企業(yè)并購的協(xié)同效應精選(九篇)
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第1篇：企業(yè)并購的協(xié)同效應范文
關鍵詞：企業(yè)并購整合；表現(xiàn)；實現(xiàn)途徑
中圖分類號：F275 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2016）031-000-01
這些年以來，企業(yè)并購得到了很多企業(yè)的重視，越來越多的企業(yè)將并購當成了發(fā)展過程當中最重要的工作目標，原因在于并購可以為企業(yè)創(chuàng)造更高的經(jīng)濟效益。不過從筆者就職的煙臺張裕集團近幾年的并購實例，以及觀看學習其他單位的并購實例來看，成功的概率并不高。而主要的原因在于我國在這方面的工作一直處在初級階段，目前仍然處于市場擴充的層級，因此并沒有在協(xié)同效應方面投入太多的工作經(jīng)歷。介于此，相關工作者應該轉變觀念，大力發(fā)展企業(yè)的財務協(xié)同效應，從而為企業(yè)獲得更多的經(jīng)濟收益。
一、財務協(xié)同效應內(nèi)涵
人們通常認為，企業(yè)在并購之后，依靠稅法中的相關制度，來合理的對資金進行控制，并獲得可觀的收益，這就叫做財務協(xié)同效應。其實，這樣的看法是較為膚淺的。不過在經(jīng)過相關專家的研究后，讓財務協(xié)同效應擁有了極高的內(nèi)涵，也對其進行了重新的定義，并表明企業(yè)在并購之后，成本節(jié)約、對資金流量的管理等工作都應該屬于財務協(xié)同效應的一部分。專家崔剛則指出，財務協(xié)同效應，不應該只是根據(jù)稅法的相關措施來獲取收益，還應該通過金融活動以及對外投資的形式，來讓企業(yè)財務運轉的更為順暢，并同時能夠提升運作的能力。
二、財務協(xié)同效應表現(xiàn)
1.解決資金不平衡的問題
由于行業(yè)發(fā)展期的關系，導致企業(yè)在每個周期的現(xiàn)金流量始終處于不穩(wěn)定的狀態(tài)，在企業(yè)剛剛成立的初期，資金出現(xiàn)缺口的情況時有發(fā)生，但是進入成熟期后的企業(yè)，資金就會出現(xiàn)盈余。而在得到并購之后，初級企業(yè)就會很好的解決由于資金出現(xiàn)缺口所帶來的難題，同時還可以讓成熟企業(yè)增強現(xiàn)金的使用率，如此一來，所獲得的收益資金就會得到有效的運用。
2.產(chǎn)生銳減、避免協(xié)同效應
銳減效應主要體現(xiàn)在虧損遞延條款上，按照相關規(guī)定，企業(yè)可以在出現(xiàn)虧損的這年不用繳納所得稅，而且虧損所剩的部分還可以拿來對消隨后幾年公司所獲得的收益，這樣的話，就能夠降低企業(yè)的所得稅，所以，當贏利與虧損的企業(yè)進行合并的時候，盈利的一方就能夠創(chuàng)造更多的經(jīng)濟效益，而虧損的一方也可以盡快的解決資金危機。同時，在轉債的問題上，如果并購企業(yè)運用的是支付對價的方式，那么則能夠享有利息抵稅的待遇。另外，并購方在對股權進行交換以后，還能夠享有銳減效應所帶來的好處。
三、財務協(xié)同效應實現(xiàn)的途徑
若想依靠并購去提高企業(yè)的收益，首先就要對如何實現(xiàn)財務協(xié)同效應有一個充分的了解。在并購工作中，財務整合是非常重要的工作環(huán)節(jié)，所以，企業(yè)如果能夠順利的完成財務整合工作，那么就可以實現(xiàn)財務協(xié)同效應。
1.完善財務組織機構和職能
企業(yè)的所有活動若想順利的得到開展，那么就一定要創(chuàng)建一個完善的財務組織，從而順利的實現(xiàn)財務協(xié)同效應。在企業(yè)并購之后，要通過企業(yè)的經(jīng)營狀況，來對財務組織機構進行創(chuàng)建，但是在企業(yè)得到并購之后，所處的情況都不相同，那么此時可以從并購企業(yè)規(guī)模的角度來對財務組織機構的創(chuàng)建進行考慮。要是業(yè)務的種類較為繁多的話，那么可以創(chuàng)建一個結構龐大的財務組織機構。反之的話，財務組織機構就應該創(chuàng)建的精簡一些。但不管怎么說，在創(chuàng)建財務組織機構的時候，就應該將企業(yè)的業(yè)務特點放在最重要的位置上進行考慮。而為了降低崗位重疊的發(fā)生概率，企業(yè)則一定要對責權做好分工，這樣的話，就能夠讓每個部門之間都能形成相互制約的作用。
2.統(tǒng)一財務制度和會計核算體系
財務制度整合工作對于財務整合來講至關重要，這方面工作的效果，能夠對財務協(xié)同效應起到?jīng)Q定性的影響。而有關財務核算、內(nèi)部控制等一系列的制度，都需要依靠成熟的會計法規(guī)來進行詳細的制定。只有在創(chuàng)建財務制度的前提下，才能夠拿起財務規(guī)定這個有效的武器來對并購企業(yè)進行實時監(jiān)控。另外，若想在企業(yè)得到并購之后創(chuàng)建出一套合理的計核算體系，那么就一定要對企業(yè)的現(xiàn)狀做好充分的了解。另外，企業(yè)在得到并購之后，還要做好有關資金的管理工作，無論是哪類資金，都要對其的流向進行認真的監(jiān)控。
3.整合人才優(yōu)勢
任何企業(yè)若想得到更好的發(fā)展，吸收人才都是必須要做，而且還必須要做好的一項工作。在并購企業(yè)之后，財務工作環(huán)節(jié)中一定會出現(xiàn)很多重復的地方，而且相關的員工也會超出實際所需的人數(shù)。面對這種局面，就必須要對人才采取整合措施。而具體的工作內(nèi)容，則要通過對企業(yè)現(xiàn)狀的了解，來決定需要留下哪些職位以及工作人員。同時，若想在企業(yè)并購之后，確保財務能夠得到正常的運轉，則應該對工作人員進行相應的培訓工作，以便可以提升他們的工作能力和綜合素質，如此一來，企業(yè)就會擁有一批工作能力過硬的財務管理隊伍，從而為并購后的公司創(chuàng)造出更多的價值。
4.加強對資產(chǎn)的整合
對并購后企業(yè)的資產(chǎn)采取分拆措施，就叫做資產(chǎn)整合。而在整合期間，最重要的工作就是對資產(chǎn)負債進行整合，這方面的工作質量，能夠直接決定財務協(xié)同效應的最終效果。企業(yè)若想加強自身的資產(chǎn)價值，并得到長遠的發(fā)展，就一定要將原來的資金以及并購后所得到的資金進行完美的結合，這樣才能夠獲得較大的市場競爭力，同時最大程度的體現(xiàn)出協(xié)同效應的作用。吸收一些固定資產(chǎn)，并讓流動資金維持合理的結構，這樣才能夠發(fā)揮出流動資金的巨大作用。而在企業(yè)并購之后，要及時的對原來企業(yè)所造成的負債進行及時的調(diào)整，而且還要充分的運用好資本市場上的優(yōu)勢，來采取增值擴股的措施，這樣就能夠讓負債比例得到下降。
四、結束語
通過以上內(nèi)容我們能夠了解到，企業(yè)并購能夠為企業(yè)獲得更多的經(jīng)濟收益。而若想加強企業(yè)并購整合中的財務協(xié)同效應，就一定要在今后的工作中完善財務組織機構和職能、統(tǒng)一財務制度和會計核算體系，并且還要加強對資產(chǎn)的整合以及加大培訓人才的力度。因此在今后的工作中，相關工作者要積極努力，認真探索，爭取制定出更為完善的方案，從而讓企業(yè)并購整合中的財務協(xié)同效應取得更好的效果。
參考文獻：
[1]王璐.企業(yè)并購財務協(xié)同效應分析與評價[D].西安建筑科技大學，2014.
[2]木克戴斯?阿不都維力.我國企業(yè)并購整合的財務協(xié)同效應研究[D].新疆大學，2014.
第2篇：企業(yè)并購的協(xié)同效應范文
1引言
近幾年來，國內(nèi)外掀起了企業(yè)并購的熱潮，并購的規(guī)模、范圍和性質都出現(xiàn)了一些前所未有的變化，并購已成為實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標的重要手段。理論界將企業(yè)并購分為縱向、橫向和混合并購三種類型，不論是哪種類型的并購其最主要的動因還是為了實現(xiàn)協(xié)同效應。協(xié)同效應可以理解為對分散的有限資源調(diào)整組合后，其整體整合價值大于各個獨立部分價值之和的效益。但是并不是所有的并購都能實現(xiàn)協(xié)同，因此企業(yè)并購前對協(xié)同效應進行科學評估至關重要。
自Igor Ansoff（1965） 首次向公司經(jīng)理們提出了協(xié)同戰(zhàn)略的理念之后，各種對協(xié)同效應的理論研究紛至沓來。安德魯?坎貝爾等（2000）指出：協(xié)同就是‘搭便車’。當從公司一個部分中積累的資源可以被同時且無成本地應用于公司的其他部分的時候， 協(xié)同效應就發(fā)生了。但是，協(xié)同效應的取得并不容易，Mark L.Sirower（1997）提出了協(xié)同效應有限論，他認為協(xié)同效應的預期值很低，并購價格與價值毫無關系，并購博弈的凈現(xiàn)值（NPV）可簡單歸納為：凈現(xiàn)值=協(xié)同效應-溢價，因此不懂得這個基本公式的公司有可能落入?yún)f(xié)同效應的陷阱?？藏悹柕龋?000）也指出： 實踐中協(xié)同取得成功的案例明顯少于失敗的案例。這樣的結論也被國內(nèi)的學者所接受：邱國棟， 白景坤（2007）認為并購存在“協(xié)同陷阱”并且認為協(xié)同失敗是因為“公司對協(xié)同沒有理解和執(zhí)行”。
由于協(xié)同效應的預測和評估研究所涉及的不確定因素多、難度大， 目前可借鑒成果少。而企業(yè)只有在并購前預測出協(xié)同效應才能建立有價值的并購效益參考標準，因此， 企業(yè)并購前的協(xié)同效應評估至關重要。本文將借鑒Mark L.Sirower并購價值的公式來評價并購的協(xié)同效應，即并購戰(zhàn)略的價值=協(xié)同效應-溢價。
2 協(xié)同效應的計算模型
企業(yè)在兼并與收購過程中，目標公司的價值在于被收購后所能創(chuàng)造的自由現(xiàn)金流量的折現(xiàn)價值。自由現(xiàn)金流量是可以被投資者自由支配的資金，可用于投資者消費與再投資，它是收購公司股東所能獲得的真正利益。現(xiàn)金流是公司的價值基礎，公司的價值取決期望的未來現(xiàn)金流量。這一方法將公司的壽命周期分成兩個階段，第一個階段是公司快速發(fā)展階段，可以按年為基礎逐年作出公司詳細的現(xiàn)金流量預測；第二階段內(nèi)，公司被認為達到了一種均衡的狀態(tài)，在這種均衡狀態(tài)下，現(xiàn)金流量將具有充分的穩(wěn)定性和可預測性。運用現(xiàn)金流量折現(xiàn)技術評估公司的價值，依賴于對目標公司在收購后現(xiàn)金流量的預測，其中如：銷售收入增長率、營業(yè)利潤率、固定資產(chǎn)投資、和資金成本的預測對最終公司價值影響很大，因此，該方法在運用中還要進行敏感性分析。在運用現(xiàn)金折現(xiàn)模型時還應該確定有關假設前提：企業(yè)并購為戰(zhàn)略并購。戰(zhàn)略并購是以實現(xiàn)協(xié)同效應、創(chuàng)造價值為目標的；并購雙方企業(yè)均是持續(xù)經(jīng)營的；雙方企業(yè)在并購整合一段時期后收益持續(xù)穩(wěn)定地增長?；灸Ｐ腿缦拢?/p>
