng)畫受眾之間持續(xù)長(zhǎng)久的價(jià)值關(guān)系。在稍顯浮躁的中國(guó)動(dòng)畫產(chǎn)業(yè)中，要解決的問題層出不窮，重中之重的是中國(guó)動(dòng)畫的劇本創(chuàng)作問題。

4 結(jié)語

今日動(dòng)畫的成功得益于其商業(yè)模式四要素間的緊密銜接和相互作用，更得益于能被國(guó)際市場(chǎng)接受的劇本和國(guó)際主流的動(dòng)畫作品樣片預(yù)售營(yíng)銷方式。炫目的技術(shù)、商業(yè)炒作是吸引眼球的利器，但好的劇本、有生命力的故事才是殺手锏。未來國(guó)內(nèi)動(dòng)畫作品營(yíng)銷方式中，樣片預(yù)售是大勢(shì)，也是“走出去”和國(guó)際接軌的需要，多方聯(lián)合制作電視動(dòng)畫的成效愈發(fā)顯現(xiàn)，這一方式會(huì)日漸成為國(guó)內(nèi)電視動(dòng)畫制作的主流。對(duì)國(guó)內(nèi)動(dòng)畫企業(yè)而言，擁有自己的商業(yè)模式才能在未來激烈的動(dòng)畫市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中生存。

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第3篇：盈利模式與商業(yè)模式的區(qū)別范文

一、廣播電視類傳媒

（一）電視。電視包括模擬電視和數(shù)字電視，盈利模式也相應(yīng)有所區(qū)別。據(jù)統(tǒng)計(jì)，目前國(guó)內(nèi)各電視臺(tái)95%左右的收入來自廣告。例如，中央電視臺(tái)2000年總收入為5，714億元，其中廣告收入為5，316億元，占總收入的93%以上。廣告收入基本上是與收視率呈正向互動(dòng)的，而收視率又與大眾化密切相關(guān)。這就是說，廣告商投放廣告要看收視率，收視率要提高必須使節(jié)目大眾化，而大眾化與專業(yè)化背道而馳。這種單一的盈利模式導(dǎo)致提高頻道專業(yè)化就可能影響收視率并降低廣告收入，而要增加廣告收入就必須使節(jié)目大眾化，進(jìn)而提高收視率。大眾化的結(jié)果致使各頻道都追求綜合化或準(zhǔn)綜合化，頻道由此而雷同。單一的廣告盈利模式對(duì)大眾化電視頻道是適位的，而對(duì)專業(yè)化電視頻道卻是錯(cuò)位的。

數(shù)字電視作為大眾傳媒，要滿足不同收入群體觀眾的不同需求，其擔(dān)負(fù)著兩大任務(wù)：一是普遍服務(wù)，為大多數(shù)人提供電視節(jié)目服務(wù)，其中包括為部分低收入受眾免費(fèi)提供基本收視服務(wù)；二是為較高收入群體提供增值服務(wù)。

在定價(jià)策略上，數(shù)字電視網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營(yíng)商主要采用的是非線性定價(jià)策略和搭配銷售的方法，無論何種方法都是為了賺取更多的消費(fèi)者剩余。非線性定價(jià)策略的主要形式為兩部定價(jià)，比如基本維護(hù)費(fèi)加上數(shù)字電視節(jié)目收視費(fèi)，安裝費(fèi)加使用費(fèi)等。搭配銷售主要體現(xiàn)在數(shù)字電視節(jié)目收視費(fèi)上，運(yùn)營(yíng)商一般提供不同的節(jié)目套餐。觀眾對(duì)不同節(jié)目的評(píng)價(jià)不同，通過打包銷售可以減少消費(fèi)者評(píng)價(jià)的異質(zhì)性，從而可以賺取更多的消費(fèi)者剩余。此外，數(shù)字電視運(yùn)營(yíng)商無一例外地都采用了預(yù)付費(fèi)用的付款方式。消費(fèi)者需要預(yù)先繳納年度或月度的收視費(fèi)，少罰多不退，通過這些有違《消費(fèi)者權(quán)益法》和《合同法》的價(jià)格策略，運(yùn)營(yíng)商可以節(jié)省大量流動(dòng)資金。

（二）廣播。經(jīng)營(yíng)廣播的過程是市場(chǎng)營(yíng)銷的一個(gè)完整過程。從現(xiàn)狀來看，我國(guó)的廣播市場(chǎng)與國(guó)際發(fā)達(dá)國(guó)家相比還有差距。廣播產(chǎn)品就是節(jié)目，價(jià)格就是廣告的定價(jià)。定價(jià)原則考慮三個(gè)指標(biāo)，即收聽率：價(jià)格＝每收聽點(diǎn)成本×收聽率。廣告主會(huì)根據(jù)不同頻率的聽眾結(jié)構(gòu)有針對(duì)性投放。廣播廣告是三次轉(zhuǎn)賣過程，首先把節(jié)目轉(zhuǎn)賣給聽眾，再將聽眾轉(zhuǎn)賣給廣告客戶，然后將廣告時(shí)段轉(zhuǎn)賣給廣告公司及客戶。近年來，廣播電臺(tái)一直進(jìn)行著經(jīng)營(yíng)模式探索，經(jīng)歷了“獨(dú)家―多家―聯(lián)合承包―單頻率行業(yè)―總臺(tái)行業(yè)”的幾個(gè)階段?？偱_(tái)行業(yè)就是統(tǒng)一管理、分散經(jīng)營(yíng)、集中操作、分別核算的經(jīng)營(yíng)管理辦法。具體辦法是將廣告市場(chǎng)劃分為若干個(gè)行業(yè)，按上一年度廣告完成額作為標(biāo)底，對(duì)廣告公司實(shí)行招標(biāo)，價(jià)高者得到該行業(yè)的資格。取得資格的廣告公司將任務(wù)額的5%～10%風(fēng)險(xiǎn)抵押金交給電臺(tái)，完成任務(wù)給予返還，超出部分，按照獎(jiǎng)勵(lì)制度進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。

（三）電影。電影的盈利模式包括票房收入以及后電影市場(chǎng)。目前，我國(guó)電影在生產(chǎn)、發(fā)行、放映上的脫節(jié)，相互不能及時(shí)反饋市場(chǎng)需求信息，電影企業(yè)對(duì)放映的影片內(nèi)容、質(zhì)量，事先所知甚少。中國(guó)電影人更多地重視電影產(chǎn)品的開發(fā)和制作，對(duì)后電影產(chǎn)品開發(fā)則相對(duì)弱視。隨著電影產(chǎn)業(yè)的日益規(guī)?；?、集約化和精細(xì)化，這種電影理念將嚴(yán)重制約電影市場(chǎng)的鞏固和發(fā)展。要實(shí)現(xiàn)電影產(chǎn)業(yè)鏈條的良性循環(huán)，需要注重培養(yǎng)后電影市場(chǎng)，實(shí)現(xiàn)利益的最大化。美國(guó)電影的營(yíng)銷策略是成功的，特別是電影后產(chǎn)品營(yíng)銷的成功。一般而言，美國(guó)電影總收入只有20%是票房收入，其余80%是影片后產(chǎn)品營(yíng)銷。從中給予我們啟示：電影后產(chǎn)品開發(fā)的關(guān)鍵在于觀念的轉(zhuǎn)變，要把后產(chǎn)品開發(fā)當(dāng)作電影運(yùn)作的重要部分。近年來，中國(guó)電影的后產(chǎn)品營(yíng)銷已邁出了關(guān)鍵一步。如，馮小剛的賀歲片《手機(jī)》的上映，摩托羅拉通過海報(bào)，將產(chǎn)品信息融入電影的前期宣傳；寶馬公司贊助首映式與國(guó)美電器合作，其片花廣告在國(guó)美100多家連鎖店的電視屏幕上反復(fù)放映，最終影片還未上映便收回全部投資。

二、新傳媒類傳媒

目前，我國(guó)網(wǎng)絡(luò)廣告的總量還與報(bào)紙相去甚遠(yuǎn)，但其發(fā)展勢(shì)頭卻十分迅猛，已經(jīng)連續(xù)數(shù)年保持高比例增長(zhǎng)。中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)協(xié)會(huì)日前的《2007年中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)調(diào)查報(bào)告》顯示，2006年我國(guó)網(wǎng)絡(luò)廣告（不含搜索引擎在內(nèi)）收入達(dá)到49.8億元，比2005年增長(zhǎng)了50.91%?！秷?bào)告》預(yù)計(jì)，2007年、2008年中國(guó)網(wǎng)絡(luò)廣告市場(chǎng)規(guī)模將依然分別保持51.8%和55.6%的增長(zhǎng)，到2008年市場(chǎng)規(guī)模將達(dá)117.63億元。

（一）互聯(lián)網(wǎng)新傳媒。根據(jù)對(duì)網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷活動(dòng)盈利模式的解釋，以及國(guó)內(nèi)開展網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷的實(shí)際情況，可以將現(xiàn)階段網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷盈利模式分為：

1、整合的網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷盈利模式。此模式是將傳統(tǒng)營(yíng)銷活動(dòng)與在線營(yíng)銷活動(dòng)結(jié)合以實(shí)現(xiàn)價(jià)值的一種網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷盈利模式。它經(jīng)歷了非中間化和再中間化的過程，與網(wǎng)絡(luò)的興起――泡沫破滅――重新發(fā)展的歷程相一致，體現(xiàn)了人們對(duì)網(wǎng)絡(luò)運(yùn)用和影響的認(rèn)識(shí)由非理性到理性，以及認(rèn)識(shí)的逐步成熟。整合的網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷盈利模式主要表現(xiàn)為：企業(yè)網(wǎng)站＋在線銷售或訂購產(chǎn)品或服務(wù)。

2、綜合門戶網(wǎng)站的跨平臺(tái)多元業(yè)務(wù)盈利模式?，F(xiàn)階段，網(wǎng)絡(luò)的應(yīng)用大致可以分成三種平臺(tái)：交互平臺(tái)，主要包括通信、交友和娛樂三個(gè)方面；媒體平臺(tái)，主要是信息；商務(wù)平臺(tái)，支持在線交易，既有B2B，也有C2C。

（二）移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)新傳媒。以手機(jī)媒體為例，手機(jī)報(bào)紙主要通過三種手段實(shí)現(xiàn)盈利：一是向彩信訂制用戶收取包月訂閱費(fèi)；二是對(duì)WAP網(wǎng)站瀏覽用戶采取按時(shí)間計(jì)費(fèi)的手段；三是借鑒傳統(tǒng)媒體的盈利方式，通過吸引用戶來獲取廣告。前兩種方式是現(xiàn)階段最主要的盈利渠道，但這些收入極其有限，并且目前的手機(jī)報(bào)紙用戶多為免費(fèi)贈(zèng)閱，收費(fèi)用戶較少。對(duì)于另一種“融合媒介”手機(jī)電視而言，主要有兩種商業(yè)模式：一種是通過衛(wèi)星廣播傳輸電視信號(hào)、移動(dòng)通信網(wǎng)絡(luò)參與互動(dòng)的商業(yè)模式；另一種是只通過移動(dòng)通信網(wǎng)絡(luò)傳輸電視信號(hào)的商業(yè)模式。前者主要收入來源于用戶的手機(jī)電視月租費(fèi)、電視廣告費(fèi)、電視點(diǎn)播費(fèi)等；后者的盈利方式與現(xiàn)在各種數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)的盈利方式類似。在推廣手機(jī)電視業(yè)務(wù)進(jìn)程中，現(xiàn)在不能對(duì)終端用戶收費(fèi)，推廣手機(jī)電視的各個(gè)鏈條只能依靠廣告收入。

三、出版類傳媒

（一）報(bào)紙與雜志。我國(guó)傳媒市場(chǎng)仍是半壟斷性的，業(yè)外資本難以進(jìn)入，專業(yè)化分工不夠，傳媒產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈尚未完全形成；傳媒嚴(yán)重依賴廣告，經(jīng)營(yíng)模式單一。國(guó)泰君安的一份報(bào)告指出，絕大多數(shù)報(bào)紙的收入結(jié)構(gòu)比較單一，廣告收入占主營(yíng)收入比重超過70%，發(fā)行收入占比例小。

