考核績(jī)效精選(九篇)

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第1篇：考核績(jī)效范文

[關(guān)鍵詞]績(jī)效考核績(jī)效考核目的績(jī)效改進(jìn)

一、績(jī)效考核目的定位偏差的表現(xiàn)

1.以考核作為評(píng)薪定級(jí)的依據(jù)

不少企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)在談到績(jī)效考核時(shí)，都認(rèn)為考核即是管理，管理即是考核，把考核擺在了很高的位置。的確，不考核怎么知道員工的工作情況，不考核員工怎么會(huì)重視這些工作，考核就像一根指揮棒，指引著員工按照企業(yè)的要求去工作，為了增強(qiáng)考核的牽引力，就必須加大考核使用的力度，在眾多的考核結(jié)果使用中，諸如末位淘汰、培訓(xùn)、員工職業(yè)生涯規(guī)劃、晉升和發(fā)獎(jiǎng)金定薪酬等級(jí)，眾多企業(yè)高層都偏愛把薪酬和績(jī)效結(jié)合起來。據(jù)調(diào)查，企業(yè)實(shí)施績(jī)效考核的目的，被調(diào)查企業(yè)列在前三位的分別是：把薪酬與績(jī)效結(jié)合起來（75.9%）；檢查工作完成情況（55.4%）；培養(yǎng)員工的能力（54.5%）。

績(jī)效管理的主要目的應(yīng)是用來幫助員工提升績(jī)效，進(jìn)而達(dá)到提升企業(yè)績(jī)效的目的?！鞍研匠昱c績(jī)效結(jié)合”只應(yīng)該是績(jī)效管理的副產(chǎn)品，它是保證績(jī)效管理能起到作用的重要手段，而不應(yīng)該是績(jī)效管理的主要目的。但是從這一調(diào)查結(jié)果可以發(fā)現(xiàn)75.9%的被調(diào)查企業(yè)把“把薪酬與績(jī)效結(jié)合起來”當(dāng)作是績(jī)效管理的主要目的之一，這樣就會(huì)導(dǎo)致企業(yè)最終為了“薪酬”而不是“績(jī)效”進(jìn)行績(jī)效管理，從而使績(jī)效管理誤入歧途，這一點(diǎn)值得中國(guó)企業(yè)高度關(guān)注。

2.評(píng)價(jià)員工工作情況，防止員工“偷懶”

這個(gè)考核目的是基于對(duì)員工愿意主動(dòng)做好工作的懷疑，在管理理念上，這樣的企業(yè)持“X”理論，認(rèn)為員工是懶惰的、不愿意負(fù)責(zé)任的、只看重物質(zhì)激勵(lì)、必須在監(jiān)督下才能完成工作。但是過于強(qiáng)調(diào)這一點(diǎn)，直接導(dǎo)致在實(shí)際的績(jī)效考核操作過程中，管理者認(rèn)為要時(shí)刻監(jiān)督員工，防止其偷懶，員工績(jī)效高低的結(jié)果勝于績(jī)效的形成過程，熱衷于判斷、收集員工績(jī)效好壞的信息，作為年終考核公平、公正的依據(jù)，對(duì)于員工為什么績(jī)效高和業(yè)績(jī)低下，則沒有探究和觀察的興趣，更談不上還要針對(duì)問題所在幫助員工改進(jìn)。

過多的關(guān)注如何評(píng)價(jià)員工，如何讓評(píng)價(jià)結(jié)果在員工中平衡，也帶來一種效應(yīng)和風(fēng)氣，就是大家都著眼于已經(jīng)完成的工作，不斷尋求利益的均衡，只顧回頭和低頭看，如何勸說和說服員工接受考核結(jié)果，忘了抬頭向前看，應(yīng)該關(guān)注員工未來的發(fā)展和改進(jìn)，給予員工輔導(dǎo)和培訓(xùn)，幫助員工提高績(jī)效，進(jìn)而提升組織的績(jī)效。

3.提高管理的約束力，強(qiáng)調(diào)威懾與服從

當(dāng)考核主要為了評(píng)價(jià)員工、以考核結(jié)果來給員工發(fā)薪定資時(shí)，不少主管為了提高管理的約束力，增強(qiáng)自己的威信，進(jìn)而提高員工的執(zhí)行力，就在考核上大做文章，如果平時(shí)員工聽從安排，工作按照自己的意圖來展開，即使最后工作效果不盡如人意，在考核時(shí)也是網(wǎng)開一面，但是，對(duì)于一些喜歡標(biāo)新立異、在工作中個(gè)人主見過多的員工，哪怕最終的業(yè)績(jī)結(jié)果很好，在主管眼中仍要大打折扣。同時(shí)，一些主管對(duì)于工作中有想法、喜歡創(chuàng)新的員工表面上會(huì)聽之任之，甚至以他的經(jīng)驗(yàn)來看繼續(xù)這樣做下去要出問題時(shí)，也不做提醒，只等最后工作果然出了大紕漏了，再擺出一副公事公辦的樣子，嚴(yán)格的按照考核規(guī)定打上很低的考核等級(jí)，事后也不做績(jī)效反饋與溝通，最好將該員工連續(xù)幾次評(píng)上最低等級(jí)，按照公司規(guī)定末位淘汰出局。

這樣一來，“殺雞駭猴”，以公司的考核制度作為約束員工的最好法寶，要求員工絕對(duì)的服從主管的安排，不允許任何的“試錯(cuò)”和創(chuàng)新，只有聽從主管的思路和方式開展工作，做個(gè)聽話的員工勝過做個(gè)有思想的員工，無形中，主管的地位得到空前鞏固，但是，公司的利益可能就在這種因循守舊和絕對(duì)服從中逐漸損耗。

二、績(jī)效考核目的定位偏差的影響

1.績(jī)效考核流于形式

正是由于以上績(jī)效考核目的的偏差，很多企業(yè)把績(jī)效管理簡(jiǎn)化成了績(jī)效考核，最終績(jī)效管理不僅沒有帶來組織績(jī)效的提升，相反成為各級(jí)管理人員的一個(gè)負(fù)擔(dān)。

不少企業(yè)的績(jī)效考核采用強(qiáng)制分布法來規(guī)定考核最終結(jié)果的分布狀況，以免出現(xiàn)趨中效應(yīng)和過寬或過嚴(yán)現(xiàn)象。由于考核等次的確定要與職務(wù)升降、工資高低掛鉤,因此人人關(guān)注。有些主管怕傷和氣,就采取或默許今年評(píng)張三,明年評(píng)李四,后年評(píng)王五的做法,背離了績(jī)效考核的初衷，形成了“優(yōu)秀輪流當(dāng)，合格年年過”的現(xiàn)象，如果公司把考核結(jié)果和等級(jí)和基本工資的調(diào)整掛鉤的話，就更需要全面平衡，保證每位員工能獲得自動(dòng)調(diào)薪的機(jī)會(huì)，至少不能因?yàn)榭己说燃?jí)上不滿足條件而錯(cuò)失加薪的機(jī)會(huì)。在不少主管和員工眼中，既然公司定了這樣的考核制度，就應(yīng)該盡可能的研究出對(duì)每個(gè)人都有利的博弈方案。只有皆大歡喜，才能夠保證工作的順利開展。至于，“末位淘汰”制度，只要有自動(dòng)離職者，今年的末尾就非他莫屬。

2.忽視績(jī)效改進(jìn)

當(dāng)企業(yè)的管理者視績(jī)效考核為懲罰和監(jiān)督員工的“大棒”，自然導(dǎo)致主管和員工過于關(guān)注績(jī)效考核的評(píng)價(jià)過程，不關(guān)心考核后績(jī)效的改進(jìn)，對(duì)于員工績(jī)效的高和低,主管只滿足于作出評(píng)價(jià)，并且盡可能讓員工接受這個(gè)考核結(jié)果。實(shí)際上，績(jī)效考核的主要著眼點(diǎn)是通過考核讓員工發(fā)現(xiàn)自己的長(zhǎng)處和不足，進(jìn)而幫助員工改進(jìn)工作方式和方法，提升個(gè)人業(yè)績(jī)和組織績(jī)效，而且，這個(gè)改進(jìn)過程應(yīng)該隨時(shí)進(jìn)行，一旦發(fā)現(xiàn)問題就應(yīng)該及時(shí)做出糾正，從而保證最后考核的時(shí)候不出現(xiàn)大的失誤和問題，正如日本豐田公司的精益制造原則秉承的理念，“次品是在生產(chǎn)的時(shí)候就出現(xiàn)了，而不是等到次品制造出來了再通知員工業(yè)績(jī)低下”。

因此，對(duì)于員工的績(jī)效考核應(yīng)該把關(guān)注考核結(jié)果的重心移到關(guān)注績(jī)效改進(jìn)上，隨時(shí)觀察和提醒員工績(jī)效出現(xiàn)了什么問題，如何糾正。不難看出，此時(shí)，主管的輔導(dǎo)、幫助責(zé)任高于評(píng)價(jià)，主管應(yīng)該是教練而不是法官形象，無形中，員工績(jī)效的高低以及是否有改進(jìn)的空間和余地，緊密地和主管的考核權(quán)利掛鉤，主管只有先行使好了幫助和教導(dǎo)的職責(zé)，才能夠?qū)T工做出讓員工心服口服的評(píng)價(jià)結(jié)果。只有主管切實(shí)的關(guān)注績(jī)效的改進(jìn)，才能讓考核這根指揮棒揮舞得虎虎生風(fēng)，才能保證企業(yè)績(jī)效的提升。

3.缺少績(jī)效溝通與反饋

不少企業(yè)實(shí)施的績(jī)效考核缺乏有效的溝通。認(rèn)為考核只是簡(jiǎn)單地給員工評(píng)分，在考核過程中既不找員工談話，了解他們的工作狀態(tài)，工作進(jìn)展情況、所取得的業(yè)績(jī)及所遇到的障礙，也不在績(jī)效考評(píng)結(jié)束后進(jìn)行績(jī)效反饋溝通，很多員工對(duì)于自己為什么得A或D以及別人為什么得A或D莫名其妙，無形中，大家就把績(jī)效考核的高低歸為運(yùn)氣或人際關(guān)系，自然影響考核的公平公正性，無法確保績(jī)效考核工作發(fā)揮其應(yīng)有的作用。

一個(gè)績(jī)效考核方案是否能起到它應(yīng)有的作用，與制定前的準(zhǔn)備工作是分不開的。績(jī)效方案制定前要收集大量的信息，這些信息的取得需要溝通，通過溝通，了解公司對(duì)各部門的要求是什么，了解員工的狀態(tài)和想法。并將這些要求轉(zhuǎn)化為相應(yīng)的指標(biāo)與目標(biāo)。在此過程中方案制定者不但要與各部門主管溝通，也要與各級(jí)員工溝通。通過溝通收集到了相關(guān)信息才能制定出完善的績(jī)效方案。如果缺少了溝通，員工沒有參與感，心里有抵觸甚至根本不認(rèn)同單獨(dú)由管理人員提出來的目標(biāo)和計(jì)劃。

三、準(zhǔn)確定位績(jī)效考核目的，提高考核效果

1.績(jī)效考核應(yīng)關(guān)注企業(yè)的發(fā)展

績(jī)效考核應(yīng)該關(guān)注企業(yè)的發(fā)展，明確企業(yè)的真正需求。很多企業(yè)的需求不是談利潤(rùn)和贏利，而是談客戶滿意度、員工行為的有效率、管理者管理行為的有效率等，因?yàn)檫@些指標(biāo)是可以衡量的，也是企業(yè)可以通過自己的努力和資源的配置所能實(shí)現(xiàn)的。利潤(rùn)作為企業(yè)需求的最終結(jié)果，沒有哪一個(gè)員工可以單獨(dú)的實(shí)現(xiàn)它，必須是每個(gè)員工做好自己的工作，并通過所有員工的工作總成果來實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)。因此，企業(yè)在開展績(jī)效考核之前必須明確自己的需要。這就需要對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略、員工的行為標(biāo)準(zhǔn)等，都要給出明確的界定，沒有這樣的界定，績(jī)效考核就沒有依據(jù)。

績(jī)效考核不應(yīng)該僅僅是作用于企業(yè)管理，它的最高階段應(yīng)該是反作用于企業(yè)管理?？?jī)效考核不能再局限于對(duì)發(fā)現(xiàn)的問題進(jìn)行反饋，而要加大對(duì)存在問題的思考，追溯問題存在的根源。同時(shí)，要時(shí)刻關(guān)注企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的進(jìn)程，權(quán)衡考核導(dǎo)向與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略是否一致，在促進(jìn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略逐步實(shí)現(xiàn)的過程中研究企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略是否適合當(dāng)前環(huán)境和形勢(shì)，探究未來發(fā)展方向和目標(biāo)，推動(dòng)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的完善、優(yōu)化和升級(jí)。

