電商的核心競(jìng)爭(zhēng)力精選(九篇)

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第1篇：電商的核心競(jìng)爭(zhēng)力范文

關(guān)鍵字：供應(yīng)鏈管理；業(yè)務(wù)外包；供應(yīng)商管理庫(kù)存

中圖分類(lèi)號(hào):F626.5 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼： A

英國(guó)著名供應(yīng)鏈專(zhuān)家馬丁.克里斯多夫曾說(shuō):21世紀(jì)的競(jìng)爭(zhēng)不是企業(yè)和企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，而是供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)。今天的電信運(yùn)營(yíng)商的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)不僅來(lái)源于企業(yè)自身的競(jìng)爭(zhēng)能力 ,也來(lái)源于企業(yè)外部的合作能力。通過(guò)優(yōu)化供應(yīng)鏈，電信運(yùn)營(yíng)商不僅可以加快客戶(hù)響應(yīng)速度，降低庫(kù)存，縮短貨幣回籠周期，增加贏(yíng)利空間,還可發(fā)掘供應(yīng)鏈潛力，在市場(chǎng)上建立其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

一、 電信運(yùn)營(yíng)商的供應(yīng)鏈發(fā)展

1. 供應(yīng)鏈形態(tài)的變化:

在傳統(tǒng)的單鏈條結(jié)構(gòu)運(yùn)營(yíng)模式下電信業(yè)務(wù)產(chǎn)品為賣(mài)方市場(chǎng) ,電信運(yùn)營(yíng)商作為核心企業(yè),承擔(dān)建設(shè)和運(yùn)營(yíng)維護(hù)電信網(wǎng)的功能同時(shí)負(fù)責(zé)電信業(yè)務(wù)和電信終端的銷(xiāo)售、收費(fèi)等,而電信設(shè)備制造商則提供網(wǎng)絡(luò)設(shè)備包括軟件及終端設(shè)備。由于竟?fàn)幋蚱屏藟艛?、增值業(yè)務(wù)打破了單一的封閉流狀態(tài) 、以買(mǎi)方市場(chǎng)為主導(dǎo)細(xì)化了社會(huì)分工 ,從而形成復(fù)雜的網(wǎng)狀電信供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)。 而這一新的網(wǎng)絡(luò)式結(jié)構(gòu)最大的特點(diǎn)就是使供應(yīng)鏈其他實(shí)體企業(yè)均有機(jī)會(huì)接觸到客戶(hù)。

2. 供應(yīng)鏈成員增多:

(1)電信供應(yīng)鏈的上游主要包括網(wǎng)絡(luò)設(shè)備提供商:提供電信網(wǎng)絡(luò)設(shè)備(交換機(jī)、路由器等) 。如: Ericsson , Nokia , Motorola , Al2catal , Nortel , Huawei , Zte , Cisco , IBM , HP , Sun ,Lenovo、 EMC。

(2)軟件提供商:提供電信運(yùn)營(yíng)的各類(lèi)軟件。如:IBM , Oracle , Microsoft , SAP , Siebel、 CSG;另外 ,BSS/ OSS/ MSS/ MBOSS軟件提供商包括: IBM ,畢博 ,埃森哲 ,亞信 , 聯(lián)創(chuàng) , 大唐 , 朗新。

(3)系統(tǒng)集成提供商: 提供系統(tǒng)集成方案。如Huawei , Zte , IBM , HP , Sun 。

(4)內(nèi)容提供商(CP) :提供實(shí)時(shí)的內(nèi)容和即時(shí)訊息服務(wù)。中國(guó)的內(nèi)容提供商以傳統(tǒng)互聯(lián)網(wǎng)公司為主 ，如:新浪、 網(wǎng)易。

(5)應(yīng)用提供商( SP) :提供移動(dòng)娛樂(lè)、 移動(dòng)辦公和移動(dòng)電子商務(wù)服務(wù)等。如:盛大、 聯(lián)眾、 MSN、 百度、騰訊(QQ)等。

(6)傳統(tǒng)服務(wù)提供商:提供傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的服務(wù)。如銀行業(yè) ,電力業(yè) ,醫(yī)療業(yè)、 教育業(yè)等。

(7)電信供應(yīng)鏈的下游主要包括終端設(shè)備提供商:提供電話(huà)、 手機(jī)和商務(wù)通等通訊終端產(chǎn)品。

3. 效率型供應(yīng)鏈向響應(yīng)型供應(yīng)鏈轉(zhuǎn)變

一般來(lái)講供應(yīng)鏈主要有兩類(lèi)功能：物流功能和商流功能。效率型供應(yīng)鏈?zhǔn)且詫?shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈的物流功能為主要目標(biāo)，即以最低的成本將原材料轉(zhuǎn)化成零部件、在制品和成品，并最終送至消費(fèi)者手中。效率型供應(yīng)鏈面對(duì)的市場(chǎng)需求、產(chǎn)品特性和相關(guān)技術(shù)具有相對(duì)的穩(wěn)定性。反應(yīng)型供應(yīng)鏈則以實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈的商流功能為主要目標(biāo)，即對(duì)市場(chǎng)需求變化做出迅速的反應(yīng)，這類(lèi)供應(yīng)鏈所提供的產(chǎn)品，其市場(chǎng)需求有很大的不確定性，或者產(chǎn)品生命周期較短，或者產(chǎn)品本身技術(shù)發(fā)展很快。

早期運(yùn)營(yíng)商只提供單一的基礎(chǔ)電信業(yè)務(wù)――語(yǔ)音業(yè)務(wù)，該業(yè)務(wù)產(chǎn)品的特性是需求穩(wěn)定，技術(shù)創(chuàng)新性低，運(yùn)營(yíng)商和設(shè)備制造商之間接口使用的傳統(tǒng)的設(shè)備標(biāo)準(zhǔn)化方法主要以提高效率為主，因此供應(yīng)鏈屬于效率型的供應(yīng)鏈，到了IPTV時(shí)代和企業(yè)信息化時(shí)代，電信運(yùn)營(yíng)商在目標(biāo)上不僅要求效率，更要求對(duì)市場(chǎng)的快速反應(yīng)，支持內(nèi)容的創(chuàng)新、應(yīng)用的創(chuàng)新和相關(guān)聯(lián)的業(yè)務(wù)創(chuàng)新。顯然，這個(gè)目標(biāo)對(duì)電信運(yùn)營(yíng)商和內(nèi)容供應(yīng)商、業(yè)務(wù)提供商之間的接口形態(tài)提出了更高的要求，只有響應(yīng)型的供應(yīng)鏈才能有效地滿(mǎn)足這些要求。

二、 控制供應(yīng)鏈的關(guān)鍵資源，強(qiáng)化核心企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)地位

中國(guó)移動(dòng)總裁王建宙曾說(shuō)“中國(guó)移動(dòng)在供應(yīng)鏈中要繼續(xù)維持運(yùn)營(yíng)商為主導(dǎo)的價(jià)值鏈 ,因?yàn)槲覀冇兄匾馁Y源 ,這就是我們的客戶(hù)”。但由上文可見(jiàn)，新型的網(wǎng)絡(luò)式供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)卻使得供應(yīng)鏈中除了運(yùn)營(yíng)商之外眾多的CP和SP等各實(shí)體均有機(jī)會(huì)接觸到客戶(hù)。在以 “客戶(hù)為王” 的經(jīng)營(yíng)時(shí)代, 毫無(wú)疑問(wèn)，最近距離接觸客戶(hù)并掌握大量的客戶(hù)需求信息的企業(yè)將成為供應(yīng)鏈的主導(dǎo)。對(duì)運(yùn)營(yíng)商來(lái)講如果能控制好SP/CP 的內(nèi)容制作環(huán)節(jié)和終端環(huán)節(jié),在整個(gè)供應(yīng)鏈中的控制力和主導(dǎo)權(quán)將得到空前加強(qiáng)。

1. 加強(qiáng)對(duì)供應(yīng)鏈中的內(nèi)容制作的控制

比如中移動(dòng)建立中央音樂(lè)平臺(tái)的目的，是想通過(guò)自己的渠道，建立龐大的數(shù)字音樂(lè)曲庫(kù)，做中國(guó)乃至全球最大的數(shù)字音樂(lè)分銷(xiāo)商。一旦模式成熟，強(qiáng)勢(shì)的運(yùn)營(yíng)商將使唱片公司失去討價(jià)還價(jià)的能力，而且建立中央音樂(lè)平臺(tái)，拋棄SP之后，中移動(dòng)可能會(huì)打入唱片業(yè)，獨(dú)霸整條供應(yīng)鏈。

2. 加強(qiáng)對(duì)供應(yīng)鏈中的終端產(chǎn)品的控制

未來(lái)的終端軟件控制和終端品牌控制將是電信運(yùn)營(yíng)商最要重視的關(guān)鍵環(huán)節(jié),目前已有增值業(yè)務(wù)提供商繞開(kāi)電信運(yùn)營(yíng)商, 同上游終端設(shè)備廠(chǎng)商合作,將其增值業(yè)務(wù)系統(tǒng)嵌入終端軟件中。這不僅削弱了電信運(yùn)營(yíng)商的供應(yīng)鏈控制權(quán), 而且這些免費(fèi)即時(shí)通信工具軟件的嵌入, 將培育最終用戶(hù)使用即時(shí)通信工具的習(xí)慣, 從而分流傳統(tǒng)的語(yǔ)音業(yè)務(wù)和短信業(yè)務(wù)。另外，除了終端軟件控制，終端品牌控制也是運(yùn)營(yíng)商主導(dǎo)供應(yīng)鏈的關(guān)鍵內(nèi)容。如果電信運(yùn)營(yíng)商在采購(gòu)的終端設(shè)備上, 不出現(xiàn)終端廠(chǎng)商的標(biāo)志,而統(tǒng)一印刷電信運(yùn)營(yíng)商的 LOGO，這意味著電信運(yùn)營(yíng)商能屏蔽掉終端廠(chǎng)商品牌, 統(tǒng)一自身的服務(wù)品牌形象。