其中，（1） 代表的是第t期的現(xiàn)金流；（2）r 代表的是貼現(xiàn)率；（3）g表示企業(yè)穩(wěn)定期的永續(xù)增長率。
3 協(xié)同效應的分析與評價
運用上面的模型可以計算出并購的戰(zhàn)略價值，那么我們可以認為凈現(xiàn)值越高協(xié)同效應越大。此外，協(xié)同效應的大小還取決于并購溢價。并購溢價是企業(yè)預先支付的額外投資，而協(xié)同效應卻可能要到未來的某一時刻才發(fā)生。該文原載于中國社會科學院文獻信息中心主辦的《環(huán)球市場信息導報》雜志http：//總第522期2013年第39期-----轉載須注名來源根據(jù)這一種思想，就可能得出兩個可能的結果：1.NPV≥0，即：協(xié)同效應≥并購溢價，這種情況很明顯應該當稱作成功的并購。正協(xié)同效應的價值超過了付給目標公司的溢價。2.NPV≤0，此時又分為兩種情況：（1）0≤協(xié)同效應≤并購溢價，這種情況可能最值得考慮也是最普遍的，因為經(jīng)理和研究人員可能會對公司合并后的成功與否得出不同的結論。從公司現(xiàn)金流的角度來看，這種情況不一定屬于不成功的合并，因為協(xié)同效應確實存在著，業(yè)績的改進有可能大于預期的水平。然而，收益不足以彌補股東所付出的代價，也就是說并購支付過度了。（2）協(xié)同效應
采用凈現(xiàn)金流貼現(xiàn)模型可以方便的計算出企業(yè)的價值以及協(xié)同效應的大小，如果協(xié)同效應≥0，那么并購決策就應當值得企業(yè)考慮。并購后的公司業(yè)績方面的改進還需要一定的財務指標進行衡量。如果并購之后產(chǎn)生經(jīng)濟效益和規(guī)模經(jīng)濟，我們可以選取代表盈利能力和衡量企業(yè)成長性的財務指標；如果產(chǎn)生財務杠桿效應和資本成本效應我們可以選取衡量資本結構和資本成本的財務指標等等。
4結論與展望
第3篇：企業(yè)并購的協(xié)同效應范文
論文摘要：針對中國企業(yè)并購中對溢價的分析存在著不足，采用理論與數(shù)據(jù)分析結合的方法進行研究，指出了企業(yè)并購溢價陷阱，描述了企業(yè)并貯中的協(xié)同效應的特點，采用了差額現(xiàn)金流增量法衡量并購的溢價．給予目標企業(yè)合理的并購價值。
論文關鍵詞：企業(yè)并購；價虛評估；并購溢價；協(xié)同效應
企業(yè)并購成功與否，并購價格的確定是非常關鍵的環(huán)節(jié)，并購價格的確定也是復雜的過程，并購的價格除了目標公司自身的價值以外，還應該包括目標公司相對于出價公司的附加價值，尤其是協(xié)同效應價值。忽視目標公司對于出價公司的協(xié)同效應價值顯然是不合理的。對于合并雙方來說，重要的在于如何對這部分協(xié)同效應價值進行判斷和評估。
l并購的溢價
并購企業(yè)在對目標企業(yè)進行價值評估之后，對目標企業(yè)的內(nèi)在價值有了一定的了解，并購的目的就是看重并購后帶來的預期增長能力，因此便出現(xiàn)了企業(yè)價值增值，即并購的溢價。
通過分析并購企業(yè)的定價可以看到，目標企業(yè)的評估價值是基礎，是目標企業(yè)可以接受的價格的最低限度，僅僅是企業(yè)并購定價時考慮的依據(jù)，往往最后的定價與它相差甚遠。企業(yè)并購涉及目標企業(yè)的商譽、人力資本以及未來的發(fā)展前景等。因此，目標企業(yè)定價一般會高于其評估價值。對目標企業(yè)定價產(chǎn)生溢價的另一個原因，是由于并購活動產(chǎn)生于二級市場，企業(yè)還具有殼資源價格，溢價收購也就在所難免。溢價包括資產(chǎn)的升水、預期協(xié)同效應、增長期權以及并購者之問的競爭抬高了購置價格。當企業(yè)并購開始時，市場會提供一部分升水以反映目標企業(yè)被收購的可能，因為在收購的過程中，存在市場參與者對目標企業(yè)價值的預期收益的預測，一般情況下，目標企業(yè)的價值是升水。協(xié)同效應帶來的價值是企業(yè)合并之后，會帶來凈現(xiàn)金流的增長，這種增長會超出未并購時的市場預期價格。
2企業(yè)并購中定價的溢價衡量
企業(yè)并購定價過程中要考慮到溢價，溢價是由于并購所產(chǎn)生的，不并購的企業(yè)是不存在的，本文著重分析并購協(xié)同效應帶來的溢價。
并購企業(yè)對目標企業(yè)的價值評估之后，在協(xié)同效應的實現(xiàn)上要采取正確的方法對并購溢價進行評估，以免支付過多的溢價，造成并購企業(yè)承擔過高的支付成本，這需要并購企業(yè)對協(xié)同效應是否實現(xiàn)進行識別，以及對協(xié)同效應的一個定性和定量的綜合衡量。并購企業(yè)對協(xié)同效應的衡量，有利于定價的范圍的確定。
2．1對經(jīng)營協(xié)同效應的定性分析
并購雙方經(jīng)營協(xié)同效應來源于企業(yè)在研發(fā)、生產(chǎn)、營銷、交貨等過程的許多相互分離的活動，這些活動中的每一部分都對企業(yè)的整體協(xié)同效應有所貢獻，因此可以借鑒“價值鏈”對如何識別并購雙方的經(jīng)營協(xié)同進行分析。
經(jīng)營協(xié)同效應分析主要是分析并購雙方現(xiàn)存業(yè)務問各種價值鏈聯(lián)系和協(xié)同關系能否帶來競爭優(yōu)勢。協(xié)同關系主要從以下兩個角度來看：一是并購雙方是否有戰(zhàn)略協(xié)同關系；二是目標企業(yè)是否與并購企業(yè)的長期戰(zhàn)略方向配合良好。當并購雙方具有相關的技術、相似的價值鏈活動、交叉的分銷渠道、共同的顧客或其他一些競爭性的有價值的聯(lián)系時，并購企業(yè)就可以通過并購實現(xiàn)獲得競爭優(yōu)勢潛力。
2．2對經(jīng)營協(xié)同效應的定量分析
(1)協(xié)同效應的溢價目標企業(yè)的價值和目標
企業(yè)并購價值是不同的，在并購的實際中，并購企業(yè)看中的就是并購價值，往往并購價值是與目標企業(yè)的價值的差額就是并購企業(yè)預期的溢價，這部分差額就是協(xié)同效應所產(chǎn)生的，根據(jù)并購協(xié)同效應的定義，協(xié)同溢價是由協(xié)同收益產(chǎn)生的。
由于并購企業(yè)并購目的不同，所產(chǎn)生的協(xié)同效應也不同，正如上述分析的那樣，本文假定對經(jīng)營協(xié)同效應的評價。經(jīng)營協(xié)同效應的存在一般意味著，合并后公司將要更加有利可圖，或者說將以更快的速度發(fā)展。與競爭對手相比，合并后公司的績效是否得到提高。經(jīng)營協(xié)同效應在企業(yè)并購中存在并發(fā)揮重要作用，幾乎沒有任何異議。然而能否評估這種協(xié)同效用，如果能評估，那么價值應是多少，這些方面存在很大爭議。有一定代表性的思想認為協(xié)同效用太過模糊不清以至不能評估，并且系統(tǒng)性的評估需要太多假設，使得評估結果沒有任何意義。當然這些問題都是值得爭論的，但本文認為雖然對未來現(xiàn)金流量和增長率需要做很多的假設，經(jīng)營協(xié)同效用還是可以被評估的。并購企業(yè)假設并購完成后，能夠按預期的目標實現(xiàn)協(xié)同效應．本文采用差額現(xiàn)金流增量法(此種方法是利用現(xiàn)金流量折現(xiàn)法的原理進行改進的)對協(xié)同效應進行評價。差額現(xiàn)金流增量法是利用收購前后所產(chǎn)的現(xiàn)金流的差額的增量進行折現(xiàn)得到的協(xié)同效應所產(chǎn)生的收益。
(2)協(xié)同效應的溢價范例說明為了說明此種方法的應用，假設前提條件：①并購雙方有戰(zhàn)略協(xié)同關系；②目標企業(yè)與并購企業(yè)的長期戰(zhàn)略方向配合良好；③并購雙方經(jīng)營協(xié)同效應能夠實現(xiàn)。
經(jīng)營協(xié)同效應的實現(xiàn)，可以表現(xiàn)在收入的強化當然這種效應并不是很明顯，因為合并后企業(yè)的銷售增量不是一時能夠完成的，一般情況下，企業(yè)都是希望能夠保持現(xiàn)有的增長率，但總體上隨著整合的進度，收入增量是出于上升趨勢。經(jīng)營協(xié)同效應表現(xiàn)最突出的就是并購后成本的下降，經(jīng)營風險降低主要是消除一些重疊成本，例如銷售結構的重復設置，倉庫的布局以及研發(fā)的設置，還有就是規(guī)模效應的產(chǎn)生帶來一系列降低成本的效應。
假設：①目標企業(yè)為變壓器制造業(yè)，根據(jù)“十一五”電網(wǎng)規(guī)劃測算與“十一五”新增裝機測算年均各類變壓器需求量比較接近，能反映“十一五”需求量實際情況，從發(fā)展看，由于“西電東送”，全國聯(lián)網(wǎng)，特高壓電壓等級出現(xiàn)(750kV，l000kV)，電網(wǎng)的建設，變壓器的更新，變壓器需要量越來越大，故該企業(yè)具有發(fā)展的空間，并購企業(yè)為變壓器行業(yè)的領頭羊，具有技術和市場上的優(yōu)勢。
②并購前，銷售收入10億元人民幣，以后年度以5%的速度增長，銷售收入的增長主要體現(xiàn)在銷售數(shù)量的增加。并購后，前三年銷售收入增量維持5的速度，隨著對目標公司的整合進度的完成，并購企業(yè)和目標企業(yè)有效資源的合理配置和融合，第四年收入的增長比例開始增加，增長率為10%，以后年度在此基礎上分別保持8%、6%的增長率2013年后保持5%的增長率，后續(xù)期維持不變增長率為1%；
③并購前的成本為8．2億元人民幣，占銷售收入的82%，企業(yè)在成本控制水平維持現(xiàn)有狀況。并購后，目標企業(yè)的經(jīng)營成本開始下降，下降到80%以后下降到78%，此處所講的經(jīng)營成本包括企業(yè)管理費用、銷售費用、財務費用。
④由于經(jīng)營成本的下降，所以經(jīng)營風險也下降故折現(xiàn)率也應下降，但是并購企業(yè)為了避免支付過高的溢價，因為協(xié)同效應的實現(xiàn)是預期的，所以這里還是按照原來的折現(xiàn)率，原折現(xiàn)率為l5%。采用資本資產(chǎn)估價模型CCAPM”)來確定目標企業(yè)折現(xiàn)率，本次折現(xiàn)率是根據(jù)變壓器行業(yè)的風險系數(shù)確定的市場風險收益率。⑤在并購后第一年、第二年的整合費用分別為1億元人民幣、0．5億元人民幣，以后的整合費用忽略不計，整合費用的支出主要在于技術的更新和完善，人力資源的調(diào)整等等;在這些假設之下，并購所產(chǎn)生的協(xié)同效應計算如下:
表中：①成本的增量：等于并購后的成本～并購前的成本；②整合費用：是并購企業(yè)在目標企業(yè)中人力、物力、財力的投入，包括技術的更新，人力資源的培訓等等；③并購后現(xiàn)金流：等于并購后的收入一并購前的收入一成本增量一資本性支出一運營資金的增加+折舊及攤銷，這里沒有考慮資本性支出折舊及攤銷、運營資金的增加等因素，假設這些因素的和為零，因為資本性支出是一次性或幾次投入，投入后的每年都是需要計提折舊的，對于并購企業(yè)在衡量溢價的大小時，在數(shù)值上大小可以相等。并購后在運營資金上的波動不大。
上述表中，并購前后最明顯的地方就是成本的下降，成本占銷售收人的比率下降，在同行業(yè)中隨著產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，技術的不斷更新，銷售的利潤空間在下降，企業(yè)唯一的出路就體現(xiàn)在成本的控制上，而并購整合的成功正是發(fā)揮成本的優(yōu)勢，為企業(yè)提供盈利的可能。并購整合后，產(chǎn)生的協(xié)同效益是比較可觀的，銷售收入在并購整合完成后增長的很快，同時成本占銷售收入的比率也在下降，當然這里只是實現(xiàn)經(jīng)營協(xié)同效應，從并購的角度來說，實現(xiàn)協(xié)同效應都是連鎖的反應，只是產(chǎn)生的各種效應的效果不盡相同，但最終并購者得到的預期收益從長遠來說都是比較可觀的。
(3)量化溢價方法的優(yōu)勢利用該方法具有一定的優(yōu)勢：預測參數(shù)少，計算過程簡單。差額現(xiàn)金流增量法比傳統(tǒng)的采用并購前后的現(xiàn)金流的差額法更簡潔，計算更方便，需要預測分析的參數(shù)少，這樣可以使計算的結果更可行。傳統(tǒng)的計算溢價的方法不僅要預測并購前的目標企業(yè)的價值，還有預測并購后目標企業(yè)的價值，這樣預測的參數(shù)量多，多的事項是并購前后的資本性支出、折舊及攤銷，運營資金的增加等，如果采用差額現(xiàn)金流增量法這些數(shù)據(jù)不用預測，因為在增量上沒有增加。另外對現(xiàn)金流的預測本身就是利用現(xiàn)有數(shù)據(jù)的基礎上，對未來的經(jīng)營做出預測，對于未來預測參數(shù)是否實現(xiàn)具有很大的不確定性，參數(shù)越少越準確，而且企業(yè)實現(xiàn)協(xié)同效應后業(yè)績是企業(yè)制定的目標，并購企業(yè)根據(jù)企業(yè)的制定目標和以往的經(jīng)驗數(shù)值可以得到相關參數(shù)，利用該方法一個過程就可以完成，而傳統(tǒng)的方法需要分別計算并購前后的企業(yè)價值，然后相減得到溢價的大小，所以說差額現(xiàn)金流增量法對并購企業(yè)來說也是比較可行的。
第4篇：企業(yè)并購的協(xié)同效應范文
關鍵詞：企業(yè)并購 產(chǎn)銷研 協(xié)同效應 評價體系 PAN模型
一、引言
全球經(jīng)濟一體化給企業(yè)帶來巨大市場機會的同時也對其面臨的市場環(huán)境提出了新的挑戰(zhàn)。企業(yè)僅僅依靠自身的力量來完成產(chǎn)品價值鏈上的所有流程，原材料采購、產(chǎn)品銷售等是難以實現(xiàn)的，因此，一些企業(yè)通過并購來尋找能夠支撐企業(yè)產(chǎn)銷研流程的方法，使企業(yè)所有利益相關者協(xié)同工作，共同實現(xiàn)企業(yè)目標，以求得長期穩(wěn)定發(fā)展。產(chǎn)銷研協(xié)同是在一定的信息技術和商業(yè)環(huán)境下，以“協(xié)同”理論為基礎的新型管理模式。在對企業(yè)產(chǎn)品的產(chǎn)銷研各環(huán)節(jié)進行深入研究的基礎上，形成具有科學實踐性的企業(yè)產(chǎn)銷研協(xié)同評價體系，幫助企業(yè)進一步完善產(chǎn)銷研協(xié)同的經(jīng)營管理模式，使企業(yè)能夠快速響應市場環(huán)境變化，降低生產(chǎn)成本，提高產(chǎn)品質量，研發(fā)出市場所需并且顧客滿意的產(chǎn)品，使企業(yè)與消費者共享產(chǎn)銷研協(xié)同成果。
二、 理論綜述
（一）協(xié)同效應相關理論 協(xié)同效應理論由美國學者安索夫首次提出，并運用到經(jīng)濟管理領域，與企業(yè)多元化經(jīng)營戰(zhàn)略相結合。他認為協(xié)同是 指“企業(yè)的整體價值有可能大于各部分價值的總和，或者說企業(yè)取得有形和無形利益的潛在機會及這種潛在機會與企業(yè)能力之間的緊密關系”。日本學者伊丹廣之認為協(xié)同的真正來源不是互補效應，而僅在公司開始使用它獨特的資源，如商標、顧客認知度或是技術專長、企業(yè)文化這樣的無形資產(chǎn)時，才有可能產(chǎn)生真正的協(xié)同效應。由于這種協(xié)同效應很難被對手模仿，因而能夠給公司帶來更持久并且無可取代的競爭優(yōu)勢。馬克·L·賽羅沃提出協(xié)同效應必須放到競爭環(huán)境中去考慮，它應該是合并后公司整體效益的增長超過市場對目標公司以及收購公司作為獨立企業(yè)已有預期之和的部分。國內(nèi)學者對協(xié)同效應的研究主要集中在財務、無形資產(chǎn)、經(jīng)營管理等方面。許明波從財務協(xié)同效應的角度論述了協(xié)同效應三種表現(xiàn)形式：合理避稅效應、價值低估效應、預期效應等；劉文綱從無形資產(chǎn)的角度進行闡述，認為企業(yè)并購中的品牌優(yōu)勢、專有技術、企業(yè)文化等優(yōu)質無形資產(chǎn)的擴散可以產(chǎn)生協(xié)同效應。林祥對協(xié)同效應的定義源于兩個角度，即企業(yè)核心資產(chǎn)與核心能力，核心資產(chǎn)的協(xié)同是提高公司的整體價值；核心能力協(xié)同是鞏固并提升企業(yè)核心資產(chǎn)的內(nèi)在價值。 綜上所述，目前國內(nèi)外學者對協(xié)同效應的研究分為企業(yè)內(nèi)部協(xié)同效應與企業(yè)間協(xié)同效應兩種。企業(yè)內(nèi)部協(xié)同效應側重于企業(yè)在多元化經(jīng)營發(fā)展時期，其內(nèi)部不同業(yè)務部門之間進行資源共享、管理協(xié)作等活動，以使企業(yè)實現(xiàn)至少與預期目標相等的價值增值。它從靜態(tài)角度對協(xié)同效應進行解釋，在企業(yè)并購活動中并不適用。因此，我們從企業(yè)運作動態(tài)化視角將企業(yè)并購后的協(xié)同效應定義為：企業(yè)并購后所產(chǎn)生的整體效益大于各公司作為獨立企業(yè)已有預期效益之和。對國內(nèi)外文獻進行總結歸納，可以從不同的視角將企業(yè)的協(xié)同效應分成七個類別：超加性協(xié)同效應、價值鏈協(xié)同效應、企業(yè)群協(xié)同效應、無形資源動態(tài)協(xié)同效應、核心能力動態(tài)協(xié)同效應、管理協(xié)同效應。在企業(yè)的實際運作中，對價值鏈協(xié)同效應、企業(yè)群協(xié)同效應以及管理協(xié)同效應研究的較多，從產(chǎn)銷研角度對企業(yè)并購后的協(xié)同效應進行研究的幾乎沒有，這也體現(xiàn)了本文研究價值所在。但不管是哪種類型的協(xié)同效應，其本質上都包含正向協(xié)同效應和負向協(xié)同效應，而大多數(shù)學者只注重對正向協(xié)同效應的評價研究，忽略負向協(xié)同效應的存在以及其對企業(yè)發(fā)展的威脅。因此，這也對協(xié)同效應研究提出了新方向，即如何從正、負兩個方面對并購后企業(yè)產(chǎn)銷研協(xié)同效應進行評價。
（二）協(xié)同效應評價模型 目前國內(nèi)外關于協(xié)同效應的評價模型主要集中在以下方面：
（1）凈現(xiàn)值評價模型。該模型認為企業(yè)的協(xié)同效應主要由四部分組成：營業(yè)收入的增加（R），企業(yè)對資本需求的減少（C），企業(yè)稅收的減少（T）與企業(yè)成本的降低（c）。
（2）并購協(xié)同效應模型。假設有兩家公司，分別是公司A和公司B，市場上流通的所有股本數(shù)量為MA、MB，每股面值為PA與PB，假設PB>PA。兩家公司合并前的市值分別為：MA×PA、MB×PB。合并之后新公司C的股本數(shù)量為：MA+MB，新股價格為PC，合并之后的C公司市值為：V=PC×（MA+MB）。協(xié)同效應的計量公式為：
當S>0時，說明合并后企業(yè)協(xié)同效應良好；當S=0時，說明合并后企業(yè)無協(xié)同效應；當S
三、產(chǎn)銷研協(xié)同效應評價指標體系
（一）指標選取 基于文獻研究引出的問題，首先應選取指標對企業(yè)正、負協(xié)同效應進行評價，而評價指標的選取是否科學合理直接影響到最后的評價結果。因此，要依據(jù)一定的原則來選取能夠對企業(yè)并購后產(chǎn)銷研協(xié)同效應進行綜合評價的指標。本研究依據(jù)科學性原則；代表性原則；可量化原則；可操作性原則；利益相關者原則；和諧性原則對產(chǎn)銷研指標進行選取。通過對中外近百篇文獻的研究，對協(xié)同效應進行評價主要圍繞管理協(xié)同，如管理人員削減、部分行政官員解職、辦公機構精減、辦公地點合并等；經(jīng)營協(xié)同，如成本節(jié)約、銷售率增加、勞動生產(chǎn)率提高、創(chuàng)新能力提高等；財務協(xié)同，如合資成本降低率、舉債能力提升等；無形資產(chǎn)協(xié)同，如：并購后企業(yè)知名度促進產(chǎn)品銷售量增加，企業(yè)文化提高企業(yè)凝聚力、生產(chǎn)率等，其中涉及負向協(xié)同效應以及產(chǎn)銷研協(xié)同方面的指標很少。因此，對6家企業(yè)及相關專家進行實地訪談調(diào)研，收集提取了28個產(chǎn)銷研協(xié)同效應評價指標，并通過問卷的形式從生產(chǎn)協(xié)同、銷售協(xié)同、研發(fā)協(xié)同三個方面對其進行了甄別和選取。以下為各專家認為各評價指標對于不同評價維度重要程度的問卷統(tǒng)計結果見表（1）。
（二）指標體系構建 從分析結果中去掉重要程度最低的指標，并結合具體的評分標準建立了企業(yè)產(chǎn)銷研協(xié)同效應評價體系。該評價體系從產(chǎn)銷研正、負協(xié)同效應兩個維度，以李克特5級量表的五個維度結合十分制打分法對其進行綜合評分。表（2）為產(chǎn)銷研協(xié)同效應評價體系的具體內(nèi)容。如表（2）所示，該評價體系由6個一級評價指標，34個二級評價指標以及評分標準組成。其中正向協(xié)同效應評分標準由高到低進行評價，相應分數(shù)也是由低到高，而負向協(xié)同效應的風險等級是有低到高進行評價，但相應分數(shù)是由高到低，也就是風險越低評分越高。與其他評價體系相比，該評價體系有其自身優(yōu)點：從正、負兩方面對產(chǎn)銷研協(xié)同效應進行全方位評價，既能了解企業(yè)正向協(xié)同效應又能識別企業(yè)負向協(xié)同風險，對企業(yè)經(jīng)營管理起到很好的預警作用；評價指標打破過去學者過分專注以財務指標來衡量企業(yè)協(xié)同效應的慣例，更多的引進非財務指標，體現(xiàn)了該評價體系的科學合理性；評價體系中引進了“社會生態(tài)友好性”、“倫理道德風險”等非財務指標，說明該評價體系在關注企業(yè)效益增長的同時，提倡對社會環(huán)境、社會責任、社會道德等方面的關注，使整個評價體系更加人性化，更加追求企業(yè)與社會長期和諧發(fā)展；評分標準采用了利克特5級量表，使得評分者能夠更準確的對難以量化的指標進行評價。
