公司供應鏈管理分析精選(九篇)
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第1篇：公司供應鏈管理分析范文
關鍵詞：大龍地產 項目資金 運營管理
大龍地產公司建立于1987年，最早隸屬于北京順義區(qū)人民政府，憑借其這一方面的關系，大龍地產在拿地上顯得技高一籌，總是能夠拍得高價值土地。后來其公司收購了寧城老窖，在上交所上市，更名為大龍地產。
大龍地產在2005年上市之后，一直致力于土地儲備，2009年，大龍地產以50.5億的天價一舉拍得“北京中央別墅區(qū)最后一塊低密度地塊”，從名不見經傳到一鳴驚人，大龍地產只用了一天的時間?！叭系赝酢闭Q生了，然而。資金狀況惡化的大龍地產，不但遲遲沒有準備動工的跡象，而且也遲遲沒有交付購置款。關于大龍地產沒錢的消息迅速蔓延，在諸多因素的影響下，北京市國土資源部終于決定收回大龍地產競拍的土地，并且罰沒兩億的保證金。
隨后為了解決公司資金上的困境，大龍地產先后出賣了自己的子公司的股份、順義王府井最賺錢的項目，和手中幾塊有潛質的土地。即便如此大龍地產依然沒有解決自己的資金困境。下面是大龍地產的股價走勢圖。從圖中我們可以看到，大龍地產的股價在2009年經過了一跌之后，持續(xù)下降，這反映出公司的經營業(yè)績并沒有好轉，而是在穩(wěn)定的下行當中。
一、大龍地產財政狀況分析
以下是大龍地產2012年的部分財政情況：
經營活動產生的現金流量凈額（元） -187，783，709.33 -8，213.42
每股經營活動產生的現金流量凈額（元/股） -0.23 -8，213.42
報告期 年初至報告期期末 本報告期比上年同期增減（%）
基本每股收益（元/股） -0.01 -0.01 -160.28
而且根據大龍地產公司2012年度季報顯示，事實上除了大龍地產依靠出賣土地利潤得以增長之外，其他時候公司的資金流都是負的。截止到2013年，大龍地產公司仍然受到運營資金的影響，股價持續(xù)下跌到2.78元。由此可見，大龍地產總公司的財政已經很拮據了，現金流始終保持是負數，資金流已經出現了危機，如果不能在資金運營和管理上改變這一點，那么公司的運作將會面臨著更多的困境。
二、大龍地產公司某項目開發(fā)過程中遭遇的困境
以大龍地產的某個項目為例，該項目是大龍地產力圖于解決資金困境的重要項目。大龍地產公司的資金一直非常短缺，依靠的更多將存留項目快速賣出，來獲取流動資金，因此在項目的開發(fā)中遇到了諸多的資金問題。
在項目建設的階段，大龍地產面臨著更大的資金壓力，項目不僅僅要支付各種建設成本，而且還要面臨原材料價格的浮動、工期的拖延等等的不確定因素。經過成本預算，大龍地產前期工程成本為一千萬，基礎設施成本為四千萬，建安成本為兩億八千萬，開發(fā)間接成本為四千萬，而后期的廣告宣傳和營銷成本也達到了三千萬。如此計算下來，建設階段的成本就高達四個億。在建設階段沒有現金流流入，項目支出巨大而且周期長達三年，資金壓力是不容小覷的。
在項目完成之后，公司又遇到了遭遇了當前房地產市場的寒冬，樓市成交量下挫，雖然B座、C座和D座都開始進入到銷售階段，而且都賣到了一萬多一平米，但是由于成交量的下挫，導致了公司的資金流進一步受到影響。同時，受到保證金被罰沒的影響，經濟環(huán)境整體不好，銀行貸款又已經到期，其中的商業(yè)項目還需要運行和維護，相關的管理人員需要發(fā)放工資，銷售受挫，資金回籠慢，此時，項目就遭受到了巨大的壓力。
三、項目開發(fā)問題解決的基本思路
當前大龍地產公司的實際情況是資金短缺，資產負債比率過高，現金流為負，公司獲得現金流依靠的方式是出賣集團下的核心業(yè)務和項目以“斷臂求生”，這并不能從根本上改變公司的頹勢，只會讓企業(yè)一點一點地喪失核心競爭力。而且企業(yè)如果不能夠改善項目資金運營上存在的問題，即使是賣掉核心項目所獲得的資金最終也會被揮霍殆盡。
筆者認為解決大龍地產目前資金鏈困境的基本思路就是從每一個項目入手，讓每一個項目都成為低風險、資金回籠平衡和賺錢的項目，具體到項目的開發(fā)上，要將保持資本的充盈性、風險最小化和利潤最優(yōu)化的前提下，要盡力做好成本的控制，減少那些不必要的投資，在未來房價存在不確定性的前提下，公司應該積極促進營銷，改善資金流的動向，保持資金鏈的穩(wěn)定。
要嚴格控制資金成本，比如大龍地產自己儲備了大量的土地，在房價未來方向嚴重不明朗，而且有著明顯的下降趨勢的情況下，大龍地產不應該依然儲備大量的土地，囤地開發(fā)是一個典型的投機行為，雖然能夠在短期內獲得大量的利潤，但是也存在著巨大的風險，而且不利于房地產企業(yè)長期、穩(wěn)定、健康的發(fā)展。因此，公司的當務之急是來獲取持續(xù)的現金流，使公司有持續(xù)的經營收入來源。開發(fā)項目時，應該注重前期資金的回流，可以采用期房、定金等方式先賣出一部分樓宇，這樣能夠獲得大量的資金，在保證資金的充盈性的前提下，再進行項目的開發(fā)和建設，。
總之，資金運營和管理的解決的總體思路是開發(fā)中控制土地成本。要在項目完成之前，進行樓宇的銷售和商鋪的租售，在項目建成之后，應該回收大量的現金流以保證項目的繼續(xù)運作。在項目完成之后，要根據公司的實際運營能力，將能夠帶來長期收益的項目，著重開發(fā)，自主經營，這樣就能夠給公司帶來持續(xù)的收益。
參考文獻
[1]程嵐.試論企業(yè)資金鏈管理的斷裂和對策[J].經濟論壇，2011
第2篇：公司供應鏈管理分析范文
1案例概述
宜家（IKEA）集團是私營公司集團，宜家創(chuàng)立于瑞典的一個小農莊，至今已有七十三年。宜家集團一直致力于宜家產品的開發(fā)、采購、分銷和銷售。宜家秉持為大眾創(chuàng)造更美好日常生活的愿望，以提供種類繁多、實用美觀、老百姓買得起的家居用品為經營宗旨，以品牌和低價為基礎，形成規(guī)模。
作為一家全球化的跨國公司，宜家擁有巨大的全球化的供應鏈網絡。宜家有著自己的設計團隊和研發(fā)中心，設計的家具以其富有現代感且不尋常而聞名，以最大限度地使用原材料設計出與人們的需求和品位相符的這一生產方式生產的家具在成本上也相應減少。宜家以其獨特的策略――一體化品牌模式（即擁有品牌、設計及銷售渠道），目前已有2萬種產品擁有自己的品牌。
供應鏈由供應商、采購及物流配送完成，在各環(huán)節(jié)信息互通有無，達到資源的優(yōu)化配置。信息共享不僅能有效降低成本，協(xié)調各部門之間信息不對稱問題，實現供應鏈高效運轉，還能給消費者帶來便利的購物體驗，及時了解市場的需求和提高自身的供給能力，使有限的資源得到充分利用，從而實現供應鏈管理的目標。為了適應全球化擴張以及企業(yè)長遠發(fā)展目標，需要通過不斷改善企業(yè)內部管理和??化供應鏈的運作模式來全面提升其供應鏈的整體實力。
2現狀分析
21廣泛利用信息網絡
宜家公司利用信息網絡實現生產與銷售的有效連接，實現物流、信息流、資金流的合理流動。該系統(tǒng)利用互聯網技術，采用條碼技術，射頻技術，地理信息系統(tǒng)、全球定位系統(tǒng)等現代信息技術，可以進行信息采集、識別、處理等功能來完成信息的共享，實現資源的優(yōu)化配置，信息網絡的廣泛應用不僅得益于網絡技術的迅猛發(fā)展，還來自信息資源網絡全球化。不僅提高企業(yè)網絡的整體運行效率和管理效率，而且實現從傳統(tǒng)管理信息系統(tǒng)向網絡集成模式的轉變。
22信息管理代替?zhèn)鹘y(tǒng)庫存管理
基于信息共享的供應鏈管理理念，用信息代替庫存，使企業(yè)擁有“虛擬庫存”而不是實物庫存，提高信息處理的自動化、智能化，實現對配送中心高效管理，以達到提高供應鏈的透明度，使宜家公司供應鏈的庫存能力提高、減少庫存的不合理損耗、改善庫存狀況。通過信息化庫存能更清楚地反映庫存情況，及時調整以免庫存積壓過多，帶來存貨損失。
23強調各節(jié)點間的信息共享關系
基于信息共享的宜家公司供應鏈管理在物流環(huán)節(jié)上，保證最低的成本，嚴格控制物流的每一個環(huán)節(jié)，如一直推行的“平板包裝”，節(jié)省了大量的產品組裝成本，達到了降低運輸成本和提高效率的目的。在各個環(huán)節(jié)加強供應商和銷售市場的信息交流，減少因信息不對稱所帶來的損失，以求達到供求平衡，滿足消費者的需求。加強企業(yè)間的合作機制，建立長期的友好的戰(zhàn)略伙伴關系，協(xié)調各方面的利益，促進合理規(guī)范的競爭機制，使企業(yè)能夠保持活力并且立于不敗之地。暢通的信息交流是保證企業(yè)高效運行的基礎，一旦信息鏈斷裂，就會出現連鎖反應，使企業(yè)面臨危機。
3存在的問題及原因分析
隨著宜家公司全球的擴張和發(fā)展，在這樣龐大復雜的信息網絡系統(tǒng)中，信息能否及時有效地傳遞，能否及時將信息共享給相關部門，能否確保信息準確可靠是影響和制約宜家發(fā)展的很關鍵的問題。在這個龐大的網絡中，一樣存在著各種各樣的問題。
31供應鏈網絡信息的冗余
通過信息龐大的網絡平臺可以看出，宜家運營包括產品采購、銷售、生產、配送以及資金流等方面的信息。就是因為宜家有著過于龐大的信息系統(tǒng)體系，每個部門都有各自的信息處理系統(tǒng)，這些系統(tǒng)所存儲的信息以適合每個部門需要的形式存在，這樣就難免會出現信息的重復和冗余，同時在各種系統(tǒng)及網絡信息平臺的轉換過程中，產生了大量重復信息，使得信息共享變得更難以甄別。
