集團(tuán)分級(jí)管理精選(九篇)

前言：一篇好文章的誕生，需要你不斷地搜集資料、整理思路，本站小編為你收集了豐富的集團(tuán)分級(jí)管理主題范文，僅供參考，歡迎閱讀并收藏。

第1篇：集團(tuán)分級(jí)管理范文

[關(guān)鍵詞]江蘇海獅集團(tuán)；客戶(hù)關(guān)系管理；洗滌機(jī)械

[DOI]10.13939/ki.zgsc.2015.45.110

1 引 言

江蘇海獅機(jī)械集團(tuán)有限公司的前身為1969年創(chuàng)立的樂(lè)余農(nóng)機(jī)修配廠，1993年企業(yè)更名為江蘇海獅機(jī)械集團(tuán)公司，1998年公司改制為江蘇海獅機(jī)械集團(tuán)有限公司。公司從1980年開(kāi)始在國(guó)內(nèi)首家專(zhuān)業(yè)生產(chǎn)洗滌設(shè)備，目前已發(fā)展為國(guó)內(nèi)居于行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)地位的工業(yè)用洗滌機(jī)械制造商。公司主要產(chǎn)品有全自動(dòng)工業(yè)洗衣機(jī)、烘干機(jī)、熨平機(jī)、干衣機(jī)、折疊機(jī)等。公司產(chǎn)品受到綠地、香格里拉、雅高、萬(wàn)豪、洲際、喜來(lái)登、國(guó)際凱悅、碧桂園、萬(wàn)達(dá)、錦江、世茂、開(kāi)元、金陵等頂級(jí)酒店管理公司認(rèn)可，同時(shí)公司還是國(guó)內(nèi)上千家醫(yī)院、鐵路部門(mén)、大型洗衣廠的設(shè)備供應(yīng)服務(wù)商。

隨著經(jīng)濟(jì)社會(huì)的飛速發(fā)展，技術(shù)創(chuàng)新速度不斷加快，客戶(hù)需求不斷變化，產(chǎn)品生命周期不斷縮短，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈。面對(duì)更加復(fù)雜多變的市場(chǎng)環(huán)境，公司必須重視客戶(hù)關(guān)系管理，響應(yīng)和滿(mǎn)足客戶(hù)需求，給客戶(hù)創(chuàng)造更高價(jià)值，贏得客戶(hù)滿(mǎn)意與忠誠(chéng)，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)企業(yè)生存和發(fā)展。

2 海獅集團(tuán)客戶(hù)管理的主要工作

2.1 客戶(hù)市場(chǎng)的細(xì)分及研究

從市場(chǎng)需求的特點(diǎn)和公司戰(zhàn)略定位出發(fā)，公司首先按照地理區(qū)劃將國(guó)內(nèi)市場(chǎng)主要分為華東區(qū)域市場(chǎng)、華北區(qū)域市場(chǎng)、西北區(qū)域市場(chǎng)、華中區(qū)域市場(chǎng)等產(chǎn)品銷(xiāo)售區(qū)域，接著按各地理區(qū)域市場(chǎng)客戶(hù)所屬行業(yè)細(xì)分為賓館、酒店、醫(yī)院、社會(huì)洗衣廠。華東和華北區(qū)域市場(chǎng)容量總體比較穩(wěn)定，但競(jìng)爭(zhēng)較為激烈，是公司目前主要市場(chǎng)；西北、西南區(qū)域市場(chǎng)增長(zhǎng)較快，競(jìng)爭(zhēng)一般，是公司將要開(kāi)發(fā)新市場(chǎng)?？蛻?hù)所屬不同行業(yè)對(duì)工業(yè)洗滌機(jī)需求有所差異，如酒店注重品牌、質(zhì)量、服務(wù)及價(jià)格的競(jìng)爭(zhēng)，社會(huì)洗衣廠注重價(jià)格及服務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)，醫(yī)院通過(guò)政府采購(gòu)招投標(biāo)方式，注重品牌質(zhì)量及售后服務(wù)。

公司根據(jù)現(xiàn)階段的經(jīng)營(yíng)條件和經(jīng)營(yíng)能力，并根據(jù)各細(xì)分市場(chǎng)的規(guī)模和購(gòu)買(mǎi)力大?。ㄊ袌?chǎng)潛力），選擇確定公司產(chǎn)品和服務(wù)進(jìn)入的市場(chǎng)范圍。目前公司為酒店、醫(yī)院、鐵路、洗衣廠、院校等行業(yè)市場(chǎng)提品和服務(wù)，其中酒店、醫(yī)院、洗衣廠等為主要目標(biāo)市場(chǎng)。

2.2 顧客關(guān)系的建立與管理

2.2.1 多途徑建立客戶(hù)關(guān)系

公司通過(guò)舉辦客戶(hù)座談交流會(huì)、新產(chǎn)品推介會(huì)、廣告宣傳和健全完善售后服務(wù)體系等途徑，建立與客戶(hù)良好關(guān)系，不斷拓展企業(yè)影響力，吸引潛在客戶(hù)。

公司每年分地區(qū)召開(kāi)至少3次的大型客戶(hù)座談會(huì)，就公司產(chǎn)品研發(fā)、新產(chǎn)品推廣、產(chǎn)品質(zhì)量控制及服務(wù)等內(nèi)容與客戶(hù)進(jìn)行廣泛的交流；公司通過(guò)定期召開(kāi)新產(chǎn)品推介會(huì)對(duì)公司產(chǎn)品進(jìn)行推廣，并邀請(qǐng)行業(yè)專(zhuān)家對(duì)產(chǎn)品的性能及特點(diǎn)進(jìn)行講解，使顧客對(duì)公司產(chǎn)品有更深入了解，讓公司產(chǎn)品以最快的速度進(jìn)入市場(chǎng)；公司與媒介公司、廣告策劃公司合作，在中央電視臺(tái)廣告，向新老客戶(hù)發(fā)放公司宣傳畫(huà)冊(cè)、產(chǎn)品畫(huà)冊(cè)及DVD光盤(pán)，以及在公路重要路段設(shè)置燈箱廣告牌等方式來(lái)推廣品牌及產(chǎn)品。

為了做好售后服務(wù)工作，公司建立了一支高效的技術(shù)支持隊(duì)伍，包含設(shè)備專(zhuān)業(yè)技術(shù)工程師和具有多年安裝調(diào)試、維修保養(yǎng)洗衣設(shè)備經(jīng)驗(yàn)的專(zhuān)業(yè)人員，為客戶(hù)提供洗衣房設(shè)備的操作使用和維護(hù)保養(yǎng)系統(tǒng)培訓(xùn)。保修期外，免費(fèi)提供一次對(duì)洗衣設(shè)備全面檢查，并向用戶(hù)報(bào)告和建議所需更換的零配件。公司對(duì)響應(yīng)時(shí)限以及服務(wù)時(shí)限都作出了規(guī)定，如接到用戶(hù)通知，必須在1小時(shí)內(nèi)響應(yīng)、6小時(shí)之內(nèi)到達(dá)現(xiàn)場(chǎng)；一般故障維修時(shí)間：10分鐘～30分鐘；重大設(shè)備故障維修時(shí)間：30分鐘～4小時(shí)等。

2.2.2 對(duì)客戶(hù)進(jìn)行分類(lèi)管理，重點(diǎn)維護(hù)關(guān)鍵客戶(hù)

銷(xiāo)售、服務(wù)部門(mén)負(fù)責(zé)收集客戶(hù)資料，依據(jù)客戶(hù)區(qū)域市場(chǎng)劃分、客戶(hù)性質(zhì)等建立科學(xué)的客戶(hù)檔案。公司對(duì)關(guān)鍵客戶(hù)、一般客戶(hù)以及潛在客戶(hù)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手客戶(hù)實(shí)施分類(lèi)維護(hù)管理。關(guān)鍵客戶(hù)是公司收入的主要保障。為提高服務(wù)質(zhì)量，促進(jìn)共贏，公司與部分關(guān)鍵客戶(hù)簽署了戰(zhàn)略合作協(xié)議，采取各種措施來(lái)提高客戶(hù)的滿(mǎn)意度，每年戰(zhàn)略客戶(hù)都保持增長(zhǎng)。

2.3 顧客反饋及投訴管理

2.3.1 建立有效的顧客投訴流程

為了能及時(shí)接收和處理顧客投訴，提高顧客滿(mǎn)意度，公司制訂了明確的客戶(hù)投訴管理要求，由銷(xiāo)售服務(wù)部門(mén)收集客戶(hù)的投訴，呈報(bào)部門(mén)負(fù)責(zé)人確認(rèn)責(zé)任部門(mén)，再由責(zé)任部門(mén)負(fù)責(zé)查明原因，并及時(shí)處理。 責(zé)任部門(mén)將處理結(jié)果及時(shí)反饋回銷(xiāo)售服務(wù)部門(mén)，由銷(xiāo)售服務(wù)部門(mén)反饋給客戶(hù)并將相關(guān)信息整理存檔。

2.3.2 建立重大投訴應(yīng)急響應(yīng)機(jī)制

為了預(yù)防重大投訴事件的發(fā)生，明確重大投訴事件后的應(yīng)急措施，減少因投訴事件給公司帶來(lái)的損失，同時(shí)為迅速、有效的處理客戶(hù)對(duì)公司產(chǎn)品質(zhì)量存在異議和投訴的緊急事件，盡可能的及時(shí)化解矛盾，維護(hù)雙方合法權(quán)益，公司由質(zhì)檢管理部、生產(chǎn)計(jì)劃部、總師辦、各生產(chǎn)車(chē)間組成專(zhuān)門(mén)小組處理重大投訴事件。

2.3.3 投訴信息分析及改進(jìn)

客戶(hù)投訴產(chǎn)品質(zhì)量時(shí)，銷(xiāo)售服務(wù)部門(mén)及時(shí)收集并傳遞到總師辦，總師辦根據(jù)顧客投訴的質(zhì)量抱怨，召集采供部、質(zhì)檢管理部等相關(guān)部門(mén)負(fù)責(zé)人進(jìn)行原因分析，采取糾正措施，并評(píng)價(jià)糾正措施結(jié)果的有效性，同時(shí)由銷(xiāo)售服務(wù)部門(mén)會(huì)同負(fù)責(zé)向顧客解釋或處置，直至實(shí)施的結(jié)果顧客滿(mǎn)意為止。同時(shí)公司還建立了定期的質(zhì)量會(huì)議制度，對(duì)有關(guān)的投訴使用適當(dāng)?shù)墓ぞ哌M(jìn)行分析，對(duì)涉及原輔料供應(yīng)商、外協(xié)合作單位的，公司會(huì)及時(shí)進(jìn)行反饋，要求、指導(dǎo)其改善并進(jìn)行跟蹤。

2.4 加強(qiáng)客戶(hù)滿(mǎn)意度的測(cè)量與管理

2.4.1 完善客戶(hù)滿(mǎn)意度測(cè)量系統(tǒng)

關(guān)注客戶(hù)的滿(mǎn)意度，根據(jù)調(diào)查分析結(jié)果改進(jìn)產(chǎn)品、改進(jìn)服務(wù)，提高客戶(hù)的滿(mǎn)意度，公司建立起了客戶(hù)滿(mǎn)意度測(cè)量與應(yīng)用的管理系統(tǒng)。該系統(tǒng)的運(yùn)作流程包括：客戶(hù)滿(mǎn)意度調(diào)查、分析匯總形成報(bào)告、制訂改進(jìn)計(jì)劃、相關(guān)部門(mén)組織整改、客戶(hù)滿(mǎn)意度提高。

2.4.2 客戶(hù)滿(mǎn)意度測(cè)量的主要方法

公司客戶(hù)滿(mǎn)意度調(diào)查由服務(wù)部組織，滿(mǎn)意度測(cè)量的方法主要是內(nèi)部調(diào)查。內(nèi)部調(diào)查主要是通過(guò)辦事處工作人員每年向主要客戶(hù)發(fā)放調(diào)查問(wèn)卷，收集客戶(hù)的意見(jiàn)和建議。除了正常組織的滿(mǎn)意度測(cè)量活動(dòng)，公司還通過(guò)中高層領(lǐng)導(dǎo)、辦事處業(yè)務(wù)人員走訪重要的客戶(hù)和最終客戶(hù)的方式了解客戶(hù)滿(mǎn)意度。

客戶(hù)滿(mǎn)意度調(diào)查內(nèi)容包括產(chǎn)品質(zhì)量、交付方式、售后服務(wù)、價(jià)格等方面，每年調(diào)查一次，根據(jù)項(xiàng)目統(tǒng)計(jì)、加權(quán)得分，算出平均綜合分?jǐn)?shù)進(jìn)行評(píng)價(jià)，根據(jù)分析結(jié)果編寫(xiě)調(diào)查報(bào)告，通報(bào)至公司領(lǐng)導(dǎo)和相關(guān)部門(mén)進(jìn)行通報(bào)和整改，并組織驗(yàn)證。在實(shí)施客戶(hù)滿(mǎn)意度調(diào)查時(shí)，公司在滿(mǎn)意度調(diào)查表中設(shè)計(jì)了推薦購(gòu)買(mǎi)、再次購(gòu)買(mǎi)意向等相關(guān)的調(diào)查項(xiàng)目，據(jù)此分析客戶(hù)忠誠(chéng)度。

3 進(jìn)一步提高海獅集團(tuán)客戶(hù)管理工作的設(shè)想

客戶(hù)信息是企業(yè)決策的基礎(chǔ)，是對(duì)客戶(hù)進(jìn)行分級(jí)管理的基礎(chǔ)，企業(yè)應(yīng)當(dāng)重視和掌握客戶(hù)的信息。然而，目前海獅集團(tuán)的客戶(hù)信息管理混亂，信息不統(tǒng)一并且部門(mén)之間無(wú)法共享。因此，公司要統(tǒng)一管理客戶(hù)信息，需要時(shí)可方便快捷地調(diào)出客戶(hù)信息。