《2006年中國(guó)傳媒產(chǎn)業(yè)發(fā)展報(bào)告》表明，包括報(bào)紙和期刊在內(nèi)的平面媒體廣告在2005年年初開始出現(xiàn)了驚人的下滑，平均跌幅達(dá)15%以上；其中尤以報(bào)紙的下滑最為慘重。雖然從2005年全年看，報(bào)業(yè)廣告還是有所增長(zhǎng)，但有研究者認(rèn)為，與當(dāng)年網(wǎng)絡(luò)廣告75.9%的增幅相比，報(bào)業(yè)廣告的增長(zhǎng)顯然是明顯放緩了。2006年全國(guó)報(bào)業(yè)增長(zhǎng)幅度在2005年大幅降低的基礎(chǔ)上進(jìn)一步放緩。

（二）圖書出版。圖書出版的主要盈利模式來自于銷售圖書本身的收入。我國(guó)的書價(jià)自1993年4月的圖書價(jià)格改革，擴(kuò)大了出版社定價(jià)自，除中小學(xué)課本、大中專教材以及黨的文獻(xiàn)外，其余書籍一律由出版社自主定價(jià)、自負(fù)盈虧。出版社推行企業(yè)化經(jīng)營(yíng)的改革，客觀上造成了圖書成本的上揚(yáng)，從而推動(dòng)圖書價(jià)格上漲。以前，出版社享受國(guó)家的種種優(yōu)惠政策，如今，絕大多數(shù)出版社都要自負(fù)盈虧。

四、盈利模式探討

總結(jié)以上分析可見，傳媒產(chǎn)業(yè)的主要盈利模式及收入來源見表1。（表1）

2006年《傳媒藍(lán)皮書》顯示，“2005年傳媒產(chǎn)業(yè)比2004年增長(zhǎng)了11.9%，仍然保持高增長(zhǎng)的勢(shì)頭，但和往年相比，速度已經(jīng)開始降低了。前幾年傳媒產(chǎn)業(yè)的發(fā)展高于國(guó)民經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)率的一倍，都保持在14%以上。這說明，傳媒產(chǎn)業(yè)的增長(zhǎng)勢(shì)頭開始變緩了，但仍然很強(qiáng)勁?！?005年中國(guó)傳媒結(jié)構(gòu)的改變比較明顯，在傳媒市場(chǎng)繼續(xù)擴(kuò)大的情況下，市場(chǎng)內(nèi)部各種媒介形態(tài)的市場(chǎng)份額此消彼長(zhǎng)。藍(lán)皮書指出，報(bào)業(yè)在2005年遭遇了“拐點(diǎn)”，進(jìn)入拋物線般的下滑軌道，廣告增長(zhǎng)率從持續(xù)20年的高位跌落下來，廣告收入大都下跌10%～30%，不少跌幅甚至在40%以上，平均跌幅在15%以上；同時(shí)，報(bào)紙的年輕讀者流失，發(fā)行市場(chǎng)萎縮。與報(bào)業(yè)的處境恰成對(duì)照的是，互聯(lián)網(wǎng)廣告和廣播影視增長(zhǎng)強(qiáng)勁，2005年中國(guó)網(wǎng)絡(luò)廣告市場(chǎng)已達(dá)19億元，比2003年增長(zhǎng)75.9%；而2005年廣播電視的收入也增長(zhǎng)強(qiáng)勁，前三個(gè)季度全國(guó)廣播電視廣告收入已達(dá)324.41億元。電視在國(guó)內(nèi)的人口覆蓋率已接近發(fā)達(dá)國(guó)家水平，達(dá)到95.59%，全國(guó)電視觀眾達(dá)12.38億人。我國(guó)廣播影視已初步形成了電影產(chǎn)業(yè)、電視劇產(chǎn)業(yè)、網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)業(yè)和廣播電視廣告產(chǎn)業(yè)蓬勃發(fā)展的格局。

第4篇：盈利模式與商業(yè)模式的區(qū)別范文

2005年興起于大洋彼岸的Web2.0熱潮無時(shí)差地席卷了中國(guó)，但自今年開始，它逐漸被焦慮所替代。

最近3年間，由于YouTube、MySpace和SecondLife等國(guó)外Web2.0網(wǎng)站的風(fēng)靡，國(guó)內(nèi)很快出現(xiàn)了成百上千個(gè)模仿網(wǎng)站。在急速展開的商業(yè)化實(shí)踐中，這些網(wǎng)站將Web2.0的歷史演繹得無比絢爛。

“那時(shí)從美國(guó)飛往中國(guó)的飛機(jī)總是滿艙，頭等艙里的投資者隨便到經(jīng)濟(jì)艙里一逛，就能發(fā)現(xiàn)幾個(gè)歸國(guó)創(chuàng)業(yè)者，不少合作就是從飛機(jī)上開始的。”2000年，當(dāng)Web1.0泡沫即將破滅之時(shí)，前雅虎中國(guó)總裁周鴻說，風(fēng)投開始和創(chuàng)業(yè)者親密接觸，接頭暗號(hào)是“web2.0”。在這場(chǎng)轟轟烈烈的創(chuàng)業(yè)大潮中，各種新技術(shù)、新概念的種子紛紛被種下。

“這主要是資金的催化。”搜狐CEO張朝陽當(dāng)時(shí)發(fā)表觀點(diǎn)，“以前風(fēng)投的數(shù)量級(jí)僅是百萬美元，現(xiàn)在動(dòng)輒上億美元。那些曾經(jīng)投資過雅虎和Google的風(fēng)投們，如紅杉資本等都腰纏數(shù)十億美元，用他們犀利的目光打量著整個(gè)中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)業(yè)界?！?/p>

據(jù)透露，“web2.0”一詞應(yīng)用上的理解主要是指那些提供各種工具和平臺(tái)、旨在吸引用戶提供內(nèi)容互相分享的新一代網(wǎng)站。國(guó)內(nèi)有人喜歡簡(jiǎn)單地將它視為一種理念，一部崇尚分享、去中心化、個(gè)性化的互聯(lián)網(wǎng)新“圣經(jīng)”?？僧?dāng)業(yè)界現(xiàn)在再冷靜地對(duì)此審視的時(shí)候，卻不知道已經(jīng)收獲了什么。

中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)不會(huì)變天

絕大多數(shù)互聯(lián)網(wǎng)用戶是通過博客認(rèn)識(shí)Web2.0的，因?yàn)椴┛洼^好地體現(xiàn)了Web2.0的特性：用戶自主產(chǎn)生內(nèi)容、彼此分享、去中心化，不像傳統(tǒng)網(wǎng)站一樣需要編輯以及充斥了精英式的內(nèi)容。

但網(wǎng)易創(chuàng)始人丁磊在2005年就表示，“那些Web2.0企業(yè)想超越我們極難，三大門戶網(wǎng)站隨時(shí)都可以復(fù)制它們摸索出來的那點(diǎn)東西，除非它們具有‘特異功能’?！边@個(gè)觀點(diǎn)很快就得到了其他門戶網(wǎng)站的認(rèn)同，他們認(rèn)為，中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)是“剩者為王”，能活到今天的企業(yè)都?xì)v經(jīng)磨難，并探索出了符合自己的真正的商業(yè)模式。張朝陽甚至還篤定：“中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)不會(huì)變天?！?/p>

為什么會(huì)是這樣?

博客網(wǎng)站的興起，用戶群迅速擴(kuò)大，傳統(tǒng)門戶網(wǎng)站也終于按捺不住。2005年9月，新浪推出自己的博客，正式向?qū)I(yè)對(duì)手開火。

“這是一個(gè)標(biāo)志性事件。”互聯(lián)網(wǎng)專家呂本富認(rèn)為，新浪在巨大的流量基礎(chǔ)上建立博客陣營(yíng)，將使博客從互聯(lián)網(wǎng)邊緣進(jìn)入主流，專業(yè)博客網(wǎng)站面臨的競(jìng)爭(zhēng)越發(fā)殘酷。而當(dāng)時(shí)剛剛獲得千萬美元風(fēng)險(xiǎn)投資，并籌劃赴納斯達(dá)克上市的“博客中國(guó)”并不認(rèn)同。其創(chuàng)始人方興東(也是中國(guó)博客理念的首批倡導(dǎo)者)叫囂：“博客網(wǎng)一定能超越新浪!”

方興東的話音剛落，國(guó)內(nèi)又涌現(xiàn)出十幾家博客服務(wù)提供商，但都無法用流量換來足夠的廣告，盈利模式飄渺難見，而雄心勃勃的博客網(wǎng)也日漸門庭冷落。

“單獨(dú)靠博客賺錢很難，新浪可以依靠博客帶動(dòng)新聞流量和其他業(yè)務(wù)。相比之下，專業(yè)博客網(wǎng)站并不清楚自己還能從哪里賺到錢?！盌onews制作人劉韌指出，博客的營(yíng)運(yùn)門檻正不斷提高，就像Email服務(wù)需要大公司來提供一樣，博客也需要大公司來提供。它們的競(jìng)爭(zhēng)也是技術(shù)和實(shí)力的競(jìng)爭(zhēng)，當(dāng)用戶群龐大之后，消耗的資源也非常大，不是大公司頂多只能偏安一隅。

又一場(chǎng)趕集式創(chuàng)業(yè)

播客與博客的發(fā)展，共同勾勒出中國(guó)Web2.0發(fā)展的主脈。播客顛覆了被動(dòng)收視的方式，使用戶成為主動(dòng)參與者，同時(shí)又讓用戶對(duì)視聽內(nèi)容和收視時(shí)間擁有更大的選擇，也是典型的Web2.0方式。

自2005年4月“土豆網(wǎng)”上線以來，中國(guó)類似的大小網(wǎng)站不下150家。悠視網(wǎng)、土豆網(wǎng)和我樂網(wǎng)先后獲得數(shù)百萬美元到上千萬美元不等的風(fēng)險(xiǎn)投資。然而，這些Web2.0網(wǎng)站的盈利潛力是否跟它們的名氣一樣大，在博客面臨失敗的今天同樣面臨拷問。

根據(jù)調(diào)查研究機(jī)構(gòu)HitWme的統(tǒng)計(jì)資料，YouTube占據(jù)美國(guó)互聯(lián)網(wǎng)多媒體市場(chǎng)的份額遠(yuǎn)高于雅虎、微軟MSN等巨頭。它開創(chuàng)的互聯(lián)網(wǎng)影音分享模式顯現(xiàn)出強(qiáng)大的生命力，中國(guó)播客正為這個(gè)美國(guó)奇跡而興奮。

然而，直至今天，已成泛濫狀態(tài)的中國(guó)播客業(yè)界廣泛討論的商業(yè)模式還是“貼片廣告”。即廣告商提供影音廣告，原創(chuàng)播客在申請(qǐng)后，其作品的前端或后端置人小時(shí)段的廣告內(nèi)容，廣告商將根據(jù)瀏覽情況支付相應(yīng)廣告費(fèi)。實(shí)際上，這種單一的盈利模式由于受眾分散，對(duì)品牌推廣并沒有太大作用。后來有人建議，向人數(shù)眾多且相對(duì)集中的寬頻播客用戶收費(fèi)或更為可行。但《2006中國(guó)寬頻播客市場(chǎng)研究報(bào)告》的分析資料卻顯示，國(guó)內(nèi)只有28％的寬頻用戶愿意接受收費(fèi)服務(wù)，42％的人明確表示“非免費(fèi)不看”。

收費(fèi)用戶所占比例過低成了播客發(fā)展的最大制約，但除此之外，還處于雛形階段的法律服務(wù)、盜版內(nèi)容的不利影響以及正版內(nèi)容的要價(jià)過高同樣令人頭疼。