2.績(jī)效考核應(yīng)關(guān)注員工發(fā)展，幫助員工提高績(jī)效

員工的職業(yè)發(fā)展，在一定程度上，使考核具有更大的吸引力，無形中，促使員工和主管雙方都認(rèn)真對(duì)待工作和考核。

讓績(jī)效考核與員工個(gè)人發(fā)展相結(jié)合，要求企業(yè)在開展績(jī)效考核時(shí)必須做足如下工夫：一是績(jī)效考核前的培訓(xùn)，讓員工明確績(jī)效考核對(duì)企業(yè)和個(gè)人發(fā)展的重要意義；二是績(jī)效考核指標(biāo)的選擇上要關(guān)注不同員工的個(gè)體差異，注重員工的個(gè)人素質(zhì)的提升；三是重視績(jī)效考核的溝通反饋環(huán)節(jié)，讓員工能迅速改正導(dǎo)致不良績(jī)效的行為；四是開展員工職業(yè)生涯規(guī)劃，用績(jī)效考核工具把企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展和員工職業(yè)生涯發(fā)展緊密聯(lián)系在一起?？?jī)效考核應(yīng)單列“適宜擢升和具有較長(zhǎng)期發(fā)展?jié)撃堋钡脑u(píng)價(jià)，要求主管根據(jù)員工所表現(xiàn)出來的氣質(zhì)和能力，對(duì)安排其擔(dān)任較高的適當(dāng)職位作出規(guī)劃，還要進(jìn)一步區(qū)別員工是在目前情況下適宜擢升，還是具有今后擢升的潛能。當(dāng)員工可能顯示有擢升的希望，但因尚未具備必需的正式資格以及限于目前職位的工作經(jīng)驗(yàn)等而不能保證即時(shí)就能擢升時(shí)，作出這一區(qū)別是十分必要的。另外，企業(yè)還應(yīng)在績(jī)效考核后進(jìn)行職業(yè)發(fā)展面談，由人力資源部門主持，其目的在除考評(píng)報(bào)告資料外，希望能借此面談發(fā)現(xiàn)員工對(duì)事業(yè)的抱負(fù)、喜好及資質(zhì)等，并與員工討論有關(guān)事業(yè)前途、工作機(jī)會(huì)、工作計(jì)劃及訓(xùn)練等，以期更能有效運(yùn)用人員的才能及發(fā)揮其潛能。

3.績(jī)效考核應(yīng)致力于企業(yè)文化的滲透

企業(yè)的戰(zhàn)略、物質(zhì)資源和人員素質(zhì)是績(jī)效考核運(yùn)轉(zhuǎn)的硬條件，而企業(yè)文化則是績(jī)效考核運(yùn)作的軟環(huán)境。企業(yè)文化的獨(dú)特性和動(dòng)力作用決定了績(jī)效考核必須適應(yīng)公司的企業(yè)文化。在績(jī)效考核中，應(yīng)從以下方面入手保持并發(fā)展公司的企業(yè)文化：

一是用企業(yè)文化中的非量化因素沖淡考核的量化因素。例如，為員工創(chuàng)造舒適氛圍，營(yíng)造家庭氣氛，組織員工的文化活動(dòng)，盡力解決員工的一些后顧之憂，以緩解績(jī)效考核中的敵對(duì)情緒和員工的考評(píng)焦慮。

二是對(duì)于不能量化的企業(yè)文化因素，設(shè)置自上而下的統(tǒng)一價(jià)值觀和原則，防止因?yàn)闆]有量化的考核標(biāo)準(zhǔn)，而產(chǎn)生跨越原則的個(gè)人標(biāo)準(zhǔn)，給員工以“干好干壞，考核者說了算”的感覺。也就是用企業(yè)文化的力量來管理。比如，阿里巴巴用六大價(jià)值觀管理和提拔員工。

三是根據(jù)企業(yè)文化精神，設(shè)置績(jī)效考核外激勵(lì)項(xiàng)目，營(yíng)造良好的企業(yè)文化氛圍。如，設(shè)置非量化激勵(lì)的原則，并給予各級(jí)管理人員一定的評(píng)價(jià)空間。各級(jí)管理人員可以根據(jù)部門和公司需要，設(shè)置無需量化考核的獎(jiǎng)勵(lì)，以塑造員工的良好工作行為。

參考文獻(xiàn):

[1]林筠:《績(jī)效管理》.西安交通大學(xué)出版社,2006

[2]方振邦:《績(jī)效管理》.中國(guó)人民大學(xué)出版社,2005

[3]佚名:《2004中國(guó)企業(yè)績(jī)效考核現(xiàn)狀調(diào)查——績(jī)效管理的主要目的》，

第2篇：考核績(jī)效范文

Abstract: In this paper, combined with the characteristics of the design units, based on design units performance appraisal selection, evaluation and assessment time arrangements, the design unit performance appraisal ideas and the problem should be paid attention to are proposed, and the useful design unit performance appraisal exploration at this stage is provided .

關(guān)鍵詞:設(shè)計(jì)單位;績(jī)效考核;研究

Key words: design units; performance evaluation; study

中圖分類號(hào):F24文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼:A文章編號(hào):1006-4311(2010)24-0163-02

0引言

績(jī)效考核是人力資源管理中的一個(gè)重要組成,是單位對(duì)員工某一時(shí)段工作的檢查,是指導(dǎo)企業(yè)評(píng)聘員工和獎(jiǎng)懲員工的依據(jù)。但目前國(guó)內(nèi)單位卻一直把它作為一個(gè)雞肋對(duì)待,一方面非常重視,每年都要興師動(dòng)眾的進(jìn)行績(jī)效考核;另一方面,又不得不承認(rèn)無法做到準(zhǔn)確、公平的考核,而且考核的結(jié)果存在很大的水分。

而國(guó)內(nèi)設(shè)計(jì)單位大多由事業(yè)單位改制而來,在管理模式上依然保留了事業(yè)單位的一些痕跡。因此,設(shè)計(jì)單位的績(jī)效考核在很多方面往往比一般的企業(yè)要復(fù)雜。

1設(shè)計(jì)單位績(jī)效考核現(xiàn)狀

由于上述原因,目前國(guó)內(nèi)設(shè)計(jì)單位的績(jī)效考核不僅達(dá)不到預(yù)期的效果,而且影響了員工的積極性,產(chǎn)生了許多不良后果。

①考核流于形式。設(shè)計(jì)單位是一個(gè)腦力勞動(dòng)密集型單位,員工大多知識(shí)水平高,往往相互之間以和為貴,誰也不愿意得罪別人,何況大家都辛苦了一年,沒有功勞也有苦勞,在績(jī)效考核中往往都給打高分;②主觀意識(shí)占主導(dǎo)。由于績(jī)效考核主要是由規(guī)定的人員對(duì)相關(guān)的員工進(jìn)行打分,因此打分人員的主觀起到了決定作用。在實(shí)際中往往出現(xiàn)考核者根據(jù)與考核者關(guān)系好壞打分,忽視其余工作只根據(jù)看重的個(gè)別工作業(yè)績(jī)打分,道聽途說不掌握全面信息就打分等現(xiàn)象;③利潤(rùn)(或收入)指標(biāo)比重大。很多設(shè)計(jì)單位把設(shè)計(jì)利潤(rùn)(或收入)作為考核指標(biāo)的大頭,這樣的指標(biāo)體系往往帶來誤導(dǎo),使單位員工盲目追求利潤(rùn)。④考核標(biāo)準(zhǔn)不恰當(dāng)。很多設(shè)計(jì)單位在考核時(shí),要么評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)模糊,讓考核者感到很難下手;要么評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)不切實(shí)際,讓被考核者感到無法實(shí)現(xiàn)。這些標(biāo)準(zhǔn)的不恰當(dāng),讓最終的得分令人難以信服。

2國(guó)內(nèi)主要的績(jī)效考核方法

目前,國(guó)內(nèi)績(jī)效考核方法很多,主要有:平衡記分卡、目標(biāo)管理法、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法、全視角考核法、重要事件法、序列比較法、相對(duì)比較法、強(qiáng)制比例法、等級(jí)評(píng)估法等。對(duì)于設(shè)計(jì)單位,上述考核方法不能簡(jiǎn)單使用,而是針對(duì)設(shè)計(jì)單位人員、工作、組織等多種因素進(jìn)行具體分析,既可能是一種,也可能是多種的組合。

3設(shè)計(jì)單位績(jī)效考核體系的構(gòu)建

在設(shè)計(jì)單位,員工主要分為兩種:技術(shù)人員和管理人員,其中技術(shù)人員占絕大部分。這兩種人員的工作性質(zhì)、工作方式、工作特點(diǎn)截然不同的。相應(yīng)的,部門也分為生產(chǎn)部門和管理部門。

3.1 考核方式的選擇。由于設(shè)計(jì)單位人員及部門的分工和特點(diǎn),我們考慮在設(shè)計(jì)單位使用多種方式的組合對(duì)設(shè)計(jì)單位人員進(jìn)行考核。

①技術(shù)人員和生產(chǎn)部門的考核。技術(shù)人員主要從事設(shè)計(jì)工作,具有流程化的特點(diǎn)。雖然不同的項(xiàng)目在技術(shù)上、專業(yè)上不相同,但流程卻完全一樣,尤其是國(guó)內(nèi)設(shè)計(jì)單位都采用了ISO9000質(zhì)量管理體系對(duì)設(shè)計(jì)流程進(jìn)行控制。其流程的嚴(yán)謹(jǐn)性和各階段的獨(dú)立性、順序性使其成為對(duì)技術(shù)人員和相關(guān)管理人員考核最好的平臺(tái)。生產(chǎn)部門主要由技術(shù)人員構(gòu)成。

由于技術(shù)人員和生產(chǎn)部門的工作創(chuàng)造產(chǎn)值和收入,向客戶直接提供設(shè)計(jì)成果和服務(wù),是單位工作的主體,其技術(shù)水平直接影響單位的技術(shù)和科研以及單位的信譽(yù)、品牌等無形資產(chǎn),因此,應(yīng)選用平衡記分卡進(jìn)行考核。但由于一年或一個(gè)設(shè)計(jì)服務(wù)周期內(nèi),同一個(gè)人員或部門的工作大小不均衡,加上生產(chǎn)任務(wù)緊張,不可能對(duì)所有的項(xiàng)目都進(jìn)行考核,因此,要選擇重要項(xiàng)目的關(guān)鍵指標(biāo)。

②管理人員和管理部門的考核。管理人員主要從事管理和服務(wù)工作,具有重復(fù)性和不可量化的特點(diǎn)。不同管理部門的工作沒有可比性,流程也不盡相同,對(duì)產(chǎn)值收入的影響也不同。因此對(duì)其考核必須依據(jù)其工作職責(zé)及作用進(jìn)行具體設(shè)置。管理部門主要由管理人員構(gòu)成。

管理人員和管理部門的工作不直接創(chuàng)造產(chǎn)值,但其工作的好壞對(duì)其管理、服務(wù)的技術(shù)人員和生產(chǎn)部門有直接影響,從而影響產(chǎn)值和收入;同時(shí)對(duì)成本、生產(chǎn)效率、市場(chǎng)開發(fā)、資本運(yùn)營(yíng)等涉及單位盈利能力和效果的影響也很大。因此應(yīng)選用全視角考核法進(jìn)行考核。同樣,由于管理人員和管理部門的具體工作影響程度不一樣,對(duì)于一般性事務(wù)或領(lǐng)導(dǎo)臨時(shí)安排的事務(wù)可以不進(jìn)行考核或比重很低,對(duì)其考核要將其工作進(jìn)行目標(biāo)分解,尤其對(duì)重要事情要加大比重。

③領(lǐng)導(dǎo)的考核。在管理人員中,還有一個(gè)特殊的層面,那就是高層領(lǐng)導(dǎo)。對(duì)他們的考核不能完全按照普通管理人員的考核,因?yàn)樗麄兊臎Q策和管理對(duì)整個(gè)單位能產(chǎn)生致命的影響,同時(shí),他們的工作不可能完全公開,信息不會(huì)對(duì)稱。

很多單位對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的考核往往使用“稱職”、“不稱職”或“信任”、“不信任”進(jìn)行考評(píng),這種考評(píng)過于簡(jiǎn)單,起不到激勵(lì)和約束的作用,更容易讓領(lǐng)導(dǎo)成為“老好人”。

鑒于領(lǐng)導(dǎo)的特殊性,可以選擇目標(biāo)管理法,在此基礎(chǔ)上選取一些重要事情中的關(guān)鍵指標(biāo)進(jìn)行考核。