32供應鏈網絡信息失真
隨著宜家公司供應鏈廣度的延伸，供應鏈的企業(yè)增多，各節(jié)點企業(yè)在信息共享問題時的協(xié)調難度也隨之增加，更容易發(fā)生信息的扭曲和擴大，信息失真不僅增加了供應鏈管理的不確定性，還加大了供應鏈信息共享的管理難度。
33業(yè)務外包使得信息不對稱加劇
像宜家這樣的全球供應鏈管理公司對市場需求有著更高要求，除了在瑞典擁有自己的木制品加工集團外，摒棄了過去從設計、制造、直到銷售都自己負責的經營模式，在世界范圍內與供應商建立合作伙伴關系，將企業(yè)中的產品制造外包給供應商企業(yè)完成，目前大部分產品由遍布全球的供應商提供。
34地域與文化差異帶來的信息共享難題
各個地區(qū)人們信仰、理念、文化都各不相同。在信息共享過程中由于文化因素的差異，可能會導致信息的曲解，給跨國公司供應鏈信息共享帶來了巨大的障礙。這些誤會可能導致市場機會的喪失，如果失去市場的先機就會導致利益的流失。同時，還會造成系統(tǒng)的低效率，協(xié)調費用的增大。
4解決措施
41優(yōu)化信息技術支撐體系
通過采用不同的信息技術，幫助宜家在準確可靠的信息下做出正確的決策并做到實時、自動地更新數據，提高跨國公司供應鏈的信息共享程度，提高整個供應鏈的運作績效。雖然宜家公司已經有比較成熟的技術信息平臺來支撐其供應鏈管理，但是，仍然需要繼續(xù)地整合以適應瞬息萬變的全球商業(yè)環(huán)境。因此，信息技術支撐體系是需要不斷地優(yōu)化提升的。
42建立供應鏈戰(zhàn)略合作和信任關系
無論是宜家，還是其他的大的跨國企業(yè)，合作與信任是交往的基礎，不僅是考慮自身的利益，還要從大局出發(fā)，全面地看待問題確保經濟目標一致，建立合作聯盟，不僅能加強企業(yè)間的聯系互通有無還能降低成本。合作關系的建立是在互信的基礎上，協(xié)調合作伙伴之間的利益是保證合作維持下去的前提，所以怎樣加強各方聯系是重要的課題。要共建信任機制，保持相互之間在設計、生產、競爭策略等方面的良好的協(xié)調性。
43建立完善的供應鏈契約
契約是企業(yè)之間建立的約定，具有一定的約束力，但是由于信息的不對稱所引起的委托問題就制約了契約的形成。首先應協(xié)調契約主體之間的利益關系，雙方利益的平衡才能保證契約有效履行；其次企業(yè)之間簽署的契約恰恰體現了新增利益再分配的原則及實現方式，它提供了供應鏈信息共享的一種保障機制，使簽訂契約的參與者都能從中獲得利益，供應鏈契約可以在一定的信息結構下滿足個體激勵的同時有效地改進系統(tǒng)整體性能，甚至能達到中心控制的效果。
44建立合理的利益分配體系
合理的利益分配體系是建立合作的基礎，不僅要從根本上增強供應鏈成員信息共享的主動性，還要實現各利益主體的公平分配，從總體上協(xié)調供應鏈上各企業(yè)的關系，利益分配合理才能實現資源的共享，才能進一步使互相信任達到理想的合作狀態(tài)。具體來講，一般的利益分配方式有定價激勵方式、批量折扣方式、返銷方式等。
第3篇：公司供應鏈管理分析范文
關鍵詞：制造企業(yè)；供應商管理風險；控制；有效措施
經筆者研究分析，現階段，制造企業(yè)供應商管理風險主要是供應鏈風險管理，隨著制造企業(yè)競爭環(huán)境越來越激烈，企業(yè)想得到更好的經濟利潤，就需盡快的適應當前的市場環(huán)境，就必須加強對供應商供應鏈風險管理控制，完善的供應商管理工作，充分企業(yè)供應商隊伍的穩(wěn)定和可靠，促進制造企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。筆者將從：制造企業(yè)供應商管理風險分析、制造企業(yè)供應商管理風險控制的有效措施，兩個部分進行闡述。
一、制造企業(yè)供應商管理分析
經筆者研究，部分制造企業(yè)在供應商管理方面還具有許多不足之處，首先由于外部環(huán)境限制，我國制造企業(yè)對于供應商管理還未形成一定制度，各項體系的構建缺乏完善，最終限制供應鏈管理工作難以開展；其次是制造企業(yè)協(xié)同意識不足，未能與供應商建立良好的合作關系，且對供應鏈管理工作的認識不足，未能建立起有效的共享平臺，無法將供應鏈與企業(yè)之間的核心競爭力有效整合在一起。綜上，我們發(fā)現制造企業(yè)在供應商管理工作的開展上明顯力度不夠，不能對供應商供應鏈風險給予有效防范，在一定程度上阻礙企業(yè)發(fā)展，為企業(yè)今后的可持續(xù)化道路造成不少障礙。
二、制造企業(yè)供應商管理風險控制的有效措施
綜上，筆者對制造企業(yè)供應商管理現狀進行了研究分析，為了促進制造企業(yè)供應商管理工作的開展，企業(yè)必須采取一系列行之有效的措施，例如，構建合理的供應商管理績效綜合評價模、采用適當的供應鏈管理模式、加強供應鏈管理基礎建設等，為制造企業(yè)供應商管理工作的開展給予一些建議以供參考。
(一)構建供應商管
理績效綜合評價模型制造企業(yè)要想控制供應商管理風險的出現，首要任務是構建一個合理的供應商績效綜合評價模型。該模型的建立實際上是對供應商管理工作予以規(guī)范，提高供應商管理工作質量的不斷提高。值得注意的是，對于制造企業(yè)而言，要建立一個合理的供應商管理綜合評價模型，還必須制定一系列管理制度，為績效綜合評價模型的構建奠定重要條件。要控制供應商管理風險，做好供應商評價選擇工作是十分關鍵的，選擇的好壞對采購物品的質量和成本有著直接的影響，能在企業(yè)生存與發(fā)展過程中起到重要作用。此外，制造企業(yè)還必須加強與供應商之間的溝通交流，對供應商管理工作給予充分重視，確保供應商管理工作的順利開展?？偟膩碚f，供應商管理風險的出現與制造企業(yè)管理不當有直接聯系，企業(yè)要想降低供應商管理風險的出現就必須加大管理力度，做好溝通交流，建立有效，合理的供應商管理績效綜合評價模型，以此促進供應商管理工作的有序進行，充分降低管理風險，使制造企業(yè)與供應商之間形成良好的合作關系，為制造企業(yè)經濟效益的增長增添一臂之力。
(二)采用適宜的供應鏈管理模式
綜上，筆者對制造企業(yè)供應商管理現狀進行了分析，并發(fā)現供應商管理風險主要來源于供應鏈風險。據此，要想降低供應商供應鏈風險的出現，制造企業(yè)必須構建適應于企業(yè)的供應鏈管理模式，由于制造企業(yè)經營特點及發(fā)展規(guī)劃與其他企業(yè)不同，那么制造企業(yè)在建立供應鏈管理模式時必須對企業(yè)自身特點足夠了解。在這里，筆者將以某大型超市為例，該超市實行的QR供應鏈管理體系，該體系是通過EDI等信息技術來實現訂貨補貨等經營信息的交換，該超市利用該體系大大縮短了交貨送貨時間，提高了工作效率，為超市帶來了巨大的經濟效益。從這個例子不難看出，只有對企業(yè)自身特點充分了解，才能構建相適應的供應鏈管理模式。而對于制造企業(yè)而言，他們必須根據企業(yè)特點，建立核心企業(yè)供應鏈體系，制造企業(yè)供應鏈的建立必要以經濟實力與競爭力為核心，將信息技術應用其中，建立一個范圍相對較小的資源共享平臺。實際上，核心供應鏈管理體系的建立不論是對于制造企業(yè)本身還是供應商本身，都具有一定益處。對于制造企業(yè)而言，核心供應鏈體系的構建加強了企業(yè)與供應商之間的聯系，將欺詐等不良行為的出現。另外，對于供應商而言，供應鏈體系的建立能讓制造企業(yè)與其形成良好的合作關系，對其業(yè)務的拓展，規(guī)模的擴大，經濟效益的提高都具有重要作用。不過，核心供應鏈的建立對于企業(yè)信息化程度要求較高，它必要以嚴謹的科學技術為主，以防共享的資源被違法利用。事實上，制造企業(yè)在供應鏈體系的構建上完全可以選擇由第三方服務公司提供信息交流平臺的ASP模式，該模式充分應用了信息技術的優(yōu)勢，充分拓展供應鏈范圍，實現資源信息共享，大大降低信息平臺日常維護開銷，同時也能根據企業(yè)實際需求及時變更供應伙伴。
(三)加快供應鏈管理基礎建設
良好的供應鏈管理基礎是供應鏈管理工作開展的重要前提，適宜的供應鏈管理模式的構建也離不開供應鏈管理基礎建設，因此，如何加快供應鏈管理基礎建設成為制造企業(yè)必須解決的問題。實際上，部分制造企業(yè)在供應鏈管理基礎的建設上已經取得了些許進展，他們將信息技術引用其中，并取得了良好的效果。例如，海爾集團，在供應鏈管理基礎建設方面加大了投入力度，選擇的mySAP供應鏈管理體系，該體系包括了物料管理、制造計劃、銷售與訂單管理、財務與成本管理等多個信息模塊，該系統(tǒng)實施后，海爾集團逐漸完成了信息同步的建設，極大的提高了供應鏈的反應速度與準確性。海爾集團的成功為其他制造企業(yè)也帶來了發(fā)展契機，部分制造企業(yè)開始復制海爾集團的成功之路，加強信息化建設力度，大大提高了工作效率，推進了供應鏈管理基礎建設效率，也大大縮短了工作流程。上述，筆者提到制造企業(yè)可以通過ASP模式來開展供應鏈管理工作，該模式在一定程度上能促進制造企業(yè)供應鏈管理體系的建立。制造企業(yè)要想控制供應鏈管理風險，還要對自身企業(yè)準確定位，充分挖掘自身優(yōu)點，加強與供應商之間的互動交流，與此同時，制造企業(yè)應注意發(fā)展自身的企業(yè)文化，努力樹立良好的企業(yè)形象，形成品牌效應。