公司對(duì)客戶(hù)關(guān)系應(yīng)建立“定期評(píng)價(jià)提出改進(jìn)要求制訂改進(jìn)計(jì)劃實(shí)施改進(jìn)完善提高下一輪的評(píng)價(jià)”的循環(huán)提高的機(jī)制。每年年初召開(kāi)經(jīng)營(yíng)分析會(huì)，對(duì)年度的經(jīng)營(yíng)環(huán)境、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)實(shí)施推進(jìn)計(jì)劃及效果進(jìn)行分析，對(duì)影響經(jīng)營(yíng)目標(biāo)實(shí)施的客戶(hù)關(guān)系提出改進(jìn)措施并實(shí)施。

參考文獻(xiàn)：

第2篇：集團(tuán)分級(jí)管理范文

一、我國(guó)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制存在的問(wèn)題分析

(一) 財(cái)務(wù)組織與財(cái)務(wù)決策體制落后

現(xiàn)階段，在我國(guó)大部分企業(yè)集團(tuán)中，財(cái)務(wù)組織與財(cái)務(wù)決策體制落后的現(xiàn)象是普遍存在的，主要體現(xiàn)在以下兩個(gè)方面：其一，大部分企業(yè)集團(tuán)缺乏與企業(yè)集團(tuán)運(yùn)行相適應(yīng)的財(cái)務(wù)組織體系，財(cái)務(wù)組織混亂的現(xiàn)象普遍存在。企業(yè)集團(tuán)是一種新型的企業(yè)經(jīng)營(yíng)模式，與之相適應(yīng)，需要現(xiàn)代化的財(cái)務(wù)組織體系來(lái)確保企業(yè)集團(tuán)良性發(fā)展，但現(xiàn)階段我國(guó)大部分企業(yè)集團(tuán)往往未能明確劃分企業(yè)財(cái)務(wù)系統(tǒng)與會(huì)計(jì)系統(tǒng)之間的職能界限，往往將企業(yè)財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)混為一談，這種財(cái)務(wù)組織現(xiàn)狀嚴(yán)重制約著企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展;其二，大部分企業(yè)集團(tuán)沒(méi)有建立先進(jìn)的財(cái)務(wù)決策體系，戰(zhàn)略性財(cái)務(wù)決策過(guò)于主觀的現(xiàn)象還是普遍存在的。眾所周知，戰(zhàn)略性財(cái)務(wù)決策往往直接影響著企業(yè)集團(tuán)的未來(lái)發(fā)展前景，由于現(xiàn)階段我國(guó)大部分企業(yè)集團(tuán)缺乏完善的財(cái)務(wù)組織構(gòu)建，許多大型財(cái)務(wù)決策往往只能依靠上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)或管理人員主觀地進(jìn)行決斷，財(cái)務(wù)決策的客觀性和可行性是相對(duì)較差的，這種財(cái)務(wù)決策體制嚴(yán)重制約著企業(yè)的發(fā)展。

(二) 財(cái)務(wù)預(yù)算管理機(jī)制不健全

現(xiàn)階段，我國(guó)大部分企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理機(jī)制并不科學(xué)，其中一個(gè)很重要的體現(xiàn)就是缺乏健全的財(cái)務(wù)預(yù)算管理體制。一方面，現(xiàn)階段我國(guó)大部分企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理機(jī)制并不科學(xué)，沒(méi)有建立財(cái)務(wù)決策、預(yù)算管理、財(cái)務(wù)執(zhí)行三權(quán)分立的財(cái)務(wù)管理機(jī)制，財(cái)務(wù)預(yù)算管理是發(fā)揮財(cái)務(wù)監(jiān)管作用的首要手段之一，缺乏完善的預(yù)算管理機(jī)制不利于企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn);另一方面，雖然現(xiàn)階段我國(guó)部分企業(yè)集團(tuán)意識(shí)到了完善的財(cái)務(wù)預(yù)算管理機(jī)制的必要性，但其財(cái)務(wù)預(yù)算管理手段和方式還是較為落后的，在計(jì)算機(jī)信息技術(shù)和軟件技術(shù)發(fā)展和廣泛應(yīng)用的社會(huì)大背景下，不斷創(chuàng)新財(cái)務(wù)管理手段和方式還是十分必要的。

(三) 財(cái)務(wù)控制體系發(fā)展嚴(yán)重滯后

現(xiàn)階段，我國(guó)大部分企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)控制體系發(fā)展都嚴(yán)重滯后，財(cái)務(wù)控制流于形式，未能真正落實(shí)到位的現(xiàn)象普遍存在，不僅不利于財(cái)務(wù)管理體系純凈性的保障，也不利于財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的高效實(shí)現(xiàn)。一方面，現(xiàn)階段我國(guó)大部分企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)分權(quán)過(guò)度，缺乏必要的監(jiān)管性制約體系。我國(guó)大部分企業(yè)集團(tuán)都有很多下屬子公司，現(xiàn)階段子公司財(cái)務(wù)管理人員財(cái)權(quán)過(guò)分集中的現(xiàn)象普遍存在，企業(yè)集團(tuán)總部對(duì)下屬子公司缺乏必要的監(jiān)管和制約，在這樣的背景下，很容易導(dǎo)致各子公司各自為政，不利于企業(yè)集團(tuán)的協(xié)調(diào)快速發(fā)展;另一方面，財(cái)務(wù)控制活動(dòng)的主要目的之一是對(duì)企業(yè)集團(tuán)的資金進(jìn)行高效管理，但現(xiàn)階段我國(guó)部分企業(yè)集團(tuán)資金管理方式與管理手段極為落后，嚴(yán)重制約著企業(yè)集團(tuán)的健康發(fā)展。

二、優(yōu)化我國(guó)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制的對(duì)策

(一) 科學(xué)化企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)組織和財(cái)務(wù)決策機(jī)制

完善的財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)是確保各項(xiàng)財(cái)務(wù)管理工作高效、順利完成的基礎(chǔ)條件，科學(xué)化財(cái)務(wù)組織和財(cái)務(wù)決策機(jī)制是優(yōu)化企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制的首要環(huán)節(jié)。一方面，企業(yè)集團(tuán)要結(jié)合其規(guī)模、運(yùn)行模式構(gòu)建科學(xué)的財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)體系。首先要將企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)部門(mén)和會(huì)計(jì)部門(mén)有效分離，在此基礎(chǔ)上進(jìn)行職能分配，這樣才能保證各項(xiàng)財(cái)務(wù)管理工作高效完成。另外，企業(yè)集團(tuán)在財(cái)務(wù)管理組織體系構(gòu)建時(shí)一定要遵循統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、分級(jí)管理的基本原則，要確保所有子公司的財(cái)務(wù)管理團(tuán)隊(duì)直接受到企業(yè)總部管理團(tuán)隊(duì)的直接領(lǐng)導(dǎo)，這樣更有利于企業(yè)集團(tuán)總體戰(zhàn)略性財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn);另一方面，企業(yè)集團(tuán)要構(gòu)建科學(xué)的財(cái)務(wù)決策機(jī)制。首先，企業(yè)集團(tuán)的規(guī)模相對(duì)較大，往往會(huì)存在著多個(gè)決策主體，在這樣的背景下，企業(yè)集團(tuán)在財(cái)務(wù)管理過(guò)程中應(yīng)該注重財(cái)務(wù)決策權(quán)的合理劃分。其次，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)該逐步建立系統(tǒng)化的財(cái)務(wù)決策流程，在財(cái)務(wù)決策時(shí)要先進(jìn)行市場(chǎng)信息的全面搜集、分析和整合處理，提出財(cái)務(wù)決策后要進(jìn)行系統(tǒng)化的可行性分析，然后在此基礎(chǔ)上提出多種決策方案，最終選擇出可行度高、執(zhí)行力強(qiáng)的決策方案。

(二) 健全企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)預(yù)算管理機(jī)制

企業(yè)集團(tuán)要想確保財(cái)務(wù)管理目標(biāo)高效實(shí)現(xiàn)，必須健全財(cái)務(wù)預(yù)算管理機(jī)制，推動(dòng)全面預(yù)算管理體制的健全。首先，企業(yè)集團(tuán)在預(yù)算編制時(shí)可以遵循總部制定、分級(jí)協(xié)調(diào)的原則，預(yù)算編制可以從下往上進(jìn)行，這樣不僅可以考慮到下級(jí)員工的實(shí)際利益，還有利于各部分、各主體之間經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的協(xié)調(diào)管理，這樣才能充分發(fā)揮企業(yè)集團(tuán)的優(yōu)勢(shì)作用;其次，企業(yè)集團(tuán)要建立剛性與彈性相結(jié)合的責(zé)任預(yù)算制度，定期對(duì)各主體責(zé)任預(yù)算的執(zhí)行情況進(jìn)行分析，從而進(jìn)行責(zé)任預(yù)算績(jī)效考核;最后，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)該不斷創(chuàng)新預(yù)算管理手段和方式。企業(yè)集團(tuán)可以利用現(xiàn)代化辦公軟件的自動(dòng)識(shí)別功能對(duì)各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)進(jìn)行全方位動(dòng)態(tài)管理，及時(shí)發(fā)現(xiàn)可能存在的問(wèn)題。同時(shí)，企業(yè)集團(tuán)還可以利用計(jì)算機(jī)信息技術(shù)構(gòu)建系統(tǒng)化的預(yù)算管理預(yù)警機(jī)制，一旦企業(yè)集團(tuán)各子公司的各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)總和達(dá)到某一閾值，可以及時(shí)發(fā)現(xiàn)，這樣可以有效確保企業(yè)集團(tuán)資金鏈的安全性。另外，企業(yè)集團(tuán)還可以利用現(xiàn)代化分析軟件對(duì)企業(yè)預(yù)算真實(shí)值與預(yù)計(jì)值進(jìn)行對(duì)比分析，參考分析報(bào)告調(diào)整各項(xiàng)預(yù)算管理活動(dòng)。

(三) 創(chuàng)新企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)控制機(jī)制

在構(gòu)建了科學(xué)的財(cái)務(wù)組織和財(cái)務(wù)決策機(jī)制的基礎(chǔ)上，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)該不斷創(chuàng)新財(cái)務(wù)控制，這樣才能從財(cái)務(wù)控制環(huán)節(jié)出發(fā)，真正確保企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。一方面，由于企業(yè)集團(tuán)存在多層次結(jié)構(gòu)，財(cái)務(wù)控制活動(dòng)的目的包括以下三點(diǎn)：資本的保值和增值、資產(chǎn)收益最大化、企業(yè)利潤(rùn)最大化，財(cái)務(wù)控制工作人員在實(shí)踐過(guò)程中首先要明確各項(xiàng)財(cái)務(wù)控制活動(dòng)的總體目標(biāo)，在此基礎(chǔ)上合理制定財(cái)務(wù)控制活動(dòng)的工作內(nèi)容;另一方面，在健全的財(cái)務(wù)預(yù)算管理機(jī)制的基礎(chǔ)上，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)該建立剛性與彈性相結(jié)合的結(jié)算管理機(jī)制，通過(guò)定期或不定期的結(jié)算管理來(lái)達(dá)到對(duì)各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的高效控制。一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)集團(tuán)的各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)要嚴(yán)格按照計(jì)劃執(zhí)行，企業(yè)集團(tuán)總部要通過(guò)剛性的結(jié)算管理機(jī)制來(lái)進(jìn)行控制。但是，企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展必定會(huì)受到外界環(huán)境因素的影響，企業(yè)集團(tuán)在階段管理時(shí)要適當(dāng)考慮到外界環(huán)境因素的影響作用，這樣可以有效避免經(jīng)營(yíng)管理人員為了達(dá)到績(jī)效考核要求而對(duì)財(cái)務(wù)信息進(jìn)行主觀修飾現(xiàn)象的發(fā)生，從而確保企業(yè)財(cái)務(wù)控制活動(dòng)高效完成。

第3篇：集團(tuán)分級(jí)管理范文

眾所周知，資金作為企業(yè)從事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的基本要素，貫穿于企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理的全過(guò)程，是企業(yè)得以正常運(yùn)作和持續(xù)發(fā)展的根本保證，被看作是企業(yè)的血脈。資金的這些重要地位和作用對(duì)于規(guī)模更大、結(jié)構(gòu)更加復(fù)雜的企業(yè)集團(tuán)更是如此，因而設(shè)計(jì)一套高效系統(tǒng)的資金管理機(jī)制使得企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部縱橫交錯(cuò)的資金網(wǎng)絡(luò)能夠順暢運(yùn)行就成為企業(yè)集團(tuán)管理的首要核心任務(wù)。

提升管理水平，降低融資成本。通過(guò)構(gòu)建資金集中管理機(jī)制，對(duì)企業(yè)集團(tuán)資金實(shí)行精細(xì)化運(yùn)營(yíng)，實(shí)現(xiàn)管理模式從粗放型到集約型的轉(zhuǎn)變，使管理層對(duì)資金的時(shí)間價(jià)值和融資成本有了更深刻的認(rèn)識(shí)，提升了企業(yè)的管理水平和盈利能力。企業(yè)集團(tuán)規(guī)模的不斷擴(kuò)張，對(duì)于資金的需求也逐年增長(zhǎng)，如果企業(yè)集團(tuán)不能構(gòu)建相應(yīng)的集中管理機(jī)制充分對(duì)資金進(jìn)行集中調(diào)配，則自有資金勢(shì)必不能滿(mǎn)足企業(yè)集團(tuán)成員經(jīng)營(yíng)的需求，從而需要從各種渠道進(jìn)行融資，產(chǎn)生規(guī)模可觀的融資費(fèi)用，對(duì)項(xiàng)目資金進(jìn)行集中管理能有效的解決企業(yè)集團(tuán)整體存貸雙高的局面，減少利息支出，降低財(cái)務(wù)費(fèi)用。

發(fā)揮規(guī)模效益，優(yōu)化資源配置。通過(guò)資金的集聚能夠?qū)⒎稚⒃谄髽I(yè)集團(tuán)內(nèi)部各成員的閑置資金統(tǒng)一上劃，化零為整，在總部形成巨大的“資金池”，以更好的發(fā)揮資金集聚的規(guī)模效益，同時(shí)將資金集聚由集團(tuán)統(tǒng)一開(kāi)戶(hù)，深化與金融機(jī)構(gòu)的戰(zhàn)略合作關(guān)系，增加同金融機(jī)構(gòu)進(jìn)行貸款融資談判時(shí)的籌碼，從而獲得銀行更大的融資支持力度，如利率的優(yōu)惠及借款授信額度的增加等等。企業(yè)集團(tuán)通過(guò)構(gòu)建資金集中管理機(jī)制來(lái)實(shí)現(xiàn)資源