業(yè)內(nèi)人士介紹，播客網(wǎng)站的一個(gè)重要參考指標(biāo)是內(nèi)容豐富度，可國(guó)內(nèi)缺少的正是原創(chuàng)的影音內(nèi)容。很多網(wǎng)站為了充實(shí)自己，相互間的復(fù)制現(xiàn)象嚴(yán)重，根本無法作出特色。這不僅讓用戶感到“審美疲勞”，加速了它們之間的惡性競(jìng)爭(zhēng)。與此同時(shí)，由于轉(zhuǎn)載過多，多數(shù)網(wǎng)站也都潛伏著版權(quán)危機(jī)。

仍需更多耐心

投資機(jī)構(gòu)BainCapltal的合伙人黃晶生認(rèn)為，Web2.0作為一種應(yīng)用的成功，并不代表其商業(yè)模式成功。企業(yè)不善于把流量變成收入，從應(yīng)用和媒體的角度看可能是“國(guó)王”，但從投資人角度看則是不折不扣的“乞丐”。

同樣，手機(jī)郵箱網(wǎng)站的CEO韓潼彤對(duì)此也表示并不意外。他指出，YouTube只是在名氣和流量上獲得了成功，Google還沒有為它找到更好的賺錢方式，這多少提醒業(yè)界對(duì)Web2.0冷靜一些。至于當(dāng)前國(guó)內(nèi)相關(guān)網(wǎng)站的發(fā)展困境，韓潼彤認(rèn)為這是“追星”的正常結(jié)果，很多企業(yè)既缺乏盈利模式，又缺乏穩(wěn)定真實(shí)的服務(wù)，令消費(fèi)者和投資者失望是必然的。

毋庸置疑，探尋更多、更為成功的盈利孚模式已是國(guó)內(nèi)網(wǎng)站的當(dāng)務(wù)之急，而這似乎越：來越不容易實(shí)現(xiàn)。

當(dāng)下，Web2.0互聯(lián)網(wǎng)世界開始分化：1％的人制造內(nèi)容，9％的人傳播并共用，另90％的人僅僅在消費(fèi)內(nèi)容。這意味著，互聯(lián)網(wǎng)對(duì)于大多數(shù)上網(wǎng)者而言，只是一種獲取資訊的方式而己。HitWise的分析師比爾?唐瑟爾也發(fā)現(xiàn)，在YouTube的全部到訪者中，只有0.16％的人是為了上傳內(nèi)容，供他人觀看；與之類似，在圖片共享網(wǎng)站Flickr的到訪者中，只有0.2％是為了上傳新圖片，絕大部分用戶都與那些整天躺在沙發(fā)上看電視的人沒有太大區(qū)別，喜歡觀看而不是創(chuàng)造。

“電子雜志、無線音樂等領(lǐng)域曾有很多案例，在盈利模式不清晰，財(cái)務(wù)表現(xiàn)差強(qiáng)人意的情況下一度出現(xiàn)資金擁堵的現(xiàn)象，很多投資者因此受了‘重傷’?，F(xiàn)在，受到教訓(xùn)的他們普遍愿意調(diào)整進(jìn)展不佳的投資計(jì)劃，而不是持續(xù)地‘燒錢’觀望?！敝腔鶆?chuàng)投總經(jīng)理陳友忠指出，國(guó)內(nèi)Web2.0的發(fā)展，各方仍需更多耐心。

據(jù)悉，盡管用戶參與度不高，但Web2.0網(wǎng)站的訪問量在過去兩年里還是增長(zhǎng)了668％。市場(chǎng)咨詢機(jī)構(gòu)費(fèi)雷斯特市場(chǎng)研究公司在一份調(diào)查報(bào)告中也指出，企業(yè)對(duì)這項(xiàng)技術(shù)的需求保持著持續(xù)的增長(zhǎng)。

第5篇：盈利模式與商業(yè)模式的區(qū)別范文

背景事件

56網(wǎng)(56.com)于本月18日推出付費(fèi)視頻平臺(tái)"56看看"，用戶需要付費(fèi)才能觀看視頻，而視頻的來源是56網(wǎng)的拍客、原創(chuàng)作者和內(nèi)容方。這也是國(guó)內(nèi)視頻網(wǎng)站在商業(yè)模式上的一次新嘗試。

易觀分析

視頻分享網(wǎng)站長(zhǎng)期以來背負(fù)著沉重的帶寬壓力和版權(quán)困擾，單純依靠廣告收入的盈利模式已經(jīng)不能滿足網(wǎng)站日益緊迫的盈利需求。56網(wǎng)在經(jīng)歷了關(guān)站事件后，行業(yè)排名和用戶規(guī)模受到極大影響，競(jìng)爭(zhēng)力難以重回視頻分享網(wǎng)站第一陣營(yíng)，因此轉(zhuǎn)而嘗試商業(yè)模式創(chuàng)新、探索網(wǎng)絡(luò)視頻的新藍(lán)海。

56看看借鑒了淘寶的C2C模式，通過提供技術(shù)服務(wù)和平臺(tái)獲得收益分成，易觀國(guó)際分析認(rèn)為，56看看的模式將給網(wǎng)絡(luò)視頻用戶帶來新鮮的體驗(yàn)，但C2C視頻收費(fèi)業(yè)務(wù)前景并不樂觀。

首先，用戶付費(fèi)收看視頻內(nèi)容的習(xí)慣尚未培養(yǎng)成功。長(zhǎng)久以來中國(guó)網(wǎng)民習(xí)慣于在接收廣告信息的情況下收看視頻內(nèi)容，從傳統(tǒng)媒體到網(wǎng)絡(luò)視頻行業(yè)無不實(shí)踐著這一結(jié)論。這是由于一方面即使是非常優(yōu)秀的視頻價(jià)格都為零，對(duì)用戶而言視頻價(jià)值與價(jià)格長(zhǎng)期失調(diào)。

另一方面互聯(lián)網(wǎng)的豐富資源給了用戶多樣化的選擇，其次，優(yōu)秀的視頻內(nèi)容難求。視頻收費(fèi)服務(wù)交易的商品是視頻內(nèi)容，與淘寶平臺(tái)上流通的商品在屬性上有很大區(qū)別。根據(jù)易觀國(guó)際Enfodesk產(chǎn)業(yè)數(shù)據(jù)庫的數(shù)據(jù)，75.8%的網(wǎng)絡(luò)視頻用戶最常看的視頻節(jié)目為影視作品。

對(duì)個(gè)人賣家而言，一方面?zhèn)€人賣家經(jīng)濟(jì)實(shí)力有限，影視版權(quán)通常比較昂貴，并且版權(quán)內(nèi)容交易以B2B模式為主，少有將版權(quán)內(nèi)容交易給個(gè)人發(fā)行的案例。另一方面視頻內(nèi)容的制作在技術(shù)上和藝術(shù)上都有高規(guī)格的要求，普通網(wǎng)民難以拍攝出與大型影視制作機(jī)構(gòu)媲美的視頻內(nèi)容。

對(duì)影視制作公司而言，在56看看上銷售的視頻必須為獨(dú)家供給，不能再在其他的免費(fèi)媒介平臺(tái)上，在提升了成本的同時(shí)也縮小了視頻的影響范圍，同時(shí)銷售情況也是令人擔(dān)憂的一個(gè)問題。

再次，視頻付費(fèi)平臺(tái)仍面臨版權(quán)保護(hù)問題。由于賣家在視頻制作能力上的缺乏，加之影視內(nèi)容依然為最受歡迎的視頻類型，當(dāng)付費(fèi)平臺(tái)的用戶逐漸增多后，賣家上傳盜版視頻的情況難以避免。

另外，在當(dāng)前網(wǎng)絡(luò)技術(shù)飛速發(fā)展的情況下，賣家擁有版權(quán)的內(nèi)容可能會(huì)被技術(shù)高手截取流傳出去，從而破壞了賣家希望依靠視頻觀看獲利的初衷。

綜上所述，易觀國(guó)際認(rèn)為，56看看是網(wǎng)絡(luò)視頻分享網(wǎng)站的一項(xiàng)全新嘗試，但在培養(yǎng)用戶付費(fèi)習(xí)慣、獲取優(yōu)秀視頻商品上還需要更多的努力。

易觀建議

1.加大營(yíng)銷推廣，與視頻制作機(jī)構(gòu)、工作室合作開辟品牌視頻專區(qū)，培養(yǎng)用戶對(duì)視頻付費(fèi)平臺(tái)的黏性。

第6篇：盈利模式與商業(yè)模式的區(qū)別范文

坐在風(fēng)口上，即使是只豬也能飛起來。這種理念的火熱，再加上“互聯(lián)網(wǎng)+”概念的熱炒，相關(guān)商業(yè)模式風(fēng)起云涌，但是他們卻遲遲沒有高飛，這是為什么？

垂直型移動(dòng)社交產(chǎn)品：鎖定消費(fèi)者卻無從下嘴

微信強(qiáng)大到幾乎沒給來往一點(diǎn)機(jī)會(huì)，馬云的個(gè)人魅力在移動(dòng)社交產(chǎn)品方面沒有見效。

但是陌陌的出現(xiàn)和火爆，讓阿里看到一條可以在移動(dòng)社交需求方面彎道超車騰訊的機(jī)會(huì)，2013年阿里收購陌陌的時(shí)候應(yīng)該已經(jīng)看到了這樣的機(jī)會(huì)和可能。

讓我們從美柚這個(gè)移動(dòng)社交產(chǎn)品說起，這只是一個(gè)“經(jīng)期健康提醒”的小產(chǎn)品，但是卻有3200多萬注冊(cè)用戶，日活躍用戶超過200萬。這個(gè)社交產(chǎn)品并不是以社交需求來吸引用戶的，而是單純到極點(diǎn)的僅僅是解決用戶想了解月經(jīng)周期，從而合理安排生活的這樣一個(gè)需求開始的，但是它通過經(jīng)期工具產(chǎn)品很快聚合了用戶后，圍繞著有這種需求點(diǎn)的用戶，延展到了這個(gè)消費(fèi)群體可能存在著的豐胸減肥、母嬰用品等需求的滿足，不但實(shí)現(xiàn)了加強(qiáng)用戶的粘度和活躍度的目的，更鎖定了部分消費(fèi)者群體的需求，從商業(yè)化盈利的角度而言更具可能性，這類鎖定部分消費(fèi)群體特征的移動(dòng)社交產(chǎn)品被稱為垂直型移動(dòng)社交產(chǎn)品。

任何產(chǎn)品的使用和購買都是基于消費(fèi)者的需求。微信、來往這些移動(dòng)社交產(chǎn)品最大的優(yōu)點(diǎn)就是它們滿足消費(fèi)者社交需求中最低、也是最基礎(chǔ)的需求――溝通。類似于市場(chǎng)定位中的無差異市場(chǎng)戰(zhàn)略，所以這類移動(dòng)社交產(chǎn)品的用戶非常普遍和廣闊。來往不能擊敗微信的關(guān)鍵，不是馬云的個(gè)人魅力不足，不是阿里其他產(chǎn)品的用戶導(dǎo)入程度和黏度不足，而是來往和微信沒有任何差別，以溝通為需求導(dǎo)入用戶的移動(dòng)社交產(chǎn)品只有第一，沒有第二，因?yàn)闇贤ǖ男枨笫菬o差異的。

細(xì)分市場(chǎng)越小，毫無疑問面對(duì)的受眾群體就會(huì)越少，無差別性的移動(dòng)社交產(chǎn)品的用戶群體肯定比垂直型社交產(chǎn)品大的多，但由于是以無差別性的溝通需求著手，所以微信這類社交產(chǎn)品也有很致命的“阿格琉斯之踵”――這類移動(dòng)社交產(chǎn)品的天然定位屬性是社交，商業(yè)化不能太重太明顯，他們很難從滿足用戶的溝通需求遷移到用戶的其他可以實(shí)現(xiàn)企業(yè)盈利的需求。即使微信通過用戶溝通需求中的關(guān)鍵詞等方式來鎖定無差異性溝通需求群體中的不同群體，嘗試過分類化的用戶其他需求的廣告投放，但是它也僅僅是廣告而已，如果過分商業(yè)化就會(huì)導(dǎo)致這類產(chǎn)品用戶的極度反感。無差異移動(dòng)社交產(chǎn)品是沒有第二的，簡(jiǎn)單地說如果微信開始商業(yè)化的時(shí)候就是它退出市場(chǎng)的時(shí)候，因?yàn)檫€有沒有商業(yè)化的來往。

