成本控制流程精選(九篇)

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第1篇：成本控制流程范文

關鍵詞：競爭優(yōu)勢;價值流;成本控制

著名管理學家邁克爾波特在1985年《競爭優(yōu)勢》一書中提出價值鏈的概念，他認為源于價值鏈上的各個環(huán)節(jié)，企業(yè)的研發(fā)、生產、銷售、采購、物流等環(huán)節(jié)都有可能為企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢；管理者通過價值鏈分析，把注意力集中在關鍵環(huán)節(jié)上，使企業(yè)在競爭中處于不敗之地。企業(yè)的競爭優(yōu)勢具體表現(xiàn)在成本優(yōu)勢、差異化優(yōu)勢和品牌優(yōu)勢。對于制造業(yè)企業(yè)來說，成本優(yōu)勢很大程度上決定企業(yè)的未來發(fā)展，成本管理對于制造業(yè)企業(yè)至關重要。價值流是價值鏈的一個細化概念，其重點是分析與企業(yè)增值相關的活動和企業(yè)價值流動相匹配的企業(yè)活動流程?；趦r值流的視角，制造業(yè)企業(yè)以價值流動的角度進行成本控制，獲得成本優(yōu)勢對于制造業(yè)企業(yè)的發(fā)展至關重要。

一、新商業(yè)模式下企業(yè)傳統(tǒng)成本控制面臨的困境

新商業(yè)模式不同于傳統(tǒng)商業(yè)模式，其特點是價值創(chuàng)造、以客戶需求為中心、以企業(yè)聯(lián)盟為載體、以應變速度為關鍵、以信息網絡為平臺。新商業(yè)模式對于成本控制管理的需求是符合企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展，傳統(tǒng)的成本控制方式不能滿足此需求，其困境主要表現(xiàn)如下：

（一）流于形式

成本管理是企業(yè)經營管理的一個重要組成部分，企業(yè)應該對其充分重視，甚至上升到戰(zhàn)略高度，但是有些企業(yè)并未充分意識到這一點，企業(yè)的實施僅僅是應付了事，流于形式，管理方法僅僅是生搬硬套國家相關法律，成本管理缺乏執(zhí)行，忽略了成本管理對企業(yè)經營管理的重要作用。

（二）缺乏市場觀念，高效率并不意味高效益

成本是一個企業(yè)投入的表現(xiàn)，關乎企業(yè)的生產效率。低成本意味著高效率，表示少投入多產出，但未必就是高效益。我國許多企業(yè)按照成本習性劃分和核算產品成本，眾所周知，產量的提高可以降低每個產品固定成本，簡單計算可知，產量的提高可以降低單位產品成本，在產品都可銷售出去的情況下，企業(yè)的利潤也就越高。但是一味地提高產量并不一定賣得出去，這種忽略消費者需求的方法僅僅提高短期利潤，但可能會導致企業(yè)產品囤積，最后爆發(fā)企業(yè)危機。造成這種現(xiàn)象的原因就在于企業(yè)成本管理缺乏市場觀念，導致成本信息在管理決策上出現(xiàn)誤區(qū)，似乎產量越大，成本越低，利潤越高。

（三）管理手段落后不適應現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展

生產過程的成本管理僅僅是成本管理的一部分，雖然很重要，但僅僅是重視生產成本管理，企業(yè)也不會得到很好的發(fā)展?，F(xiàn)實情況是，許多企業(yè)僅重視生產過程成本管理，忽視其他配套的成本管理，導致成本管理效果并不好。傳統(tǒng)成本管理方法導致一些企業(yè)成本管理缺乏科學性，成本預測、成本決策缺乏可行性、制度性；成本計劃也是缺乏可行性。此外，在傳統(tǒng)成本管理中，偏重財務成本核算，忽視管理成本核算；或只偏重生產成本的核算，而輕視產品設計成本和銷售成本的核算。成本管理的手段仍處于手工操作階段，缺乏現(xiàn)代化管理手段，缺乏成本管理數據庫，沒有形成成本管理網絡化、現(xiàn)代化。

（四）過分依賴現(xiàn)有的成本會計系統(tǒng)

傳統(tǒng)成本管理系統(tǒng)方法僵硬，不能靈活多變，企業(yè)也陷入為降低成本而降低成本的怪圈，導致成本管理不能為管理者提供決策所需的信息，不能深入反映經營過程，不能提供各個作業(yè)環(huán)節(jié)的成本信息以及各個環(huán)節(jié)成本發(fā)生的前因后果，更不能發(fā)現(xiàn)問題及時改善，從而誤導企業(yè)經營戰(zhàn)略的制定，阻礙企業(yè)發(fā)展。另外，傳統(tǒng)的成本管理對象局限于產品財務方面的信息，缺乏管理人員需要用到的信息和資源，導致管理人員對成本管理業(yè)不夠重視，難以起到為戰(zhàn)略管理提供充分信息的作用。但是現(xiàn)代的企業(yè)需要彈性的成本管理，必然需要成本管理采用靈活的方法。

（五）成本信息背離現(xiàn)實

“業(yè)務量是影響成本的唯一因素”是傳統(tǒng)成本管理的基本假設，成本的核算過程不合乎現(xiàn)實。傳統(tǒng)非成本管理在過去行得通，主要是過去企業(yè)主要是高度勞動密集型企業(yè)。在這種企業(yè)里，對核算所作的這種簡單假定（即以直接人工小時數或產量為依據來分配間接費用），不會對產品成本造成嚴重扭曲，背離現(xiàn)實。但在現(xiàn)代商業(yè)環(huán)境下，直接人工成本比例大大下降，制造費用所占比例大幅度上升，再使用傳統(tǒng)的成本計算方法會產生不合乎現(xiàn)實的現(xiàn)象：用在產品成本中占有比重越來越小的直接人工成本去分配占有比重越來越大的制造費用，而不是如實反映這二者的成本情況；分配越來越多與工時不相關的作業(yè)費用；忽略不同批量產品實際耗費的差異。使用傳統(tǒng)成本核算法將導致產品成本信息的嚴重扭曲，使企業(yè)錯誤地選擇產品經營方向。

二、價值流成本控制與其他控制理論比較

隨著企業(yè)管理的發(fā)展，成本控制領域與演繹發(fā)展了豐富的理論成果，主要包括作業(yè)成本控制理論、戰(zhàn)略成本控制理論和全面控制理論。

（一）價值流成本控制與作業(yè)成本控制

作業(yè)成本控制理論是斯朵伯斯教授于20世紀70年代提出，把成本控制深入到作業(yè)層面，重點集中在成本歸集，即把某項成本的原因精確歸集到對應單位中。價值流成本控制與作業(yè)成本控制的差異主要表現(xiàn)在：一方面，出發(fā)點不同。計劃是企業(yè)作業(yè)成本控制的出發(fā)點，在企業(yè)進行某作業(yè)前，需要制定計劃，確定企業(yè)目標和控制因素。而價值流成本控制的出發(fā)點是價值流動，關注并控制影響價值流動的因素。另一方面，控制流程不同。作業(yè)成本控制的控制流程是從確定控制程序、判斷作業(yè)中心出發(fā)，然后將費用歸集到明細賬，計算并分配費用到各個作業(yè)，最后計算成本。通過作業(yè)成本控制，管理者可以確定成本，并確認最為增值的企業(yè)活動，對企業(yè)資源進行優(yōu)化，改善成本，提高企業(yè)績效。價值流成本控制的控制流程是：理清價值增值過程———分析影響因素———確定價值流。