3.2 考核點(diǎn)的設(shè)置。

①技術(shù)人員和生產(chǎn)部門。由于設(shè)計(jì)單位技術(shù)人員和生產(chǎn)部門的各項(xiàng)工作都圍繞ISO9000管理體系中的流程,因此,我們可以將考核也植入該流程中,在有工作交接的地方設(shè)置考核點(diǎn),確定該點(diǎn)的考核指標(biāo),由工作接收部門的人員對(duì)交付的部門和人員進(jìn)行評(píng)價(jià)。如設(shè)計(jì)校審階段,設(shè)計(jì)人將圖紙交付給校對(duì)人員時(shí),校對(duì)人員根據(jù)圖紙的問題多少對(duì)設(shè)計(jì)人員進(jìn)行評(píng)分,交付給總工審核時(shí),總工依據(jù)圖紙的技術(shù)問題多少對(duì)設(shè)計(jì)、校對(duì)人員進(jìn)行評(píng)分等等。這樣,一個(gè)項(xiàng)目完成后,不僅資料齊全了,該項(xiàng)目涉及人員和部門的考核工作也完成了?？己私Y(jié)果交考核部門留存,以備年終統(tǒng)計(jì)時(shí)使用。②管理人員及管理部門。由于設(shè)計(jì)單位管理人員和管理部門也有各自的工作流程,可以像技術(shù)人員和生產(chǎn)部門一樣,將一些考核放置于這些工作的流程中,并在交接過程中進(jìn)行考核。但也有些工作是無法分解的,因此在對(duì)這些工作考核時(shí)只設(shè)置一個(gè)考核點(diǎn),就是工作結(jié)束時(shí)進(jìn)行考核。考核結(jié)果交考核部門留存,以備年終統(tǒng)計(jì)時(shí)使用。③領(lǐng)導(dǎo)層。領(lǐng)導(dǎo)的工作往往受外部環(huán)境的影響比較大,一般應(yīng)在某項(xiàng)工作的結(jié)束后對(duì)其工作的各項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行考核?？己私Y(jié)果交考核部門留存,以備年終統(tǒng)計(jì)時(shí)使用。

3.3 考核周期及考核時(shí)間。設(shè)計(jì)單位生產(chǎn)任務(wù)和獎(jiǎng)金發(fā)放一般以年為單位進(jìn)行循環(huán),因此考核周期也應(yīng)設(shè)置為以年為周期。在每年的年末,由考核部門將年中各階段的考核情況進(jìn)行收集,對(duì)于還沒有進(jìn)行考核的人員和部門依據(jù)其類別統(tǒng)一組織一次考核。

由于很多人員和部門的考核分散到一年的各個(gè)時(shí)期,不僅節(jié)省了年終考核的人力物力,還避免了時(shí)間過久造成情況失真的現(xiàn)象。

3.4 考核體系建立應(yīng)注意的問題

對(duì)設(shè)計(jì)單位人員和部門的考核體系要充分結(jié)合本單位的實(shí)際特點(diǎn),結(jié)合本單位的各項(xiàng)工作流程,根據(jù)技術(shù)人員、管理人員以及生產(chǎn)部門、管理部門的具體工作,依據(jù)上述方法選擇必要的、有代表性的、關(guān)鍵性的指標(biāo)。

設(shè)計(jì)單位在建立考核體系時(shí),應(yīng)主要以下幾個(gè)問題:

①績(jī)效考核要強(qiáng)調(diào)全員參與。績(jī)效考核是關(guān)系到設(shè)計(jì)單位及各位員工、各部門利益的一個(gè)重要管理手段,不是領(lǐng)導(dǎo)或人力資源部門及考核部門單獨(dú)的工作。因此單位要將其作為一項(xiàng)重要的管理制度,向每一位員工進(jìn)行宣貫,要讓員工積極參與。②工作分解要適當(dāng)。由于設(shè)計(jì)單位的績(jī)效考核是與其工作流程或目標(biāo)分解相關(guān)聯(lián),因此各項(xiàng)工作的分解十分重要,不能將一個(gè)人的工作分解成幾部分,也不能將幾個(gè)人的工作重疊考核,更不能隨心所欲亂分。③考核指標(biāo)的選擇要合理。績(jī)效考核中,指標(biāo)的選擇非常重要,能左右考核結(jié)果的有效與真實(shí),因此設(shè)計(jì)單位要注意指標(biāo)的選擇,要選擇對(duì)設(shè)計(jì)成果、企業(yè)信譽(yù)、產(chǎn)值等等重要因素影響大的指標(biāo)。要認(rèn)識(shí)到指標(biāo)選擇的目標(biāo)是對(duì)工作的檢驗(yàn),而不是單純的量化。④分值比重的選擇要合適。分值比重具有一定的導(dǎo)向性,能指導(dǎo)員工在工作中的重心,因此對(duì)重要的指標(biāo)的比重要加大。⑤加強(qiáng)工作透明化和信息對(duì)稱化。工作透明和信息對(duì)稱可以有助于績(jī)效工作的進(jìn)行,保證結(jié)果的真實(shí)和有效。⑥要注意考核結(jié)果的應(yīng)用和反饋。績(jī)效考核的作用不是簡(jiǎn)單的評(píng)價(jià)過去的工作,更重要的是檢查員工工作與企業(yè)目標(biāo)的一致性,讓員工把企業(yè)目標(biāo)與他的職業(yè)生涯結(jié)合起來,指導(dǎo)員工下一步的工作。

4結(jié)論

績(jī)效考核一直是企業(yè)的難題,設(shè)計(jì)單位也不例外。尤其是設(shè)計(jì)單位更依賴與技術(shù)人員,因此容易對(duì)技術(shù)人員采取懷柔和寬松政策。因此,本文將技術(shù)人員與管理人員的考核分開處置,避免二者考核標(biāo)準(zhǔn)強(qiáng)行統(tǒng)一造成的矛盾。對(duì)設(shè)計(jì)單位來說,需要結(jié)合本單位的實(shí)際情況認(rèn)真選擇本單位的實(shí)際考核方法。

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第3篇：考核績(jī)效范文

工作是多方面的，工作業(yè)績(jī)也是多維度的，不同個(gè)體對(duì)同一工作得出的印象是不相同的。正是根據(jù)此原理，人們?cè)趯?shí)際工作過程中開發(fā)出了全視角績(jī)效考核系統(tǒng)。該系統(tǒng)通過不同的考核者（上級(jí)主管、同事、下屬和顧客等）從不同的角度來考核，全方位、準(zhǔn)確地考核員工的工作業(yè)績(jī)。

據(jù)最新調(diào)查，在《財(cái)富》排出的全球1000家大公司中，超過90%的公司在職業(yè)開發(fā)和績(jī)效考核過程中應(yīng)用了全視角績(jī)效考核系統(tǒng)。全視角績(jī)效考核系統(tǒng)之所以如此盛行，就在于它有以下幾項(xiàng)優(yōu)點(diǎn)：

1． 綜合性強(qiáng)，因?yàn)樗辛硕鄠€(gè)角度的反饋信息。

2． 信息質(zhì)量可靠。

3． 通過強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)和內(nèi)部/外部顧客，推動(dòng)了全面質(zhì)量管理。

4． 從多個(gè)人而非單個(gè)人那里獲取反饋信息，可以減少偏見對(duì)考核結(jié)果的影響。

5． 從員工周圍的人那里獲取反饋信息，可以增強(qiáng)員工的自我發(fā)展意識(shí)。

但是，該系統(tǒng)也存在一些問題，比如：?jiǎn)T工可能會(huì)相互串通起來集體作弊；來自不同方面的意見可能會(huì)發(fā)生沖突；在綜合處理來自各方面的反饋信息時(shí)比較棘手。

因此，當(dāng)Intel公司在建立全視角績(jī)效考核系統(tǒng)時(shí)，他們采取了一些防范措施，以確?？己说馁|(zhì)量。

匿名考核

確保員工不知道任何一位考核小組成員是如何進(jìn)行考核的（但主管人員的考核除外）。

加強(qiáng)考核者的責(zé)任意識(shí)

主管人員必須檢查每一個(gè)考核小組成員的考核工作，讓他們明白自己運(yùn)用考核尺度是否恰當(dāng)，結(jié)果是否可靠，以及其他人員又是如何進(jìn)行考核的。

防止舞弊行為

有些考核人員出于幫助或傷害某一位員工的私人目的，會(huì)做出不恰當(dāng)?shù)倪^高或過低的評(píng)價(jià)；團(tuán)隊(duì)成員可能會(huì)串通起來彼此給對(duì)方做出較高的評(píng)價(jià)。主管人員就必須檢查那些明顯不恰當(dāng)?shù)脑u(píng)價(jià)。

采用統(tǒng)計(jì)程序

運(yùn)用加權(quán)平均或其他定量分析方法，綜合處理所有評(píng)價(jià)。

識(shí)別和量化偏見

第4篇：考核績(jī)效范文

第一章 總 則

第一條 為完善管理，進(jìn)一步激勵(lì)員工的工作積極性和主動(dòng)性，促進(jìn)員工與酒店形成利益共同體，特制定本辦法。

第二條 本辦法包括日常工作質(zhì)量考核與銷售業(yè)績(jī)考核兩部分。 第三條 本辦法適用于營(yíng)銷部全體員工和對(duì)客優(yōu)惠權(quán)限人。

第二章 營(yíng)銷部定崗定編與薪酬體系

第四條 營(yíng)銷部定崗定編與薪酬體系： 一、營(yíng)銷部定崗定編

` 營(yíng)銷一部定編5人，其中部門經(jīng)理1人，銷售經(jīng)理4人。 二、 薪酬構(gòu)成 1、營(yíng)銷部經(jīng)理：

崗位工資+績(jī)效工資+績(jī)效工資+提成工資+話費(fèi)補(bǔ)貼+交通補(bǔ)貼 2、銷售經(jīng)理：

崗位工資+績(jī)效工資+提成工資+話費(fèi)補(bǔ)貼+交通補(bǔ)貼 3、話費(fèi)補(bǔ)貼和交通補(bǔ)貼按其實(shí)際出勤天數(shù)核發(fā)。

崗位工資構(gòu)成明細(xì)表

第三章 銷售指標(biāo)及提成比率

第五條 銷售指標(biāo)及提成比例 一、銷售指示

1、部門月銷售指標(biāo)：32 萬元

2、個(gè)人月銷售指標(biāo)：銷售經(jīng)理 8 萬元。 二、提成比例

1、超指標(biāo)部分：1萬元（含）以下的提成比率為1.5%； 2、超部分指標(biāo)：1—4萬元（含）的提成比率為2.5%； 3、超部分指標(biāo)：4萬元以上的提成比率為3%。

第四章 績(jī)效考核辦法

第六條 營(yíng)銷部經(jīng)理及銷售經(jīng)理考核辦法 一、 營(yíng)銷部經(jīng)理考核辦法

1、營(yíng)銷部經(jīng)理考核部門銷售指標(biāo)?？?jī)效工資按其完成部門銷售指標(biāo)比例（x%）發(fā)放。

2、日常工作質(zhì)量考核每分對(duì)應(yīng)崗位工資10元，工作質(zhì)量考核依照《市場(chǎng)拓展及客戶維護(hù)計(jì)劃考核表》由營(yíng)銷總監(jiān)每日負(fù)責(zé)考核一次，次月5日前匯總報(bào)總經(jīng)理審批后，由人亊部作核算工資依據(jù)。

二、 銷售經(jīng)理考核辦法

1、銷售經(jīng)理考核個(gè)人銷售指標(biāo)。績(jī)效工資按其完成個(gè)人銷售指標(biāo)比例（x%）發(fā)放。

2、日常工作質(zhì)量考核每分對(duì)應(yīng)崗位工資10元，工作質(zhì)量考核依照《市場(chǎng)拓展及客戶維護(hù)計(jì)劃考核表》由營(yíng)銷部經(jīng)理每日負(fù)責(zé)考核一次，次月5日前匯總報(bào)營(yíng)銷總監(jiān)審批后，由人亊部作核算工資依據(jù)。

第五章 營(yíng)銷人員業(yè)績(jī)確認(rèn)管理

第七條 營(yíng)銷部客戶關(guān)系的管理遵循以協(xié)議客戶管理為中心的原則。營(yíng)銷人員將簽回的協(xié)議書交經(jīng)理錄入電腦存檔。

第八條 營(yíng)銷部人員業(yè)績(jī)確認(rèn)采用最公平直接方法----電話預(yù)定，無論是掛賬（商務(wù)）協(xié)議客戶還是散客消費(fèi)，給誰打電話預(yù)定就算作誰的業(yè)績(jī)。協(xié)議客戶或散客未經(jīng)營(yíng)銷部人員直接預(yù)定的不計(jì)入個(gè)人和部門業(yè)績(jī)。

第九條 客戶在酒店的預(yù)存款按照《陽光大酒店金鉆卡充值優(yōu)惠及員工提成辦法》執(zhí)行，不再計(jì)入個(gè)人及部門業(yè)績(jī)。

第十條 團(tuán)隊(duì)、會(huì)議客戶業(yè)績(jī)的確認(rèn)以預(yù)訂單為準(zhǔn)。

第十一條 集團(tuán)公司內(nèi)部的消費(fèi)不計(jì)入個(gè)人和部門業(yè)績(jī)。但所有接待由營(yíng)銷部經(jīng)理安排專人跟蹤負(fù)責(zé)，跟蹤流程為：接待預(yù)定菜單確定廳房安排食宿協(xié)調(diào)客損賠償消費(fèi)結(jié)賬。