的優(yōu)化配置，盤(pán)活企業(yè)集團(tuán)自身存量資金，實(shí)現(xiàn)資金在不同成員之間的高效順暢周轉(zhuǎn)，實(shí)現(xiàn)資金的動(dòng)態(tài)平衡，滿(mǎn)足企業(yè)集團(tuán)各成員對(duì)資金的使用需求，從而最大限度的提高資金的使用效率。

預(yù)防和控制企業(yè)集團(tuán)資金風(fēng)險(xiǎn)。只有對(duì)企業(yè)集團(tuán)資金實(shí)行集中管理，完善企業(yè)集團(tuán)資金風(fēng)險(xiǎn)的管控制度，才能夠評(píng)估、預(yù)防和控制企業(yè)集團(tuán)在不確定的內(nèi)外部環(huán)境中所面臨和產(chǎn)生的資金風(fēng)險(xiǎn)，從而在競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的市場(chǎng)中把握風(fēng)險(xiǎn)與收益的平衡。

二、企業(yè)集團(tuán)資金集中管理存在的問(wèn)題

資金集中管理平臺(tái)建設(shè)滯后。企業(yè)集團(tuán)資金集中管理相應(yīng)的平臺(tái)建設(shè)還處于學(xué)習(xí)摸索階段。在組織平臺(tái)方面，相當(dāng)一部分企業(yè)集團(tuán)還沒(méi)有設(shè)置專(zhuān)門(mén)的資金管理組織機(jī)構(gòu)，資金集中管理還停留在以集團(tuán)總部財(cái)務(wù)部門(mén)為主體的階段。在技術(shù)平臺(tái)方面，大多數(shù)企業(yè)集團(tuán)還停留在財(cái)務(wù)管理軟件為核心的計(jì)算機(jī)信息管理系統(tǒng)階段，而缺乏更加系統(tǒng)的專(zhuān)業(yè)化資金集中管理平臺(tái)。同時(shí)企業(yè)集團(tuán)資金管理對(duì)于計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)有著較高的要求，必須全面系統(tǒng)的配置適應(yīng)企業(yè)集團(tuán)資金監(jiān)管模式的硬件及軟件系統(tǒng)，以保障資金信息能夠通過(guò)網(wǎng)絡(luò)及時(shí)傳遞和溝通，這就需要在技術(shù)支持維護(hù)和人員配置培訓(xùn)上做好前期準(zhǔn)備和后期配套工作。而企業(yè)集團(tuán)由于受實(shí)際條件的約束，還未能構(gòu)建起符合自身資金管理需要的高效、安全、統(tǒng)一的技術(shù)平臺(tái)，在技術(shù)層面上穩(wěn)定可靠的實(shí)施統(tǒng)一的集團(tuán)資金集中管理還存在一定難度，這在很大程度上制約了企業(yè)集團(tuán)資金集中管理的實(shí)施。

資金集中管理的規(guī)章制度不健全。該文原載于中國(guó)社會(huì)科學(xué)院文獻(xiàn)信息中心主辦的《環(huán)球市場(chǎng)信息導(dǎo)報(bào)》雜志http：//總第539期2014年第07期-----轉(zhuǎn)載須注名來(lái)源集團(tuán)總部只是存在一些零散的對(duì)于資金管理辦法的規(guī)定，而缺乏對(duì)下屬單位資金管理的權(quán)威性指導(dǎo)規(guī)章，沒(méi)能形成高效有序的資金管理指揮系統(tǒng)，缺乏統(tǒng)一規(guī)范的資金調(diào)控制度，在帳戶(hù)和結(jié)算制度、資金收支計(jì)劃、投資信貸管理以及稽核監(jiān)控方面都需要進(jìn)一步完善

資金管控不到位。目前企業(yè)集團(tuán)的管理層在資金管控上都處于被動(dòng)地位，只是單純的對(duì)企業(yè)集團(tuán)各單位已經(jīng)發(fā)生的資金業(yè)務(wù)進(jìn)行事后記錄和總結(jié)，雖然對(duì)既往資金運(yùn)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行了客觀的反映和監(jiān)督，但卻并沒(méi)有實(shí)現(xiàn)資金的事前計(jì)劃、事中控制、事后核算這一全面控制過(guò)程，因而控制乏力的狀況也就難以避免了。

三、企業(yè)集團(tuán)資金集中管理問(wèn)題解決方案

加快構(gòu)建企業(yè)集團(tuán)資金集中管理平臺(tái)。 當(dāng)前，在企業(yè)的財(cái)務(wù)信息化建設(shè)過(guò)程中，ERP系統(tǒng)，企業(yè)資源計(jì)劃系統(tǒng)）得以廣泛推行，在企業(yè)集團(tuán)資金流的管理中也相應(yīng)的采用這一類(lèi)型的管理軟件，如用友及浪潮的ERP軟件。而發(fā)達(dá)國(guó)家跨國(guó)企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)驗(yàn)表明，在企業(yè)集團(tuán)資金集中管理方面，TMS系統(tǒng)要更加專(zhuān)業(yè)和有效。不同于ERP將著眼點(diǎn)放于企業(yè)內(nèi)部資源的整合，關(guān)注的是會(huì)計(jì)信息和財(cái)務(wù)指標(biāo)，TMS更加著重整合企業(yè)集團(tuán)外部的金融資源，包括企業(yè)集團(tuán)各成員單位銀行的帳戶(hù)余額、應(yīng)收和應(yīng)付帳款、短期投資、企業(yè)債券等企業(yè)集團(tuán)中和資金有關(guān)的要素資源。通過(guò)TMS的實(shí)施不僅可以實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)資金管理運(yùn)作流程的自動(dòng)化，提高工作效率、數(shù)據(jù)的可靠性及資金計(jì)劃管理和預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確性，健全和完善資金審計(jì)和內(nèi)控機(jī)制，集成和共享內(nèi)部和外部資金信息，而且有助于將債權(quán)人、供應(yīng)商和客戶(hù)資源整合在一起，對(duì)企業(yè)集團(tuán)資金的集中管理發(fā)揮著非常重要的作用。目前，國(guó)內(nèi)外有些銀行和管理軟件提供商已經(jīng)能夠針對(duì)企業(yè)集團(tuán)不同的資金管理模式，設(shè)計(jì)不同的TMS解決方案。因此我國(guó)企業(yè)集團(tuán)在實(shí)施資金集中管理的過(guò)程中，應(yīng)當(dāng)考慮采用這一先進(jìn)的技術(shù)手段。`

細(xì)化資金集中管理規(guī)章制度。要科學(xué)系統(tǒng)的制訂資金集中管理的相關(guān)規(guī)章制度，增強(qiáng)資金集中管理的可操作性，具體來(lái)講就是要明確集團(tuán)和下屬各單位的職責(zé)與權(quán)限；統(tǒng)一制訂資金、賬戶(hù)以及結(jié)算的管理辦法，對(duì)資金內(nèi)外部帳戶(hù)、自有帳戶(hù)和關(guān)聯(lián)帳戶(hù)進(jìn)行合理分類(lèi)，確定與資金集中管理模式匹配的收支管理、資金流向控制和限額管理等帳戶(hù)使用屬性和控制策略，制定嚴(yán)格的帳戶(hù)開(kāi)立、變更和撤銷(xiāo)的審核制度并明確各類(lèi)帳戶(hù)的集中歸口管理，制定符合企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)管理特點(diǎn)的結(jié)算制度，實(shí)行崗位責(zé)任制，區(qū)分對(duì)外收付款和內(nèi)部轉(zhuǎn)帳等資金結(jié)算業(yè)務(wù)，實(shí)行資金支付的分級(jí)授權(quán)審批制度；出臺(tái)資金集中管理的獎(jiǎng)懲條例；加強(qiáng)信貸和投資制度的建設(shè)，建立以立項(xiàng)、調(diào)查、審定、決策、監(jiān)督為基本內(nèi)容的信貸管理制度，建立信貸風(fēng)險(xiǎn)的監(jiān)測(cè)和預(yù)警體系，科學(xué)設(shè)定量化指標(biāo)；落實(shí)集團(tuán)對(duì)于下屬單位在實(shí)施資金集中管理后的利益返還，使得資金集中管理不再是一個(gè)資金單向上劃的過(guò)程，而是通過(guò)資金的雙向流動(dòng)、充分利用，實(shí)現(xiàn)上下互利共贏的局面；按照規(guī)范化、授權(quán)分責(zé)、帳務(wù)核對(duì)、監(jiān)督制約、安全謹(jǐn)慎等原則建立嚴(yán)密的資金稽核體系。通過(guò)規(guī)章制度的制訂，將資金集中管理納入到整個(gè)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的框架中，使得資金集中管理得以高效系統(tǒng)、規(guī)范有序的運(yùn)作。

第4篇：集團(tuán)分級(jí)管理范文

關(guān)鍵詞：企業(yè)集團(tuán)；資金集中管理；現(xiàn)金池

中圖分類(lèi)號(hào)：F23

文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

doi：10.19311/ki.1672-3198.2016.16.051

1 優(yōu)化企業(yè)集團(tuán)資金集中管理平臺(tái)體系，堅(jiān)持現(xiàn)金池模式為主導(dǎo)的集中模式

1.1 堅(jiān)持集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合的方式

（1）集團(tuán)類(lèi)型的影響：企業(yè)集團(tuán)旗下的成員單位，多為獨(dú)立的子公司或控股公司，集團(tuán)總部對(duì)成員各單位，在資金調(diào)配及使用上具有絕對(duì)的管理權(quán)和決策權(quán)。

（2）生命周期的影響。企業(yè)集團(tuán)目前處在企業(yè)發(fā)展上升期，各子公司有獨(dú)立自由使用資金的要求，同時(shí)集團(tuán)公司也要有集中管理的職能。

（3）戰(zhàn)略類(lèi)型的影響。企業(yè)集團(tuán)采用多元化戰(zhàn)略，集團(tuán)下屬成員單位，彼此是獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，相互之間并不依賴(lài)，使業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)出橫向協(xié)作關(guān)系。

1.2 堅(jiān)持以現(xiàn)金池模式為主導(dǎo)的集中模式，發(fā)揮市場(chǎng)化作用

（1）建設(shè)有企業(yè)集團(tuán)特色的現(xiàn)金池模式，以?xún)?nèi)部銀行理念為基礎(chǔ)，傳遞資金有價(jià)原則，堅(jiān)持總部對(duì)子公司“一對(duì)多以及收支兩條線(xiàn)”的清晰管理線(xiàn)路，分設(shè)往來(lái)款以及委貸兩個(gè)現(xiàn)金池進(jìn)行管理。

主體選擇：在境內(nèi)探討設(shè)立平臺(tái)公司，執(zhí)行總部各項(xiàng)管理職能，包括資金集中管理職能，是企業(yè)集團(tuán)境內(nèi)總資金池，以往來(lái)款方式歸集全資公司的資金，同時(shí)下設(shè)子資金池，以委貸形式歸集合資公司的資金。

系統(tǒng)選擇：當(dāng)前各商業(yè)銀行均有資金集中的模式化產(chǎn)品，開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)多依托于外部軟件公司，實(shí)行個(gè)性化開(kāi)發(fā)溝通成本和時(shí)間加大；采用銀行系統(tǒng)，公司數(shù)據(jù)依存于銀行系統(tǒng)，存在安全隱患；并且由于銀行的存貸考核需要，集中采用某家銀行不利于公司資源的自主平衡。因此采用金蝶軟件公司的資金管理模塊，并根據(jù)公司需求進(jìn)行個(gè)性化開(kāi)發(fā)，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部計(jì)息、資金歸集、報(bào)表生成、信息實(shí)時(shí)查詢(xún)等功能。

內(nèi)部銀行導(dǎo)向：總部作為公司內(nèi)部的“中央銀行”和“商業(yè)銀行”，保障資金供給，充分發(fā)揮資金資源優(yōu)化配置功能。

賬戶(hù)設(shè)置：總部選定合作銀行開(kāi)通銀企直連，均用于資金歸集和資金理財(cái)；各子公司分別設(shè)立銀行收入戶(hù)和支出戶(hù)，收入戶(hù)資金定期歸集，支出戶(hù)資金根據(jù)審批后的月度計(jì)劃由總部撥付資金安排用款，執(zhí)行收支兩條線(xiàn)管理；各子公司在金蝶系統(tǒng)內(nèi)部開(kāi)立虛擬賬戶(hù)，用于統(tǒng)計(jì)資金往來(lái)情況，進(jìn)行內(nèi)部虛擬計(jì)息。

（2）集中模式圖示：全資公司在總現(xiàn)金池中進(jìn)行循環(huán)使用，設(shè)定內(nèi)部存貸利率，對(duì)資金使用或者貢獻(xiàn)進(jìn)行內(nèi)部計(jì)價(jià)；合資公司在子現(xiàn)金池中進(jìn)行循環(huán)使用，采用委貸方式，規(guī)避上市合規(guī)等法律風(fēng)險(xiǎn)。兩個(gè)現(xiàn)金池的資金可以互通有無(wú)。

（3）現(xiàn)金池及賬戶(hù)業(yè)務(wù)操作流程：子公司收入戶(hù)資金每周定時(shí)上劃至總部同行賬戶(hù)，總部每周按照資金計(jì)劃撥付至支出戶(hù)中，所有開(kāi)通銀企直連的賬戶(hù)，收付情況均可記錄在金蝶系統(tǒng)內(nèi)部賬戶(hù)中，便于計(jì)算存貸利息。

2 簡(jiǎn)化理財(cái)審批程序，建立理財(cái)現(xiàn)金池

（1）與資金動(dòng)態(tài)計(jì)劃緊密結(jié)合。建立資金使用計(jì)劃滾動(dòng)更新機(jī)制，根據(jù)資金計(jì)劃匹配理財(cái)?shù)漠a(chǎn)品和期限，確保用款時(shí)資金順利快速到位，同時(shí)提高資金的收益。