（二）價值流成本控制與戰(zhàn)略成本控制

關于戰(zhàn)略成本控制，威爾遜給出了較明確的定義：“它是一種更高層次上的問題，強調管理成本的重點，它是為企業(yè)的戰(zhàn)略目標服務的，以便能在競爭激烈的市場中保持良好的競爭優(yōu)勢?！鳖櫭剂x，戰(zhàn)略成本控制是站在戰(zhàn)略的高度思考成本控制問題，將成本控制融入企業(yè)戰(zhàn)略，獲得競爭優(yōu)勢。價值流成本控制與戰(zhàn)略成本控制的相異表現(xiàn)在：其一，手段不同。戰(zhàn)略成本控制的手段主要是戰(zhàn)略分析方法，包括：標桿分析成、SWOT分析分析和成本決擇分析等；而價值流成本控制是通過增值分析，研究企業(yè)成本控制欲價值流的問題。其二，角度不同。戰(zhàn)略成本控制是站在戰(zhàn)略的高度來分析企業(yè)成本控制問題，具體來說，在進行企業(yè)活動時，監(jiān)察成本是否有所偏離戰(zhàn)略，及時糾正，確保戰(zhàn)略實現(xiàn)。

（三）價值流成本控制與全面成本控制

全面成本控制重點在“全面”，指的是全面審視企業(yè)活動，全面持續(xù)改進問題。價值流成本控制與全面成本控制的差異表現(xiàn)在：其一，手段不同。全面成本控制重視“全面”，在可利用的資源內，對各項企業(yè)活動產生的費用進行全面的研究，進而開展一系列改善措施。而價值流成本控制則是運用一切可利用的方法來進行成本控制。其二，思路不同。全面成本控制的基本思路是：在保證企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的基礎上，利用全面成本控制的方法，進行考核評比，優(yōu)化企業(yè)成本，而價值流成本控制方法的基本思路是從價值增值和降低耗費。

三、價值流理論在制造業(yè)成本控制中的設計

價值流成本設計包括5個關鍵步驟，依次是：設計視角的確定、目標定位的確定、控制標準的確定、驅動因素的確定和建立控制中心。

（一）設計視角的確定

根據國內外已有文獻可以發(fā)現(xiàn)，運用價值流理論，成本控制可以從行為，組織結構，技術和環(huán)境四個視角進行設計。其一，行為視角：將企業(yè)的持續(xù)競爭力歸咎于組織行為特征，比如組織文化、組織成員關系等等。其二，組織和結構視角：探討組織結構以及組織結構的改變對價值流成本管理績效的影響。其三，技術視角：研究實現(xiàn)價值流成本管理的技術，主要包括目標成本法和作業(yè)成本法。其四，環(huán)境視角：研究環(huán)境因素的改變對價值流成本管理的影響。

（二）目標定位的確定

目標定位的三個方面是：其一，企業(yè)內部價值流分析。內部價值流是企業(yè)活動的紐帶，連接的是從原材料到消費者獲取產品的全流程，企業(yè)內價值增值的全過程。企業(yè)內部價值流分析可以幫助管理者用全局眼光確定如何來降低成本，提高企業(yè)績效。其二，供應鏈價值流分析。供應鏈價值流分析的目的是讓企業(yè)在關注自身發(fā)展的同時，也時時關注經濟大環(huán)境的變化，整合資源，提高競爭力。其三，對手價值流分析。對手價值流分析的目的是找出企業(yè)自身的優(yōu)劣勢的同時，確定對手的優(yōu)劣勢，據此制定競爭戰(zhàn)略，提高企業(yè)競爭能力。

（三）控制標準的確定

廣泛意義上的價值流成本控制標準包括：價值流成本管理控制內容和價值流成本控制標準的種類兩部分。價值流成本控制標準的內容含有采購資源標準和消耗資源標準。采購資源標準是指預算時企業(yè)活動的資源需求，但并不確定總的成本標準，僅確定單元驅動因素的成本標準；消耗資源標準是基于生產過程中驅動因素的消耗情況而制定的。價值鏈成本控制標準的種類包括結構性控制標準和生產經營性控制標準。結構性控制標準是指合理的企業(yè)結構上成本，使得企業(yè)獲得競爭力；生產經營性控制標準與作業(yè)成本控制標準相似，是指分析成本驅動因素及其原因和各因素之間彈性。

（四）成本驅動因素的確定

成本驅動因素指的是對成本習性產生影響的因素，其中成本習性為經營活動與成本相互間關系。成本驅動因素會引發(fā)價值活動，通過分析成本驅動因素和價值活動的關系，分析成本驅動因素對價值活動的影響，深刻把握成本驅動因素。成本驅動因素的確定需要先分類后識別。（1）成本驅動因素分類。成本驅動因素主要可以分為兩種大類，八種小類。具體來看，結構性成本驅動因素指的是企業(yè)生產過程中與生產直接相關和與戰(zhàn)略實現(xiàn)相關的成本驅動因素，涵蓋：活動范圍、生產規(guī)模、經營技術、作業(yè)經營、產品多樣性。執(zhí)行性成本驅動因素指的是與企業(yè)執(zhí)行相關的成本驅動因素，包括：活動聯(lián)系、生產能力、企業(yè)向心力、影響力度。（2）成本驅動因素的識別。識別成本驅動因素是價值流成本管理的關鍵環(huán)節(jié)，對實施價值流成本管理至關重要。識別成本驅動因素的方法有很多，主要包括成本驅動因素的相互作用和成本驅動因素的量化。不同成本驅動因素間具有相互作用，可能是正向的加強，也有可能是負向的減弱。識別是哪種相互作用對確定價值流活動因素性質至關重要。此外，研究發(fā)現(xiàn)這兩種相互作用的關聯(lián)性很大，很難區(qū)分。所以，企業(yè)在分析成本驅動因素相互作用時，必須高度重視，進行深度分析，才能理清成本驅動因素的相互作用。成本驅動因素的量化可以分為三步驟：其一，比例，即成本驅動因素占總成本的大??；其二，影響力，即這項成本驅動因素對作業(yè)的影響情況；其三，與競爭對手比較，即競爭對手是如何定位該成本驅動因素的，比例和影響力有何不同。