第十二條 營(yíng)銷部人員業(yè)績(jī)確認(rèn)后，其當(dāng)月業(yè)績(jī)提成以實(shí)際回款額為基數(shù)。

第十三條 應(yīng)收賬款的回款原則是：誰的客戶誰負(fù)責(zé)；誰批準(zhǔn)的誰負(fù)責(zé)。 第十四條 應(yīng)收賬款形成后其業(yè)績(jī)以實(shí)際回款額為準(zhǔn)計(jì)入回款當(dāng)月提成。

第十五條 應(yīng)收賬款形成后超過協(xié)議約定期限回款的，每超一個(gè)月扣減業(yè)績(jī)的20%。

第十六條 非掛賬協(xié)議單位的臨時(shí)性掛賬由經(jīng)辦人報(bào)總經(jīng)理批準(zhǔn)后方能掛賬，掛賬時(shí)間不得超過72 小時(shí)，否則由經(jīng)辦人承擔(dān)。

第十七條 掛賬協(xié)議單位消費(fèi)后，因故有效鑒字人不能及時(shí)鑒單的，經(jīng)辦人必須于48小時(shí)內(nèi)辦理 補(bǔ)鑒手續(xù)。否則因此造成的經(jīng)濟(jì)損失由經(jīng)辦人承擔(dān)。

第六章 應(yīng)收賬款的相關(guān)規(guī)定

第七章 對(duì)客優(yōu)惠權(quán)限

第十八條 優(yōu)惠政策權(quán)限執(zhí)行人:部門經(jīng)理及以上管理人員。

第十九條 優(yōu)惠政策執(zhí)行原則: 執(zhí)行送菜不打折、打折不送菜和掛賬無優(yōu)惠、結(jié)賬不抹零原則。 第二十條 總經(jīng)理、執(zhí)行總經(jīng)理、副總經(jīng)理享有最高優(yōu)惠和免單權(quán)，個(gè)人簽字有效；部門經(jīng)理可享有菜金9折權(quán)限，并視客情每桌贈(zèng)送果盤一道或60元以下菜品一道，有權(quán)按照酒店最低協(xié)議價(jià)定房；銷售經(jīng)理享有菜金9．5折權(quán)限，并視客情每桌贈(zèng)送果盤一道或40元以下菜品一道，每餐不超過三道；超出權(quán)限范圍的優(yōu)惠必須報(bào)經(jīng)權(quán)限人批準(zhǔn)后執(zhí)行，否則因未按規(guī)定權(quán)限所發(fā)生的所有費(fèi)用由相關(guān)責(zé)任人承擔(dān)；酒店員工及其直系親屬來店消費(fèi)，報(bào)經(jīng)最高權(quán)限人批準(zhǔn)后，可享受菜金8．5折和最低協(xié)議房?jī)r(jià)優(yōu)惠。

第八章 附 則

第二十一條 每月5日前營(yíng)銷部經(jīng)理將營(yíng)銷部相關(guān)考核報(bào)表經(jīng)營(yíng)銷人員確認(rèn)后，報(bào)總監(jiān)、總經(jīng)理審批，抄送至財(cái)務(wù)部稽核。財(cái)務(wù)部應(yīng)在2日內(nèi)將稽核信息反饋至營(yíng)銷部以確認(rèn)考核結(jié)果，并送人力資源部制作績(jī)效工資，確保每月十五日發(fā)放。

第十九條 本辦法解釋權(quán)及修訂權(quán)歸陽光大酒店總經(jīng)理辦公室所有。

第5篇：考核績(jī)效范文

對(duì)于營(yíng)銷經(jīng)理，李先生計(jì)劃招聘?jìng)€(gè)有經(jīng)驗(yàn)的“成手”。而銷售員則聘用職場(chǎng)新人，他覺得：一是職場(chǎng)新手更容易接受這份工作，用人成本相對(duì)低些；二是計(jì)劃通過內(nèi)部人才培養(yǎng)模式，把具有潛力與能力的大學(xué)畢業(yè)生培養(yǎng)成自己的得力干將。

很快，李先生招聘到了1名營(yíng)銷經(jīng)理及6名銷售員。對(duì)于營(yíng)銷經(jīng)理考核，李先生心里有數(shù)。而如何考核那些銷售新手，并讓他們?nèi)娜獾亓粝聛?，乃至使他們的銷售績(jī)效最大化，這可讓李先生犯了難。

考核新人很棘手

考核銷售新兵確實(shí)非常棘手，尤其是在創(chuàng)業(yè)階段。最大的難點(diǎn)就是缺乏考核標(biāo)準(zhǔn)，也缺乏基礎(chǔ)數(shù)據(jù)支持，考核目標(biāo)與考核指標(biāo)容易發(fā)生偏差。這就容易出現(xiàn)考核指標(biāo)過高或者偏低的情況，如果考核指標(biāo)過高，銷售員完不成目標(biāo)與任務(wù)會(huì)挫傷其積極性與上進(jìn)心，尤其這些銷售新手對(duì)銷售工作還未完全適應(yīng)甚至心存恐懼；如果考核不到位，那就失去了考核的意義，不僅對(duì)銷售員工作的推動(dòng)力會(huì)減弱，還會(huì)增加企業(yè)的成本，甚至讓他們產(chǎn)生工作惰性。

另外，考核銷售新手還常常會(huì)面臨四個(gè)問題：

一是考核周期過于頻繁。有些企業(yè)覺得銷售新手懂得少、問題多，于是采取了頻繁考核的辦法，把考核落實(shí)到每一個(gè)工作日，甚至采取監(jiān)督手段對(duì)銷售員進(jìn)行管控。諸如，每個(gè)銷售員一張表，每一天每一時(shí)間的活動(dòng)動(dòng)向及工作成果詳細(xì)填寫到表上。還有些企業(yè)采取早安排、晚考核的辦法，即早會(huì)安排任務(wù)、確定目標(biāo)，下班前跟蹤檢查，甚至當(dāng)銷售員任務(wù)指標(biāo)完成不理想的情況下，就很隨意地讓員工“走人”。其實(shí)，任何一位銷售員都不會(huì)喜歡這種幾乎失去任何彈性與自由度的工作，很難干得長(zhǎng)。如果在周計(jì)劃、日總結(jié)的基礎(chǔ)上，采取月度、季度、年度考核相結(jié)合的方法，效果可能會(huì)更好。

二是考核體系求全責(zé)備。企業(yè)對(duì)員工工作求全求美，德、勤、能、技、績(jī)一樣都不能差，甚至到了吹毛求疵的程度。實(shí)際上，創(chuàng)業(yè)企業(yè)要較那些成熟企業(yè)更加具有包容力，不僅僅是因?yàn)殡y于吸引優(yōu)秀人才加盟?！叭表?xiàng)”的員工并不是不能用，而是要考慮如何用。牛根生強(qiáng)調(diào)：“有德有才破格重用，有德無才培養(yǎng)使用，無德有才限制使用，無德無才堅(jiān)決不用”。所以，用人用長(zhǎng)處，管人管關(guān)鍵，考核抓要點(diǎn)。

三是由誰考核界定不清。一些初創(chuàng)企業(yè)最容易犯的一個(gè)毛病就是什么事都有人管，即無職責(zé)地參與，卻又什么事都沒人管，即無人具體負(fù)責(zé)。尤其是家族企業(yè)更加嚴(yán)重。初創(chuàng)企業(yè)往往家族化，并且人人參與管理，結(jié)果搞得外聘的員工工作很難干，也沒有多大的施展空間?？己艘欢ㄒ申P(guān)鍵人來做，并且要由有業(yè)務(wù)關(guān)系的直接管理者來操作。當(dāng)然，具有業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)工作的管理者也可以參與考核，但他們的考核結(jié)果所占的比重應(yīng)該很小，或者只作為參考性意見。

四是考核目的走入誤區(qū)。有些企業(yè)把績(jī)效考核結(jié)果只作為對(duì)銷售員進(jìn)行獎(jiǎng)罰，或者“優(yōu)勝劣汰”的依據(jù)，甚至更多地是為了警告、懲戒、處罰甚至辭退銷售員。其實(shí)，這是典型的“秋后算賬”，忽略了績(jī)效考核更為重要的作用，即：發(fā)現(xiàn)員工不足，找出問題與缺點(diǎn)，進(jìn)行改進(jìn)提升，以及發(fā)揮其優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)其個(gè)人價(jià)值最大化。

如果上述問題處理不好，那么很有可能是考涼了心，考跑了人，與績(jī)效考核的初衷背道而馳。

讀懂銷售績(jī)效

銷售員的工作績(jī)效就是其對(duì)企業(yè)的價(jià)值與貢獻(xiàn)，而銷售績(jī)效只是工作績(jī)效的核心組成部分。銷售員的銷售績(jī)效與其工作職責(zé)密切相關(guān)，主要包括八個(gè)方面：

一是傳播績(jī)效。即便銷售員與潛在客戶（經(jīng)銷商、零售商或消費(fèi)者）談了很久，并且把凈水產(chǎn)品介紹得淋漓盡致，對(duì)方同樣可能不會(huì)購(gòu)買。假如銷售員每天談10個(gè)客戶，估計(jì)這樣的客戶要占7成。對(duì)此，不能僅僅從成交的3個(gè)客戶去評(píng)價(jià)銷售員的貢獻(xiàn)。因?yàn)闀簳r(shí)拒絕的7個(gè)客戶可能以后會(huì)產(chǎn)生購(gòu)買欲望，或者將產(chǎn)品介紹給同事、親朋好友。所以，無論成與不成，銷售員已經(jīng)把企業(yè)、品牌及產(chǎn)品的“廣告”給做了，企業(yè)不能忽略了這部分傳播績(jī)效。

二是資源績(jī)效。銷售員是客戶資源的開發(fā)者，這包括兩層含義：一層是銷售員首先要尋找自己的潛在客戶資源，知道自己的“獵物”所在。能把潛在客戶“挖”出來，也是一種能力，更是必做的銷售基礎(chǔ)工作。另一層是在發(fā)現(xiàn)“獵物”后，要把其捕獲到手，達(dá)成交易。所以，企業(yè)要讓銷售員建立客戶資源數(shù)據(jù)庫，從潛在客戶、在談準(zhǔn)客戶、現(xiàn)實(shí)客戶、無效客戶等方面加以區(qū)別。

三是服務(wù)績(jī)效。凈水產(chǎn)品屬于高科技產(chǎn)品，技術(shù)服務(wù)自然成為銷售的重頭戲，貫穿售前、售中到售后。即便是客戶已購(gòu)買了，但在深入客戶家安裝時(shí)，一些不必要的歧義或者糾紛，也可能會(huì)使交易“泡湯”。并且，良好的全程銷售服務(wù)與高品質(zhì)產(chǎn)品，是口碑形成的基礎(chǔ)，還可能會(huì)促成延伸銷售，即由老客戶帶來新客戶。所以，企業(yè)要本著“銷售就是服務(wù)，服務(wù)就是銷售”的經(jīng)營(yíng)理念，對(duì)銷售員的服務(wù)水平與服務(wù)能力進(jìn)行考核。

四是交易績(jī)效。這可理解為“簽幾單”、“談成幾個(gè)客戶”，這是銷售員與企業(yè)最關(guān)心的銷售指標(biāo)。不過，要考慮到銷售風(fēng)險(xiǎn)，銷售是否真正達(dá)成，諸如簽單、付貨后卻沒回款。同時(shí)，還要考慮客戶質(zhì)量與客戶成本等因素，這關(guān)系到企業(yè)是否有必要為其提供服務(wù)。諸如，兩個(gè)銷售員分別談了一個(gè)零售商，而這兩家零售商卻相距不足百米。企業(yè)有這樣的承諾：在一定區(qū)域內(nèi)，實(shí)行獨(dú)家利益保護(hù)。在這種情況下，肯定就要有一單“作廢”。

五是利潤(rùn)績(jī)效。利潤(rùn)是企業(yè)最關(guān)心的經(jīng)營(yíng)指標(biāo)，而銷售員實(shí)現(xiàn)了多少銷售利潤(rùn)則更是關(guān)鍵考核指標(biāo)。不同銷售員的利潤(rùn)貢獻(xiàn)是有差異的，每一單的利潤(rùn)貢獻(xiàn)是不同的，每一個(gè)客戶所貢獻(xiàn)的利潤(rùn)也常常是不一樣的。所以，企業(yè)必須從“凈利潤(rùn)”指標(biāo)來評(píng)價(jià)銷售員績(jī)效，而不是僅看其成了多少單或擁有多少客戶。

六是合作績(jī)效。在平時(shí)，銷售員雖然在各自的銷售區(qū)域內(nèi)各自為戰(zhàn)，但是他們卻共同構(gòu)成了一個(gè)團(tuán)隊(duì)整體，共同為整體績(jī)效負(fù)責(zé)。很多時(shí)候，需要銷售員從自己的工作中暫時(shí)撤出來，配合整個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)或其他銷售員開展工作。諸如集體參加展會(huì)，或配合其他銷售員進(jìn)行集體銷售談判等等。這時(shí)銷售員的配合態(tài)度、程度與成果，企業(yè)也要納入績(jī)效考核范圍。