三、 建立供應(yīng)鏈的合作伙伴關(guān)系

1. 物流業(yè)務(wù)外包

電信運(yùn)營(yíng)商的核心能力在于通過(guò)優(yōu)質(zhì)網(wǎng)絡(luò)為廣大用戶(hù)提供高質(zhì)量，有保障的通信信息服務(wù)，企業(yè)價(jià)值的核心在于網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量和通信服務(wù)質(zhì)量 ，通信網(wǎng)絡(luò)的運(yùn)行維護(hù)及通信業(yè)務(wù)的營(yíng)銷(xiāo)才是電信運(yùn)營(yíng)商具有核心戰(zhàn)略?xún)r(jià)值的競(jìng)爭(zhēng)能力。電信運(yùn)營(yíng)商擁有雄厚的網(wǎng)絡(luò)實(shí)力、龐大的客戶(hù)資源、全網(wǎng)的收費(fèi)能力,這些都是運(yùn)營(yíng)商在供應(yīng)鏈中的優(yōu)勢(shì)，只有牢牢把握住這些優(yōu)勢(shì)并將其轉(zhuǎn)換成核心競(jìng)爭(zhēng)力才能鞏固住運(yùn)營(yíng)商在供應(yīng)鏈中的核心企業(yè)地位。隨著競(jìng)爭(zhēng)的加劇，各個(gè)運(yùn)營(yíng)商都會(huì)逐漸進(jìn)行角色的轉(zhuǎn)變，從“單純的建設(shè)網(wǎng)絡(luò)和維護(hù)者”轉(zhuǎn)變?yōu)椤巴ㄐ艠I(yè)務(wù)的營(yíng)銷(xiāo)和服務(wù)者”。

對(duì)于其他非核心的業(yè)務(wù)都應(yīng)選擇合適的合作伙伴進(jìn)行大量的業(yè)務(wù)外包，比如物流業(yè)務(wù)外包對(duì)于電信運(yùn)營(yíng)商而言早已不是什么新鮮事情，因?yàn)殡娦胚\(yùn)營(yíng)商雖然擁有一些物流資源 ,但要真正實(shí)現(xiàn)物流自營(yíng) 無(wú)論是物力還是人力都顯得十分匱乏，而數(shù)據(jù)表明，電信行業(yè)運(yùn)輸、倉(cāng)儲(chǔ)、派送等物流各環(huán)節(jié)請(qǐng)專(zhuān)業(yè)的第三方物流公司服務(wù)可以將成本降低5%～20%。另外國(guó)外的電信業(yè)的傳統(tǒng)物流公司已經(jīng)逐漸將物流與運(yùn)行維護(hù)相結(jié)合，除了向運(yùn)營(yíng)商提供準(zhǔn)確及時(shí)的物流服務(wù)外，還提供網(wǎng)絡(luò)維修服務(wù)。同時(shí)第三方物流公司還可以為電信運(yùn)營(yíng)商提供更多的增值服務(wù)，包括全程信息跟蹤、庫(kù)存管理、分析報(bào)表等。

2. 對(duì)供應(yīng)商實(shí)施認(rèn)證管理

認(rèn)證式管理是指企業(yè)采用一定的標(biāo)準(zhǔn)對(duì)供應(yīng)商實(shí)施“認(rèn)證”來(lái)評(píng)價(jià)某類(lèi)供應(yīng)商 ,選 擇合適的供應(yīng)商進(jìn)行合作,并按照一定策略對(duì)其實(shí)施管理的做法,供應(yīng)商認(rèn)證式管理在國(guó)外著名企業(yè)已得到普遍的認(rèn)可,諸如摩托羅拉、英國(guó)電信 、法國(guó)電信、德國(guó)電信等電信運(yùn)營(yíng)企業(yè)均實(shí)施認(rèn)證式管理。從供應(yīng)商管理的角度來(lái)看,企業(yè)主要對(duì)其“戰(zhàn)略合作伙伴 ”實(shí)行認(rèn)證式管理。 因?yàn)閷?shí)施認(rèn)證式管理需要消耗企業(yè)大量的人力 、物力和時(shí)間資源,如果對(duì)所有供應(yīng)商都進(jìn)行認(rèn)證 ,則需付出較高代價(jià),得不償失。企業(yè)只需對(duì)其生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中具有重要意義和地位的供應(yīng)商采用認(rèn)證式管理。

3.由供應(yīng)商管理庫(kù)存（VMI）

在電信運(yùn)營(yíng)商運(yùn)作的各個(gè)環(huán)節(jié)中,合理的庫(kù)存起著一定的緩沖作用 ,并可以縮短物流活動(dòng)的實(shí)現(xiàn)時(shí)間 ,加快運(yùn)營(yíng)商對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)速度。一般來(lái)說(shuō) ,電信運(yùn)營(yíng)商的庫(kù)存分為三種：

(1) 在客戶(hù)營(yíng)銷(xiāo)方面 ,為了能及時(shí)滿(mǎn)足顧客的要求 ,避免發(fā)生缺貨或延期交貨現(xiàn)象,需要有一定的終端類(lèi)產(chǎn)品庫(kù)存。

(2) 在網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營(yíng)方面 ,為了保證網(wǎng)絡(luò)的平準(zhǔn)化和連續(xù)性 ,需要有一定的備品備件庫(kù)存。

(3) 在工程建設(shè)方面 ,為了防止供應(yīng)市場(chǎng)的不確定性給整個(gè)集團(tuán)運(yùn)作造成的影晌 ,保證工程建設(shè)中原材料、材料以及外購(gòu)件的供應(yīng) ,需要有一定的原材料、外購(gòu)件庫(kù)存。

VMI（Vendor Managed Inventory)，供應(yīng)商管理庫(kù)存主要是一種在制造商和供應(yīng)商之間的合作性策略 ,在一個(gè)相互同意的目標(biāo)框架下由供應(yīng)商管理制造商的庫(kù)存可以消除不必要的庫(kù)存，減少資金占用和積壓，提高整條供應(yīng)鏈的效率。VMI最初主要來(lái)源和應(yīng)用于零售業(yè)，寶潔與沃爾瑪就是VMI的早期成功案例之一。但是，幾十年來(lái)，這一模式已傳入很多行業(yè)。例如在航空業(yè)，波音早在2000年前后開(kāi)始在世界范圍內(nèi)推廣VMI，對(duì)象是航空公司。而電信行業(yè)引入和應(yīng)用VMI在國(guó)內(nèi)運(yùn)營(yíng)商的庫(kù)存管理過(guò)程當(dāng)中還不常見(jiàn)。針對(duì)目前省市分公司部分物資采用供應(yīng)商庫(kù)存前移管理的現(xiàn)狀 ,國(guó)內(nèi)電信運(yùn)營(yíng)商可進(jìn)一步開(kāi)展與供應(yīng)商在庫(kù)存管理上的合作 ,選擇部分物資品種的供應(yīng)商建立長(zhǎng)期合作伙伴關(guān)系 ,嘗試VMI ,以期在庫(kù)存占用資金方面獲得持續(xù)性的改善 ,不斷提高中國(guó)電信運(yùn)營(yíng)商的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

四、 結(jié)論

綜上所述，運(yùn)營(yíng)商在供應(yīng)鏈中的核心地位的獲得和強(qiáng)化必須依靠對(duì)關(guān)鍵資源的控制和增強(qiáng)供應(yīng)鏈中的主動(dòng)權(quán)，同時(shí)只有合理地掌握企業(yè)供應(yīng)鏈中競(jìng)爭(zhēng)與合作的平衡，處理好與供應(yīng)鏈中其他各個(gè)環(huán)節(jié)的關(guān)系，才能成功地從供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略的實(shí)施中獲得真正的企業(yè)收益。

作者單位：西安郵電學(xué)院經(jīng)濟(jì)管理系

參考文獻(xiàn)：

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[2]劉國(guó)雄，章坤.電信運(yùn)營(yíng)商產(chǎn)業(yè)鏈調(diào)整策略研究 [J].現(xiàn)代電信科技，2007，（6）:61-64.

第2篇：電商的核心競(jìng)爭(zhēng)力范文

關(guān)鍵詞：產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)核心競(jìng)爭(zhēng)力

上世紀(jì)80年代，M•E•Porter根據(jù)多年來(lái)對(duì)不同產(chǎn)業(yè)的研究結(jié)果，提出了分析產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)的五力模型，在具有潛在高利潤(rùn)的產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中，企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身力量與五種力量的對(duì)比情況來(lái)選擇低成本、差異化或集中化等三種戰(zhàn)略之一作為自己的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。

隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，人們逐漸發(fā)現(xiàn)培養(yǎng)企業(yè)的異質(zhì)性要比選擇產(chǎn)業(yè)更為重要，由此誕生了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)內(nèi)生論。企業(yè)能力理論是優(yōu)勢(shì)內(nèi)生論的主要組成部分，為分析產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)以及選擇競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略提供了新的角度。

一、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析與企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力理論

對(duì)于產(chǎn)業(yè)內(nèi)單個(gè)企業(yè)間競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)的分析，Porter認(rèn)為，產(chǎn)業(yè)內(nèi)部的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)主要取決于產(chǎn)業(yè)內(nèi)部的五種市場(chǎng)力量的作用，這五種市場(chǎng)力量分別是潛在進(jìn)入者的威脅、替代品的威脅、購(gòu)買(mǎi)方和供應(yīng)方的討價(jià)還價(jià)能力以及現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者的競(jìng)爭(zhēng)。通過(guò)對(duì)產(chǎn)業(yè)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)的分析，企業(yè)可以采取進(jìn)攻性或防守性行動(dòng)，在產(chǎn)業(yè)中建立起進(jìn)退有據(jù)的地位。

然而，即便企業(yè)處于同一產(chǎn)業(yè)且面臨著同等程度的五種競(jìng)爭(zhēng)力量，但它們的市場(chǎng)績(jī)效仍然可能存在較大的差異。傳統(tǒng)企業(yè)戰(zhàn)略理論的靜態(tài)分析方法以及對(duì)產(chǎn)業(yè)特性的忽視對(duì)于闡釋企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)及其持續(xù)性存在較大缺陷，Parahlad和Hamel（1990）提出的企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力戰(zhàn)略在某種程度上彌補(bǔ)了這一不足。