（五）價值成本控制體系的建立

（1）職能型組織結構。職權明晰是成本控制的基礎，可以確保成本責任歸屬，提高效率，也有利于發(fā)現(xiàn)問題。以價值流為基礎，分割建立價值流小組。依據工作性質和責任性質的不同，分割建立各個價值流小組，每一個小組為一個獨立的價值成本控制體系，實施獨立領導，為企業(yè)開源節(jié)流。雖然每個價值流小組有其自己的目標，但所有小組的目標是與企業(yè)整體目標相一致的，為企業(yè)戰(zhàn)略服務，為企業(yè)發(fā)展服務。（2）繪制價值流流程圖。價值流流程圖制定過程是指在研究原材料到消費者整個價值流程的基礎上，計算每項作業(yè)耗費時間，記錄物流、信息流、資金流和價值的流動，分析資源是否有浪費及其原因，制定改善方案，最小化成本，最后統(tǒng)籌考察企業(yè)每個單元價值流狀況，制定新的價值流程圖。（3）價值流信息的網絡化。隨著科學技術的發(fā)展，互聯(lián)網的普及，企業(yè)將網絡技術運用到日常管理是必然的選擇。通過網絡化，可以實現(xiàn)對企業(yè)實時監(jiān)控，隨時調整。價值流信息的網絡化，可以將已有的成本控制數據結合價值流成本控制思想，建立價值流成本控制數據庫。價值流集成數據庫的建立有利于監(jiān)控分析企業(yè)相關活動，降低不必要的耗費，提高企業(yè)效率，進而提升企業(yè)競爭力。

四、價值流理論在制造業(yè)成本控制中的運行

價值流理論在制造業(yè)成本控制中的運行的評價包括5個方面：評價經濟效益、價值流評價指標、確定評價標準、價值流優(yōu)化和評價方法。

（一）評價經濟效益

企業(yè)在生產產品、創(chuàng)造價值的同時，肯定也要承擔相應的成本，成本之間又存在一定聯(lián)系。評價企業(yè)經濟效益甚至價值流上各個環(huán)節(jié)經濟效益，就要理清企業(yè)產品經營活動情況、企業(yè)資源耗費情況、相應成本情況和企業(yè)增值情況，再進行分析。

（二）價值流評價指標

不同的評價指標服務于不同的目的。價值流成本管理的目的是最大化企業(yè)價值，最小化企業(yè)成本。因此，對于價值流評價通常選取兩類指標：企業(yè)價值增值程度和價值鏈優(yōu)化程度。一方面，企業(yè)價值的變動既可以指企業(yè)市場價值的變動，也可以指企業(yè)利潤的變動。現(xiàn)實情況下，企業(yè)價值增值指標的首選是企業(yè)市值的增減變動，在無法獲得公司市值的信息情況下，選取利潤類指標作為衡量企業(yè)價值增值的替代指標。另一方面，價值流優(yōu)化程度體現(xiàn)在數量、質量和時間三個方面：數量方面的優(yōu)化主要目的是達到帕累托最優(yōu)。在分析價值活動數量的基礎上，運用帕累托分析，刪掉無意義的價值活動，提高效率。質量方面的優(yōu)化目的是在不影響現(xiàn)有產量下，提高產品質量。通過分析價值活動中的函數關系，適時調整，達到質量優(yōu)化的目的。價值流優(yōu)化的時間方面指高效利用時間資源，及時完成訂單，并有臨時任務處理能力，以滿足市場對企業(yè)產品的需求。這類指標可用生產周期，顧客需求反映時間和存貨，應收賬款周轉率等來衡量。

（三）確定評價標準

實施價值流成本管理的效果要與實施前進行對比，與預期比較，與其他企業(yè)進行對比，才能評價。實施價值流管理前企業(yè)的評價指標實際數、價值流優(yōu)化方案預期指標數、同行先進企業(yè)評價指標實際數是最為常見的三種指標方法。其中，實施價值流管理前企業(yè)的評價指標實際數的企業(yè)在進行價值流成本管理前，企業(yè)價值、產品質量和生產周期等指標有一特定數值，企業(yè)可將這些數值作為基數，然后比較實施價值流成本管理后這些指標數的變化，以判斷價值增值程度和價值流優(yōu)化程度有否改善。而實施價值流優(yōu)化方案預期指標數的企業(yè)在進行價值流成本管理前，一般會制定計劃和設定預期可達到的指標數。企業(yè)對價值流成本管理評估時，可以把實際數與預期數進行比較，如果有差距，分析原因，可調整預期指數也可以改善價值流成本管理實施情況。同行先進企業(yè)評價指標實際數這種方法類似于標桿法，利用同行先進企業(yè)的評價指標作為參考，可以分析企業(yè)與先進企業(yè)之間的差距，發(fā)現(xiàn)問題，改善現(xiàn)狀。以上三種方法都有相應的缺點，較為片面，比如，與實際數的比較，不能發(fā)現(xiàn)實施價值流成本管理究竟有沒有達到目標；與預期數比較，預期數的設定有主觀性；與先進企業(yè)比較，企業(yè)之間有條件的客觀差距，不能把先進企業(yè)的做法生搬硬套。在實際操作中，可以綜合三種評價方法，使得評價結果客觀、公正。

（四）價值流優(yōu)化

價值流上活動的性質不盡相同，需要運用的優(yōu)化方法也相應的會不一樣，這會導致一定的不協(xié)調，主要體現(xiàn)在數量、質量、時間和經濟效益四個方面。這四種不協(xié)調中，數量、質量、時間上的不協(xié)調更容易被發(fā)現(xiàn)也較容易解決；相比之下，價值流在經濟效益上的不協(xié)調并不一定會被立刻發(fā)現(xiàn)，而且造成原因也可能多種多樣。對于經濟效益上的不協(xié)調，首先要發(fā)現(xiàn)不協(xié)調。發(fā)現(xiàn)不協(xié)調有以下方法：一種是非系統(tǒng)方法，即通過對價值流上某一個環(huán)節(jié)進行觀察分析以發(fā)現(xiàn)問題的思路，包括聽取優(yōu)秀員工的意見、聽取專家的意見；另一種是系統(tǒng)分析方法，即通過對企業(yè)價值流進行系統(tǒng)分析以發(fā)現(xiàn)不協(xié)調的方法，例如價值工程法。在發(fā)現(xiàn)經濟效益的不協(xié)調基礎上，可根據不協(xié)調的原因，分別進行優(yōu)化，解決問題，實現(xiàn)價值流優(yōu)化的目標。

（五）評價方法

研究發(fā)現(xiàn)，在眾多績效評價方法中平衡計分卡評價法最適用于價值流成本管理評價。平衡計分卡不僅包括財務的評價，還包括內部經營、客戶和學習和成長另外三個指標，強調從發(fā)展的角度全方位評價經營價值流成本管理。而且多維度評價評價價值流成本管理，有利于細化各個部分的優(yōu)勢與不足，為改進措施提供方向?？傊?，激烈的市場競爭對企業(yè)的生存和發(fā)展提出了嚴峻挑戰(zhàn)，擁有獨特持續(xù)的競爭優(yōu)勢有利于企業(yè)立于不敗之地?；趦r值流的成本控制不同于傳統(tǒng)的成本控制，從創(chuàng)造價值出發(fā)，成本是為創(chuàng)造價值而必須的，“價值創(chuàng)造—成本發(fā)生—創(chuàng)造價值”的良性循環(huán)，為企業(yè)成本控制開辟了一方新的天地。