而類似于美柚、知乎、陌陌這類的垂直型社交產(chǎn)品和微信、來往等移動(dòng)社交產(chǎn)品就有很大的區(qū)別。陌陌是以陌生人交往為需求打開了用戶的大門，知乎是以知識(shí)的分享來滿足個(gè)人尊重需求并迅速變得活躍，可能這些垂直型社交產(chǎn)品采用了諸如LBS這類的技術(shù)，但這類垂直型社交產(chǎn)品的共同之處在于他初期滿足和吸引用戶的需求不是基于社交，而是某些其他需求的聚合。

例如鐵血網(wǎng)是以軍事論壇起家，這里聚合了大量的軍事迷，從早期的軍事論壇變成了今日提供社區(qū)、電子商務(wù)、在線閱讀、游戲等產(chǎn)品的綜合平臺(tái)，目前其電商業(yè)務(wù)“鐵血君品”年?duì)I收預(yù)估超過4個(gè)億；而汽車之家集合了新車、二手車銷售和售后服務(wù)的電商公司，2013年全年?duì)I收為12.165億元。這些垂直類社交網(wǎng)站最大的特點(diǎn)就是關(guān)注某個(gè)領(lǐng)域，逐漸聚集眾多愛好者以及專業(yè)玩家，你在這些社交網(wǎng)站中更容易找到志同道合的朋友，并且傳遞和談?wù)摰脑掝}更為深入，這類垂直型移動(dòng)社交產(chǎn)品的商業(yè)化盈利模式更為清晰和專注。

但是目前垂直型移動(dòng)社交產(chǎn)品在商業(yè)化和盈利化方面做得并不好，Blink以場(chǎng)景化瞬時(shí)社交探索為用戶入口，課程格子是一款以課程表工具切入大學(xué)校園社交的產(chǎn)品，Zank目前所面向的潛在用戶群體是中國(guó)的男同性戀人群，但是他們的日子并不好過。

因?yàn)樗麄冸m然鎖定和聚合了一部分有清晰商業(yè)需求的群體，但他們解決和滿足這部分需求的方式非常單一――以網(wǎng)絡(luò)商城等B2C的方式來實(shí)現(xiàn)盈利。而這類商業(yè)模式導(dǎo)致垂直型移動(dòng)社交產(chǎn)品在商業(yè)盈利的道路上直接面對(duì)的是淘寶、京東等電子商務(wù)平臺(tái)，如果這些大型電子商務(wù)平臺(tái)在分類搜索上做得更好，那么為什么消費(fèi)者一定要在你這里消費(fèi)，回答不出來這個(gè)問題，垂直型移動(dòng)社交產(chǎn)品就無法起飛。

上門O2O：空有一身本事找不對(duì)人

上門O2O服務(wù)突然火了，干洗客獲得了千萬美元級(jí)別的融資，而這家企業(yè)成立不到兩年，在這股上門O2O的大潮中，以家庭為主要消費(fèi)場(chǎng)所的服務(wù)領(lǐng)域涌現(xiàn)了大量創(chuàng)業(yè)公司，比如美甲類的“河貍家”、家裝類的“裝小蜜”、飲食類的“餓了么”等。其他上門洗車、按摩類的服務(wù)更是層出不窮。

如果說2013年是中國(guó)試水上門服務(wù)O2O的元年，那么2014年這個(gè)領(lǐng)域火到了極點(diǎn)，任何可以跟互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)生化學(xué)反應(yīng)的上門服務(wù)細(xì)分領(lǐng)域，在一年內(nèi)已經(jīng)被嗅覺靈敏的創(chuàng)業(yè)者瓜分殆盡。但是從2015年開始，人們對(duì)上門O2O的質(zhì)疑聲卻越來越強(qiáng)烈，還沒有哪一個(gè)商業(yè)模式能夠在三年的時(shí)間內(nèi)就走到一個(gè)過山車的形態(tài)，但上門O2O做到了。在上門O2O的道路上，我們不能只看到完成了3.5億美元E輪融資的“餓了么”，還有“訂餐通”“嗨咖啡”“嗨校園”“美姬”“旅付通”等眾多黯然退場(chǎng)者。

因?yàn)樯祥TO2O實(shí)在太燒錢了，燒錢到放棄燒錢就無法維持的狀態(tài)了，這種商業(yè)模式到底有沒有盈利的可能，沒人能夠回答，現(xiàn)在活下來的都是還燒得動(dòng)錢的。

上門O2O產(chǎn)品的核心競(jìng)爭(zhēng)力就是用戶體驗(yàn)的增值，消費(fèi)者體驗(yàn)到的服務(wù)必須是有別于傳統(tǒng)的到店服務(wù)，這樣才能讓用戶心甘情愿買你的賬，并且還會(huì)成為你的回頭客，也愿意為你做宣傳。所以上門O2O這種商業(yè)模式的關(guān)鍵在于用極客精神和工匠精神把產(chǎn)品和服務(wù)做到極致，產(chǎn)品和服務(wù)真的好了，令人尖叫的口碑自然能夠讓用戶主動(dòng)幫助其推廣產(chǎn)品和服務(wù)。

所以上門O2O產(chǎn)品在找到自己目標(biāo)群體的時(shí)候，和傳統(tǒng)的商業(yè)模式最大的不同在于它不僅僅要做網(wǎng)絡(luò)推廣，更重要的是地推，地推才是能夠體現(xiàn)它產(chǎn)品核心競(jìng)爭(zhēng)力的媒介。網(wǎng)絡(luò)推廣智能讓更多人關(guān)注它，但只有地推才是承載起產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)，讓目標(biāo)消費(fèi)群體以親身體驗(yàn)來形成口碑傳播，從而實(shí)現(xiàn)群體的擴(kuò)大。

地推有個(gè)最大的缺點(diǎn)，就是成本較高。和傳統(tǒng)的商業(yè)模式采用與宣傳相對(duì)應(yīng)的網(wǎng)絡(luò)推廣和傳統(tǒng)媒體推廣所不同的是，采用這些方式推廣的時(shí)候僅需要鎖定一些消費(fèi)群體頻次出現(xiàn)相對(duì)較高的場(chǎng)合即可，因?yàn)檫@些傳播和宣傳手段的邊際成本很低，5%左右的目標(biāo)受眾傳達(dá)率就企業(yè)而言是完全可以承受的；地推則不然，每一次地推都是一次真實(shí)的消費(fèi)體現(xiàn)，所以地推的成本不存在任何邊際效應(yīng)。如果上門O2O脫離不了地推的介入，就不能擺脫宣傳成本較高的問題，這也是為什么上門O2O的商業(yè)模式在初期都是以燒錢起手，通過密集資金的介入，在短期內(nèi)達(dá)到一定的口碑和宣傳效應(yīng)。

上門O2O的商業(yè)模式目前最大的短板在于其只知道市場(chǎng)上會(huì)有人欣賞他們的精神，存在這樣的需求，但不知道這些群體在哪里。為了達(dá)到口碑和宣傳效果，上門O2O一般會(huì)采取折扣、優(yōu)惠券甚至是免費(fèi)的方式來吸引消費(fèi)者嘗試使用他們的服務(wù)和產(chǎn)品，但是這樣做最大的錯(cuò)誤在于這樣的定價(jià)方式結(jié)合地推產(chǎn)品，鎖定的客戶很可能不是未來持續(xù)消費(fèi)的目標(biāo)群體，過低的價(jià)格甚至是免費(fèi)的方式，釋放了很大一部分沒有購買能力的需求，但這些不是未來利潤(rùn)持續(xù)來源的客戶，而他們卻在無休止地耗費(fèi)企業(yè)成本，于是上門O2O進(jìn)入一個(gè)死循環(huán)中，所以上門O2O空有一身本事確找不對(duì)人。

而且上門O2O如果不能鎖定目標(biāo)消費(fèi)群體，就很難做到另外一件對(duì)于上門O2O服務(wù)非常重要的事情，那就是標(biāo)準(zhǔn)化他們的產(chǎn)品和服務(wù)，只有標(biāo)準(zhǔn)化了的產(chǎn)品和服務(wù)才能較快地復(fù)制這樣的商業(yè)模式，從而擴(kuò)大規(guī)模實(shí)現(xiàn)盈利，也就是說如果做不到提前鎖定目標(biāo)消費(fèi)群體，那么上門O2O這種商業(yè)模式是不具有可持續(xù)性的。

二者聯(lián)合才能飛得更高

垂直型移動(dòng)社交的優(yōu)勢(shì)在于很容易鎖定一部分細(xì)分消費(fèi)者群體，能夠持續(xù)得到這部分目標(biāo)消費(fèi)群體的關(guān)注。但它的劣勢(shì)在于無法提供給已經(jīng)具有較好黏度的細(xì)分消費(fèi)者群體一些差異化的產(chǎn)品和服務(wù)，所以就無法實(shí)現(xiàn)企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)的持續(xù)銷售，也無法擴(kuò)大目標(biāo)消費(fèi)群體的消費(fèi)額。

上門O2O在產(chǎn)品和服務(wù)與目前常見的到店消費(fèi)有較大的區(qū)別，消費(fèi)者的體驗(yàn)和感受在這些產(chǎn)品中的價(jià)值占比較高，這樣的產(chǎn)品和服務(wù)與傳統(tǒng)的電子商務(wù)平臺(tái)以及在線商店所提供的產(chǎn)品有很大差別，但它的劣勢(shì)在于它如果不能在前期較好地鎖定目標(biāo)群體和增加目標(biāo)消費(fèi)群體的需求聚合程度，就不能實(shí)現(xiàn)企業(yè)服務(wù)和產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化，從而降低生產(chǎn)成本和宣傳成本。

第7篇：盈利模式與商業(yè)模式的區(qū)別范文

關(guān)鍵詞：百貨；零售業(yè)；盈利模式

中圖分類號(hào)：F127 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A 文章編號(hào)：1000-8772（2013）01-0080-02

百貨公司是零售業(yè)的高級(jí)發(fā)展階段，但是近年來百貨公司受到購物中心與網(wǎng)絡(luò)購物的雙重夾擊，百貨公司已經(jīng)看似有被邊緣化的趨勢(shì)。各地大力興建的都是購物中心、商業(yè)街、奧特萊斯等為主的商業(yè)地產(chǎn)項(xiàng)目，同時(shí)在2012年結(jié)束的“雙十一”購物節(jié)中，淘寶一舉超過百億的單日營(yíng)業(yè)額足以傲視國(guó)內(nèi)的任何連鎖百貨集團(tuán)。很多從業(yè)人員中都有這樣的疑問，中國(guó)百貨業(yè)還有前途嗎9拋開國(guó)內(nèi)增值稅等政策問題，本文將著重從零售模式對(duì)比來管窺中國(guó)百貨的前景。

在與零售商相關(guān)的商業(yè)模式中主要有以下三個(gè)維度：“電”、“商”、“場(chǎng)”。這三個(gè)維度的不同組合構(gòu)成了目前國(guó)內(nèi)零售商的主要模式：

“電”：指采用線上網(wǎng)絡(luò)渠道為主進(jìn)行銷售的模式，不涉及零售品牌的采購.只提供線上渠道收取渠道費(fèi)用。最典型案例就是淘寶，由于運(yùn)營(yíng)者輕資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)，只是提供平臺(tái)，這種渠道受到網(wǎng)民數(shù)量的限制，但是擴(kuò)張的邊際成本小。因此淘寶在承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)非常有限的情況下，創(chuàng)造了巨大的銷售數(shù)字。

“商”：指涉及零售品牌的采購、設(shè)計(jì)、推廣等為主的銷售模式，主要指終端品牌擁有者，如優(yōu)衣庫、耐克等品牌。這些品牌是消費(fèi)的目的，也是最為成熟的零售模式。