企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力戰(zhàn)略通過(guò)分析企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)狀況，集中有限的資源構(gòu)建企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，對(duì)企業(yè)不具競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的某些基本能力實(shí)行外包或是外購(gòu)，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，為企業(yè)贏(yíng)得持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。Parahlad和Hamel認(rèn)為，核心競(jìng)爭(zhēng)力的實(shí)質(zhì)是一種能力，但是它們并不是一般或普通的能力，企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力應(yīng)具有三個(gè)特征，即價(jià)值性、難以模仿性以及延展性，只有同時(shí)滿(mǎn)足這三個(gè)特征的企業(yè)能力才能被稱(chēng)為企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

二、企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的特征及作用

Porter認(rèn)為，企業(yè)可以通過(guò)如下途徑獲得超額利潤(rùn)或者說(shuō)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)：與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，企業(yè)以更高的效率運(yùn)作，從而獲得定價(jià)優(yōu)勢(shì)；企業(yè)的產(chǎn)品能為顧客提供更多的價(jià)值，從而可以享有超出成本的價(jià)格。而通過(guò)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的培育同樣可以有效地防御來(lái)自于產(chǎn)業(yè)內(nèi)部的競(jìng)爭(zhēng)，這一點(diǎn)是由企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的特征所決定的：

（一）核心競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)值性

核心競(jìng)爭(zhēng)力對(duì)于實(shí)現(xiàn)客戶(hù)看重的價(jià)值能夠做出顯著的貢獻(xiàn)，如降低成本、提高產(chǎn)品質(zhì)量、提高服務(wù)效率等。盡管可能存在著強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)作用力，核心競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)值性可以使企業(yè)在與同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者的爭(zhēng)斗中受到保護(hù)，因?yàn)槠髽I(yè)相比其它競(jìng)爭(zhēng)者更能滿(mǎn)足消費(fèi)者某一方面的需要，并且這種價(jià)值能夠?yàn)轭櫩退兄?，從而在?jìng)爭(zhēng)中占有優(yōu)勢(shì)。

價(jià)值性同樣有利于企業(yè)在強(qiáng)大的購(gòu)買(mǎi)方威脅中保衛(wèi)自己，核心競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)值性體現(xiàn)在企業(yè)提供的產(chǎn)品和服務(wù)中，受消費(fèi)者歡迎的產(chǎn)品可以為購(gòu)買(mǎi)方帶來(lái)收益，客戶(hù)與企業(yè)的合作可以相互提供價(jià)值。而與客戶(hù)企業(yè)良好的合作也構(gòu)成對(duì)供應(yīng)商強(qiáng)大威脅的防衛(wèi)，具有核心競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)可以通過(guò)與購(gòu)買(mǎi)方的溝通有效緩解賣(mài)方產(chǎn)品漲價(jià)的壓力，必要時(shí)甚至可以將這種壓力轉(zhuǎn)移到位于下游的購(gòu)買(mǎi)方身上?？蛻?hù)的忠誠(chéng)以及某一競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手要?jiǎng)?chuàng)造同樣價(jià)值需付出的努力就構(gòu)成了潛在競(jìng)爭(zhēng)者的進(jìn)入壁壘。而且核心競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)值性可以為顧客提供可感知的價(jià)值，這種價(jià)值往往是不可替代的，并且具有積累性和存量的特征，會(huì)隨著企業(yè)的經(jīng)營(yíng)不斷加強(qiáng)，從而防御來(lái)自替代品的威脅。

（二）核心競(jìng)爭(zhēng)力的不可模仿性

核心競(jìng)爭(zhēng)力之所以能夠成為持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源，使企業(yè)在激烈的行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中長(zhǎng)期屹立不倒，根本的原因是其具有不可模仿性。在同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中，核心競(jìng)爭(zhēng)力的不可模仿性保證了企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)難以被模仿和超越，始終保持企業(yè)所提供的產(chǎn)品和服務(wù)的歧異性，使企業(yè)始終在同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中處于優(yōu)勢(shì)地位。這種不可模仿性同時(shí)限制了購(gòu)買(mǎi)者的選擇空間，購(gòu)買(mǎi)者無(wú)法在行業(yè)中得到同質(zhì)或相似的產(chǎn)品和服務(wù)，使其難以產(chǎn)生對(duì)企業(yè)產(chǎn)品價(jià)格的敏感性，從而削弱了顧客討價(jià)還價(jià)的能力，保證了企業(yè)的主動(dòng)性。

通過(guò)形成產(chǎn)品和服務(wù)的差異化，不可模仿性意味著企業(yè)的經(jīng)營(yíng)流程有別于同行業(yè)內(nèi)的其他企業(yè)，供應(yīng)方會(huì)很難搞清楚在企業(yè)經(jīng)營(yíng)中所占地位，一定程度上降低了討價(jià)還價(jià)的能力，同時(shí)終端產(chǎn)品的差異性會(huì)給企業(yè)帶來(lái)較高的收益，也可以在某種程度上緩解來(lái)自供應(yīng)商的壓力。構(gòu)成不可模仿性基礎(chǔ)的一系列有形與無(wú)形的模仿障礙，一方面通過(guò)建立起強(qiáng)大的進(jìn)入壁壘，可以有效地將潛在競(jìng)爭(zhēng)者擋在行業(yè)之外；另一方面當(dāng)企業(yè)面對(duì)替代品威脅時(shí)，其所處地位會(huì)比其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更為有利。

（三）核心競(jìng)爭(zhēng)力的延展性

企業(yè)在某一方面的核心競(jìng)爭(zhēng)力一旦形成之后，可以支持公司向多個(gè)產(chǎn)品或服務(wù)領(lǐng)域發(fā)展，而不是只適用于某一種產(chǎn)品或服務(wù)。核心競(jìng)爭(zhēng)力的延展性，實(shí)際上是為企業(yè)在同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中開(kāi)辟了后路，一旦競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境惡化，企業(yè)可考慮在相關(guān)行業(yè)求得發(fā)展。

延展性為企業(yè)提供了進(jìn)入相關(guān)行業(yè)的可能，可以有效防御來(lái)自供應(yīng)方和購(gòu)買(mǎi)方的威脅，因?yàn)槠髽I(yè)在條件成熟時(shí)，可以通過(guò)基于核心競(jìng)爭(zhēng)力的縱向一體化實(shí)現(xiàn)對(duì)產(chǎn)供銷(xiāo)的控制。而競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的可以轉(zhuǎn)移，使企業(yè)在面臨潛在進(jìn)入者和替代品的威脅時(shí)，具有更加靈活的選擇。

綜上所述，集中資源加強(qiáng)對(duì)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的培育，可以作為企業(yè)的另一種有力的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略加以實(shí)施。培育核心競(jìng)爭(zhēng)力的戰(zhàn)略，能夠通過(guò)實(shí)現(xiàn)價(jià)值性、不可模仿性和延展性三方面的特征，有效防御行業(yè)內(nèi)五種競(jìng)爭(zhēng)力的威脅，建立起企業(yè)的持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

三、實(shí)施企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力戰(zhàn)略的條件

成功地實(shí)施企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力戰(zhàn)略需要相應(yīng)的資源和技能，在組織安排、控制程序和創(chuàng)新體制上都要做出改變，總體來(lái)說(shuō)有三方面內(nèi)容：

（一）準(zhǔn)確把握消費(fèi)者需求

企業(yè)要了解顧客的需要價(jià)值，只有這樣才能充分滿(mǎn)足顧客需求，為顧客創(chuàng)造價(jià)值。只有當(dāng)企業(yè)的資源和能力能夠比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更好的滿(mǎn)足客戶(hù)需求時(shí)，企業(yè)的資源和能力才可能建立起競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。除了關(guān)注現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和產(chǎn)業(yè)規(guī)則中的競(jìng)爭(zhēng)，滿(mǎn)足顧客現(xiàn)時(shí)需求之外，培育企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力更多地要求企業(yè)關(guān)注顧客的潛在需求。通過(guò)預(yù)見(jiàn)未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)能力，引導(dǎo)和創(chuàng)造需求，并設(shè)法讓顧客感知這種需求，才能為顧客創(chuàng)新最大的價(jià)值。

（二）具有關(guān)鍵技能和技術(shù)

一般來(lái)講，一個(gè)企業(yè)至少有一個(gè)或若干個(gè)關(guān)鍵技能和技術(shù)，這是整個(gè)核心競(jìng)爭(zhēng)力系統(tǒng)中的主導(dǎo)和中樞，是企業(yè)獨(dú)具的超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的絕對(duì)優(yōu)勢(shì)。關(guān)鍵技能可以是資源維度上的，包括強(qiáng)于其他競(jìng)爭(zhēng)者的資本積累能力和控制能力等；也可以是能力維度上的，包括企業(yè)有別于他人的、能夠保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的、積極的組織和行動(dòng)能力等。獲得單項(xiàng)技能的方式不僅包括自行開(kāi)發(fā)，還可以從外部引進(jìn)，通過(guò)消化和吸收轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)內(nèi)部的技能。

（三）整合能力與資源

任何單個(gè)要素都不會(huì)成為企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，在核心競(jìng)爭(zhēng)力構(gòu)建中，要形成以一個(gè)或若干關(guān)鍵環(huán)節(jié)為主導(dǎo)、能對(duì)各種要素不斷進(jìn)行有機(jī)整合的機(jī)制。隨著行業(yè)的科技含量越來(lái)越高，價(jià)值鏈的組合越來(lái)越復(fù)雜，只有通過(guò)持續(xù)的內(nèi)部組織變革，調(diào)整資源配置，明確核心競(jìng)爭(zhēng)力的內(nèi)容，積累相關(guān)必要的技能與知識(shí)，才能最終形成與實(shí)施核心競(jìng)爭(zhēng)力戰(zhàn)略所需要的技術(shù)、市場(chǎng)、組織等相適應(yīng)的企業(yè)基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)。

四、企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力策略的實(shí)例分析

（一）索尼（SONY）公司在手掌游戲機(jī)行業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)

自20世紀(jì)80年代開(kāi)始，掌上游戲市場(chǎng)就被任天堂（Nintendo）一家所把持，接連推出GAMEBOY、GAMEBOYADVANCE等產(chǎn)品擊敗了諸多對(duì)手，保持著行業(yè)壟斷地位。作為電子行業(yè)，多數(shù)企業(yè)直接尋找零售商，購(gòu)買(mǎi)方的力量并不強(qiáng)。手掌游戲機(jī)行業(yè)的主要供貨商是SHARP、SUMSUNG、NVIDIA等大型公司，具有很大的影響。替代品威脅來(lái)自于其他便攜娛樂(lè)設(shè)備，如MP3播放機(jī)、便攜式CD機(jī)等。Nokia等廠(chǎng)商也在推出加入游戲功能的手機(jī)，可能成為潛在的進(jìn)入者。