作者:張東暉 單位:浙江天平會計師事務所有限公司

參考文獻：

［1］魏士銀：《制造業(yè)成本控制方法和實施的探索》，首都經濟貿易大學2008年碩士學位論文。

［2］劉均敏、孫曉平：《傳統(tǒng)成本管理的缺陷及其成因》，《企業(yè)改革與管理》2006年第8期。

第2篇：成本控制流程范文

一、美、德物流成本控制經驗分析

（一）美國物流成本控制的發(fā)展

首先，美國有較完善的公路運輸網絡。如著名的西海岸加州1號公路、66號公路、101公路等，這為企業(yè)提供了科學規(guī)劃物流運輸網絡的便利條件，再加上美國燃料價格相對便宜，因而美國物流企業(yè)大多采用公路來運輸，有效降低了物流運輸成本。據美聯(lián)社報道，F(xiàn)edEx公司受益于低燃油成本，2015年第三季度的利潤增長超過了50%，高于華爾街預期。除此之外，美國政府科學地規(guī)劃了物流運輸網絡，形成了具有立體空間的運輸網絡，促進海、陸、空等組合形式聯(lián)運發(fā)展。如在航空運輸方面，美國航空運輸網絡約占全球航空線路的50%以上，飛機場13000多個，為美國物流成本控制起著不可或缺的作用；在海洋運輸方面，較有名的有北大西洋航線、大西洋航線等，在這些航線沿岸還有著便利的港口，如亞特蘭大、波士頓、坎布里奇、芝加哥等，并且航空、海洋、公路運輸網絡緊密銜接，進一步降低了物流成本。另外，美國Expeditors全球物流服務公司也能向客戶提供了一個無縫的國際性物流網絡。該企業(yè)內各部門分工明確，互相推進，物流運輸中各個分工的專業(yè)性強、職責明確，而且在美國及海外辦事處均提供報關服務，當貨物通過公路或鐵路運輸到達港口報關之后，會盡快通過航空或海運等形式發(fā)往目的地，而不會使貨物滯留、積壓。因此，美國物流運輸行業(yè)有效地將公路運輸、海運、航運等形式銜接起來，進而控制了物流成本。

其次，美國擁有比較完善的第三方物流企業(yè)。第三方物流的作用已從最初降低客戶物流成本轉向當前提升客戶體驗滿意度，產生這一變化的原因在于美國第三方物流功能在轉變，即從提供倉儲、運輸等功能，延伸到了咨詢、信息、管理等綜合，從而也控制了物流成本，提升了客戶服務體驗。根據美聯(lián)社抽樣調查，2013年到2015年，美國第三方物流企業(yè)的客戶物流成本訂貨周期從7.1天下降到3.9天，平均下降11.8%，物流資產下降24.6%，庫存總量下降8.2%。由于物流信息是物流管理的基礎之一，實體物流需要物流信息來控制、引導，因而美國企業(yè)物流合理化的一個重要途徑就是相繼提高完善物流信息化，從而減少了物流配送環(huán)節(jié)，也可以控制物流成本。并且，高水平的物流信息網，有效地降低了美國物流管理成本。同時，企業(yè)內外的物流信息傳輸可以通過建立Internet的電子數據技術交換而進行，從而完成了對訂單錄入、處理、跟蹤、結算等綜合業(yè)務處理的無紙化流程，進而實現(xiàn)了低碳運輸方式，以此有效降低了物流成本。據沃爾瑪RFID試點店的最新應用研究顯示：通過為期29周時間調查，對采用和未采用RFID各12個試點商店進行研究表明，試點商店實施RFID技術后，物流成本降低了16%，而未采用RFID技術的試點商店物流成本依然較高，因此，美國第三方物流企業(yè)信息化的高速發(fā)展，為美國物流成本控制起到重要作用。

此外，美國擁有完整、快捷的社會物流分流體系，分布在社會各地的物流節(jié)點（如港口、倉儲中心等），都在依據、依規(guī)安全快捷地處理貨物分流，這是美國社會物流成本下降的基礎。

（二）德國物流成本控制的發(fā)展

第一，德國物流標準化、信息化程度高。德國政府采取多種措施推動了其物流標準化和信息化程度的不斷提高，提升了物流的高效運營，真正實現(xiàn)了托盤、條形識別碼以及集裝箱的綜合廣泛的應用。物流倉儲中心根據條形碼進行物流信息的統(tǒng)計及提取貨物，完成了各種物流運輸、裝卸裝備的標準與托盤標準有效銜接，各類運輸方式之間的物流設施與物流包裝之間標準統(tǒng)一，也縮短了物流配送時間，減少了流通環(huán)節(jié)。再加上計算機物流管理軟件業(yè)已廣泛應用，利用信息網絡聯(lián)結起全國的需求量信息和連鎖經營者需求，對物流信息的采集、分類、識別、跟蹤和查詢，也使德國物流已基本完成了物流信息化。例如德國卡什塔公司應用了網絡技術、條形碼技術，其所管轄下的所有商店配備了計算機系統(tǒng)及條形碼識別機，因而每個分店都可以隨時了解某種商品的存量及銷售情況，進而及時分析出銷售趨勢。分店或商店根據本店銷售量，每周向分店中心訂足夠貨物；分店中心再根據分店貨商店的銷售情況向倉庫中心訂一到兩次貨物；倉庫中心依據所轄分店貨商店銷售情況，再進行組織配送貨物，一般情況下，分店或商店向分店中心預報訂單之后，收到所訂貨物的時間僅需40小時。在未使用條形碼識別機之前，使用自行采購的方式，卡什塔公司每個分店或商店需要預訂3個月的商品存儲量，而現(xiàn)在只需要一個月的商品存儲量即可滿足分店或商店對外經營需求。

第二，德國擁有完善的交通運輸網絡。近些年，由于德國政府在公路、鐵路、港口等物流基礎設施建設大力投資，因此目前德國擁有最密集的交通運輸網絡。公路、鐵路均為歐洲平均水平的兩倍，德國各大城市都建有物流園，平均規(guī)模約140萬平方米，將陸運（鐵路、公路）和水運（內河航運）兩大系統(tǒng)有機地結合，有效降低了物流成本，經濟效益進一步提高。同時，德國政府注重物流發(fā)展規(guī)劃以及協(xié)調建設工作，現(xiàn)已規(guī)劃物流中心及貨運中心共計70個，投入使用的有40個，20個正在建設中，余下的仍然在決策中。物流運輸及貨運中心的規(guī)劃與當地經濟發(fā)展具有協(xié)調作用，使物流中心形成網絡，形成了良好的物流運輸基礎。德國通過完善政策，為物流企業(yè)創(chuàng)造了良好的經營條件，以此引導企業(yè)從事物流服務，進而迅速提升了經濟效益與社會效益，如投入產出比為1：6的德國不萊梅物流園區(qū)，引導城市貨物運輸業(yè)井然有序，物流運輸成本得到有效控制，因此提升了企業(yè)的經濟效益。