“場(chǎng)”：指采用線下的實(shí)體店渠道為主的進(jìn)行銷售的模式，不涉及零售品牌的采購，只提供實(shí)體店渠道收取渠道費(fèi)用。如同內(nèi)常見的聯(lián)營(yíng)式百貨。雖然實(shí)體店要受到開店成本的制約，實(shí)體店的渠道擴(kuò)張邊際成本越來越大，但這種模式是國(guó)內(nèi)消費(fèi)者最為熟知的模式。

“電”+“商”：這里指以線上渠道銷售為主，但同時(shí)涉及采購或者自營(yíng)品牌的零售商。最典型的是以凡客為代表的零售商，這類商家投資打造自有品牌同時(shí)采用自己的線上渠道進(jìn)行銷售，由于既要建立品牌又要建立線上渠道，因此運(yùn)營(yíng)壓力非常大。電商的衍生模式是以京東商場(chǎng)、當(dāng)當(dāng)網(wǎng)、天貓等為代表的商家，這類電商采用部分自營(yíng)的模式，采購知名商品在線上銷售。這也是目前最為流行的電商模式。

“商”+“電”：指目前知名品牌紛紛開辟網(wǎng)店的模式，如優(yōu)衣庫網(wǎng)店，由于這些品牌已經(jīng)有很成熟的銷售渠道，因此網(wǎng)絡(luò)渠道主要是一個(gè)補(bǔ)充，線上銷售額很難占到總銷售額1/10。

“場(chǎng)”+“電”：指目前的聯(lián)營(yíng)為主的百貨商家開始涉足線上銷售模式，如中友百貨等紛紛開辟了線上商店，作為實(shí)體商店的補(bǔ)充。這種模式的好處是將線上與線下結(jié)合，也是聯(lián)營(yíng)百貨的擴(kuò)張渠道的新方式。

“場(chǎng)”+“商”：指涉及商品采購及自有品牌的，采用自營(yíng)模式經(jīng)營(yíng)的線下實(shí)體店。如連卡佛百貨等百貨，這類商場(chǎng)不再只是提供渠道，而是投入巨額資金，承擔(dān)銷售風(fēng)險(xiǎn)并賺取更高利潤(rùn)的模式。

回到對(duì)百貨業(yè)的分析，在對(duì)比國(guó)內(nèi)外百貨的發(fā)展模式后發(fā)現(xiàn)，國(guó)內(nèi)主流的百貨公司以聯(lián)營(yíng)為基本盈利模式，這種模式中以供應(yīng)商銷售為主，百貨公司主要提供渠道而收取提成，即只提供“場(chǎng)”。一般來講，國(guó)內(nèi)百貨公司的綜合毛利率為15%～25%。為了收取更多的費(fèi)用，國(guó)內(nèi)的連鎖百貨公司就采取了擴(kuò)張為主的盈利策略，通過規(guī)模換取利潤(rùn)。單店的盈利主要用來滾動(dòng)開發(fā)新店，而在單店上的投入相對(duì)較少。

作為聯(lián)營(yíng)模式的升級(jí)，部分更加強(qiáng)勢(shì)的百貨公司采用的是部分專營(yíng)模式，專營(yíng)指百貨公司借助品牌優(yōu)勢(shì)在一定區(qū)域范圍內(nèi)簽署排他協(xié)議，加強(qiáng)經(jīng)營(yíng)差異性。這種模式較多出現(xiàn)在二線城市的龍頭百貨中，這些百貨利用地區(qū)優(yōu)勢(shì)，對(duì)品牌商或者當(dāng)?shù)厣淌?，形成部分品牌的壟斷?yōu)勢(shì)。這種壟斷優(yōu)勢(shì)主要提升競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)但并不能實(shí)質(zhì)地提升毛利率，一般來講與聯(lián)營(yíng)模式的毛利率水平接近或者略微提升。

相比于國(guó)內(nèi)百貨，外資百貨更多采用買手式經(jīng)營(yíng)及自有品牌式經(jīng)營(yíng)，即“場(chǎng)”加“商”的模式，買手式百貨由百貨公司的買手以較低價(jià)錢買斷貨品，自行承擔(dān)存貨及銷售風(fēng)險(xiǎn)，但也同時(shí)享受較高的利潤(rùn)。而自有品牌式經(jīng)營(yíng)主要指百貨公司通過定制或者貼牌的方式強(qiáng)化自有品牌，弱化供應(yīng)商從而享受更高的經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)。外資百貨中歐美百貨更加傾向于這兩種模式，從美國(guó)的梅西百貨、杰西彭尼、西爾斯、柯爾百貨的毛利率水平來看，在25%～40%左右浮動(dòng)，平均約35%左右。從歐洲的巴黎春天、瑪莎百貨、Beale PLC等百貨公司來看，毛利率在38%～55%左右浮動(dòng)，平均達(dá)到45%左右。由于這兩種模式都對(duì)承擔(dān)更大的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，因此需要百貨公司的買手或者自有品牌對(duì)時(shí)尚潮流非常敏感，百貨公司的買手與品牌設(shè)計(jì)師，原材料供應(yīng)商、時(shí)尚 媒體互動(dòng)非常多，而且強(qiáng)有力的影響著時(shí)尚界的發(fā)展。由于這種方式占用資金非常大，因此外資百貨并不一味追求規(guī)模效應(yīng)，而是主要在貨品與經(jīng)營(yíng)環(huán)境及時(shí)尚影響力上不斷投資。

第8篇：盈利模式與商業(yè)模式的區(qū)別范文

俗言道，如果你愛一個(gè)人，就讓他有房子可裝修；如果你恨一個(gè)人，就讓他去裝修房子，因?yàn)榧彝パb修是煉獄。

齊家網(wǎng)的口號(hào)卻是：“讓用戶裝修像喝茶一樣輕松?！?。

讓裝修像喝茶一樣輕松

對(duì)于齊家網(wǎng)來說，除了通常的送貨速度和準(zhǔn)確率指標(biāo)外，齊家網(wǎng)的服務(wù)團(tuán)隊(duì)更多聚焦在一對(duì)一的服務(wù)上，針對(duì)家庭裝修的具體需求來定制，并全程在客服平臺(tái)上跟蹤進(jìn)度，提供咨詢和專業(yè)指導(dǎo)。

專業(yè)的服務(wù)水準(zhǔn)以及對(duì)行業(yè)的深刻理解，就是齊家網(wǎng)給自己界定的核心競(jìng)爭(zhēng)力。在齊家網(wǎng)全國(guó)近千員工中，服務(wù)團(tuán)隊(duì)占了4/5。“讓裝修像喝茶一樣輕松”是齊家網(wǎng)服務(wù)團(tuán)隊(duì)的口號(hào)。

憑借長(zhǎng)期在裝修、建材、家居領(lǐng)域電子商務(wù)運(yùn)營(yíng)中累積的經(jīng)驗(yàn)，齊家網(wǎng)建立了一套非標(biāo)定制品和服務(wù)類商品的標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)流程體系。網(wǎng)站的“裝修支付寶”、“裝修管家”、“裝修助手”等用戶服務(wù)產(chǎn)品，為業(yè)內(nèi)首創(chuàng)；“裝修秘書”“團(tuán)購助手”等，均是免費(fèi)為會(huì)員服務(wù)。

基礎(chǔ)的服務(wù)是裝修助手，在齊家網(wǎng)上注冊(cè)網(wǎng)站馬上就配給會(huì)員一個(gè)“裝修助手”，這項(xiàng)功能可以分析用戶的購買需求和個(gè)好是什么。相當(dāng)于一個(gè)顧問。

這個(gè)裝修助手是一個(gè)服務(wù)團(tuán)隊(duì)，顧客在裝修過程中涉及的問題都可以隨時(shí)打電話求助，比如地板怎么買，浴室腰線怎么釘?shù)?，系統(tǒng)都會(huì)給出答案。所有用戶問到的問題都會(huì)進(jìn)入數(shù)據(jù)庫，形成專業(yè)的答案，以備客服隨時(shí)調(diào)用。

齊家網(wǎng)有一個(gè)研發(fā)團(tuán)隊(duì)，他們把每個(gè)非標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品形成訂單的關(guān)鍵點(diǎn)進(jìn)行研究，找出用戶最關(guān)心的核心問題，然后將這些問題標(biāo)準(zhǔn)化和數(shù)據(jù)化，放在數(shù)據(jù)

庫里，把用戶關(guān)心的案例放到網(wǎng)上，這樣就實(shí)現(xiàn)了非標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)解決方案。對(duì)于沒有經(jīng)驗(yàn)的消費(fèi)者，這樣的標(biāo)準(zhǔn)正是他們信賴齊家網(wǎng)的關(guān)鍵所在。

“很多人裝修完才明白，省錢不是最重要的，而是供應(yīng)商不要在材料上做手腳?！泵鎸?duì)消費(fèi)者的訴求，齊家也制定了相應(yīng)的規(guī)則，所有供應(yīng)商的進(jìn)駐都有一定的門檻，齊家成為監(jiān)督者，要求供應(yīng)商必須按照服務(wù)流程走，如果做不到，用戶打分的口碑值就下來了，直接影響到網(wǎng)站上供應(yīng)商的口碑排序。

第二個(gè)服務(wù)是“裝修支付寶”服務(wù)。用戶在齊家選擇了裝修公司，需要簽一個(gè)三方協(xié)議，整個(gè)過程中，用戶的錢不付給裝修公司，而是付給齊家。也就是說，齊家充當(dāng)了支付寶，根據(jù)裝修的不同節(jié)點(diǎn)，在齊家專業(yè)的監(jiān)理驗(yàn)收合格之后，才會(huì)付款。據(jù)說這些監(jiān)理基本每次都能替用戶挑出問題，客觀性很高。

第三類裝修管家服務(wù)是針對(duì)特定需求人群收費(fèi)的。“很多人很忙，有錢沒有時(shí)間。于是他希望把想法告訴你，整個(gè)工程全部交給齊家，讓齊家?guī)退プ鲱A(yù)算，客戶來批，采購的清單報(bào)上來，相當(dāng)于客戶是項(xiàng)目經(jīng)理”。

不僅如此，齊家網(wǎng)也在建立線下店。這種做法雖然看上去太不像電子商務(wù)公司的做派，但這正是齊家網(wǎng)研究了用戶的消費(fèi)習(xí)慣而做出的策略調(diào)整?！艾F(xiàn)在年輕人裝修往往買什么東西不是自己說了算，有時(shí)候全家人甚至父母、岳父母都要參與意見，這個(gè)時(shí)候需要線下店供他們看樣選擇，做決定?！饼R家網(wǎng)總裁鄧華金說，線下店除了提供供應(yīng)商展示，也有銷售的功能。而齊家網(wǎng)的線下店都開在非黃金地段，以降低成本。

獨(dú)特商業(yè)模式

齊家網(wǎng)的團(tuán)購電子商務(wù)平臺(tái)利用互聯(lián)網(wǎng)強(qiáng)大的信息展示功能，結(jié)合線下的團(tuán)購和其他種種服務(wù)，既能幫助誠(chéng)信的商家更快更多地銷售產(chǎn)品，又能幫助消費(fèi)者簡(jiǎn)單放心消費(fèi)。

齊家網(wǎng)的最大投資價(jià)值在于它是把大量的線下服務(wù)和電子商務(wù)緊密結(jié)合的模式，從而有別于僅僅銷售產(chǎn)品的電子商務(wù)平臺(tái)，能夠建立起非常高的壁壘，保護(hù)自己的商業(yè)模式。