（2）優(yōu)化內(nèi)部授權(quán)，做到閑置資金理財(cái)無(wú)縫對(duì)接。針對(duì)常規(guī)性保本理財(cái)，簡(jiǎn)化內(nèi)部審批程序，閑置資金被歸集后第一時(shí)間即可操作，減少閑置時(shí)間。

（3）建立短、中、長(zhǎng)期理財(cái)產(chǎn)品庫(kù)，拓展理財(cái)渠道，打造理財(cái)現(xiàn)金池。針對(duì)T+0、7天、1個(gè)月、2個(gè)月、3個(gè)月的各期限各行產(chǎn)品事先完成審批添加至產(chǎn)品庫(kù)，隨時(shí)根據(jù)操作時(shí)點(diǎn)的產(chǎn)品情況和資金情況進(jìn)行安排。

3 加強(qiáng)制度培訓(xùn)，完善資金評(píng)價(jià)體系，強(qiáng)化資金意識(shí)

企業(yè)集團(tuán)資金制度體系相對(duì)完善，但制度的執(zhí)行必須匹配相應(yīng)的培訓(xùn)才有效果。一方面，子公司資金意識(shí)的強(qiáng)化離不開(kāi)制度不斷的宣講和培訓(xùn)，因此可以成立資金制度培訓(xùn)課堂，由項(xiàng)目公司資金人員輪流當(dāng)講師，并要求其在本公司內(nèi)進(jìn)行反哺，再結(jié)合實(shí)際的操作體會(huì)，可以使資金管理的要求和理念更深入人心。

另一方面，意識(shí)的傳導(dǎo)，僅有制度培訓(xùn)是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，需輔以專(zhuān)業(yè)合理的激勵(lì)政策才能真正發(fā)揮效益，因此需要完善資金評(píng)價(jià)體系。資金評(píng)價(jià)是針對(duì)資金預(yù)算而言的，資金預(yù)算要以公司戰(zhàn)略作為出發(fā)點(diǎn)，利用財(cái)務(wù)管理的技術(shù)手段，貼合業(yè)務(wù)實(shí)際，逐級(jí)匯總上報(bào)，它是對(duì)資源的一次配置。資金評(píng)價(jià)依托于專(zhuān)業(yè)的資金考核指標(biāo)，指標(biāo)設(shè)立充分考慮戰(zhàn)略目標(biāo)，帶動(dòng)子公司與集團(tuán)的發(fā)展方向保持一致。

4 資金管理深入業(yè)務(wù)，從對(duì)結(jié)果的把控向過(guò)程管理延伸

（1）建立以全投資IRR為核心的項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)動(dòng)態(tài)監(jiān)控體系，強(qiáng)化資金運(yùn)營(yíng)能力決策支持和評(píng)價(jià)考核作用，發(fā)揮資金指揮棒功能。

IRR是體現(xiàn)時(shí)間價(jià)值的項(xiàng)目投資收益率，是使現(xiàn)金流凈現(xiàn)值為0的折現(xiàn)率。全投資IRR是反映企業(yè)集團(tuán)投資成功與否的重要指標(biāo)之一，核心在于現(xiàn)金流入和流出的時(shí)間匹配和效率。在項(xiàng)目投入期，提供項(xiàng)目投資決策依據(jù)；在項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)期，客觀記錄項(xiàng)目現(xiàn)金流，監(jiān)控項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)情況，便于分析現(xiàn)金流管理標(biāo)準(zhǔn)和評(píng)價(jià)依據(jù)，提高預(yù)算的準(zhǔn)確性、全局性和前瞻性；在項(xiàng)目收尾期，用于經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)和分析評(píng)價(jià)。

動(dòng)態(tài)監(jiān)控IRR的目的在于提前預(yù)警現(xiàn)金流遇到的問(wèn)題，及時(shí)修正，避免由于對(duì)過(guò)程現(xiàn)金流運(yùn)營(yíng)的疏忽而使企業(yè)投資受損。

（2）加強(qiáng)項(xiàng)目收付款的精細(xì)化管理，對(duì)于現(xiàn)金流入、流出進(jìn)行內(nèi)部挖潛。

對(duì)業(yè)務(wù)發(fā)展的合理資金需求，要全力滿(mǎn)足；對(duì)資金的回報(bào)要求，要全面?zhèn)鲗?dǎo)到項(xiàng)目：通過(guò)合理的指標(biāo)要求，如存銷(xiāo)比、支出比例控制、收支進(jìn)度匹配、資金周轉(zhuǎn)占用等抓手，分解項(xiàng)目全周期目標(biāo)，落實(shí)到日常管理之中，促進(jìn)項(xiàng)目提高運(yùn)營(yíng)管理效率。

5 完善資金動(dòng)態(tài)預(yù)測(cè)體系，統(tǒng)籌資金，提供決策支持

投資支付與現(xiàn)金頭寸不匹配的核心問(wèn)題在于中短期的計(jì)劃性不強(qiáng)，因此在資本結(jié)構(gòu)穩(wěn)健的前提下，既要保障公司投資發(fā)展資金需求，同時(shí)要保障資金風(fēng)險(xiǎn)可控，必須完善預(yù)測(cè)和監(jiān)控體系，引導(dǎo)高效、穩(wěn)健使用資金。

（1）核心指標(biāo)預(yù)測(cè)和監(jiān)控：對(duì)資金核心指表全面監(jiān)控，及時(shí)進(jìn)行預(yù)測(cè)和報(bào)告，提出決策建議。

（2）營(yíng)運(yùn)資金管理：保障業(yè)務(wù)發(fā)展資金需求，同時(shí)全面?zhèn)鲗?dǎo)資金回報(bào)需求。

（3）資金資源儲(chǔ)備：構(gòu)建公司貨幣資金、債務(wù)融資資源、權(quán)益融資資源儲(chǔ)備庫(kù)，保障現(xiàn)金流安全。

6 建立健全信息化系統(tǒng)，精細(xì)化管控離不開(kāi)系統(tǒng)支持

6.1 完善資金管理系統(tǒng)功能

資金管理系統(tǒng)的建設(shè)目標(biāo)是要建立培養(yǎng)資金管理人員工作的習(xí)慣，使其變成日常工作的必不可少的工具，而不是變成一種工作負(fù)擔(dān)。當(dāng)前，企業(yè)集團(tuán)的資金管理系統(tǒng)依托于財(cái)務(wù)ERP，可實(shí)現(xiàn)的功能相對(duì)基礎(chǔ)，如資金歸集與下?lián)?、賬戶(hù)計(jì)息、頭寸報(bào)表生成、銀企對(duì)賬、賬戶(hù)信息和余額實(shí)時(shí)查詢(xún)、理財(cái)產(chǎn)品庫(kù)、理財(cái)金額及綜合收益率統(tǒng)計(jì)報(bào)表等。后續(xù)仍可從如下兩個(gè)方面進(jìn)行完善和開(kāi)發(fā)，實(shí)現(xiàn)資金管理更深一步的管理。

（1）授信管理功能：企業(yè)集團(tuán)實(shí)施融資集中管理，主要是出于對(duì)成本的考慮以及杠桿結(jié)構(gòu)的統(tǒng)籌安排，各地方的金融政策和環(huán)境略有不同，因此貸款成本的差異也比較大，是否能使用該筆貸款由總部審批決定。目前，授信管理并未實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)管理，尚依靠人工統(tǒng)計(jì)，隨著項(xiàng)目的增加，資金需求的加大，有必要將各子公司的授信情況、額度使用情況、利率情況以及利息支出和財(cái)務(wù)費(fèi)用進(jìn)行系統(tǒng)整合，便于后續(xù)的統(tǒng)籌決策和管理。

（2）資金滾動(dòng)預(yù)測(cè)功能：資金預(yù)測(cè)企業(yè)集團(tuán)的非常重要的一部分，但又是非常難以管理的部分，企業(yè)集團(tuán)的現(xiàn)金流不像一般企業(yè)較為穩(wěn)定或者周期性明顯，受外界影響因素較多，流入取決于開(kāi)盤(pán)策略，取決于購(gòu)房者的心理預(yù)期，取決于整個(gè)市場(chǎng)環(huán)境，流出受成本、工程、供應(yīng)商的要求等等。因此，此項(xiàng)工作僅僅依賴(lài)資金人員的力量是難以完成的，需要各業(yè)務(wù)部門(mén)的支持協(xié)調(diào)，即使實(shí)現(xiàn)資金預(yù)測(cè)的功能，要想滾動(dòng)起來(lái)，更是一項(xiàng)系統(tǒng)工程。若要實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)上線(xiàn)，并有效利用，可以事半功倍，通過(guò)總部數(shù)據(jù)的提取整體，快速為公司領(lǐng)導(dǎo)層提供決策支持。

6.2 逐步實(shí)現(xiàn)和業(yè)務(wù)系統(tǒng)的對(duì)接整合

從企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略層面來(lái)看，資金系統(tǒng)不應(yīng)是獨(dú)立的，而是應(yīng)該同業(yè)務(wù)系統(tǒng)串聯(lián)起來(lái)的。資金集中管理的優(yōu)化會(huì)逐漸向業(yè)務(wù)延伸，現(xiàn)金流入與營(yíng)銷(xiāo)系統(tǒng)相關(guān)，現(xiàn)金支出與成本系統(tǒng)相關(guān)，營(yíng)銷(xiāo)和成本系統(tǒng)的數(shù)據(jù)成千上萬(wàn)條，沒(méi)有順暢的業(yè)務(wù)流程和準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)支持，很難實(shí)現(xiàn)向資金運(yùn)營(yíng)的延伸。因此，資金系統(tǒng)、營(yíng)銷(xiāo)系統(tǒng)、成本系統(tǒng)、OA系統(tǒng)的整合，從公司長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略來(lái)看，也是十分必要的。這項(xiàng)工作更是公司的系統(tǒng)工程，需要公司上下目標(biāo)統(tǒng)一，整合完成后，流程避免重復(fù)，收、支業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)支撐全面，便于挖掘子公司運(yùn)營(yíng)空白或漏洞，使公司的管理實(shí)現(xiàn)質(zhì)的飛躍。

參考文獻(xiàn)

[1]陳月明.企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)問(wèn)題研究[M].大連：東北財(cái)經(jīng)大學(xué)出版社，2012.

第5篇：集團(tuán)分級(jí)管理范文

論文摘要：在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，知識(shí)管理是企業(yè)集團(tuán)管理的重要方面。本文分析了企業(yè)集團(tuán)實(shí)施知識(shí)管理的必要性，提出了實(shí)施知識(shí)管理的策略，強(qiáng)調(diào)了應(yīng)注意的問(wèn)題。

近幾年，隨著“通過(guò)市場(chǎng)形成具有較強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力的跨地區(qū)、跨行業(yè)、跨所有制和跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的大企業(yè)集團(tuán)”戰(zhàn)略的實(shí)施。企業(yè)集團(tuán)這種以資本為主要聯(lián)結(jié)紐帶的母子公司為主體的企業(yè)組織在我國(guó)國(guó)民經(jīng)濟(jì)中的地位得到加強(qiáng)，隨之而來(lái)的企業(yè)集團(tuán)的管理問(wèn)題也成為研究的熱點(diǎn)。目前，這種新興的企業(yè)組織在管理模式上千差萬(wàn)別，有的權(quán)力高度集中，母公司管理決策層對(duì)于公司的生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)及管理等幾乎一手包辦：有的權(quán)力高度下放，給予子公司自由權(quán)，采取松散管理的方式。權(quán)力高度集中使得成員企業(yè)依賴(lài)性增強(qiáng)，企業(yè)失去活力：權(quán)力高度下放造成企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部散亂、效率低下。企業(yè)集團(tuán)應(yīng)該怎樣管理?應(yīng)該注重哪方面的管理?哪些是管理的關(guān)鍵要素?等等。這些問(wèn)題不但是企業(yè)集團(tuán)管理層，也是研究者非常關(guān)心的問(wèn)題。本文認(rèn)為，在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代。知識(shí)管理應(yīng)該是企業(yè)集團(tuán)管理的重要方面。

一、企業(yè)集團(tuán)實(shí)施知識(shí)管理的必要性

在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)是知識(shí)的競(jìng)爭(zhēng)。企業(yè)最重要的資產(chǎn)是知識(shí)。知識(shí)的收集、吸收、傳播與利用變得至關(guān)重要，知識(shí)管理的重要性日益突出。美國(guó)學(xué)者Des等人認(rèn)為，知識(shí)管理是“努力讓知識(shí)在正確的時(shí)間、正確的地點(diǎn)、正確的主體上發(fā)揮作用，從而提高員工和企業(yè)的績(jī)效”。本文認(rèn)為，知識(shí)管理是以知識(shí)為核心的管理，以滿(mǎn)足組織現(xiàn)有和未來(lái)發(fā)展的需要，并確認(rèn)、利用組織內(nèi)部已有的和從外部獲取的知識(shí)資源，增強(qiáng)組織的競(jìng)爭(zhēng)力。

企業(yè)集團(tuán)是以資本為主要聯(lián)結(jié)紐帶，同時(shí)結(jié)合企業(yè)之間的協(xié)議方式為補(bǔ)充紐帶的多法人企業(yè)聯(lián)合組織。企業(yè)集團(tuán)規(guī)模大、層次多，經(jīng)營(yíng)多元化，集團(tuán)自身不具有法人資格，是多法人聯(lián)合體。與一般企業(yè)相比。由于知識(shí)產(chǎn)權(quán)、企業(yè)文化、企業(yè)利益等因素。集團(tuán)內(nèi)成員之間知識(shí)共享、共同創(chuàng)新的難度較大，加強(qiáng)知識(shí)管理工作顯得更有必要。

如果企業(yè)集團(tuán)的知識(shí)管理做得好，企業(yè)集團(tuán)學(xué)習(xí)知識(shí)、運(yùn)用知識(shí)的能力就強(qiáng)，集團(tuán)的創(chuàng)新能力、競(jìng)爭(zhēng)力就強(qiáng)。而且，企業(yè)集團(tuán)就會(huì)有明確的發(fā)展目標(biāo)，不容易在戰(zhàn)略方式的選擇和執(zhí)行中被短期的利益所誘惑，就會(huì)選擇比較艱難但卻光明的自主發(fā)展道路，在國(guó)際市場(chǎng)上遭遇的知識(shí)產(chǎn)權(quán)障礙就少得多，融入國(guó)際產(chǎn)業(yè)鏈的速度和效率就快得多。中興通訊、華為、海爾等企業(yè)(集團(tuán))的發(fā)展歷程就說(shuō)明了知識(shí)管理的重要性。

