私人銀行盈利模式精選(九篇)

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第1篇：私人銀行盈利模式范文

關鍵詞：私人銀行業(yè)務；高凈值人群；財富管理

私人銀行業(yè)務是面向社會富裕人士的一種個性化高端金融服務。加快私人銀行業(yè)務的發(fā)展，不僅是社會經(jīng)濟發(fā)展到一定階段的必然要求，更是應對銀行市場利率化和網(wǎng)絡金融的現(xiàn)實要求。近年來湖北省私人銀行業(yè)務不斷發(fā)展壯大，為全省銀行業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展做出了突出貢獻。湖北作為中部大省之一，在國家和地方的大力支持下，具有發(fā)展私人銀行業(yè)務的良好環(huán)境，但是仍然面臨著政策缺失、高凈值人群觀念保守和銀行服務水平落后等方面的瓶頸制約。因此，研究和探討湖北省私人銀行業(yè)務發(fā)展存在的瓶頸并提出相應的對策對于推動湖北省私人銀行業(yè)務的發(fā)展具有重要意義。

一、湖北省私人銀行業(yè)務發(fā)展現(xiàn)狀

（一）私人銀行業(yè)務發(fā)展迅速。私人銀行業(yè)務是專門為處于財富金字塔頂端的超級富裕階層提供的一種個性化的高端金融服務，是一種經(jīng)濟實力和經(jīng)濟繁榮的代表。我國私人銀行業(yè)務于2005年率先在上海展開，截至2013年11月上海已有24家銀行推出私人銀行業(yè)務，位居全國第一；北京作為我國政治文化中心，人口結構復雜，金融市場不及上海發(fā)達，于2007年成立首家私人銀行業(yè)務服務點，目前數(shù)量已達19家。

隨著中部崛起政策的推進和東部產(chǎn)業(yè)的轉移，湖北省在國家和地方的大力支持下，依托地區(qū)傳統(tǒng)的金融行業(yè)基礎，開始大力發(fā)展私人銀行業(yè)務。中國銀行于2009年在武漢成立了首個私人銀行業(yè)務服務點，隨后交通銀行、中信銀行、興業(yè)銀行以及民生銀行等相繼進入湖北省私人銀行業(yè)務市場，短短四年時間里湖北省已有7家銀行推出了私人銀行業(yè)務。雖然湖北省私人銀行業(yè)務成立時間較晚，私人銀行業(yè)務規(guī)模與一線發(fā)達城市相比存在一定的差距（如表1），但發(fā)展前景廣闊，主要表現(xiàn)在以下兩個方面：①北京、上海、深圳和湖北在GDP和人均GDP的表現(xiàn)上有明顯差異，但是高凈值人群資產(chǎn)規(guī)模分布的差異卻不大，都主要集中于650萬元至1500萬元之間，人數(shù)占比約為

60%-67%；②主要中資銀行的覆蓋率只有75%，外資銀行還未進入湖北市場，面對較大的市場成長空間，中外資銀行在湖北省將進一步提速布局私人銀行業(yè)務市場，金融機構之間的富人爭奪戰(zhàn)也將日趨白熱化。

（二）高凈值人群基礎雄厚。高端客戶是私人銀行業(yè)務發(fā)展的根基和基礎。湖北省在中部崛起政策推進的作用下，區(qū)域經(jīng)濟逐步發(fā)展，私人財富市場規(guī)模增長迅速?！?013中國私人財富報告》顯示，2010-2012年間湖北省高凈值人群數(shù)量年均復合增長率達到26%，增速在全國高凈值人數(shù)過萬省市中位居第二。自湖北高凈值人群數(shù)量在2009年首次突破1萬，湖北高凈值人群規(guī)模在2012年已經(jīng)超過1.7萬人。湖北省2012年高凈值人群持有的個人可投資資產(chǎn)規(guī)模約3198億元，人均可投資資產(chǎn)規(guī)模約2872萬元。通過回歸分析方法，可以得出湖北省內(nèi)生產(chǎn)總值與省內(nèi)高凈值人群數(shù)量之間的線性關系。（如表2和表

3）。

省內(nèi)高凈值人群數(shù)量為因變量（Y），湖北省 GDP 為自變量為（X），由回歸統(tǒng)計得出：Y=0.859*X-1240.33。其中：R Square為0.9949，Adjusted R Square 為0.9936。證明兩者之間存在極為密切的正向關系。隨著湖北省 GDP 的持續(xù)增長，省內(nèi)高凈值人群數(shù)量將不斷擴大，這表明湖北省高端財富市場潛力巨大。

根據(jù)模型測算與樣本驗證，可以得到兩者之間正相關的線性關系。通過圖 1 我們看到，在湖北省生產(chǎn)總值近六來大幅增長的同時，省內(nèi)高凈值人群數(shù)量也得以迅猛增長，省內(nèi)高凈值人群數(shù)量由2007年的7090人增長到2012年的17961人，年均增速為20.6%。根據(jù)2007年以來加速發(fā)展的態(tài)勢，預計在

2015年年底，湖北省高凈值人群數(shù)量將達到3萬人，這為私人銀行業(yè)務的發(fā)展奠定了良好的客戶基礎。

（三）私人銀行業(yè)務盈利性廣闊。隨著互聯(lián)網(wǎng)技術的進步，網(wǎng)絡金融開始蓬勃發(fā)展，支付寶和阿里巴巴金融等開始沖擊銀行傳統(tǒng)的匯轉業(yè)務和貸款模式。同時，由于銀行利率市場化程度高，存貸利差小，貸款業(yè)務所獲收益也大幅降低，銀行損失慘重。

私人銀行業(yè)務作為一種高端金融服務能為銀行帶來巨大的利潤，其盈利能力取決于管理資產(chǎn)額（AUM）和平均利潤率兩方面。因此，以2012年湖北省高凈值人群3198億元個人可投資資產(chǎn)規(guī)模和私人銀行業(yè)務平均資產(chǎn)回報率 0.87%來計算，這部分客戶如果均為私人銀行業(yè)務的客戶，所擁有的資產(chǎn)均交由私人銀行部門打理，湖北省 2012年私人銀行業(yè)務的盈利空間為3198 億*0.87%=27.8億元，達到了中國工商銀行湖北分行

2012年33.6億元凈利潤的82.7%，湖北省銀行業(yè)金融機構

2012 年全年 383.7億元凈利潤的7.4%。隨著湖北省高凈值人群數(shù)量和財富管理市場管理資產(chǎn)額的持續(xù)增長，湖北省私人銀行業(yè)務將發(fā)揮巨大的盈利潛力。

二、湖北省私人銀行業(yè)務發(fā)展瓶頸分析

（一）私人銀行業(yè)務政策的缺失。我國對私人銀行業(yè)務還沒有明確的定位，其監(jiān)管依然處于空白狀態(tài)。在此背景下，上海等發(fā)達城市積極的制定私人銀行業(yè)務政策，如上海市頒布的《上海市推進國際金融中心建設條例》中規(guī)定推動離岸金融、私人銀行等業(yè)務的發(fā)展；上海銀監(jiān)局和工商管理機構開創(chuàng)性的頒發(fā)私人銀行牌照，持牌私人銀行在經(jīng)營模式上相對獨立，這些政策使得上海成為了我國目前最多私人銀行總部的城市，推動了上海地區(qū)私人銀行業(yè)務的發(fā)展。而湖北省在私人銀行政策制定和監(jiān)管上則相對薄弱，并沒有創(chuàng)造出良好的市場環(huán)境來促進私人銀行業(yè)務的發(fā)展。

（二）高凈值人群理財觀念保守。與北上廣等沿海城市的高凈值人群相比，湖北地區(qū)的高凈值人群長期居于內(nèi)陸，思想保守，冒險精神少，不發(fā)達的金融市場使得其投資結構比較單一，現(xiàn)金及存款的比例較高?！?012胡潤財富報告》顯示，湖北地區(qū)千萬富豪約25%是炒房者和職業(yè)股民，75%的企業(yè)家和金領也有相當一部分人自己投資股票、黃金和外匯。這些千萬富豪注重財產(chǎn)的安全性、私密性和財富的自我管理，對依托私人銀行業(yè)務進行財富管理缺乏深入了解，信任程度不高甚至抵觸，導致私人銀行業(yè)務在湖北地區(qū)開發(fā)新的客戶資源面臨一定的困難，同時阻礙了私人銀行為客戶提供綜合性理財。

（三）銀行服務水平落后。產(chǎn)品結構單一。湖北省私人銀行業(yè)務種類較少，所提供的投資組合和解決方案相對簡單，很少能夠真正針對不同客戶的個性化需求進行“量身定制”，產(chǎn)品同質化嚴重，無法真正滿足湖北日益增長的高凈值群體的實際需求。

盈利模式單一。湖北省高凈值人群中40～50歲自主創(chuàng)業(yè)的企業(yè)主和高管占比近70%，由于在企業(yè)創(chuàng)始初期企業(yè)主歷經(jīng)了辛苦積累，對財富保值和增值有著強烈的需求。為滿足這一需求，湖北省商業(yè)銀行的私人銀行業(yè)務主要以手續(xù)費盈利模式為主。隨著“富二代”年齡的增長，“富一代”對財富的需求延伸到了子女教育、財富傳承等方面。然而單一的手續(xù)費盈利模式導致客戶經(jīng)理為了追求更多的傭金忽視客戶需求的轉變，引導客戶過度交易，大大降低了客戶滿意度和忠誠度。

高素質專業(yè)人才缺乏。湖北省由于開展私人銀行業(yè)務的時間較短，了解與熟悉私人銀行業(yè)務的人才總量較少，專業(yè)團隊對資本運作經(jīng)驗不足，富裕人士可以獲得的專業(yè)化理財服務相對稀缺。截至2012年12月末，湖北地區(qū)銀行業(yè)金融機構中持有資格證書并服務于私人銀行部的理財從業(yè)人員中只有82.7%的從業(yè)人員獲得AFP（金融理財師）資格，其中擁有國際金融理財師資格的從業(yè)人員不到0. 24%。同時，真正熟悉與精通私人銀行涉及的其他領域，如證券投資、保險組合、藝術品鑒賞、拍賣與談判以及醫(yī)療保健與教育培訓等的綜合性人才更是鳳毛麟角，人才缺口將嚴重影響湖北省私人銀行業(yè)務的發(fā)展速度和服務質量。

三、發(fā)展湖北省私人銀行業(yè)務的對策建議

湖北省要發(fā)揮政策優(yōu)勢，改善私人銀行市場環(huán)境，提升高凈值人群理財認知，加強產(chǎn)品、盈利模式和專業(yè)人才的建設，實現(xiàn)私人銀行業(yè)務健康持續(xù)發(fā)展，從而促進湖北省財富管理行業(yè)市場的整合提升和金融創(chuàng)新。

（一）政府營造良好的私人銀行市場環(huán)境。私人銀行業(yè)務對于銀行戰(zhàn)略轉型和利潤增長具有至關重要的作用。湖北省應抓住中部崛起政策和東部產(chǎn)業(yè)轉移的機遇，出臺支持私人銀行業(yè)務發(fā)展的相關政策，設立私人銀行業(yè)務發(fā)展專項資金，獎勵積極開展私人銀行業(yè)務創(chuàng)新、為湖北省私人銀行業(yè)務發(fā)展做出突出貢獻的金融機構和個人；同時加強政銀企合作和提高監(jiān)管力度，創(chuàng)造良好的金融市場環(huán)境。

（二）高凈值人群提升理財認知。培養(yǎng)和發(fā)展高凈值人群的理財觀念是發(fā)展私人銀行業(yè)務所不可或缺的。要轉變湖北高凈值人群的保守理財觀念，私人銀行部門需增加與客戶的交流，通過培訓或者邀請客戶參加研討會增加客戶的風險承受能力。同時，組織客戶定期舉行聚會和沙龍等活動，幫助客戶更好的認識和理解私人銀行業(yè)務。

（三）銀行增強綜合服務實力。創(chuàng)新產(chǎn)品與服務多樣化。湖北私人銀行業(yè)務要健康發(fā)展，必須立足湖北本土實際，不斷開發(fā)新的金融產(chǎn)品，滿足高凈值人群多元化的需求。各銀行除了在硬件設施上追求奢華外，應針對富豪的財富規(guī)模和心理特點等，開發(fā)企業(yè)主感興趣的高利潤率的創(chuàng)新產(chǎn)品，如信托、PE等，不斷地完善不動產(chǎn)咨詢服務、家庭的整體移民服務、奢侈品品鑒和旅游需求等非金融服務。

轉變盈利模式。湖北私人銀行業(yè)務要使以產(chǎn)品為中心的手續(xù)費模式向以客戶為中心的管理費模式轉變，必須完善對客戶信息系統(tǒng)的建設，將客戶細分，針對不同的客戶需求采用不同的盈利模式；制定體現(xiàn)“以客戶為中心”的科學考核機制，對私人銀行客戶經(jīng)理重點考核財富客戶數(shù)、管理客戶資產(chǎn)規(guī)模、管理客戶資產(chǎn)增長率等指標，謀求與客戶建立長期穩(wěn)定的關系。

打造高素質經(jīng)營團隊。私人銀行業(yè)務的發(fā)展最終都要歸結到人。湖北作為教育大省，其人才優(yōu)勢明顯。目前，湖北省人才隊伍總量達到640萬人，占全國總量的5.3%；國家重點院校數(shù)目位居全國第三；研究生教育水平國內(nèi)排第四，僅次于北京、上海、江蘇，集聚了大批的高素質復合型人才。湖北銀行業(yè)金融機構應加強對高校人才的培養(yǎng)和運用，引進優(yōu)秀的金融人才與管理人才，打造堅實的私人銀行業(yè)務精英團隊。

此外，湖北省私人銀行業(yè)務的發(fā)展還必須發(fā)揮社會輿論作用，通過媒體報道的宣傳讓公眾特別是潛在客戶更加了解私人銀行，吸引優(yōu)質從業(yè)人員，提升從業(yè)隊伍整體質量，同時通過社會監(jiān)督協(xié)助政府凈化從業(yè)環(huán)境。

四、結論

在湖北經(jīng)濟高速增長和居民財富快速積累的推動下，私人銀行業(yè)務已經(jīng)成為湖北銀行業(yè)戰(zhàn)略轉型的重要途徑和新的利潤增長點，對湖北省銀行業(yè)的可持續(xù)發(fā)展具有重要意義。要克服湖北省私人銀行業(yè)務市場環(huán)境的制約，高凈值人群傳統(tǒng)理財觀念的束縛和銀行服務水平的落后等發(fā)展瓶頸，需要政府、高凈值人群和銀行的共同努力，發(fā)揮湖北省的優(yōu)勢，加快私人銀行業(yè)務的發(fā)展，實現(xiàn)湖北省銀行業(yè)戰(zhàn)略轉型的目標。

參考文獻：

[1]于亦， 閆超. 北京地區(qū)發(fā)展私人銀行業(yè)務面臨問題分析[J].商業(yè)時代， 2013 （22）.