第三，德國企業(yè)采用外包模式控制了物流成本。近十年以來，德國為了順應零售行業(yè)的國際潮流，物流管理模式正逐步轉變。傳統(tǒng)銷售模式是生產制造商將產品分銷運送給全國各地經銷商，而現(xiàn)代物流管理模式是生產商將產品集中到一個配送中心或者倉庫，由該配送中心分銷到各地集散中心，再由集散中心按訂單配送到消費者。在此背景之下，外包在歐洲物流業(yè)及德國物流市場逐步發(fā)展起來。據紐倫堡大學最新數據顯示，在德國物流服務包括運輸、中轉、倉儲在內年交易額約為1840億德國馬克，其中物流服務供應商占有超過50%的市場份額，達到930億德國馬克，在實行外包服務之后物流成本較低了1300億德國馬克。與此同時，歐盟15個國家及瑞士、挪威等國的中轉、倉儲和運輸營業(yè)額超過了6000億德國馬克，綜合服務供應商全部市場營業(yè)額業(yè)已超過8800億德國馬克?？梢?，物流外包為降低物流成本起到積極作用。

二、我國物流成本控制存在的問題

（一） 物流基礎設施水平較低，物流成本未能有效控制

依據社會發(fā)展程度，提高物流設施標準化程度，使得物流設施能夠通用，是企業(yè)降低物流成本的有效途徑。由于我國物流和物流管理思想產生較晚，各個分系統(tǒng)在沒有歸入物流系統(tǒng)之前，早已產生了各自系統(tǒng)對標準化的定義，分系統(tǒng)合并到物流系統(tǒng)之后，在標準制定內容上呈現(xiàn)互不關聯(lián)、各地區(qū)各行業(yè)各自為政的現(xiàn)象，物流基礎設施標準較低，影響了物流效率的提高。例如目前我國大型水泥筒倉的標準由建設部制定，而交通部系統(tǒng)負責改裝企業(yè)散裝水泥運輸車，最終導致筒倉進口管徑與運輸車的出口不一致，這就還需要一個異徑管接頭與兩者相匹配，增加了物流運輸成本，造成工作效率下降等現(xiàn)象。因此，現(xiàn)有的管理體制增加了管理難度，對協(xié)調標準工作產生不利影響，從而阻礙了物流標準化進程。此外，物流基礎設施標準化建設程度低，使得企業(yè)降低物流成本方面難以發(fā)展。以托盤的使用為例，托盤指用于集裝、堆放、搬運和運輸過程中，放置貨物和制品的水平平臺裝置，廣泛應用于生產、流通、倉儲等領域。衡量一個國家物流現(xiàn)代化運作水平的高低，在于這個國家擁有的托盤總量。據不完全統(tǒng)計，美國的托盤人均占有7～8個，日本托盤人均占有4～5個，而我國托盤擁有總量遠遠低于發(fā)達國家，人均占有不到0.1個，我國企業(yè)通用托盤數量嚴重不足，限制了托盤的使用率，從而制約了物流現(xiàn)代化運作水平，不利于物流成本的降低?？傮w來說，我國物流基礎設施水平已有長足進步，然而相對于高速發(fā)展的物流業(yè)而言，物流基礎設施依舊滯后，物流成本依然居高，這已成為我國物流成本占據 GDP 比重較高的原因之一。

（二）物流信息利用率較低，致使物流管理成本較高

當前我國大多物流企業(yè)規(guī)模較小，無力發(fā)展物流信息化，行業(yè)信息應用水平依然較低，進而使得物流管理成本仍舊處于較高的狀態(tài)。據中國物流信息中心數據表明，我國僅有18.3%的物流企業(yè)采用信息系統(tǒng)。由于物流行業(yè)信息化利用率低，使得倉儲、管理成本長期較高。我國管理成本在GDP中占比為0.4%，超出美國五倍；倉儲成本占GDP的比重為6.3%，高出美國近一倍。以倉儲為例，由于物流企業(yè)信息化程度不高，無法對庫存數量精確掌握，因此無法做到“零庫存”。而較多的倉儲量既占據了大量倉庫，使其存貨周轉速度慢，利用率低下，占據企業(yè)大量資金，抑制了企業(yè)經濟效益。此外，物流企業(yè)無法準確掌握倉庫的空置信息，造成倉庫利用率低下。據行業(yè)數據顯示，目前在我國現(xiàn)有30多億平方米的倉庫，空置率達到了40%。當前國內一些物流企業(yè)還在不斷建造大型倉庫，既造成社會資源的嚴重浪費，又成為物流倉儲成本長期居高不下的根本原因。

（三）我國物流成本核算制度不完善，未能有效控制物流成本

迄今為止，我國物流行業(yè)成本核算未建立起一個完善的制度，還不能有效的控制物流成本。主要表現(xiàn)在以下三方面：首先，我國物流核算標準沒有統(tǒng)一。由于整個物流行業(yè)存在不同的衡量成本核算標準，因此各物流企業(yè)財務人員從自身出發(fā)，為尋求方便、易行的核算方法而自行決定，因而無法對物流成本體系進行科學、合理地評估。這樣一來，物流行業(yè)內部企業(yè)之間的交流愈加困難，對物流行業(yè)與其他行業(yè)的交流造成不利的影響。其次，沒有科學管理框架。目前在我國企業(yè)財務制度中，管理人員將物流活動的相關支出與企業(yè)各項費用混同，或者在材料產品制造成本中，計入部分物流成本制造費，并沒有對物流成本單獨設立會計科目進行核算，致使物流成本核算模糊，不能為企業(yè)將來的規(guī)劃作出有效參考。另外，我國物流企業(yè)對物流成本核算缺乏足夠的認識。多數企業(yè)對于設備折舊費用、人員培訓成本、物流環(huán)節(jié)所消耗的資金利息等隱性成本比較缺乏足夠的重視，以及各企業(yè)所計算出的成本就缺乏相互對比的基礎，比如由于效率較低而增加的時間成本、物流組織活動不適當所導致的風險等，而對運輸費、搬運費等顯性成本有著足夠多的關注?？梢?，企業(yè)物流成本核算制度的不健全，影響了物流合理快速發(fā)展。

（四）我國物流運輸安全保障較低，增加了物流成本的支出

在我國傳統(tǒng)物流運輸過程中，貨物被盜、遭搶時有發(fā)生，而受到碰撞、擠壓、高溫、潮濕等原因造成貨物毀損、滅失現(xiàn)象也屢屢發(fā)生。目前傳統(tǒng)的物流監(jiān)管方式無法及時發(fā)現(xiàn)這些情況。例如電子產品，由于其制作精細，具有高貨值、小體積的特點，在運輸過程中因為碰撞、擠壓、高溫、過潮等容易損壞甚至損毀，同時也易引發(fā)不法分子的盜竊和搶劫，給物流公司和客戶帶來巨大損失，增加了物流業(yè)運輸成本。據《南方日報》2015年8月13日報道， 8月6日凌晨，貨車司機張師傅在京珠高速上被盜25萬元電子貨物。2014年在韶關坪石也有物流公司丟失了5箱為電子產品，價值約5萬元，類似案例一直在發(fā)生。據相關媒體報道，2015年4月，德邦物流運輸價值較大的貨物到北方某地，其中有價值6萬多元的貨物在途中被盜。據行業(yè)數據資料統(tǒng)計，近些年來，僅發(fā)生在京珠高速上的物流貨運車盜物品價值就上億元，深圳幾乎每天都有物流企業(yè)貨車在京珠高速上被盜，涉及超過百家的物流運輸企業(yè)。因此，我國物流運輸過程中安全保障系數較低，大量增加了物流成本支出。