索尼公司在設(shè)計(jì)、制造以及銷(xiāo)售微型電子技術(shù)產(chǎn)品方面具有豐富的經(jīng)驗(yàn)，其在微縮化方面的核心競(jìng)爭(zhēng)力就是由其市場(chǎng)界面能力、基礎(chǔ)設(shè)施能力、芯片、微型電源和包裝等多種技術(shù)和技能的整合。經(jīng)過(guò)細(xì)致的調(diào)研，索尼公司于2004年12月推出了一款集游戲、音樂(lè)、電影等多種娛樂(lè)功能為一體的掌上游戲機(jī)PlayStationPortable（PSP），搶占了大量市場(chǎng)份額。索尼的微型化能力使其為PSP設(shè)計(jì)了微型光盤(pán)系統(tǒng)，相比任天堂的卡帶式游戲機(jī)更能滿(mǎn)足消費(fèi)者需要。得益于索尼的制造能力，PSP的大部分配件都由本廠(chǎng)生產(chǎn)，在壓低售價(jià)的同時(shí)，也削弱了配件供應(yīng)商的力量。PSP綜合微縮了MP3音樂(lè)、MP4電影以及JPEG圖片瀏覽功能，幾乎集合了替代品的主要功能。索尼公司的9000名工程師和科學(xué)家每天工作10~12個(gè)小時(shí)，每年在新產(chǎn)品研發(fā)方面的投入超過(guò)了15億美元。在時(shí)間、資金和其它組織資源上的投資以及技術(shù)積累優(yōu)勢(shì)為潛在進(jìn)入者設(shè)置了相當(dāng)大的障礙。

（二）麗華公司在快餐行業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)

近年快餐業(yè)發(fā)展迅速，肯德基、麥當(dāng)勞、永和豆?jié){、馬蘭拉面等海內(nèi)外企業(yè)各展其能，行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈?？觳托袠I(yè)的團(tuán)體客戶(hù)主要是各企事業(yè)單位的員工集體，這類(lèi)客戶(hù)通常較穩(wěn)定，但一旦流失對(duì)企業(yè)影響很大。大規(guī)模的連鎖快餐店都有自己固定的原材料供應(yīng)商；而中小規(guī)模的快餐企業(yè)原料選購(gòu)?fù)ǔ＝?jīng)由農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)，供應(yīng)者數(shù)目眾多，討價(jià)還價(jià)能力不強(qiáng)。替代品主要是傳統(tǒng)的餐飲服務(wù)店，除正規(guī)的快餐連鎖店外，許多依托周邊寫(xiě)字樓的顧客資源進(jìn)行經(jīng)營(yíng)的小業(yè)主成為快餐行業(yè)的潛在競(jìng)爭(zhēng)者。

第3篇：電商的核心競(jìng)爭(zhēng)力范文

>> 商業(yè)銀行企業(yè)文化建設(shè)與核心競(jìng)爭(zhēng)力提升研究 商業(yè)銀行信貸核心競(jìng)爭(zhēng)力研究 加強(qiáng)建設(shè)監(jiān)理企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的研究 高速公路企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力建設(shè)研究 芻議企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力建設(shè) 未來(lái)銀行的核心競(jìng)爭(zhēng)力：電子銀行 民間資本進(jìn)入銀行提升銀行核心競(jìng)爭(zhēng)力 企業(yè)與核心競(jìng)爭(zhēng)力研究 高職學(xué)院核心競(jìng)爭(zhēng)力研究 團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站核心競(jìng)爭(zhēng)力研究 企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力研究評(píng)價(jià) 獨(dú)立學(xué)院核心競(jìng)爭(zhēng)力研究 企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力研究 企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的研究 企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力研究 服裝核心競(jìng)爭(zhēng)力要素研究 IT助力哈爾濱銀行，建設(shè)具有核心競(jìng)爭(zhēng)力的小企業(yè)信貸系統(tǒng) 中國(guó)建設(shè)銀行核心競(jìng)爭(zhēng)力SWOT分析及策略建議 縣域村鎮(zhèn)銀行競(jìng)爭(zhēng)力研究 我國(guó)商業(yè)銀行核心競(jìng)爭(zhēng)力內(nèi)部因素分析研究 常見(jiàn)問(wèn)題解答 當(dāng)前所在位置：.

[3]嚴(yán)谷軍. 社區(qū)銀行與小型家庭農(nóng)場(chǎng)金融支持——基于美國(guó)經(jīng)驗(yàn)的分析 [J].農(nóng)村經(jīng)濟(jì)，2008（1）.

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第4篇：電商的核心競(jìng)爭(zhēng)力范文

供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系是指同一供應(yīng)鏈中上下游實(shí)體之間達(dá)成的在一定時(shí)期內(nèi)的共享信息、共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、共同獲利的長(zhǎng)期合作的戰(zhàn)略關(guān)系。建立良好的供應(yīng)鏈合作機(jī)制有利于成本的降低、反應(yīng)時(shí)間的縮短以及新市場(chǎng)價(jià)值的創(chuàng)造等，其核心問(wèn)題是如何選擇恰當(dāng)?shù)暮献骰锇椤?/p>

一、供應(yīng)鏈合作機(jī)制

1.供應(yīng)鏈合作機(jī)制的產(chǎn)生

供應(yīng)鏈合作機(jī)制形成于集成化供應(yīng)鏈管理環(huán)境下。集成化供應(yīng)鏈的管理思想強(qiáng)調(diào)供應(yīng)鏈上的企業(yè)建立戰(zhàn)略合作關(guān)系。在這種環(huán)境下，有兩種種因素驅(qū)動(dòng)供應(yīng)鏈合作機(jī)制的形成。

(1)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力是一個(gè)企業(yè)能夠長(zhǎng)期獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的能力。任何一個(gè)企業(yè)擁有的資源都是有限的，因此必須將有限的資源集中在具有核心競(jìng)爭(zhēng)力的核心業(yè)務(wù)上。通過(guò)與其他企業(yè)建立合作伙伴關(guān)系，企業(yè)把非核心業(yè)務(wù)由合作伙伴來(lái)完成，那么企業(yè)就能集中精力在具有核心競(jìng)爭(zhēng)力的業(yè)務(wù)上，不斷增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力。這樣既可以保持和增強(qiáng)自身核心競(jìng)爭(zhēng)力，也可以讓企業(yè)在其他領(lǐng)域利用其他企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，發(fā)展其他業(yè)務(wù)。

(2)不斷變化的客戶(hù)需求。多元化的消費(fèi)需求，使得產(chǎn)品的生命周期越來(lái)越短，更新速度越來(lái)越快。大規(guī)模生產(chǎn)已經(jīng)無(wú)法滿(mǎn)足客戶(hù)需求，小批量、個(gè)性化定制生產(chǎn)越來(lái)越受到重視。這些都要求企業(yè)需要具有快速反應(yīng)、滿(mǎn)足顧客需求并提供高質(zhì)量產(chǎn)品的能力。如果供應(yīng)鏈上企業(yè)建立良好的合作機(jī)制，那么企業(yè)就能更快速更準(zhǔn)確的響應(yīng)市場(chǎng)需求的變化，減少不必要的浪費(fèi)，實(shí)現(xiàn)運(yùn)作的高效率，從而更好的滿(mǎn)足顧客的需求。

2.供應(yīng)鏈合作機(jī)制的優(yōu)勢(shì)

供應(yīng)鏈合作機(jī)制是將供應(yīng)鏈上所有節(jié)點(diǎn)企業(yè)看作一個(gè)整體，將企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈以及企業(yè)之間的供應(yīng)鏈有機(jī)地集成起來(lái)進(jìn)行管理。建立供應(yīng)鏈合作機(jī)制使得企業(yè)具有以下優(yōu)勢(shì)：

(1)提高信息共享水平，減少整個(gè)供應(yīng)鏈上產(chǎn)品的庫(kù)存總量、降低成本和提高整個(gè)供應(yīng)鏈的運(yùn)作績(jī)效。

(2)企業(yè)對(duì)供應(yīng)商管理的監(jiān)控和交易成本變小。

(3)企業(yè)可以實(shí)現(xiàn)集中采購(gòu)，獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)。

二、供應(yīng)商的選擇

1.供應(yīng)商選擇的一般性原則

(1)核心競(jìng)爭(zhēng)力原則。要求供應(yīng)鏈合作伙伴都必須擁有各自的可利用的核心競(jìng)爭(zhēng)力，并并使各自的核心競(jìng)爭(zhēng)力相結(jié)合，才能提高整條供應(yīng)鏈的運(yùn)作效率，從而為企業(yè)帶來(lái)可觀(guān)的貢獻(xiàn)。這些貢獻(xiàn)包括及時(shí)、準(zhǔn)確的市場(chǎng)信息，快速高效的物流，高質(zhì)量的服務(wù)，成本的降低，快速的新產(chǎn)品研制等。

(2)同理念原則。形成供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系的企業(yè)應(yīng)該擁有相同的企業(yè)價(jià)值觀(guān)及戰(zhàn)略思想。若價(jià)值觀(guān)及戰(zhàn)略思想差距過(guò)大，合作必定以失敗而告終。這兩方面都會(huì)極大地影響雙方合作的兼容性。

(3)精簡(jiǎn)原則。整條供應(yīng)鏈上的節(jié)點(diǎn)企業(yè)不應(yīng)太多，在選擇合作伙伴是應(yīng)保證少而精。供應(yīng)鏈過(guò)長(zhǎng)，可能會(huì)產(chǎn)生信息失真，增加成本和風(fēng)險(xiǎn)。

2.供應(yīng)商選擇應(yīng)考慮的環(huán)境因素

建立供應(yīng)鏈合作機(jī)制是處于合作各方的關(guān)系的大環(huán)境中的，合作關(guān)系的大環(huán)境對(duì)合作能否順利進(jìn)行起著重大的影響。一般來(lái)說(shuō)，要建立良好的合作伙伴關(guān)系主要應(yīng)該考慮以下4個(gè)環(huán)境因素：