（三）指標權重設計 通過研讀中外文獻發(fā)現(xiàn)，關于指標權重的計算方法有很多，如01法（又稱強制排序法）、多比例評分法、環(huán)比法、專家打分法、層次分析法等。其中01法與多比例評分法是將各評價指標兩兩對比，重要者得1分，次要者得0分，最后采取一些修正的方法來修正得分，計算指標權重；環(huán)比評分法與其相似，但不同之處在于需從比值中取出最小值作為基數(shù)，這個基數(shù)一般情況下取1，并用這個基數(shù)依次去修正其他比值。專家打分法是各行業(yè)專家根據(jù)自己的經(jīng)驗對指標進行權重評價。上述幾種權重計算方法，不同程度的受到人為主觀因素的影響，并且沒有形成層次與體系，其結果的科學合理性得不到保障。因此，本文采用專家打分法與層次分析法相結合對指標權重進行計算，在減少人為主觀因素影響的前提下，形成層次清晰、整體性強、精確度高的指標權重計算體系。
四、產(chǎn)銷研協(xié)同效應評價模型
（一）模型構建 本文在協(xié)同效應評價模型理論研究的基礎上提出了相應模型，即從正、負協(xié)同效應兩個方面來綜合衡量企業(yè)并購后產(chǎn)銷研協(xié)同效應。該模型以正向協(xié)同效應（Positive synergistic effect ）和負向協(xié)同效應（ Negative synergistic effect）英文單詞的首字母組合命名，即PAN模型。PAN模型兼顧了企業(yè)投資人、消費者、企業(yè)經(jīng)營管理者與企業(yè)利益相關者利益，重視企業(yè)風險，考慮企業(yè)發(fā)展前景，因此，構建以下模型：
（二）模型評價結果說明 由上式（1）可知，PAN模型的計算結果為正協(xié)同效應值與負協(xié)同效應值的比值，其計算結果會出現(xiàn)以下三種情況：當PAN>1時，說明企業(yè)并購后產(chǎn)銷研正協(xié)同效應大于負協(xié)同效應，企業(yè)產(chǎn)銷研整體協(xié)同效應情況較好。企業(yè)處于高速和諧發(fā)展的狀態(tài)，通常這種結果是企業(yè)管理者共同追求的。當PAN=1時，說明企業(yè)并購后產(chǎn)銷研正協(xié)同效應與負協(xié)同效應相等，有無協(xié)同效應對企業(yè)的影響并不大，同時也說明企業(yè)發(fā)展處于瓶頸期，需要通過一些方法實現(xiàn)自我突破。當PAN
五、結論
本文研究發(fā)現(xiàn)，關于企業(yè)協(xié)同效應評價模型的研究主要集中在企業(yè)并購中的財務、無形資產(chǎn)、經(jīng)營管理類等方面，而涉及產(chǎn)銷研協(xié)同效應評價的研究較少。因此，為了使該部分的研究更加充實，解決企業(yè)并購后產(chǎn)銷研協(xié)同效應評價的問題，本文通過問卷調(diào)查、專家評判等方法構建了企業(yè)并購后產(chǎn)銷研協(xié)同效應評價PAN模型。該模型從正協(xié)同效應與負協(xié)同效應兩個維度，生產(chǎn)、銷售、研發(fā)正、負協(xié)同效應等層面，并且綜合考慮了企業(yè)財務、非財務、企業(yè)投資者、利益相關者、消費者等因素對其進行評價，較之以往研究只注重正向協(xié)同效應有所創(chuàng)新。該模型中涉及的評價因子及數(shù)據(jù)容易獲得，計算方法簡便易操作，具有較強的實用價值。
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第5篇：企業(yè)并購的協(xié)同效應范文
(一)什么是企業(yè)并購企業(yè)并購（M&A，即Mergers&Acquisitions）主要包括兼并與收購。我國統(tǒng)稱為并購，而國際上統(tǒng)稱為M&A。企業(yè)間的并購形式主要有三種：資產(chǎn)收購、公司合并、股權收購。企業(yè)之間的并購是本著平等自愿、等價有償?shù)脑瓌t，一方的企業(yè)法人用一定的經(jīng)濟方式來獲得另一方企業(yè)法人產(chǎn)權，是企業(yè)進行經(jīng)營管理和資本運作的一種主要形式。
(二)企業(yè)并購的動因1、效應動因在并購動因的一般理論基礎上，并購效應動因主要有：威斯頓協(xié)同效應，即我們常說的“1+1>2”；搶占市場份額，并購可以把被并購企業(yè)的市場份額搶占過來，多向的并購方式有利于提高企業(yè)市場控制能力；經(jīng)驗成本效應，由于經(jīng)驗的不可復制性，并購能讓企業(yè)減少學習相關經(jīng)驗的時間和成本；財務協(xié)同效應，給企業(yè)帶來財務方面的效益，例如合理避稅、股價的變化等。2、直接動因盡量將企業(yè)當下管理者的財富擴大、將企業(yè)當下股東所持有股權的市場價值擴大，是企業(yè)并購的直接動因。3、一般動因企業(yè)并購的一般動因主要體現(xiàn)在：獲得戰(zhàn)略機遇。企業(yè)在自身所屬領域實行并購，有利于擴大企業(yè)經(jīng)營、獲得未來的發(fā)展機會，不僅減少了一個競爭對手，還能得到相關信息資源和研究成果；發(fā)揮協(xié)同效應。在生產(chǎn)方面，新的科學技術能給企業(yè)帶來規(guī)模性經(jīng)濟，保障資源的利用率；在市場方面，通過并購以擴大企業(yè)現(xiàn)有的市場份額，增強企業(yè)在市場中的產(chǎn)品控制力；在人力資源方面，吐故納新，將人力資源得到優(yōu)化配置；在財務管理方面，充分利用原企業(yè)尚未使用的稅收利益及債務能力；提高管理效率。企業(yè)并購后，企業(yè)間能相互學習對方比自己好的管理經(jīng)驗，從而提高管理效率，更好地協(xié)調(diào)各部門之間的利益；獲得規(guī)模效益。規(guī)模效益是企業(yè)經(jīng)營和管理的方向，體現(xiàn)在對生產(chǎn)資本的補充和調(diào)整，管理費用在更大范圍內(nèi)的分攤，將人力、物力和財力在最大程度上得以發(fā)揮；變相上市。某些企業(yè)不足以符合申請上市的條件，通過并購符合條件的企業(yè)讓自身變相上市，到國外籌集資金并進入國外市場。4、財務動因財務動因的潛在體現(xiàn)在于：有效避稅。由于利不同稅種之間的稅率差別較大，企業(yè)通過并購用適當?shù)呢攧帐侄芜M行有效避稅；籌集資金。資金問題是企業(yè)發(fā)展中的一大難題，而通過并購那些股價偏低但尚有大量流動資金的企業(yè)，可以積累資本，從而提高資金的使用效率；企業(yè)增值。并購結合了雙方的力量，讓企業(yè)的相對規(guī)模和絕對規(guī)模都得到擴大，并購后的市盈率將維持在一個較高的水平上，能提高企業(yè)的盈利總額；進入資本市場。企業(yè)的發(fā)展除了靠自身的努力做出良好的業(yè)績，還可以通過并購擴大勢力，增加資本的運營；財務預期效應。并購的發(fā)生會影響市場對企業(yè)股價的評價，從而影響了股價，而股價的預期變化就是企業(yè)在并購中所利用的關鍵；追求利潤。利潤最大化的必然聯(lián)系就是市場份額的最大化，并購生產(chǎn)國家化、市場國際化和資源國際化的企業(yè)有利于并購方打開更大的市場，占取更多的市場份額。
二、協(xié)同效應的概念及其作用
協(xié)同效應主要是由安索夫首先提出的，其主要思想就是“1+1>2”。具體是企業(yè)在企業(yè)的各項經(jīng)營管理中，將雙方的各項資源整合后再利用。也可以理解為，并購后的公司業(yè)績比之前兩個公司獨存時的預期業(yè)績要高，又或說是，并購后將兩家企業(yè)的資金整合，提高競爭力，增加凈現(xiàn)金的流動量。通過上述概念的描述，其作用最直觀地看，就是降低了企業(yè)的成本，增加了企業(yè)的收入。
三、淺談企業(yè)并購協(xié)同效應
(一)企業(yè)并購協(xié)同效應的類型其有很多種類型，最常見的依次為為管理、經(jīng)營和財務三方面的協(xié)同效應。管理協(xié)同效應是企業(yè)協(xié)同的重要動機及協(xié)同后的首要實現(xiàn)目標，主要表現(xiàn)在：管理成本的節(jié)約、運營效率的提高、各種資源的再利用等。經(jīng)營協(xié)同效應主要表現(xiàn)在：規(guī)模經(jīng)濟效應、市場力或壟斷權、縱向一體化、資源互補。財務協(xié)同效應主要表現(xiàn)在：企業(yè)內(nèi)部有更充足的資金流入、資金流向更有效益的投資機會、企業(yè)資本的擴大、企業(yè)籌集費用降低。
(二)如何實現(xiàn)企業(yè)的并購協(xié)同效應1、資源的角度第一，實施并購的企業(yè)要先識別目標企業(yè)所具有的與眾不同的資源及戰(zhàn)略價值，最重要的是不能使之貶值或流失。第二，并購方自身的資源不能因并購而發(fā)生任何損害，要發(fā)揮自身的絕對優(yōu)勢。第三，并購方能將雙方資源整合利用，創(chuàng)造出比原來兩個企業(yè)之和還要大的競爭優(yōu)勢。2、競爭的角度第一，并購的目的是擴大企業(yè)自身的競爭力。第二，企業(yè)在實施并購后能夠開拓和占領更多的競爭對手的市場。3、整合的角度首先，有效的并購是并購方對被并購方進行盡職的調(diào)查與評估；其次，適時地調(diào)整企業(yè)的愿景和使命，使被并購方的成員有一致的認同感，才能增加企業(yè)的凝聚力；第三，在并購之前，并購方就要明確經(jīng)營戰(zhàn)略，如認真考慮哪些業(yè)務需要被合并，哪些業(yè)務將獨立運行等戰(zhàn)略性問題；第四，并購者須考慮到并購后可能因文化沖突而產(chǎn)生的一系列問題。
第6篇：企業(yè)并購的協(xié)同效應范文
關鍵詞：目標管理；價值評估；協(xié)同效應
財務管理目標是一切企業(yè)財務活動的出發(fā)點和歸宿。根據(jù)財務管理目標對企業(yè)經(jīng)營活動的要求，企業(yè)財務目標，規(guī)范意義上說是企業(yè)價值最大化。價值創(chuàng)造是企業(yè)管理者的使命，是衡量企業(yè)生存、發(fā)展能力的重要標志，也是企業(yè)財務管理的核心。