三、優(yōu)化我國物流成本控制的新途徑

（一）優(yōu)化交通運輸網絡，促進多式聯(lián)運模式

從美國，德國物流控制成本的成功經驗來看，我國政府相關部門必須著力改善目前物流基礎設施發(fā)展相對滯后的問題，為物流行業(yè)科學規(guī)劃運輸網絡提供基礎條件。眾所周知，物流基礎設施的建設具有周期長、收益低、投資大等特征，僅僅依靠政府的力量還遠遠不夠。尤其是我國西部邊遠地區(qū)，地方財政捉襟見肘，無力承擔高昂的基礎設施建設費用，由此可以引入民間資本、物流企業(yè)資本，通過出臺一系列的優(yōu)惠政策，吸引資金進入到物流基礎設施建設中。同時政府應鼓勵發(fā)展海鐵聯(lián)運、鐵水聯(lián)運、公鐵聯(lián)運、陸空聯(lián)運等多種運輸形式，以此實現(xiàn)多式聯(lián)運，加強物流企業(yè)的信息化建設與信息化水平提升，促進物流行業(yè)的穩(wěn)健、快速發(fā)展。

（二）充分提高倉庫利用率，合理控制庫存數量

通過分析美國、德國物流成本控制的經驗，對降低我國庫存持有成本，控制物流成本有著極大的借鑒意義，具體從以下幾方面去完善：第一，對我國物流行業(yè)而言，引入信息化管理技術，提升倉庫利用效率，并進行全局統(tǒng)籌規(guī)劃現(xiàn)有倉庫，提高倉庫利用率；第二，加強倉儲貨物管理，對倉庫中的貨物實施分級管理，減少貨物搜索時間，提高貨物檢索效率；第三，控制庫存數量，降低資金在庫存中的占用。鼓勵客戶與廠商之間的直接溝通、付運，加速資金與貨物的周轉，推行“零庫存”戰(zhàn)略，進而控制物流成本。最后，基于目前我國物流行業(yè)信息化發(fā)展水平程度較低，需要重點發(fā)展信息網絡技術，完成物流配送環(huán)節(jié)資源優(yōu)化配置，促進物流成本的科學控制與有效降低。

（三）轉變現(xiàn)有物流運輸模式，最大化的控制物流成本

我國現(xiàn)有物流運輸模式依然是以粗放型模式發(fā)展為主，物流運輸成本較高，抑制了我國經濟快速穩(wěn)定的發(fā)展，因此需要重點發(fā)展綠色物流運輸產業(yè)，支持物流企業(yè)使用再生能源，并不斷地研究開發(fā)節(jié)能型物流裝備，以此減少倉儲和配送中心能源消耗。要鼓勵和引導企業(yè)在交通運輸方式與低能耗運輸工具方面合理選擇，必須制定合理的送貨線路，提高物流組織化程度，科學調整送貨周期，減少車輛空載率實現(xiàn)有效配載。同時，要以單元裝載系統(tǒng)為介質，實現(xiàn)一體化運營物流，通過利用互聯(lián)互通實現(xiàn)物流運輸方式的有效轉換，包括海運、?？者\及鐵路運輸方式的轉換。一體化物流使得整個物流系統(tǒng)更加流暢、完善，也可以大幅度減輕社會物流成本的負擔。不僅如此，還需要在城市一定區(qū)域內進行有目的、集約化的聯(lián)合配送，聯(lián)合配送可由同一行業(yè)中小企業(yè)或同一區(qū)域單位協(xié)同進行，采用統(tǒng)一而又分散的集貨、送貨服務，這樣也可以降低市內空載率，提高貨物運輸效率，減少環(huán)境污染，不斷地完善物流配送體系。

（四） 完善現(xiàn)有的物流管理體制，控制物流成本提高物流產業(yè)效率

首先，物流活動涉及到經濟發(fā)展中的各個領域，由此國家政府應協(xié)調物流各環(huán)節(jié)中各個經濟部門合作，從而降低物流在各環(huán)節(jié)中活動的經濟成本。其次，完善物流產業(yè)的法律法規(guī)。物流法律法規(guī)既能修正對物流產業(yè)發(fā)展不利的規(guī)章制度，又能對物流企業(yè)的行為規(guī)范作出正確的指引與監(jiān)督，使物流產業(yè)得到更好發(fā)展；最后，物流產業(yè)的發(fā)展，除了要增加投入外，國家應對物流行業(yè)發(fā)展給予一定優(yōu)惠政策，如稅收優(yōu)惠方面、物流園區(qū)建設優(yōu)惠等，為物流產業(yè)發(fā)展提供更有力的環(huán)境支持，從而進一步提高物流產業(yè)利用效率，降低物流成本。

第3篇：成本控制流程范文

關鍵詞 物流系統(tǒng) 成本控制 第三方物流

我國全物流總成本占GDP的比重，自1998年降到21.4%以來，連續(xù)7年在此百分比徘徊，到2004年仍在21.3%的水平。而國外物流發(fā)達國家的水平是8%~10%左右。截至，我國的物流業(yè)仍然處于初級階段，停留在粗放式經營的層面，質量和效益還不很理想。與此相對，物流理念引入我國已有20余年的，但物流真正為企業(yè)所重視，被提升到企業(yè)戰(zhàn)略管理的高度，第三方物流形成實際意義上的產業(yè)，則是在進入21世紀才剛剛開始而已。

當前，國內企業(yè)在物流成本的控制上，還處于一種探索階段，感性的成份居多。提出物流支出費用重要性的“黑大陸”學說，指明人們對物流費用了解十分片面的“物流冰山”；闡明物流成本控制是企業(yè)利潤著眼點的“第三利潤源泉”假設；簡便易行的物流成本法——“物流ABC”計算法等國外科研成果令中國企業(yè)眼花繚亂。值得我國企業(yè)警醒的是，這些理論學說均是建立在國際化大型企業(yè)的調研基礎之上。而我國的物流業(yè)基本是由50億美元規(guī)模以下的中小型企業(yè)組成。國際上已有的先進物流理念如何在我國特有的情境中合理，成為了一個急待解決的重大的課題。

1 物流系統(tǒng)成本

物流系統(tǒng)涵蓋了運輸、倉儲、包裝、裝卸搬運、配送、流通加工、物流信息等各個環(huán)節(jié)。站在企業(yè)的角度，需要降低的并不是系統(tǒng)中某一個環(huán)節(jié)的成本，而是從全局出發(fā)，控制最終系統(tǒng)成本。要達到這一目的，需對物流整體系統(tǒng)進行調整、改進和優(yōu)化，以盡可能低的物流成本提供盡可能高的物流服務質量。物流各子系統(tǒng)在自身得到合理優(yōu)化的基礎上相互銜接、相互適應，形成最佳的結構及運行機制，既能充分發(fā)揮各子系統(tǒng)的效能，又能使系統(tǒng)的整體效率得以充分體現(xiàn)。最終，確保物流系統(tǒng)有能力根據商品的種類、數量、交貨要求、運輸條件等，使商品盡可能由產地通過最少的環(huán)節(jié)，以最經濟的路線，按時保質地送到用戶手中，以達到降低物流費用、提高經濟效益的目的。