(四)對供應鏈管理體制進行長遠合理的規(guī)劃
供應鏈管理風險的控制離不開供應鏈管理體制的建立，制造企業(yè)應根據自身特點構建一套有效的供應鏈管理體制，并對其進行合理規(guī)劃，為制造企業(yè)供應鏈管理工作的開展奠定重要基礎。以龍巖卷煙廠為例，改企業(yè)為了適應市場環(huán)境變化，有效構建了供應鏈管理體制，并對其實施長遠合理規(guī)劃，從而達到快速響應客戶需求的目的。供應鏈管理風險的控制不是一朝一夕的事情，它需要制造企業(yè)上下的共同參與，制造企業(yè)要要在激烈的市場競爭中獲得一席之地，就必須對供應鏈風險加強管理，與供應商之間形成了一種長期穩(wěn)定的關系，大大減少采購成本，實現了制造企業(yè)的長效發(fā)展。此外，制造企業(yè)還必須大量吸納人才，并對在職人員實施相關培訓，樹立良好的風險管理意識，為供應鏈風險管理工作的開展創(chuàng)造良好條件。
三、結束語
綜上所述，筆者對制造企業(yè)供應商風險管理現狀進行了分析研究，從中發(fā)現不少問題，為了改善管理現狀，制造企業(yè)必須及時轉變管理觀念，加強與供應商之間的聯系，構建良好的供應鏈管理體系，順應時代的發(fā)展，把握住發(fā)展機遇，充分提升制造企業(yè)自身競爭力，對供應鏈管理體制進行合理規(guī)劃，為制造企業(yè)樹立良好形象。制造企業(yè)領導必須加強對供應商管理工作的重視，加大管理力度，重視管理人才的培養(yǎng)，為企業(yè)良好供應鏈管理體系的建立創(chuàng)造基礎。
參考文獻：
[1]張莉立.制造企業(yè)供應商管理風險控制探討[J].現代商業(yè)，2012(10):162.
[2]孔令夷.制造業(yè)供應商管理現狀及模式選擇[J].生態(tài)經濟，2013(04):106-110.
第4篇：公司供應鏈管理分析范文
[關鍵詞]供應鏈 物流 管理
中圖分類號：TU758.7 文獻標識碼：A 文章編號：1009-914X（2016）04-0077-01
一、基于供應鏈管理的企業(yè)物流系統(tǒng)設計原則
l、全面適應企業(yè)整體發(fā)展要求的原則
物流管理及其系統(tǒng)優(yōu)化是企業(yè)經營戰(zhàn)略的重要組成部分，物流系統(tǒng)的設計應該全面適應企業(yè)整體發(fā)展的要求。
2、追求企業(yè)整體最優(yōu)化原則
物流管理應該著眼于企業(yè)整個流通渠道的商品運動，并以企業(yè)整體最優(yōu)為目的。
3、重視整合效果原則
物流管理應該既重視效率更重視效果，如果有利于企業(yè)整體戰(zhàn)略的實現，那么即使有局部的成本損失，物流整合方案也應該堅持和采用。
4、以信息為平臺原則
物流管理及其系統(tǒng)整合應該建立一種以信息為中心，實虛對應型的商品供應體系。
5、系統(tǒng)協(xié)調一致原則
物流管理及其系統(tǒng)整合應該加強對商品運動的一元化管理，真正把供應鏈思想和企業(yè)全局觀念貫徹到物流管理的各項行為中。
二、基于供應鏈管理的企業(yè)物流系統(tǒng)目標框架
（一）企業(yè)物流管理的戰(zhàn)略目標
l、縮短物流渠道
縮短物流渠道意味著尋找減少周轉時間和存貨的辦法。存貨包括中間存貨和最終存貨兩類。中間存貨是指原材料、零部件、在制品、制成品的存貨，作用是當供應鏈出現波動時，用作緩沖。這些存貨增加了總供應鏈的長度，而零庫存的原則要求在顧客與供應商之間的緊密配合，以減少對庫存的依賴?？s短物流管道的關鍵是要縮短“各貨時間差”，盡量使物流備貨時間預訂單周期一致，既減少物流各貨時間與延長訂單周期。減少物流備貨時間通常通過物流網絡的合理設計、供應鏈的緊密結合來實現。
2、增加管道透明度
物流管道透明度的增加，使供應鏈網絡中的物流信息變得更加開放，可以準確地了解什么地方的什么貨物，在什么時間可以到達網絡中的什么目的等信息。透明的物流管道，改變了傳統(tǒng)物流信息不準確的狀況，消除了供應鏈網絡中的瓶頸和過多庫存。
3、物流作業(yè)系統(tǒng)化
在傳統(tǒng)的物流模式中，物流只是作為企業(yè)的一般活動，分散在不同的職能部門中，物流信息業(yè)零散地分布在供應鏈的不同職能部門內。上下游企業(yè)之間、同一企業(yè)不同職能部門之間物流信息相互閉塞，而且信息技術標準不一致。在供應鏈管理中，企業(yè)跨越組織機構的界限，有機地將企業(yè)內部各部門及供應鏈節(jié)點企業(yè)聯結起來，克服了傳統(tǒng)的以職能部門為基礎的管理缺陷，改變了交易雙方利益對立的傳統(tǒng)觀念，在整個供應鏈范圍內建立起一個以共同利益為紐帶的合作伙伴關系。集成化的供應鏈管理思想，要求將從供應商開始到最終消費者的物流活動作為一個整體進行統(tǒng)一管理，從整體和全局上把握各項活動，實現供應鏈整體的物流最優(yōu)化。
（二）物流采購目標
采購的目標就是尋找企業(yè)物料供應的源頭。跟蹤、評估所選供應商，監(jiān)督實物供給活動，避免由于供給中斷或質量不穩(wěn)定給企業(yè)生產、運作帶來災難性的影響，具體來說，采購應該完成以下幾項任務：l、采購要為企業(yè)提供一個連續(xù)不斷的原材料供給，產品供給和服務供給，原材料和零部件必須在需要時及時供給；2、使企業(yè)投資和成本最小化；3、維持企業(yè)所需的質量標準；4、尋找或培養(yǎng)可靠的供應商；5、將采購物品標準化。將原材料標準化，可以適當降低庫存、儲運成本，而且可以使采購部門在一定的質量上，與供應商洽談價格；6、在企業(yè)內部與其他部門協(xié)同工作；7、以比較低的管理成本達成采購的目的。
（三）物流庫存管理目標
l、時間目標，既有快速的交貨期，又有快速的市場反應能力。能夠隨時調整產品的結
構和功能以適應Fl益變化的市場需求。2、需求目標，主要是保障生產的正常進行和滿足市場的需求，不會造成缺貨的情況而丟失市場份額。3、成本目標，成本是一個綜合因素，要根據具體情況來確定。庫存會增加維持費用，但減少庫存可能會增加運輸成本，增加生產計劃變化所發(fā)生的成本。4、綜合目標，綜合目標是建立在完備的時空觀念和供應鏈整體的觀念之上的，應該是綜合考慮上述因素，并且權衡相對利益和絕對利益、整體利益和局部利益、眼前利益和長遠利益之后建立起來的目標。
（四）物流配送目標
l、供應鏈優(yōu)化
將供應商納入一體化供應鏈管理，建立合理的供應商評價體系和戰(zhàn)略合作關系，通過資源的整合、信息體統(tǒng)的延伸、配送流程的合理沒計、溝通渠道的有效建立和利用，提高整個供應鏈的效率，確保準時配送，同時通過降低供應商的儲運成本來降低企業(yè)的采購成本。
2、配送中心及配送作業(yè)
在基礎工作完備的前提下，有效整合企業(yè)配送資源，建立企業(yè)集中配送中心，并按照JIT配送的要求來運作配送中心，逐步推進JIT配送，從而有效服務于公司的整體運營，具體到實際配送業(yè)務工作中，集中配送中心在運作后，應該達到以下目的：（1）支持用戶配送需求，保證用戶產品配送的及時性與質量可靠性；（2）減少配送中間環(huán)節(jié)，優(yōu)化配送流程，降低配送作業(yè)時間；（3）通過配送方式的優(yōu)化，有效降低配送成本：（4）降低貨物的庫存，減少物耗；（5）提高配送信息化程度，提高配送響應速度；（6）支持企業(yè)的發(fā)展目標，發(fā)展能支持企業(yè)總體目標的完整配送戰(zhàn)略。
三、基于供應鏈管理的企業(yè)物流系統(tǒng)構成
供應鏈是圍繞核心企業(yè)，通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，制成中問產品以及最終產品，最后由銷售網絡把產品送到消費者手中的將供應商、制造商、分銷商，直到最終用戶連成一個整體的功能網絡模式。通過這個網絡，生產企業(yè)可以從上游供應商出獲得原材料，然后加工成半成品、成品并交付給下游的分銷商或用戶，不僅是一條聯系供應商到用戶的物流鏈、信息鏈、資金鏈，而且是～條增值鏈，它的核心思想在于從宏觀角度上實現多層次、多網點的三流（物流、信息流、資金流）的集成和優(yōu)化。
在供應鏈的構成中，其中有一個核心企業(yè)，核心企業(yè)在需求信息的驅動下通過供應鏈的職能分工合作，以資金、物流為媒介實現整個供應鏈的不斷增值。核心企業(yè)的物流主要由采購、庫存、配送三部分組成。物流管理的目的是以盡可能低的成本給客戶提供最佳的服務或最佳的產品。物流管理必須順應供應鏈的發(fā)展，為提高供應鏈的競爭力提供有力的保證。
四、結語
隨著經濟的發(fā)展，基于供應鏈系統(tǒng)下的物流管理也在不斷的發(fā)展，企業(yè)的優(yōu)勢尚存，但卻仍然需要不斷地加強自身優(yōu)勢的培養(yǎng)，現階段下的企業(yè)物流管理仍然存在著一些不足之處，這就需要企業(yè)和個人都針對各自的不足之處加以改進，加強人才的培養(yǎng)，加大對物流管理的重視，因為供應鏈系統(tǒng)下的物流管理發(fā)展得好不僅有利于企業(yè)物流管理的改進，而且有利于企業(yè)經濟效益的提高。
參考文獻：
[1] 劉佳波.成本會計在物流管理中的應用[J].科技創(chuàng)新與應用.2012（15）.