第2篇：私人銀行盈利模式范文

私人銀行的起源

國際上，私人銀行起源于16世紀的日內(nèi)瓦。國內(nèi)私人銀行業(yè)務起源于2005年美國國際集團旗下的瑞士友邦銀行獲得銀監(jiān)會批準，在中國境內(nèi)設立私人銀行代表處，成為我國境內(nèi)出現(xiàn)的第一家私人銀行。隨后，瑞士銀行、花旗銀行等相繼在國內(nèi)相繼開展私人銀行業(yè)務。國內(nèi)開展私人銀行業(yè)務的標志事件是2007年3月，中國銀行與蘇格蘭皇家銀行合作推出的私人銀行正式在北京和上海亮相，首家中資私人銀行由此誕生。2007年也被稱為中國私人銀行發(fā)展的元年。據(jù)銀行業(yè)協(xié)會數(shù)據(jù)統(tǒng)計，截至2012年底，共有15家商業(yè)銀行成立私人銀行部。

國內(nèi)外，有關私人銀行的界定莫衷一是，有人將私人銀行分為傳統(tǒng)私人銀行和現(xiàn)代私人銀行。前者以瑞士私人銀行家協(xié)會給出的定義為準。傳統(tǒng)私人銀行具有獨立的法人地位，可以是單一所有權、注冊合伙制、有限責任合作制或股份有限責任合伙制，要求其中至少有一位應承擔無限責任的合伙人，服務內(nèi)容包括全權管理資產(chǎn)、遺產(chǎn)和資產(chǎn)安全等。后者以美國眾議院的定義為準，私人銀行就是向擁有高凈值資產(chǎn)的私人客戶個別提供金融產(chǎn)品和金融服務，包括接受存款、貸款、個人信托、遺囑處理、資金轉移、開立轉付賬戶、在外國銀行開立賬戶以及其他一般不向公眾普遍提供的金融服務。顯然，現(xiàn)代私人銀行業(yè)務范圍比傳統(tǒng)私人銀行涵蓋范圍要寬得多。

2005年5月25日，中國銀監(jiān)會的《商業(yè)銀行個人業(yè)務暫行管理辦法（征求意見稿）》首次提出私人銀行的概念：私人銀行服務，是指商業(yè)銀行與特定客戶在充分溝通協(xié)商的基礎上，簽訂有關投資和資產(chǎn)管理合同，客戶全權委托商業(yè)銀行按照合同約定的投資計劃、投資范圍和投資方式，客戶進行有關投資和資產(chǎn)管理操作的綜合委托投資服務。

私人銀行本土化的挑戰(zhàn)

截至2012年末，國內(nèi)私人銀行業(yè)務取得一定成績，如行業(yè)蓬勃發(fā)展，業(yè)務規(guī)模增長迅猛，品牌初步建立，服務理念日趨成熟，業(yè)務定位于銀行轉型和市場研究逐步深入等。盡管如此，目前國內(nèi)私人銀行遭遇的挑戰(zhàn)遠遠大于其取得的成績：

專屬管理辦法缺失。一方面，目前尚無真正關于私人銀行業(yè)務的專屬管理辦法出臺。另一方面，目前國內(nèi)依然不具備成熟私人銀行市場寬松、完整的法律環(huán)境，尤其是與私人銀行業(yè)務發(fā)展息息相關的法律制度，如信托、私募、離岸金融、委托理財、個人隱私保護等缺乏明晰的法律規(guī)范。另外，國內(nèi)現(xiàn)行稅務制度無法滿足私人銀行稅務規(guī)劃業(yè)務發(fā)展的需求，外匯管理政策的限制同樣制約著私人銀行業(yè)務的發(fā)展。

組織架構轉型艱難。（準）事業(yè)部和大零售模式是國內(nèi)私人銀行業(yè)務主要的組織架構模式。成立之初，眾多機構效仿西方先進的事業(yè)部模式組建私人銀行的業(yè)務部門。近一兩年，紛紛轉向大零售模式，個中原因不外全行協(xié)調難度高、成本收益核算難、客戶經(jīng)理考核繁雜和經(jīng)營成本分攤大等，目前農(nóng)業(yè)銀行和招商銀行的私人銀行業(yè)務模式分別是上述兩種不同模式的典型代表。

盈利模式難以為繼。截至2012年末，年報中披露私人銀行業(yè)務盈利的商業(yè)銀行不超過五家，私人銀行業(yè)務盈利欠佳的主要原因如下：其一，虛擬記賬，鑒于組織架構的雙線考核，分行一般是利潤部門，總行的私人銀行部一般是虛擬記賬；其二，收益費率倒掛，在以產(chǎn)品銷售為主的私人銀行業(yè)務中，基于獲客和守客的雙重動力，針對私人銀行客戶銷售產(chǎn)品的收益高于普通零售產(chǎn)品，費率卻低于普通零售產(chǎn)品；其三，經(jīng)營成本大，以當前的經(jīng)營業(yè)績?yōu)榛鶞剩糠帚y行需要至少十年的時間方可覆蓋私人銀行業(yè)務部門的前期投入。

業(yè)務體系略顯單一。國內(nèi)私人銀行業(yè)務體系多以產(chǎn)品類型為導向劃分業(yè)務體系，如固定收益投資部門、權益類投資部門、另類投資部門和QDII部門等。確切地說，當前國內(nèi)私人銀行業(yè)務就是個人零售業(yè)務的“高端版本”，換言之，私人銀行部門是商業(yè)銀行的高級別渠道部門，部分私行部具有產(chǎn)品創(chuàng)業(yè)權。

增值服務“人有我有”。國際上的私人銀行業(yè)務以全方面的金融服務為主，精細化、專業(yè)化的增值服務為輔。國內(nèi)基本是將金融服務和增值服務并重，在一定程度上可以說是“重增值輕金融”，即便是增值服務，目前尚處于“人有我有”的簡單拷貝階段，離“人有我優(yōu)、人優(yōu)我特”的更高層次尚有距離。

專業(yè)能力仍需提高。資產(chǎn)管理是未來私人銀行業(yè)務的核心之一，資產(chǎn)管理是以客戶需求為出發(fā)點，包括市場研究、資產(chǎn)配置、產(chǎn)品選擇、組合實施、交易執(zhí)行、績效報告、投資監(jiān)控等環(huán)節(jié)的全流程服務，市場研究是優(yōu)化資產(chǎn)配置的前提條件，目前多數(shù)私人銀行部依賴其總行的研究力量，并未在私人銀行部下設立專門的研究機構。

風控體系依賴全行。國內(nèi)私人銀行業(yè)務多遵循“總行—條線—部門”的三層風控架構。以大零售模式為例，私人銀行部風控部門對口部門是零售條線的風控部門，零售條線風控部門對口部門是總行的風險部門。

IT建設尚屬空白。隨著互聯(lián)網(wǎng)金融的興起，商業(yè)銀行的信息化建設不斷加強，正在由“信息化銀行”向“銀行信息化”轉變，但有關私人銀行業(yè)務的信息化建設尚屬空白。目前多以客戶關系管理系統(tǒng)為主，少數(shù)銀行正在開發(fā)或試運行財富管理系統(tǒng)，部分外資銀行開發(fā)高凈值客戶專屬的財富管理電子平臺。

績效考核機制不一。私人銀行部門的企業(yè)文化來源于不同商業(yè)銀行的企業(yè)文化，績效考核機制來源于不同部門的企業(yè)文化和不同的組織架構。此外，鑒于私人銀行業(yè)務的縱橫交叉性，績效考核機制難以自成系統(tǒng)。

人才隊伍建設缺失。私人銀行業(yè)務屬于知識密集型行業(yè)，需要從業(yè)人員是知識面廣、業(yè)務能力強和實踐經(jīng)驗多的復合型人才。一線客戶經(jīng)理和總行財富顧問專業(yè)水平的高低是私人銀行部核心競爭力的主要體現(xiàn)之一。目前多數(shù)私人銀行部的財富顧問或理財經(jīng)理來自行內(nèi)的零售部門或其他部門，亦或從其他機構引進，能力參差不齊。

探索中國特色的私人銀行模式

第3篇：私人銀行盈利模式范文

中資私人銀行的管理模式在“總分支行”模式下更多地表現(xiàn)為“大零售”模式和（準）事業(yè)部制，內(nèi)設綜合管理團隊、專家顧問團隊、產(chǎn)品研發(fā)團隊、風險控制團隊和增值服務團隊等。毫無疑問，私人銀行業(yè)務源自零售業(yè)務部，有的商業(yè)銀行想一步到位，直接以（準）事業(yè)部制開展工作，典型案例如工行、農(nóng)行、中行、民生和中信銀行等。現(xiàn)如今農(nóng)行依然堅守著基于全行資源的“事業(yè)部模式”，其他幾家都已部分或徹底轉型為“大零售模式”。

隸屬于零售銀行的“大零售”模式

所謂“大零售制”是說私人銀行部門隸屬于零售銀行部門，一般在總行和部分分支行設立私人銀行部，分行在經(jīng)營、管理、考核等方面具有特定權限，總行私人銀行部對其進行指導和支持。確切地說，此模式下，私人銀行業(yè)務更像是超市（普通客戶）內(nèi)的精品屋（私人銀行客戶），通常與零售銀行業(yè)務范疇內(nèi)的貴賓理財、個人信貸等屬同一管理級別，共享整個零售銀行業(yè)務的資源，包括信息技術、產(chǎn)品研發(fā)、市場營銷、風險管理等。采取大零售模式的主要原因如下：

首先，企業(yè)文化和戰(zhàn)略規(guī)劃往往從深層次決定著私人銀行組織架構的選擇。如招商銀行實行的“依托零售銀行框架下的私人銀行專營模式”，正是基于它的經(jīng)營戰(zhàn)略調整，形成加快發(fā)展零售業(yè)務、中間業(yè)務和中小企業(yè)業(yè)務的業(yè)務特色和經(jīng)營結構。全行中間業(yè)務收入中，零售銀行業(yè)務可以占六成至七成，而在零售中間業(yè)務收入中，財富管理業(yè)務也占到百分之六七十的比例。

其次，客戶細分的需要，國內(nèi)私人銀行業(yè)務的客戶基本上來源于銀行內(nèi)部，是對現(xiàn)有客戶細分的結果，大零售模式有助于私人銀行在業(yè)務開展初期快速積累客戶。典型案例如招商銀行以向在校大學生發(fā)行大量的信用卡為基礎，可以占領數(shù)年之后的高端客戶市場。

再次，國內(nèi)私人銀行發(fā)展尚不成熟，私人銀行服務與面向中端客戶的財富管理服務、貴賓理財服務有較多重合，其差異性不足以充分體現(xiàn)出來。這一既存事實在一定程度上也影響著對大零售模式的選擇。

最后，大零售模式的層級關系與商業(yè)銀行的“總分支行”模式以及與地方政府層級關系契合度較高，能夠充分利用分支行和同層級政府部門的平臺和優(yōu)勢資源，幫助私人銀行在發(fā)展期初進行同級別的相互合作。

獨立運營的“準事業(yè)部”模式

（準）事業(yè)部模式的典型特征分別為獨立運營、單獨核算和垂直管理。通常是在總行層面成立私人銀行部，擁有獨立的人力和財務權限，在分支行設立私人銀行分部（中心），由私人銀行部直接管理，向其匯報。（準）事業(yè)部制嚴格追求全國統(tǒng)一的后臺支持體系、產(chǎn)品和服務開發(fā)體系、市場推廣體系、人才發(fā)展與培訓體系、績效考核體系、風險管理及內(nèi)部控制體系，從而有利于探索出有自己特色的私人銀行服務。就客戶拓展而言，此模式至少需要具備如下三個條件之一：強大的客戶拓展能力；銀行其他部門“心甘情愿”向私人銀行事業(yè)部輸送客戶；私人銀行已經(jīng)度過大規(guī)模積累客戶的階段。否則，私人銀行不得不依賴其他部門。該模式的優(yōu)點是權責利明確，資源優(yōu)勢集中，有助于將私人銀行同一般零售銀行區(qū)別開來，快速建立起私人銀行專屬的差異化服務體系和品牌。具體而言：

一則事業(yè)部有專屬的產(chǎn)品和市場，能夠規(guī)劃其未來發(fā)展，靈活自主地對市場變化快速做出反應，具備穩(wěn)定性與適應性；

二則作為利潤中心，事業(yè)部既便于建立衡量事業(yè)部及其經(jīng)理工作效率的標準，進行嚴格的考核，又易于評價每種產(chǎn)品對公司總利潤的貢獻大小，用以指導企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略決策；

三則壓縮管理層級，最高領導不必直接管理具體經(jīng)營工作，從而形成強有力的決策機構，同時又能使各事業(yè)部發(fā)揮經(jīng)營管理的積極性、主動性和創(chuàng)造性。

鑒于此，商業(yè)銀行在私人銀行業(yè)務部門成立之初紛紛選擇了事業(yè)部制。

重回“大零售”

2013年3月，與招商銀行幾乎同時成立的中信銀行私人銀行因面臨業(yè)績不佳的問題，將私人銀行部門與財富管理部門合并，暴露出私人銀行事業(yè)部模式面臨的發(fā)展困境。在此之前，民生銀行私人銀行部成立一年后由于業(yè)務發(fā)展緩慢，北京和上海私人銀行分部就劃歸當?shù)胤中?，事業(yè)部已經(jīng)名存實亡。2010年底，新任總裁對架構進行全面調整，民生私人銀行部徹底轉型。據(jù)了解，中國工商銀行正在將其各地的私人銀行中心并入當?shù)氐姆种?。如此看來，目前僅剩農(nóng)業(yè)銀行私人銀行依然還在堅持事業(yè)部模式。浦發(fā)銀行私人銀行成立較晚，在吸取他行經(jīng)驗教訓后建立起自己的“大零售+事業(yè)部”模式，欲打通零售銀行、公司銀行和私人銀行三者間的利益壁壘，但是說易行難。

影響私人銀行組織架構轉型的因素是來自多方面的，轉型是商業(yè)銀行權衡各方利弊后做出的最優(yōu)決策。

第一，由外部環(huán)境所致。一是事業(yè)部與我國的總分行體制之間存在兼容性問題。主要表現(xiàn)有二：一則事業(yè)部僅靠自身拓展客戶發(fā)展緩慢，如果從分支行轉移客戶又會遭到抵制；二則私人銀行雖然在總部設有獨立部門，但分行層面要依靠零售部門，因此既受制于總行財富管理部門，又受制于分行零售部門，陷入“多頭監(jiān)管”困境，即容易出現(xiàn)多頭管理和多重匯報下的“管理疊加”和“管理真空”問題。二是私人銀行事業(yè)部與零售銀行部門利益難以協(xié)調。零售銀行部門在分行層面進行業(yè)務拓展和考核，而典型的私人銀行事業(yè)部在業(yè)務條線上進行單獨核算，同時私人銀行部門與零售銀行部門之間在財務資源、利潤分配和人才爭奪方面存在沖突，且部門之間缺乏溝通。

第二，受內(nèi)部自身條件制約。為經(jīng)營管理好整個業(yè)務條線，滿足客戶多層次全方位需求，事業(yè)部私人銀行需要建立自己的資源平臺、后臺體系、服務團隊，并對客戶經(jīng)理單獨進行考核機制，因此必然額外增加巨大支出。就目前盈利情況來看近十年甚至十五年都無法通過利潤來覆蓋其運營成本，采用事業(yè)部制對商業(yè)銀行而言是心有余而力不足。

因此，在內(nèi)外雙重因素影響下，私人銀行紛紛轉向大零售制。事實上，我們還應注意到由于總行部門和私人銀行部門負責人領導更換頻繁，其戰(zhàn)略目標和管理模式的變更也極易發(fā)生，私人銀行業(yè)務的波動在所難免，不利于私人銀行業(yè)務的平穩(wěn)發(fā)展。所以私人銀行的健康持續(xù)發(fā)展有賴于清晰長遠的戰(zhàn)略規(guī)劃和穩(wěn)定的組織架構模式。

未來展望

第4篇：私人銀行盈利模式范文

關鍵詞：銀行盈利模式；利率市場化；資產(chǎn)規(guī)模；利差

Abstract：Empirical tests using VAR model on the profit structure of China’s banking industry shows that，credit scale and spread is the main factor that affects the profits of commercial banks. The Impulsive effect of the bank’s net profit on the asset size is greater than that of spread. High investment-driven growth mode is the root of the credit expansion and the high profits of the bank. Taking the ideal level of profitability into consideration，so far，the only way to realize the transformation on China’s economy growth mode and bank profits mode is to converse the regulation ideas and to promote the reform of the market-oriented resource allocation mechanism，such as interest rate liberalization.

Key Words：bank profit mode，interest rate liberalization，asset size，spread

中圖分類號：F830 文獻標識碼：B 文章編號：1674-2265（2012）08-0064-04

一、問題的提出

從實際盈利情況看，2005—2010年間，我國銀行資本利潤率維持在15%—17.5%之間，2011年則快速上升到20.4%，較工業(yè)企業(yè)高13.1個百分點。隨著2011年上市銀行年報的陸續(xù)披露，關于銀行“暴利”的議論再度升溫。

國內(nèi)嚴格意義上研究銀行盈利模式與宏觀經(jīng)濟效率的文獻較少。陳凱（2011）以財務盈利能力指標ROAA作為第三方檢驗標準，分析了1996—2010年我國商業(yè)銀行利潤效率與經(jīng)濟發(fā)展指標之間的關系。結果表明：國有商業(yè)銀行利潤效率與GDP增長率和固定資產(chǎn)投資增長率強相關、與消費增長率弱相關；高瑋（2009）通過格蘭杰因果檢驗，表明我國投資的變動決定國有商業(yè)銀行和股份制商業(yè)銀行的效率。

該如何理性認識商業(yè)銀行的盈利模式及其高利潤現(xiàn)象？本文將在理論綜述和實證檢驗的基礎上，對此進行探討。

二、銀行盈利模式相關研究綜述

一般認為，銀行盈利模式是指在一定的經(jīng)濟發(fā)展水平和市場機制下，以一定資產(chǎn)負債結構為基礎的主導財務收支結構。

我國銀行當前的盈利模式，從比重結構方面看，可分為傳統(tǒng)業(yè)務型和非傳統(tǒng)務型（顏婧宇，2011 年）、利差主導型和非利差主導型（劉宇迪，2010年）等；從結構形態(tài)角度看，可分為利差盈利模式、產(chǎn)品細分盈利模式和客戶細分盈利模式（張國柱，2011）。

數(shù)據(jù)表明，我國銀行業(yè)利潤來源結構主要包括凈利息收入、中間業(yè)務收入、零售銀行和私人銀行收入等。與發(fā)達國家銀行業(yè)相比，我國商業(yè)銀行屬于利差主導型盈利模式。西方商業(yè)銀行中間業(yè)務收入一般占總收入的40%—50%（於力、廖勇、郭娜等，2011）。2009年以來我國銀行業(yè)中間業(yè)務收入雖然增長趨快，但占比仍然偏低。2010—2011年上市銀行利息收入平均在80%左右，利息收入以批發(fā)業(yè)務為主；非利息收入占20%左右，且非利息收入以低水平的手續(xù)費收入為主（李嵐等，2012）。