七是創(chuàng)新績(jī)效。如果脫離創(chuàng)新，工作很難取得進(jìn)展，創(chuàng)新是工作績(jī)效之源。銷售員的工作創(chuàng)新主要包括三個(gè)層面：第一，自身工作創(chuàng)新，諸如有利于開展銷售的新思路、新方法、新渠道等。第二，為銷售團(tuán)隊(duì)提出意見與建議，具有建設(shè)性的創(chuàng)新價(jià)值。第三，幫助客戶實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新，或者得到客戶的認(rèn)可。這些創(chuàng)新，常常會(huì)給銷售員、企業(yè)或者客戶帶來新機(jī)會(huì)、新業(yè)務(wù)。企業(yè)必須鼓勵(lì)創(chuàng)新，讓銷售員去主動(dòng)創(chuàng)新，并納入考核范疇。

八是延伸績(jī)效。延伸績(jī)效是指銷售員在企業(yè)預(yù)期之外以及職責(zé)之外，為企業(yè)帶來的有形收益或無形收益。諸如，銷售員在工作途中，做了好人好事，受到媒體的跟蹤報(bào)道。在報(bào)道中，企業(yè)也擴(kuò)大了知名度，并獲得了良好的社會(huì)聲譽(yù)，提升了企業(yè)形象。對(duì)此，企業(yè)也要考慮在做績(jī)效考核時(shí)，給銷售員帶來的這種無形收益行為“加分”。

找準(zhǔn)績(jī)效考核點(diǎn)

銷售新手對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)改善、業(yè)績(jī)提升所做的一切貢獻(xiàn)都是工作績(jī)效的體現(xiàn)。但是，企業(yè)經(jīng)營(yíng)存在著核心目標(biāo)、主要目標(biāo)、次要目標(biāo)與附屬目標(biāo)。如果銷售員工作在實(shí)現(xiàn)核心目標(biāo)與主要目標(biāo)的路上存在很大偏差，雖然在次要目標(biāo)或附屬目標(biāo)上做了很多有成效的工作，但卻未必是企業(yè)真正需要與期待的，至少還不符合某一特定時(shí)期的需要。

李先生必須明確企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，并按目標(biāo)管理的SMART原則行事，即：目標(biāo)具體、目標(biāo)可以衡量、目標(biāo)可以達(dá)到、與其他目標(biāo)具有相關(guān)性、具有明確的截止期限。同時(shí)，要就經(jīng)營(yíng)目標(biāo)與銷售員進(jìn)行互動(dòng)，或者得到銷售員的理解與認(rèn)可，分解為若干子目標(biāo)與子任務(wù)落實(shí)到每一個(gè)銷售員頭上。這樣銷售員在工作中就清楚地知道什么是“西瓜”，什么是“芝麻”，在做到不丟“西瓜”的同時(shí)多撿“芝麻”。

企業(yè)預(yù)期即是績(jī)效之本，但是工作預(yù)期不能只停留在心理層面，還應(yīng)該將其書面化。其實(shí)，工作預(yù)期也就是銷售員績(jī)效考核的“原題”。如表1是李先生對(duì)銷售員的工作預(yù)期。

針對(duì)表1中對(duì)銷售員的工作預(yù)期，明確銷售員工作績(jī)效考核項(xiàng)目：

一是非銷售性工作績(jī)效。作為基礎(chǔ)性考核，主要是定性考核。銷售員的日常行為考核，以企業(yè)規(guī)章制度、崗位工作標(biāo)準(zhǔn)、日常行為規(guī)范等為藍(lán)本，對(duì)其工作進(jìn)行評(píng)價(jià)（如表2）。

二是銷售性工作績(jī)效。這是銷售業(yè)績(jī)性考核，考核點(diǎn)大都可量化（如表3）。

考核要機(jī)制化

績(jī)效考核必須建立長(zhǎng)效機(jī)制，建立考核文化、制定考核制度、規(guī)范考核技術(shù)、明確考核流程，使銷售員考核形成良性循環(huán)。創(chuàng)業(yè)企業(yè)可考慮建立下述考核機(jī)制：

第一，動(dòng)態(tài)考核機(jī)制。隨著銷售工作的推進(jìn)，從“點(diǎn)”到“線”，再到“面”，考核重心會(huì)有所變化與調(diào)整。企業(yè)可根據(jù)工作周期，建立起動(dòng)態(tài)考核機(jī)制，進(jìn)行考核指標(biāo)體現(xiàn)動(dòng)態(tài)組合，而不是機(jī)械地套用某些營(yíng)銷指標(biāo)體系，諸如本案例中企業(yè)，在營(yíng)銷上就要經(jīng)歷三大階段（如表4）。

第6篇：考核績(jī)效范文

在中國(guó)，由于人才測(cè)評(píng)還是比較新穎的事物，大家對(duì)它的應(yīng)用還存在很多模糊的地方，從而對(duì)自己的工作造成了被動(dòng)。比方說，有的人事部門就想購(gòu)置一套人才測(cè)評(píng)系統(tǒng)用于年終的績(jī)效考核，專門考察員工在工作能力和工作態(tài)度方面的水平。雖然人才測(cè)評(píng)可以用來客觀的評(píng)價(jià)員工的能力和動(dòng)力以及個(gè)性，但是，人才測(cè)評(píng)和績(jī)效考核所關(guān)注的點(diǎn)是非常不同的。

績(jī)效考核的英文是performanceappralsal,詞中的performance指的是一種行為方面的表現(xiàn)，能夠從外在的言行或者數(shù)據(jù)指標(biāo)來觀察表現(xiàn)，籠統(tǒng)地稱為績(jī)效。而人才測(cè)評(píng)所關(guān)心的主要是人的心理素質(zhì)和較為穩(wěn)定的能力方面的東西。比如思維能力、責(zé)任心、靈活性、全局觀等等比較穩(wěn)定的特性。

績(jī)效考核也關(guān)心諸如責(zé)任心方面的東西，但它強(qiáng)調(diào)員工在一定時(shí)間段里有關(guān)責(zé)任心方面的實(shí)際行為表現(xiàn)。比方說，通過人才測(cè)評(píng)發(fā)現(xiàn)張三的責(zé)任心很強(qiáng)，是指他在大多數(shù)的環(huán)境中能夠認(rèn)真對(duì)待自己擔(dān)負(fù)的任務(wù)。通過1998年終的考核發(fā)現(xiàn)張三的責(zé)任心較強(qiáng)，但是，并不說明1999年張三的責(zé)任心也很強(qiáng)，由于環(huán)境的變化，張三的行為和態(tài)度暫時(shí)發(fā)生變化是正常的現(xiàn)象。因此，人才測(cè)評(píng)替代不了績(jī)效考核！

第7篇：考核績(jī)效范文

以義務(wù)教育學(xué)校實(shí)施績(jī)效工資為契機(jī)，一科學(xué)發(fā)展觀為指導(dǎo)。為下一步建立規(guī)范、科學(xué)的績(jī)效考核制度，完善學(xué)校管理機(jī)制做鋪墊；為平穩(wěn)過渡到激勵(lì)廣大教職工愛崗敬業(yè)，扎實(shí)工作，開拓進(jìn)取，積極主動(dòng)地完成各項(xiàng)工作目標(biāo)任務(wù)的機(jī)制體系；為消除學(xué)校在績(jī)效考核辦法未出臺(tái)而實(shí)施績(jī)效工資的矛盾，努力推進(jìn)學(xué)校工作發(fā)展。

二、實(shí)施范圍和對(duì)象

學(xué)校全體在崗教職工。

三、考核原則

1堅(jiān)持以德為先、注重實(shí)績(jī)的原則。

2堅(jiān)持激勵(lì)先進(jìn)、促進(jìn)發(fā)展的原則。

3堅(jiān)持多勞多得。優(yōu)績(jī)優(yōu)酬的原則。

4堅(jiān)持客觀公正。

四、考核內(nèi)容標(biāo)準(zhǔn)

1對(duì)全體教職工主要考核履行《教育法》《義務(wù)教育法》等規(guī)定的法定職責(zé)和《小學(xué)內(nèi)部管理制度》規(guī)定。

2教師績(jī)效考核共計(jì)100分。其中職業(yè)道德15分、德育工作10分、工作量15分、出勤10分、教育教學(xué)工作30分、教科研及教改10分、教師專業(yè)發(fā)展10分。具體考核按照《教師績(jī)效考核指標(biāo)體系》班主任考核及中層崗位績(jī)效考核按細(xì)則執(zhí)行）實(shí)施。

3班級(jí)管理90分，班主任津貼績(jī)效考核共計(jì)100分。學(xué)生人數(shù)10分。詳細(xì)指標(biāo)見附件3.

五、考核方法

1月考核與年度考核相結(jié)合。月考核項(xiàng)目側(cè)重于工作量和工作實(shí)績(jī)；年度考核結(jié)合月考核和事業(yè)單位工作人員年度考核工作進(jìn)行。

2定性考核與定量考核相結(jié)合。中層管理人員津貼考核、教育教學(xué)績(jī)效、教育教學(xué)成果考核四類。主要采取指標(biāo)要素測(cè)評(píng)和平時(shí)爭(zhēng)先活動(dòng)形式，對(duì)教職工作出科學(xué)公正的評(píng)價(jià)。

3民主考核與集中考核相結(jié)合。

六、績(jī)效工資的分配

1績(jī)效工資的組成：績(jī)效工資分為基礎(chǔ)性和獎(jiǎng)勵(lì)性兩部分。其中基礎(chǔ)性績(jī)效工資占績(jī)效工資總額70%按照專業(yè)技術(shù)人員崗位設(shè)置執(zhí)行相應(yīng)等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)。占績(jī)效工資總額30%其中設(shè)立班主任津貼、中層管理人員津貼、教育教學(xué)成果獎(jiǎng)，學(xué)?？己说幕A(chǔ)上發(fā)放。

2基礎(chǔ)性績(jī)效工資：年度績(jī)效考核結(jié)果主要作為確定基礎(chǔ)性績(jī)效工資發(fā)放的依據(jù)。上年度確定為合格以上等次的人員。本年度基礎(chǔ)性績(jī)效工資按80%發(fā)放；上年度確定為不合格等次的人員，本年度基礎(chǔ)性績(jī)效工資按60%發(fā)放。

3獎(jiǎng)勵(lì)性績(jī)效工資：學(xué)校月績(jī)效考核結(jié)果主要作為確定獎(jiǎng)勵(lì)性績(jī)效工資各項(xiàng)目發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)的依據(jù)。設(shè)班主任津貼、中層管理人員津貼、教育教學(xué)績(jī)效獎(jiǎng)、教育教學(xué)成果獎(jiǎng)四個(gè)子項(xiàng)目。

1班主任津貼：占獎(jiǎng)勵(lì)性績(jī)效工資總額20%

2副校長(zhǎng)、中層管理人員、組長(zhǎng)津貼：依據(jù)石大教體發(fā)〔〕10號(hào)文件精神執(zhí)行。

具體兌現(xiàn)辦法為月績(jī)效獎(jiǎng)系數(shù)X教師績(jī)效考核分【月績(jī)效系數(shù)=獎(jiǎng)勵(lì)性績(jī)效工資總額的80%_副校長(zhǎng)、中層、組長(zhǎng)津貼–超課時(shí)量費(fèi)_骨干教師待遇等/教師績(jī)效考核分總和】教育教學(xué)績(jī)效獎(jiǎng)按月依據(jù)職業(yè)道德、工作量、德育工作、教育教學(xué)工作、教科研及教改、教師專業(yè)發(fā)展、出勤及其它考核結(jié)果發(fā)放。

4教育教學(xué)成果獎(jiǎng)：月份獎(jiǎng)勵(lì)性績(jī)效工資中按實(shí)際金額提取。

第8篇：考核績(jī)效范文

一、高校輔導(dǎo)員績(jī)效考核的重要性

（一）充分調(diào)動(dòng)高校輔導(dǎo)員的工作積極性

高校輔導(dǎo)員績(jī)效考核體系的建設(shè)工作，對(duì)于調(diào)動(dòng)高校輔導(dǎo)員的工作積極性具有重要的意義和作用，通過明晰、具體的高校輔導(dǎo)員績(jī)效考核評(píng)估指標(biāo)，可以使輔導(dǎo)員更加主動(dòng)、積極地研究工作方法，全面落實(shí)教育和管理工作，當(dāng)好學(xué)生的人生導(dǎo)師和知心朋友，并在考核指標(biāo)信息反饋的前提下，更好地激發(fā)內(nèi)在的驅(qū)動(dòng)力，更好地取長(zhǎng)補(bǔ)短，激發(fā)工作的積極性。