二、企業(yè)集團(tuán)實(shí)施知識(shí)管理的策略

(一)樹(shù)立基于網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)的企業(yè)集團(tuán)知識(shí)管理思想

把企亞集團(tuán)整體看成是一個(gè)網(wǎng)絡(luò)組織，各實(shí)體(包括母公司、子公司與分公司等)作為節(jié)點(diǎn)，各節(jié)點(diǎn)相互連接，相互發(fā)生關(guān)系，節(jié)點(diǎn)對(duì)流經(jīng)它的知識(shí)和信息具有處理加工能力和相應(yīng)的決策能力。在企業(yè)集團(tuán)中，每個(gè)成員都是知識(shí)資源的創(chuàng)造者和享用者，隨時(shí)可獲得知識(shí)、信息等集團(tuán)網(wǎng)絡(luò)內(nèi)積累的資源。同時(shí)，成員在共同的價(jià)值觀和集團(tuán)經(jīng)營(yíng)準(zhǔn)則的影響下，相互合作，相互交流，促進(jìn)集團(tuán)知識(shí)資源的合理流動(dòng)與利用，最終達(dá)到整個(gè)組織內(nèi)知識(shí)資源的整合，形成集團(tuán)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

(二)建立知識(shí)管理的組織體系

有效的知識(shí)管理組織體系是實(shí)行知識(shí)管理的組織保障。企業(yè)集團(tuán)各成員企業(yè)為了各自的利益難免發(fā)生沖突，如果沖突的每一方都是尋求自我利益的滿(mǎn)足而絲毫不考慮他方或集團(tuán)的利益，則須由集團(tuán)出面進(jìn)行協(xié)調(diào)，這就需要一個(gè)管理組織。企業(yè)集團(tuán)應(yīng)設(shè)立負(fù)責(zé)知識(shí)管理活動(dòng)的負(fù)責(zé)人，聘請(qǐng)知識(shí)管理的專(zhuān)業(yè)人士做顧問(wèn)，成立專(zhuān)門(mén)的組織來(lái)制定管理計(jì)劃和協(xié)調(diào)成員企業(yè)的各種知識(shí)活動(dòng)。選取在各成員企業(yè)內(nèi)部核心業(yè)務(wù)部門(mén)工作多年有經(jīng)驗(yàn)的員工或?qū)χR(shí)管理較為熟悉的員工為成員企業(yè)的知識(shí)管理負(fù)責(zé)人，并成立相應(yīng)的小組完成與知識(shí)管理活動(dòng)有關(guān)的任務(wù)。

(三)建立知識(shí)管理的信息系統(tǒng)

良好的信息系統(tǒng)是知識(shí)管理的技術(shù)保障。國(guó)內(nèi)學(xué)者烏家培認(rèn)為：“知識(shí)管理是信息管理的延伸。是信息管理發(fā)展的新階段，是信息轉(zhuǎn)換為知識(shí)，并用知識(shí)提高特定組織的應(yīng)變能力和創(chuàng)新能力?！睆倪@一定義可以看出信息對(duì)知識(shí)管理的重要程度。企業(yè)集團(tuán)應(yīng)以基于網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)的企業(yè)集團(tuán)知識(shí)管理思想為指導(dǎo)，建立局域網(wǎng)、數(shù)據(jù)庫(kù)，使用共享軟件來(lái)進(jìn)行知識(shí)管理，實(shí)現(xiàn)知識(shí)共享，方便各成員企業(yè)的交流、使用。

(四)建立學(xué)習(xí)型組織

知識(shí)的學(xué)習(xí)、創(chuàng)新是企業(yè)集團(tuán)知識(shí)管理的核心，知識(shí)管理的其它內(nèi)容都是建立在學(xué)習(xí)的基礎(chǔ)之上的。企業(yè)集團(tuán)可以被看作是擁有不同類(lèi)型知識(shí)和能力的企業(yè)為了提升技術(shù)、組織或管理能力而聚集在一起。并交換信息和知識(shí)的集合。相對(duì)于沒(méi)有組織的企業(yè)交流而言，在協(xié)調(diào)和利用知識(shí)方面，企業(yè)集團(tuán)擁有很大的優(yōu)勢(shì)，成員企業(yè)之間的內(nèi)部化使各成員企業(yè)可以比較容易地相互學(xué)習(xí)，并從中受益。企業(yè)集團(tuán)應(yīng)建立學(xué)習(xí)型組織，以共同創(chuàng)新、提高各自的知識(shí)水平為目標(biāo)，加強(qiáng)成員企業(yè)的溝通、交流，改善成員企業(yè)知識(shí)結(jié)構(gòu)。

(五)建立獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制

在利益競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境下，成員企業(yè)都有保守自身“知識(shí)秘密”的本能行為。為了讓成員企業(yè)無(wú)所保留地把自己的知識(shí)和技能讓大家共享，要建立企業(yè)集團(tuán)內(nèi)知識(shí)貢獻(xiàn)評(píng)價(jià)體系，建立適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)勵(lì)機(jī)制，在共同產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、共同運(yùn)行項(xiàng)目等方面，優(yōu)先考慮在企業(yè)集團(tuán)知識(shí)貢獻(xiàn)方面表現(xiàn)突出的成員企業(yè)。

三、企業(yè)集團(tuán)實(shí)施知識(shí)管理應(yīng)注意的問(wèn)題

(一)各級(jí)管理層的支持

企業(yè)集團(tuán)必須使管理層以及成員企業(yè)的管理層意識(shí)到知識(shí)管理的重要性，支持企業(yè)集團(tuán)知識(shí)管理的各項(xiàng)工作。沒(méi)有各級(jí)管理層的支持，企業(yè)集團(tuán)很難實(shí)施好知識(shí)管理。

(二)專(zhuān)人負(fù)責(zé)

實(shí)施知識(shí)管理必須有專(zhuān)人負(fù)責(zé)，如克德公司設(shè)立“知識(shí)總裁”，全權(quán)負(fù)責(zé)知識(shí)管理，“知識(shí)總裁”要積極關(guān)注經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目中的知識(shí)投入。另外，還設(shè)立了“知識(shí)經(jīng)理”，每名“知識(shí)經(jīng)理”負(fù)責(zé)公司知識(shí)庫(kù)的一部分，確保所負(fù)責(zé)部分的知識(shí)得到及時(shí)收集與分發(fā)。

(三)在重視成員企業(yè)的同時(shí)不忽視個(gè)體的人

知識(shí)有顯性、隱形之分，隱性知識(shí)首先為個(gè)體所擁有，通過(guò)員工個(gè)體之間相互交流與合作，個(gè)體的隱性知識(shí)被更多的個(gè)體模仿和獲得，逐漸形成群體知識(shí)，進(jìn)一步擴(kuò)散到企業(yè)層面，形成企業(yè)層面的隱性知識(shí)。所以，企業(yè)集團(tuán)知識(shí)管理在重視成員企業(yè)的同時(shí)。不能忽視個(gè)體的人。國(guó)內(nèi)不少學(xué)者認(rèn)為。知識(shí)管理是一個(gè)對(duì)人和信息資源進(jìn)行管理的過(guò)程，知識(shí)管理的重點(diǎn)在于以人為中心。使知識(shí)管理與員工的工作密切相關(guān)，讓其成為工作中不可缺少的一部分。做到降低員工工作強(qiáng)度，提高工作效率，促進(jìn)知識(shí)更新與提升。

(四)注重知識(shí)整合

知識(shí)整合后才能更好地應(yīng)用，才能為集團(tuán)本身帶來(lái)創(chuàng)新。成員企業(yè)注重圍繞核心能力進(jìn)行知識(shí)整合。一是成員企業(yè)將知識(shí)資源集中于最擅長(zhǎng)、最具有核心能力的組織或單元，把其他的相關(guān)知識(shí)集中于集團(tuán)內(nèi)部其他專(zhuān)業(yè)化組織或單元。二是成員企業(yè)將整體核心能力分解成單項(xiàng)核心能力。圍繞特定單項(xiàng)核心能力進(jìn)行知識(shí)整合。建立相應(yīng)的。以知識(shí)為構(gòu)成要素、突出單項(xiàng)核心能力為目的、采用專(zhuān)門(mén)化戰(zhàn)略的知識(shí)組織。三是企業(yè)集團(tuán)要致力于組織扁平與發(fā)展知識(shí)整合機(jī)制，使得組織富有彈性，能適應(yīng)各種不同的情境。在知識(shí)整合過(guò)程中，特別應(yīng)不斷將成員默契所形成的例規(guī)、慣例逐漸發(fā)展成程序，提升知識(shí)整合的效率。

第6篇：集團(tuán)分級(jí)管理范文

1.電力集團(tuán)財(cái)務(wù)公司資金的特點(diǎn)分析

對(duì)于這方面內(nèi)容的分析，首先要明確財(cái)務(wù)公司的內(nèi)涵，這里所講的財(cái)務(wù)公司主要指的是以加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)資金集中管理和提高企業(yè)集團(tuán)資金利用效率為最終目的，同時(shí)為企業(yè)集團(tuán)成員單元提供財(cái)務(wù)服務(wù)的非銀行性的金融機(jī)構(gòu)。需要注意的是，它的這一功能是在銀監(jiān)會(huì)的監(jiān)督和監(jiān)管體系下的，是符合銀監(jiān)會(huì)所出臺(tái)的功能定位規(guī)定文件的。那么從這方面來(lái)講，電力集團(tuán)的資金特點(diǎn)就直接決定了它的組建財(cái)務(wù)公司資金的特點(diǎn)，那么從實(shí)際的經(jīng)營(yíng)運(yùn)行現(xiàn)狀來(lái)看，電力集團(tuán)財(cái)務(wù)公司資金的特點(diǎn)主要包括以下幾個(gè)方面：

1.1資金來(lái)源單一，外部融資很少。電力集團(tuán)財(cái)務(wù)公司的資金來(lái)源主要是以集團(tuán)的成員單位活期存款為主，一般是不需要有外來(lái)融資的[1]。對(duì)于電力行業(yè)的集團(tuán)成員單位來(lái)說(shuō)，為了對(duì)資產(chǎn)負(fù)債率有良好的控制，提高資金利用的效率，會(huì)對(duì)貨幣資金的存量有嚴(yán)格的控制，最基本的是要確保日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)流動(dòng)資金的充足，那么它的貨幣資金運(yùn)用形式也就以現(xiàn)金和活期銀行存款為主。從財(cái)務(wù)公司的性質(zhì)來(lái)講，它作為一種非銀行性金融機(jī)構(gòu)，可疑對(duì)集團(tuán)成員的存款進(jìn)行容納，這樣可以達(dá)到集團(tuán)系統(tǒng)內(nèi)資金集中的目的，所以它的資金負(fù)債也主要是以集團(tuán)成員單位的活期存款為主，而且它的監(jiān)管作用也限制了外來(lái)負(fù)債資金的來(lái)源，確保了財(cái)務(wù)公司流動(dòng)性的安全。

1.2活期存款具有很好的穩(wěn)定性。上述提到電力集團(tuán)財(cái)務(wù)公司的資金來(lái)源是以集團(tuán)成員的存款為主的，這種存款是活期形式的，但是集團(tuán)成員單位為了確保生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的安全穩(wěn)定運(yùn)轉(zhuǎn)，就需要保持以合理穩(wěn)定的資金備付余額，那么從這方面來(lái)講，資金存量就會(huì)在合理備付余額的范圍內(nèi)有一定的上下波動(dòng)，趨于穩(wěn)定狀態(tài)，基于此，電力集團(tuán)財(cái)務(wù)公司的存款穩(wěn)定性就很好，不會(huì)受到較大的外部影響因素干擾，它的相當(dāng)一部分就形成了資金來(lái)源的穩(wěn)定渠道。

1.3資金的運(yùn)用以貸款為主。電力行業(yè)的融資需求較大，這就直接決定了財(cái)務(wù)公司集中資金的主要運(yùn)用目的，是為了解決集團(tuán)公司存款貸款雙高的現(xiàn)象，使得集團(tuán)合并報(bào)表的資產(chǎn)負(fù)債率有效降低，進(jìn)而起到優(yōu)化集團(tuán)公司整體資金配置的方向的作用，與此同時(shí)，也可以重點(diǎn)支撐集團(tuán)支柱產(chǎn)業(yè)和成員單位的實(shí)際融資需求。那么對(duì)于電力行業(yè)來(lái)說(shuō)，它的財(cái)務(wù)公司資金的主要運(yùn)用途徑就是發(fā)放貸款，以合理的信貸結(jié)構(gòu)來(lái)對(duì)集團(tuán)的融資結(jié)構(gòu)進(jìn)行優(yōu)化和改善，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)資源的配置優(yōu)化。

2.電力集團(tuán)財(cái)務(wù)公司做好資金頭寸管理的要點(diǎn)

對(duì)于電力企業(yè)來(lái)說(shuō)，在當(dāng)前形勢(shì)下要實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)管理的進(jìn)一步優(yōu)化和完善，就需要做好資金的頭寸管理工作，把握其要點(diǎn)所在，依據(jù)集團(tuán)資金的特點(diǎn)和自身資金特點(diǎn)，運(yùn)用資金市場(chǎng)工具，根據(jù)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理的要求，對(duì)集團(tuán)成員單位的資金進(jìn)行合理預(yù)算。

2.1重視資金的集中管理。財(cái)務(wù)公司資金管理的首要目標(biāo)就是對(duì)集團(tuán)成員單位貨幣資金的集中管理和銀行賬戶(hù)流量進(jìn)行監(jiān)管和控制，而這也是整個(gè)資金頭寸管理的基礎(chǔ)所在。通過(guò)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部或者是結(jié)算部門(mén)的資金集中管理要求，進(jìn)行內(nèi)部統(tǒng)一的階段和對(duì)外收付結(jié)算的統(tǒng)一，這樣可以最大程度的減少財(cái)務(wù)公司的閑置資金，對(duì)于資金利用的高效率是有重要作用的，對(duì)于頭寸的變化有及時(shí)有效的掌握，從而使得電力集團(tuán)資金頭寸可以始終控制在最低的范圍之內(nèi)，從整體上來(lái)講，這對(duì)電力集團(tuán)來(lái)說(shuō)是十分有益的[2]。