盈利模式與銀行效率方面，張健華（2011）從銀行盈利的角度用距離函數(shù)對中外銀行業(yè)的投入產(chǎn)出效率進行了比較研究，發(fā)現(xiàn)促進銀行效率的因素包括銀行在本國的重要程度、銀行規(guī)模及不良貸款撥備率，降低銀行效率的因素包括市場集中度及不良貸款率等。王兵等（2011）基于方向性距離函數(shù)對我國大型國有商業(yè)銀行和股份制商業(yè)銀行的效率進行了比較，結論是股份制商業(yè)銀行非利息收入效率及總體效率優(yōu)于國有商業(yè)銀行。劉宏等（2011）基于產(chǎn)業(yè)組織理論的視角對商業(yè)銀行的盈利能力和效率進行了分析，發(fā)現(xiàn)市場集中度與效率的關系負相關。龍等（2010）以DEA方法對我國16家上市銀行的分析結果表明，非利息收入占比對銀行技術效率的正面作用逐年減小。

顏婧宇、王剛等（2011）認為：我國銀行業(yè)經(jīng)營與盈利模式至少在以下五個方面不可持續(xù)：一是過度依賴投資和貸款增長的粗放發(fā)展模式；二是過度依賴于存貸利差的盈利模式；三是過度依賴大企業(yè)大項目；四是同業(yè)惡性競爭；五是依賴信貸快速擴張與頻繁融資支撐的模式。

三、對銀行盈利結構的實證分析：以商業(yè)銀行為例

（一）凈利息收入在銀行盈利模式中的地位

統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，我國商業(yè)銀行凈利潤增長迅速，從2003年的323億元發(fā)展至2011年的12519億元（見圖1），九年增長近40倍，年均增速達到150%。

第5篇：私人銀行盈利模式范文

零售銀行業(yè)務發(fā)展的國際概況

零售銀行業(yè)務已成為國際先進銀行的主要利潤來源

上個世紀70年代，以美國為代表的西方經(jīng)濟發(fā)達國家出現(xiàn)了二戰(zhàn)以后嚴重的“滯脹”問題，當眾多的銀行還執(zhí)著的在公司銀行業(yè)務領域大規(guī)模地進行投入，期望獲得豐厚回報的時候，以花旗銀行為代表的先進銀行就敏銳地洞察到零售銀行業(yè)務所蘊藏的無限商機，并把它提升到戰(zhàn)略高度進行拓展。實踐表明，零售銀行業(yè)務以其收益穩(wěn)定、風險較低的特點很快成為了國際先進銀行的利潤支柱，使這些銀行平穩(wěn)度過了經(jīng)濟周期波動所帶來的危機，推動著它們一步步成為業(yè)界翹楚。

最近幾年，國際大型銀行更是普遍意識到零售銀行業(yè)務對于銀行長遠發(fā)展的重要作用，采用各種方式加快自身零售銀行業(yè)務的發(fā)展步伐。例如摩根大通和美洲銀行采用收購兼并的方式，迅速擴大自己在零售銀行市場中的份額。歐洲的銀行業(yè)則在經(jīng)歷了經(jīng)濟低迷和資本市場的動蕩之后，重新審視零售銀行業(yè)務在銀行經(jīng)營中的地位和價值，開始調整業(yè)務發(fā)展的重點，一度備受冷落的零售銀行業(yè)務逐漸升溫。零售銀行業(yè)務目前已成為國際先進銀行利潤來源的主體，支撐著銀行業(yè)務的穩(wěn)步增長。如花旗集團、德意志銀行、匯豐集團、美洲銀行等國際先進銀行的零售銀行業(yè)務對整體利潤貢獻率都已達到50％左右的水平（詳見下表）。

零售銀行業(yè)務是亞洲銀行業(yè)戰(zhàn)略轉型的重要方向

上世紀九十年代，亞洲金融危機的動蕩使不少國家和地區(qū)的銀行面臨重重經(jīng)營困境。亞洲的銀行業(yè)因而開始反思以往過于依賴公司銀行業(yè)務的弊端：企業(yè)經(jīng)營風險大量地集中在銀行體系內(nèi)，宏觀經(jīng)濟運行一旦出現(xiàn)波動，企業(yè)效益滑坡，會很快引起銀行不良貸款數(shù)量的急劇上升，非常容易遭受巨大的價值損失，陷入一蹶不振的泥潭。

而另一方面，亞洲作為幾十年來世界上經(jīng)濟增長最為迅速的地區(qū)，居民收入持續(xù)上漲，家庭金融資產(chǎn)規(guī)模不斷擴張，財富管理、住房按揭、消費信貸和信用卡等零售銀行業(yè)務存在著廣闊的發(fā)展前景，零售銀行客戶不僅是低成本的資金提供者，而且是重要的利潤來源。

因此，近些年亞洲的銀行業(yè)都高舉業(yè)務轉型大旗，進軍零售銀行業(yè)務市場，經(jīng)營重心由批發(fā)型公司信貸領域逐步向公司信貸、消費信貸領域并重過渡。經(jīng)過近幾年的調整轉型，日本、韓國、泰國、新加坡等國家和中國臺灣地區(qū)的零售銀行業(yè)務，在財富管理、按揭貸款和信用卡等方面，表現(xiàn)出強勁的增長勢頭，銀行的盈利能力正逐步恢復?？梢哉f，零售銀行業(yè)務是亞洲地區(qū)很多銀行擺脫金融危機困境，重回健康發(fā)展軌道的重要引擎。

當然,各個國家的商業(yè)銀行由于所處的發(fā)展環(huán)境和實施的發(fā)展戰(zhàn)略不盡相同，零售銀行業(yè)務占比及其實現(xiàn)方式也存在差異。對于國際先進銀行而言，零售業(yè)務占比一般在50％以上，零售業(yè)務已成為與公司銀行業(yè)務、資本市場業(yè)務并重的戰(zhàn)略主線。

但也有一些商業(yè)銀行零售業(yè)務占比并不高，有些甚至不做零售業(yè)務，而是專門從事公司和資本市場業(yè)務，這些銀行的整體盈利水平和品牌價值也較高。最典型的是美國州街金融公司，它不涉及零售銀行業(yè)務，是面向全球機構投資者的金融服務公司，也有非凡的成就。但是，也應該看到，采取這種專門性發(fā)展策略的銀行屬于少數(shù)，它們具有其他銀行無法匹敵的獨特技術、客戶關系和業(yè)務優(yōu)勢。對于大部分國際銀行而言，零售銀行業(yè)務是現(xiàn)代銀行重要的業(yè)務領域，并已構成銀行主要利潤來源。應該說，零售業(yè)務并不是當今中小銀行的惟一出路。

中小股份制銀行步入零售銀行時代

從國內(nèi)中小股份制商業(yè)銀行的外部環(huán)境和自身現(xiàn)狀看，發(fā)展零售銀行業(yè)務既具備一系列的有利條件，又是銀行可持續(xù)發(fā)展的內(nèi)在要求。

發(fā)展零售銀行業(yè)務具備有利的外部環(huán)境

居民財富的迅速增長為零售銀行業(yè)務發(fā)展帶來廣闊市場空間。隨著國民經(jīng)濟持續(xù)穩(wěn)定的增長，以及收入分配制度的改革，居民收入不斷上升，個人財富不斷積累。最突出的表現(xiàn)是，居民儲蓄存款從改革開放初期的200多億元開始一路攀升，到2006年6月末已超過16萬億元，平均每年增長20％以上。如此龐大的儲蓄存款市場為零售銀行業(yè)務發(fā)展提供了廣闊的空間，中小股份制商業(yè)銀行正面臨著難得的零售銀行業(yè)務發(fā)展機遇。

居民收入的分化豐富了零售銀行業(yè)務的內(nèi)涵。在居民財富整體上漲的同時，收入的分化也在促進富裕人群和中產(chǎn)階層逐步崛起。富裕人群按照美林集團的定義，是指擁有百萬美元金融資產(chǎn)的人，該公司公布的《2005年度全球財富報告》顯示大陸富裕人群數(shù)量達到30余萬人，掌控著近萬億美元的金融資產(chǎn)，人均300萬美元。中產(chǎn)階層按照家庭平均年收入達到1萬美元，并擁有4萬美元資產(chǎn)的標準，估計目前國內(nèi)這一階層超過了2000萬個家庭，這部分人群也積累了近萬億美元的家庭財富。富裕人群和中產(chǎn)階層相對普通大眾的銀行服務需求有很大的不同。普通大眾的預防性動機和流動性需求較強，側重簡單的存取款服務；而富裕人群和中產(chǎn)階層投資性動機和增值性需求較強，傾向財富管理等方面的產(chǎn)品和服務，這樣為銀行根據(jù)客戶需求提供個性化、多樣性的零售銀行產(chǎn)品和服務創(chuàng)造了客觀條件。零售銀行業(yè)務必將成為國內(nèi)銀行業(yè)最具潛力和最具活力的業(yè)務領域。

大力發(fā)展零售銀行業(yè)務符合國家擴大內(nèi)需的經(jīng)濟政策。近年來，我國政府把擴大內(nèi)需、提振消費作為一項長期的經(jīng)濟政策，鼓勵銀行擴大消費信貸規(guī)模。同時，隨著國內(nèi)家庭收入的增長，住房、汽車、大宗物品等消費信貸需求日益增多，國內(nèi)銀行正迎來零售銀行業(yè)務前所未有的發(fā)展時機。國際銀行業(yè)的經(jīng)驗也表明，在社會物質產(chǎn)品逐步豐富的過程中，銀行服務逐步從側重生產(chǎn)領域向生產(chǎn)領域與消費領域并重甚至于側重向消費領域轉變。因此，發(fā)展零售銀行業(yè)務既符合當前國家拉動內(nèi)需的經(jīng)濟政策，也符合國際銀行業(yè)的發(fā)展規(guī)律，有助于推動銀行服務領域的迅速擴展，促進銀行利潤來源多元化。

資本市場的快速發(fā)展促使商業(yè)銀行在零售銀行業(yè)務領域尋找新的利潤來源。國外金融業(yè)的發(fā)展歷程表明，資本市場的快速發(fā)展會對銀行傳統(tǒng)盈利模式形成強大沖擊。大批優(yōu)質企業(yè)走向資本市場直接籌資，大大降低了對銀行貸款的依賴性，銀行傳統(tǒng)公司業(yè)務的基礎受到侵蝕，也迫使銀行業(yè)開拓零售市場，尋求新的利潤增長點。從當前國內(nèi)資本市場的發(fā)展情況看，股票市場經(jīng)過最近幾年的改革調整，正在加快復蘇，短期融資券市場也在迅速擴容，直接融資市場比重的提高不可逆轉，企業(yè)融資脫媒化現(xiàn)象將更為突出，這些都使國內(nèi)中小股份制商業(yè)銀行依靠公司銀行業(yè)務為主要利潤來源的盈利模式面臨巨大挑戰(zhàn)。

同時，隨著利率市場化進程的推進，大客戶貸款議價能力增強，存貸利差區(qū)間也將收窄，銀行對公業(yè)務利潤增長日顯乏力，保持銀行利潤的持久增長就必須從零售銀行業(yè)務中尋找新的利潤源泉。

監(jiān)管政策和規(guī)則的變化鼓勵商業(yè)銀行發(fā)展零售銀行業(yè)務。2004年開始，銀監(jiān)會實施了《商業(yè)銀行資本充足率管理辦法》，加強了對商業(yè)銀行的資本充足率監(jiān)管。按照該辦法規(guī)定，企業(yè)貸款的風險權重為100％，而個人抵押貸款的風險權重僅為50％，后者對資本的占用僅為前者的一半。換句話說，同等資本規(guī)模將能推動兩倍于公司業(yè)務的零售資產(chǎn)業(yè)務，這將大大提高銀行盈利水平。因此，大力發(fā)展資本節(jié)約型的零售銀行業(yè)務既是提升銀行盈利能力、滿足股東投資回報的需要，又是適應監(jiān)管規(guī)則的需要。

信息技術的廣泛應用為零售銀行業(yè)務低成本擴張?zhí)峁┝擞辛χС?。信息技術在銀行業(yè)的廣泛應用，使得零售銀行服務模式發(fā)生了重大變化。自助銀行、網(wǎng)上銀行、電話銀行等電子銀行服務渠道的興起，不僅從時間上、空間上延伸著銀行的服務范圍，而且還降低了銀行業(yè)的運行成本，改變了發(fā)展零售銀行業(yè)務單純依靠機構網(wǎng)點擴張的傳統(tǒng)模式。據(jù)有關機構測算，零售業(yè)務柜臺單筆交易的費用為1.07美元，電話銀行是54美分，ATM是27美分，網(wǎng)上銀行是1～13美分，電子銀行渠道可以顯著地降低零售銀行的服務成本，銀行可以依托電子服務網(wǎng)絡，以較低的成本

推動零售銀行業(yè)務的發(fā)展。

發(fā)展零售銀行業(yè)務是國內(nèi)中小股份制商業(yè)銀行可持續(xù)發(fā)展的內(nèi)在要求

在銀行實際經(jīng)營中，國內(nèi)中小股份制商業(yè)銀行在業(yè)務結構上普遍偏重公司銀行業(yè)務，要實現(xiàn)銀行的可持續(xù)發(fā)展，就必須結合中小股份制銀行內(nèi)部經(jīng)營的情況，實施零售銀行戰(zhàn)略，實現(xiàn)公司銀行業(yè)務和零售銀行業(yè)務協(xié)調發(fā)展。

從負債結構看，長期以來，大多數(shù)中小股份制商業(yè)銀行存在著對公存款比重偏高，對私存款比重偏低的問題。對公存款過高，一方面財務成本很高（如一部分是協(xié)議存款，協(xié)議利率較高），一定程度上制約著盈利能力的提升。另一方面，對公存款維護成本較高，穩(wěn)定性一般較差，需要投入相當多的人力物力進行維護。對比全國對公存款市場和對私存款市場（見圖1），可以看到，對公存款增長日漸乏力，儲蓄存款則保持穩(wěn)定增長態(tài)勢，在總額上已經(jīng)遠遠超過對公存款總量。及時調整負債結構，改變過于倚重對公存款的現(xiàn)象，才能有效支撐銀行的長期穩(wěn)定發(fā)展。

從資產(chǎn)結構看，零售銀行的資產(chǎn)業(yè)務擴張非?？欤珖鴤€人購房貸款的數(shù)量增長迅速（見圖2），零售資產(chǎn)業(yè)務的重要性在不斷提升，成為銀行業(yè)的重要利潤來源。而在企業(yè)融資脫媒化、利率市場化的環(huán)境下，公司銀行業(yè)務承受著愈發(fā)沉重的壓力，迫切需要進一步開拓零售銀行業(yè)務，增加新的利潤增長點，保證股東合理的投資回報要求。

從風險管理的角度看，公司銀行貸款質量容易受宏觀經(jīng)濟周期影響，不良貸款具有集中暴露的特點，往往給銀行的經(jīng)營帶來明顯的波動。而零售業(yè)務具有服務對象分散、單筆業(yè)務金額有限、業(yè)務規(guī)模龐大的特點。因此，在同樣的經(jīng)營規(guī)模下，零售銀行業(yè)務可以更好地分散風險，和宏觀經(jīng)濟波動關聯(lián)度較低。在實際情況中，大部分銀行的零售銀行貸款不良率在1.5％以下，明顯低于銀行的總體不良貸款水平。因此，大力拓展零售銀行業(yè)務，有助于降低銀行的整體不良貸款率，促進銀行業(yè)務質量、效益和規(guī)模的協(xié)調發(fā)展。

從品牌建設看，由于公司銀行業(yè)務面對的客戶群體較為單一，專業(yè)性較強，大眾市場認知度較弱。而零售銀行業(yè)務與居民的生活、消費、投資等方方面面休戚相關，優(yōu)良的零售銀行服務品質能培育銀行大批忠實的客戶群體，有助于銀行整體品牌的塑造，進而促進公司銀行業(yè)務發(fā)展，實現(xiàn)零售銀行業(yè)務和公司銀行業(yè)務的良性互動。

中小股份制銀行零售銀行戰(zhàn)略的路徑選擇

中小股份制商業(yè)銀行零售業(yè)務的競爭地位

在國內(nèi)零售銀行市場中，存在著三種類型的競爭主體。一是占據(jù)了大部分市場份額的國有銀行；二是十多家全國性中小股份制商業(yè)銀行；三是正在大舉進入國內(nèi)市場的外資銀行。三類競爭主體在零售銀行業(yè)務發(fā)展中具有各自的經(jīng)營特色，形成了不同的競爭態(tài)勢。

八九十年代國有銀行利用自身的壟斷優(yōu)勢，通過網(wǎng)點建設進行了大規(guī)模擴張，目前已合計擁有10萬多家機構網(wǎng)點，占到國內(nèi)銀行網(wǎng)點總數(shù)的90％左右。遍布全國大中小城市的機構網(wǎng)絡，為零售銀行客戶帶來了空間上的便利，使國有銀行積累了深厚的客戶基礎。