（二）有效保障高校輔導(dǎo)員隊(duì)伍的專業(yè)化發(fā)展

在高校輔導(dǎo)員隊(duì)伍的專業(yè)化建設(shè)進(jìn)程中，包括有思想政治教育團(tuán)隊(duì)、心理健康教育團(tuán)隊(duì)、職業(yè)指導(dǎo)教育團(tuán)隊(duì)、學(xué)生事務(wù)管理團(tuán)隊(duì)、黨團(tuán)建設(shè)團(tuán)隊(duì)等多方面的建設(shè)。為了更好地促進(jìn)這些輔導(dǎo)員團(tuán)隊(duì)的專業(yè)化發(fā)展，高校要搭建平臺(tái)、創(chuàng)造機(jī)會(huì)，以績(jī)效考核為前提和條件，促使高校輔導(dǎo)員積極鉆研業(yè)務(wù)知識(shí)，更為深入地探索專業(yè)知識(shí)中的新方法、新路徑，形成職業(yè)化、專業(yè)化的高校輔導(dǎo)員隊(duì)伍。

（三）作為獎(jiǎng)罰高校輔導(dǎo)員的重要依據(jù)和參考

通過對(duì)高校輔導(dǎo)員的績(jī)效考核，可以科學(xué)合理而全面地考評(píng)輔導(dǎo)員的工作情況，對(duì)于表現(xiàn)優(yōu)異的輔導(dǎo)員根據(jù)其實(shí)際情況，在職務(wù)、職稱等晉級(jí)、晉升中予以優(yōu)先考慮，在輔導(dǎo)員專項(xiàng)進(jìn)修、培訓(xùn)中予以優(yōu)先推薦。并根據(jù)他們的專業(yè)特長(zhǎng)，安排教學(xué)、論文指導(dǎo)、實(shí)習(xí)指導(dǎo)等方面的工作，使他們?cè)诮處煃徫簧习l(fā)揮作用。而對(duì)于工作失誤、懈怠或重大失職的輔導(dǎo)員，則要采取一定的懲戒措施直至使其退出輔導(dǎo)員崗位，以績(jī)效考核的結(jié)果作為對(duì)輔導(dǎo)員獎(jiǎng)罰的重要依據(jù)。

二、高校輔導(dǎo)員績(jī)效考核評(píng)價(jià)中存在的問題

在高校建立輔導(dǎo)員績(jī)效考核評(píng)價(jià)機(jī)制，可以更好地加強(qiáng)對(duì)輔導(dǎo)員隊(duì)伍的工作考核，促進(jìn)輔導(dǎo)員隊(duì)伍的專業(yè)化發(fā)展，在理論意義方面受到了我國(guó)高校的普遍關(guān)注和重視。然而，在實(shí)踐運(yùn)行過程中，我國(guó)的高校輔導(dǎo)員績(jī)效考核評(píng)價(jià)機(jī)制尚未有較為完善的體系化設(shè)計(jì)，現(xiàn)有的績(jī)效考核評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)、方式等還存在一些不完善的地方，有待進(jìn)一步改進(jìn)和優(yōu)化。

（一）績(jī)效考核評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)科學(xué)性不足

在當(dāng)前的高校輔導(dǎo)員績(jī)效考核評(píng)價(jià)機(jī)制之中，缺乏全國(guó)通用的、科學(xué)的系統(tǒng)性考核標(biāo)準(zhǔn)。多數(shù)高校簡(jiǎn)單的以輔導(dǎo)員帶學(xué)生人數(shù)為衡量標(biāo)準(zhǔn)，以超學(xué)生數(shù)作為超工作量的計(jì)算標(biāo)準(zhǔn)。表面上看，這一評(píng)價(jià)，既有定性，又有定量，但無法還原輔導(dǎo)員工作的系統(tǒng)性、實(shí)效性。使績(jī)效考核評(píng)價(jià)的結(jié)果不夠真實(shí)、客觀和全面，降低了績(jī)效考核評(píng)價(jià)的效果，也無法在績(jī)效認(rèn)定上對(duì)輔導(dǎo)員的工作進(jìn)行激勵(lì)性獎(jiǎng)勵(lì)。

（二）績(jī)效考核評(píng)價(jià)的指標(biāo)設(shè)計(jì)缺乏針對(duì)性和具體化

在進(jìn)行高校輔導(dǎo)員績(jī)效考核評(píng)價(jià)的過程中，對(duì)輔導(dǎo)員缺乏分類認(rèn)定與評(píng)價(jià)，不能夠根據(jù)不同崗位輔導(dǎo)員的工作特性設(shè)定指標(biāo)，不能在績(jī)效評(píng)價(jià)中有所側(cè)重和區(qū)別，表面上看一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，整齊劃一，但卻忽視了輔導(dǎo)員工作的復(fù)雜性、特殊性和工作內(nèi)容的多樣性，也忽視了輔導(dǎo)員隊(duì)伍進(jìn)行分類管理的專業(yè)化建設(shè)趨勢(shì)。因此，績(jī)效考核評(píng)價(jià)指標(biāo)設(shè)計(jì)的針對(duì)性和具體化有待進(jìn)一步改進(jìn)和優(yōu)化。

（三）績(jī)效考核評(píng)價(jià)方法缺乏合理性

一是在對(duì)高校輔導(dǎo)員績(jī)效考核評(píng)價(jià)的過程中，目標(biāo)存在偏差。單純重視對(duì)輔導(dǎo)員工作的量化考核與評(píng)價(jià)，而對(duì)輔導(dǎo)員的個(gè)人成長(zhǎng)和發(fā)展指標(biāo)沒有給予應(yīng)有的關(guān)注。二是績(jī)效考核評(píng)價(jià)客觀性不足。高校輔導(dǎo)員績(jī)效考核評(píng)價(jià)更多的發(fā)生在各類向上發(fā)展機(jī)會(huì)到來時(shí)，作為一種人員的篩選而進(jìn)行，主要采用兩級(jí)評(píng)價(jià)：一級(jí)是高校二級(jí)單位，一級(jí)是學(xué)校學(xué)工部門。評(píng)價(jià)以兩級(jí)管理主體為中心開展，以間接、主觀評(píng)價(jià)為主。由于缺少評(píng)價(jià)的客觀依據(jù)，難以使輔導(dǎo)員信服，以激發(fā)其工作的熱情。三是在績(jī)效考核評(píng)價(jià)的方法運(yùn)用中，對(duì)于輔導(dǎo)員的考核評(píng)價(jià)過多注重于結(jié)論性、局部性的評(píng)價(jià)，而對(duì)輔導(dǎo)員工作中的過程化考核和整體性評(píng)價(jià)不足，存在考核評(píng)價(jià)維度不夠全面、考評(píng)信度及效度不高的現(xiàn)象和問題。

（四）績(jī)效考核評(píng)價(jià)中的交互性不足

在高校輔導(dǎo)員績(jī)效考核評(píng)價(jià)體系之中，缺乏積極、全面而有效的雙向溝通及多向溝通。通常是管理層權(quán)威制定，并沒有充分考慮輔導(dǎo)員隊(duì)伍的意見、建議，在績(jī)效考核評(píng)價(jià)的過程中，考核程序也不夠透明，這就容易產(chǎn)生雙方之間的隔閡，難以實(shí)現(xiàn)有效的雙向互動(dòng)和溝通，較易出現(xiàn)抵觸和不滿情緒。

（五）考核結(jié)果的反饋度不足

考核結(jié)論既是結(jié)果，更是改善工作的起點(diǎn)。在對(duì)高校輔導(dǎo)員進(jìn)行績(jī)效考核評(píng)價(jià)的過程中，單純反饋考核評(píng)價(jià)的分?jǐn)?shù)或等級(jí)，是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，不能有效地發(fā)揮對(duì)輔導(dǎo)員的績(jī)效激勵(lì)作用和功效，輔導(dǎo)員無法充分、全面地了解考評(píng)者對(duì)自己的評(píng)價(jià)，也無從知道自己如何改進(jìn)和完善，難以達(dá)到實(shí)質(zhì)上的工作導(dǎo)向意義和功效。

三、構(gòu)建360度高校輔導(dǎo)員績(jī)效考核評(píng)價(jià)體系運(yùn)用

360度績(jī)效考核法可以全面、真實(shí)而客觀地獲悉輔導(dǎo)員的考核相關(guān)信息，在多視角、多維度的績(jī)效考核評(píng)價(jià)之下，可以更為有效地激發(fā)輔導(dǎo)員的工作積極性，提升輔導(dǎo)員的綜合能力和素質(zhì)。

（一）360度績(jī)效考核法的實(shí)施原則在運(yùn)用

360度績(jī)效考核法的過程中，要依循以下具體原則：（1）準(zhǔn)確評(píng)價(jià)原則。有針對(duì)性地選取績(jī)效評(píng)價(jià)目標(biāo)，依據(jù)不同崗位輔導(dǎo)員的工作特性，細(xì)化不同崗位輔導(dǎo)員的工作步驟和流程，用細(xì)化、合理的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)實(shí)施考核。（2）全員參與原則。以職能部門為主體，成立績(jī)效考核評(píng)價(jià)小組，提升不同崗位輔導(dǎo)員對(duì)360度評(píng)價(jià)體系的認(rèn)同度和信任度，以此作為全員參與的前提和基礎(chǔ)。（3）客觀公正原則。要客觀、認(rèn)真地計(jì)算和分析績(jī)效評(píng)價(jià)考核數(shù)據(jù)，依據(jù)不同的權(quán)重進(jìn)行綜合分析和評(píng)價(jià)。（4）及時(shí)反饋原則。要對(duì)績(jī)效考核評(píng)價(jià)的結(jié)果及時(shí)反饋，明確工作改進(jìn)和提升的方向和空間，以解決問題為最終目標(biāo)。

（二）高校輔導(dǎo)員績(jī)效考核指標(biāo)的確定

高校輔導(dǎo)員績(jī)效考核指標(biāo)的設(shè)定不能簡(jiǎn)單化，一刀切，除了輔導(dǎo)員帶學(xué)生數(shù)等基礎(chǔ)性指標(biāo)外，還要考慮到思想政治教育、心理健康教育、職業(yè)指導(dǎo)教育、學(xué)生事務(wù)管理、黨團(tuán)建設(shè)等各類輔導(dǎo)員崗位的特殊性要求，制定有效的衡量指標(biāo)。高校輔導(dǎo)員績(jī)效考核指標(biāo)可以采用關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法確定，通過層層分解輔導(dǎo)員考核的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的方式，從輔導(dǎo)員的工作實(shí)際著手，運(yùn)用工作分析的方法，明確輔導(dǎo)員的工作重點(diǎn)、核心能力，以此作為擬定輔導(dǎo)員職位說明書的依據(jù)和基礎(chǔ)。并通過對(duì)輔導(dǎo)員的工作戰(zhàn)略目標(biāo)的分析，層層分解和細(xì)化，生成關(guān)鍵績(jī)效維度，建立相關(guān)要素和具體指標(biāo)，最后將這些細(xì)化的指標(biāo)分解到輔導(dǎo)員個(gè)人，生成不同崗位輔導(dǎo)員的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。在采用工作分析方法的過程中，要依照如下步驟實(shí)施：（1）做好工作信息分析表的準(zhǔn)備工作；（2）采集相關(guān)職位信息，通過工作體驗(yàn)和觀察、面談、問卷的方法，獲悉不同崗位輔導(dǎo)員的職位內(nèi)容、年齡、學(xué)歷等；（3）編寫職務(wù)說明書，重點(diǎn)說明不同崗位輔導(dǎo)員的崗位名稱、職責(zé)、內(nèi)容等；（4）工作規(guī)范，說明不同崗位輔導(dǎo)員所應(yīng)當(dāng)具備的知識(shí)和技能。

（三）高校輔導(dǎo)員績(jī)效考核指標(biāo)內(nèi)容

在采用關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法的前提下，提取和確定輔導(dǎo)員考核指標(biāo)的內(nèi)容，其指標(biāo)體系可以分為四級(jí)。這樣可以更好地突出輔導(dǎo)員工作的重點(diǎn)內(nèi)容，更好地實(shí)現(xiàn)對(duì)學(xué)生的教育和管理,同時(shí)，關(guān)注輔導(dǎo)員個(gè)人的成長(zhǎng)與發(fā)展。具體指標(biāo)體系如下。