齊家的線下策略還包括很多線下實(shí)體活動(dòng)，無論是定期的裝修培訓(xùn)，還是在產(chǎn)品線下團(tuán)購會(huì)，都和線上達(dá)成了互動(dòng)。比如，齊家自己培養(yǎng)了一批專業(yè)的砍價(jià)師，這批“專業(yè)人士”，一方面了解供應(yīng)商的底線，一方面知道各種產(chǎn)品之間的高低優(yōu)劣。每當(dāng)有團(tuán)購會(huì)，這些砍價(jià)師們就會(huì)一邊向顧客普及產(chǎn)品識(shí)別知識(shí)，一邊在多家供應(yīng)商中幫助顧客“砍價(jià)”，最終通過砍價(jià)的形式，最終促成“那些真正性價(jià)比高的產(chǎn)品”達(dá)成更多的訂單。每一類產(chǎn)品，齊家網(wǎng)還專門設(shè)立了產(chǎn)品經(jīng)理。由產(chǎn)品經(jīng)理定向監(jiān)控這類產(chǎn)品市場(chǎng)價(jià)位，所有來自市場(chǎng)上的數(shù)據(jù)都會(huì)采集進(jìn)入數(shù)據(jù)庫，以保證低價(jià)。齊家網(wǎng)有一支獨(dú)立的監(jiān)理團(tuán)隊(duì)，這個(gè)團(tuán)隊(duì)都是行業(yè)內(nèi)有著多年經(jīng)驗(yàn)的人。雖然這些人學(xué)歷不高，但是對(duì)于裝修工程非常專業(yè)，比如一些改水改電、隱蔽工程，一旦有瑕疵便難逃這些人的“法眼”。在齊家網(wǎng)訂購家裝服務(wù)的用戶就可以免費(fèi)享受到這些“增值”服務(wù)。

齊家的商業(yè)模式也逐漸清晰：供應(yīng)商在齊家的平臺(tái)上開店需要按年支付店鋪?zhàn)饨?，使用齊家的增值服務(wù)也需要付費(fèi)，此外，網(wǎng)頁上各種促銷位置的廣告費(fèi)和銷售額的提成，為齊家貢獻(xiàn)了大部分收入。

盈利模式多樣化

復(fù)雜的商業(yè)模式，也給齊家?guī)砹硕鄻踊挠Ｊ健?/p>

齊家網(wǎng)的毛利率在30%左右，而創(chuàng)造高毛利率的產(chǎn)品恰恰是最不標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品。

不過，這與傳統(tǒng)的商業(yè)邏輯并不沖突。在齊家網(wǎng)上，可以看到立邦漆、科勒衛(wèi)浴、西門子開關(guān)這樣的國(guó)際品牌。這類標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，毛利率非常低，但卻是用戶必須選擇的產(chǎn)品，網(wǎng)站上必須有。而一些非標(biāo)準(zhǔn)類的產(chǎn)品，比如櫥柜、地板、衣柜等產(chǎn)品，毛利率很高，才是齊家網(wǎng)真正的業(yè)務(wù)重點(diǎn)。針對(duì)這類產(chǎn)品，齊家網(wǎng)會(huì)建立價(jià)格監(jiān)控體系，再加上團(tuán)購模式以減少渠道費(fèi)用，一般會(huì)保證用戶購買價(jià)格比市場(chǎng)價(jià)格低25%左右，用這樣的方式來吸引用戶。

齊家網(wǎng)并不會(huì)給客戶推薦毛利率高的產(chǎn)品?？蛻舨⒉涣私猱a(chǎn)品的毛利率高低，而用戶的黏性來自于買到更適合的產(chǎn)品和獲得更好的服務(wù)。因此在齊家網(wǎng)的系統(tǒng)里，會(huì)根據(jù)用戶的房子大小、所處位置、裝修預(yù)算等來給用戶貼標(biāo)簽，將這些相同標(biāo)簽的用戶放在不同的群體中。由系統(tǒng)來推薦產(chǎn)品或者解決問題，通過專業(yè)性來獲得用戶更多的訂單。

第9篇：盈利模式與商業(yè)模式的區(qū)別范文

大中型城商行已處于戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)

目前，全國(guó)共有140多家城商行，群體內(nèi)差異性較大，業(yè)界一般將資產(chǎn)規(guī)模1000億元以上的認(rèn)定為大型城商行，資產(chǎn)規(guī)模500億～1000億元的認(rèn)定為中型城商行。大中型城商行在發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)管理上與專注于小微金融、社區(qū)金融的小型城商行已經(jīng)有顯著區(qū)別，一方面，它們已經(jīng)具備了較全面的客戶基礎(chǔ)、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、專業(yè)人員和產(chǎn)品序列，普遍存在“做大”的規(guī)模情節(jié)和與國(guó)有商業(yè)銀行、股份制商業(yè)銀行同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)的傾向；另一方面，在規(guī)模和效益的絕對(duì)水平上它們尚不具備和國(guó)有銀行以及股份制商業(yè)銀行進(jìn)行直接競(jìng)爭(zhēng)的能力，在當(dāng)前外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境發(fā)生重大改變的條件下，大中型城商行要在國(guó)有大行和股份制商業(yè)銀行的重圍之中實(shí)現(xiàn)突破，必須實(shí)施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，集中資源探索建立適合于自身的商業(yè)模式和贏利模式。對(duì)于那些專注于小微金融、市場(chǎng)定位清晰、經(jīng)營(yíng)特色突出、盈利能力較強(qiáng)的小型城商行而言，其實(shí)不存在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的問題，要做的就是堅(jiān)持自己的市場(chǎng)定位戰(zhàn)略，提升專業(yè)化經(jīng)營(yíng)能力。

從戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的理論分析來看，大中型城商行正處于需要實(shí)施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵時(shí)點(diǎn)上。在過去十年中，大中型城商行把握了成長(zhǎng)壯大的關(guān)鍵機(jī)遇期，在中國(guó)經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展和銀行業(yè)整體繁榮的基礎(chǔ)上高速擴(kuò)張，規(guī)模和效益均呈現(xiàn)大幅增長(zhǎng)。但是展望未來，它們將面臨整體經(jīng)濟(jì)環(huán)境、傳統(tǒng)商業(yè)模式、金融市場(chǎng)改革以及技術(shù)手段創(chuàng)新四個(gè)方面的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，逆水行舟，不進(jìn)則退，在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)到來之前充分準(zhǔn)備，沉著應(yīng)對(duì)，才能真正實(shí)現(xiàn)前瞻性轉(zhuǎn)型，規(guī)避危機(jī)性轉(zhuǎn)型可能帶來的沉重成本。

經(jīng)濟(jì)增速放緩，大中型城商行面臨下行周期的考驗(yàn)

2003年以來中國(guó)經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展，中國(guó)銀行業(yè)也經(jīng)歷了迅速發(fā)展壯大的過程，其中城商行的發(fā)展更為迅速，總資產(chǎn)年均復(fù)合增長(zhǎng)率達(dá)到26.75%，遠(yuǎn)高于銀行業(yè)的平均增速18.89%，占銀行業(yè)比重也不斷提升，從2005年末的5.1%上升至2012年末的9.4%，2012年末總體不良率僅為0.81%，低于0.95%的商業(yè)銀行總體水平。

但是應(yīng)該注意到，城商行這十年來的飛速發(fā)展很大程度上是得益于中國(guó)經(jīng)濟(jì)的上行周期以及銀行業(yè)的整體繁榮，尚未經(jīng)歷經(jīng)濟(jì)下行周期的考驗(yàn)。隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)進(jìn)入發(fā)展方式轉(zhuǎn)型和結(jié)構(gòu)調(diào)整的新階段，GDP目標(biāo)增速和實(shí)際增速均將呈現(xiàn)顯著下行，限制了銀行資產(chǎn)規(guī)模擴(kuò)張的能力，同時(shí)前期大規(guī)模投資產(chǎn)生的部分行業(yè)產(chǎn)能過剩的問題也逐漸浮現(xiàn)，并將最終體現(xiàn)在商業(yè)銀行的資產(chǎn)負(fù)債表上，資產(chǎn)質(zhì)量惡化壓力增大。由于城商行經(jīng)營(yíng)區(qū)域較為集中，無法像國(guó)有銀行或者全國(guó)性股份制商業(yè)銀行一樣充分分散個(gè)別經(jīng)濟(jì)區(qū)域或產(chǎn)業(yè)的系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)，在經(jīng)濟(jì)下行周期當(dāng)中將會(huì)面臨更大的持續(xù)盈利和風(fēng)險(xiǎn)管理方面的挑戰(zhàn)。

利率市場(chǎng)化程度加深，大中型城商行的盈利模式受到?jīng)_擊

城商行由于經(jīng)營(yíng)起步較晚，業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)尚不完善，商業(yè)模式較為單一，相對(duì)于國(guó)有大行和全國(guó)性股份制商業(yè)銀行而言更為依賴傳統(tǒng)的存貸差盈利模式。16家上市銀行2012年的年報(bào)顯示，三家上市城商行的非利息收入占比最低，而凈利差最高，依靠存貸差為主的盈利模式和較高的凈利差水平，三家上市城商行在2012年仍然保持了較高的利潤(rùn)增速（見表1）。

但是，利率市場(chǎng)化改革已成為不可逆轉(zhuǎn)的趨勢(shì)，隨著銀行之間競(jìng)爭(zhēng)的加劇，銀行如果仍然僅僅依靠?jī)r(jià)格等傳統(tǒng)手段進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，將會(huì)迫使凈利差水平迅速向下限收斂，由此帶來銀行業(yè)整體利差水平的顯著下降。由于銀行業(yè)資產(chǎn)規(guī)模的增速很難復(fù)制十年來的高速增長(zhǎng)，對(duì)于過度依賴存貸差收入的城商行而言，利差水平的下降必然導(dǎo)致收入和利潤(rùn)增速放緩，甚至有可能出現(xiàn)收入和利潤(rùn)的整體下滑。

金融脫媒形勢(shì)加劇，大中型城商行業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型迫在眉睫

伴隨著利率市場(chǎng)化，對(duì)城商行的經(jīng)營(yíng)模式和盈利能力構(gòu)成巨大挑戰(zhàn)的還有金融脫媒。2002年以來，社會(huì)融資總量從不足4萬億元攀升至2012年的15.76萬億元，年化復(fù)合增速22.86%，而其中新增人民幣貸款占比卻呈總體下降趨勢(shì)，由2002年的91.90%下降至2012年的52.10%。

一方面，企業(yè)債券市場(chǎng)飛速發(fā)展，對(duì)銀行貸款形成很明顯的替代作用，我國(guó)金融體系中傳統(tǒng)的以銀行間接融資為主的融資結(jié)構(gòu)，正在轉(zhuǎn)變?yōu)橹苯尤谫Y和間接融資并重的結(jié)構(gòu)。另一方面，由于監(jiān)管部門對(duì)地方政府融資平臺(tái)和房地產(chǎn)等一些行業(yè)貸款投放的限制，這些企業(yè)不得不轉(zhuǎn)向表外融資的渠道滿足資金需求，造成銀行表外融資體系逐步建立發(fā)展起來。直接融資特別是債務(wù)資本市場(chǎng)的開放不僅為銀行的優(yōu)質(zhì)客戶提供了成本更低、效率更高、流程也更為方便的融資渠道，同時(shí)也提高了這些企業(yè)在間接融資方面的議價(jià)能力，城商行由于客戶基礎(chǔ)較為薄弱，優(yōu)質(zhì)客戶貸款需求和銀行貸款議價(jià)能力的下降對(duì)城商行利息收入的影響將更為明顯。

技術(shù)脫媒，大中型城商行的渠道和負(fù)債來源面臨更大挑戰(zhàn)

根據(jù)艾瑞咨詢和賽迪顧問等電子商務(wù)咨詢機(jī)構(gòu)的報(bào)告， 2012年我國(guó)第三方支付市場(chǎng)交易規(guī)模已超過10萬億元，并將在未來3～5年保持30%以上的增長(zhǎng)速度。城商行營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)較少，經(jīng)營(yíng)區(qū)域較為集中，本身在渠道方面處于一定的劣勢(shì)地位，第三方支付對(duì)銀行個(gè)人業(yè)務(wù)產(chǎn)生的脫媒作用對(duì)城商行的沖擊可能更為明顯，城商行面臨更大客戶和存款流失的風(fēng)險(xiǎn)。