然而大規(guī)模的機構網(wǎng)點建設也給國有銀行帶來沉重的財務成本壓力，單位投入產(chǎn)出比偏低，有數(shù)據(jù)顯示國有商業(yè)銀行單個網(wǎng)點平均的個人賬戶數(shù)量僅為1600個。同時，由于擁有了龐大的客戶數(shù)量，國有商業(yè)銀行曾一度忽視了對優(yōu)質客戶的篩選、細分和差異化營銷，影響了中高端客戶的忠誠度。現(xiàn)在，國有銀行已經(jīng)注意到零售業(yè)務發(fā)展中的這一不足，并在國外戰(zhàn)略投資者的協(xié)助下，加緊改進零售銀行的經(jīng)營策略，實施差異化的服務以增強對中高端客戶的吸引力。

外資銀行則在漸進式的金融開放政策下，加緊進入國內(nèi)銀行市場，零售銀行業(yè)務是不少外資銀行在華發(fā)展的戰(zhàn)略重點。盡管外資銀行在拓展零售銀行業(yè)務方面有明顯的不足，如網(wǎng)點少、客戶基礎薄弱，本土化程度低等，但又具備其獨特的優(yōu)勢，如成功的市場經(jīng)驗、先進完善的產(chǎn)品與服務、高效超群的營銷技術和一批優(yōu)秀的國際化人才。這樣，外資銀行在華零售銀行業(yè)務發(fā)展的戰(zhàn)略意圖非常清楚，就是直接介入高端市場，為富裕人群提供理財及資產(chǎn)管理服務。

不可否認，中小股份制銀行中領先的商業(yè)銀行，早在90年代就根據(jù)零售客戶的現(xiàn)金存取、刷卡消費、賬單支付、網(wǎng)上支付和資金理財?shù)确矫娴慕鹑谛枨螅劳屑夹g創(chuàng)新，先后開發(fā)了以電子渠道為依托的金融產(chǎn)品，并采取了富有成效的營銷策略，打造了零售銀行的知名品牌，成為零售銀行市場中最有力的競爭者。

然而，對于大多數(shù)中小股份制銀行而言，迫于發(fā)展初期追求股東回報和做大規(guī)模的生存壓力，較為注重短期盈利性較強的公司銀行業(yè)務，而零售銀行業(yè)務的投入和發(fā)展明顯滯后。目前中小股份制銀行經(jīng)歷十多年的快速成長后，已經(jīng)具有了一定規(guī)模實力和品牌知名度，進入了一個新的發(fā)展階段。在外部經(jīng)營環(huán)境和內(nèi)部經(jīng)營壓力雙重影響下，迫切需要拓展零售銀行業(yè)務，使之構成銀行穩(wěn)健發(fā)展的另一個支點。但是，從中小股份制商業(yè)銀行的自身條件看，在網(wǎng)點數(shù)量上遠不及國有銀行，在品牌和技術上又同外資銀行存在明顯差距。如何實施行之有效的零售銀行戰(zhàn)略，亟需深入思考和積極實踐。

零售銀行業(yè)務發(fā)展的一般規(guī)律

從國內(nèi)外零售銀行業(yè)務發(fā)展的成功經(jīng)驗看，發(fā)展零售銀行業(yè)務一般要經(jīng)過三個階段的工作，即包括客戶積累、客戶經(jīng)營、客戶增值三個階段。

客戶積累是零售銀行戰(zhàn)略成功實施的前提。零售銀行業(yè)務存在著明顯的規(guī)模經(jīng)濟效應。要為數(shù)量眾多的零售業(yè)務客戶服務，并盡可能滿足客戶在空間上和時間上的需求，就必須首先搭建較為完善的零售銀行服務平臺，如機構網(wǎng)點的建設、網(wǎng)上銀行、電話銀行的運行、自助銀行的設置等等，這自然要在固定資產(chǎn)、人力、科技上進行大規(guī)模投入。但由于單個客戶一般交易量都較小，單個客戶的收益較為單薄，因此，只有積累一定規(guī)模的客戶基礎，才能成功跨越零售銀行業(yè)務的盈虧平衡點，最終由成本區(qū)進入利潤區(qū)。客戶積累應當采用積極的、主動的市場營銷策略，如通過工資、住房貸款、出國金融、網(wǎng)上銀行、借記卡、信用卡等產(chǎn)品和業(yè)務建立與客戶的聯(lián)系，逐步擴大客戶基礎。

客戶經(jīng)營是零售銀行戰(zhàn)略成功實施的中心。銀行進行了有效的客戶積累，就需要以經(jīng)營客戶的理念，滿足客戶多方位的金融服務需要，同時獲取利息收入和中間收入。目前，國內(nèi)外零售銀行的主要產(chǎn)品分為四類，包括個人貸款類產(chǎn)品（信用卡、住房抵押貸款、汽車貸款、個人經(jīng)營貸款等），理財類產(chǎn)品（如固定收益類產(chǎn)品、衍生交易類產(chǎn)品、資產(chǎn)證券化產(chǎn)品），交易類產(chǎn)品（證券、基金、外匯、期貨等），電子支付類產(chǎn)品（各類銀行卡、POS支付、網(wǎng)上購物、跨行轉帳等）等四類產(chǎn)品?？蛻艚?jīng)營就是要針對客戶個性化、綜合化的需求，通過對上述四類產(chǎn)品的交叉銷售，并輔以優(yōu)質的服務，向客戶提供良好的個人金融服務體驗，加深與客戶的業(yè)務聯(lián)系，培養(yǎng)客戶忠誠度。

客戶增值是零售銀行戰(zhàn)略成功實施的重點。在零售銀行業(yè)務中，通常是20％的客戶創(chuàng)造80％的利潤，甚至是比例更低的中高端客戶人群創(chuàng)造更高比例的利潤，這部分客戶主要是富裕人群和中產(chǎn)階層。他們所需要的是復雜的高級金融服務，涉及金融交易、投資管理、納稅籌劃、管理咨詢，乃至遺產(chǎn)管理等內(nèi)容。與一般零售銀行業(yè)務不同，向這類客戶提品和服務的核心在于以量身定做的服務模式為客戶創(chuàng)造價值。從國內(nèi)外銀行中高端客戶服務的經(jīng)驗來看，為客戶增值主要通過貴賓理財服務以及在此之上的私人銀行服務，這是衡量零售銀行服務水平的更高標準和零售銀行服務的更高境界。

中小股份制商業(yè)銀行零售銀行戰(zhàn)略的路徑選擇

面對激烈的市場競爭和多層次的客戶需求，中小股份制商業(yè)銀行要在零售銀行業(yè)務發(fā)展方面進行趕超，如果仍然從客戶積累環(huán)節(jié)逐步做起，循序漸進，就難以擺脫零售業(yè)務相對滯后的局面，實現(xiàn)走在中外銀行零售業(yè)務競爭前列的目標。在我看來，中小股份制商業(yè)銀行必須根據(jù)自身的條件走一條三個階段同時啟動、一體化運作的零售銀行發(fā)展道路。

在客戶積累方面，借助自身一定規(guī)模的分支機構和先進的電子銀行渠道，實行積極的、主動的營銷策略，盡快突破基礎客戶數(shù)量的瓶頸；在客戶經(jīng)營方面，要加大信息技術系統(tǒng)建設力度，完善電子銀行服務渠道，加強產(chǎn)品研發(fā)，加大產(chǎn)品的交叉銷售，提高零售銀行的整體盈利水平；在客戶增值方面，中小股份制銀行應該借鑒國外銀行客戶增值服務的成功經(jīng)驗，盡快構建起具有自身特色的貴賓客戶服務體系與私人銀行服務體系，進入中高端客戶服務的利潤區(qū)，實現(xiàn)零售業(yè)務的超常規(guī)發(fā)展。

從中信銀行發(fā)展零售銀行業(yè)務過程來看，我們實施零售銀行戰(zhàn)略正是要探索這樣一種新的發(fā)展路徑。

在具體的市場策略上，中信銀行貫徹和執(zhí)行“三維四動”的經(jīng)營方針。“三維”是指從業(yè)務結構的維度，要形成資產(chǎn)、負債和中間業(yè)務完整的業(yè)務體系，豐富中間業(yè)務品種；從客戶結構的維度，要形成低端（普通客戶）、中端（貴賓理財客戶）、高端（私人銀行客戶）完整的服務體系；從核心競爭力的維度，要圍繞系統(tǒng)、產(chǎn)品和隊伍三個方面全面構建零售銀行業(yè)務核心競爭力。

“四動”是指公私聯(lián)動、產(chǎn)品拉動、專業(yè)促動和全員推動。

――公私聯(lián)動方面，要借助中信銀行公司銀行的市場基礎和優(yōu)勢，將公司客戶中蘊含的零售銀行的能量和資源轉化出來，以工資、信用卡等服務為切入點，擴充基礎客戶；加大交叉營銷力度，向公司客戶的高級管理人員進行中信貴賓理財業(yè)務的營銷宣傳，建立業(yè)務關系，擴大貴賓客戶群體。

――產(chǎn)品拉動方面，中信銀行不斷開發(fā)有吸引力的投資理財產(chǎn)品、信用卡、交易支付工具，豐富網(wǎng)上銀行功能，利用差異化產(chǎn)品特點吸引不同客戶，同時提高對現(xiàn)有產(chǎn)品的營銷能力，實現(xiàn)對產(chǎn)品的組合營銷。

――專業(yè)促動方面，擴充零售銀行專業(yè)人員隊伍，不斷提升從業(yè)人員專業(yè)化營銷能力，提高理財客戶經(jīng)理產(chǎn)能，帶動業(yè)務穩(wěn)定增長。

――全員推動方面，制定切實有效的獎懲辦法，調動全行員工參與零售銀行業(yè)務發(fā)展的積極性，鼓勵員工進行零售銀行業(yè)務營銷。

下一步我們將圍繞“建設有中信特色的零售銀行服務體系”的目標，加快零售業(yè)務發(fā)展。

首先是建立高科技支撐的零售銀行業(yè)務體系。在服務渠道、金融交易、產(chǎn)品服務、后臺賬務、客戶關系管理等諸多方面強化信息技術運用，以高科技手段降低零售銀行運行成本，以高科技手段滿足客戶多層次的需求，以高科技手段提升零售銀行風險管理能力，擺脫依賴物理網(wǎng)點和人員數(shù)量的增加來發(fā)展零售業(yè)務的傳統(tǒng)模式。

其次，集中經(jīng)營客戶。實施零售銀行業(yè)務集中經(jīng)營的經(jīng)營管理平臺、預算管理機制和營銷服務機制，對信用卡、借記卡、個人貸款、出國金融、理財產(chǎn)品銷售等業(yè)務進行集約化經(jīng)營和管理，提升專業(yè)化服務水平。

第三，完善的高端服務體系。健全貴賓理財服務體系，打造高素質的客戶經(jīng)理隊伍，統(tǒng)一服務質量標準，充實貴賓服務的增值功能。啟動私人銀行服務體系的建設工作，學習和借鑒國外私人銀行成功經(jīng)驗，引進和培養(yǎng)私人銀行專家人才，探索適合國情和客戶需求的私人銀行服務體系。

私人銀行業(yè)務―零售銀行業(yè)務戰(zhàn)略發(fā)展的方向

私人銀行是零售銀行業(yè)務“金字塔”的頂端，是利潤回報最為豐厚的業(yè)務領域，對銀行的品牌和形象有很大的烘托作用。最近一兩年，國外著名的金融機構紛紛瞄準國內(nèi)富裕人群，搶灘國內(nèi)私人銀行市場，專門為高資產(chǎn)凈值客戶提供財富管理和財富保障服務，服務內(nèi)容涵蓋資產(chǎn)管理、投資、信托、稅務、遺產(chǎn)安排及收藏、拍賣等廣泛領域。

面對日益激烈的零售銀行業(yè)務競爭，中小股份制商業(yè)銀行要實現(xiàn)從客戶積累、客戶經(jīng)營和客戶增值三個階段的跨越式發(fā)展，很重要的一點在于加快開發(fā)具有高利潤價值的私人銀行業(yè)務領域。中小股份制商業(yè)銀行必須以國際化視野，參考國外私人銀行機構的運作模式，構建起自身的私人銀行服務體系。具體說來要實現(xiàn)六個重要轉變：

在服務對象上由一般理財客戶向超高端客戶轉變

與一般的個人理財業(yè)務不同，私人銀行服務強調差異化和個性化，單個客戶的服務成本較高，因而在產(chǎn)品和服務方面必須設置很高的門檻要求，以實現(xiàn)成本和收益的平衡。如美林集團對私人銀行客戶標準最低要求是100萬美元金融資產(chǎn)，摩根大通和高盛要求是500萬美元，花旗銀行和匯豐銀行（亞洲）則是300萬美元。目前國內(nèi)銀行理財客戶的門檻只有從幾萬到幾十萬人民幣不等。需要針對私人銀行服務的特性，找到適合國情的新的標準。

在服務方式上由標準產(chǎn)品的統(tǒng)一營銷向個性化服務的單獨定制轉變

目前國內(nèi)銀行的理財服務更多是向客戶推銷各種標準的理財產(chǎn)品，還不能針對客戶個性化的需求提供有針對性的理財方案。而私人銀行客戶對個性化服務的要求非常高。銀行必須細分市場和客戶，全面了解客戶的個性化需求，對每個客戶的具體情況進行深度分析，針對客戶的風險偏好、年齡、投資目的和金額大小，設計出切合客戶需要的服務方案，主動地對客戶的財富進行管理，提高資金使用效益，實現(xiàn)客戶財富的保值增值。

在服務內(nèi)容上由單一銀行產(chǎn)品向綜合化金融服務轉變

為了滿足客戶復雜多樣的金融需求，私人銀行服務就必須要形成多元化的、完整的產(chǎn)品結構與服務內(nèi)容，包括理財規(guī)劃、資產(chǎn)管理業(yè)務，信托和不動產(chǎn)業(yè)務，托管業(yè)務，信貸業(yè)務等等，提供全方位的金融服務，甚至要對客戶的旅行、商務、子女教育等提供相應的生活服務。

在服務范圍上由自然人向法人，由客戶“生前”向“身后”轉變

一般性的零售銀行業(yè)務只針對自然人的范疇服務，而私人銀行客戶大部分擁有自己的企業(yè)，私人銀行除了提供個人的財務規(guī)劃，還要協(xié)助客戶的企業(yè)尋找融資和投資渠道，甚至是企業(yè)托管、并購、出售的財務方案。私人銀行服務因此要對自然人和法人進行一體化服務。對于自然人，除了對客戶生前進行細致周到的服務，往往還要延伸出客戶生命周期之外進行遺產(chǎn)管理服務，成為資產(chǎn)管理受托人，將服務延續(xù)到客戶“身后”。

在服務人員的素質要求上，由一般銀行理財經(jīng)理向高素質復合型客戶經(jīng)理轉變

私人銀行客戶金融服務需求具有個性化、綜合化的特點，因此，一般銀行從業(yè)人員無法勝任私人銀行客戶經(jīng)理的職業(yè)要求，私人銀行的客戶經(jīng)理必須是精通銀行、財務、稅收和不動產(chǎn)策劃、法律以及會計等領域的復合型專家人才，并擁有豐富的從業(yè)經(jīng)驗。比如英國巴克萊銀行要求私人銀行客戶經(jīng)理的人選要“具有15年以上的資歷，親身體驗過經(jīng)濟景氣循環(huán)的人”。

在服務場所上由富麗堂皇、公開的貴賓理財室向隱秘性強的服務空間轉變

做為一般的貴賓理財業(yè)務往往在位于分支行的貴賓理財室內(nèi)進行，場所公開度較高，裝修豪華雅致。私人銀行客戶則非常注意財富的隱私性，特別是國內(nèi)的富裕人群有更強的隱密意識。所以私人銀行服務空間要格外注意隱密性，更多時候，客戶無須到銀行網(wǎng)點，由專屬客戶經(jīng)理登門拜訪進行服務。

第6篇：私人銀行盈利模式范文

隨著我國經(jīng)濟的騰飛，高凈值（指可投資的資產(chǎn)）人士數(shù)量的劇增，中國對私人銀行的市場需求日益增加。2007年3月，中國銀行與蘇格蘭皇家銀行合作成立了私人銀行服務中心，成為了我國第一家提供私人銀行業(yè)務的中資銀行，引領了中資商業(yè)銀行開設私人銀行業(yè)務的熱潮。中國現(xiàn)在已經(jīng)是亞洲第二大私人銀行業(yè)務市場，2009年高凈值人群已經(jīng)達到32萬人左右。迄今為止，我國共有中國銀行、工商銀行、招商銀行等10家中資銀行設立了私人銀行部門，據(jù)業(yè)內(nèi)人士粗略估算，目前國內(nèi)私人銀行客戶數(shù)應該接近10萬戶，而資產(chǎn)管理規(guī)模應超過15萬億元左右。