金融經(jīng)濟學家在研究中得出這樣的結論：目標公司的股東能從并購中獲得豐厚的回報，而并購公司的股東在并購中既不賺也不賠。例如，對美國企業(yè)并購市場的研究發(fā)現(xiàn)，目標公司的股東一般能從并購中獲得20%30%的股票溢價；并購公司的股東只能獲得0%4%的股票溢價。對其他公司并購市場發(fā)達國家的研究也得出了類似的結論，這些國家包括澳大利亞、比利時、法國和美國等。
從這些發(fā)現(xiàn)中，金融經(jīng)濟學家認為，企業(yè)并購通過創(chuàng)造價值造福于社會，能促使企業(yè)股票市值(在反常的市場波動平息之后)直接上漲的并購，都是“好”的；而任何導致企業(yè)股票市值下降的并購都是“不好”的。
決策者在理解和接受價值管理理念的基礎上，對企業(yè)的并購決策進行價值創(chuàng)造分析。在傳統(tǒng)財務分析下決策者認為并購可以盈利。但是，在價值分析體系下，并購實際上是在損害股東財富，因為所得利潤是小于全部資本成本的。通過價值分析，決策者可以更好的做出決策。這里，為了方便分析，假設收購比例為100%。
那么，我們到底如何來評估企業(yè)并購為企業(yè)創(chuàng)造的價值呢?以下就是幾種常見的估測模型。
1 協(xié)同效應模型
從企業(yè)戰(zhàn)略的角度來看，并購的成功與否不只在于交易的實現(xiàn)，更在于企業(yè)是否增強了核心競爭能力、是否實現(xiàn)了協(xié)同效應。協(xié)同效應在財務上即體現(xiàn)為并購收益，是指并購能給企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動在效率方面帶來變化以及效率的提高，從而產(chǎn)生收益，因此并購后兩企業(yè)的總體效益要大于兩個獨立企業(yè)效益的算術和，即西方經(jīng)濟學家通常所說的1+1>2效應。
因此，從財務的角度來看，企業(yè)并購不是兩個企業(yè)的簡單相加，而是通過資源的重新配置，達到企業(yè)價值增值最大化。我們將并購后聯(lián)合企業(yè)的總價值超過并購前雙方獨立經(jīng)營時的價值之和的差額定義為并購收益。
假設并購前并購方企業(yè)獨立價值為V，目標企業(yè)獨立價值為Vt，并購后形成的聯(lián)合企業(yè)的價值為VI，則并購收益C可用公式表示為
C=V′一(V + Vt) (1-1)
公式(1-1)就是“協(xié)同效應模型”。如果C>0，說明并購存在協(xié)同效應，可產(chǎn)生并購收益。并購收益只有大于零，企業(yè)才有并購的必要性。否則，并購不產(chǎn)生收益，企業(yè)就從并購中得不到任何好處，并購就是失敗的并購。所以，并購決策首先要考察并購是否產(chǎn)生協(xié)同效應，取得并購收益。
取得并購收益說明并購產(chǎn)生了協(xié)同效應，但并不因此我們就可以判定并購可行。為什么呢?因為并購還要支付交易成本，包括并購方為并購所支付的價款、并購費用。
2 并購交易估價模型
并購行為會使并購雙方的獨立價值發(fā)生變化，成功的并購會使并購后聯(lián)合企業(yè)價值得以增加。一般地，如果并購存在協(xié)同效應，目標企業(yè)預期所產(chǎn)生的價值會大于并購前其獨立價值；如果并購不存在協(xié)同效應，那么并購是失敗的，說明并購會毀損雙方價值，目標企業(yè)預期所產(chǎn)生的價值就會小于并購前其獨立價值。
本文認為，并購交易價格應以預期的目標企業(yè)價值為依據(jù)。并購方首先要確認目標企業(yè)預期價值的大小，才能決定在交易中支付多少價款。這里，目標企業(yè)的預期價值不同于并購前目標企業(yè)獨立價值，它等于目標企業(yè)獨立價值與并購方期望并購后目標企業(yè)增加價值之和。假設目標企業(yè)預期價值為Pt，期望的目標企業(yè)增加價值為ΔVt′，則有
Pt=Vt+ΔVt′(2-1)
目標企業(yè)的增加價值ΔVt′來源于目標企業(yè)經(jīng)營的改善，對并購后企業(yè)整合效果和對目標企業(yè)資產(chǎn)的處置收益。
假設并購方支付價格為P，在并購交易價格確定過程中，無論是并購方還是目標企業(yè)，兩方面的管理者為獲得各自股東的支持，都會提出各種要求。
并購方試圖說服其股東，并購將會是一筆劃算的交易所支付的價錢低于目標企業(yè)預期價值，即
P≤Pt
目標企業(yè)也會試圖向其股東表明，所收到的價格是一種公允的價格至少等于其獨立經(jīng)營的價值，即
P≥Vt
綜合以上兩方面因素，我們得出并購交易價格的范圍：
Vt≤ P≤Pt
因此，交易價格在收購前目標企業(yè)獨立價值Vt與目標企業(yè)的預期價值Pt之間波動，波動區(qū)間的大小也就是目標企業(yè)并購增加價值的大小
ΔVt′=Pt-Vt (2-2)
這里，可以以并購增加值ΔVt′為基礎，建立以下價格假設模型：
P=Vt+ΔVt′?γ (2-3)
其中，γ為交易系數(shù)，其值取決于各種影響并購交易價格的因素，并且γ包含于[0， 1 ]，通過對并購增加值的調(diào)整，最終估算確定并購價格。將公式(2-2)代入公式(2-3)，上述模型可進一步變形為：
P=Pt?γ+ Vt?(1-γ)(2-4)
本文將公式(2-4)稱為“并購交易估價模型”。
3 并購凈收益模型
在一般情況下，并購方對目標企業(yè)進行并購時，其支付的價格會高于目標企業(yè)的獨立價值，否則目標企業(yè)不會同意出售企業(yè)。而且，很多情況下，并購方要支付比目標企業(yè)獨立價值要高很多的價款才能和其達成協(xié)議。支付價格超過目標企業(yè)獨立價值的部分成為并購溢價，用ΔP表示。則并購溢價可用公式表示為
ΔP=P-Vt
將公式(3-4)代入，可變形為：
ΔP =ΔVt′? γ=(Pt-Vt)?γ(3-1)
此公式即為并購溢價的基本模型。企業(yè)不能支付過高的溢價，因為這樣會加大企業(yè)的財務風險。我們可以通過這個模型來對影響并購溢價的因素作出判斷。
對并購方來說，并購凈收益等于并購收益減去并購溢價、并購費用的差額。并購費用為并購交易中所支付的各種費用，用F表示。則“并購凈收益模型”可表示為
S=C-ΔP-F(3-2)
對并購方來說，并購的凈收益越大，并購的成功率越高。
以上各模型均基于收購比例為100%的假設，如果收購比例低于100%，則只需要將相應的參數(shù)P， ΔP乘以收購比例即可，模型仍成立。
以上三種模型是企業(yè)并購決策中經(jīng)常常用到的價值評估模型，在實際的評估活動中，一般都是將三者結合起來運用。
參考文獻
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第7篇：企業(yè)并購的協(xié)同效應范文
關鍵詞：網(wǎng)絡企業(yè) 并購 價值評估
中圖分類號：F626.5
文獻標識碼：A
文章編號：1004-4914（2013）03-019-02
隨著互聯(lián)網(wǎng)時代的迅速發(fā)展，各種網(wǎng)絡公司出現(xiàn)在市場中，因為經(jīng)營能力或發(fā)展需要，越來越多的網(wǎng)絡企業(yè)并購案例出現(xiàn)。面對網(wǎng)絡企業(yè)并購案例的涌起，如何對網(wǎng)絡企業(yè)并購價值進行相對準確的評估，是中國網(wǎng)絡企業(yè)及其關聯(lián)企業(yè)非常關心的問題，也是中國資產(chǎn)評估師必須正視的問題。
目前，對被并購網(wǎng)絡企業(yè)的價值評估采用的方法仍是網(wǎng)絡企業(yè)價值評估方法，并不是基于并購立場對企業(yè)進行合理的評估，在現(xiàn)有的文獻中基于并購目的對網(wǎng)絡企業(yè)價值進行評估的研究相對較少。因此，對網(wǎng)絡企業(yè)并購價值評估進行研究很有必要。
一、網(wǎng)絡企業(yè)并購價值評估的作用
網(wǎng)絡企業(yè)并購，是指在互聯(lián)網(wǎng)領域中，通常是由一家占優(yōu)勢的公司吸收合并一家或者多家公司。或者，一家企業(yè)用現(xiàn)金或有價證券購買另一家企業(yè)的股票或者資產(chǎn)，以獲得對該企業(yè)的全部資產(chǎn)或某項資產(chǎn)的所有權，或對該公司的控制權。
2012年3月11日優(yōu)酷網(wǎng)和土豆網(wǎng)簽訂最終協(xié)議，優(yōu)酷和土豆將以100%換股的方式合并，新公司名為優(yōu)酷土豆股份有限公司，土豆網(wǎng)將退市。不久之后，風行在線確認獲得百事通3000萬美元注資，后者成為風行第一大股東。類似業(yè)內(nèi)合作還有很多，亦如百事通與CNTV成立合資公司，樂視網(wǎng)與土豆網(wǎng)成立版權采購合資公司。其他互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)也在近期演繹了并購風潮。
網(wǎng)絡企業(yè)并購價值評估，是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)進行兼并購買行為時，對被并購企業(yè)進行估值，根據(jù)其所擁有或占有的全部資產(chǎn)狀況和整體獲利能力，考慮到能夠影響企業(yè)獲利能力的各種因素，按行業(yè)及宏觀經(jīng)濟環(huán)境的現(xiàn)狀，進行綜合性評估。
本文基于并購角度來研究評估方法對于網(wǎng)絡企業(yè)并購有重大的意義。評估方法的合理，評估結果的準確性，可以為并購方提供定價依據(jù)，為企業(yè)理清發(fā)展戰(zhàn)略，有助于企業(yè)對并購風險進行全面的把握和控制，并且對保護中小投資者利益等發(fā)揮積極作用。
價值評估是并購交易雙方擬定最終交易價格的最核心基礎，從而為并購交易定價服務。企業(yè)價值評估不僅幫助企業(yè)在并購重組過程中確定相關股權或資產(chǎn)價值，同時也是企業(yè)結合相關經(jīng)營戰(zhàn)略、管理能力、財務實力和人力資源情況等對企業(yè)價值進行深入審視的手段，是企業(yè)認識目標公司、發(fā)現(xiàn)價值、理清未來戰(zhàn)略管理思路的一個全面、綜合思考的過程。
企業(yè)價值評估的過程是逐步深入了解目標企業(yè)，發(fā)現(xiàn)其特點和優(yōu)勢、挖掘其內(nèi)在價值的過程。與此同時，價值評估的過程亦是發(fā)掘和度量潛在風險的過程。
專業(yè)機構作為獨立第三方對于交易資產(chǎn)價值出具的公正客觀評價，為最終交易價格提供了一個公允的參考標準，對于維護廣大中小投資者的利益起到了至關重要的作用。
此外，并購價值評估在穩(wěn)定資產(chǎn)價格、剔除經(jīng)濟波動影響方面也發(fā)揮了積極作用。
二、網(wǎng)絡企業(yè)的價值來源（及并購價值的來源）
網(wǎng)絡企業(yè)并購過程中最重要的問題是確定企業(yè)的價值，網(wǎng)絡企業(yè)的價值來源主要是注意力經(jīng)濟、規(guī)模經(jīng)濟、粘住效應。