2.2抓好資金的計(jì)劃管理。財(cái)務(wù)公司作為集團(tuán)管理資金的專(zhuān)業(yè)性公司，它可以依靠集團(tuán)的集約化管理所具有的優(yōu)勢(shì)，對(duì)集團(tuán)成員單位資金計(jì)劃的掌控發(fā)揮獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)。由于電力企業(yè)自身性質(zhì)的特殊性，在集團(tuán)管理和控制力度不斷加強(qiáng)的形勢(shì)下，實(shí)施統(tǒng)一的財(cái)務(wù)政策，財(cái)務(wù)公司可以嫁接起內(nèi)部結(jié)算和成員單位財(cái)務(wù)預(yù)算、財(cái)務(wù)核算以及公司ERP無(wú)縫對(duì)接的全過(guò)程現(xiàn)金流量控制系統(tǒng)。那么在對(duì)集團(tuán)成員單位資金計(jì)劃的提前掌握下，就可以提前做好資金平衡計(jì)劃，克服電力行業(yè)集團(tuán)成員單位現(xiàn)金的大幅度波動(dòng)對(duì)財(cái)務(wù)公司資金平衡所帶來(lái)的沖擊性影響，而且對(duì)于財(cái)務(wù)公司來(lái)說(shuō)，也可以根據(jù)較為精確的資金計(jì)劃，最大程度的減少備付資金的留存限額，從而使資金運(yùn)作效率和效益得到提升。

2.3資金期限的合理配置。電力集團(tuán)財(cái)務(wù)公司的資金來(lái)源和資金運(yùn)用的主要結(jié)構(gòu)使得它的資金來(lái)源是以成員單位的活期存款為主，采用的是以短中期貸款為主，因此，就會(huì)不可避免的存在錯(cuò)配風(fēng)險(xiǎn)，這就會(huì)對(duì)資金的頭寸安全平衡帶來(lái)嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)[3]。從這方面來(lái)講，做好資金的頭寸管理，就需要提前做好資金的期限配置，短期資金配置短期資產(chǎn)，長(zhǎng)期穩(wěn)定資金則是配置長(zhǎng)期資產(chǎn)。通常情況下，資本金以及長(zhǎng)期的金融債，主要配置的是長(zhǎng)期貸款或者是長(zhǎng)期投資，而存款中長(zhǎng)期穩(wěn)定部分資金則是配置部分中期貸款或者是短期貸款，如果是波動(dòng)性較大或者是季節(jié)性的存款，則主要是配置短期投資或者是貨幣市場(chǎng)產(chǎn)品為主，在確保收益的同時(shí)也可以實(shí)現(xiàn)資金頭寸安全調(diào)度的實(shí)際需求，保證電力企業(yè)資金的高效利用。

第7篇：集團(tuán)分級(jí)管理范文

摘 要 企業(yè)是推動(dòng)我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要支柱，因此企業(yè)集團(tuán)管理也成為人們觀察與研究的重要對(duì)象。作為企業(yè)重要職能之一的財(cái)務(wù)管理模塊也不例外。本文著眼于企業(yè)財(cái)務(wù)管理的現(xiàn)狀，分析當(dāng)前管理中存在的一些問(wèn)題，并基于這些問(wèn)題提出了幾點(diǎn)對(duì)策。

關(guān)鍵詞 企業(yè)集團(tuán) 財(cái)務(wù)管理 問(wèn)題研究 對(duì)策

隨著我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)與經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展壯大，規(guī)?；?jīng)濟(jì)時(shí)代正逐步發(fā)展，企業(yè)經(jīng)濟(jì)集團(tuán)勢(shì)必成為規(guī)模經(jīng)濟(jì)的重要一環(huán)。企業(yè)集團(tuán)是指由多個(gè)企業(yè)法人聯(lián)合組成的企業(yè)聯(lián)合體，子公司具有與母公司相同的民事權(quán)利與獨(dú)立法人資格。相對(duì)于一般企業(yè)，企業(yè)集團(tuán)的規(guī)模更大，經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)更強(qiáng)。在財(cái)務(wù)管理方面，企業(yè)集團(tuán)涉及到的范圍更廣、層次更多、控制難度也更大。因此，完善企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理是企業(yè)集團(tuán)向前發(fā)展的保障。

一、當(dāng)前企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)問(wèn)題分析

（一）管理權(quán)限未明確指出

財(cái)務(wù)管理的權(quán)限范圍應(yīng)包含：制定財(cái)務(wù)制度策略、為融資決策提供數(shù)據(jù)分析、監(jiān)督各子公司財(cái)務(wù)情況、財(cái)務(wù)咨詢(xún)管理、編制財(cái)務(wù)預(yù)算、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)測(cè)及建立風(fēng)險(xiǎn)防御系統(tǒng)。而現(xiàn)有的部分企業(yè)集團(tuán)中，財(cái)務(wù)部門(mén)對(duì)自己的權(quán)限不明確，財(cái)務(wù)管理人員無(wú)法獨(dú)立行使其職能，監(jiān)督機(jī)制也不夠完善，越級(jí)上報(bào)現(xiàn)象嚴(yán)重。

（二）預(yù)警機(jī)制不夠完善

近年來(lái)我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展速度較快，使得我國(guó)相對(duì)薄弱的企業(yè)集團(tuán)面對(duì)突發(fā)經(jīng)濟(jì)變化表現(xiàn)出的應(yīng)對(duì)能力明顯不足。2008年的經(jīng)濟(jì)危機(jī)之所以影響范圍廣，就是因?yàn)楫?dāng)時(shí)的經(jīng)濟(jì)狀況是瞬間發(fā)生了巨大改變，讓一些預(yù)警機(jī)制不完善的企業(yè)集團(tuán)措手不及。這次經(jīng)濟(jì)危機(jī)提醒了各企業(yè)，建立完善的預(yù)警機(jī)制與突況下企業(yè)專(zhuān)項(xiàng)財(cái)務(wù)管理機(jī)制的重要性。

（三）內(nèi)部關(guān)聯(lián)易繁多

集團(tuán)企業(yè)有較多的子公司與分公司，這些子公司、分公司及母公司三者之間會(huì)經(jīng)常發(fā)生內(nèi)部財(cái)務(wù)關(guān)聯(lián)交易。但由于目前我國(guó)集團(tuán)企業(yè)的產(chǎn)權(quán)關(guān)系不甚明確，很容易導(dǎo)致交易記錄重復(fù)或漏帳狀況發(fā)生。

二、現(xiàn)有企業(yè)集團(tuán)管理模式

（一）集權(quán)式管理模式

集權(quán)式管理是指母公司財(cái)務(wù)管理部門(mén)對(duì)所有子公司的財(cái)務(wù)決策統(tǒng)一處理，子公司不具有決策權(quán)，保證財(cái)權(quán)高度集中。這種管理模式對(duì)資金管理集中，會(huì)計(jì)信息聯(lián)系緊密，內(nèi)部控制嚴(yán)格，母公司可以對(duì)子公司統(tǒng)一管理。這種模式適用于企業(yè)集團(tuán)還處于初始階段，規(guī)模不大時(shí)使用。以此來(lái)方便母公司制定集團(tuán)目標(biāo)，降低資本成本，優(yōu)化稅收，來(lái)獲取經(jīng)濟(jì)效益的最優(yōu)。但這種集權(quán)式管理容易抑制子公司發(fā)展，關(guān)聯(lián)度過(guò)強(qiáng)，一旦母公司決策失敗，會(huì)牽連所有子公司經(jīng)營(yíng)狀況。這種關(guān)聯(lián)擔(dān)保會(huì)使“有限責(zé)任”原則遭到破壞，讓兩者之間的財(cái)務(wù)關(guān)系難以清算。

（二）分權(quán)式管理模式

分權(quán)式管理是指依據(jù)重要性原則，母公司將部分決策權(quán)交給子公司，集團(tuán)注重發(fā)展方向研究及戰(zhàn)略性研究，財(cái)務(wù)方面管理相對(duì)松散，只對(duì)子公司經(jīng)營(yíng)狀況目標(biāo)進(jìn)行控制。這種分權(quán)管理模式相對(duì)集權(quán)式而言，加大了企業(yè)管理難度與風(fēng)險(xiǎn)，不便于母公司及時(shí)發(fā)現(xiàn)子公司存在的潛在風(fēng)險(xiǎn)。子公司由于具有決策權(quán)，往往容易過(guò)度追求自身營(yíng)利，而損害總公司利益，讓集團(tuán)陷入一個(gè)諸侯割據(jù)的狀態(tài)，不利于企業(yè)貫徹實(shí)施整體規(guī)劃與實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。

（三）相融式管理模式

相融式管理是種自上而下多層次決策的管理模式，實(shí)際上就是集權(quán)式與分權(quán)式的融合。通過(guò)這種融合來(lái)聚齊各方面優(yōu)勢(shì)，激發(fā)各層次管理人員的積極性，推動(dòng)企業(yè)集團(tuán)整體利益的發(fā)展及運(yùn)營(yíng)的協(xié)調(diào)性。

三、解決企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理問(wèn)題的對(duì)策

（一）注重人才隊(duì)伍建設(shè)

高效率、高素質(zhì)的管理人員是企業(yè)穩(wěn)步發(fā)展的基礎(chǔ)，高質(zhì)量的財(cái)務(wù)人員是企業(yè)財(cái)務(wù)管理的重要保障。人才隊(duì)伍的建設(shè)主要需要做到以下兩點(diǎn)：一是培養(yǎng)良好的心態(tài)與端正的作風(fēng)；二是財(cái)務(wù)知識(shí)要不斷的鞏固更新。

財(cái)務(wù)工作比較瑣碎，要求相對(duì)較高，一個(gè)高素質(zhì)的財(cái)務(wù)人員要經(jīng)得起誘惑，不腐敗不貪污，恪職盡守的完成財(cái)務(wù)工作；同時(shí)，隨著世界經(jīng)濟(jì)不斷發(fā)展，財(cái)務(wù)管理人應(yīng)緊跟時(shí)代腳步，不斷完善自己的財(cái)務(wù)知識(shí)，與時(shí)俱進(jìn)，做到與經(jīng)濟(jì)環(huán)境同步發(fā)展。

（二）加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管理

首先，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理人員要有正確的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，要認(rèn)識(shí)到突發(fā)的財(cái)務(wù)狀況對(duì)公司經(jīng)營(yíng)的破壞力。帶著這種意識(shí)來(lái)建立與完善預(yù)警機(jī)制，可以提高企業(yè)應(yīng)對(duì)突發(fā)經(jīng)濟(jì)狀況的能力。在處理各項(xiàng)國(guó)際業(yè)務(wù)往來(lái)時(shí)，要學(xué)會(huì)捕捉異常經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象，并及時(shí)上報(bào)，減少企業(yè)承擔(dān)的經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)。

（三）加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理

隨著世界經(jīng)濟(jì)不斷變化，企業(yè)集團(tuán)在財(cái)務(wù)觀念上也要隨之變化，管理的對(duì)象、方式、功能都應(yīng)重新定位。財(cái)務(wù)管理人員應(yīng)該密切關(guān)注經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的發(fā)展，要積極面對(duì)信息化時(shí)代和知識(shí)經(jīng)濟(jì)下宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變更、改革、創(chuàng)新。加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理是一項(xiàng)復(fù)雜的工程，不可一蹴而就。

四、結(jié)語(yǔ)：

企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理要順應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，發(fā)揮自身優(yōu)勢(shì)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中生存發(fā)展。財(cái)務(wù)管理是企業(yè)集團(tuán)運(yùn)營(yíng)的重要環(huán)節(jié)，在全球經(jīng)濟(jì)發(fā)展的環(huán)境下積極完善財(cái)務(wù)管理制度迫在眉睫。

參考文獻(xiàn)：

[1]林穎聰.淺析企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的問(wèn)題與對(duì)策.財(cái)經(jīng)界（學(xué)術(shù)版）.2009（04）.

[2]張偉紅.淺析企業(yè)財(cái)團(tuán)財(cái)務(wù)管理.經(jīng)濟(jì)師.2011（06）.