改革開放30多年來，珠三角一直保持高速發(fā)展，在發(fā)展的過程中，廣東地區(qū)成長出“第一代的富人”，也即所謂的“高凈值人群”。根據(jù)《2010胡潤廣東地區(qū)財富報告》，廣東地區(qū)千萬富豪達145000人，其中億萬富豪8200人，全國排名第二，而十億富豪達213人，居全國第一。私人銀行是銀行向高凈值客戶提供的高端私人理財業(yè)務。廣東作為中國高凈值人士最集中的地區(qū)，對私人財富管理等有巨大的市場需求，這無疑會為開展私人銀行業(yè)務提供了發(fā)展機遇。但是中資私人銀行仍處于初級階段，業(yè)務范圍較窄、服務水平較低，難以滿足廣東高端客戶的多樣化的巨大的需求。面對如此巨大的市場需求，以及外資銀行的猛烈沖擊，中資銀行迫切需要全面高效地發(fā)展其在廣東地區(qū)的私人銀行業(yè)務。基于這樣的現(xiàn)實背景，本文選擇中資銀行如何在廣東開展私人銀行業(yè)務展開研究，以期為其他省份提供借鑒。

二、私人銀行業(yè)務相關概述

（一） 私人銀行業(yè)務的概念

私人銀行業(yè)務產(chǎn)生于16世紀的瑞士，屬于一個純正的金融“舶來品”。事實上，私人銀行業(yè)務的概念還沒在世界上達成統(tǒng)一的意見。但按照常規(guī)定義，私人銀行并不是字面意義上的私人所有的商業(yè)銀行，而是指商業(yè)銀行基本業(yè)務中的一項高端的財富管理業(yè)務。

Lyn Bicker把私人銀行業(yè)務定義為：“是為擁有高凈值財富的個人提供財富管理與維護的服務，并且提供投資服務與產(chǎn)品，以滿足個人的需求?！盕oehn和Bamert把私人銀行業(yè)務定義為：“是在向高凈值或高收入的個人提供長遠的為其量身定做的金融咨詢、投資和管理的商業(yè)服務?！盬ikipedia把私人銀行業(yè)務定義為：“是指銀行向擁有巨額投資資產(chǎn)的客戶提供的包括銀行、投資以及其他領域的金融服務。”

本文認為，私人銀行業(yè)務是指商業(yè)銀行向高凈值人士（HNW—High Net Worth）提供的高度專業(yè)化個性化的私人財產(chǎn)管理服務。

（二）私人銀行業(yè)務的范圍

私人銀行是根據(jù)客戶的個人特點和需求，由專門的理財人士為客戶量身訂造的私人財富管理服務。該業(yè)務涵蓋的專業(yè)領域廣泛，包括了銀行、保險、投資、資產(chǎn)管理、信托、遺產(chǎn)繼承、子女教育、藝術品收藏等。

私人銀行服務主要包括商業(yè)銀行服務、財富管理服務、資產(chǎn)傳承規(guī)劃服務、綜合信托服務、金融咨詢服務等，借此幫助客戶達到個人財富保值增值的目標。其中，最常見的服務主要有：（1）離岸基金，主要功能是分散客戶的投資風險。（2）家族信托基金，用于規(guī)避和分散投資風險，保證信托資產(chǎn)的保值與增值。（3）環(huán)球財富保障計劃，用于減少稅務和規(guī)劃遺產(chǎn)繼承等。

（三）私人銀行業(yè)務的特點

（1）以高凈值人士為目標客戶。私人銀行業(yè)務是商業(yè)銀行眾多基礎業(yè)務中的一項高端理財業(yè)務。不同于零售業(yè)務以普羅大眾為服務對象，私人銀行的服務門檻比較高，是以高凈值人士為目標客戶。根據(jù)西方銀行業(yè)的服務分類，第一等級的是大眾銀行，服務對象是一般大眾；第二等級是貴賓銀行，客戶資產(chǎn)要求10萬美元以上；第三等級是私人銀行，服務門檻為100萬美元以上；第四等級是家庭辦公室，服務門檻在8000萬美元以上。不同的商業(yè)銀行對高凈值人士的衡量標準不一樣導致了其私人銀行業(yè)務的服務門檻也不一樣。但大部分銀行把服務門檻設定為100萬美元或等值的貨幣（見表1），如匯豐銀行和中國銀行等。

2.提供高私密性的服務。私密性是商業(yè)銀行業(yè)存在與發(fā)展的基本原則，無論提供什么基本的業(yè)務，銀行都需要保護客戶的個人財產(chǎn)信息。而對于私人銀行而言，銀行需要提供諸如財務咨詢、投資設計、遺產(chǎn)管理、信托等涉及巨額財富的服務，為了保護客戶的財產(chǎn)和人身安全，私人銀行業(yè)務需要提供高私密性的服務。

3.提供高度個性化的服務。與無差異性的零售業(yè)務相比，私人銀行業(yè)務是通過差異化經(jīng)營來提供高個性化的產(chǎn)品服務。每一位私人銀行的客戶背后都會有一個專屬的理財顧問團隊和運作執(zhí)行團隊。私人銀行家和其他專屬的理財專家會根據(jù)客戶的個人財富狀況、投資風險偏好、年齡健康狀況等，為其量身訂制具有高度個性化的理財計劃和產(chǎn)品。

4.專業(yè)性較高。私人銀行業(yè)務管理的資產(chǎn)數(shù)額龐大，提供的金融產(chǎn)品與服務復雜性較高，并且涉及銀行、保險、投資、信托等廣泛的專業(yè)領域，所以該業(yè)務強調極高的資產(chǎn)管理能力，對從業(yè)人員的專業(yè)性要求較高。

5.利潤水平較高。私人銀行業(yè)務的目標客戶都是擁有高凈值資產(chǎn)的人士，管理的資產(chǎn)數(shù)額巨大，所以該業(yè)務的利潤一般比較豐厚。此外，因為利潤主要來源于穩(wěn)定的服務費用，所以受到市場的波動影響不大。成熟的私人銀行業(yè)務會逐漸成為銀行的主要利潤來源渠道。

三、中資銀行在廣東開展私人銀行業(yè)務的SWOT分析

下面運用SWOT方法來分析中資銀行在廣東省開展私人銀行業(yè)務的競爭優(yōu)勢、競爭劣勢、所面臨的潛在機遇與外部威脅。

（一）競爭優(yōu)勢

（1）龐大的客戶資源

廣東作為改革開放的領頭羊，憑借優(yōu)良的區(qū)位因素，一直引領全國經(jīng)濟的快速發(fā)展，并積累了大量的高凈值人士。根據(jù)招商銀行的《2011中國私人財富報告》，廣東省的高凈值人群數(shù)量最多，2010 年末達到70 萬人，占全國高凈值人士15%的份額。數(shù)量龐大的高凈值人士為私人銀行業(yè)務的發(fā)展提供了巨大的客戶資源。

經(jīng)過在廣東的多年扎根發(fā)展，中資銀行憑借基本的零售業(yè)務和普通理財業(yè)務等，已經(jīng)與一定數(shù)量的高凈值人士建立了良好的可信賴的服務關系?！?011中國私人財富報告》顯示約有60%的高凈值人士會選擇中資銀行為財富管理的機構（見圖1）。這部分客戶是廣東中資銀行發(fā)展私人銀行業(yè)務的主要目標客戶，與從零開始的外資銀行相比，具有“先天”的優(yōu)勢。

圖1 財富管理機構客戶占比分布圖

此外，根據(jù)《2011中國私人財富報告》的數(shù)據(jù)，2009年約有65%和2010年約有50%的高凈值人士以自己、家人或朋友獨立操作作為主要的理財渠道（見圖2）。這說明仍有大比例的高凈值人士沒有選擇私人銀行業(yè)務管理自己的財富，中國的私人銀行市場仍有巨大的發(fā)展空間。并且經(jīng)過幾年的快速發(fā)展，越來越多的高凈值人士選擇從自己或親人獨自操作轉向接受私人銀行等業(yè)務。2010年約有45%的高凈值人士選擇了私人銀行等服務，比2009年提高了約30%。這說明了越來越多的目標客戶認可并愿意接受私人銀行等高端理財業(yè)務。所以，中國的私人銀行市場是具有巨大的發(fā)展?jié)摿Α?/p>

圖2 高凈值人士的理財渠道 （2）本土化優(yōu)勢

中華文化博大精深，不同地區(qū)有不同的文化，不同的文化也導致不同的理財觀念。中資銀行憑借擁有大量的廣東籍員工和多年的發(fā)展經(jīng)驗，熟悉廣東客戶的理財觀念、風險偏好等等。這有利于它們與客戶交流溝通，了解其需求與特點，從而制定出最適合客戶的財富管理方案，這無疑具有很大的本土化優(yōu)勢。

（二）競爭劣勢

（1）缺乏高素質的專業(yè)人才

私人銀行業(yè)務管理的資產(chǎn)數(shù)額較大，涉及了銀行、保險、投資、稅務、信托等廣泛領域，業(yè)務派生的金融產(chǎn)品與服務往往比較復雜，所以該業(yè)務的從業(yè)人員往往需要擁有優(yōu)秀的專業(yè)能力和豐富的業(yè)務經(jīng)驗。廣東的中資銀行員工大部分畢業(yè)于廣東的高校。但相比北京和上海，廣東的總體教育水平偏低，屬于985層次的中山大學與華南理工大學在全國的影響力還不突出，研究能力與氛圍不夠拔尖。并且，發(fā)展更快更好的京津地區(qū)和長三角地區(qū)吸引了越來越多的金融人才。所以，廣東的中資銀行缺乏高素質的專業(yè)人才來開展私人銀行業(yè)務。

（2）經(jīng)營經(jīng)驗與品牌影響力較低

私人銀行業(yè)務提供的是高端的金融產(chǎn)品和服務，管理的資產(chǎn)數(shù)額龐大，服務的安全性與風險管理能力十分重要，所以客戶很看重銀行的經(jīng)營經(jīng)驗和品牌號召力。雖然中資銀行經(jīng)過多年的發(fā)展已經(jīng)在廣東樹立了較高的品牌形象，但是這僅僅限于零售業(yè)務和普通理財業(yè)務等領域。在私人銀行方面，與已有數(shù)百年歷史的外資銀行相比，僅有幾年發(fā)展歷史的中資銀行無論在經(jīng)驗上還是品牌號召力上均顯得十分稚嫩。

（3）受傳統(tǒng)的理財觀念限制

受儒家思想影響，“財不外露”是中國傳統(tǒng)的理財觀念。高凈值人士在傳統(tǒng)理財觀念影響下，為了人身與財產(chǎn)安全，可能會對私人銀行業(yè)務產(chǎn)生一定的抗拒思想，影響中資銀行開展業(yè)務。此外，廣東地區(qū)的高凈值人士以中小私人企業(yè)的企業(yè)主為主，他們在致富的過程中往往擁有部分灰色收入，如在粵東地區(qū)，走私行業(yè)十分發(fā)達，很多人借此致富。為了隱藏這部分收入來源，他們也可能會對私人銀行業(yè)務產(chǎn)生抵觸的心態(tài)。這在一定程度上也會制約私人銀行業(yè)務的開展。并且中國的財富管理市場仍處于初步發(fā)展階段，對中國高收入階層來講，私人銀行業(yè)務仍是一種全新的理念。所以培養(yǎng)私人銀行服務理念具有一定的難度。

（4）產(chǎn)品同質化嚴重

私人銀行業(yè)務需要對客戶進行差異化管理，根據(jù)客戶的特點為其量身定做合適的財產(chǎn)管理的產(chǎn)品與服務。雖然中資銀行在私人銀行業(yè)務上也提供了不少的產(chǎn)品與服務，但是因技術手段的落后與業(yè)務經(jīng)驗的缺乏，中資銀行在財富管理規(guī)劃與金融產(chǎn)品設計等缺乏創(chuàng)新能力。

（5）業(yè)務區(qū)域分布不均

廣東以其繁榮的制造業(yè)聞名全國，并產(chǎn)生出大量的以企業(yè)家為主的高凈值人士。這些企業(yè)家大部分來自于佛山、東莞、中山等二線城市，這說明了這些城市對私人銀行業(yè)務也具有巨大的市場需求。但是，這些城市卻一直得不到中資銀行的重視，僅有招商銀行在東莞有開展業(yè)務。雖然，廣州與深圳有廣闊的經(jīng)濟輻射范圍，中資銀行的私人銀行服務可以輻射到周邊城市。但對于一個重視高質量的服務的銀行業(yè)務而言，這仍然不能滿足那部分客戶的要求。

（三）潛在機遇

（1）財富管理市場潛力巨大

隨著經(jīng)濟的高速發(fā)展，居民的收入水平不斷攀升，廣東的高凈值人士階層將會不斷擴大，高凈值資產(chǎn)數(shù)額也會不斷增加。隨著高凈值人士數(shù)量和資產(chǎn)的激增，他們對私人銀行提供的專業(yè)性和個性化的私人財富管理的需求必然也會跟著上升。這為中資銀行開展私人銀行業(yè)務提供了廣闊的市場空間。

（2）國內(nèi)外同業(yè)的競爭較少

北京與上海是中外銀行開展私人銀行業(yè)務的主要戰(zhàn)場。無論是中資銀行還是外資銀行，在廣東地區(qū)開展私人銀行業(yè)務的數(shù)量相對較少，并且集中在廣州和深圳兩大城市。而對于市場潛力十分巨大的佛山、中山等二線城市仍沒有銀行正式開展私人銀行業(yè)務?？偠灾?，廣東的私人銀行業(yè)務競爭相對較少，發(fā)展機遇較多，發(fā)展空間巨大。

（3）私人銀行業(yè)務利潤水平高

近年來，美國私人銀行業(yè)務的年平均利潤率高達35%，年平均盈利增長12%-15%，遠遠優(yōu)于一般的零售銀行業(yè)務。廣東擁有大量的高凈值人士，私人銀行業(yè)務的市場占有率較低，利潤空間較大。所以，中資銀行在廣東開展私人銀行業(yè)務，將會獲得較高的利潤。

（四）外部威脅

在WTO的中國銀行業(yè)五年保護期滿后，外資銀行開始大舉進駐中國。外資私人銀行憑借多年的經(jīng)營經(jīng)驗、大量的專業(yè)人才、卓越的品牌形象、全球化的發(fā)展戰(zhàn)略等優(yōu)勢吸引了大量的高凈值人士。這樣無疑會搶奪市場的客戶資源，對中資銀行是很大的威脅。

四、西方私人銀行業(yè)務發(fā)展的成功經(jīng)驗

西方的私人銀行業(yè)務擁有悠久的發(fā)展歷史，圖3列出了全球二十大私人銀行分支行2011年所管理的資產(chǎn)，排名第一的是美國銀行美林公司，所管理的資產(chǎn)達19447億美元；排名第二十的是花旗銀行，所管理的資產(chǎn)也超過了1400億美元，花旗銀行一直努力提高在中國搞私人銀行的運作效率，進行一些中后臺的資源整合工作。目前，在上海和北京的整合已經(jīng)做得比較好，但在廣州的私人銀行業(yè)務還是一個比較新的領域。故中資銀行必須重視和借鑒這些豐富的實踐經(jīng)驗，才能少走彎路，迅速開展私人銀行業(yè)務。下面以排名第三的瑞士銀行UBS（管理的資產(chǎn)達15599億美元）與排名第七的匯豐銀行HSBC（管理的資產(chǎn)達3900億美元）為例來介紹他們的成功經(jīng)驗。

（一）瑞士私人銀行的成功經(jīng)驗

瑞士是世界上最大的私人銀行離岸中心，同時也是傳統(tǒng)私人銀行業(yè)務模式的代表。經(jīng)過近150年的發(fā)展，瑞銀集團私人銀行已逐步形成世界領先的運作模式。據(jù)估計，瑞士大概吸引了全球三分之一的離岸資產(chǎn)。瑞士的銀行業(yè)之所以聞名全球，主要

圖3 2011年全球二十大私人銀行分支行

源于以下因素：

（1）優(yōu)越的地理區(qū)位因素

瑞士處于歐洲的“心臟”位置，與歐洲各地均交往便利。這為瑞士的私人銀行業(yè)務提供了便利的地理區(qū)位優(yōu)勢，方便其為歐洲各國的高凈值人士提供高質量的私人銀行業(yè)務。

（2）銀行業(yè)發(fā)展歷史悠久，經(jīng)驗豐富

19世紀，瑞士的銀行業(yè)已經(jīng)在日內(nèi)瓦、巴塞爾和蘇黎世等地初具規(guī)模和聲譽。經(jīng)過幾百年的洗禮，瑞士的銀行業(yè)已經(jīng)發(fā)展成為一個高度成熟的行業(yè)體系，具有優(yōu)秀的經(jīng)營方式、卓越的品牌優(yōu)勢、繁榮的資源網(wǎng)絡以及獨特的行業(yè)文化。這為私人銀行業(yè)務的發(fā)展奠定了扎實的根基。

（3）多元的社會文化，精通多國語言

瑞士是一個多民族的國家，社會文化比較多元，這有利于銀行家了解各國客戶的理財特點，為他們量身定做適合的私人銀行產(chǎn)品。此外，瑞士人語言能力頗高，精通法語、德語、意大利語等多國語言，這也為他們與其他國家的客戶進行交流提供了語言條件。

（4）完善的保密制度

瑞士人生性嚴謹，十分重視客戶的私人資料。各國的富豪均熱衷把錢存入瑞士的銀行，主要因為瑞士銀行業(yè)有一個傳統(tǒng)的行規(guī)：絕對保護客戶的隱私。1977年瑞士國家銀行與瑞士銀行家協(xié)會簽署了“盡職審查協(xié)議”（The Due Diligence Rules）。根據(jù)此協(xié)議，瑞士商業(yè)銀行從法律上保證未經(jīng)證實客戶身份時不公開任何客戶或存款資料。