(1)信任度。這是最重要的環(huán)境因素。供應(yīng)商伙伴關(guān)系能否建立成功，一個(gè)最大的挑戰(zhàn)就是如何增強(qiáng)企業(yè)間的信任度。相互之間的信任能夠使雙方實(shí)現(xiàn)信息共享，利用他們互補(bǔ)的優(yōu)勢(shì)和技能減少交易成本，迅速適應(yīng)市場(chǎng)的變化。

(2)合作愿景。這是選擇供應(yīng)商的最基礎(chǔ)的環(huán)境因素。供應(yīng)鏈上的供應(yīng)商需要有合作意愿，并對(duì)未來(lái)合作的方向和目標(biāo)有相同的理解。擁有共同的合作愿景才能建立供應(yīng)鏈合作機(jī)制。

(3)企業(yè)文化。不同的企業(yè)都擁有自己獨(dú)具特色的企業(yè)文化。在不同的企業(yè)文化下，員工有不同的價(jià)值觀(guān)和處事風(fēng)格，在合作時(shí)可能會(huì)引起文化沖突。因此，需要事先了解合作雙方的企業(yè)文化的異同點(diǎn)，盡量選擇接近自身文化的企業(yè)作為合作伙伴，同時(shí)要進(jìn)行文化融合。

3.供應(yīng)商選擇的方法

供應(yīng)商選擇的方法主要分為三大類(lèi)。

(1)定性選擇。定性選擇一般根據(jù)以往的經(jīng)驗(yàn)，或?qū)I(yè)人員的判斷來(lái)選擇供應(yīng)商，主要包括直觀(guān)判斷法、招標(biāo)法和協(xié)商選擇法。這種方法直觀(guān)、簡(jiǎn)單易行，但有些草率，主觀(guān)性特別大。

第5篇：電商的核心競(jìng)爭(zhēng)力范文

（20__年10月）網(wǎng)購(gòu)自從互聯(lián)網(wǎng)普及以來(lái)已經(jīng)成為消費(fèi)者一種新型的消費(fèi)模式，隨著網(wǎng)絡(luò)購(gòu)物的興起，家電網(wǎng)購(gòu)市場(chǎng)也迎來(lái)了空前繁榮的時(shí)期，同時(shí)家電網(wǎng)購(gòu)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)也進(jìn)入了白熱化階段。低價(jià)、、服務(wù)、商品、、系統(tǒng)等核心競(jìng)爭(zhēng)力，將成為家電網(wǎng)購(gòu)商城脫穎而出，克敵制勝的關(guān)鍵。

據(jù)透露，截止至20__年6月底，中國(guó)網(wǎng)民人數(shù)已達(dá)4.85億，網(wǎng)絡(luò)購(gòu)物用戶(hù)規(guī)模達(dá)到1.73億，同比增長(zhǎng)33.1%;家電網(wǎng)購(gòu)市場(chǎng)交易規(guī)模為3492億元，同比增長(zhǎng)74.6%。

經(jīng)歷了-網(wǎng)購(gòu)用戶(hù)迅速增長(zhǎng)之后，目前中國(guó)網(wǎng)絡(luò)購(gòu)物市場(chǎng)正在轉(zhuǎn)型升級(jí)，從魚(yú)龍混雜的集市模式走向化、品質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)代。

20__年上半年，在b2c綜合購(gòu)物網(wǎng)站業(yè)務(wù)擴(kuò)張的同時(shí)，一些垂直化、個(gè)性化的精品購(gòu)物網(wǎng)站也迎來(lái)了新的發(fā)展機(jī)遇，服務(wù)商在新的市場(chǎng)領(lǐng)域繼續(xù)開(kāi)拓，不斷增大市場(chǎng)容量。

據(jù)透露，中國(guó)電子商務(wù)網(wǎng)站達(dá)到了13500家，垂直電商面臨著愈發(fā)同質(zhì)化的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，在有限的地區(qū)和有限的市場(chǎng)空間，想要在多如牛毛的電商中脫穎而出，低價(jià)、、服務(wù)、商品、、系統(tǒng)等核心競(jìng)爭(zhēng)力是最關(guān)鍵的因素。

國(guó)美電器網(wǎng)上商城作為國(guó)美電器唯一官方網(wǎng)上商城，自今年4月份正式上線(xiàn)以為，就以令人咋舌的超過(guò)600%的速度爆炸性增長(zhǎng)，在成長(zhǎng)速度和單日銷(xiāo)售額上屢創(chuàng)業(yè)內(nèi)奇跡。據(jù)最新調(diào)查顯示，國(guó)美電器網(wǎng)上商城已成為最受消費(fèi)者青睞和增長(zhǎng)速度最快的網(wǎng)購(gòu)平臺(tái)。

國(guó)美電器網(wǎng)上商城能在眾多的家電網(wǎng)購(gòu)商城中脫穎而出，和國(guó)美電器網(wǎng)上商城能保持自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力是密不可分的。

首先，國(guó)美電器網(wǎng)上商城擁有優(yōu)勢(shì)。國(guó)美電器作為“世界零售商250強(qiáng)”“20__年全球零售商50強(qiáng)”早已經(jīng)是世界性的大企業(yè)，而國(guó)美電器網(wǎng)上商城作為國(guó)美電器的唯一官方網(wǎng)上商城，已經(jīng)成為中國(guó)最大的家電及消費(fèi)電子網(wǎng)上商城，是全球家電及消費(fèi)電子制造廠(chǎng)商在中國(guó)最大的網(wǎng)上零售平臺(tái)。

其次，是國(guó)美網(wǎng)上商城無(wú)可比擬的低價(jià)優(yōu)勢(shì)。憑借著每年近千億巨額訂單和暢銷(xiāo)型號(hào)包銷(xiāo)定制協(xié)議的簽署，讓國(guó)美電器網(wǎng)上商城在眾多家電及消費(fèi)電子商品中，具備獨(dú)家、低價(jià)、可持續(xù)放量銷(xiāo)售的能力和售后服務(wù)保障能力，保證了國(guó)美電器網(wǎng)上商城低價(jià)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

再次，是服務(wù)優(yōu)勢(shì)。國(guó)美電器網(wǎng)上商城把為消費(fèi)者提供優(yōu)質(zhì)的生活質(zhì)量、注重消費(fèi)者的購(gòu)物體驗(yàn)放在了首位。國(guó)美電器網(wǎng)上商城成立之初就建立起了全國(guó)最大的服務(wù)隊(duì)伍專(zhuān)業(yè)快捷服務(wù)，最完善的呼叫中心服務(wù)體系。

第四就是商品的優(yōu)勢(shì)。國(guó)美電器網(wǎng)上商城獲得全球眾多知名家電及消費(fèi)電子廠(chǎng)家直供及獨(dú)家專(zhuān)屬貨源支持，是國(guó)內(nèi)外一線(xiàn)知名家電匯聚地，更是眾多新品上線(xiàn)網(wǎng)購(gòu)平臺(tái)的首選平臺(tái)，所有商品均是正品行貨，全場(chǎng)包郵。

第五是系統(tǒng)的優(yōu)勢(shì)。國(guó)美電器網(wǎng)上商城通過(guò)與德國(guó)sap、埃森哲、惠普、畢博咨詢(xún)等國(guó)際知名機(jī)構(gòu)緊密合作伙伴，采用采用全球最頂級(jí)的系統(tǒng)建設(shè)，通過(guò)數(shù)據(jù)化的需求推動(dòng)供應(yīng)商逐步實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化和模塊化，實(shí)現(xiàn)訂單過(guò)程的可視可控，降低整條供需鏈的成本。

第6篇：電商的核心競(jìng)爭(zhēng)力范文

時(shí)過(guò)境遷，昔日的老大也要改弦易轍開(kāi)始做商業(yè)地產(chǎn)及相關(guān)產(chǎn)業(yè)了。轉(zhuǎn)型的同時(shí)，理論上要有所突破，萬(wàn)科CEO郁亮表示：“不相信萬(wàn)科有核心競(jìng)爭(zhēng)力，畢竟行業(yè)變化相當(dāng)大，企業(yè)只能以變應(yīng)變，沒(méi)有什么能保證高枕無(wú)憂(yōu)?！绷硗膺€說(shuō)道：“我認(rèn)為核心競(jìng)爭(zhēng)力都是騙人的，一家公司怎么可能有一個(gè)能在未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)中長(zhǎng)期立于不敗之地的法寶呢？所以我不讓員工看核心競(jìng)爭(zhēng)力的書(shū)。”

那么，核心競(jìng)爭(zhēng)力的概念是否真是商學(xué)院的“”，它作為戰(zhàn)略管理的基本理論之一，是否真的已經(jīng)過(guò)時(shí)了？

首先，我們應(yīng)該要明確，企業(yè)有些所謂的優(yōu)勢(shì)根本就不是核心競(jìng)爭(zhēng)力。利用壟斷地位、投機(jī)信息不對(duì)稱(chēng)的政策等，只能為企業(yè)謀取一時(shí)的利益，并不能成為企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。比如，習(xí)慣于寬松貨幣環(huán)境的房地產(chǎn)企業(yè)，經(jīng)過(guò)了十年黃金期，它們只是高度依賴(lài)了宏觀(guān)經(jīng)濟(jì)政策，并不是憑借的競(jìng)爭(zhēng)力。

不可否認(rèn)，競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的加速變化，使部分競(jìng)爭(zhēng)力的時(shí)效大打折扣。但是演變速度加快，不等于什么都積淀不下來(lái)。企業(yè)通過(guò)對(duì)未來(lái)環(huán)境的預(yù)測(cè)，要不斷改良核心競(jìng)爭(zhēng)力， 保持競(jìng)爭(zhēng)力的與時(shí)俱進(jìn)，以應(yīng)對(duì)各種變化。在消費(fèi)電子時(shí)代，索尼的競(jìng)爭(zhēng)力在音樂(lè)電子方面，核心產(chǎn)品是WALKMAN隨身聽(tīng)。到了無(wú)線(xiàn)通訊時(shí)代，索尼和愛(ài)立信成立戰(zhàn)略聯(lián)盟，索愛(ài)手機(jī)依舊可以打上WALKMAN播放器的標(biāo)志。但到了移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，面對(duì)數(shù)字化音樂(lè)的沖擊，索尼的核心競(jìng)爭(zhēng)力就沒(méi)能夠及時(shí)改變。