第5篇：公司供應鏈管理分析范文
企業(yè)物流成本是指企業(yè)進行采購、銷售、生產等與物流相關活動的成本總和。物流成本是企業(yè)管理物流運作的重要指標，它由以下部分構成：
運輸成本：運輸成本是指企業(yè)對原材料在制品以及成品的所有運輸活動所造成的費用，包括直接運輸費用和管理費用。
存貨持有成本：一般來說，存貨可以占到制造商資產的20%以上。存貨持有成本有些概念區(qū)分模糊，難以確定，所以，目前許多公司只是以當前的銀行利率乘以存貨價值再加上其它一些費用，作為存貨持有成本。實際上，存貨持有成本包括存貨資金占用成本、存貨服務成本、存貨風險成本和調價損失等。
倉儲成本：大多數倉儲成本不隨存貨水平變動而變動，而是隨存儲地點的多少而變。倉儲成本包括倉庫租金、倉庫折舊、設備折舊、裝卸費用、貨物包裝材料費用和管理費等。
批量成本：批量成本包括生產準備成本、物料搬運成本、計劃安排和加速作業(yè)成本以及因轉產導致生產能力喪失等。
缺貨損失：缺貨成本是指由于不能滿足客戶訂單或需求所造成的銷售利潤損失。
訂單處理成本：訂單處理是指從客戶下訂單開始到客戶收到貨物為止，這一過程中所有單據處理活動，與訂單處理相關活動的費用屬于訂單處理費用。
采購成本：采購成本指與采購原材料部件相關的物流費用。包括采購訂單費用、采購計劃制訂人員的管理費用、采購人員管理費用等。
其它管理費用：其它管理費用包括與物流管理及運作相關人員的管理費用。
2企業(yè)物流成本管理的難點
在企業(yè)經營活動中，物流是滲透到各項經營活動之中的活動。物流成本就是用金額評價物流活動的實際情況?，F代物流成本是指從原材料供應開始到將商品送達到消費者手上所發(fā)生的全部物流費用。由于物流成本沒有被列入企業(yè)的財務會計制度，制造企業(yè)習慣將物流費用計入產品成本，商業(yè)企業(yè)則把物流費用與商品流通費用混在一起。因此，無論是制造企業(yè)還是商業(yè)企業(yè)，不僅難以按照物流成本的內涵完整地計算出物流成本，而且連已經被
生產領域或流通領域分割開來的物流成本，也不能單獨真實地計算并反映出來。
3物流成本管理分析的方法
單項物流活動成本降低必將導致其它部分成本增加，處理不當，甚至有可能導致總成本的上升。物流總成本分析是進行一體化物流管理的關鍵，運用總成本分析法可以有效管理和實現真正意義上的降低成本。
物流總成本是企業(yè)管理物流運作的主要指標，但物流總成本本身并不能反映企業(yè)的物流運作好壞。通過物流總成本的統(tǒng)計分析，使企業(yè)可以從全局的角度了解自身的物流運作現狀，明確目前關鍵的瓶頸問題以及突破口，提出解決的方法，以提高企業(yè)整體的運作績效。
對物流總成本加以控制可采用生產率標準、標準成本和預算檢驗物流績效等方法。戰(zhàn)略成本管理是一種全面性與可行性相結合的管理技術，使企業(yè)在產品企劃與設計階段就關注到將要制造的產品成本是多少，戰(zhàn)略成本管理最關鍵的因素是目標成本。
作業(yè)基準成本法（Activity-BasedCosting，簡稱ABC法）就是一種戰(zhàn)略成本管理方法，作業(yè)基準成本法由R.Cooper與R.S.Kaplan在20世紀80年代末提出，所謂ABC法，是按照各項作業(yè)消耗資源的多少把成本費用分攤到作業(yè)，再按照各產品發(fā)生的作業(yè)多少把成本分攤到產品。利用ABC法可以改進優(yōu)化作業(yè)鏈，減少作業(yè)消耗，提高作業(yè)質量，并在整個作業(yè)生命周期內進行戰(zhàn)略成本管理。
作業(yè)基準成本法不但是一種較為先進的成本計算方法，通過作業(yè)成本管理對企業(yè)戰(zhàn)略成本進行管理，為物流實施流程再造、業(yè)績評價等提供成本信息，也為企業(yè)進一步改進成本控制和戰(zhàn)略性規(guī)劃與決策提供了更為有利的依據和標準。
4降低企業(yè)物流成本的的途徑
4.1建立企業(yè)物流成本構成模式與物流管理會計制度
明確物流成本的構成，全面、正確地把握包括企業(yè)內外發(fā)生的所有物流成本在內的企業(yè)整體物流成本，以企業(yè)整體成本為對象削減物流成本，建立企業(yè)物流成本的構成模式，從原來財務成本費用中剝離出屬于物流成本范疇的內容，能準確判斷和計算企業(yè)現有物流成本及其構成情況。
分析和比較物流成本與制造成本，物流費用與其他費用之間的關系，建立科學的物流管理會計制度，使物流成本管理與財務會計在系統(tǒng)上聯結起來，切實掌握物流系統(tǒng)的成本。分領域全面清理物流系統(tǒng)的資源配置，建立物流成本數據庫，建立物流成本科學的比較依據。
4.2加快企業(yè)物流速度，擴大物流量
物流速度越快，物流量越大，其成本也就越小。從物流速度與流動資金的關系來看，在其他條件不變的情況下，物流速度越快，所需流動資金越少，從而減少資金的占用和利息的支出，使物流成本降低。同時，盡可能減少流通環(huán)節(jié)和節(jié)約物流時間，盡可能直運輸、減少物資集中和分散運輸的次數，實現效率化的配送，從而加快企業(yè)物流速度，降低企業(yè)物流總成本。
4.3企業(yè)要構筑一體化物流戰(zhàn)略
任何一個企業(yè)只有與別的企業(yè)結成供應鏈才有可能取得競爭的主動權。在激烈的市場競爭中，企業(yè)必須將物流活動納入系統(tǒng)化的統(tǒng)一管理，一體化物流既提高顧客服務水平又降低物流總成本，進而提高市場競爭力。企業(yè)內部實現不了一體化，就談不上與供應鏈上下游企業(yè)之間合作形成一體化供應鏈。企業(yè)應當對商品流通的全過程實現供應鏈管理，實現由生產企業(yè)、銷售企業(yè)、消費者組成的供應鏈的整體化和系統(tǒng)化，構筑一體化物流戰(zhàn)略，使整個供應鏈利益最大化，從而有效降低企業(yè)物流成本和供應鏈成本。
4.4締結戰(zhàn)略聯盟，以供應鏈的整體優(yōu)勢參與競爭
中國的大型制造企業(yè)、商業(yè)企業(yè)應迅速從“大而全”、“小而全”的經營誤區(qū)中解脫出來，不失時機地與合適的供應商、儲運商等結成戰(zhàn)略聯盟，通過合作以供應鏈的整體優(yōu)勢參與競爭，在增強競爭力的同時又實現互惠互利。應積極尋求與核心企業(yè)的戰(zhàn)略合作，成為核心企業(yè)長期的、穩(wěn)定的戰(zhàn)略伙伴。結成戰(zhàn)略聯盟，實行供應鏈管理，以供應鏈參與國內、國際競爭，降低企業(yè)物流總成本和供應鏈整體成本，提高中國產品在國內、國際市場的競爭能力和市場份額已是大勢所趨。
第6篇：公司供應鏈管理分析范文
我國零售企業(yè)整體的供應鏈管理存在效率低下，物流成本過高，信息化基礎薄弱等問題。而物聯網技術可以有效促進供應鏈各環(huán)節(jié)的資源和信息共享，進一步優(yōu)化零售企業(yè)的供應鏈。
在過去十年中，以互聯網為代表的信息技術發(fā)展迅速，有效地促進了零售業(yè)的發(fā)展，也加劇了零售企業(yè)間的競爭，尤其對于網絡零售商而言。其實很多業(yè)界人士已經認識到，當下網絡零售商圈的激烈競爭已經超出單個零售商彼此競爭的范圍，進一步表現為零售企業(yè)供應鏈彼此之間的競爭。但是，我國零售企業(yè)整體的供應鏈管理水平遠落后于國外零售業(yè)巨頭，主要表現在管理效率低下，物流成本過高，信息化基礎薄弱等方面。
而物聯網技術可以有效促進供應鏈各環(huán)節(jié)的資源和信息共享，進一步優(yōu)化零售企業(yè)的供應鏈，零售商可以通過物聯網技術打造出智慧的供應鏈，提升自身的供應鏈管理水平，從而可以更智慧地為消費者服務。
京東商城的供應鏈管理分析