第8篇：集團(tuán)分級(jí)管理范文

關(guān)鍵詞：集團(tuán)化企業(yè)；采購(gòu)管理；現(xiàn)狀；措施

隨著當(dāng)前我國(guó)經(jīng)濟(jì)的新一輪改革，大型企業(yè)尤其是集團(tuán)化企業(yè)的管理質(zhì)量愈發(fā)成為制約企業(yè)發(fā)展的重要因素。如何降低企業(yè)采購(gòu)成本，提升企業(yè)采購(gòu)效率與質(zhì)量，成為當(dāng)前集團(tuán)化企業(yè)采購(gòu)管理所研究的重要課題。企業(yè)采購(gòu)管理是一項(xiàng)涉及到眾多理論分支的研究?jī)?nèi)容，采購(gòu)管理的改革需要集團(tuán)化企業(yè)內(nèi)部審計(jì)監(jiān)督、營(yíng)銷(xiāo)執(zhí)行、行政管理等多個(gè)部門(mén)的傾力配合。只有在實(shí)現(xiàn)集團(tuán)各個(gè)子公司、部門(mén)之間的縱向和橫向組織整合，才能完成跨越式的資源調(diào)配，提升集團(tuán)化企業(yè)的采購(gòu)管理效率。

一、集團(tuán)化企業(yè)采購(gòu)管理概念及相關(guān)理論

1.集團(tuán)化企業(yè)管理概念

集團(tuán)化企業(yè)的采購(gòu)管理研究由來(lái)已久，但是將集團(tuán)化企業(yè)的采購(gòu)管理納入集團(tuán)管理的整體戰(zhàn)略還需要追溯到上世紀(jì)七十年代，美國(guó)Dean•S•Ammer提出的集團(tuán)化采購(gòu)管理流程理論。集團(tuán)化采購(gòu)的具體概念有很多，結(jié)合當(dāng)前我國(guó)的集團(tuán)化企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀，應(yīng)該被定義為通過(guò)規(guī)劃和設(shè)計(jì)采購(gòu)控制戰(zhàn)略、執(zhí)行采購(gòu)實(shí)施戰(zhàn)略的采購(gòu)決策和管理過(guò)程。

2.集團(tuán)化采購(gòu)管理相關(guān)過(guò)程

集團(tuán)化企業(yè)的采購(gòu)管理，需要有一個(gè)系統(tǒng)的管理體系進(jìn)行支撐，并且明確對(duì)采購(gòu)各階段的戰(zhàn)略任務(wù)、涉及的組織機(jī)構(gòu)、執(zhí)行的具體工作進(jìn)行劃分，并根據(jù)流程規(guī)定的步驟和方法完成動(dòng)態(tài)管理和靜態(tài)分析。根據(jù)管理學(xué)相關(guān)研究，集團(tuán)化企業(yè)的采購(gòu)與管理體系主要有以下三個(gè)階段組成（見(jiàn)下圖）。階段一：前期準(zhǔn)備階段前期準(zhǔn)備是集團(tuán)化企業(yè)采購(gòu)戰(zhàn)略管理的基礎(chǔ)階段，該階段企業(yè)主要針對(duì)集團(tuán)企業(yè)采購(gòu)的事前信息進(jìn)行基礎(chǔ)性的準(zhǔn)備，包括采購(gòu)戰(zhàn)略的制定、部門(mén)采購(gòu)計(jì)劃的申請(qǐng)以及采購(gòu)信息的匯總。有采購(gòu)管理工作人員進(jìn)行梳理和規(guī)范后提交集團(tuán)的采購(gòu)管理審核人員進(jìn)行審核。審核通過(guò)后正式進(jìn)入該事項(xiàng)的采購(gòu)操作。階段二：實(shí)施階段實(shí)施階段，集團(tuán)化企業(yè)的采購(gòu)管理人員需要按照采購(gòu)部門(mén)需求和采購(gòu)物標(biāo)的將采購(gòu)計(jì)劃進(jìn)行劃分，分為普通型物資和戰(zhàn)略型物資兩種。普通型物資包括辦公用品、福利用品必要的損耗等。這部分物資是集團(tuán)企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中所必要的消耗，并且有著數(shù)額小、采購(gòu)渠道固定、采購(gòu)渠道透明的特點(diǎn)，采購(gòu)者只需要按照計(jì)劃值向固定的供應(yīng)商進(jìn)行選擇即可。戰(zhàn)略型物資包則是企業(yè)制造、經(jīng)營(yíng)中依靠的主要原材料等供應(yīng)物資，其價(jià)格的高低、質(zhì)量的優(yōu)劣直接影響企業(yè)的整體發(fā)展?fàn)顟B(tài)。對(duì)于這部分物資，則需要企業(yè)根據(jù)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)甚至國(guó)際市場(chǎng)的物資價(jià)格，制定長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略規(guī)劃，通過(guò)嚴(yán)密的手段圈定供應(yīng)商，并且簽訂嚴(yán)格的物資采購(gòu)合同，配合物資質(zhì)量檢查技術(shù)手段。采購(gòu)過(guò)程中需要監(jiān)督和審計(jì)人員對(duì)采購(gòu)過(guò)程進(jìn)行嚴(yán)格的監(jiān)督檢查。階段三：改進(jìn)階段該階段是對(duì)采購(gòu)準(zhǔn)備和實(shí)施階段的重要總結(jié)。包括采購(gòu)結(jié)果的審計(jì)監(jiān)督，采購(gòu)管理人員工作績(jī)效的評(píng)定、采購(gòu)流程的優(yōu)化、采購(gòu)戰(zhàn)略的動(dòng)態(tài)調(diào)整和采購(gòu)組織的調(diào)整等。

二、集團(tuán)化企業(yè)采購(gòu)管理存在的問(wèn)題

1.對(duì)集團(tuán)化采購(gòu)管理缺少“新”認(rèn)識(shí)

進(jìn)入新世紀(jì)后，中國(guó)的大型集團(tuán)化企業(yè)尤其是制造業(yè)企業(yè)越來(lái)越重視工業(yè)自動(dòng)化在工業(yè)生產(chǎn)中的應(yīng)用與推廣，并因此而引入了更多的工業(yè)制造理念，比如德國(guó)的“工業(yè)4.0”體系，就是工業(yè)制造與信息網(wǎng)絡(luò)的完美結(jié)合，進(jìn)一步降低了企業(yè)成本，利用上下游產(chǎn)業(yè)鏈整合冗余資源。但是在物資采購(gòu)管理上，很多集團(tuán)化企業(yè)的采購(gòu)管理人員還沒(méi)有很好地認(rèn)識(shí)到物資采購(gòu)的新趨勢(shì)，對(duì)于“采購(gòu)=信息”的新理念認(rèn)識(shí)不透徹，執(zhí)行不到位，嚴(yán)重影響了企業(yè)的發(fā)展速度。

2.組織結(jié)構(gòu)管理混亂

當(dāng)前大部分集團(tuán)化企業(yè)的采購(gòu)管理在組織結(jié)構(gòu)上采用混合組織結(jié)構(gòu)，即將職能式組織結(jié)構(gòu)與指令型組織結(jié)構(gòu)混合布置，缺少矩陣型組織結(jié)構(gòu)的標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)置。導(dǎo)致集團(tuán)化企業(yè)采購(gòu)管理組織結(jié)構(gòu)混亂，不同指令源的指令相互矛盾時(shí)工作人員難以借助評(píng)價(jià)指標(biāo)確定指令優(yōu)先級(jí)，必須經(jīng)過(guò)固定的請(qǐng)示程序來(lái)確定指令內(nèi)容。這種混亂的組織結(jié)構(gòu)模式制約了集團(tuán)化企業(yè)采購(gòu)部門(mén)的人均利潤(rùn)率提升。

3.采購(gòu)方式單一，審計(jì)監(jiān)督效用弱

當(dāng)前企業(yè)根據(jù)所在行業(yè)和采購(gòu)規(guī)模制定采購(gòu)方式，相比于國(guó)外靈活多變的自動(dòng)化采購(gòu)信息網(wǎng)絡(luò)，國(guó)內(nèi)的采購(gòu)方式較為單一，大多采購(gòu)招標(biāo)和競(jìng)爭(zhēng)性談判的方式進(jìn)行采購(gòu)。在無(wú)形中增加了采購(gòu)的流程和時(shí)間，對(duì)于不同規(guī)模的物資采購(gòu)也缺少靈活的變通手段，提升了采購(gòu)的時(shí)間和資金成本。對(duì)于集團(tuán)化企業(yè)的采購(gòu)管理中的審計(jì)工作，首先是審計(jì)工作管理不嚴(yán)格，監(jiān)督流于形式，難以發(fā)揮審計(jì)監(jiān)督的作用。其次是對(duì)內(nèi)部審計(jì)“重視”態(tài)度的來(lái)源上，不少部門(mén)和個(gè)人對(duì)待審計(jì)“畏之如虎”，怕審計(jì)、不愿接受審計(jì)，想方設(shè)法躲避審計(jì)的情況時(shí)有發(fā)生。

三、新時(shí)期集團(tuán)化企業(yè)采購(gòu)管理質(zhì)量提升措施

1.轉(zhuǎn)變集團(tuán)化企業(yè)采購(gòu)管理理念管理

對(duì)于新時(shí)期集團(tuán)化企業(yè)采購(gòu)管理質(zhì)量的提高，還需要從轉(zhuǎn)變集團(tuán)化企業(yè)采購(gòu)管理理念上著手。大型集團(tuán)化企業(yè)在采購(gòu)管理上，首先要樹(shù)立時(shí)效意識(shí)，提前針對(duì)集團(tuán)的采購(gòu)戰(zhàn)略進(jìn)行物資儲(chǔ)備管理，包括物資采購(gòu)方式戰(zhàn)略、渠道戰(zhàn)略、數(shù)量戰(zhàn)略、品質(zhì)戰(zhàn)略和價(jià)格戰(zhàn)略。利用新型的數(shù)字化集成采購(gòu)系統(tǒng)完成集團(tuán)采購(gòu)的上下游溝通，理順產(chǎn)業(yè)鏈，調(diào)整資源配置，實(shí)現(xiàn)采購(gòu)管理的信息化、網(wǎng)絡(luò)化和規(guī)范化。讓集團(tuán)的各個(gè)子公司、項(xiàng)目部、辦公室都能針對(duì)自己的發(fā)展需要獲得適當(dāng)?shù)馁Y源支持，提高辦公、經(jīng)營(yíng)和生產(chǎn)效率。

2.理順集團(tuán)化企業(yè)采購(gòu)組織結(jié)構(gòu)管理

當(dāng)前集團(tuán)化企業(yè)采購(gòu)管理效率提升的重要方式就是理順集團(tuán)化企業(yè)采購(gòu)組織結(jié)構(gòu)的管理。集團(tuán)化企業(yè)體量大、部門(mén)多、業(yè)務(wù)復(fù)雜，采購(gòu)管理涉及企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的全部過(guò)程，為絕大多數(shù)部門(mén)服務(wù)，難免接受不同部門(mén)的指令。對(duì)此集團(tuán)化企業(yè)應(yīng)當(dāng)設(shè)立自己的組織管理模式，結(jié)合組織輪中的矩陣式組織結(jié)構(gòu)，采用橫豎兩條指令線(xiàn)完成指令的輸入和判定，當(dāng)指令發(fā)生沖突時(shí)，自動(dòng)判定優(yōu)先級(jí)并完成溝通。實(shí)現(xiàn)采購(gòu)管理部門(mén)的高效化、自動(dòng)化辦公。最終提升采購(gòu)管理組織效率。

3.完善集團(tuán)化企業(yè)采購(gòu)方式管理

對(duì)于集團(tuán)化企業(yè)的采購(gòu)管理方式，應(yīng)當(dāng)結(jié)合企業(yè)的采購(gòu)內(nèi)容與規(guī)模生成相應(yīng)的采購(gòu)方式。但是也并非絕對(duì)按照既定的采購(gòu)方式進(jìn)行采購(gòu)管理。比如針專(zhuān)用的行政法規(guī)和別地方政府法規(guī)，就應(yīng)當(dāng)按照法律規(guī)定方式進(jìn)行采購(gòu)。再有就是結(jié)合供應(yīng)商選擇范圍、數(shù)量和供貨渠道、付款方式選擇采購(gòu)方式，靈活掌握招標(biāo)、談判、詢(xún)價(jià)、網(wǎng)上競(jìng)價(jià)、協(xié)議采購(gòu)等方式的具體操作流程，實(shí)現(xiàn)采購(gòu)方式的多樣化和供貨方選擇的適用性。

4.創(chuàng)新集團(tuán)化企業(yè)的“審計(jì)增加價(jià)值”作用

審計(jì)工作的目的是為了提高企業(yè)的管理，增加企業(yè)的效益。因此，在集團(tuán)化企業(yè)的采購(gòu)管理中，必須創(chuàng)新審計(jì)形式，采用“審計(jì)增加價(jià)值”理念指導(dǎo)當(dāng)前的企業(yè)內(nèi)部審計(jì)工作。把審計(jì)工作由原來(lái)的單純監(jiān)督管理變?yōu)轭A(yù)防風(fēng)險(xiǎn)，提升企業(yè)管理價(jià)值的工作部門(mén)。提高企業(yè)采購(gòu)管理部門(mén)甚至企業(yè)整體的人均利潤(rùn)率。

四、結(jié)束語(yǔ)

總而言之，對(duì)于當(dāng)前集團(tuán)化企業(yè)的采購(gòu)管理，需要結(jié)合市場(chǎng)的現(xiàn)實(shí)狀況和經(jīng)濟(jì)的整體運(yùn)行態(tài)勢(shì)來(lái)完成改革和管理。結(jié)合先進(jìn)的管理理念、多樣化的采購(gòu)方式、高效嚴(yán)格的組織管理模式，實(shí)現(xiàn)對(duì)集團(tuán)化企業(yè)采購(gòu)管理效率的提升。同時(shí)還要增強(qiáng)企業(yè)的采購(gòu)管理監(jiān)督審計(jì)，讓采購(gòu)管理在陽(yáng)光和規(guī)范下運(yùn)行，提高集團(tuán)的經(jīng)濟(jì)效益。

作者:張彥君 單位:中信戴卡股份有限公司

參考文獻(xiàn):

[1]郭龍.公司采購(gòu)成本管理分析[J].《商場(chǎng)現(xiàn)代化》,2017(7):78-80.