（四）確定高校輔導(dǎo)員績(jī)效考核評(píng)價(jià)權(quán)重

績(jī)效考評(píng)體系要確定高校輔導(dǎo)員績(jī)效考核評(píng)價(jià)的權(quán)重賦值，并重點(diǎn)確定兩個(gè)方面的權(quán)重：（1）評(píng)價(jià)指標(biāo)的權(quán)重。這是指各項(xiàng)具體指標(biāo)在評(píng)價(jià)體系中所占的比例，要根據(jù)工作戰(zhàn)略目標(biāo)的變化及時(shí)調(diào)整。如：品德指標(biāo)、學(xué)業(yè)指導(dǎo)指標(biāo)以及能力指標(biāo)的權(quán)重，就可以根據(jù)評(píng)價(jià)目標(biāo)的不同，加以適當(dāng)?shù)恼{(diào)整和設(shè)置。（2）評(píng)價(jià)主體的權(quán)重。不同層次的評(píng)價(jià)主體也要有差別性，重點(diǎn)考評(píng)輔導(dǎo)員所帶學(xué)生的就業(yè)率情況則要以相關(guān)職能部門如就業(yè)指導(dǎo)部門為主，重點(diǎn)考評(píng)輔導(dǎo)員的日常學(xué)生管理則要以學(xué)生工作部門評(píng)價(jià)為主。各高?？梢愿鶕?jù)本單位的個(gè)性特點(diǎn)，確定“高校輔導(dǎo)員績(jī)效考核評(píng)價(jià)指標(biāo)體系”的各級(jí)項(xiàng)目在考核體系中的比重（或有所取舍），在項(xiàng)目比重確定的前提下，確定評(píng)價(jià)主體范圍及分值比重。

四、提升高校輔導(dǎo)員績(jī)效考核評(píng)價(jià)實(shí)效性的對(duì)策

（一）樹立“以人為本”的績(jī)效考核評(píng)價(jià)理念

在高校輔導(dǎo)員績(jī)效考核評(píng)價(jià)體系的建構(gòu)之中，要以業(yè)績(jī)和能力為引領(lǐng)，依循“以人為本”的績(jī)效考核評(píng)價(jià)理念，由傳統(tǒng)的、封閉式的考核向開放性的績(jī)效考核轉(zhuǎn)變，依據(jù)360度績(jī)效考核評(píng)價(jià)原理，以上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)、同事、學(xué)生、被評(píng)價(jià)輔導(dǎo)員本人為考核主體，共同構(gòu)成績(jī)效考核小組，形成規(guī)范有序的考核體系，根據(jù)崗位類別和職級(jí)的具體情況，實(shí)現(xiàn)即全面又能突出重點(diǎn)的高校輔導(dǎo)員考核評(píng)價(jià)體系。同時(shí)，由傳統(tǒng)的獎(jiǎng)懲式的考核向獎(jiǎng)懲與發(fā)展并重的績(jī)效考核轉(zhuǎn)變，不能單純考核評(píng)價(jià)輔導(dǎo)員的量化業(yè)績(jī)，還要注重對(duì)輔導(dǎo)員的專業(yè)化發(fā)展程度、道德修養(yǎng)等方面的考核，要以輔導(dǎo)員的職業(yè)發(fā)展為落腳點(diǎn)，并不斷做出相應(yīng)的調(diào)整和提升。

（二）營(yíng)造提升高校輔導(dǎo)員績(jī)效考核評(píng)價(jià)實(shí)效性的動(dòng)力機(jī)制

高校輔導(dǎo)員績(jī)效考核評(píng)價(jià)的推進(jìn)涉及社會(huì)、高校、個(gè)體三個(gè)層面，考核評(píng)價(jià)實(shí)效性的提升需要各個(gè)主體關(guān)注、參與和支持，并立足自身職責(zé)與能力，營(yíng)造提升高校輔導(dǎo)員績(jī)效考核評(píng)價(jià)實(shí)效性的動(dòng)力機(jī)制。

1.從社會(huì)層面來看

社會(huì)要支持并重視高校輔導(dǎo)員崗位。要在社會(huì)形成良好的社會(huì)輿論氛圍，使社會(huì)了解高校輔導(dǎo)員的工作內(nèi)容及其貢獻(xiàn)，完善和優(yōu)化社會(huì)支持體系，如：財(cái)政部門的經(jīng)費(fèi)支持、研究機(jī)構(gòu)專業(yè)理論的支持、教育部門的培訓(xùn)支持、輔導(dǎo)員行業(yè)協(xié)會(huì)的管理支持等，全方位完善高校輔導(dǎo)員的社會(huì)支持體系。社會(huì)層面的各項(xiàng)支持，將有效提升輔導(dǎo)員工作的專業(yè)化水平，細(xì)化崗位職責(zé)，增強(qiáng)輔導(dǎo)員的崗位認(rèn)知與歸屬感，奠定輔導(dǎo)員績(jī)效考核評(píng)價(jià)順利展開的基礎(chǔ)。

2.從高校的層面來看

高校是輔導(dǎo)員績(jī)效考核方案的制定者和績(jī)效考核工作的實(shí)施者，高校層面對(duì)輔導(dǎo)員工作的認(rèn)知層度以及方案設(shè)計(jì)的科學(xué)層度，將直接關(guān)系到輔導(dǎo)員績(jī)效考核工作目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。高校需要在全面了解輔導(dǎo)員工作的基礎(chǔ)上，擬定績(jī)效考核方案，全面部署對(duì)輔導(dǎo)員的考核方法、考核流程，營(yíng)造良好的績(jī)效考核氛圍和環(huán)境，打消輔導(dǎo)員對(duì)績(jī)效考核評(píng)價(jià)工作的排斥心理。注重程序監(jiān)督，確?？?jī)效考核工作規(guī)范開展、公平進(jìn)行，保障績(jī)效考核評(píng)價(jià)結(jié)果的準(zhǔn)確性和公正性。同時(shí)，要注重對(duì)輔導(dǎo)員績(jī)效考核評(píng)價(jià)的反饋，使輔導(dǎo)員了解自己階段性工作的考核結(jié)果，并總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，更好地明確自己未來的工作方向。將績(jī)效考核同高校管理制度的優(yōu)化進(jìn)行對(duì)接，使績(jī)效考核不僅能夠?qū)崿F(xiàn)對(duì)過去工作情況進(jìn)行評(píng)價(jià)的目的，更可以實(shí)現(xiàn)不斷優(yōu)化與輔導(dǎo)員工作相關(guān)的學(xué)校管理制度的目的，如加強(qiáng)高校對(duì)輔導(dǎo)員的專業(yè)化培訓(xùn)，優(yōu)質(zhì)資源的整合，辦公條件的提升，輔導(dǎo)員專題網(wǎng)站的開設(shè)，激勵(lì)制度的制定等，使輔導(dǎo)員績(jī)效考核成為促進(jìn)輔導(dǎo)員個(gè)人和隊(duì)伍成長(zhǎng)的有效途徑。

3.從高校輔導(dǎo)員自身的層面來看

高校輔導(dǎo)員需要不斷提升自己的理論水平和思想覺悟，加強(qiáng)自身的學(xué)習(xí)，如思想政治教育、黨建、教育學(xué)、管理學(xué)、心理學(xué)等方面；還要注重實(shí)踐能力的提升并保持積極的工作態(tài)度，在管理學(xué)生的實(shí)踐中將學(xué)校的規(guī)范要求同學(xué)生的個(gè)性發(fā)展有機(jī)結(jié)合，關(guān)注和關(guān)心學(xué)生的成長(zhǎng)，在教學(xué)與科研的實(shí)踐中，將教學(xué)、科研工作同輔導(dǎo)員工作相結(jié)合，關(guān)注和關(guān)心工作實(shí)踐的理論化與理論成果的具體化，在輔導(dǎo)員專業(yè)化發(fā)展的實(shí)踐中將個(gè)人的成長(zhǎng)和隊(duì)伍的成長(zhǎng)想結(jié)合，關(guān)注和關(guān)心輔導(dǎo)員隊(duì)伍的建設(shè)。以自身崗位意識(shí)的提升，工作成效的取得，贏得社會(huì)和學(xué)校對(duì)輔導(dǎo)員工作的認(rèn)可，與輔導(dǎo)員績(jī)效考核評(píng)價(jià)形成良性的互動(dòng)，提升輔導(dǎo)員績(jī)效考核的實(shí)效性。

（三）優(yōu)化高校輔導(dǎo)員績(jī)效考核評(píng)價(jià)體系

高等教育在發(fā)展，學(xué)生群體在變化，工作內(nèi)容在更新，高校輔導(dǎo)員隊(duì)伍必須在變化中尋求發(fā)展。而變化什么、如何變化，這一指揮棒就是輔導(dǎo)員績(jī)效考核評(píng)價(jià)體系。同時(shí)，高校輔導(dǎo)員績(jī)效考核評(píng)價(jià)體系也勢(shì)必在這一變動(dòng)的教育大環(huán)境中，以變動(dòng)的事實(shí)為基點(diǎn)，不斷調(diào)整考核評(píng)價(jià)指標(biāo)、權(quán)重、評(píng)價(jià)主體、程序等，這一過程也必然會(huì)提升高校輔導(dǎo)員績(jī)效考核評(píng)價(jià)的實(shí)效性。

綜上所述，高校輔導(dǎo)員績(jī)效考核評(píng)價(jià)體系要在廣泛調(diào)研的前提下，基于高校輔導(dǎo)員工作崗位的現(xiàn)實(shí)情況，樹立以人為本的績(jī)效考核理念，以輔導(dǎo)員的業(yè)績(jī)和能力為導(dǎo)向，由傳統(tǒng)的、封閉式的績(jī)效考核轉(zhuǎn)變?yōu)殚_放性的、整體性的考核。要注重績(jī)效考核評(píng)價(jià)的民主、協(xié)商和共建，依照360度績(jī)效考核評(píng)價(jià)理念和方法，依循定量考核與定性考核相結(jié)合、過程考核與階段考核相結(jié)合的方式，靈活而有原則地實(shí)現(xiàn)對(duì)輔導(dǎo)員的考核評(píng)價(jià)，實(shí)現(xiàn)對(duì)績(jī)效考核評(píng)價(jià)結(jié)果的及時(shí)反饋，更好地提升輔導(dǎo)員的素質(zhì)，促進(jìn)輔導(dǎo)員個(gè)人職業(yè)生涯的成長(zhǎng)和發(fā)展，從而形成良好的行為習(xí)慣，不斷改進(jìn)和提高自身的工作績(jī)效。

作者:張?jiān)?單位:阜陽師范學(xué)院

參考文獻(xiàn)：

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第9篇：考核績(jī)效范文

關(guān)鍵詞：醫(yī)院；績(jī)效

一、公立醫(yī)院建立績(jī)效考核體系的必要性

（一）醫(yī)改的推進(jìn)對(duì)醫(yī)院的管理提出新要求

醫(yī)改的主要目的是解決群眾看病難看病貴的問題，提高醫(yī)療人員的勞務(wù)價(jià)值，激發(fā)醫(yī)療人員的工作積極性，規(guī)范醫(yī)療行為，所以，價(jià)格改革方面：強(qiáng)調(diào)總體平衡，結(jié)構(gòu)調(diào)整，即取消藥品加成、降低大型醫(yī)療設(shè)備檢查和檢驗(yàn)費(fèi)的價(jià)格，取消調(diào)溫費(fèi)并入床位費(fèi)，適當(dāng)提高體現(xiàn)醫(yī)務(wù)人員勞務(wù)價(jià)值的護(hù)理費(fèi)、手術(shù)費(fèi)等。在此背景下，如果醫(yī)院內(nèi)部管理水平跟不上，則在價(jià)格改革后醫(yī)院收入不會(huì)達(dá)到總體平衡，只會(huì)減少。隨著醫(yī)改不斷建立健全職工醫(yī)保、居民醫(yī)保、新興農(nóng)村合作醫(yī)療、民政優(yōu)撫等醫(yī)療保障體系，醫(yī)保部門會(huì)加大對(duì)醫(yī)療行為規(guī)范性的檢查和考核，對(duì)不規(guī)范的醫(yī)療檢查治療等形成的費(fèi)用，其會(huì)拒絕支付給醫(yī)療單位，這對(duì)醫(yī)療管理提出了更高的要求。

（二）私營(yíng)醫(yī)院對(duì)公立醫(yī)院的沖擊也迫使公立醫(yī)院必須加強(qiáng)管理

醫(yī)療體制的改革使私營(yíng)?？漆t(yī)院、專業(yè)體檢機(jī)構(gòu)快速發(fā)展，私營(yíng)醫(yī)院管理靈活、服務(wù)優(yōu)質(zhì)，對(duì)公立醫(yī)院病人的就診數(shù)量有較大的沖擊，而公立醫(yī)院的員工競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)、服務(wù)意識(shí)不強(qiáng)，觀念落后，所以更新觀念、轉(zhuǎn)變工作作風(fēng)、增強(qiáng)服務(wù)意識(shí)，提高工作效率和服務(wù)質(zhì)量事在必行。建立科學(xué)適用的績(jī)效考核體系對(duì)于激勵(lì)員工工作積極性，充分發(fā)揮經(jīng)濟(jì)杠桿的作用有重要的促進(jìn)效果。

二、績(jī)效考核體系的重要意義

（一）績(jī)效考核是提高醫(yī)院成本效益和提升醫(yī)院質(zhì)量管理的雙重管理工具

成本效益考核和醫(yī)療質(zhì)量考核是績(jī)效考核的主要內(nèi)容，隨著醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)的發(fā)展，越來越多的管理者在注重成本效益的同時(shí)，加大了對(duì)醫(yī)療質(zhì)量的關(guān)注，通過績(jī)效管理，可以加強(qiáng)醫(yī)院的成本控制，提高經(jīng)濟(jì)效率，全面提升醫(yī)院的醫(yī)療質(zhì)量管理水平，即績(jī)效考核不但是醫(yī)院成本效益的管理工具，也是提升醫(yī)院工作質(zhì)量的管理工具，具有雙重作用。