“注意力經(jīng)濟”可認為是以互聯(lián)網(wǎng)為基礎的“新經(jīng)濟”的本質?；ヂ?lián)網(wǎng)逐漸成為信息社會的基礎信息平臺，其將得到對注意力資源的完全控制權。與此同時，也表明財富和價值的轉移。而由于信息消費的“非競爭性”，網(wǎng)絡經(jīng)濟只是階段性的固定成本，后期的產(chǎn)量可以無限增加，總產(chǎn)量更加使單位成本隨之降低，從而表現(xiàn)出強烈的收益遞增性，即規(guī)模經(jīng)濟。粘住效應與轉換成本之間為正比例關系，隨轉換成本提高，粘住效應越明顯。
網(wǎng)絡企業(yè)并購中價值的來源是什么？筆者認為是協(xié)同效應。
1.規(guī)模效益。網(wǎng)絡企業(yè)并購可以實現(xiàn)企業(yè)的規(guī)模效益，提高產(chǎn)量及降低單位成本。同類企業(yè)的并購，可以擴大信息量，使企業(yè)規(guī)模變大，瀏覽量增多，達到1+1>2的效果。不同行業(yè)的并購，可以節(jié)約資金，直接并購一個成熟的企業(yè)可以減少建設成本和人力資源的開發(fā)成本。企業(yè)的品牌效應可以提高整個企業(yè)的市場地位，為公司帶來更多的效益。
2.財務協(xié)同效應。財務協(xié)同效應是根據(jù)稅法和會計規(guī)章的組合應用，網(wǎng)絡企業(yè)通過并購可以達到合理避稅的效果。如網(wǎng)絡企業(yè)并購一家經(jīng)營不善的網(wǎng)絡企業(yè)，由于被并購方的虧損可以使本企業(yè)的納稅額降低，從而變相地成為企業(yè)的資產(chǎn)?；蛟谧C券交易中，并購行為刺激股民對企業(yè)預期效應看漲，大量買入股票。
3.管理協(xié)同效應。網(wǎng)絡企業(yè)的經(jīng)營情況很大程度上是因為管理者的能力決定的，一個企業(yè)合理的管理機制可以提高公司的盈利水平，管理的混亂則會導致一個公司的滅亡。在并購過程中，一個管理效率高的企業(yè)并購一個因為管理而失敗的企業(yè)，經(jīng)過資產(chǎn)重組、管理人員的重新配置、業(yè)務整合，低效率的公司可以創(chuàng)造更多的價值。
三、網(wǎng)絡價值評估的一般方法
對于網(wǎng)絡企業(yè)價值評估的一般方法有貼現(xiàn)現(xiàn)金流量法、經(jīng)濟增加值模型、相對估價法、期權定價法及沃爾評分法。對于并購價值評估來看，筆者認為以下幾種評估方法更合理。
1.營銷回報模型。對于網(wǎng)站的成功，營銷占據(jù)非常重要的地位，網(wǎng)絡股估值的基礎是營銷支出時所生成的收入和利潤回報。營銷回報與公司股票的投資價值成正比，回報越多，投資價值越高；回報越低，股票的投資價值也就越低，這就是營銷回報模型。此模型可用于對某只網(wǎng)絡股與其他同類網(wǎng)絡股相比較，判斷其評估值是過高還是過低。
2.價格銷售比模型。一些網(wǎng)絡股在新開發(fā)或者經(jīng)營過程中有些障礙，導致公司沒有盈利，則不能計算市盈率，銷售過程中會產(chǎn)生銷售收入，或有一定量的現(xiàn)金流，于是出現(xiàn)了一種新的股價方法——價格銷售比模型（PS）。其計算公式為：
價格銷售比率=股價/銷售收入
價格銷售比率模型在評估工作中應用的越來越多，因為它不像市盈率和價格賬面比率模型，評估中不受正負值的影響，都存在意義。而且銷售收入不會因為會計政策的變更而受到影響，此模型比市盈率模型更穩(wěn)定，評估結果也更可靠。當一家公司定價政策或其他一些并購戰(zhàn)略政策變化，要對這些變化所帶來的影響進行評估時，價格銷售比模型是個很好的選擇。
3.市值比訪問量模型。市值比訪問量模型認為，網(wǎng)站的每個訪問者都帶有一定的價值，用公司的股票現(xiàn)值除以訪問該公司網(wǎng)站的人數(shù)，就可以得到市值比訪問量，也就是每個訪問者所帶有的價值的大小。但是這個價值本身沒有什么意義，需要與同類公司的市值比訪問量進行對比才可以得到判斷，判定這個公司的股價是偏高還是偏低。
四、網(wǎng)絡并購目標企業(yè)估值與一般網(wǎng)絡企業(yè)估值的區(qū)別
網(wǎng)絡企業(yè)進行并購有其自身的特殊性，通過并購，企業(yè)可開展多角化經(jīng)營，拓展經(jīng)營渠道，加速新業(yè)務的開展；利用協(xié)同效應，加大資源優(yōu)勢互補；快速進入未知領域，擴大市場占有額，大量潛在的客戶群可以直接獲得；快速獲得經(jīng)營資質。除了自身的特殊性外，其與一般網(wǎng)絡企業(yè)估值的區(qū)別主要有以下幾個方面。
1.網(wǎng)絡企業(yè)并購價值評估不是只對單個企業(yè)的價值進行評估，也不是各個企業(yè)價值簡單相加，而是從協(xié)同效應，并購雙方企業(yè)合并后所產(chǎn)生的協(xié)同效應方面來對整個并購系統(tǒng)的價值進行評估。即并購的估值應為企業(yè)基本價值與并購產(chǎn)生的價值相加，例如所有權的控制價值，現(xiàn)金流的增加等。由于將并購雙方作為一個系統(tǒng)進行評估，其結果與只是將各個企業(yè)價值簡單相加后的和有差額，這個差額或許為正，或為負，進而產(chǎn)生正或負的協(xié)同效應。
p=pi+p
p：并購雙方的系統(tǒng)價值；pi：單各企業(yè)的價值；p：企業(yè)并購后產(chǎn)生的協(xié)同效應；如果：p>0（正的協(xié)同效應），則pi+p>p
2.網(wǎng)絡企業(yè)并購價值評估是為了確定被并購企業(yè)在并購后，與并購企業(yè)作為一個系統(tǒng)，其未來的動態(tài)價值，預測獲得及運用這部分資產(chǎn)或者股權，將會帶來的資本收益，以及會產(chǎn)生的風險。在進行評估時，不僅要估計因資本收益將帶來的現(xiàn)金流的增量，而且要考慮潛在的風險，因為風險越大，其折現(xiàn)率就會越大。
3.不同的網(wǎng)絡企業(yè)對同一個被并購企業(yè)進行并購，評估結果會不相同。這是因為被并購企業(yè)對它們來說有不同的價值，由于各自資產(chǎn)配合度的差異，經(jīng)營能力的差異，并購過程發(fā)揮的整合效應不同，所獲得的利益增加量也不同，各并購企業(yè)會依自身的實際情況，發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，對被并購企業(yè)進行價值評估。所以，對于不同的并購主體和整合環(huán)境，使得被并購企業(yè)的資產(chǎn)產(chǎn)生不同的效益，評估的價值也就不同。
結束語
鑒于以上的論述，對于網(wǎng)絡企業(yè)并購的價值評估應分析并購的目的，注意價值的來源，將估值放在未來整個系統(tǒng)中看待。對于不同的并購目的采用不同的評估方法，或者將幾種方法合并在一起使用，這樣得出的估值更具有科學性，能更好地保障并購雙方的經(jīng)濟利益。
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第8篇：企業(yè)并購的協(xié)同效應范文
論文摘要：探討了物流企業(yè)并購的本質內(nèi)涵與asc,．義，論述了物流企業(yè)并購成功的關鍵為財務整合，深入分析了物流企業(yè)并購中存在的4大財務整合問題。據(jù)此，提出了提升物流企業(yè)并購中財務整合水平的系列策略。
1物流企業(yè)并購的本質內(nèi)涵與戰(zhàn)略意義
物流企業(yè)并購，就是指在市場機制的作用下，物流企業(yè)為了迅速擴大市場空間，通過一定渠道和支付手段，依法取得其他企業(yè)全部或部分所有權，從而接管該企業(yè)的一種投資活動。在我國，由于上市公司股權結構和上市審批制度的特殊性，物流企業(yè)并購包含了兼并、收購、投資控股、股權轉讓、資產(chǎn)轉置、借殼、買殼等諸多資本運作行為。
顯然，作為一種能力和資源的聚集手段，物流企業(yè)并購增強了我國物流企業(yè)的國際競爭力，擴大了市場份額，并使運輸網(wǎng)絡結構趨于合理，協(xié)同效應得到一定體現(xiàn)；而被并購的物流企業(yè)也借重組良機逐步實現(xiàn)核心能力的快速增長和自身實力的發(fā)展壯大。因此，物流業(yè)并購的實施非常有利于我國物流企業(yè)加速國際化進程，實現(xiàn)低成本擴張。并購重組盡管是物流企業(yè)快速成長的一種方式，但其交易本身并沒有刨造價值，真正的價值刨造在于交易后的資源能力整合上。因此，在完成了企業(yè)形式上的并購后，如何進～步加強資源能力的整合管理已經(jīng)成為并購活動最終成敗的關鍵。作為并購整合的出發(fā)點和核心，財務整合不力無疑是造成物流企業(yè)并購效果不理想的首要因素。
2物流企業(yè)并購中財務整合與財務協(xié)同的互動關系
2，1物流企業(yè)并購成功的關鍵：財務整合
一般來說，物流企業(yè)并購需要占用大量的流動性資源，導致企業(yè)資產(chǎn)的流動性降低。因此，物流企業(yè)并購中如果不能順利地融通資金，現(xiàn)金流量安排不當，就會導致流動比率大幅下降，影響物流企業(yè)的短期償債能力，給并購方帶來企業(yè)擴張中的財務風險。
近些年來，隨著國內(nèi)外物流企業(yè)戰(zhàn)略性重組的頻繁發(fā)生以及物流企業(yè)并購的愈演愈烈，有些物流企業(yè)期望以享受政府金融、稅收優(yōu)惠政策為目的，通過換牌子而甩掉銀行的債務。但企業(yè)并購后的整合工作不僅僅是更新公司名稱等形式上的整合，更重要的是包括財務整合、文化整合、人力資本整合、組織整合、經(jīng)營戰(zhàn)略整合在內(nèi)的具有實質內(nèi)容的一系列整合。并且，由于并購方對被并購方的生產(chǎn)經(jīng)營實施有效控制的重要前提就是具有充分的信息，而財務本身便具有較強的信息功能，更是并購方獲取被并購方信息的重要途徑。因此，物流企業(yè)并購后進行財務整合、統(tǒng)一財務會計口徑是并購整合成功的核心內(nèi)容和重要環(huán)節(jié)。在整合過程中，若物流企業(yè)沒有建立一套健全高效的財務運行機制和統(tǒng)一的會計財務制度與核算體系，便會導致成本費用加大、不良資產(chǎn)增多、資產(chǎn)結構不合理以及投資效率不高等一系列的負面影響。正因為此，為了保證財務上的穩(wěn)定性及在金融市場和物流市場上的良好形象，物流企業(yè)并購雙方必須不失時機地做好財務整合工作，在財務制度上互相溝通，實現(xiàn)資金管理和使用上的協(xié)調(diào)一致。
2．2財務整合的基礎：財務協(xié)同
2．2．1協(xié)同效應。協(xié)同理念一直是物流企業(yè)在制定多元化發(fā)展戰(zhàn)略、策劃企業(yè)并購與重組、成立跨國聯(lián)盟或建立合資企業(yè)時所遵循的一個最重要的基本原貝0。它是指物流企業(yè)在兼并后，兩個企業(yè)的總體效益(價值)大于兩個獨立企業(yè)效益(價值)之和，即并購企業(yè)通過有效地控制目標企業(yè)的資源并重新配置，實現(xiàn)雙方的資源共享及能力和知識的相互轉移，提升兩家的綜合價值與資產(chǎn)的收益率，產(chǎn)生“1+1>2”的協(xié)同效應。