在零售行業(yè)中，持續(xù)的現金周轉率是企業(yè)在商業(yè)競爭中脫穎而出的關鍵。零售業(yè)的典范企業(yè)沃爾瑪通過自身強大的信息系統(tǒng)將現金周轉率控制到30天左右，國內連鎖零售巨頭蘇寧和國美控制在40 天左右，而京東商城目前可做到10 天。之所以京東可以做到如此短的時間，得益于其將物聯網技術應用于供應鏈管理中，井然有序的供應鏈管理讓京東的現金周轉率持續(xù)降低。
一、在采購環(huán)節(jié)，京東商城依靠其包含RFID、EPC、GIS、云計算等多種物聯網技術的先進系統(tǒng)對一個區(qū)域進行發(fā)散分析，從而了解客戶的區(qū)域構成、客戶密度、訂單的密度等，根據這些數據提前對各區(qū)域產品銷售情況進行預測，根據預測銷售量備庫，同時決定采購商品分配到哪些區(qū)域的倉庫，及各倉庫分配數量。
二、在倉儲環(huán)節(jié)，京東商城應用的主要是RFID 技術、EPC庫存取貨技術、庫存盤點技術以及智能貨架技術，以此實現倉庫自動化管理。京東商城將自身庫房劃分為三大區(qū)域，分別為收貨區(qū)、倉儲區(qū)、出庫區(qū)。在收貨區(qū)，京東商城首先對供應商送來的商品進行質量抽檢，然后利用EPC和電子標簽技術給每一件商品貼上條形碼標簽，作為該件商品的獨一無二的身份識別證據，隨后全部商品在倉儲區(qū)域上架入庫，每一貨架均有唯一編號。上架時，京東倉庫商品管理人員會利用PDA（手持終端）設備掃描商品條形碼和商品進行關聯后傳入信息系統(tǒng)。這樣，用戶訂單下達后，倉庫商品管理人員可以依據系統(tǒng)記錄直接到相應的貨架取貨，無需核對商品名稱。
三、在分揀環(huán)節(jié)，京東商城同樣應用的是RFID、EPC 等技術。首先通過erp 系統(tǒng)確定訂單所需商品發(fā)貨庫房，然后自動查詢到商品在倉庫中的位置，信息將自動發(fā)送到庫房管理人員隨身攜帶PDA 上，在工作人員分揀貨物完畢后，貨物將放在對應的周轉箱上傳送到掃描臺，確認無誤后，打印發(fā)票清單送到發(fā)貨區(qū)域準備進行運輸。這些技術的應用提高了商品分揀的自動化程度，較少量的分揀人員即可高效完成工作，效率大幅度提高的同時，節(jié)約了大量的人工成本。
四、在運輸配送環(huán)節(jié)，京東商城主要應用的是GIS 地理信息管理系統(tǒng)技術，這種技術是物聯網技術應用的典型實例，京東商城通過和一家地圖服務商合作，將后臺系統(tǒng)和該公司gps 系統(tǒng)進行關聯，實現了可視化物流。京東商城的GIS 系統(tǒng)可以使物流管理人員在系統(tǒng)后臺即時查看物流運行狀況，同時，車輛位置信息、停駐時間、包裹分配時間、配送員和客戶交接時間都會形成海量原始數據。京東商城物流管理者通過大量分析這些數據，可以做出合理的人員安排計劃，優(yōu)化服務區(qū)域配送人員分配，縮短配送時間，優(yōu)化配送流程。
制約因素
先進的物聯網技術大幅度提高了京東商城的自建物流體系效率，但由于目前建設規(guī)模不足以及管理不到位，京東商城在供應鏈管理上依然面對成本高昂、配送延遲、服務水平差等問題。尤其到了節(jié)假日促銷和雙11 時，由于訂單量巨大，配送延遲事件時有發(fā)生，嚴重影響了客戶體驗。之所以形成以上現象，就是因為一些制約因素在阻礙著京東商城在物聯網道路上的前進步伐，具體表現如下：
一、對物聯網認識程度不足。在京東企業(yè)內部，大部分高級管理者對物聯網有一定的認知，但是對其應用的范圍僅局限在企業(yè)內部供應鏈管理的物流部分，缺乏對物聯網在供應鏈管理中全部環(huán)節(jié)的整體認知，而且中層員工和基層員工依舊缺乏對物聯網的基本認知，企業(yè)內部也未行有效的培訓以提高員工的認知程度，從而提高自身應用物聯網技術的水平。在企業(yè)外部，表現在供應商無法有效應用物聯網技術和京東商城進行更有效的合作，并且顧客缺乏使用物聯網技術幫助自己有效選購商品的意識。
二、不掌握物聯網核心技術。京東商城作為物聯網技術的主要使用者，目前的自有技術主要在軟件層次的信息管理系統(tǒng)方面，在物聯網的硬件技術專利上缺乏，同時缺乏和相關物聯網技術廠商的密切合作。這一缺陷對自身發(fā)展的影響主要表現在：一是無法在企業(yè)內部實現更高層次的物聯網應用，二是不利于向供應鏈上下游推廣物聯網技術。
三、缺乏物聯網商業(yè)模式創(chuàng)新。目前，物聯網應用示范主要由政府資助，京東商城自身在商業(yè)模式上投入也少。京東商城已經在供應鏈的大部分環(huán)節(jié)應用了物聯網技術，但主要表現在管理水平和盈利能力的提高，在商業(yè)模式上缺乏創(chuàng)新。缺乏創(chuàng)新的表現有面向消費者的物聯網應用缺乏，和供應商的合作模式上未能超越傳統(tǒng)環(huán)境下的模式水平。
四、未建立有效的安全及隱私保護體系。物聯網作為前沿技術，其安全和隱私問題主要涉及兩方面，一是企業(yè)機密，二是個人隱私。在商品RFID 標簽中，通常包含經營者信息和用戶信息，若在信息傳遞中保護不當，會導致嚴重的安全威脅。目前，物聯網安全問題主要有：數據權限和挖掘技術、數據泄露、數據篡改等。在物聯網應用中，京東商城需要全面考慮這些問題，從技術和制度上設計并建立良好的安全體系，而不是在問題發(fā)生后去解決這些問題。
破解對策
一、推動物聯網相關標準制定工作。京東商城作為物聯網技術的主要使用者，要結合應用實踐，爭取在物聯網標準的制定過程中起到主導作用。首先京東商城要制定自主知識產權的RFID編碼標準，使其符合零售企業(yè)的應用實際，努力使自身使用的編碼標準成為國家標準的一部分，以打破供應鏈中企業(yè)之間的技術和制度隔閡。
二、加強物聯網相關技術研發(fā)工作。京東商城需要加強與物聯網服務商的合作，借助外部力量，研發(fā)針對零售企業(yè)的物聯網應用整體解決方案，提高自身物聯網應用水平。同時加強具有自主知識產權的物聯網技術研發(fā)，例如面向消費級市場及企業(yè)級市場的物聯網軟硬件客戶端技術等，以向供應鏈上下游企業(yè)推廣，打造零售行業(yè)的物聯網應用生態(tài)，提高整個零售行業(yè)的競爭力。
三、推進物聯網新商業(yè)模式創(chuàng)新工作。京東商城作為最早使用物聯網技術的企業(yè)，在商業(yè)模式上創(chuàng)新做了大量工作，已實現了物聯網技術消費級的應用。在現有實踐基礎上，京東商城應該進一步推動物聯網技術在供應鏈中各環(huán)節(jié)的規(guī)?；瘧茫挥幸?guī)?；膽貌趴梢杂行Ы档臀锫摼W的應用成本，探索出更新更好的商業(yè)模式。
四、強化物聯網各層次人才培訓工作。京東商城需要加強對內部管理層人員物聯網意識的培訓，使他們認識到物聯網戰(zhàn)略不僅是關系國家未來發(fā)展的國家級戰(zhàn)略，同樣是決定企業(yè)未來是否可以生存發(fā)展的企業(yè)核心戰(zhàn)略，使全員積極推廣物聯網在企業(yè)中的應用，有助于研發(fā)新技術和創(chuàng)新商業(yè)模式。另外需要加強對供應鏈上下游合作伙伴的培訓，使其積極參與到物聯網生態(tài)環(huán)境的建設中來。
第7篇：公司供應鏈管理分析范文
關鍵詞：石油企業(yè)；合作項目；供應鏈管理
中圖分類號：F25文獻標識碼：A文章編號：16723198（2013）23005802
1合作項目采購供應鏈管理
1.1工程項目管理
工程項目管理是管理學的分支，是指項目活動過程中運用專業(yè)的知識和水平來進行工程管理，使工程項目在有限的資源水平條件下，實現或者超過預期的項目需求設定水平。項目規(guī)劃中最為重要的是項目的管理工作。項目建設是一種承包式樣的建設方法，由于業(yè)主一般不用承擔項目的主體部分。因此，對項目的風險難以進行有效的把握，為了降低項目建設中的風險，一般要通過將技術風險進行轉移，進行項目業(yè)務和建設方的資源共享和相互信任，進而有效解決糾紛問題，提高項目的工程價值。工程項目管理突破了傳統(tǒng)的組織限制，建立起承包商之間的相互合作關系，進而促進相互之間的理解和利益趨同，確保項目目標的實現，并通過有效溝通最大程度地避免爭議或問題的發(fā)生，是一種更人性化的管理模式。