另一方面，基于客戶真實(shí)的賬戶信息、交易記錄、信用記錄，有些第三方支付公司例如支付寶等已經(jīng)開始涉及擔(dān)保、保理、信用貸款等傳統(tǒng)銀行業(yè)務(wù)領(lǐng)域，不僅分流了銀行的客戶資源，更在逐步蠶食銀行的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)領(lǐng)域。城商行在支付結(jié)算領(lǐng)域本不具備優(yōu)勢(shì)，在客戶數(shù)據(jù)搜集、處理和分析能力方面也有所欠缺，互聯(lián)網(wǎng)金融和第三方支付的蓬勃發(fā)展可能對(duì)城商行的負(fù)債來源和商業(yè)模式創(chuàng)新帶來啟發(fā)，更是構(gòu)成嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。

戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的本質(zhì)在于商業(yè)模式創(chuàng)新

本文選取截至2013年5月10日已年報(bào)、資產(chǎn)規(guī)模在1000億元以上且具有地區(qū)代表性的14家大型城商行（包括北京銀行、上海銀行、江蘇銀行、寧波銀行、南京銀行、杭州銀行、徽商銀行、天津銀行、成都銀行、漢口銀行、重慶銀行、錦州銀行、廣西北部灣銀行、貴陽銀行）作為樣本并取均值，與國(guó)有銀行和股份制商業(yè)銀行的均值相比較，可以發(fā)現(xiàn)大型城商行當(dāng)前的贏利呈現(xiàn)如下特點(diǎn)：

凈利潤(rùn)增速開始下滑，利潤(rùn)增速優(yōu)勢(shì)不再。自2008年至2012年，所選大型城商行的凈利潤(rùn)增速呈現(xiàn)震蕩下行趨勢(shì)，2010年的凈利潤(rùn)增速在4萬億元經(jīng)濟(jì)刺激方案帶來的信貸擴(kuò)張政策影響下有所反彈，但自新增信貸規(guī)模于2010年開始趨于穩(wěn)定后，2011年和2012年的凈利潤(rùn)增速持續(xù)下滑，2012年的均值僅有25.82%，低于這五年的平均水平49.86%。與國(guó)有銀行和全國(guó)性股份制銀行相比較來看，2008年所選大型城商行的凈利潤(rùn)增速顯著高于國(guó)有銀行和全國(guó)性股份制銀行，但2009年和2010年的凈利潤(rùn)增速不再具有顯著優(yōu)勢(shì)，逐漸和國(guó)有銀行以及全國(guó)性股份制銀行處于接近水平，2011年和2012年還略低于全國(guó)性股份制銀行的水平。

總體盈利能力未能顯著提升。2008年以來，國(guó)有銀行和全國(guó)性股份制銀行的資產(chǎn)回報(bào)率（ROA）出現(xiàn)明顯提升，分別從1.11%和0.97%提升至1.29%和1.20%，而所選大型城商行的ROA則未見提升，反而從遙遙領(lǐng)先的1.23%略降至1.22%，在資產(chǎn)盈利能力的提高水平上已落后于國(guó)有銀行和股份制商業(yè)銀行。從凈資產(chǎn)回報(bào)率（ROE）來看，由于所選大型城商行前期擴(kuò)大資本規(guī)模，資本利用效率顯著低于國(guó)有銀行和股份制商業(yè)銀行，隨著資本規(guī)模逐漸趨于穩(wěn)定，資本利用效率開始逐漸提高，與國(guó)有銀行和股份制商業(yè)銀行的差距在逐漸縮小，2012年的均值水平為18.18%，與國(guó)有銀行的18.62%和股份制商業(yè)銀行的19.47%相比已基本相當(dāng)。

收入來源主要依賴傳統(tǒng)的利差盈利。為了應(yīng)對(duì)利率市場(chǎng)化和金融脫媒，2008年以來國(guó)有銀行和股份制商業(yè)銀行加大了對(duì)中間業(yè)務(wù)的投入，大幅提高非利息收入在營(yíng)業(yè)收入中的占比，國(guó)有銀行的非利息收入占比均值從2008年的16.98%提高到了2012年的22.56%，股份制商業(yè)銀行的非利息收入占比均值從2008年的12.93%提高到2012年的17.52%，而所選大型城商行的非利息收入占比均值僅從11.02%提高到11.35%。從2012年的營(yíng)業(yè)收入結(jié)構(gòu)來看，國(guó)有銀行和股份制商業(yè)銀行的利息凈收入占比已下降到了80%左右，而所選大型城商行仍接近90%；同時(shí)國(guó)有銀行和股份制商業(yè)銀行的手續(xù)費(fèi)及傭金凈收入占比平均分別達(dá)到18.21%和15.19%，而所選大型城商行平均僅有7.5%。

盈利是企業(yè)生存和發(fā)展的基礎(chǔ)，經(jīng)營(yíng)企業(yè)最困難的一點(diǎn)就是持續(xù)盈利，不能實(shí)現(xiàn)持續(xù)盈利就有可能把過去的盈利全部虧損回去，甚至破產(chǎn)倒閉。上述分析表明，雖然大中型城商行在走與國(guó)有銀行和股份制商業(yè)銀行同質(zhì)化發(fā)展的道路，但其盈利能力已經(jīng)表現(xiàn)出相對(duì)不利的趨勢(shì)，隨著經(jīng)營(yíng)環(huán)境正在發(fā)生的重大改變，大中型城商行盈利能力下降的趨勢(shì)會(huì)進(jìn)一步加強(qiáng)，而且由于自身的先天不足，其下降的速度可能要快于國(guó)有商業(yè)銀行和股份制商業(yè)銀行。因此，大中型城商行進(jìn)行前瞻性戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的要求更為緊迫。

大中型城商行的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型可以涉及多個(gè)層面，如產(chǎn)權(quán)層面、經(jīng)營(yíng)層面和管理層面，當(dāng)下要重點(diǎn)從經(jīng)營(yíng)層面實(shí)施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，其本質(zhì)在于創(chuàng)新商業(yè)模式，提升客戶服務(wù)能力，發(fā)掘并定義適合于自身的盈利模式。銀行的產(chǎn)品具有較高同質(zhì)性，又不具有排他性專利，創(chuàng)新產(chǎn)品短期內(nèi)可以吸引一部分客戶，但競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可以快速跟進(jìn)，使得先發(fā)銀行的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)逐步喪失。因此，銀行競(jìng)爭(zhēng)不僅要有滿足客戶需求的產(chǎn)品，更需要有科學(xué)的管理手段、組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程及科技等系統(tǒng)支撐，形成一種競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以復(fù)制的商業(yè)模式。正如管理大師彼得·德魯克所言：“21世紀(jì)企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，已經(jīng)不是產(chǎn)品和價(jià)格之間的競(jìng)爭(zhēng)，甚至不是服務(wù)之間的競(jìng)爭(zhēng)，而是‘商業(yè)模式’之間的競(jìng)爭(zhēng)?！?/p>

從形成機(jī)理看，企業(yè)的商業(yè)模式有自發(fā)形成的，也有自覺形成的。在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)初期和企業(yè)成長(zhǎng)的不成熟階段，企業(yè)對(duì)目標(biāo)客戶、客戶的價(jià)值主張、價(jià)值實(shí)現(xiàn)往往缺乏清醒的認(rèn)識(shí)，商業(yè)模式大多是自發(fā)形成的，隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇和自身的成熟，企業(yè)會(huì)不斷總結(jié)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，開始自覺設(shè)計(jì)和調(diào)整商業(yè)模式，以提升自己的盈利能力和競(jìng)爭(zhēng)力，從而形成相對(duì)穩(wěn)定的盈利模式。在當(dāng)下戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵時(shí)機(jī)，城商行需要重新界定和設(shè)計(jì)自己的商業(yè)模式，通過商業(yè)模式創(chuàng)新創(chuàng)造“與眾不同”的客戶價(jià)值和獨(dú)特的盈利方式，構(gòu)建利潤(rùn)屏障和系統(tǒng)性的價(jià)值鏈體系，突破發(fā)展瓶頸。

大中型城商行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的方向

面對(duì)當(dāng)前內(nèi)外部條件正在發(fā)生的重大變化，大中型城商行的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型最迫切應(yīng)該做的是以市場(chǎng)定位為基礎(chǔ)，以保持和提升效益為目標(biāo)，圍繞經(jīng)營(yíng)理念、利潤(rùn)源（客戶）、利潤(rùn)點(diǎn)（產(chǎn)品與業(yè)務(wù)）、利潤(rùn)杠桿（經(jīng)營(yíng)效率）、利潤(rùn)屏障、構(gòu)建系統(tǒng)性價(jià)值鏈六大要素來重新界定業(yè)務(wù)方向，制訂業(yè)務(wù)運(yùn)作戰(zhàn)略，設(shè)計(jì)商業(yè)模式，推進(jìn)經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)型。具體實(shí)施過程上，各家銀行可以從自身實(shí)際出發(fā)，重點(diǎn)從以下幾方面選擇轉(zhuǎn)型方向。

轉(zhuǎn)變經(jīng)營(yíng)理念，走差異化、專業(yè)化發(fā)展的道路

大中型城商行大多是按照全能型銀行的理念在經(jīng)營(yíng)發(fā)展，在管理方式、業(yè)務(wù)條線、產(chǎn)品序列上與傳統(tǒng)大行相似。但已經(jīng)來臨的外部環(huán)境和內(nèi)部資源約束將不再允許城商行實(shí)行這種大而全的粗放型發(fā)展模式。大多數(shù)城商行規(guī)模尚小，自身資源有限，不能在多個(gè)方向上全面突進(jìn)，必須找準(zhǔn)自身定位，集中于局部?jī)?yōu)勢(shì)，走差異化、專業(yè)化的發(fā)展道路。隨著金融市場(chǎng)化改革的推進(jìn)，銀行業(yè)整體盈利水平終將呈現(xiàn)下降趨勢(shì)，在一個(gè)充分競(jìng)爭(zhēng)的行業(yè)中，絕大多數(shù)企業(yè)只能獲取平均利潤(rùn)，只有擁有創(chuàng)新和差異化經(jīng)營(yíng)能力的企業(yè)才可能獲得超額利潤(rùn)。

與國(guó)有銀行和全國(guó)性股份制商業(yè)銀行相比，城商行在規(guī)模經(jīng)濟(jì)、綜合化經(jīng)營(yíng)和中間業(yè)務(wù)收入方面處于明顯弱勢(shì)，要在盈利能力上勝出，主要還是要用創(chuàng)新的思維與手段在如何經(jīng)營(yíng)好存貸款業(yè)務(wù)上下功夫，通過差異化和專業(yè)化經(jīng)營(yíng)來提升效益。具體而言，一是要優(yōu)先選擇國(guó)有銀行和股份制商業(yè)銀行不同的客戶群體，只有在競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度較弱的市場(chǎng)里才能獲得相對(duì)較強(qiáng)的定價(jià)自，提高資產(chǎn)收益率；二是在與國(guó)有銀行和股份制商業(yè)銀行交叉競(jìng)爭(zhēng)的領(lǐng)域，要細(xì)分市場(chǎng)，根據(jù)自己的優(yōu)勢(shì)找準(zhǔn)目標(biāo)客戶實(shí)行專業(yè)化經(jīng)營(yíng)，只有專業(yè)化經(jīng)營(yíng)才能提高服務(wù)技能，做到客戶管理的精細(xì)化，提高目標(biāo)客戶在本行的業(yè)務(wù)份額，充分挖掘客戶價(jià)值，提升經(jīng)營(yíng)效益。簡(jiǎn)單地講，城商行要樹立這樣的經(jīng)營(yíng)理念：在目標(biāo)客戶定位上要做到差異化，努力成為客戶的“唯一”，不能做到差異化時(shí)，目標(biāo)客戶定位要窄，但經(jīng)營(yíng)要專、要深，要努力成為客戶的“第一”。