2．2．2財務協(xié)同效應。財務協(xié)同效應主要是指并購后財務整合給物流企業(yè)在財務方面帶來的種種效益，使并購后的物流企業(yè)獲得最大限度的目標利潤，從而實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部的資源優(yōu)化配置。物流企業(yè)并購后的財務協(xié)同效應主要表現(xiàn)在：一是合理避稅。這無疑是最主要的一種財務協(xié)同效應。首先，物流企業(yè)可以利用稅法中的虧損遞延條款來實現(xiàn)合理避稅。其次，物流企業(yè)可以通過資產(chǎn)重估而增加的折舊來實現(xiàn)合理避稅。物流企業(yè)在并購中，需要對目標企業(yè)資產(chǎn)價值進行重估和調(diào)整，若被兼并方的資產(chǎn)價值增加，年折舊額就會相應地增加，折舊抵稅的作用將會增大。另外，若折舊會計方法改變?yōu)榧铀僬叟f方法，又會帶來稅收延遲的好處。二是融資成本降低，財務能力提高。一般情況下，合后企業(yè)整體的償債能力比合并前的單個企業(yè)的償債能力強，而且還可以降低資本成本，實現(xiàn)資本在并購雙方之間的有效再配置。特別是由于物流企業(yè)在整合過程中能通過促進資源協(xié)同、不斷吸納新的核心能力、重建價值鏈來培育和提升市場與服務方面的核心能力，鞏固企業(yè)品牌形象、行業(yè)地位及資源要素的優(yōu)化配置，促進自身核心能力的迅速增強，故而并購整合無疑會使物流企業(yè)在資本市場的形象得以提升，為其通過資本市場融資創(chuàng)造出更為有利的條件。三是自由現(xiàn)金流量的充分利用。自由現(xiàn)金流量是指物流企業(yè)現(xiàn)金在支付所有凈現(xiàn)值投資計劃后所剩余的現(xiàn)金流。在我國物流業(yè)，處于發(fā)展初期的及一些經(jīng)營不善的中小型物流企業(yè)往往存在大量的資金需求缺口，而處于行業(yè)成熟期的大型物流集團則常常存在大量的現(xiàn)金流量盈余。在這一情況下，通過并購就可以使兩個具有不同自由現(xiàn)金流量水平的物流企業(yè)充分利用其自由現(xiàn)金流量。
3物流企業(yè)并購中的4大財務整合問題透視
3．1財務管理目標導向模糊問題
從企業(yè)成長角度看物流企業(yè)的重組并購能促使企業(yè)規(guī)模的擴大和實力的加強、運輸網(wǎng)絡得到完善、市場份額逐漸擴大、運營成本有效降低、經(jīng)濟效益持續(xù)增長，但受財務運行過程的影響，物流并購企業(yè)在整合期內(nèi)可能存在著財務收益與預期收益相背離的可能。
在物流企業(yè)并購過程中，并購企業(yè)原本應該按照協(xié)同效益最大化原則實施財務整合和科學監(jiān)控，以達成戰(zhàn)略并購的目標，但由于物流宏觀環(huán)境和微觀環(huán)境的不確定性，再加上一些先天存在的行業(yè)和企業(yè)的結構性缺陷造成了調(diào)整速度緩慢，兩者結合起來對我國物流企業(yè)并購整合的深層次發(fā)展產(chǎn)生了不小的障礙。此時，并購企業(yè)內(nèi)部若財務管理目標導向模糊，發(fā)生整合管理失誤，則可能導致物流企業(yè)偏離并購的預期目標，面臨財務風險和財務危機。
3．2會計人員及組織機構管理過于分散問題
并購后，物流企業(yè)普遍存在著對會計人員及組織結構的調(diào)整重視不夠的問題。由于并購雙方在財務機構設置、財務職能、財務管理制度、財務組織更新方面存在差異，再加上財務集權、分權的程度模糊，導致并購后物流企業(yè)財務管理機構的設置很難與財務管理職權應承擔的責任相適應，對會計人員及組織機構管理過于分散，從而給并購后的協(xié)同整合埋下隱患。
3．3資產(chǎn)整合與分享問題
在物流企業(yè)并購中，如何進行資產(chǎn)的整合與分享是一個重要的問題。現(xiàn)階段，我國物流企業(yè)在資產(chǎn)整合環(huán)節(jié)尚有諸多問題未得到有效解決：一是資產(chǎn)核定標準不一，二是大多時候僅注重有形資產(chǎn)的整合而忽略了無形資產(chǎn)的整合，三是行政對資產(chǎn)整合干預過多，四是無法實現(xiàn)資產(chǎn)整合的協(xié)同效應。這些問題的懸而不決，導致了大多數(shù)物流企業(yè)在對不良債權、不良投資的清理和處置上頗有欠缺，尤其是尚待整合的無形資產(chǎn)在新企業(yè)中無法發(fā)揮預期的作用i而對于不協(xié)調(diào)的資產(chǎn)業(yè)務，并購雙方往往都堅持采用對自身有利的方案，互不相讓，進而影響了并購的最終實現(xiàn)。
3．4債務重整問題
物流業(yè)是個高投入、高負債、高風險的行業(yè)。隨著物流成本持續(xù)走高，國內(nèi)各大物流企業(yè)資產(chǎn)負債率相繼增高，不同程度地出現(xiàn)了經(jīng)營困境?？梢哉f，高度負債是物流企業(yè)經(jīng)營業(yè)績不良的主要原因之一。而重組并購也為物流企業(yè)帶來了不小的債務壓力。尤其是并購后的高速擴張，物流企業(yè)付出的現(xiàn)金流巨大，掌控多家經(jīng)營不善的小型物流企業(yè)，也不可避免地要背上一些舊債務。因此，并購之后對物流企業(yè)進行債務重整是非常必要的。
4提升物流企業(yè)并購中財務整合水平的系列策略
4．1財務管理目標的戰(zhàn)略整合
并購企業(yè)整合財務管理目標十分重要，只有進行了目標的整合，才有助于財務運營的一體化。并購后要想使物流企業(yè)的財務管理水平與其戰(zhàn)略發(fā)展的要求相匹配，首先要對并購雙方的財務管理目標進行整合，然后根據(jù)財務管理目標導向進行各項經(jīng)營管理活動。不管怎樣，物流企業(yè)經(jīng)過財務整合后，其財務管理的目標應該是清晰的、明確的、可計量和可控制的，并且要符合成本效益原則，它可以是股東利益最大化，也可以是企業(yè)價值最大化。
42財務組織機構和職能的戰(zhàn)略整合
實施并購后，并購企業(yè)就形成了對被并購企業(yè)的產(chǎn)權投資關系。而現(xiàn)階段，除了股份公司、有限責任公司等以現(xiàn)代企業(yè)制度建立的物流企業(yè)產(chǎn)權關系較為明晰外，我國還存在許多產(chǎn)權關系比較模糊、分屬地方或中央、由不同政府部門管理、所有權和收益分配關系十分復雜的物流企業(yè)。因此，要合理處理由此產(chǎn)生的產(chǎn)權投資關系，首先應對被并購企業(yè)實施財務控制，注意機構的設置與集權、分權的程度相適應。然后可采取有效措施對被并購企業(yè)的財務組織機構進行整合：一是委派或重新任命財務主管人員，去接管被并購企業(yè)的財務機構，并通過財務主管實施對目標企業(yè)所有財務人員的重新調(diào)整；二是財務主管做為并購企業(yè)的派出人員，必須對派出方負責，其人事、工資關系均由并購企業(yè)來管理，工作業(yè)績也由并購企業(yè)來考核；三是對被并購企業(yè)的一般財務人員可實行資格管理制度，即由財務主管審查其上崗資格，然后報并購企業(yè)備案。
4．3財務制度的戰(zhàn)略整合
對于業(yè)已展開并購重組的～些物流企業(yè)來說，企業(yè)并購的完成只是相對于法律概念來說的，而從管理的角度來看并購的全過程遠未完成。我國物流企業(yè)并購的不規(guī)范性和特殊性，使得并購后物流企業(yè)的財務制度很難在整合中建立。而財務制度的整合歸根結底是物流企業(yè)對所要實行的一系列財務政策的選擇。但由于處于不同利益主體地位的各物流企業(yè)在并購前的財務管理狀況多多少少存在著差別，所以在選擇財務政策時不能再僅僅從單個物流企業(yè)角度出發(fā)，而應當以并購后整個企業(yè)的利益和目標為基點來選擇或制定財務政策。為此，物流企業(yè)應當根據(jù)財務戰(zhàn)略的總體目標，結合被并購企業(yè)的實際情況，實現(xiàn)對財務制度的全面整合和重新建立。這些制度包括資金管理制度、財務預算管理制度、內(nèi)部審計制度、財務網(wǎng)絡信息化管理制度等等。對這些制度的一體化運作，將為并購后的物流企業(yè)在財務管理的協(xié)同和整合上提供強有力的保障。
4．4資產(chǎn)的戰(zhàn)略整合
在資產(chǎn)整合過程中，由于我國物流企業(yè)追求規(guī)模擴張與多元化經(jīng)營，故而對并購后整個系統(tǒng)運作的高度協(xié)調(diào)性和配合性提出了極高的要求，也只有這樣，才可以產(chǎn)生規(guī)模效應。對此，要按照協(xié)調(diào)性的原則來解決在資產(chǎn)整合環(huán)節(jié)存在的諸多問題，促使被并購企業(yè)的資產(chǎn)現(xiàn)狀與自身的資產(chǎn)量、結構相協(xié)調(diào)并相配合，以產(chǎn)生經(jīng)營的合力。同時，在資產(chǎn)整合中應遵循兩項基本原則：一是成本收益原則。
資
產(chǎn)的使用與運營必須考慮所付出的成本與獲得收益的大小，只有當其產(chǎn)生的收益大于其使用成本時，該項資產(chǎn)的使用才是合理的。二是可用性原則。被并購企業(yè)的資產(chǎn)必須符合已調(diào)整的企業(yè)經(jīng)營目標和總體發(fā)展戰(zhàn)略，可用的資產(chǎn)應予以保留和重組，不可用的則應進行剝離，通過先“合”后“剝”的方式實現(xiàn)4個分離——主體業(yè)務與輔助業(yè)務分離、優(yōu)質資產(chǎn)與不良資產(chǎn)分離、亟需人員與富余人員分離、企業(yè)職能與社會功能分離，目的是把物流企業(yè)的資源配置到產(chǎn)生最佳效益的部門。
在資產(chǎn)的整合過程中，并購雙方需要主動進行協(xié)調(diào)，以獲得互補性的有形資產(chǎn)和無形資產(chǎn)，增加各自原有核心要素的“位勢”優(yōu)勢，加強對關鍵資源的絕對控制和統(tǒng)一調(diào)配。
4．5債務的戰(zhàn)略整合
有些物流企業(yè)為快速求大求全，到處并購虧損企業(yè)；而被并購企業(yè)的高額負債，使并購企業(yè)陷入債務危機并為其帶來較大風險。因此，物流企業(yè)并購后對債務進行重整不僅必要而且急需。它可以通過改變并購后企業(yè)的資本結構、償債的期限結構等手段，達到降低債務成本和減輕償債壓力的目的，并由此獲得財務協(xié)同效應，提高自己的運營能力與經(jīng)濟效益，最終達到提高核心競爭力的目的。其內(nèi)容主要包括：一是合并財務報表。合并后的財務報表一方面可以綜合反映整個物流企業(yè)經(jīng)濟實體的運營狀況與償債能力，滿足政府有關部門、股東以及債權人等會計信息的要求；另一方面為物流企業(yè)以后的財務政策制定提供依據(jù)和參考。二是優(yōu)化資本結構。并購以后，物流企業(yè)應根據(jù)自身的情況提出相適應的目標資本結構，并在一定財務風險的制約下，充分挖掘自身的負債潛力。三是調(diào)整償債期限結構。合理的債務結構可以避免產(chǎn)生由于現(xiàn)金流量不足、不能按時償還債務而帶來的風險。調(diào)整物流企業(yè)償債期限結構是通過與債權人談判，改變債務的償還期限或借長期債務償還短期債務來實現(xiàn)。在物流企業(yè)處于經(jīng)營極度困難的時期，將債務轉化為企業(yè)股權在短期內(nèi)對并購企業(yè)也是非常有利的。