隨著互聯(lián)網(wǎng)的崛起，制造業(yè)和服務(wù)業(yè)變得更加融合，商業(yè)模式創(chuàng)新層出不窮，專(zhuān)注于主業(yè)和核心能力的企業(yè)似乎顯得老套。以電商平臺(tái)為例，平臺(tái)本身代表了一種價(jià)值創(chuàng)造形式，使平臺(tái)可以成為一個(gè)快速良性循環(huán)的過(guò)程。這樣，似乎做平臺(tái)并不需要過(guò)多積累，誰(shuí)都可以嘗試，可以憑空被創(chuàng)造，因此核心競(jìng)爭(zhēng)力的概念不再適用。事實(shí)上，正如周鴻說(shuō)的，最困難的戰(zhàn)略大概就是平臺(tái)模式了，因?yàn)楣芾砥脚_(tái)以及實(shí)施平全是一種獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)力。

其實(shí)，最新的核心競(jìng)爭(zhēng)力理論，強(qiáng)調(diào)的正是“動(dòng)態(tài)能力”的概念，即企業(yè)不斷將舊競(jìng)爭(zhēng)力與新環(huán)境相結(jié)合的能力。動(dòng)態(tài)能力可以循序漸進(jìn)地結(jié)合已有資源，以產(chǎn)生新的價(jià)值創(chuàng)造，例如百度從搜索引擎做起，業(yè)務(wù)逐漸向云計(jì)算和大數(shù)據(jù)延伸。蘋(píng)果、谷歌、Facebook都正在通過(guò)一系列多平臺(tái)綁定戰(zhàn)略完善自己的競(jìng)爭(zhēng)力，只是結(jié)果不盡相同。

第7篇：電商的核心競(jìng)爭(zhēng)力范文

順波公司之所以能夠在較短的時(shí)間內(nèi)取得一定的市場(chǎng)地位，很大程度上取決于兩點(diǎn)：一是品牌的選擇，這就是客觀(guān)因素；二是打造自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力，這是主觀(guān)因素。十年來(lái)，中國(guó)家電市場(chǎng)可謂是大浪淘沙，商的進(jìn)退與品牌的沉浮不斷上演。順波公司從成立之初就看到蘇泊爾是有潛力的品牌，事實(shí)證明，順波公司當(dāng)初的選擇是正確的。

當(dāng)然，客觀(guān)還是要通過(guò)主觀(guān)因素起作用。順波公司在發(fā)展的過(guò)程中，在做大規(guī)模的同時(shí)，從企業(yè)定位、團(tuán)隊(duì)打造、服務(wù)能力、管理水平等多方面來(lái)打造自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

通過(guò)總結(jié)公司的發(fā)展路徑，我認(rèn)為，家電商發(fā)展的過(guò)程中，始終面臨三個(gè)轉(zhuǎn)型：

第一個(gè)轉(zhuǎn)型，是由基于機(jī)會(huì)的戰(zhàn)略向基于核心能力的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。在以往的發(fā)展過(guò)程中，誰(shuí)的膽子大，敢于投入，誰(shuí)就能淘到一桶金，獲得更多的機(jī)會(huì)。隨著市場(chǎng)的發(fā)展，一些新興的產(chǎn)業(yè)，新興的領(lǐng)域同樣給市場(chǎng)提供了機(jī)會(huì)，只不過(guò)這樣的機(jī)會(huì)越來(lái)越少。到了現(xiàn)在，大多數(shù)行業(yè)處于供過(guò)于求的態(tài)勢(shì)，企業(yè)的戰(zhàn)略是在把握機(jī)會(huì)的同時(shí)，要苦練內(nèi)功。即依靠自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力去把握外界的機(jī)會(huì)，誰(shuí)的實(shí)力強(qiáng)，誰(shuí)搶到的蛋糕就會(huì)大一些。

第二個(gè)轉(zhuǎn)型，是從片面地追求規(guī)模的提升轉(zhuǎn)向量與質(zhì)的同步提升。只有做好量與質(zhì)的平衡，才具備可持續(xù)發(fā)展的能力。

1997年到2007年是家電商發(fā)展的黃金十年。在中國(guó)經(jīng)濟(jì)高速增長(zhǎng)的大背景下，很多家電商都實(shí)現(xiàn)了規(guī)模的快速擴(kuò)張。雖然在這個(gè)發(fā)展的過(guò)程中，我們也遇到了資金、人才和管理等諸多問(wèn)題，但這些問(wèn)題可能被快速增長(zhǎng)的規(guī)模所掩蓋。有一句話(huà)叫做“臺(tái)風(fēng)來(lái)了，豬都會(huì)飛”。當(dāng)市場(chǎng)的蛋糕越做越大的時(shí)候，大家都能輕松地分享市場(chǎng)帶來(lái)的成果。但是，當(dāng)市場(chǎng)蛋糕增長(zhǎng)有限的時(shí)候，實(shí)力才是分得蛋糕的保證。2009年以來(lái)，隨著經(jīng)濟(jì)發(fā)展的趨穩(wěn)，以及國(guó)家經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的調(diào)整，企業(yè)正面臨新一輪的成本上漲，讓很多商更是步履維艱。因此，能夠?qū)崿F(xiàn)精細(xì)化管理的商，才能夠與時(shí)俱進(jìn)，獲得長(zhǎng)足的發(fā)展。

第三個(gè)轉(zhuǎn)型，是由追求局部的效率轉(zhuǎn)向兼顧效率與效益。我們?cè)诎l(fā)展的過(guò)程中，還是會(huì)遇到很多問(wèn)題，例如執(zhí)行的過(guò)程與結(jié)果之間的矛盾；長(zhǎng)期發(fā)展與短期利益的矛盾；內(nèi)部與外部之間的矛盾；部門(mén)與部門(mén)之間的矛盾等等。這都需要我們?nèi)フ莆找粋€(gè)平衡。

2008年以來(lái)，零售業(yè)態(tài)發(fā)生著巨變，電子商務(wù)發(fā)展迅猛，更讓傳統(tǒng)的商面臨了更多的新挑戰(zhàn)。如何在新的市場(chǎng)環(huán)境下保持自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，是我每天都在思考的問(wèn)題。那么，我們商的核心競(jìng)爭(zhēng)力到底是什么呢？

商生存的戰(zhàn)略要點(diǎn)在于把供應(yīng)鏈中某一特定的環(huán)節(jié)做到極致。對(duì)于商來(lái)說(shuō)，品牌不是你的，產(chǎn)品不是你的，但是卻掌握著區(qū)域市場(chǎng)的資源、人脈關(guān)系、市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)、運(yùn)營(yíng)推廣管理服務(wù)的能力。所以，強(qiáng)化公司的運(yùn)作效率，把市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)管理服務(wù)層面的東西做到極致，商才能獲得穩(wěn)健的發(fā)展。因此，在當(dāng)前的市場(chǎng)環(huán)境下，把某一戰(zhàn)術(shù)層面的事情做到極致就是一個(gè)商的核心競(jìng)爭(zhēng)力！優(yōu)秀的商往往把幾個(gè)運(yùn)營(yíng)層面的事做到極致，打造自己的核心優(yōu)勢(shì)。這種優(yōu)勢(shì)一旦形成，必定會(huì)成為各廠(chǎng)家在區(qū)域市場(chǎng)爭(zhēng)相合作的對(duì)象。

隨著市場(chǎng)的變化，商也在尋求更大的發(fā)展空間。對(duì)于商來(lái)說(shuō)，面臨著縱向發(fā)展還是橫向發(fā)展的問(wèn)題。雖然，不同的公司選擇了不同的模式，但是選擇既符合市場(chǎng)發(fā)展的客觀(guān)規(guī)律，又適合自己公司治理模式的商，才能獲得更加快速的發(fā)展。所以說(shuō)，商的發(fā)展也是一個(gè)天時(shí)地利人和的結(jié)果，缺了哪個(gè)因素都不會(huì)取得成功。

第8篇：電商的核心競(jìng)爭(zhēng)力范文

關(guān)鍵詞：商貿(mào)企業(yè) 核心競(jìng)爭(zhēng)力 要素 實(shí)施路徑

中圖分類(lèi)號(hào)：F270.7

文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

文章編號(hào)：1004-4914（2017）03-266-02

一、相關(guān)概念界定

（一）核心競(jìng)爭(zhēng)力

雖然不同的研究者對(duì)核心競(jìng)爭(zhēng)力的界定存在著一定的差異，但總的說(shuō)來(lái)，核心競(jìng)爭(zhēng)力的概念必然會(huì)圍繞著以下四個(gè)特征來(lái)展開(kāi)，這四個(gè)特征也是識(shí)別某項(xiàng)因素是否構(gòu)成企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要標(biāo)準(zhǔn)。

1.價(jià)值性（Valuable）。價(jià)值=收益/成本，即企業(yè)獲取并持續(xù)擁有這項(xiàng)因素的收益與成本之比必須大于1，否則企業(yè)得不償失。收益成本之比越高，它對(duì)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的貢獻(xiàn)也就越高。因此“價(jià)值”標(biāo)準(zhǔn)位列四個(gè)標(biāo)準(zhǔn)之首。

2.獨(dú)特性（Unique）。一個(gè)企業(yè)擁有的核心競(jìng)爭(zhēng)力應(yīng)該是企業(yè)獨(dú)一無(wú)二的，即其它企業(yè)所不具備的（至少暫時(shí)不具備），是企業(yè)成功的關(guān)鍵因素。核心競(jìng)爭(zhēng)力的獨(dú)特性決定了企業(yè)之間的異質(zhì)性和效率差異性，是解釋一個(gè)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要原因。

3.難模仿性（Inimitable）。核心競(jìng)爭(zhēng)力是在企業(yè)長(zhǎng)期的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)過(guò)程中積累形成的，深深打上了企業(yè)特殊組成、特殊經(jīng)歷的烙印，其它企業(yè)難以模仿，至少在短期內(nèi)難以模仿。

4.組織化（Organized）。核心競(jìng)爭(zhēng)力不是組織擁有的某一單一要素、資源或者技術(shù)，而是多種能力相互整合而形成的組織化的系統(tǒng)能力。任何一項(xiàng)要素要成為企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的源泉，除了要具備前面的幾個(gè)特征之外，還必須深度融入到企業(yè)的組織之中，通過(guò)與其它要素的系統(tǒng)整合來(lái)發(fā)揮作用。