精準(zhǔn)定位客戶，拓展?jié)摿麧?rùn)源

在愈加激烈的銀行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中，市場(chǎng)的細(xì)分和差異化競(jìng)爭(zhēng)將不可避免，即使是大型全能型銀行也不可能覆蓋所有的客戶領(lǐng)域，更不可能在所有客戶領(lǐng)域都形成優(yōu)勢(shì)，這就為城商行提供了生存發(fā)展的空間。為了把握這些機(jī)會(huì)，大中型城商行必須進(jìn)行更為精準(zhǔn)的客戶定位，明確哪些客戶是核心客戶，實(shí)施目標(biāo)市場(chǎng)聚焦，并以此為中心來拓展業(yè)務(wù)，才能保證利潤(rùn)的來源和持續(xù)的盈利能力。精準(zhǔn)的客戶定位，首先要求客戶定位不能過于寬泛，而是要聚焦目標(biāo)客戶、集中優(yōu)勢(shì)資源予以優(yōu)先發(fā)展；其次要求結(jié)合自身的經(jīng)營(yíng)資源條件，如風(fēng)險(xiǎn)管理能力、內(nèi)部管理系統(tǒng)、人員隊(duì)伍等，選擇最能發(fā)揮自身長(zhǎng)處和優(yōu)勢(shì)的客戶群體，走出一條差異化、專業(yè)化的發(fā)展道路。

在客戶定位的整體策略上城商行應(yīng)該堅(jiān)持“向下沉”和專業(yè)化，在具體方向上可以做出這樣的選擇：一是小企業(yè)業(yè)務(wù)條線進(jìn)一步向小微企業(yè)下沉。小微企業(yè)客戶的金融服務(wù)需求還遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有得到滿足，銀行對(duì)這個(gè)客戶群體的金融服務(wù)具有較大的議價(jià)權(quán)，能獲得較高的資產(chǎn)收益率。二是零售業(yè)務(wù)條線要向社區(qū)居民下沉，網(wǎng)點(diǎn)布局要向居民社區(qū)扎根，業(yè)務(wù)要向社區(qū)銀行轉(zhuǎn)型。社區(qū)銀行不僅僅是網(wǎng)點(diǎn)，而是包括產(chǎn)品、渠道、服務(wù)和品牌的一整套業(yè)務(wù)方案。發(fā)揮社區(qū)銀行的優(yōu)勢(shì)，留存客戶結(jié)算資金，這對(duì)城商行應(yīng)對(duì)金融脫媒和利率市場(chǎng)化挑戰(zhàn)，提高盈利能力十分關(guān)鍵。三是公司業(yè)務(wù)條線要向平臺(tái)化金融服務(wù)轉(zhuǎn)型。“做平臺(tái)”階段即銀行不但要與客戶建立合作關(guān)系，而且鎖定客戶的渠道關(guān)系和上下游關(guān)系，平臺(tái)多點(diǎn)對(duì)接，供應(yīng)鏈一體化解決，形成模式融合、網(wǎng)絡(luò)鎖定的市場(chǎng)壁壘。這既有利于降低營(yíng)銷成本，又有利于穩(wěn)固客戶關(guān)系，實(shí)現(xiàn)綜合化營(yíng)銷和客戶價(jià)值的深度挖掘，提升經(jīng)營(yíng)效益。

做強(qiáng)優(yōu)勢(shì)業(yè)務(wù)，挖掘潛在利潤(rùn)點(diǎn)

城商行作為銀行業(yè)中的小企業(yè)，發(fā)展要受到更緊的資源約束，要改變“業(yè)務(wù)越全越好”的觀念，要在精準(zhǔn)定位目標(biāo)客戶的基礎(chǔ)上，圍繞目標(biāo)客戶進(jìn)行產(chǎn)品創(chuàng)新和流程設(shè)計(jì)，確定核心業(yè)務(wù)與產(chǎn)品，實(shí)施專業(yè)化經(jīng)營(yíng)，通過對(duì)客戶價(jià)值的精細(xì)化管理和深度發(fā)掘來提高經(jīng)營(yíng)效益。要力求把自己最盈利的優(yōu)勢(shì)業(yè)務(wù)發(fā)揮到極至，而不是謀求把自己沒有優(yōu)勢(shì)的業(yè)務(wù)做強(qiáng)。城商行要分析清楚什么是自己最盈利的優(yōu)勢(shì)業(yè)務(wù)，或者是最具有贏利潛力、自己也有條件做強(qiáng)的業(yè)務(wù)，應(yīng)該重點(diǎn)加強(qiáng)這些方面，對(duì)于那些沒有客戶和專業(yè)人才基礎(chǔ) 、超越自己能力的業(yè)務(wù)不應(yīng)盲目跟隨大中型銀行去尋求“補(bǔ)全”或“補(bǔ)短”。比較而言，城商行的優(yōu)勢(shì)還是相對(duì)集中在面向中小企業(yè)和社區(qū)居民的存貸款業(yè)務(wù)上。

商業(yè)銀行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的邏輯起點(diǎn)在于客戶需求發(fā)生變化，隨著信息科學(xué)的發(fā)展和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的運(yùn)用，人類的生產(chǎn)和生活方式都發(fā)生了深刻變化，銀行唯有順應(yīng)時(shí)展的潮流，應(yīng)用新的金融服務(wù)的手段和方式，才能不被市場(chǎng)淘汰?；ヂ?lián)網(wǎng)解決了信息不對(duì)稱問題，有效地降低了交易成本，改變了傳統(tǒng)的服務(wù)手段，利用互聯(lián)網(wǎng)的思維與技術(shù)去提升傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，挖掘傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的潛力是城商行需要積極探索和研究的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型方向，也是抓住未來主流客戶群的基本手段。城商行應(yīng)重視電子銀行包括網(wǎng)上銀行和手機(jī)銀行的發(fā)展，借鑒同業(yè)電子銀行發(fā)展的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，獲得后發(fā)優(yōu)勢(shì)。要注重互聯(lián)網(wǎng)金融的研究，特別是互聯(lián)網(wǎng)金融商業(yè)模式的研究，跟蹤同業(yè)互聯(lián)網(wǎng)金融發(fā)展的趨勢(shì)，推出符合自身客戶需要的互聯(lián)網(wǎng)金融服務(wù)模式。要注重客戶服務(wù)體驗(yàn)的提升，才能贏得客戶的信任和青睞，才能吸引并留住客戶。另外，隨著金融改革的深化和資本市場(chǎng)、理財(cái)市場(chǎng)的快速發(fā)展，城商行也要適應(yīng)客戶金融服務(wù)需求的變化，運(yùn)用投資銀行、資產(chǎn)管理等創(chuàng)新的業(yè)務(wù)模式為客戶提供綜合化的金融服務(wù)，幫助客戶降低融資成本，實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)增值，但不能本末倒置，必須要堅(jiān)守自己的市場(chǎng)定位，要在夯實(shí)客戶基礎(chǔ)和傳統(tǒng)的存貸匯主體業(yè)務(wù)基礎(chǔ)上來發(fā)展這些創(chuàng)新業(yè)務(wù)，是對(duì)傳統(tǒng)基礎(chǔ)業(yè)務(wù)的創(chuàng)新發(fā)展，脫離自己傳統(tǒng)的客戶基礎(chǔ)與業(yè)務(wù)基礎(chǔ)，片面發(fā)展“影子銀行”業(yè)務(wù)是不可持續(xù)的。

實(shí)施精細(xì)化管理，有效提高利潤(rùn)杠桿

在拓展收入來源的同時(shí)，大中型城商行需要在成本控制、資源配置、資產(chǎn)負(fù)債等方面進(jìn)行更為精細(xì)化的管理，形成有效的利潤(rùn)杠桿，使有限的投入獲得最大化的產(chǎn)出。大中型城商行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型不僅僅是向規(guī)模擴(kuò)張要效益，更要從一點(diǎn)一滴的效率改進(jìn)和質(zhì)量提升中要效益。

實(shí)施精細(xì)化管理是大中型城商行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的重要方向。一是要加強(qiáng)客戶和業(yè)務(wù)的定量分析，找到能為銀行帶來盈利的客戶和業(yè)務(wù)，對(duì)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)要加大資源投入力度，提高資源使用效率。二是要加強(qiáng)成本管理的精細(xì)化。即要對(duì)人力成本、信用成本以及負(fù)債成本等做更科學(xué)的測(cè)算，在開源的同時(shí)要節(jié)流，避免一些不必要或低效率的財(cái)務(wù)支出。三是要加強(qiáng)資產(chǎn)負(fù)債管理。隨著利率市場(chǎng)化和金融脫媒的漸行漸近，監(jiān)管部門對(duì)資產(chǎn)管理的要求日益提高，商業(yè)銀行必須加強(qiáng)資產(chǎn)負(fù)債總量管理和結(jié)構(gòu)匹配管理。在資產(chǎn)端，在滿足資產(chǎn)流動(dòng)性要求的基礎(chǔ)上提高資產(chǎn)收益水平，加強(qiáng)資產(chǎn)的配置管理，合理配置貸款、債券投資、同業(yè)資產(chǎn)、理財(cái)資產(chǎn)等的比例，走低資本消耗的發(fā)展之路。在負(fù)債端，要在滿足監(jiān)管指標(biāo)要求的基礎(chǔ)上，改善負(fù)債結(jié)構(gòu)，降低負(fù)債成本。未來，大中型城商行要更加注重貸款定價(jià)管理，相比存款成本而言，城商行對(duì)貸款定價(jià)具有更大的自，可以通過客戶定位下沉，主動(dòng)選擇能給銀行帶來更高收益的小微企業(yè)信貸客戶，提高貸款利率水平。

加強(qiáng)體制機(jī)制創(chuàng)新，構(gòu)筑牢固的利潤(rùn)屏障

商業(yè)銀行的業(yè)務(wù)和產(chǎn)品是很容易被競(jìng)爭(zhēng)者模仿和復(fù)制的，而內(nèi)部的經(jīng)營(yíng)體制、運(yùn)行機(jī)制、企業(yè)文化等卻是同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者難以復(fù)制和模仿的，這也正是銀行的核心競(jìng)爭(zhēng)力所在。為了形成核心競(jìng)爭(zhēng)力、維護(hù)一定程度的競(jìng)爭(zhēng)壁壘，大中型城商行必須在體制、流程、風(fēng)險(xiǎn)政策、IT、產(chǎn)品、渠道等方面進(jìn)行創(chuàng)新，包括高效靈活的管理體制、標(biāo)準(zhǔn)化的作業(yè)流程、適應(yīng)目標(biāo)客戶的產(chǎn)品服務(wù)體系、差異化的風(fēng)險(xiǎn)政策、穩(wěn)定的戰(zhàn)略合作關(guān)系，從而形成產(chǎn)品和業(yè)務(wù)創(chuàng)新的原動(dòng)力，做到“自己可以復(fù)制自己，別人很難復(fù)制自己”，形成有效屏障，才能保證利潤(rùn)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中不被對(duì)手侵蝕。另外，大中型城商行還必須適應(yīng)自身客戶與業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)的要求，建立審慎的風(fēng)險(xiǎn)文化，形成嚴(yán)密的內(nèi)控體系，保障經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)不被風(fēng)險(xiǎn)所損耗。

整合內(nèi)外資源，嵌入系統(tǒng)性的價(jià)值鏈

大中型城商行要在局部形成優(yōu)勢(shì)和核心競(jìng)爭(zhēng)力，最終需要將自身的盈利模式嵌入一個(gè)系統(tǒng)性的價(jià)值鏈當(dāng)中去，在業(yè)務(wù)流程、客戶信息管理、客戶需求的對(duì)接上構(gòu)造緊密的價(jià)值鏈體系，全面整合客戶、員工、股東、戰(zhàn)略合作者、監(jiān)管機(jī)構(gòu)等各方面資源，避免單槍匹馬的競(jìng)爭(zhēng)，形成團(tuán)隊(duì)的競(jìng)爭(zhēng)模式，才能保持商業(yè)模式長(zhǎng)期的活力和競(jìng)爭(zhēng)力。