1.2流程管理
流程管理是為了控制風險和降低成本以及控制效率而對市場的反應速度，進而提高顧客滿意度和實現企業(yè)利潤最大化目標。企業(yè)流程管理要以企業(yè)經營目標為依據，在流程管理方面，協(xié)調人員要確認到井時間以及其他設備信息等問題，進而按照操作人員崗位進行分工。操作人員到井場后，要在井場監(jiān)督確認公司人員和設備是否已經到達。
2合作項目采購管理存在的主要問題
2.1采購管理不科學
目前，我國石油企業(yè)合作項目采購管理基本屬于滿足式采購方式，即業(yè)務需求提出后，采購部門按單進行采購。由于業(yè)務需求是采購部門經過申請后逐項提出的，一般不能超計劃采購。因此，物資采購部門需要依據項目所列示的物資進行一一采購，這樣就出現了分類管理的問題。通常來說，需要對石油企業(yè)合作項目進行分類和協(xié)調，其基本思路是：按照項目時間進行物資采購，并就近存儲在附近倉庫。其最大的局限性就是，沒有按照使用的頻率進行分類，無法反應物料在項目建設中的作用。石油企業(yè)合作項目涉及到的物資眾多，項目建設中可能涉及到的物料達到十幾或者幾十個品種，項目開工可能需要的物資種類成百上千。物資管理難度大，而且物資管理的成本較高。因此，在石油企業(yè)合作項目中需要按照分類的方法，將物資進行合理的規(guī)劃管理，對不同的物資采購要用不同的經濟管理方法來進行管理。
2.2物資積壓嚴重
要嚴格按照項目采購的計劃管理，防止非計劃采購現象的發(fā)生，對存貨控制來說，不能僅僅控制項目建設中的采購物資和使用物資管理，而且還需要對項目結束后的工程余料進行控制。如果項目的建設期長，整個項目在建設期采購的剩余物資都可能成為新的積壓。由于在合作項目中，物資管理部門和合作建設部門之間缺乏必要的溝通，使得物資采購和物質使用脫節(jié)，進而造成了物資積壓問題越來越嚴重，甚至造成項目設計失去指導性，工程竣工決算不準確。工程形成的結余和采購中的結余，需要同計劃和實際使用中的物資型號進行匹配，這也是在合作項目中庫存物資較大的主要原因。這樣也就容易導致有效庫存虛大，進而導致庫存成本居高不下。另一方面，缺乏必要的科學分類控制法，沒有進行物資的ABC控制管理，使得石油企業(yè)合作項目在不斷積壓的同時，物資工作管理混亂。
2.3項目盤點難度大
在石油企業(yè)合作項目在盤點過程中，仍采用了較為簡單的人工盤點的方法，通過工作人員的逐一個倉庫盤查。并通過信息化手段來對庫存報表進行明細核對，進而獲得單位庫存的正確信息。這種傳統(tǒng)的方法雖然簡單，但隨著項目進度的不斷進展，使得日益增長的庫存量增大，加上人為干擾因素，導致庫存信息和實際盤點容易產生一定的差額。另一方面來看，由于客觀條件上存在實際區(qū)位狹小，人員難以進入等問題，使得庫存盤查工作相當復雜。例如，標簽不牢或者位置不對而導致在盤點過程中難以觀察。先進的盤點制度對于提高庫存盤查準確性具有一定的作用，在高效倉儲管理的今天，哪家企業(yè)能夠先投入資源就會取得領先優(yōu)勢，而落后的企業(yè)為了追趕也只能被迫投入，但是卻無法獲得與前者相同的利潤優(yōu)勢。
3項目采購管理有效控制的對策思考
3.1優(yōu)化專業(yè)類物資采購流程
對于專業(yè)物資管理來說，由于采購價格高，設備量小，并且設備和物資的專業(yè)性強，不具有物資的通用性特征，因此，如果過早的進行物資的儲備，將導致設備或物資的浪費。因此，對這類設備應按照項目采購的需要，對應項目進行采購，防止出現新的物資積壓。在項目建設過程中，通過計劃等手段來進行采購的控制，防止計劃外采購的發(fā)生。但專業(yè)類設備，如果沒有充足的物資和備貨，在項目建設過程中往往出現延長項目建設和交付。為有效解決這一問題，需要通過設立專業(yè)的物資采購計劃管理，通過預采購的方式來進行有效采購，即在項目立項時，就進行采購的預申請，并及時進行預采購。在項目批準后，及時組織有關人員進行采購的組織，并和供應商簽訂合同，要求其按時發(fā)貨。預采購的管理主要包括供應商的選擇、預采購時間的確定、數量的確定以及對供應商預采購的補償措施等。由于專業(yè)設備市場供應并不充足，有些還需要定制生產，因此，在進行采購中，要實現供應鏈管理，延伸到生產廠家，并相互協(xié)調生產和供應，利用補償方式來獲得供應商的提前備貨和供應。
3.2加強物資管理
現代企業(yè)認為，零庫存管理是實現庫存成本最優(yōu)的有效方式，而提高庫存量將導致企業(yè)資金成本的增加和機會成本的增加，還會出現庫存損失。但如果過度的追求庫存最低，也會導致存貨短缺成本增加，造成貨源短缺，失去市場甚至失去客戶。因此，在物資管理過程中，應加強對石油企業(yè)合作項目管理方法的研究，以求實現合理的企業(yè)庫存管理目標。要實現分囤物資專業(yè)類物資，在對物資進行合理分類之后，實行預采購的前提下，對于專業(yè)類物資仍然按照項目制的收貨和存儲方式，按實際項目的需求進行購買，并存儲至項目施工的就近的倉庫內。供應商發(fā)貨之后，直接運輸至申購項目所在地的倉庫內，然后按項目需求領用至施工現場。由于專業(yè)類物資用量少，與項目一一對應，在庫停留時間短，有的甚至直發(fā)施工現場，因此各公司用于囤放專業(yè)類物資的庫房無需太大。
3.3建立區(qū)域集中與各地分囤相結合的物質管理模式
對專業(yè)類物資還可以實施分批到貨的物資策略。由于專業(yè)類物資是與項目直接掛鉤，按照項目進行采購，可以根據工程項目進度，按照一次招標、分批采購、分批到貨的方式，來縮短到貨時間和實際使用時間之間的差異周期，降低庫存積壓的風險。大型設備還應盡可能直發(fā)施工現場，減少二次搬運的成本。為了保證項目建設的持續(xù)性，分批到貨必須提高采購需求準確性，縮小或消除需求和實際使用的差異，尤其是專業(yè)類需求物資的產品型號和數量要準確。實施分批到貨之后，減少了物資管理環(huán)節(jié)的管理費用和管理風險，降低物資成本顯而易見。對于通用類物資，實行跨項目采購后，如果仍然采用由分別收儲，必然會導致存貨的增加，進而增加石油企業(yè)合作項目的物資成本，這和內控要求是相矛盾的，因此，統(tǒng)一建設區(qū)域集中庫房尤為必要。項目一經批復，可立即從集中倉庫領料施工，在項目建設結束之后，應及時將余料退回至集中倉庫內，以保證物資化零為整、合理利用。供應商發(fā)貨至集中倉庫，按項目需求到集中倉庫領用，施工完畢之后，余料回收至集中倉庫。區(qū)域集中庫房的建設應遵循總成本最低的原則，可以選擇建立一個大的物資區(qū)即集中倉庫，便于有效的解決項目物資相互調用、差異變更，和余料的回收處理，進而大力縮減倉庫數量及管理人員數量，有效的降低物資的成本。
參考文獻
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第8篇：公司供應鏈管理分析范文
關鍵詞：爾瑪 物流管理 零售業(yè)
沃爾瑪于20世紀60年代創(chuàng)建，在20世紀90年代一躍成為美國第一大零售商。沃爾瑪在短短幾十年時間內由一家小型折扣店發(fā)展成為全球最大的零售企業(yè)之一，它的物流管理起著舉足輕重的作用。在短短幾十年的時間里，沃爾瑪的連鎖店幾乎遍布全世界，并以其優(yōu)質快捷的服務、驚人的銷售利潤、先進的管理系統(tǒng)而聞名全球。沃爾瑪的快速成長，與其卓越的物流管理思想及其實踐密切相關。
一、沃爾瑪之所以成功的訣竅
1.完善的配送體系