（二）商貿(mào)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力

企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力都是企業(yè)滿(mǎn)足顧客需求的核心能力，并不因企業(yè)的性質(zhì)而不同。決定企業(yè)發(fā)展最重要的因素不是策略，而是戰(zhàn)略問(wèn)題，營(yíng)銷(xiāo)本身就是戰(zhàn)略與策略的組合。戰(zhàn)略的制定分為4個(gè)階段：探查、分割、優(yōu)先、定位。即通過(guò)市場(chǎng)調(diào)研，進(jìn)行市場(chǎng)細(xì)分，確定目標(biāo)市場(chǎng)，給予準(zhǔn)確定位。這個(gè)戰(zhàn)略一旦確定，決不能輕易改變。一般而言，商貿(mào)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力是商品的購(gòu)銷(xiāo)能力。具體而言，則每個(gè)企業(yè)有每個(gè)企業(yè)不同的核心競(jìng)爭(zhēng)力。有的通過(guò)與生產(chǎn)廠(chǎng)商結(jié)成戰(zhàn)略合作關(guān)系，以最優(yōu)惠的價(jià)格獲取產(chǎn)品的控制權(quán)；有的通過(guò)嚴(yán)格的內(nèi)部管理，降低管理費(fèi)用，讓利于顧客，并不斷獲取在市場(chǎng)上有潛力的新產(chǎn)品，使企業(yè)能夠做到“人無(wú)我有、人有我優(yōu)、人優(yōu)我廉、人廉我新”；有的非常關(guān)注全面客戶(hù)體驗(yàn)，不僅是了解客戶(hù)、接待客戶(hù)、售賣(mài)產(chǎn)品，以及售后服務(wù)過(guò)程中與客戶(hù)的直接接觸體驗(yàn)，還包括為客戶(hù)提供全面的解決方案，強(qiáng)調(diào)針對(duì)每個(gè)客戶(hù)的需求量，量體裁衣，通過(guò)個(gè)性化的服務(wù)和良好的客戶(hù)關(guān)系來(lái)吸引客戶(hù)。

（三）研究商貿(mào)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的必要性

在經(jīng)濟(jì)全球化背景下，我國(guó)國(guó)民經(jīng)濟(jì)發(fā)展所面臨的環(huán)境都發(fā)生了變化，國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)與全球經(jīng)濟(jì)聯(lián)系越來(lái)越緊密，資源來(lái)自全球，市場(chǎng)也面向全球，特別是我國(guó)融入全球化越深，宏觀(guān)經(jīng)濟(jì)面臨的調(diào)整就越急迫，商貿(mào)流通業(yè)的轉(zhuǎn)型升級(jí)以及加入全球競(jìng)爭(zhēng)的現(xiàn)狀都需要我國(guó)商貿(mào)流通企業(yè)不斷打造、提升核心競(jìng)爭(zhēng)力。核心競(jìng)爭(zhēng)力的形成有利于商貿(mào)流通企業(yè)在新形勢(shì)下的競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。

二、商貿(mào)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力包含的要索

（一）企業(yè)品牌文化

沒(méi)有品牌，就沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)力。不僅生產(chǎn)企業(yè)如此，商貿(mào)企業(yè)也是如此。品牌的定義是廣泛的，它可以是一個(gè)企業(yè)商譽(yù)、實(shí)力和文化內(nèi)涵的綜合表現(xiàn)。就商貿(mào)企業(yè)品牌而言，首先表現(xiàn)為商貿(mào)企業(yè)商譽(yù)，而這個(gè)企業(yè)的商譽(yù)又是靠其企業(yè)文化來(lái)保證的。企業(yè)文化是指現(xiàn)階段企業(yè)員工所普遍認(rèn)同并自覺(jué)遵循的一系列理念和行為方式的總和，通常表現(xiàn)為企業(yè)的使命、愿景、價(jià)值觀(guān)、行為準(zhǔn)則、道德規(guī)范和沿襲的傳統(tǒng)與習(xí)慣等。沒(méi)有一套成功的企業(yè)文化，企業(yè)的生命力就是有限的。

（二）規(guī)章制度

制度競(jìng)爭(zhēng)力是指企業(yè)的制度設(shè)計(jì)和制度實(shí)施給企業(yè)帶來(lái)的相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，即制度競(jìng)爭(zhēng)力的大小取決于制度設(shè)計(jì)的合理性和制度實(shí)施的有效性。制度設(shè)計(jì)和制度實(shí)施是密不可分的。也就是說(shuō)，制度設(shè)計(jì)的再先進(jìn)合理，也必須要以制度實(shí)施為依托和保障，否則，制度不能形成生產(chǎn)力。同樣，制度實(shí)施也要求制度設(shè)計(jì)要先進(jìn)合理，而且可操作性強(qiáng)。

（三）產(chǎn)品控制

包括產(chǎn)品差異化和產(chǎn)品成本控制。產(chǎn)品差異化就是使自己經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品其他人沒(méi)有，以此形成壟斷地位而獲取壟斷利潤(rùn)。差異化產(chǎn)品的獲得可以通過(guò)與生產(chǎn)廠(chǎng)商簽訂包銷(xiāo)或區(qū)域協(xié)議，取得某一產(chǎn)品在全國(guó)或某一區(qū)域獨(dú)家權(quán)，也可以利用自己對(duì)市場(chǎng)的認(rèn)識(shí)，與生產(chǎn)廠(chǎng)商合作開(kāi)發(fā)而獲得具有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的產(chǎn)品。產(chǎn)品成本控制就是通過(guò)批量采購(gòu)、返點(diǎn)、內(nèi)部控制，使經(jīng)銷(xiāo)的產(chǎn)品成本費(fèi)用降低、價(jià)格更具競(jìng)爭(zhēng)力，擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)規(guī)模，獲取規(guī)模效益、管理效益。

（四）人才競(jìng)爭(zhēng)力

人才本身不是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，但是人才的管理機(jī)制卻是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要組成，企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的大小及其構(gòu)筑和培育的關(guān)鍵取決于人。衡量一個(gè)企業(yè)當(dāng)前人才競(jìng)爭(zhēng)力的大小主要看其現(xiàn)有人才的狀況、人才利用率和人才流失率3個(gè)指標(biāo)。要實(shí)現(xiàn)人才競(jìng)爭(zhēng)力的增強(qiáng)，就要有一套完整的激勵(lì)機(jī)制，包括目標(biāo)激勵(lì)、物質(zhì)激勵(lì)、榮譽(yù)激勵(lì)、競(jìng)爭(zhēng)激勵(lì)、處罰激勵(lì)。

（五）學(xué)習(xí)創(chuàng)新能力

當(dāng)前是一個(gè)“知識(shí)爆炸”的知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，也是一個(gè)瞬息萬(wàn)變的信息時(shí)代，產(chǎn)品的生命周期越來(lái)越短，知識(shí)的更新越來(lái)越快。因此，對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，學(xué)習(xí)永遠(yuǎn)都是永恒的主題，學(xué)習(xí)可以使企業(yè)開(kāi)拓創(chuàng)新，與時(shí)俱進(jìn)，永葆青春和活力，從而形成強(qiáng)大的核心競(jìng)爭(zhēng)力。企業(yè)學(xué)習(xí)，尤其是其中高層經(jīng)營(yíng)管理人員和核心技術(shù)人員的學(xué)習(xí)，對(duì)形成和增強(qiáng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力至關(guān)重要。創(chuàng)新是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的內(nèi)核、靈魂和精髓，但創(chuàng)新需要不斷地學(xué)習(xí)，離開(kāi)學(xué)習(xí)的創(chuàng)新是短暫的創(chuàng)新。只有不斷地學(xué)習(xí)，才有可能不斷地創(chuàng)新。企業(yè)學(xué)習(xí)從內(nèi)容上看，主要有理論知識(shí)學(xué)習(xí)和實(shí)踐技能及經(jīng)驗(yàn)的學(xué)習(xí)；從學(xué)習(xí)的主動(dòng)程度上看，又可以分為主動(dòng)學(xué)習(xí)――自學(xué)和被動(dòng)學(xué)習(xí)――培訓(xùn)兩種方式。目前，多數(shù)企業(yè)比較重視的是理論學(xué)習(xí)和被動(dòng)學(xué)習(xí)，對(duì)于實(shí)踐學(xué)習(xí)和主動(dòng)學(xué)習(xí)的重視程度及實(shí)施力度還不夠。筆者認(rèn)為，有必要從制度和氛圍上加強(qiáng)對(duì)實(shí)踐學(xué)習(xí)和主動(dòng)學(xué)習(xí)的引導(dǎo)，使企業(yè)員工的學(xué)習(xí)從“讓我學(xué)”的模式轉(zhuǎn)變到“我要學(xué)”的模式上來(lái)，企業(yè)成為“工作學(xué)習(xí)化，學(xué)習(xí)工作化”的學(xué)習(xí)型組織。

三、商貿(mào)企業(yè)提升核心競(jìng)爭(zhēng)力的具體實(shí)施路徑

（一）強(qiáng)化商貿(mào)企業(yè)管理人才的教育與培訓(xùn)

魍車(chē)納堂稱(chēng)笠擋蛔⒅毓芾砣瞬諾吶嘌與教育，僅僅將流通作為商品的中轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)，對(duì)人力資源沒(méi)有引起足夠的重視。為此，商貿(mào)企業(yè)在面對(duì)外資的強(qiáng)勢(shì)和大企業(yè)的規(guī)模優(yōu)勢(shì)背景之下，必須強(qiáng)化人才的教育和培訓(xùn)。一是加快流通領(lǐng)域的專(zhuān)業(yè)人才培養(yǎng)。一方面要增加教育部門(mén)流通領(lǐng)域人才計(jì)劃數(shù)，確保人才培養(yǎng)質(zhì)量與國(guó)際流通巨頭相競(jìng)爭(zhēng)；另一方面加強(qiáng)流通領(lǐng)域人才的技術(shù)教育與培養(yǎng)，因需施教；再一方面，強(qiáng)化校企結(jié)合的方式，進(jìn)行訂單培養(yǎng)，供需對(duì)接。二是加大商貿(mào)企業(yè)人才招聘的力度。切實(shí)改變流通企業(yè)人力資源總體水平不高的現(xiàn)狀，制定合理可行的人才招聘制度與方法，確保招聘的人才適應(yīng)崗位需要。三是加強(qiáng)在職在崗的人員職業(yè)培訓(xùn)。市場(chǎng)是動(dòng)態(tài)變化的。應(yīng)根據(jù)市場(chǎng)的變化，適時(shí)地對(duì)在職在崗的人員進(jìn)行崗位技能培訓(xùn)。提高員工的服務(wù)技能與服務(wù)水平，穩(wěn)步提高顧客對(duì)商貿(mào)企業(yè)的特色服務(wù)產(chǎn)生忠誠(chéng)。