（5）擁有大量的高素質金融人才

基于私人銀行業(yè)務的特性，其需要高素質的理財專家對資產(chǎn)進行管理。瑞士銀行業(yè)之所以如此發(fā)達繁榮，因為它擁有大量的高素質的金融人才。瑞士政府和各大商業(yè)銀行十分重視金融人才的培養(yǎng)，每年都會對科研教育和行業(yè)培訓投入大量的資金，瑞士也成為當今世界上最重要的金融培訓中心。

（6）完善的信息技術系統(tǒng)

20世紀90年代，瑞士銀行業(yè)進行了信息技術改革，通過建立完善的信息技術系統(tǒng)，更加科學高效地管理客戶關系和金融資源。以瑞士銀行（UBS）為例，客戶經(jīng)理可以通過CRM系統(tǒng)查閱客戶的資產(chǎn)狀況、交易記錄和投資狀況等個人信息，也可以查閱各種產(chǎn)品和相關金融信息。通過CRM系統(tǒng)，客戶經(jīng)理還可以方便高效地了解客戶的需求和資產(chǎn)組合情況，及時提出適合的理財建議，提高服務的效率與質量。

（二）匯豐私人銀行的成功經(jīng)驗

匯豐銀行的私人銀行業(yè)務已有上百年的歷史，但是該業(yè)務在十多年前才開始高速發(fā)展。目前，私人銀行業(yè)務已成為匯豐銀行的四大業(yè)務支柱之一。匯豐銀行私人銀行業(yè)連續(xù)幾年被《歐洲貨幣》志評為“最佳私人銀行”前三名。匯豐銀行私人銀行的成功經(jīng)驗主要有：

（1）重視新興市場

新興市場的經(jīng)濟騰飛，涌現(xiàn)了大批高凈值人士和超高凈值人士。相比大部分傳統(tǒng)私人銀行僅僅關注歐美的財富市場，匯豐銀行很早就確立了全球化的市場戰(zhàn)略，搶先接觸新興國家的私人銀行客戶，抓住了新興市場的十年發(fā)展黃金期，迅速擴大了客戶規(guī)模和地域影響力。

（2）多次收購合并

匯豐銀行的私人銀行業(yè)務雖然發(fā)展已達上百年，但發(fā)展較慢，與瑞士等地區(qū)的私人銀行業(yè)務有一定的差距。為了獲得核心技術，加快私人銀行業(yè)務的發(fā)展，匯豐銀行采取了收購的方式，包括了1998年匯豐收購了德國著名的私人銀行Guyerzeller并使之成為全資附屬公司；1999年收購了美國的紐約共和銀行，同年又收購了歐洲的Safra共和控股等。這五次的收購使匯豐銀行獲得了規(guī)模效益、大量的專業(yè)人才和廣泛的社會關系，增加了離岸金融服務的能力，在短時間內(nèi)躍居到世界最佳私人銀行的前列。

（3）新式差異化管理

傳統(tǒng)的客戶細分方式就是根據(jù)客戶的資產(chǎn)規(guī)模進行等級的劃分，然后根據(jù)不同的等級進行財富管理，但這種細分方法難以滿足客戶的個性化要求。所以匯豐銀行采取了新式的客戶細分方法，即根據(jù)客戶的職業(yè)性質和特點細分為企業(yè)主、職業(yè)經(jīng)理人、家庭、國際客戶、傳媒娛樂體育人士等，并針對性地提出合適的產(chǎn)品和服務。

（4）成功的協(xié)同效應

協(xié)同效應即經(jīng)營者有效地將企業(yè)中不同的業(yè)務聯(lián)系起來。這不僅可以分享現(xiàn)有資源，還可以大大減少營銷的費用。匯豐銀行非常重視集團內(nèi)的各部門合作，將私人銀行業(yè)務與其他銀行業(yè)務緊密地聯(lián)系在一起。匯豐銀行通過協(xié)同私人銀行和其他業(yè)務共同分享和擴展客戶群，增強產(chǎn)品的質量，增加整體的盈利模式。

五、中資銀行在廣東發(fā)展私人銀行業(yè)務的對策

中資銀行若想開拓潛力巨大的廣東私人銀行業(yè)務市場，必須綜合考慮自身的現(xiàn)狀，并借鑒國外同行的先進經(jīng)驗，然后制定出科學的合適的發(fā)展戰(zhàn)略，具體如下。

（一）目標客戶策略

（1）完善客戶細分方式，實現(xiàn)差異化經(jīng)營

目前，廣東中資私人銀行業(yè)務仍以傳統(tǒng)的客戶細分方式為主，難以真正為客戶量身定制合適的產(chǎn)品和服務。實踐中，中資銀行進行客戶細分時，應考慮多種因素，包括客戶的資產(chǎn)規(guī)模、職業(yè)性質、風險偏好、產(chǎn)品服務需求等等。中資私人銀行可以先以資產(chǎn)規(guī)模和職業(yè)性質為標準先設計專門的財富管理方案模板，然后再根據(jù)客戶的風險偏好及承受能力、年齡、教育等個人要求，在模板的基礎上詳細為其制定合適的方案。

（2）加大部門間的合作，發(fā)揮協(xié)同效應

中資銀行在廣東地區(qū)開展私人銀行業(yè)務應充分發(fā)揮內(nèi)部各業(yè)務的協(xié)同效應，實現(xiàn)客戶的轉移和產(chǎn)品的交叉銷售。中資銀行可以通過轉移貴賓理財?shù)目蛻舻剿饺算y行業(yè)務，快速高效地擴大私人銀行業(yè)務的客戶群。而銀行的綜合化經(jīng)營和金融控股公司等可以實現(xiàn)交叉銷售，如中信信托和中信證券可以為中信的私人銀行提供金融產(chǎn)品。

（3）主動聯(lián)系目標客戶

受“財不可外露”的傳統(tǒng)理財觀念影響，廣東的高凈值人士對私人銀行有抵觸心態(tài)。為了開拓廣東的市場，中資銀行必須從傳統(tǒng)的被動服務方式轉化為主動服務方式。中資私人銀行的客戶經(jīng)理應該主動地聯(lián)系以企業(yè)家為主的高凈值人士，主動介紹私人銀行業(yè)務并盡力改變他們的錯誤觀念。

（4）開拓二線城市

相比競爭激烈的北京和上海，廣東的私人銀行市場相對緩和。并且廣東的私人銀行主要集聚在廣州和深圳兩大城市，卻忽略了佛山、東莞、中山等二線城市的市場。以制造業(yè)為主的這些二線城市也擁有大量的高凈值人士，市場潛力也十分巨大。所以中資市場要想擴大市場的份額和地域的影響力，應該考慮進駐這些二線城市的市場。

（5）重視消費者導向營銷等手段

一般而言，對產(chǎn)品服務比較滿意的顧客會經(jīng)常把該商家推薦給親戚朋友。而顧客的購買行為也會很大程度地受到親戚朋友等的口頭宣傳影響。根據(jù)瑞士銀行（UBS）所做的研究，在私人銀行業(yè)務中，69%的新客戶是在親戚朋友的口頭宣傳影響下選擇銀行的。廣東的高凈值人士大多是家族企業(yè)的企業(yè)家，他們有不少的親戚朋友也是高凈值人士。所以通過現(xiàn)有客戶進行宣傳營銷而發(fā)掘新客戶，是中資私人銀行的一大出路。

（二） 產(chǎn)品服務策略

（1）提升產(chǎn)品的創(chuàng)新能力

客戶會因地域性的差異而對產(chǎn)品有不同的偏好。所以廣東中資私人銀行既不能照搬國外私人銀行的產(chǎn)品，也不能套用京滬地區(qū)的私人銀行產(chǎn)品，應該設計一些具有本土化的產(chǎn)品。例如，廣東的高凈值人士大多以第一代的企業(yè)家為主，即白手興家，創(chuàng)業(yè)致富。相對于偏好于財富保值的歐美私人銀行客戶，廣東的高凈值人士可能會更偏好于財富的增值。所以中資私人銀行可以嘗試推出一些高收益的新理財產(chǎn)品。

（2）提供高個性化的服務

根據(jù)Roger G.Ibbotson&Paul D.Kaplan的觀點：在很長的時間里，投資收益的91.5%是由資產(chǎn)配置決定的。中國因為市場的有效性不及美國市場，相關的研究結論大多認為70%左右的投資收益來自資產(chǎn)配置。所以，中資私人銀行必須重視客戶的資產(chǎn)配置。中資私人銀行首先可以利用“個人深度調查方法”了解客戶的資產(chǎn)配置目標，以及其資產(chǎn)規(guī)模等個人情況。然后，客戶經(jīng)理再選擇適合的資產(chǎn)配置產(chǎn)品。最后，私人銀行還必須定期檢查投資績效，當投資績效較差或客戶的自身偏好需求有變時，應及時改變資產(chǎn)配置的產(chǎn)品。

（3）提高產(chǎn)品與服務的私密性

保護客戶隱私是開展私人銀行業(yè)務的不可或缺的要求。中資銀行在廣東開展私人銀行業(yè)務必須提高產(chǎn)品服務的私密性。首先因為，廣東的高凈值人士有部分的收入屬于“灰色收入”，基于擔心私人銀行業(yè)務會引起個人財富來源被調查的原因，不少人會抵觸私人銀行業(yè)務。其次，不少人可能會擔心私人銀行會泄露個人的身份資料，從而引起個人或家人的人身安全，如綁架等等。為了除去客戶的后顧之憂，中資私人銀行必須完善自身的保密管理制度，提高客戶經(jīng)理等從業(yè)人員的道德素質和法律意識，切實保護客戶的隱私，提高產(chǎn)品的保密性。

（三） 人才科技策略

（1）培養(yǎng)本土人才

私人銀行業(yè)務管理的資產(chǎn)規(guī)模較大，涉及的專業(yè)領域較廣，對高素質人才的需求較大。廣東的中資私人銀行的現(xiàn)有員工大多缺乏經(jīng)驗和技術不足。但是廣東籍的員工因為語言和文化等地域優(yōu)勢，便于與客戶打交道。所以為了提升競爭力，中資銀行應該重視培養(yǎng)本土人才，加大教育培訓的投入，既可邀請相關專家前來培訓，也可資助優(yōu)秀員工前往國外高?；蛩饺算y行學習等等。

（2）吸引國外人才

雖然中資銀行可以通過培養(yǎng)本土人才拉近與外資銀行的差距，但人才的培養(yǎng)往往耗時甚久。為了盡快拉近與國外競爭對手的差距，中資銀行可以通過優(yōu)厚的薪酬條件和管理職位等吸引外資私人銀行的人才。通過吸引這些經(jīng)驗豐富、技術優(yōu)秀的國外人才管理私人銀行業(yè)務，既可以引領該業(yè)務快速發(fā)展，少走彎路；又可以方便培養(yǎng)本土員工快速成熟；還可以提升銀行的知名度，給予客戶充分的信心。

（3）建立客戶信息技術系統(tǒng)

私人銀行業(yè)務的有效開展離不開信息技術的支持。中資銀行應該借鑒外資銀行的經(jīng)驗，加大科技的投入，建立高效的客戶信息技術系統(tǒng)，利用先進的數(shù)據(jù)挖掘技術，加強對客戶信息數(shù)據(jù)的整理和分析，提高服務的效率與質量。

（四）品牌塑造策略

（1）加大中資私人銀行的品牌影響力

私人銀行業(yè)務因涉及的資產(chǎn)數(shù)額巨大，客戶基于財產(chǎn)安全往往比較看重銀行的品牌影響力。但是中資私人銀行因為發(fā)展時間較短，品牌影響力不足。故中資銀行必須重視提升自身的品牌形象，既要通過提升自身的服務質量建立自己的品牌號召力，也要通過廣告等宣傳手段培養(yǎng)自身的品牌影響力。

（2）與外資銀行合作、放松政府監(jiān)管

歐美私人銀行因為上百年的歷史沉淀，具有宏大的品牌效應和豐富的實踐經(jīng)驗。為了提升品牌的知名度和客戶的信心，中資銀行可以選擇與外資銀行合作，雙方通過優(yōu)勢互補，揚長避短，可以實現(xiàn)最終的共贏。

在目前監(jiān)管條件下，外資銀行在中國開展私人銀行業(yè)務存在著很大挑戰(zhàn)性，因為外資銀行目前不能把全部產(chǎn)品線都引入這一領域，例如，客戶想買國內(nèi)的基金，外資銀行就不能做，所以可以通過放松監(jiān)管來加強與外資銀行的合作，以市場換技術來吸取他們的成功經(jīng)驗。

六、結 論

廣東作為中國經(jīng)濟的排頭兵，高凈值人士數(shù)量的激增必將促進私人銀行業(yè)務的發(fā)展。為了完善服務體系和提升盈利水平，中資銀行必須重視開展私人銀行業(yè)務。雖然中資銀行在廣東開展私人銀行業(yè)務必然會遇到無數(shù)困難與障礙，但是從長遠而言，該地區(qū)的市場潛力巨大。所以，中資銀行必須學會揚長避短，志存高遠，制定出適合自己的發(fā)展戰(zhàn)略。

私人銀行業(yè)務的核心戰(zhàn)略是產(chǎn)品服務戰(zhàn)略。中資銀行必須加大投入力度，提高自身的創(chuàng)新能力，為客戶提供具有高度專屬性、專業(yè)性和私密性的金融產(chǎn)品與服務，實現(xiàn)客戶的財富保值增值。同時還必須重視培養(yǎng)和吸引專業(yè)人才，以及完善信息技術系統(tǒng)。因為專業(yè)性是衡量私人銀行業(yè)務質量的重要標準。此外，品牌影響力也是私人銀行業(yè)務的重要影響因素。所以，中資銀行必須重視提升自身的品牌號召力。最后還應重視發(fā)揮協(xié)同效應；也要主動聯(lián)系目標客戶，建立私人銀行服務觀念；還要積極開拓佛山、中山等二線市場。通過落實好目標客戶策略，在保留老客戶的同時，努力尋找新客戶。

總而言之，私人銀行業(yè)務在廣東地區(qū)具有良好的發(fā)展前景，中資銀行必須努力從客戶、產(chǎn)品、人才和品牌等方面制定出合適的發(fā)展策略。

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第7篇：私人銀行盈利模式范文

一、國有商業(yè)銀行經(jīng)營轉型勢在必行

（一）是適應外部環(huán)境變化的必然要求

受傳統(tǒng)經(jīng)濟體制下經(jīng)營慣性的影響，長期以來國內(nèi)商業(yè)銀行經(jīng)營管理模式比較簡單，同質化現(xiàn)象嚴重，主要依靠存貸規(guī)模的擴張，利潤來源主要依靠存貸利差。業(yè)務結構和收入結構比較單一，產(chǎn)品序列和服務水平都處于比較低的層次。隨著國內(nèi)金融環(huán)境持續(xù)發(fā)生深刻變革，直接融資加快發(fā)展，金融脫媒化的沖擊，防范和規(guī)避市場風險的壓力日益增大，原有的這種比較簡單的經(jīng)營管理模式已經(jīng)明顯難以適應，推進經(jīng)營轉型與再造勢在必行。

（二）是解決國有商業(yè)銀行深層次問題的必然選擇

目前，國有商業(yè)銀行的傳統(tǒng)業(yè)務發(fā)展模式正面臨困境。如果任由信貸資產(chǎn)和其他風險資產(chǎn)保持較快速度的增長，將繼續(xù)占用較大的資本，導致銀行資本充足率急劇下降，難以滿足監(jiān)管要求，而且單純以信貸資產(chǎn)作為主要盈利來源并不能有效提升銀行的資本回報水平和投資價值。國有商業(yè)銀行傳統(tǒng)的以規(guī)模為主要特征的業(yè)務發(fā)展模式在嚴格的資本約束下已經(jīng)難以為繼， 突破資本困境最根本的出路在于基于價值創(chuàng)造核心，調整經(jīng)營戰(zhàn)略及經(jīng)營結構， 走一條低資本消耗、低風險、高價值的發(fā)展道路。

國有商業(yè)銀行除了傳統(tǒng)的存貸匯業(yè)務外，其他業(yè)務品種相對較少，中間業(yè)務尚處在發(fā)展初期，尤其欠缺具有較強競爭優(yōu)勢的核心產(chǎn)品。國有商業(yè)銀行的收入主要來源于貸款利息，無論是貸款規(guī)模受限還是利差收窄，都將直接危及經(jīng)營安全和盈利獲取，所以，國有商業(yè)銀行亟待確立新的盈利模式，提高價值創(chuàng)造力，建立一種多元化協(xié)調發(fā)展的收益增長格局。

二、經(jīng)營轉型成功的關鍵――提高價值創(chuàng)造力

銀行體系價值創(chuàng)造能力的高低將決定性地影響著宏觀經(jīng)濟的效益和微觀企業(yè)的經(jīng)營成果。不僅能對商業(yè)銀行自身的競爭力作出一個很好的判斷，而且對全社會的資源配置效率具有重要意義。