沃爾瑪公司很早就意識到唯一使公司獲得可靠供貨保證及提高效率的途徑就是建立自己的配送組織，包括送貨車隊和倉庫，配送中心的好處不僅是使公司可以大量進貨，而且通過要求供應商將商品集中送到配送中心，再由公司統(tǒng)一接收、檢驗、配貨、送貨，比讓供應商將商品分散送到各分店更經濟。沃爾瑪前任總裁大衛(wèi)•格拉斯曾說：“如果說我們有什么比別人干得好的話，那就是配送中心?！蔽譅柆數呐渌椭行囊话阍O立在100多家連鎖店的中央位置，基本上是以320公里為一個商圈建立一個配送中心，這樣就可以讓一個配送中心滿足100多個附近周邊城市銷售網點的需求，而且運輸半徑相對較短，也比較均勻。
除了高效的配送中心，沃爾瑪還建立了自己的車隊進行貨物的配送。在整個物流過程中，沃爾瑪運輸部費用最高，這意味著，車隊節(jié)約的費用越多，整個供應鏈中節(jié)省的錢就越多，讓利給消費者的部分也就越多。因此沃爾瑪對運輸的管理很嚴格，每次運貨都把卡車裝得滿滿的。沃爾瑪還采用全球定位系統(tǒng)對車輛控制，在任何時候，調度中心都可以知道這些車輛在哪里，離商店有多遠，還需要多長時間才能運達。正是有了這些密集的配送體系，在短短幾十年的時間里，沃爾瑪的連鎖店幾乎遍布全世界，并以其優(yōu)質快捷的服務聞名全球。沃爾瑪的快速成長，與其卓越的物流管理思想及其實踐密切相關。
2.高新技術的快速引進
沃爾瑪對技術的探索和認識在各零售連鎖企業(yè)中是最突出的。高新技術的快速引進，不僅極大地提高了沃爾瑪的工作效率，而且成了公司核心競爭力的一部分。
早在 1977年沃爾瑪的創(chuàng)始人山姆•沃爾頓就花了幾億美元，安裝完成了沃爾瑪第一套真正的計算機網絡系統(tǒng)。從這時候起，改進就從未停止過。1983年，沃爾瑪采用了POS機，銷售始點數據系統(tǒng)的建立實現了各部門物流信息的同步共享；1985年建立了EDI，即電子數據交換系統(tǒng)，進行無紙化作業(yè)，所有信息全部在電腦上運作。1986年的時候它又建立了QR快速反應機制，主要功能是進行訂貨和付款通知業(yè)務，沃爾瑪公司還把零售店商品的進貨和庫存管理的職能轉移給供應商，由生產廠家對沃爾瑪公司的流通庫存進行管理和控制，即采用生產廠家管理的庫存方式(VMI)。到了1988年，沃爾瑪擁有了全國最大的私有衛(wèi)星通訊網絡。此外，沃爾瑪在信用卡和條形碼設備使用上，也都走在了時代的前列。
在互聯網時代，為了順應數碼時代的需求，沃爾瑪應用數字化工具，導入了新經濟管理模式，從而獲得新的競爭能力。目前沃爾瑪的新型交互式網站仍在建設之中，據美國著名的經濟權威雜志《商業(yè)周刊》的網絡專家分析，這項措施將使沃爾瑪相當于新建了25個新商場，同時也使消費者網上購物的選擇范圍擴大了將近兩倍。
3.強大的產銷聯盟
一般的供應鏈中都是生產企業(yè)占據了主導地位，但是沃爾瑪的供應鏈管理創(chuàng)造性得建立了零售商主導的供應鏈模式。在生產商的品牌力量和零售商的渠道力量角逐中，沃爾瑪以事實證明了渠道為王的正確性。寶潔公司是最早加入這種合作關系的公司，所以，一般也把這種合作模式成為“寶潔―沃爾瑪模式”。沃爾瑪的低價政策在開始實行的時候受到了來自于寶潔公司的強烈抵制。他們因為有巨大的品牌力量，不同意沃爾瑪的低價要求。但最后沃爾瑪以拒絕銷售作為威脅，迫使對手妥協(xié)?，F在，寶潔公司能夠通過網絡系統(tǒng)及時地了解到自己產品的銷售情況，甚至還成立了一個專門的部門負責和沃爾瑪聯系。同時，有寶潔營銷人員常駐在沃爾瑪的總部，負責隨時處理訂貨需求，在雙方結算中實現了ETF轉賬結算，避免了支票的時滯和錯誤?，F在，沃爾瑪已經成為了寶潔最大的經銷商，而沃爾瑪通過這種方式節(jié)省了大量的費用并且提高了效率。
二、沃爾瑪的物流管理思想對我國零售業(yè)物流的發(fā)展有積極的借鑒作用
1.物流觀念急需轉變
觀念支配行動，物流觀念落后是零售業(yè)的物流發(fā)展滯后的根源性原因，我國零售業(yè)物流觀念的落后主要表現在以下幾個方面。
一是在物流高科技的應用上?，F代化的物流設施在建設及應用方面存在著兩種極端的心態(tài)。有許多零售業(yè)者認為自己的物流活動運營的很好，而不必再向比較先進的物流設施、器具及技術耗費巨資。但若長遠考慮，對于商品種類及數量都很繁多龐大的零售業(yè)，早期的巨額投資卻能帶來運營一定時期后總費用的降低。另有一部分零售業(yè)者是新技術的熱衷者，往往不結合實際地生硬搬套。
二是在與供應商的關系上。許多零售業(yè)者持利益對立而不是利益與共、共同協(xié)作的心態(tài)。在利益方面，零售業(yè)者往往無休止地追求自己單方面利益的最大化，不注意與供應商結成伙伴關系，爭取“雙贏”。一方面，盡力壓低進價，一方面，向供應商索取名目繁多的包括進場費、促消費、廣告費等在內的通道費用，還拖延貨款，壓貨經營，占用供應商流通資金。在信息方面，許多零售業(yè)者把已掌握的信息作為自己的私有財產，不與供應商共享，使得供應商無法獲得零售商的庫存和銷售信息，結果商品成本提高，零售業(yè)的商品竟爭力也就降低了。
我國零售業(yè)在構造其物流系統(tǒng)時，一方面，要靈活，注意物流系統(tǒng)和零售業(yè)實際的配套建設；另一方面，要不斷吸收新的理論付諸于應用，加強與供應鏈上下兩端供應商和客戶的緊密關系。
2.基礎設施和設備有待加強
“土欲善其事，必先利其器”，只有具備必需的基礎設備和設施，才能在工作中做到事半功倍的效果。我國許多連鎖企業(yè)物流缺乏規(guī)范，各種編碼缺乏標準，配送中心內部基本上是手工輔以叉車和托盤作業(yè)，裝卸單元化程度低，托盤的利用僅限于企業(yè)內部，作業(yè)無電子掃描裝置。配送中心對半程序化問題的決策更是沒有建立，使連鎖企業(yè)MIS系統(tǒng)不完整，反過來又使配送功能低下。
3.針對未建立配送中心的零售企業(yè)的建議
對于已達到一定規(guī)模的連鎖企業(yè)可以考慮自建配送中心。配送中心與店鋪面積有一個相適應的比例關系，從世界連鎖業(yè)發(fā)展的實踐來看，一個便利連鎖公司，在擁有20個店，總面積達到4000平方米時，就可考慮建配送中心；一個超市連鎖公司，在擁有10個店，總面積達到5000平方米時，就有建立配送中心的必要。隨著零售業(yè)向連鎖方向發(fā)展，物流配送中心顯得越來越重要，配送中心是企業(yè)降低經營成本的重要源泉之一。
而一些中小型的超市公司往往在資金、設施和人才等方面遇到不少難題，開展配送業(yè)務問題較多，直接影響到企業(yè)的服務水平。隨著企業(yè)向專業(yè)本土方向的發(fā)展，連鎖經營要求的高效率、低成本的配送服務適合第三方物流服務的性質，部分連鎖企業(yè)引入第三方物流將會是較理想的選擇。
4、全面提升物流體系各要素的能力，使之與現代物流相匹配。第一，人是物流體系的主體，物流運作的最終目的是為了人，同時人也是保證物流體系得以運作的關鍵因素。包括各類經濟組織、政府官員、物流企業(yè)和企業(yè)物流人員以及各種非盈利組織、中介機構等。第二，物品是物流的對象，從根本上說物流就是物品的流動過程。物流體系中物品指的是與生產、生活消費相關的產品品以及加工而形成的產品。第三，物流信息。物流信息指的是與物流有關的政策法規(guī)信息、市場信息、生產信息以及與其本身運作相聯系的技術信息、人事信息、氣候地理信息等等。物流信息是物流體系高效運作的前提。第四，資金。資金流是物流的伴生產物，在發(fā)達的市場經濟條件下，物流是伴隨著商品交換而發(fā)展起來的。市場經濟越發(fā)達，物流的范圍就越廣，數量就越多。因此在物流體系的建設過程中金融體系必須與之相適應。 全面提升這些要素，才能最大限度的發(fā)揮物流整體的效率。
參考文獻：
[1]張理.現代物流案例分析[F].中國水利水電出版社，2008.