（二）績(jī)效考核為醫(yī)院分配制度的建立和人力資源管理提供依據(jù)

績(jī)效考核內(nèi)容是醫(yī)院管理內(nèi)涵指標(biāo)化的體現(xiàn)，是約束與激勵(lì)職工行為的準(zhǔn)則?？?jī)效考核既是醫(yī)療行為過程的控制，又是行為結(jié)果的衡量，為醫(yī)院收入分配、人員晉升、評(píng)優(yōu)、獎(jiǎng)懲提供依據(jù)。

（三）績(jī)效考核在醫(yī)院文化建設(shè)中起促進(jìn)作用

績(jī)效考核以按勞分配，以績(jī)?nèi)?yōu)為原則，其公平公正的指標(biāo)考核是更新職工觀念，激勵(lì)職工工作積極性，樹立職工團(tuán)隊(duì)意識(shí)，競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，增強(qiáng)職工核心凝聚力，挖掘職工工作潛能的重要促進(jìn)因素。

（四）績(jī)效考核有利于醫(yī)院提高管理效率

績(jī)效考核促使職能管理部門定期或不定期的依照指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行檢查和結(jié)果匯總，便于及時(shí)發(fā)現(xiàn)醫(yī)院經(jīng)營(yíng)中存在的不足及優(yōu)點(diǎn)，對(duì)重大不足可以重點(diǎn)管理，并制定專門的考核制度，持續(xù)跟蹤，有利于有針對(duì)性的解決問題，實(shí)現(xiàn)整體職工素質(zhì)的提升及醫(yī)院管理水平的提高。

三、公立醫(yī)院績(jī)效考核體系存在的弊端

（一）培訓(xùn)不到位，職工和管理者對(duì)績(jī)效考核未達(dá)成共識(shí)

效考核內(nèi)容沒有在全院做系統(tǒng)的學(xué)習(xí)和培訓(xùn)，職工的績(jī)效考核意識(shí)薄弱，認(rèn)知度不高，理解程度不一，不能達(dá)到管理層和職工的雙向互動(dòng)，職工努力的方向不明確，動(dòng)力不足。

（二）考核內(nèi)容單一片面，不能綜合反映醫(yī)院管理內(nèi)容

目前考核指標(biāo)的制定不夠科學(xué)，考核內(nèi)容單一片面，多以成本效益考核為主，沒有起到綜合考核的作用?？己酥笜?biāo)多為財(cái)務(wù)部門和行政部門制定，重經(jīng)濟(jì)輕管理，重效益輕質(zhì)量，重結(jié)果輕過程，沒有反映出醫(yī)院實(shí)質(zhì)性存在的問題，較為片面，導(dǎo)致科室單純追求經(jīng)濟(jì)效益最大化，而忽視了醫(yī)療質(zhì)量管理，也違背了嚴(yán)禁將收入與績(jī)效掛鉤的原則，不利于達(dá)到醫(yī)改減輕患者醫(yī)療負(fù)擔(dān)目的的實(shí)現(xiàn)。

（三）績(jī)效考核體系不健全，內(nèi)部構(gòu)架不明晰，考核缺乏層次性

績(jī)效考核體系只有院科二級(jí)考核，沒有科室內(nèi)部對(duì)個(gè)人的再次級(jí)考核，考核沒有真正落實(shí)到人，沒有給科室領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)科室內(nèi)部的管理做支撐，考核缺乏層次性，對(duì)科室管理人員和對(duì)科室的考核混為一談，對(duì)職能科室的考核往往是設(shè)崗定系數(shù)，與崗位職責(zé)的落實(shí)聯(lián)系不緊密，考核針對(duì)性不強(qiáng)。

（四）績(jī)效考核獎(jiǎng)懲結(jié)果缺乏預(yù)算，導(dǎo)致用于績(jī)效考核的資金比重失衡

績(jī)效考核的結(jié)果最終體現(xiàn)在資金的獎(jiǎng)懲和精神的鼓勵(lì)上，醫(yī)院對(duì)年度用于績(jī)效考核的資金往往缺乏預(yù)算，導(dǎo)致用于績(jī)效考核的資金過多或不足。出現(xiàn)用于績(jī)效考核的資金太少，起不到激勵(lì)約束的作用，或用于績(jī)效考核工作的資金太多，影響醫(yī)院全局發(fā)展的問題，在醫(yī)院發(fā)展與績(jī)效獎(jiǎng)懲上平衡度掌握不好。

（五）考評(píng)機(jī)制不科學(xué)，績(jī)效考核落實(shí)不到位，考核結(jié)果缺乏客觀公正，實(shí)用性差

績(jī)效考核的關(guān)鍵是指標(biāo)信息的收集，沒有充分運(yùn)用先進(jìn)的現(xiàn)代化信息系統(tǒng)，考核僅憑“人為”，導(dǎo)致考核結(jié)果缺乏客觀公正，沒有考慮考核過程中的特殊因素，導(dǎo)致考核流于形式，實(shí)用性差。

（六）績(jī)效考核體系不健全，缺乏有效的反饋機(jī)制

考核的目的在一定程度上僅作為績(jī)效工資發(fā)放的標(biāo)準(zhǔn)，并沒有把考核中存在的問題反饋給被考核對(duì)象，導(dǎo)致績(jī)效考核流于形式，醫(yī)院的監(jiān)督管理職能不能夠體現(xiàn)出來，對(duì)于工作中存在的問題也不能及時(shí)反饋和修改，不會(huì)采取補(bǔ)救措施，不能起到促進(jìn)職工醫(yī)療服務(wù)觀念更新和提高醫(yī)院管理水平的作用。

（七）不能及時(shí)調(diào)整，績(jī)效考核體系跟不上醫(yī)療發(fā)展，具有滯后性

績(jī)效考核的制定具有其復(fù)雜性，所以醫(yī)院往往制定一套績(jī)效考核體系后會(huì)使用若干年，這樣，不但在成本效益上出現(xiàn)失控的現(xiàn)象，在醫(yī)療質(zhì)量管理上也滿足不了醫(yī)院不斷發(fā)展的醫(yī)療管理需求。

四、績(jī)效考核體系的改進(jìn)措施

（一）加強(qiáng)績(jī)效考核體系理論的培訓(xùn)

意識(shí)是行動(dòng)的指南，加大對(duì)職工績(jī)效考核作用的認(rèn)識(shí)，使其熟悉績(jī)效考核內(nèi)容，讓職工從思想上和管理層達(dá)到統(tǒng)一，才能在績(jī)效考核過程中形成合力，使其明白努力的目標(biāo)，才能確定行動(dòng)的動(dòng)力。

（二）全員參與績(jī)效考核，制定具有全面性、重要性和個(gè)性化特征的考核指標(biāo)

建立由主管領(lǐng)導(dǎo)牽頭，各職能部門（辦公室、醫(yī)務(wù)科、護(hù)理部、信息科、質(zhì)管科、財(cái)務(wù)科等）共同參與建立績(jī)效考核體系領(lǐng)導(dǎo)小組。領(lǐng)導(dǎo)小組對(duì)績(jī)效考核體系的建立、落實(shí)、評(píng)價(jià)的監(jiān)督檢查負(fù)責(zé)；績(jī)效考核制度的制定必須和醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略相一致，使醫(yī)院管理工作數(shù)字化、指標(biāo)化。方案必須體現(xiàn)管理者的意向，由各職能管理部門將本部門的管理目標(biāo)指標(biāo)化并提交考核組進(jìn)行審議匯總，指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)參照醫(yī)院等級(jí)評(píng)審標(biāo)準(zhǔn)或相關(guān)規(guī)定，結(jié)合醫(yī)院日常情況以及醫(yī)院未來發(fā)展趨勢(shì)制定；績(jī)效指標(biāo)體系應(yīng)在全面性的基礎(chǔ)上體現(xiàn)重要性原則，并具備個(gè)性化的特點(diǎn)，適合不同科室的特征；績(jī)效考核基礎(chǔ)較好的醫(yī)院，也可以綜合運(yùn)用平衡積分卡和績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行考核。

（三）績(jī)效考核體系的內(nèi)部構(gòu)架以及考核應(yīng)具有層次性

按照績(jī)效考核體系的內(nèi)部構(gòu)架和考核的層次性，績(jī)效考核分縱向考核和橫向考核兩部分，縱向即院科二級(jí)核算與科室內(nèi)部的再次級(jí)核算，醫(yī)院通過考核指標(biāo)核算到科室，科室根據(jù)醫(yī)院制定的科室內(nèi)部分配指導(dǎo)方案，根據(jù)本科室的特點(diǎn)制定科室內(nèi)部的績(jī)效考核與績(jī)效工資分配辦法，形成績(jī)效縱向的再次級(jí)考核，將考核逐層落實(shí)到人，使每個(gè)職工都在績(jī)效考核中承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任并發(fā)揮積極作用?？?jī)效考核的橫向考核是醫(yī)院不但對(duì)科室考核，也對(duì)科室管理者進(jìn)行的考核，以此激勵(lì)醫(yī)院中層領(lǐng)導(dǎo)者的管理積極性，充分發(fā)揮其管理職能，并以此作為醫(yī)院對(duì)中層獎(jiǎng)懲和優(yōu)化干部隊(duì)伍的依據(jù)。

（四）事前預(yù)算績(jī)效考核分配金額

應(yīng)實(shí)現(xiàn)從醫(yī)院目前的經(jīng)濟(jì)現(xiàn)狀和醫(yī)院管理的全局結(jié)合職工意愿做出預(yù)算，即要拿出多少資金用于績(jī)效考核工作，既在醫(yī)院經(jīng)濟(jì)預(yù)算之內(nèi)，又能激發(fā)職工積極性，同時(shí)將預(yù)算資金在績(jī)效考核指標(biāo)內(nèi)部構(gòu)架上有側(cè)重點(diǎn)的合理分配，避免績(jī)效考核資金用度的盲目性。績(jī)效考核分配金額事前預(yù)算是醫(yī)院總預(yù)算的一部分，其是對(duì)本年可用于績(jī)效考核分配獎(jiǎng)懲資金量的測(cè)算，即先測(cè)算收支總額，確定績(jī)效考核分配占醫(yī)院收入的比例?？?jī)效分配需在保證醫(yī)院正常運(yùn)營(yíng)和發(fā)展所需資金的基A上確保職工收益水平平穩(wěn)并能隨著醫(yī)院收入的增長(zhǎng)而提高。起到按勞分配，按績(jī)?nèi)〕甑姆峙淠康?，達(dá)到管理和效益雙提升。

（五）建立嚴(yán)格的考評(píng)機(jī)制

充分利用現(xiàn)代化科學(xué)技術(shù)，提高績(jī)效考核的信息化水平，將考核程序、指標(biāo)嵌入信息系統(tǒng)中，盡量減少“人控”因素，保證考核結(jié)果的客觀公正，并將考核結(jié)果的準(zhǔn)確性作為衡量信息部門及其他參與考核工作的職能部門其本身的考評(píng)指標(biāo)，做到考核的客觀、公正和公平。

（六）建立績(jī)效考評(píng)反饋制度

反饋機(jī)制是讓被考核者不斷改進(jìn)工作的必要步驟。一是院科二級(jí)考核結(jié)果，由考核組及時(shí)將考核中與標(biāo)準(zhǔn)偏差的問題及時(shí)反饋給被考核的科室，并建立跟蹤機(jī)制，督促科室進(jìn)行整改，旨在不斷提升管理水平。二是科室內(nèi)部對(duì)職工的再次級(jí)考核，其結(jié)果應(yīng)反饋至醫(yī)院考核組，考核組對(duì)科室內(nèi)部的再次級(jí)考核進(jìn)行監(jiān)督，確?？己朔謱哟温鋵?shí)到底，實(shí)現(xiàn)每個(gè)崗位各負(fù)其責(zé)并在績(jī)效管理中發(fā)揮積極作用。

（七）適時(shí)調(diào)整考核體系

隨著我國(guó)醫(yī)療體制改革的不斷推進(jìn)和醫(yī)院的不斷發(fā)展，考核體系應(yīng)根據(jù)情況和管理要求不斷將需要加強(qiáng)管理的指標(biāo)納入進(jìn)來，而將已經(jīng)管理順暢的指標(biāo)逐步弱化，持續(xù)修正績(jī)效考核指標(biāo)體系，努力創(chuàng)造條件，不斷完善，并應(yīng)充分考慮國(guó)家政策對(duì)績(jī)效核算的影響，體現(xiàn)成本控制和管理質(zhì)量?jī)墒肿ィ膭?lì)新技術(shù)新專業(yè)新項(xiàng)目的發(fā)展。

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