（一）價值創(chuàng)造力的核心

要實現(xiàn)經(jīng)營轉型的成功，必須突破現(xiàn)有的市場邊界和業(yè)務邊界，強力地推進價值創(chuàng)造能力的提高，才能提升傳統(tǒng)業(yè)務價值，以較少的資本獲得同樣甚至更大的價值，最終實現(xiàn)股東、客戶、員工價值的共同飛躍。

從國內(nèi)外理論分析和實踐經(jīng)驗來看，衡量銀行價值創(chuàng)造能力的核心指標是銀行的經(jīng)營績效。影響銀行業(yè)的整體績效有兩方面因素：一是市場競爭帶來的銀行產(chǎn)業(yè)結構的調整，這將促使商業(yè)銀行在有效競爭環(huán)境下提升銀行核心競爭力；二是銀行資本結構的改善，國外先進銀行業(yè)的發(fā)展歷程表明，商業(yè)銀行完善的資本結構將促進銀行價值創(chuàng)造能力的提升。

（二）價值創(chuàng)造的方向和原則

1．必須堅持審慎經(jīng)營的原則。

伴隨著銀行監(jiān)管要求的不斷提高，以資本約束為核心的風險監(jiān)管日益剛性化，而商業(yè)銀行面臨著因盈利能力較低難以依靠內(nèi)部積累補充資本金和難以從外部融資補充資本金的尷尬。必須在有效控制風險的基礎上追求發(fā)展速度，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的目標，真正形成質量效益型的增長。以經(jīng)濟資本約束風險資產(chǎn)，把風險資產(chǎn)控制在與經(jīng)濟資本相適應的恰當比例范圍內(nèi)。

2．堅持以結構優(yōu)化為重點。

要實現(xiàn)經(jīng)營方式根本轉變的核心是：大力倡導學習和運用現(xiàn)代商業(yè)銀行的經(jīng)營管理知識和技能，積極引進和借鑒國際先進的銀行管理經(jīng)驗，在有效控制風險的前提下，金融資源的配置滿足“以定位市場為基本導向、以目標客戶為關注焦點、以資金安全為根本保障、以經(jīng)營效益為關鍵指標”的要求，推動業(yè)務結構、客戶結構、區(qū)域結構、人員結構的優(yōu)化，提高發(fā)展的總體效益。

3．堅持以整體推進和重點扶持為手段

國有商業(yè)銀行通過向客戶提供資金融通服務而產(chǎn)生資產(chǎn)、負債業(yè)務，通過向客戶提供資金清算、理財顧問、財富管理等服務而開展中間業(yè)務，要實現(xiàn)提升客戶服務價值和最大程度挖掘客戶價值，就必須實現(xiàn)資產(chǎn)、負債和中間業(yè)務整體推進、統(tǒng)籌發(fā)展。

（三）價值創(chuàng)造的路徑選擇

通過信貸業(yè)務、中間業(yè)務和負債業(yè)務的轉型，推動盈利方式和增長方式的轉變，帶來價值創(chuàng)造力的提高。首先是信貸業(yè)務轉型，促進個人業(yè)務的發(fā)展，小企業(yè)業(yè)務的發(fā)展；其次中間業(yè)務收入、電子銀行業(yè)務、銷售業(yè)務等多個新興增長點；在負債結構方面，吸收低成本存款，同時，通過產(chǎn)品和服務創(chuàng)新，為客戶提供增值服務，通過發(fā)展銷售、委托貸款等業(yè)務，將部分負債業(yè)務轉化為中間業(yè)務收入，在提高資金收益的同時，也為客戶創(chuàng)造價值。

三、基于價值創(chuàng)造的經(jīng)營轉型切入點探討

1．探索私人銀行起步

據(jù)統(tǒng)計資料顯示，私人銀行客戶帶來的利潤能夠達到銀行普通零售業(yè)務的10倍左右，遠優(yōu)于一般零售銀行業(yè)務的盈利表現(xiàn)。2007年3月中國銀行推出私人銀行，標志著中資銀行私人銀行業(yè)務的起步。目前，工行、中信、交行、招行等已在北京、上海等大城市成立私人銀行。在今年信貸緊縮的政策背景下，信貸業(yè)務能帶來的利息收入已經(jīng)有限，在利潤回報的壓力下，發(fā)展針對個人的高端理財業(yè)務、針對企業(yè)現(xiàn)金管理等綜合服務賺取更多利潤成為各家商業(yè)銀行努力的方向。

事實上，近幾年國內(nèi)銀行業(yè)已經(jīng)嘗到高端戰(zhàn)略的甜頭：交行2007年年報披露，交行個人中高端客戶管理數(shù)突破100萬，銷售和管理的個人資產(chǎn)規(guī)模達到3000億元，占比例5%的中高端個人客戶貢獻了75%的業(yè)務量。

2．大力發(fā)展高附加值中間業(yè)務

幾年來，國有商業(yè)銀行的中間業(yè)務呈現(xiàn)出快速發(fā)展態(tài)勢，業(yè)務品種不斷豐富，業(yè)務收入高速增長，效益貢獻逐年提高，各個商業(yè)銀行利用自己的機構網(wǎng)絡、客戶資源和信息渠道，對一些高附加值的中間業(yè)務進行了探索：

（1）項目融資服務。協(xié)助項目發(fā)起人完成項目的研究、組織和評估，設計項目結構和融資方案，通過發(fā)行債券、基金、股票或拆借、拍賣、抵押貸款等形式組織項目投資所需的資金融通。

（2）企業(yè)財務顧問。利用國有商業(yè)銀行在網(wǎng)絡、資金、信息、人才和客戶群方面的優(yōu)勢，掌握企業(yè)發(fā)展情況和資金流向，圍繞資金融通、稅務安排、戰(zhàn)略顧問、組織變革等方面開展綜合的財務顧問業(yè)務。

（3）信托理財產(chǎn)品。根據(jù)客戶的融資需求，為客戶安排資質優(yōu)良的信托公司，設立資金信托，發(fā)行信托受益憑證籌措資金，并將所籌資金向客戶發(fā)放信托貸款。

（4）投資咨詢和投資中介服務。發(fā)揮代客理財業(yè)務優(yōu)勢，為客戶財務管理，提供各種金融及經(jīng)濟信息咨詢。同時，還可從事境內(nèi)外資金和項目的中介業(yè)務，協(xié)助企業(yè)確定投資方向，尋找投資目標和合作方。

3．加強客戶結構調整

客戶結構是銀行經(jīng)營戰(zhàn)略的基礎，只有客戶結構調整到位，銀行經(jīng)營戰(zhàn)略轉型才能落到實處，國際經(jīng)驗和國內(nèi)發(fā)展現(xiàn)實表明，中小企業(yè)在經(jīng)濟發(fā)展中都具有不可替代的重要作用，由于其固有的靈活性、適應性與創(chuàng)造性，中小企業(yè)客戶能夠帶來豐厚的利潤，是商業(yè)銀行價值創(chuàng)造的重要源泉，大力發(fā)展中小企業(yè)客戶是商業(yè)銀行客戶結構調整的主要方向。

國有商業(yè)銀行首先要發(fā)現(xiàn)和找到自己的客戶群體，解決好客戶定位和市場定位問題，其關鍵是建立適合自身實際狀況的中小企業(yè)客戶的標準，整合信息資源，挖掘優(yōu)質中小企業(yè)客戶。

4．加快電子化渠道建設

銀行的電子渠道模式，主要指采用網(wǎng)上銀行、自動柜員機、智能卡及POS等多種現(xiàn)代電子化方式為客戶提供服務。電子渠道的整合與提升不僅意味著銀行功能的轉變，更意味著發(fā)展空間的極大拓展。

我國國有商業(yè)銀行的電子化渠道建設已有所起步，現(xiàn)階段仍處于滿足客戶需求和分流客戶，虧損現(xiàn)象比較普遍。電子渠道建設還有很長的路要走，一是隨著網(wǎng)點渠道改良的基本實現(xiàn)，成功實現(xiàn)業(yè)務分流，賦予轉型網(wǎng)點新的服務功能和營銷職責；二是做大做強網(wǎng)上銀行業(yè)務，逐步實現(xiàn)盈利。網(wǎng)上銀行作為電子渠道業(yè)務發(fā)展的主流方向，有效地整合了各種電子銀行服務渠道，并將提供更多、更豐富的產(chǎn)品與服務，為銀行帶來更強的競爭力。

四、結語

為了適應建設現(xiàn)代金融企業(yè)的要求，國有商業(yè)銀行迫切需要走出一條資本節(jié)約化的經(jīng)營轉型之路，將中間業(yè)務打造成為價值創(chuàng)造的核心手段之一，努力推動經(jīng)營模式的戰(zhàn)略轉型，贏得中間業(yè)務價值創(chuàng)造力的比較優(yōu)勢。提高價值創(chuàng)造力，實現(xiàn)獲利性增長和股東價值最大化。

第8篇：私人銀行盈利模式范文

第三方理財業(yè)務的理念

第三方理財是指獨立的中介理財機構，不代表銀行、保險等金融機構，但能夠獨立地分析客戶的財務狀況和理財需求，判斷所需的投資工具，提供綜合性理財規(guī)劃服務。與傳統(tǒng)金融機構以產(chǎn)品為導向的營銷模式不同，第三方理財以客戶需求為導向，充分與客戶溝通，根據(jù)客戶的財務和家庭情況，結合客戶的理財目標及風險承受能力，在調查和分析后給出一個綜合的解決方案，更注重與客戶建立一種長期穩(wěn)定、相互信任的合作關鍵，就像家庭醫(yī)生一樣，關注客戶一生的財務健康。

基于SWOT分析我國第三方理財現(xiàn)狀

第三方理財機構目前在國內(nèi)提供的服務大致有4種：專業(yè)理財規(guī)劃建議與咨詢、會員制服務、代銷產(chǎn)品、委托理財。目前，我國以“理財公司”或 “投資咨詢公司”命名成立的公司雖有上萬家，但第三方理財在中國才剛剛起步，市場份額非常低，與發(fā)達國家第三方理財方式占主У匚壞淖純齟笪不同，分別見表1、表2。

我國第三方理財發(fā)展策略

對于我國正處于起步期的第三方理財機構而言，只有順應全球金融服務業(yè)發(fā)展的趨勢、結合自身特點、調整自身的經(jīng)營戰(zhàn)略，進而實現(xiàn)服務升級，才能領跑第三方理財行業(yè)的發(fā)展。

加強第三方理財市場的法律法規(guī)建設

當前，我國很多第三方理財機構基本都在從事“銷售商”或委托理財業(yè)務，在實際操作過程中，由于很多機構缺乏相應的執(zhí)業(yè)資格，其業(yè)務處于“灰色地帶”，有的甚至鉆法律漏洞，存在極大的金融風險和法律隱憂。

對此，國家相關部門應該盡快制定出臺針對第三方理財?shù)姆煞ㄒ?guī)，對其進行必要的監(jiān)管，保障參與各方利益。歷史經(jīng)驗表明，及時、有效地監(jiān)管對于行業(yè)的持續(xù)、健康發(fā)展至關重要，它可以通過設立準入門檻、制定執(zhí)業(yè)資格標準等方式，規(guī)范第三方理財行業(yè)的發(fā)展秩序，避免惡性競爭。同時，相關部門和機構也應該擔負起行業(yè)領導者的責任，包括成立行業(yè)自律性組織，制定行業(yè)內(nèi)部規(guī)范，組織人員培訓，擴大行業(yè)的社會影響力，以推動行業(yè)的有序發(fā)展。

普及國民理財教育

在我國第三方理財發(fā)展戰(zhàn)略實施過程中，不僅要制定相對應的法律法規(guī)來對第三方理財機構形成良好的約束，而且要加強大眾理財知識的普及宣傳，引導投資者樹立正確的投資理財觀念，轉變過去人們只重儲蓄和實業(yè)投資的觀念。另外，將投資增值與風險控制、稅收、養(yǎng)老籌劃等各個方面進行有效結合，逐漸引導人們重視長期投資。這樣不僅能夠為理財公司在開展理財工作過程中，提供良好的理財環(huán)境，而且能夠為國民的理財提供一定的保障。

營造良好的市場競爭環(huán)境

在分業(yè)監(jiān)督管理的背景下，如何從根本上實現(xiàn)獨立理財機構的“綜合混業(yè)服務”模式，是當前理財機構需要著重考慮的問題之一。這樣不僅能將第三方理財機構自身的優(yōu)勢充分發(fā)揮出來，而且能夠促進其自身發(fā)展。在操作過程中，要不斷完善金融理財監(jiān)管的相關法律政策，實現(xiàn)理財產(chǎn)品、保險、基金等的有效整合，對其進行統(tǒng)一監(jiān)督和管理。

轉變盈利模式

第9篇：私人銀行盈利模式范文

國內(nèi)股份制銀行戰(zhàn)略轉型的概況

戰(zhàn)略轉型，是指公司為謀求生存與可持續(xù)發(fā)展，在業(yè)務范圍和運作模式等方面進行的方向性調整與變革。商業(yè)銀行戰(zhàn)略轉型是指通過長期發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營管理的優(yōu)化與改革，實現(xiàn)商業(yè)銀行資源與特定市場環(huán)境和客戶需求的有效配置，實現(xiàn)既定的目標。

招商銀行戰(zhàn)略轉型

招商銀行的戰(zhàn)略簡稱為“三步兩轉”。“三步”即業(yè)務網(wǎng)絡化、資本市場化、管理國際化；“兩轉”是指兩次轉型，第一次轉型是優(yōu)化結構，第二次轉型是提升效率?！叭健敝袠I(yè)務網(wǎng)絡化是第一步，即大力發(fā)展網(wǎng)上銀行。網(wǎng)上銀行是傳統(tǒng)銀行的網(wǎng)絡化，是在網(wǎng)絡經(jīng)濟條件下的一種發(fā)展、提升和創(chuàng)新。它不是對傳統(tǒng)銀行的否定，而是傳統(tǒng)銀行業(yè)務創(chuàng)新、組織體系創(chuàng)新、收入結構調整和銀行功能變革的基礎。招商銀行為此推出了一卡通和一網(wǎng)通產(chǎn)品，使網(wǎng)上銀行對柜臺的替代率已經(jīng)超過80%。第二步是資本市場化，即通過市場化方式補充銀行資本。招商銀行主要通過配股、發(fā)行可轉債和香港上市等措施使核心資本（所有者權益）由160億元升至1331億元。第三步是發(fā)展國際化。招商銀行1999年提出發(fā)展國際化戰(zhàn)略，但真正加強國際化的步伐是最近幾年，招行在國際化機構設置上做了兩件事，一是在紐約開設分行，二是在我國香港地區(qū)收購永隆銀行。

第一次戰(zhàn)略轉型

招商銀行的第一次轉型，是調整業(yè)務結構。2004年招商銀行開始轉型，發(fā)展零售業(yè)務、中小企業(yè)業(yè)務以及中間業(yè)務。

2004年招行的批發(fā)業(yè)務比重占得非常大，零售和中小企業(yè)業(yè)務占比較小，銀行84%的收益靠利差。于是，招行提出了發(fā)展零售業(yè)務，發(fā)展中小企業(yè)業(yè)務，發(fā)展中間業(yè)務的第一次戰(zhàn)略轉型目標。

招商銀行第一次轉型的主要內(nèi)容有四個方面：第一，在總資產(chǎn)里逐步降低信貸資的比重，提升非信貸資產(chǎn)比例――相對前者而言，后者風險較低，同時消耗資本較少。第二，在負債結構中增加主動負債比例和儲蓄存款比重。第三，在客戶結構里逐漸增加中小客戶和零售客戶比重。第四，在收入結構方面，降低利差收入比重，增加中間業(yè)務收入比重。由于中間業(yè)務的開展不占用資本金，這一調整既能節(jié)約資本，又能找到新的利潤增長點。

招商銀行第一次戰(zhàn)略轉型實現(xiàn)的目標是“變賬面利潤為經(jīng)濟利潤，變規(guī)模導向為價值導向”。

第二次戰(zhàn)略轉型

2009年年中，招商銀行正式宣布，全行進入第二次轉型階段。第二次轉型目標是提升效率，即降低資本消耗、提高定價能力、降低成本、提高資本回報率。降低成本包括資源的整合，流程的改造，人工效能的充分發(fā)揮。第二次轉型表面上是經(jīng)營指標的轉型，實際上是提高風險管理能力、資本管理能力、成本管理能力。

招商銀行的零售部門按照二次轉型目標，推出了以資源整合、統(tǒng)一平臺為主旨的“I理財”互動網(wǎng)銀平臺。該平臺瞄準80后日益高漲的理財需求，將原有的網(wǎng)銀產(chǎn)品和服務整合起來，加以各類理財產(chǎn)品，輔以Web2.0技術，派駐理財專員，留下各種銀行賬戶接駁入口，為有理財需求的各類客戶提供一站式服務。