第9篇：公司供應鏈管理分析范文
1 引 言
當今社會人們的需求越來越多樣，再加上全球化市場競爭日益激烈，導致企業(yè)管理中的采購部分出現了新的管理難題。采購成本是連鎖超市管理成本的重要組成部分，它關系到連鎖超市的核心競爭力問題。
當今的采購管理已從簡單的商品引進這一傳統(tǒng)模式逐步轉變?yōu)楣溎Ｊ焦芾?，并顯現了從供應鏈到需求鏈管理過渡的雛形。所以，對連鎖超市的采購管理難題進行分析研究，來最大限度地降低采購成本，實現連鎖超市效益最大化，具有重要的管理價值和指導意義。
2 連鎖超市采購管理的重要性
從近幾年的超市發(fā)展狀況來看，中國的超市發(fā)展主要集中在大型超市，尤其是歐美的大型超市。其中，大賣場這種模式是目前在中國發(fā)展速度最快，規(guī)模(數量)最大的。它的典型代表是法國的家樂福、美國的沃爾瑪。1962—2002年，全美國的非連鎖獨立零售店及夫妻店的數量縮減了55%。沃爾瑪公司有8500家門店，分布于全球15個國家。
采購除了有成本問題之外，還關系到現今連鎖超市能否提升核心競爭力，取得競爭優(yōu)勢。要想在激烈競爭的環(huán)境中生存、發(fā)展，中國的連鎖超市迫切需要全面審視企業(yè)自身的采購流程，并且依據企業(yè)的整體戰(zhàn)略來循序改善采購體系。
超市最終是要采購人員完成規(guī)定的毛利要求，處理好與供應商之間的關系，做好進、銷、存的管理工作，合理控制商品的品項和數量等，最大限度降低成本，實現連鎖超市效益最大化，在全球一體化的經濟環(huán)境中求存制勝。
3 我國連鎖超市采購的現狀分析
我國連鎖超市業(yè)的發(fā)展已經走過早期的盲目發(fā)展狀態(tài)，開始朝著規(guī)范化、國際化的方向發(fā)展，競爭日益激烈，傳統(tǒng)超市采購管理工作的弊端逐漸暴露出來。其中包括如何控制采購成本，采購成本怎么降低，怎樣能留住企業(yè)的中、高層管理人員，怎樣在激烈的市場競爭中求生存、謀發(fā)展等，這些問題深深影響著中國連鎖超市的發(fā)展。例如，采購成本太高導致我國企業(yè)頻頻出現規(guī)模難以擴大的問題。
4 沃爾瑪的采購管理分析
4.1 公司情況簡介
沃爾瑪是一家美國的世界性連鎖企業(yè)，總部設在阿肯色州本頓維爾。沃爾瑪主要涉足的是零售業(yè)，有沃爾瑪購物廣場、山姆會員店、沃爾瑪商店、沃爾瑪社區(qū)店等四種營業(yè)態(tài)式。經過五十多年的發(fā)展，沃爾瑪公司已經成為美國最大的私人雇主(世界上雇員最多的企業(yè))和世界上最大的連鎖零售企業(yè)(以營業(yè)額計算為全球最大的公司)。
4.2 沃爾瑪的經營管理
4.2.1 目標市場定位——低收入者和中產階級
沃爾瑪的店址選擇一般是在美國內陸各州居民人數在五千至兩萬五千人的小鎮(zhèn)上，消費者一般都是低收入者和中產階級。
4.2.2 產品策略——滿足消費者家庭需要
沃爾瑪所經營的商品品種齊全、豐富，只要是顧客能想到的家庭所需物品，沃爾瑪基本都能滿足其需求，有成衣、玩具、日常生活用品、家電、家紡、化妝品等，一應俱全。
4.2.3 采購與庫存管理——成本低、效率高
沃爾瑪直接從工廠進貨來達到降低成本的目的，同時采購員也會想方設法再降低價格。公司在全國設立了多個配送中心，配送中心離沃爾瑪門店距離都不會太遠，因為在進行門店選址的時候有考察過。公司總部的電腦與配送中心及所有門店聯網，凡是售出的商品都會自動記錄。當門店的某一種商品的庫存量低于某個數量點時(即需要采購該商品)，電腦會自動向總部訂貨。總部會在收到進貨信息的36小時內將商品送至缺貨門店。
(1)沃爾瑪的商品有不少是低價買斷的，與此同時大量購入那些商品，然后在經營的過程中保持信譽良好，提升顧客滿意度，讓顧客放心。同時由于沃爾瑪的價格清算很及時，生產廠家的風險沒有那么高，回籠資金的速度也較快，所以生產廠家對沃爾瑪的合理殺價欣然接受。
(2)沃爾瑪在經營中一直秉持節(jié)約的理念。比如，沃爾瑪的辦公管理費用僅占營業(yè)額的2%，其中包括了中、高層管理人員的薪酬、辦公室以及配送中心的一些開支等。
4.3 沃爾瑪的采購流程
4.3.1 沃爾瑪門店采購流程
采購管理中心從生產供應商那里直接采購，然后直接配送到門店。門店提供缺貨信息到電腦信息管理中心，再向生產供應商發(fā)送訂單。這是一個循環(huán)的過程。
4.3.2 沃爾瑪全球采購流程
先由采辦會成立采辦小組，采辦小組根據新產品及其報價采備產品樣品，再由采購人員選擇樣品，并決定采購品種。接著經過內部討論決定采辦的數量和價格，然后由采購人員與廠家進行關于采辦的細節(jié)和價格的談判，談判完成后，采辦會下訂單，采辦小組負責跟單，最后結束訂單。
4.4 沃爾瑪的采購管理
4.4.1 采購部門的工作內容
(1)按商品種類分的部門：①非食品部：日常生活用品、家電等。②成衣部：短袖、襪子、拖鞋等。③食品部：顧名思義，就是所有的食品(生鮮等)。
各部門只需負責本部門需要采購的商品(銷售量、毛利率等)。在做出最終的商品采購決定之前，采購人員需要仔細分析、研究在門店里哪些商品是最熱銷和易銷的，在考慮這些的同時還需要考慮毛利率。
(2)選擇性的商品的采購決定。80/20原則——有80%的銷售業(yè)績是由其中的20%的商品創(chuàng)造的，所以我們需要分析、了解這20%的商品有哪些?對于怎么提高這20%商品的銷售額，我們需要認真思考一下。
(3)最低價位。采購員需要并善于去發(fā)現他所負責的商品哪一種是價位最低的，最具有競爭潛力的，還要讓顧客了解他想買的、需要的商品在沃爾瑪都有，做好宣傳工作。
(4)選擇商品組合。將有關的商品信息提供給供應商，通過供應商對該類商品的熟悉、了解，幫助我們進行商品組合，以達到商品組合最優(yōu)化。
4.4.2 采購信息管理系統(tǒng)
在供貨方面，沃爾瑪建立了一個衛(wèi)星通信網絡系統(tǒng)，這個系統(tǒng)讓沃爾瑪獲益良多。通過應用這個系統(tǒng)，沃爾瑪的配送中心、供應商及每家門店的每一銷售點連成一線，從填寫訂單到各門店訂單匯總，再到送出訂單的流程短時間內就能完成。因此，沃爾瑪營業(yè)的效率和準確率得到了大幅度地提升。
4.4.3 全球采購
一國的沃爾瑪店通過全球采購網絡從另一國的供應商那里進口商品，商品是在哪國進貨的就由哪國沃爾瑪的采購部門負責商品采購工作。
4.4.4 一站式采購
沃爾瑪推出的一個新的經營模式就是社區(qū)店，它提供“一站式購物”。新鮮果蔬，肉類海鮮，冷凍食品等都屬于品質優(yōu)良、價格優(yōu)惠的大眾化商品?！耙徽臼劫徫铩钡姆绞酱蟠蠊?jié)省了顧客的時間，減少了顧客需要去不同的地方買他想要的商品而產生的資源浪費，更加便民、利民。
4.4.5 本土化采購
為了縮短采購環(huán)節(jié)，降低進貨成本，沃爾瑪會與當地的供應商建立戰(zhàn)略合作關系，采取集中采購、配送的方式。
4.4.6 沃爾瑪對貨運管理的有效管理
沃爾瑪的貨運流程是供應商把貨物運送到配送中心，然后配送中心再把商品運送到門店里。沃爾瑪巧妙地運用時間差來調控供應商發(fā)貨，合理利用時間，以此來減少供應商的運輸成本和商品成本，達到縮減沃爾瑪采購成本的目的。
4.5 沃爾瑪全球供應鏈采購成本管理的成功經驗
4.5.1 供應商與合作伙伴管理
(1)透明報價，直接采購，準時交貨。①在美國，沃爾瑪給供應商的考察期一般是6個月到1年時間。沃爾瑪要求供應商在報價之初就要表明它的成本和利潤空間、本次供貨產品的市場現價及供應商的定價，能給沃爾瑪留出多少的利潤空間。由此，沃爾瑪可以根據這些信息在眾多的供應商中挑選出最適宜的。②直接采購，即沃爾瑪從生產廠家那里直接進貨，然后將貨物運送至配送中心，再由配送中心進行統(tǒng)一管理。這種方式縮短了供應鏈長度，減少了中間環(huán)節(jié)，降低了供應鏈成本。③在供應商供貨的過程中，沃爾瑪要求供應商嚴格履行合同中準時交貨的條款，不允許出現任何延誤或提前的情況。延期的貨物沃爾瑪拒不接收，而且延誤交貨的供應商有很大可能會失去和沃爾瑪再次合作的機會。另外，提前交貨的供應商需要承擔沃爾瑪因此而產生的額外損失。這種方式能使庫存成本得到控制，交貨期縮短，市場風險降低，也對合作伙伴的能力和誠信進行了考驗。
(2)戰(zhàn)略合作?，F今零售商與供應商之間供應鏈管理合作的典范：寶潔—沃爾瑪模式。兩者通過電子數據交換以及衛(wèi)星通信的方式進行聯網，寶潔公司通過電子數據交換適時了解其產品在沃爾瑪的銷售、庫存情況，基于了解到的實時數據制訂合乎市場的營銷計劃，以及管理庫存，及時供貨、補貨，防止商品出現斷貨或滯銷的情況。沃爾瑪可以通過該系統(tǒng)進行自動進貨、補貨，省略了交易談判的過程，大幅度地縮減了供應鏈的流程和時間。沃爾瑪與寶潔的合作讓供應商與零售商的關系跨入了戰(zhàn)略合作的新高度。
4.5.2 物流管理
沃爾瑪的“集中配送模式”是由配送中心直接將貨物運送到各門店。“集中配送模式”能降低沃爾瑪的物流運輸成本，縮短存貨的周期，加強貨物的品質控制，發(fā)揮規(guī)模效應。
4.5.3 現代化信息網絡管理
沃爾瑪實行從采購—訂購—入庫—裝運—配送—銷售流程的自動化、網絡化管理。這體現了沃爾瑪緊跟信息化時代的步伐，適時地運用信息技術對整個供應鏈環(huán)節(jié)進行了無縫鏈接，在這個信息技術不斷發(fā)展壯大的時代，運用信息技術不但可以減少人力資本的浪費，提高管理的效率，控制采購管理成本，而且還能提高沃爾瑪與其他供應商建立戰(zhàn)略合作關系的可能性。
4.5.4 采用創(chuàng)新采購模式
沃爾瑪采購商品不是被動接受，而是積極主動、創(chuàng)新地去采購商品。舉個例子來說，在進行采購前沃爾瑪首先會對各門店出售的商品進行具體分析，尋找最暢銷、最優(yōu)的商品，保證這些商品不缺貨也不滯銷;其次，努力尋找自己的賣點，不盲目地進行采購，畢竟不是所有商品都是適合在這家門店售賣的，適合別人的不一定適合你。沃爾瑪在采購供應商提供的常規(guī)商品的同時，也會讓供應商生產一些符合沃爾瑪要求的商品，然后將這些商品以沃爾瑪的自有品牌命名，并在門店進行銷售。
5 我國連鎖超市采購管理策略及建議
沃爾瑪的采購管理方式是根據企業(yè)實情加上創(chuàng)新，找到了適合它的模式，這種做法是值得我國企業(yè)借鑒和學習的。
結合目前國內零售業(yè)采購管理的現狀：在門店運營方面，零售商可以借鑒沃爾瑪的方式，建立和完善計算機信息管理系統(tǒng)，跟緊信息化時代的步伐。加強對供貨部門和人員的管理，加強進貨商品質量管理;企業(yè)應選擇適合自身發(fā)展的采購模式，找準采購定位，與供應商密切合作。同時，國內零售企業(yè)應當轉變現下的營銷觀念，努力創(chuàng)造新的顧客需求，開辟一條讓沃爾瑪都稱贊的新型運營模式，推動我國零售企業(yè)采購管理的又好又快發(fā)展。