第9篇：集團(tuán)分級(jí)管理范文

1.章程變更時(shí)的分類(lèi)表決。在國(guó)外，分類(lèi)表決源自公司存在類(lèi)別股份。為了滿(mǎn)足會(huì)司和股東的融資、投資需求，國(guó)外公司法允許公司自由創(chuàng)設(shè)類(lèi)別股份，不同性質(zhì)的股份代表不同的權(quán)利內(nèi)容，例如，超級(jí)表決權(quán)股(dualclassstock)、優(yōu)先股等。即使在20世紀(jì)90年代后，美國(guó)的證券交易所禁止上市公司發(fā)行新的超級(jí)表決權(quán)股份，但已經(jīng)發(fā)行的股份還正常存在。

類(lèi)別股份的本質(zhì)特征是不同股份所表彰的法律上的權(quán)利存在差異。權(quán)利主要是指紅利分配、剩余財(cái)產(chǎn)分配和表決權(quán)等方面的權(quán)利。類(lèi)別權(quán)利的設(shè)笠通常是通過(guò)章程約定，否則，公司股份均為普通股份。

由于類(lèi)別股份一般由公司創(chuàng)設(shè)，公司改變類(lèi)別股份意味著改變了股東的權(quán)利，不僅必須修改公司章程，而且必須得到不同類(lèi)別股東的同意。這種表決權(quán)的實(shí)質(zhì)是，除了股東自己同意，任何人不得非法改變股東的權(quán)利。類(lèi)別股東表決權(quán)是股東的固有權(quán)，不可通過(guò)公司章程限制和剝奪。類(lèi)別股東會(huì)決議是變更章程特別股東會(huì)決議生效的條件。

世界各國(guó)公司法均規(guī)定了類(lèi)別表決制度。在美國(guó)特拉華州，會(huì)司變更章程影響類(lèi)別權(quán)利，必須分類(lèi)表決。在英國(guó)公司法中，如果章程變更影響了類(lèi)別股東的權(quán)利，主要的保護(hù)機(jī)制就是類(lèi)別股東會(huì)的同意。在法國(guó)公司法中，如果變更股東的特別權(quán)益，不僅應(yīng)經(jīng)特別股東大會(huì)審議通過(guò)，而且要求受影響股東經(jīng)專(zhuān)門(mén)股東會(huì)特別同意。

在分類(lèi)表決和股份收買(mǎi)請(qǐng)求權(quán)的關(guān)系上，在大陸法系國(guó)家和英美法系的英國(guó)及美國(guó)特拉華州公司法中，變更章程改變類(lèi)別股東權(quán)利應(yīng)分類(lèi)表決，但是公司法不賊予異議股東股份收買(mǎi)請(qǐng)求權(quán)。例外的是，美國(guó)1984年示范會(huì)司法除了股東的分類(lèi)表決權(quán)外，還授予異議股東股份收買(mǎi)請(qǐng)求權(quán)。美國(guó)1999年示范公司法的修改縮小了范圍，僅在變更章程擠出(FreezeOut)類(lèi)別股東時(shí)才授予股份收買(mǎi)請(qǐng)求權(quán)。

2.利益沖突交易時(shí)的分類(lèi)表決。利益沖突交易(ConflictedInterestTransactions)是公司的內(nèi)部人利用其在公司中的控制地位，使公司和自己或關(guān)聯(lián)人交易，可能損害公司利益的行為。不公平的利益沖突交易并不直接損害股東的利益，而是通過(guò)損害公司利益來(lái)影響股東利益。

為了防止利益沖突交易損害公司利益，各國(guó)公司法均對(duì)利益沖突交易進(jìn)行限制和監(jiān)督。時(shí)于利益沖突交易的限制，各國(guó)公司法上主要有兩類(lèi)做法。一是以美國(guó)為代表，原則允許交易，保證交易結(jié)果公平的做法，即對(duì)利益沖突交易，在決策程序上法律不進(jìn)行強(qiáng)制性限制(關(guān)聯(lián)股東不需要回進(jìn)表決)。如果關(guān)聯(lián)股東自愿回進(jìn)，對(duì)交易結(jié)果是否公平司法不進(jìn)行實(shí)質(zhì)性審查。二是以大陸法系一些國(guó)家為代表，原則禁止交易，例外許可的做法，即對(duì)利益沖突交易，在決策程序上進(jìn)行限制，即關(guān)聯(lián)股東需要回進(jìn)表決。

上述兩類(lèi)做法有一個(gè)共同的特點(diǎn)，就是如果少數(shù)股東的多數(shù)表決同意(MajorityofMinorityRatification)利益沖突交易，則該交易就是公平的，原則上不允許非關(guān)聯(lián)股東對(duì)交易的結(jié)果提出異議。兩種做法的差異主要體現(xiàn)在少數(shù)股東表決的法律效力和與表決相關(guān)制度上的差異。美國(guó)的做法給予了公司控制人較多的權(quán)力，在法律上采取了事后規(guī)制的方法，這種方法實(shí)務(wù)上更具彈性。表決權(quán)回避在法律上更多是采取事前規(guī)制的手段。此外，少數(shù)股東批準(zhǔn)和關(guān)聯(lián)交易時(shí)表決權(quán)排除不完全相同。關(guān)聯(lián)交易時(shí)表決權(quán)排除有一個(gè)前提，即關(guān)聯(lián)交易是公司股東會(huì)的決議事項(xiàng)，其次才需要非關(guān)聯(lián)股東，通常是少數(shù)股東的分類(lèi)表決。少數(shù)股東批準(zhǔn)的交易沒(méi)有關(guān)聯(lián)交易須為股東會(huì)決議事項(xiàng)的限制。

二、我國(guó)股權(quán)分里改革中的分類(lèi)表決

在國(guó)內(nèi)證券市場(chǎng)上，法律上并不存在國(guó)外典型的類(lèi)別股份和分類(lèi)表決制度。然而，實(shí)務(wù)中，股權(quán)分里下的分類(lèi)表決和股改中的分類(lèi)表決提出了許多理論和實(shí)踐課題。

1.股權(quán)分里下的分類(lèi)表決。根據(jù)《若干規(guī)定》，需要分類(lèi)表決的事項(xiàng)包括:增發(fā)新股、發(fā)行可轉(zhuǎn)換會(huì)司債券、向原有股東配售股份(承諾現(xiàn)金認(rèn)購(gòu)除外);重大資產(chǎn)重組(賬面價(jià)值20%以上);以股償債;所屬企業(yè)到境外上市;對(duì)公眾股東利益影響的其他事項(xiàng)。這些事項(xiàng)的法律性質(zhì)不同，對(duì)于流通和非流通股東利益的影響也不同。對(duì)于法律性質(zhì)不同的事項(xiàng)均規(guī)定分類(lèi)表決，僅是出于實(shí)踐的需要，在邏輯上并沒(méi)有多少說(shuō)服力。

在上述事項(xiàng)中，只有以股償債是典型的利益沖突交易。其他事項(xiàng)原本在性質(zhì)上并非利益沖突行為，但在實(shí)踐中，控股股東往往利用股權(quán)分里的缺陷，通過(guò)這些行為和其他行為的結(jié)合損害公司利益，進(jìn)而損害流通股東的利益。其他事項(xiàng)中所指的行為并沒(méi)有改變流通股東和非流通股東的股東權(quán)利屬性，只是由于非流通股股東關(guān)注公司凈資產(chǎn)而流通股股東關(guān)注二級(jí)市場(chǎng)的股價(jià)，造成這些行為在性質(zhì)上變成了利益沖突的行為。因此，我們可大體上將之歸入利益沖突交易的類(lèi)型。由于股權(quán)分里對(duì)股東權(quán)利安排不合理，公司的正常行為可能對(duì)非流通股有利而對(duì)于流通股不利，因此，股權(quán)分里下流通股的分類(lèi)表決就是在一定程度上限制這種行為或調(diào)整這種利益失衡。應(yīng)注意的是，這種分類(lèi)表決在法律性質(zhì)上更接近利益沖突時(shí)少數(shù)股東的表決，而非改變股東權(quán)利的分類(lèi)表決。相反，改變股東權(quán)利時(shí)的分類(lèi)表決并不改變會(huì)司的財(cái)產(chǎn)狀況，只是由于改變類(lèi)別股東的權(quán)利配里，而時(shí)股東之間利益的一種調(diào)整。

2.股改中的分類(lèi)表決。股權(quán)分置是一種事實(shí)，在性質(zhì)上是公司章程的雙示條款。由于股權(quán)分里，造成了非流通股東和流通股東之間的權(quán)利和利益分里。因此，股權(quán)分里改革的法律性質(zhì)是改變類(lèi)別股東的權(quán)利，股改中的分類(lèi)表決更類(lèi)似變更公司章程時(shí)的分類(lèi)表決。股權(quán)分里改革是公司行為，是公司對(duì)類(lèi)別股東的利益進(jìn)行的重新調(diào)整，而非股東之間利益的直接交換。會(huì)司利益最大化目標(biāo)是這種調(diào)整的必要性和合理性的基礎(chǔ)。股權(quán)分里改革改變了流通股和非流通股的利益結(jié)構(gòu)，在性質(zhì)上是影響類(lèi)別股東權(quán)利的公司章程的變更。如果股權(quán)分里在性質(zhì)上認(rèn)定為會(huì)司章程的條款，股權(quán)分里的改革就必須通過(guò)變更章程的方式進(jìn)行解決。對(duì)于影響股東權(quán)利的章程變更，各國(guó)公司法均有成熟的制度，主要依靠類(lèi)別股東的多數(shù)決議來(lái)保證變更章程的公平性，即分類(lèi)表決制度。

三、我國(guó)關(guān)聯(lián)交易中表決權(quán)回避制度

1規(guī)則比較。在會(huì)司法層面，美國(guó)對(duì)控股股東的關(guān)聯(lián)交易并無(wú)限制，主要受控股股東誠(chéng)信義務(wù)的約束。在上市規(guī)則層面，主要方式是通過(guò)信息披落和獨(dú)立黃事對(duì)關(guān)聯(lián)交易進(jìn)行監(jiān)督。例如，NYSE上市規(guī)則第307條規(guī)定了關(guān)聯(lián)交易的問(wèn)題。除了該規(guī)則312條規(guī)定的事項(xiàng)需要股東同意外，NYSE認(rèn)為，對(duì)上市公司關(guān)聯(lián)關(guān)系和關(guān)聯(lián)交易的審查和監(jiān)譽(yù)是上市公司或擬上市公司自由決定的事情。在公司無(wú)其他規(guī)定的情況下，公司內(nèi)部的審核委員會(huì)或類(lèi)似的機(jī)構(gòu)是審查和監(jiān)督公司潛在利益沖突的適當(dāng)機(jī)構(gòu)。又如，NASDAQ上市規(guī)則第4350條(h)規(guī)定了關(guān)聯(lián)交易的監(jiān)管問(wèn)題，要求發(fā)行人應(yīng)當(dāng)避免企業(yè)運(yùn)營(yíng)中處于利益沖突的地位。所有關(guān)聯(lián)交易應(yīng)該由公司的審核委員會(huì)批準(zhǔn)或獨(dú)立黃事委員會(huì)批準(zhǔn)。關(guān)聯(lián)交易應(yīng)根據(jù)美國(guó)證監(jiān)會(huì)S-K規(guī)則404條進(jìn)行披露。

由于歷史傳統(tǒng)，香港法律對(duì)關(guān)聯(lián)交易的調(diào)整主要根據(jù)港交所的上市規(guī)則。為了保護(hù)股東的整體利益，香港聯(lián)交所《上市規(guī)則》第14A.02規(guī)定，關(guān)聯(lián)交易須予披露和經(jīng)獨(dú)立股東批準(zhǔn)。上市發(fā)行人必須在股東大會(huì)上獲得股東批準(zhǔn)后，方能進(jìn)行關(guān)聯(lián)交易。在通過(guò)有關(guān)交易的會(huì)議上，在交易中有重大利益的關(guān)聯(lián)人士不得參與表決。獨(dú)立股東是指任何在股東大會(huì)上，就某項(xiàng)關(guān)聯(lián)交易進(jìn)行表決時(shí)，不須放棄表決權(quán)的上市發(fā)行人的股東。14A.32規(guī)定，按照一般商務(wù)條款進(jìn)行的關(guān)聯(lián)交易，如符合下列條件，則可豁免獨(dú)立的批準(zhǔn):每項(xiàng)百分比率均低于2.5%;每項(xiàng)百分比率均等于或高于2.5%但低于25%，而總代價(jià)也低于1000萬(wàn)港元。如果持續(xù)性的關(guān)聯(lián)交易，則按年計(jì)算百分比率和代價(jià)。

在我國(guó)公司法層面，關(guān)聯(lián)交易只有是股東會(huì)的決議事項(xiàng)才雷要股東表決權(quán)回避，即獨(dú)立股東批準(zhǔn)。在上市規(guī)則層面，上市規(guī)則擴(kuò)大了股東會(huì)決議事項(xiàng)的范圍。我國(guó)《深圳證券交易所股票上市規(guī)則》(2004)第10.2.1條規(guī)定，股東大會(huì)審議關(guān)聯(lián)交易事項(xiàng)時(shí)，下列股東應(yīng)當(dāng)回進(jìn)表決:交易對(duì)方;擁有交易對(duì)方直接或間接控制權(quán)的;被交易對(duì)方直接或間接控制的;與交易對(duì)方受同一法人或自然人直接或間接控制的;因與交易對(duì)方或者其關(guān)聯(lián)人存在尚未履行完畢的股權(quán)轉(zhuǎn)讓協(xié)議或者其他協(xié)議而使其表決權(quán)受到限制或影響的;中國(guó)證監(jiān)會(huì)或本所認(rèn)定的可能造成上市公司對(duì)其利益傾抖的法人或自然人。第10.2.5條規(guī)定，上市公司與關(guān)聯(lián)人發(fā)生的交易金頗在3000萬(wàn)元以上，且占上市公司最近一期經(jīng)審計(jì)凈資產(chǎn)絕對(duì)值5%以上的關(guān)聯(lián)交易，除應(yīng)當(dāng)及時(shí)披落外，還應(yīng)當(dāng)比照9.7條的規(guī)定聘請(qǐng)具有執(zhí)行證券、期貨相關(guān)業(yè)務(wù)資格的中介機(jī)構(gòu)，對(duì)交易標(biāo)的進(jìn)行評(píng)估或?qū)徲?jì)，并將該交易提交股東大會(huì)審議。

2.比較分析。與美國(guó)比較，我國(guó)關(guān)聯(lián)交易中非關(guān)聯(lián)股東批準(zhǔn)重在事前預(yù)防，美國(guó)重在事后救濟(jì)，非關(guān)聯(lián)股東批準(zhǔn)僅發(fā)生舉證責(zé)任轉(zhuǎn)換的后果。從關(guān)聯(lián)交易事項(xiàng)看，美國(guó)從事項(xiàng)的性質(zhì)上定義關(guān)聯(lián)交易，即利益沖突，我國(guó)采用列舉的辦法。從監(jiān)督權(quán)看，美國(guó)授予獨(dú)立董事同意，我國(guó)斌予非關(guān)聯(lián)股東、總體看，美國(guó)的規(guī)定更具彈性和效率。

我國(guó)的上市公司關(guān)聯(lián)交易法律問(wèn)題主要是公司法和上市規(guī)則的街接問(wèn)題。公司法雖然規(guī)定違反表決權(quán)排除的程序性要求，可撤梢決議，但公司法本身要求表決權(quán)回避的事項(xiàng)很少。上市規(guī)則雖然對(duì)關(guān)聯(lián)交易進(jìn)行了詳細(xì)的規(guī)定，但上市規(guī)則并不能產(chǎn)生強(qiáng)制性的法律效力，公開(kāi)健責(zé)的約束力并不強(qiáng)。