招行小企業(yè)信貸中心成立不到兩年，已經(jīng)成功為1500戶小企業(yè)發(fā)放貸款，累積金額超過100億元。在風險管理方面，招行小企業(yè)信貸中心推行標準化、流程化、專業(yè)化、多崗分離流程設計的信貸手段，以5人崗位制替代了原來的客戶經(jīng)理單人負責制?？蛻艚?jīng)理與風險經(jīng)理以“雙簽”的方式共同評價客戶，再由審貸人員審核，貸款作業(yè)人員負責核實、辦理抵押及擔保，最終由放款人員實施放款。各環(huán)節(jié)緊密連接，流程標準化，避免了客戶經(jīng)理與借款人串通的道德風險。

浦發(fā)銀行戰(zhàn)略轉型

戰(zhàn)略轉型目標

浦發(fā)制定了《2006～2011年五年發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃》，提出要因勢而變，順勢而為，從經(jīng)營、管理等各個方面加快推進戰(zhàn)略轉型，即從一個國內(nèi)較好的商業(yè)銀行向一個國際上較好的商業(yè)銀行轉型，從一個相對傳統(tǒng)意義上的商業(yè)銀行向一個真正現(xiàn)代意義上的商業(yè)銀行轉型，實現(xiàn)經(jīng)營目標的轉型、經(jīng)營模式的轉型和經(jīng)營體制的轉型。

經(jīng)營目標轉型方面，浦發(fā)提出要“建立良好的公司價值管理，追求穩(wěn)定持續(xù)的投資回報”，不僅要實現(xiàn)企業(yè)本身的增長、企業(yè)價值的增長，還要提高客戶的滿意程度，并履行企業(yè)社會責任。

經(jīng)營模式方面，浦發(fā)銀行提出要“加快結構調整，實現(xiàn)合理的業(yè)務及收入結構”，除從客戶獲取存款規(guī)模和貸款收入外，要更多地關注對客戶的交叉銷售和服務深度、客戶的忠誠度和綜合貢獻度，以及為客戶創(chuàng)造的價值。

經(jīng)營體制方面，浦發(fā)銀行提出要“構建高效、集約和制衡型的運營模式”，在規(guī)劃期內(nèi)，要全面建成并完善扁平化矩陣式的組織架構。

業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略

公司銀行業(yè)務方面，通過夯實客戶基礎、加快結構轉型、保持質量和持續(xù)盈利能力，以資本節(jié)約型產(chǎn)品為創(chuàng)新主體，持續(xù)拓展和深化電子金融服務、財富管理金融服務、供應鏈金融服務、投行金融服務、綠色金融服務、養(yǎng)老金金融服務等六大服務領域，并打造部分業(yè)務和服務的比較競爭優(yōu)勢，確立渠道、主要產(chǎn)品、客戶專營、社會責任履行等方面的市場引領地位。

在個人業(yè)務方面，浦發(fā)銀行實施以價值創(chuàng)造為核心的產(chǎn)品策略，大力開展理財、信托、消費信貸、資金產(chǎn)品等方面的產(chǎn)品創(chuàng)新，探索證券化、集合理財、電子黃金、反按揭業(yè)務等，積極推出包括衍生金融產(chǎn)品在內(nèi)的創(chuàng)新型投資理財產(chǎn)品，形成“輕松理財”、貴賓服務、私人銀行、手機銀行以及消費金融等完整的品牌系列。

在資金及市場業(yè)務方面，該行緊緊把握客戶增值服務需求和國際國內(nèi)金融市場發(fā)展脈搏，加快金融衍生產(chǎn)品創(chuàng)新，為客戶設計復雜的、結構性的利率、匯率避險產(chǎn)品，創(chuàng)新掛鉤國際市場匯率、利率、指數(shù)、商品及信用等金融工具的外幣理財產(chǎn)品，提供人民幣調期業(yè)務等。

在綜合經(jīng)營方面，浦發(fā)銀行一方面開展交叉產(chǎn)品創(chuàng)新和銷售，推進投行業(yè)務創(chuàng)新，推進資產(chǎn)證券化試點等。另一方面，通過資本運作，逐步涉入基金、投行、信托等領域，分散經(jīng)營風險，分享其他金融行業(yè)的市場利潤。2007年8月28日，浦發(fā)與法國安盛保險金融集團、上海盛融投資有限公司合資設立的浦銀安盛基金管理有限公司正式開業(yè)，在探索綜合經(jīng)營、拓展投資領域的道路上邁出了關鍵一步。

與戰(zhàn)略投資者合作

2002年12月，浦發(fā)與花旗簽訂了《戰(zhàn)略合作協(xié)議》，雙方商議將在公司治理、審計合規(guī)、風險管理、架構再造、業(yè)務拓展等多方面展開戰(zhàn)略合作。浦發(fā)銀行希望通過引進戰(zhàn)略投資者，用少量股權（花旗參股比例為4.62%）向國際著名銀行換技術、換管理、換市場、換產(chǎn)品，迅速做大做強，使其在激烈競爭的市場上立于不敗之地，在未來十年發(fā)展成為國際上較好的商業(yè)銀行。

2010年3月，浦發(fā)銀行通過向中國移動全資附屬公司廣東移動出讓22億新股獲得398億元股本，成功引進新的戰(zhàn)略投資者，使其成為浦發(fā)銀行第二大股東。根據(jù)簽署戰(zhàn)略合作備忘錄，雙方有意就共同發(fā)展移動金融及移動電子商務展開緊密合作，合作范圍包括合作開展移動支付業(yè)務、移動銀行卡業(yè)務、移動轉賬業(yè)務以及其他形式的移動金融及移動電子商務業(yè)務。

IT系統(tǒng)支持

2004年，浦發(fā)通過與惠普合作，成功實現(xiàn)核心系統(tǒng)升級。在新的核心業(yè)務操作系統(tǒng)下，只要有新產(chǎn)品需求，浦發(fā)便可最快在3個月內(nèi)開發(fā)成功，實現(xiàn)全行的統(tǒng)一上線。借助強大的系統(tǒng)支撐，浦發(fā)加快了業(yè)務和產(chǎn)品創(chuàng)新步伐。

興業(yè)銀行戰(zhàn)略轉型

2004年，興業(yè)銀行決定圍繞“建設一流銀行、打造百年興業(yè)”的戰(zhàn)略目標，推進業(yè)務發(fā)展模式和盈利模式的戰(zhàn)略轉型，實現(xiàn)各項業(yè)務持續(xù)、協(xié)調、健康發(fā)展。

零售業(yè)務：以按揭貸款為切入點

2004年，興業(yè)銀行決定發(fā)展零售業(yè)務，實行戰(zhàn)略轉型。與其他銀行以負債業(yè)務拉升零售業(yè)務的策略不同，興業(yè)銀行主要以資產(chǎn)業(yè)務即零售信貸業(yè)務，特別是按揭貸款為切入點，著重優(yōu)先發(fā)展優(yōu)質客戶群，逐步帶動零售業(yè)務的全面發(fā)展，進而實現(xiàn)負債與中間業(yè)務的全面發(fā)展。從2008年起，興業(yè)銀行的零售業(yè)務進入新階段，依靠積累的客戶群優(yōu)先發(fā)展負債業(yè)務和中間業(yè)務，而資產(chǎn)業(yè)務則由快速增長轉向穩(wěn)步增長。

同業(yè)業(yè)務：中小金融機構銀行服務專業(yè)提供商

2001年，興業(yè)銀行構建了一個銀行之間互相業(yè)務的合作平臺，其初衷是彌補服務網(wǎng)絡覆蓋率低的缺陷并吸收結算資金為己所用。興業(yè)銀行提出了成為“中小金融機構銀行服務專業(yè)提供商”的戰(zhàn)略設想。這一“銀銀平臺”開辟了傳統(tǒng)銀行業(yè)自設分支機構、戰(zhàn)略并購之外的第三條服務網(wǎng)絡擴張路徑，有效彌補了前兩種方式不能迅速提升網(wǎng)絡數(shù)量的不足。除延伸服務網(wǎng)絡、增強服務能力之外，興業(yè)銀行的“銀銀平臺”已經(jīng)形成了獨特的盈利模式，可拉動中間業(yè)務收入的增長。如在理財產(chǎn)品銷售方面，產(chǎn)品線缺失的中小銀行可以選擇興業(yè)銀行的產(chǎn)品直接銷售，也可要求興業(yè)銀行協(xié)助設計產(chǎn)品結構、基礎標的物，為其量身打造理財產(chǎn)品。而在結算方面，興業(yè)銀行與合作銀行間按業(yè)務量進行統(tǒng)計，相互結算業(yè)務以筆數(shù)支付費用。

機構網(wǎng)點：新設機構與參股并購同步進行

新設機構與參股并購同步進行，是興業(yè)銀行實現(xiàn)銀行網(wǎng)絡和業(yè)務規(guī)模擴張的主要途徑，如全面收購佛山市商業(yè)銀行、收購哈爾濱市通河縣興通城市信用合作社并籌建哈爾濱分行，以及參股九江銀行等。

中信銀行戰(zhàn)略轉型

中信銀行堅持穩(wěn)健經(jīng)營策略，追求經(jīng)過質量和風險過濾后真實利潤的穩(wěn)步增長，“追求穩(wěn)定增長的市值”。2005年11月，中信銀行決定把拓展零售業(yè)務市場作為銀行工作重點，構建以產(chǎn)品創(chuàng)新和服務為核心的銀行創(chuàng)新體系，實施零售銀行戰(zhàn)略、國際業(yè)務戰(zhàn)略和重點客戶戰(zhàn)略。

零售銀行戰(zhàn)略

在零售銀行發(fā)展上，中信銀行以建設“全功能”的零售銀行為目標，堅持“三維四動”的發(fā)展策略，從客戶、產(chǎn)品和核心競爭力三個維度發(fā)力，通過公私聯(lián)動、產(chǎn)品拉動、專業(yè)促動、全員推動，全面推動零售銀行業(yè)務發(fā)展。瞄準理財、消費信貸和信用卡三個零售銀行業(yè)務重要利潤區(qū)，深化客戶積累、客戶經(jīng)營和客戶價值提升“三個環(huán)節(jié)”并舉的發(fā)展路徑，并通過中信特色的財富管理、私人銀行業(yè)務和信用卡業(yè)務能力的提升，打造零售銀行業(yè)務的后發(fā)優(yōu)勢。

對公業(yè)務戰(zhàn)略

在對公業(yè)務發(fā)展上，中信銀行沒有簡單地按企業(yè)規(guī)模定位，而是堅持鮮明的“雙優(yōu)雙主”客戶策略，即“優(yōu)質行業(yè)、優(yōu)質企業(yè)、主流市場、主流客戶”，構建細分客戶服務體系。強化總分行兩級管理和總分支三級營銷，打造公司理財、投資銀行、中小企業(yè)、產(chǎn)業(yè)金融四大平臺，推動托管業(yè)務、供應鏈金融、小企業(yè)金融、汽車金融業(yè)務的專業(yè)化經(jīng)營，近年來始終保持了中小股份制銀行對公業(yè)務主流銀行的市場地位。

綜合經(jīng)營與國際化戰(zhàn)略

在綜合經(jīng)營和國際化發(fā)展上，中信銀行將借助中信金融綜合經(jīng)營平臺的特有優(yōu)勢，以及與西班牙BBVA銀行、中信國際金融控股公司形成的“三位一體”戰(zhàn)略體系，培育綜合化與國際化的經(jīng)營特色。

引進戰(zhàn)略投資者西班牙BBVA銀行

2006年，中信銀行以5億歐元轉讓5%的股權給西班牙BBVA銀行，成功引進國際戰(zhàn)略投資者。之后，BBVA銀行經(jīng)過增持，目前持有中信銀行15%股份，成為中信銀行第二大股東。另外，BBVA銀行與中信銀行在風險管理、理財服務、現(xiàn)金管理、基金托管、汽車金融、私人銀行、資金資本等業(yè)務領域展開合作。

民生銀行戰(zhàn)略轉型

戰(zhàn)略轉型目標

為了實現(xiàn)民生銀行的二次騰飛，董事會適時制定出從2010年開始，用5年到7年的時間，實現(xiàn)“打造特色銀行和效益銀行”的戰(zhàn)略目標，最終成為中國最具經(jīng)營特色、盈利能力最強的銀行之一。

特色銀行方面。民生銀行的特色銀行主要體現(xiàn)在三方面：一是市場定位特色；二是經(jīng)營組織形式特色；三是自身銀行性質特色。

效益銀行方面。效益銀行就是風險調整資本回報率在同業(yè)中處于相對較高水平的銀行。

戰(zhàn)略業(yè)務定位

民生銀行要在保持傳統(tǒng)對公業(yè)務優(yōu)勢的基礎上，集中一切可能的資源，努力成為民營企業(yè)的銀行、小微企業(yè)的銀行和高端零售客戶的銀行。在穩(wěn)固現(xiàn)有客戶的基礎上，逐步實現(xiàn)業(yè)務轉型，是實現(xiàn)特色銀行和效益銀行的關鍵。

民生銀行要成為民營企業(yè)的銀行。民生銀行完全通過發(fā)揮自身的體制優(yōu)勢，選擇一批有發(fā)展?jié)摿Φ拿駹I優(yōu)質企業(yè)，建立戰(zhàn)略性銀企關系，并通過扶植一批世界級的民營企業(yè)進一步提升民生銀行現(xiàn)有大公司客戶業(yè)務的競爭力和影響力。

民生銀行要成為小微企業(yè)的銀行。個體工商戶、小型企業(yè)主和小微型企業(yè)將成為民生銀行的目標客戶。通過快速發(fā)展，形成一定規(guī)模和利潤生成能力，成為細分市場的領導者。

民生銀行要成為高端零售客戶的銀行。貴賓理財客戶、高端信用卡客戶和私人銀行客戶將成為民生銀行的高端零售目標客戶。民生銀行現(xiàn)有的規(guī)模、網(wǎng)點機構和商業(yè)模式需要利用有限的資源挖掘高端人群的金融需求。通過財富管理、信用卡、私人銀行等渠道提高基礎客戶數(shù)量，打造民生銀行的高端零售品牌。

主要股份制銀行戰(zhàn)略實施效果分析

在向零售銀行轉型方面，招商銀行暫時領先，民生銀行最具特色且成效明顯，浦發(fā)和興業(yè)正在轉型之中

零售存款（負債）方面，招商最為成功。目前招商銀行零售存款占比、零售貸款占比均達到35%左右，相對轉型6年前增加了近20個百分點。在負債管理方面，招商獲得了較大成功，高零售存款占比使招商可以低成本獲得穩(wěn)定的儲蓄存款，可以相對容易地滿足監(jiān)管機構嚴格的存貸比要求，這反映出招商的零售品牌和業(yè)務在市場上具有較強的競爭力，因為它以相比其他股份制銀行在機構網(wǎng)點方面微弱的優(yōu)勢，與四大銀行網(wǎng)點存在巨大差距的情況下，零售存款占比與四大銀行接近，領先其他股份制銀行。緊隨招商的是興業(yè)、浦發(fā)、民生和中信。

零售貸款（資產(chǎn)）占比方面，招商和興業(yè)領先，民生次之，但高于浦發(fā)和興業(yè)。銀行在資產(chǎn)配置方面相對負債更具自主性，招商和興業(yè)通過大力發(fā)展住房按揭貸款業(yè)務，使零售貸款占比達到25%以上，理論上分散了資產(chǎn)風險，但實際上還是集中于房地產(chǎn)行業(yè)，加之房貸利率下浮，零售貸款占比提高不一定能實現(xiàn)提升收益、降低風險的目標。民生零售貸款占比保持穩(wěn)定提升，尤其是“商貸通”業(yè)務發(fā)展迅猛。

中間業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略方面，招商和民生處于領先地位，興業(yè)、中信和浦發(fā)次之

從非利息收入數(shù)據(jù)看，招商和民生一直處于股份制銀行領先地位，中間業(yè)務收入占比接近20%，緊隨之后是興業(yè)、中信和浦發(fā)。國際活躍銀行的中間業(yè)務收入（非利息凈收入）通常在50%以上，但前提是它們實行綜合化經(jīng)營。在實行嚴格分業(yè)經(jīng)營的中國，股份制銀行可以提高中間業(yè)務收入，但不能指望達到國際銀行業(yè)的水平。隨著銀行業(yè)綜合化經(jīng)營程度的提高，中間業(yè)務具有較大的提升空間。

在國際化戰(zhàn)略方面，招商銀行處于明顯領先地位，其他銀行國際化戰(zhàn)略正在推行之中

幾乎所有股份制銀行都將戰(zhàn)略目標定為成為國際較好銀行，制定了國際化戰(zhàn)略，但從現(xiàn)有國際化框架看，招商銀行明顯走在前列，主要表現(xiàn)為收購了香港永隆銀行、設立了香港分行、紐約分行和倫敦代表處，在國際金融中心幾乎都設立了分支機構，但目前其國外資產(chǎn)占比還很低，尚不能稱為國際性商業(yè)銀行。其他股份制銀行國際化戰(zhàn)略正在推進之中。從短期利潤看，由于新設國外分支機構并不能為銀行帶來多少利潤，因此，推行國際化戰(zhàn)略對股份制銀行意義并不大。從長期看，國際化戰(zhàn)略有助于銀行國際業(yè)務發(fā)展，并提升其品牌影響力。

浦發(fā)引進中移動作為戰(zhàn)略投資者有望大力提升其零售銀行業(yè)務