（二）提高商貿(mào)流通企業(yè)的管理能力

一是健全企業(yè)的管理制度。一切管理制度是綱，只有在制度的框架下，組織的運(yùn)行才能有效率。因此要建立健全各項(xiàng)規(guī)章制度，提升組織協(xié)調(diào)和企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)效能。二是提高管理人員的管理能力。管理能力的提升，一方面致力于通過(guò)組織內(nèi)部的日常管理提高管理效率與效能。如行政管理部門(mén)的運(yùn)行效率的提高，要加強(qiáng)執(zhí)行力。供應(yīng)鏈管理應(yīng)強(qiáng)化供應(yīng)商在上下游的運(yùn)行效率。另一方面通過(guò)走出去引進(jìn)來(lái)的辦法，學(xué)習(xí)先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)與方法，穩(wěn)步提高管理效能。三是強(qiáng)化管理的執(zhí)行力。執(zhí)行力的高低是衡量一個(gè)組織的生命力與成長(zhǎng)性的重要指標(biāo)。一方面領(lǐng)導(dǎo)示范，形成氛圍。另一方面，加強(qiáng)制度執(zhí)行的考核。

（三）塑造強(qiáng)勢(shì)的商業(yè)品牌

社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下消費(fèi)者認(rèn)牌選購(gòu)已經(jīng)延伸到商家品牌是不爭(zhēng)的事實(shí)。如何提升我國(guó)商貿(mào)流通企業(yè)商品品牌效應(yīng)，不是一蹴而就的事，是一個(gè)長(zhǎng)期的積累過(guò)程。商業(yè)品牌主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面，一是品牌供應(yīng)商的數(shù)量與檔次。如何有效地吸引品牌供應(yīng)商的入駐，除了規(guī)模實(shí)力外，軟環(huán)境是不可忽視的重要因素。如企業(yè)文化、管理、特色等要素。二是商貿(mào)流通企業(yè)自身的品牌效應(yīng)。流通企業(yè)的品牌很大程度是受制于消費(fèi)者的口碑傳播，而口碑傳播又因流通企業(yè)在日常經(jīng)營(yíng)中提供的服務(wù)技能與服務(wù)品質(zhì)決定的。如店堂的陳設(shè)、日常接待和售后服務(wù)等。

（四）提升信息化管理水平

在信息技術(shù)高度發(fā)達(dá)的今天，商貿(mào)企業(yè)應(yīng)盡快與時(shí)代同步，加強(qiáng)企業(yè)的信息化建設(shè)與管理。一方面加強(qiáng)信息技術(shù)的引進(jìn)與應(yīng)用。如POS系統(tǒng)、MIS系統(tǒng)、SCM系統(tǒng)、ER系統(tǒng)、PDSS系統(tǒng)等，提高企業(yè)運(yùn)行效率的同時(shí)切實(shí)而有效地降低運(yùn)行成本；另一方面，通過(guò)信息化手段，適應(yīng)當(dāng)前電子商務(wù)時(shí)代的各種需要。因商貿(mào)流通公布廣，數(shù)量多，可以作為電子商務(wù)企業(yè)的商品傳送點(diǎn)，成為信息的集中發(fā)散地。

（五）打造特色與精品企業(yè)

市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)是各種類(lèi)型和各種規(guī)模企業(yè)不斷健康運(yùn)行的企業(yè)。商貿(mào)流通企業(yè)可以根據(jù)規(guī)模小、運(yùn)作方便等特點(diǎn)，可以利用其對(duì)各地域的人文較為熟悉的特點(diǎn)，一方面打造精品街區(qū)，提供百貨和連鎖進(jìn)行差別化的營(yíng)銷(xiāo)手段；另一方面，根據(jù)不同企業(yè)的經(jīng)營(yíng)方式和特色，經(jīng)營(yíng)有地方特色、產(chǎn)品特色、時(shí)尚流行特色等各種生活用品，或根據(jù)消費(fèi)市場(chǎng)特點(diǎn)，適時(shí)引導(dǎo)消費(fèi)時(shí)尚潮流等。

參考文獻(xiàn)：

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第9篇：電商的核心競(jìng)爭(zhēng)力范文

關(guān)鍵詞:模糊聚類(lèi)分析;房地產(chǎn)企業(yè);核心競(jìng)爭(zhēng)力;編網(wǎng)法

研究者常常需要對(duì)一個(gè)地區(qū)的多個(gè)房地產(chǎn)企業(yè)進(jìn)行分類(lèi)，傳統(tǒng)的方法是根據(jù)研究的目的選取少數(shù)幾個(gè)指標(biāo)對(duì)各企業(yè)進(jìn)行人為的分類(lèi)，其分類(lèi)結(jié)果往往偏離實(shí)際情況。本文采用模糊聚類(lèi)分析法，按房地產(chǎn)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力設(shè)置指標(biāo)，將核心競(jìng)爭(zhēng)力特征類(lèi)似的房地產(chǎn)企業(yè)歸為一類(lèi)，將不同特征的企業(yè)區(qū)分開(kāi)，其分類(lèi)結(jié)果可以為房地產(chǎn)企業(yè)管理層和投資商提供參考，具有一定的理論價(jià)值和現(xiàn)實(shí)意義。

一、模糊聚類(lèi)分析

模糊聚類(lèi)分析是以傳統(tǒng)的聚類(lèi)分析為理論基礎(chǔ)，按待辨識(shí)對(duì)象的屬性的親疏關(guān)系進(jìn)行軟劃分的一種多元統(tǒng)計(jì)方法。它把一個(gè)沒(méi)有類(lèi)別標(biāo)記的樣本集按某種準(zhǔn)則劃分成若干個(gè)子集(類(lèi))，使相似的樣本盡可能歸為一類(lèi)，而不相似的樣本盡量劃分到不同的類(lèi)中。

1、建立指標(biāo)體系。本文按照房地產(chǎn)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力對(duì)房地產(chǎn)企業(yè)進(jìn)行分類(lèi)。核心競(jìng)爭(zhēng)力最早是由C.K.Prahalad和Gary Hamel于1990年在《企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力》一文中提出的，他們指出“核心競(jìng)爭(zhēng)力是在一組織內(nèi)部經(jīng)過(guò)整合了的知識(shí)和技能，尤其是關(guān)于怎樣協(xié)調(diào)多種生產(chǎn)技能的整合了的知識(shí)和技能”。房地產(chǎn)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力是一種合力，最終表現(xiàn)在土地儲(chǔ)備能力、技術(shù)創(chuàng)新能力、人力資源能力、資源整合和開(kāi)發(fā)能力、企業(yè)品牌效應(yīng)等方面。考慮這些因素，再結(jié)合企業(yè)的一般特點(diǎn)，本文選取總資產(chǎn)、資產(chǎn)結(jié)構(gòu)(固定/流動(dòng))、年銷(xiāo)售額、土地儲(chǔ)備、管理與科技人才比、高職稱(chēng)人數(shù)占員工總數(shù)比、品牌度等7個(gè)指標(biāo)來(lái)建立房地產(chǎn)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力指標(biāo)體系。

2、數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化。根據(jù)模糊矩陣的要求，需要將數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化。設(shè)n為待分類(lèi)對(duì)象的個(gè)數(shù)，m為表征對(duì)象特性的指標(biāo)個(gè)數(shù)，則:

查F臨界值表得F?琢(?琢常取0.05)。在滿(mǎn)足F>F?琢的所有情形中，差值F-F?琢的最大者所對(duì)應(yīng)的分類(lèi)即為最佳分類(lèi)。

二、實(shí)例分析

選取某市8家有代表性的房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)公司為研究對(duì)象，用前文所建立的指標(biāo)體系來(lái)表征其核心競(jìng)爭(zhēng)力，各企業(yè)的具體情況，如表1所示。(表1)

故X分為7類(lèi):{A，E}，{B}，{C}，{D}，{F}，{G}，{H}。

同理，當(dāng)0.70

將表1中的數(shù)據(jù)代入公式(4)計(jì)算各方案的F值，查出各方案的臨界值F0.05，結(jié)果如表2所示。(表2)

三、結(jié)論

上述分類(lèi)結(jié)果中，8家房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)公司各自成類(lèi)和全部并為一類(lèi)沒(méi)有實(shí)際應(yīng)用價(jià)值，不予考慮。其他的6個(gè)分類(lèi)方案中，只有當(dāng)0.59

按核心競(jìng)爭(zhēng)力對(duì)房地產(chǎn)企業(yè)進(jìn)行模糊聚類(lèi)分析，不僅將具有相同特征的企業(yè)并到了一塊，而且將不同特征的企業(yè)區(qū)分開(kāi)來(lái)，其分類(lèi)結(jié)果充分反映了各企業(yè)在核心競(jìng)爭(zhēng)力方面的特點(diǎn)。進(jìn)行聚類(lèi)后，處于同一類(lèi)的企業(yè)在認(rèn)識(shí)到自身特點(diǎn)的同時(shí)，可以在制定發(fā)展戰(zhàn)略、提升自身核心競(jìng)爭(zhēng)力方面相互借鑒;另外，對(duì)于投資商而言，將欲投資的企業(yè)聚類(lèi)后，可以在分類(lèi)結(jié)果中根據(jù)投資的目的和企業(yè)的特點(diǎn)做進(jìn)一步的比較和分析，為最終的投資決策提供依據(jù)。

(作者單位:西安建筑科技大學(xué)管理學(xué)院)

主要參考文獻(xiàn):

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[2]C.K.Prahalad and Gary Hamel.The Core Competence of the Corporation[J].Harvard Business Review，1990.