第9篇：企業(yè)并購的協(xié)同效應范文
關鍵詞:企業(yè)并購;并購簡述;并購運作;動因
中圖分類號:F2
文獻標識碼:A
文章編號:1672-3198(2010)19-0027-02
1 企業(yè)并購問題的概述
企業(yè)并購,就是指企業(yè)間的兼并與收購。在國際上通常被稱為“Mergers and Acquisitions”,簡稱“M&A”。企業(yè)的收購和兼并是社會化大生產(chǎn)的必然要求,是市場經(jīng)濟競爭機制發(fā)揮作用的必然結果,也是深化企業(yè)改革的重要內(nèi)容。無論是東方還是西方,企業(yè)并購都是資本市場上一個最能令人激動的事情,巨大的金額、美好的愿望、形成的巨大集團、普遍樂觀的情緒、再加上媒體的大肆宣傳、每一次并購都會引起我們大家的關注。
企業(yè)并購的形式主要有三種,包括橫向并購,縱向并購和混合并購。橫向并購,是指處于同一行業(yè)同一領域內(nèi)的企業(yè)之間進行的并購活動;縱向并購,是指企業(yè)與供應商或者客戶之間的合并,這種方式形成了一條大的“生產(chǎn)線”;混合并購又稱多觸角化并購,是指從事不相關業(yè)務類型的企業(yè)之間的并購。每種并購方式都有各自的優(yōu)缺點和使用范圍,企業(yè)要根據(jù)自己的戰(zhàn)略和所處的環(huán)境來選擇使用。
在并購的發(fā)展過程中經(jīng)歷的五次并購的浪潮,第一次企業(yè)并購得浪潮發(fā)生在19世紀末到20世紀初。18世紀的產(chǎn)業(yè)革命、科學技術的進步、機器設備的創(chuàng)造和電力的發(fā)明及廣泛的使用使得世界進入機器工業(yè)時代和電氣時代,在這種情況下資本間的相互并購就形成的大資本是適應當時生產(chǎn)力發(fā)展的必然結果。第二次企業(yè)并購浪潮為20世紀20年代,主要發(fā)生在以美國為首的西方發(fā)達國家。第一次世界大戰(zhàn)剛剛結束,很多國家從戰(zhàn)爭中走了出來,開始恢復經(jīng)濟,在經(jīng)濟增長的同時,又掀起了歷史上第二次規(guī)模巨大的企業(yè)并購浪潮。第三次企業(yè)并購的浪潮發(fā)生在1954年―1969年。隨著第三次科技革命的興起,社會生產(chǎn)力得到了迅猛的發(fā)展,帶動了并購的第三次發(fā)展。第四次企業(yè)并購的浪潮發(fā)生在20世紀70年代中期至90年代初,顯著特點是以融資并購為主,規(guī)模巨大、數(shù)量繁多、持續(xù)時間比較長,且并購活動遍及所有西方發(fā)達國家。第五次企業(yè)并購的浪潮開始于1994年,一直延續(xù)至今,是西方并購史中并購的企業(yè)數(shù)量最多,單件并購交易額最大,影響最廣泛的一次并購浪潮。通過對它們的分析我們發(fā)現(xiàn)幾乎每次都是由于企業(yè)內(nèi)、外部環(huán)境發(fā)生了劇烈的變化而引起了企業(yè)并購行為的產(chǎn)生。正是在這種內(nèi)因和外因的共同作用下,才使得企業(yè)并購的浪潮不斷發(fā)展。因此分析企業(yè)的并購動因及其決定因素,對于研究并購問題起著基礎性的作用。
并購的動因我們主要歸納為以下三種,分別是效率動因,經(jīng)濟動因和其他動因,首先看效率動因,它是從企業(yè)并購后對企業(yè)效率改進的角度來考察的,效率理論認為,通過企業(yè)并購和資產(chǎn)的再配置的形式對企業(yè)整合后,對整個社會來說是會產(chǎn)生潛在效應和收益的,這方面主要體現(xiàn)在并購后所產(chǎn)生的協(xié)同效應上。而所謂協(xié)同效應是指兩個企業(yè)通過并購及其整合后,其實際價值得以增加,產(chǎn)生出比原來兩個企業(yè)單純的價值加和還要大得多的情況,一般包括管理協(xié)同、營運協(xié)同、財務協(xié)同等。
管理協(xié)同效應即企業(yè)并購后,因管理效率的提高而帶來的收益。它的本質就是管理輸出,其內(nèi)涵是:如果一個管理更好的企業(yè)兼并收購了一家管理比其差的企業(yè),那么這個管理更好的公司一定會在并購后通過各種方法去改善被收購公司的管理,而被收購公司的管理改善也就意味著該公司價值的提升。
營運協(xié)同效應主要是指并購企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動在效率方面帶來的變化及效率的提高所產(chǎn)生的效益。其本質是由于規(guī)模經(jīng)濟或者資源共享的原因而使得經(jīng)營的效率獲得了提升。另外一個產(chǎn)生營運協(xié)同效應的主要原因是資源共享。
財務協(xié)同效應是指并購企業(yè)在財務方面帶來的種種效益,它是由于稅法,會計處理慣例以及證券交易等內(nèi)在規(guī)律的作用而產(chǎn)生的一種純金錢效益。主要表現(xiàn)在財務協(xié)同和預期效應上。
而經(jīng)濟動因是從企業(yè)并購的方式對企業(yè)績效產(chǎn)生的影響角度來說的,主要包括橫向并購,縱向并購和混合并購對其的影響,當然,這些因素也是直接導致企業(yè)考慮進行收購或者被收購的主要因素。
最后,其他動因主要包括投機,管理層利益驅動,目標企業(yè)價值被低估等原因。這三個動因并不分主次先后,它們都是導致并購的原因,所以我們在分析的時候要全面分析,不要片面。
企業(yè)并購為其價值創(chuàng)造搭好了基本的舞臺,但企業(yè)并購的本身并不能創(chuàng)造任何的價值,并購交易的過程只是轉移價值,通過企業(yè)資源控制權利的轉讓使得價值發(fā)生轉移。并購后的整合是指調(diào)整公司的組成要素,使其融為一體的過程。只有通過并購后的整合發(fā)展相互補充才能發(fā)揮出企業(yè)并購的威力,給企業(yè)帶來價值的增加。
2 企業(yè)并購整合研究和并購風險
在企業(yè)并購活動完成以后,如何整合并購公司是每個并購公司都必須要解決的問題。并購后的整合是并購成功與否的關鍵,一旦處理不好就可能毀滅財富,但同時它也是一個機遇,利用得當,也可以為企業(yè)帶來財富。所以說并購后的整合才是并購的真正的開始和任務。
整合是指調(diào)整公司的各個組成要素,使其融為一體,達到1+1>2的效果的過程。而并購整合,是指在并購形式完成后,在并購企業(yè)之間進行的一系列調(diào)解、整合的過程也是具有理論和實踐意義的一門藝術。并購后的整合,是并購活動成敗的關鍵因素。其包含的內(nèi)容很豐富,涉及到公司的各個方面。如果有一個方面沒有整合好,都會導致整合活動失敗。整合活動主要包括:戰(zhàn)略整合,人力資源整合和文化整合等。
并購后的整合是一個很重要的階段,并夠失敗的主要原因可以歸結為兩個方面,一是交易缺口;二是轉化缺口。前者可以通過并購談判,討價還價等方法來彌補。而后者則是關乎并購成敗與否的最為關鍵的方面,需要通過商業(yè)流程整合,信息系統(tǒng)整合和生產(chǎn)整合等并購后的整合活動來實現(xiàn)。因此說,并購成功與否不是僅依靠被收購企業(yè)創(chuàng)造價值的能力,而在更大程度上依靠并購后的整合。
并購的風險也是并購活動中主要要考慮的問題,可以毫不跨張地說,并購是人類智慧與狡詐發(fā)揮到極致的一個地方,動不動就是幾億,幾十億美元的交易,這無疑是一場豪華的資本盛宴。在這場宴會上所有的杯盞交錯,可能是另有陰謀,所有的脈脈含情,也可能是暗藏鋒芒,所有的一切都在提示著我們并購是有風險的而且這個風險不是一般的大。并購的風險可以分為如下幾類:即信息不對稱風險,決策風險和實施風險。信息不對稱風險,指的是企業(yè)在收購兼并的這個過程中對收購方的了解與目標公司的股東和管理層相比可能存在著嚴重的信息不對稱的行為,對此我們要盡可能的獲得更多的關鍵信息,而具體的操作就是要進行系統(tǒng)的調(diào)研,同時要考慮信息成本的問題。而決策風險就是指收購方做出收購戰(zhàn)略決策的時候所出現(xiàn)的方向性的錯誤,企業(yè)決策風險的解決辦法只能是回歸本源,企業(yè)管理層在并購的時候一定要明確自己的目標,定好并購的戰(zhàn)略,并跟據(jù)這個目標,戰(zhàn)略制定好一整套的實施方案,而且在實施的過程中要隨時修正和監(jiān)控。最后,實施風險指的是在并購過程中的具體操作以及最后的系統(tǒng)整合上面臨的風險,管理實施風險不能單純的依靠實施過程本身的完善,而是要從源頭上把好關,也就是要確保戰(zhàn)略上沒有問題,然后再對定價、談判、融資和審批等細節(jié)的處理上追求完美。
3 總結
隨著我國企業(yè)并購實踐的不斷發(fā)展,企業(yè)并購的研究也在不斷深化。我國的并購研究始于20世紀90年代,是隨著20世紀80年代以后國內(nèi)企業(yè)并購的興起而開展的,涌現(xiàn)出了一大批企業(yè)并購著作,對國內(nèi)企業(yè)并購實踐起到了很好的借鑒和指導作用,但當時國內(nèi)大部分著作都是以介紹西方國家企業(yè)并購的常識為主,缺乏對企業(yè)并購各方面內(nèi)容的專門化的研究和介紹。20世紀90年代以后特別是進入21世紀以后,國內(nèi)企業(yè)并購實踐不斷發(fā)展和深化,并購種類更多,動因更加多元化,程序更加復雜,市場日益擴大,對并購的研究也不斷深化。近年來,除了大量引進國外企業(yè)并購著作之外,國內(nèi)的并購研究也出現(xiàn)了新的研究方向,譬如,學界和業(yè)界的一些人士開始做中國年度并購報告之類信息匯總性的基礎工作,這對于作進一步并購研究的學者來說是很有價值的;又如,開始出現(xiàn)以書代刊的中國并購評論刊物,對并購實踐中的一些熱點問題和案例進行討論。同時加入世界貿(mào)易組織(World Trade Organization,簡稱WTO)后,外國資本(以下簡稱外資)流入我國的規(guī)模不斷擴大。這一方面是因為我國加入WTO后,外資引進出現(xiàn)了新的形勢,外資可以進入的領域在拓寬;另一方面,以并購為代表的新的外資進入方式的出現(xiàn),也將加速我國引進外資的步伐。事實上,在經(jīng)濟全球化趨勢的影響下,通過并購方式實施跨國經(jīng)營和全球擴張,已成為國際資本流動的主要選擇和企業(yè)發(fā)展壯大的重要途徑?？梢灶A見,未來幾年隨著并購資本流入份額的增加,股權投資規(guī)模的擴大,在我國將掀起新一輪外資并購浪潮。
總之,對于中國的企業(yè)來說要想在經(jīng)濟全球化的今天在世界上站住腳,就必須發(fā)展壯大自己,而企業(yè)并購無疑給它們帶來了契機,所以中國的企業(yè)要明確企業(yè)并購的目的,掌握好并購的方法和知識,處理好并購后的整合,隨時保持敏銳的目光,只有這樣才能在經(jīng)濟全球化的浪潮中取得成功。
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