提到物流系統(tǒng)，沃爾瑪（Wal-Mart）集團是不可不提及的企業(yè)。沃爾瑪經過44年的經營，在美國已擁有3 000多家連鎖店，在海外擁有1 000家連鎖店，員工多達88.5萬人，是全球最大的零售企業(yè)。它所實行的成本領先戰(zhàn)略涵蓋了商品購存銷流轉過程所有環(huán)節(jié)上的成本和費用控制。該公司現(xiàn)已建立62個配送中心，為全球4 000多家連鎖店提供配送服務，整個公司銷售8萬種商品，85%由這些配送中心供應。沃爾瑪公司在美國國內共有近3萬多個大型集裝箱掛車，5 500多輛大型貨運卡車。每年的運輸總量達到77.5億箱，總行程6.5億km。配送中心完全實現(xiàn)了自動化，每種商品都標有條碼，由十幾公里長的傳送帶傳送商品，用激光掃描器和電腦追蹤每件商品的儲存位置及運送情況。為合理調度如此規(guī)模的商品采購、庫存、物流和銷售管理，沃爾瑪公司建立了專門的電腦管理系統(tǒng)、衛(wèi)星定位系統(tǒng)和電視調度系統(tǒng)，甚至擁有自己的衛(wèi)星。沃爾瑪的物流系統(tǒng)是一個整體系統(tǒng)，一方面能夠及時保證貨架充足，一方面也會盡力使庫存量降到最低。

2 整合物流系統(tǒng)的思路

在現(xiàn)實中，最高的物流服務水平和最低的物流成本兩者是不可能同時成立的，它們之間存在著一種“二律背反定律”。高水平物流服務要求有大量的庫存、足夠的運費和充足的倉容，這勢必產生較高的物流成本；而低物流成本要求的是少量的庫存、低廉的運費和較少的倉容，這又必然減少服務項目，降低服務水平和標準。沃爾瑪在美國本土設立的物流系統(tǒng)從它現(xiàn)有的經濟規(guī)模上較好地解決了“二律背反定律”，尋找到了自身最高的物流服務水平和最低的物流成本之間的有機平衡點。它在美國本土的自動化配送中心，是當今公認最先進的配送中心，實現(xiàn)了高效率、低成本的目標，為沃爾瑪實行“天天平價”提供了可靠的后勤保證。但是，進入中國市場的沃爾瑪并沒有立刻把它在美國本土的經營模式照搬到中國來，而是按實際情況，適時合理地逐步設置采購中心與配送中心，有條不紊地升級自動化水平。沃爾瑪的這種態(tài)度頗值得我國企業(yè)玩味。

（1）運輸成本控制。我國企業(yè)受規(guī)模所限，既沒有必要也沒有可能在短時間內擁有龐大的運輸能力，更不可能廣泛應用GPS定位之類的技術。這就要求企業(yè)必須充分運用社會現(xiàn)有設施，從全局出發(fā)，力求運輸距離短、運輸能力省、中間運轉少、到達速度快、運輸費用低、運輸質量高，高效規(guī)劃航空、鐵路、公路、水路聯(lián)運。

（2）配送成本控制。即使是實力雄厚的沃爾瑪，來到中國后也沒有立刻大規(guī)模的布局配送中心，而是按戰(zhàn)略逐步開展業(yè)務。我國企業(yè)也應遵循這一原則，按網點分布和發(fā)展規(guī)模適度設置配送中心。一些生產型企業(yè)的內部物流在現(xiàn)階段則根本不必考慮建立配送中心，只需優(yōu)化倉儲。

（3）物流設施與設備的合理化。每一個的物流都有自身的特點，企業(yè)應就此合理選擇物流設備與物流設施。倉庫是自建還是租賃，需要設置何種貨架，使用何種材質、規(guī)格的托盤，配備哪些種類的運輸、搬運工具與車輛等都是每個企業(yè)要認真考慮的。物流設施與設備不要求多而全，但一定要能適應本企業(yè)的特點。以商品流通為主業(yè)的武漢中百倉儲配送中心擁有自己的歐式倉庫，采取托盤式貨架與重力式貨架相結合，多用塑料托盤，配備廂式貨車，以及包括“地龍”在內的四種叉車以滿足物流需要。以第三方物流為主業(yè)的招商局武漢分公司則是租用倉庫，采用托盤式貨架，主要用木制托盤，實行公路、鐵路聯(lián)運，適量裝備兩種叉車，全公司在崗人員亦不足30人。

（4）信息系統(tǒng)適度化。自始自終伴隨物流的信息流決定了物流系統(tǒng)的有效性，指導著資金流的運作。當代需求多樣化、個性化，生產類型向多品種、小批量方向，生產加工設備也從專用加工設備的流水生產線，轉向采用具有多功能的加工中心的柔性加工系統(tǒng)（FMS）。以一個中等商品流通型企業(yè)為例，其經營品種至少也在5 000種以上。由此產生的大量信息遠遠超過了人力的能力。物流系統(tǒng)為了適應這種變化必然需要實施高度的信息化。但這一信息化的過程可以也應該是漸進式的。沃爾瑪在美國國內動用大型計算機設立數據中心，而武漢中百倉儲配送中心只了手持掃描儀、計數器等相對少量的電子設備。信息系統(tǒng)不存在是否先進的問題，關鍵在于是否可以滿足本企業(yè)的物流管理和成本需要。

3 物流系統(tǒng)的拓展

物流系統(tǒng)的成本控制不能只局限于企業(yè)內部。企業(yè)物流系統(tǒng)事實上已發(fā)展成為了供應鏈（Supply Chain）的一個有機組成部分。以神龍汽車有限公司為例，該公司相當多的部件由武漢本地的汽車零配件企業(yè)采購。神龍公司通過資質考核與招標的方式選擇供應商，與他們成為利益共同體，通過共享信息，相互協(xié)調，確保神龍汽車的零配件供應，使神龍公司的內部物流運行順暢，也有助于公司控制采購成本，保證產品質量。

事實上，企業(yè)供應鏈也僅僅只考慮了供應商、制造商、銷售商，并沒有充分考量所有的利益相關人。廣義上的物流系統(tǒng)還包括了企業(yè)的上下游客戶及所有利益相關人。將這些因素加入到企業(yè)的物流體系，再綜合資金流與信息流就構成了一條較為完整的企業(yè)價值鏈（Value Chain）。這里的利益相關人指所有受到企業(yè)經營活動的主體。以一個啤酒制造商為例，它通過銷售商將產品輸送到消費者手中，與之相關的利益者可能有消費者、第三方物流企業(yè)、啤酒廠周邊的居民甚至于有關的政府職能部門等。消費者是產品物流的終點，第三方物流可為企業(yè)提供服務，工廠周邊的居民可能因企業(yè)造成的環(huán)境問題提出索賠，政府職能部門可能對企業(yè)的經營進行干預。企業(yè)價值鏈的優(yōu)化要能為高效的生產提供保障，提升企業(yè)的服務水平，合理降低成本，也要適當地注意企業(yè)的社會效益。否則，企業(yè)內部的物流系統(tǒng)可能受到企業(yè)利益相關者的影響而達不到設計的初衷。

4

21世紀，我國企業(yè)面臨著全球化的挑戰(zhàn)，絕大多數產業(yè)出現(xiàn)產能過剩，買方購買力低于市場供給的局面。在這種情況下，制造業(yè)和流通業(yè)均以降低物流成本，提高服務水平作為獲取競爭優(yōu)勢的重要途徑。物流系統(tǒng)降低成本并不意味著同時降低服務水平?？刂莆锪鞒杀镜哪康氖菍⑽锪鞒杀窘档偷脚c所提高服務水平的最佳匹配點或區(qū)間，這樣才能更加有效地達到降低企業(yè)成本、促進企業(yè)增收節(jié)支的目的。我國企業(yè)應有選擇地吸收成功經驗，借鑒國際物流管理的成果，與界開展多方位的合作，加快我國物流的發(fā)展步伐。

1 吳清一.物流概論[M].北京：物資出版社，2003

2 鄒憲民.企業(yè)物流成本的管理與控制[J].工程，2005（4）

第4篇：成本控制流程范文

［關鍵詞］物流 成本控制 影響因素

一、企業(yè)物流成本

企業(yè)物流成本是指企業(yè)在生產經營過程中，商品從原材料供應開始，經過生產加工，到產成品和銷售，以及伴隨著生產和消費過程所產生的廢物回收利用等過程所發(fā)生的全部費用。物流成本是企業(yè)的物流系統(tǒng)為完成物流活動，實現(xiàn)商品在空間、時間上的轉移而發(fā)生的各種耗費的貨幣表現(xiàn)。具體的說，它是產品在實物運動過程中，如包裝、裝卸、搬運、運輸、儲存、流通加工、物流信息等各個環(huán)節(jié)所支出的人力、物力、財力的總和。

二、影響物流成本的因素

物流的大部分責任不在物流管理部門，而在發(fā)生物流作業(yè)的部門，即采購、倉儲、制造和銷售部門。在物流成本這一問題上，銷售部門或生產部門決定著物流成本的一大半。因此，它們是物流成本的決定者。這是由于物流的系統(tǒng)結構在很大程度上，受銷售和生產部門制約的緣故，所以物流系統(tǒng)結構一經決定，過一半的物流成本就自行定下來了。

1.競爭因素

企業(yè)所處的市場環(huán)境充滿了競爭，企業(yè)之間的競爭除了產品的價格、性能、質量外，從某種意義上來講，優(yōu)質的客戶服務是決定競爭成敗的關鍵。而高效物流系統(tǒng)是提高客戶服務的重要服務的重要途徑。如果企業(yè)能夠及時可靠地提品和服務，則可以有效提高客戶服務水平，這都依賴于物流系統(tǒng)的合理化。影響客戶服務水平的主要方面有以下因素：

（1）訂貨周期。企業(yè)物流系統(tǒng)的高效必然可以縮短企業(yè)的訂貨周期，降低客戶的庫存，從而降低客戶的庫存成本，提高企業(yè)的客戶服務水平，提高企業(yè)的競爭力。

（2）庫存水平。存貨的成本提高，可以減少缺貨成本，即缺貨成本與存貨成本成反比。庫存水平過低，會導致缺貨成本增加；但庫存水平過高，雖然會降低缺貨成本，但是存貨成本會顯著增加。因此，合理的庫存應保持在使總成本最小的水平上。

（3）運輸。不同的運輸工具，運輸能力大小不等，成本高低不同。運輸工具的選擇，一方面取決于所運貨物的體積、重量及價值大小，另一方面又取決于企業(yè)對某種物品的需求程度及工藝要求。

2.產品因素

產品的特性不同也會影響物流成本，主要有：

（1）產品價值。一般來講，產品的價值越大，對其所需使用的運輸工具要求越高，倉儲和庫存成本也隨著產品價值的增加而增加。高價值意味著存貨中的高成本，以及包裝成本的增加。

（2）產品密度。產品密度越大，相同運輸單位所裝的貨物越多，運輸成本就越低。同理，倉庫中一定空間領域存放的貨物也越多，庫存成本就會降低。

（3）易損性。物品的易損性對物流成本的影響是顯而易見的，易損性的產品對物流各環(huán)節(jié)如運輸、包裝、倉儲等都提出了更高的要求。高質量的產品可杜絕因次品、廢品等回收、退貨而發(fā)生的各種物流成本。

（4）特殊搬運。有些物品對搬運提出了特殊的要求。如對長大物品的搬運，需要特殊的裝載工具；有些物品在搬運過程中需要加熱或制冷等，這些都會增加物流成本。

3.空間因素

空間因素是指物流系統(tǒng)中企業(yè)制造中心或倉庫相對于目標市場或供貨點的位置關系。進貨方向決定了企業(yè)貨物運輸距離的遠近，同時也影響著運輸工具的選擇、進貨批量等各方面。若企業(yè)距離目標市場太遠，則必然會增加運輸及包裝等成本。若在目標市場建立或租用倉庫，也會增加庫存成本，因此空間因素對物流成本的影響是很大的。

三、成本控制的設計原理

物流領域被管理大師德魯克稱之為管理上的“黑暗大陸”，原因是物流領域是占用企業(yè)資金流通過程時間價值最大的一塊，要在保證物流正常運作、確保物流成效的同時，進一步地降低物流成本。物流成本降低原理在于對物流的各個功能環(huán)節(jié)進行成本效益分析，徹底杜絕浪費現(xiàn)象，減少原材料、廢料、次品以及燃料、動力等的消耗，對拿取工件、放置物品、集中零件及尋找工具等不產生附加價值的無用功通過工序分析或流程再造實現(xiàn)使之最小化，增加推進工序前進、創(chuàng)造商品價值和使用價值的有用功的比重，從而減少浪費、降低成本。

要有效地實現(xiàn)物流的規(guī)模效益化，就要通過對公司物流活動相關環(huán)節(jié)的計劃化與運籌安排，將公司所需的物品與對公司產品的訂貨進行分析、匯總、配貨，企業(yè)各部門所需使用的原材料、物料和燃料等，通過集中訂貨，使得集裝貨的規(guī)模擴大，從而獲得因擴大規(guī)模而產生的生產、經銷商品的單位成本降低。使得采購與銷售盡可能地實現(xiàn)大量化與穩(wěn)定化，企業(yè)的訂貨或銷售都達到規(guī)模效益的標準。

四、物流成本的控制

1.橫向控制

要有效地實現(xiàn)物流的規(guī)模效益化，就要通過對公司物流活動相關環(huán)節(jié)的計劃化與運籌安排，將公司所需的物品與對公司產品的訂貨進行分析、匯總、配貨，企業(yè)各部門所需使用的原材料、物料和燃料等，通過集中訂貨，使得集裝貨的規(guī)模擴大，從而獲得因擴大規(guī)模而產生的生產、經銷商品的單位成本降低。使得采購與銷售盡可能地實現(xiàn)大量化與穩(wěn)定化，企業(yè)的訂貨或銷售都達到規(guī)模效益的標準。

2.縱向控制

物流成本的縱向控制實質上是物流過程的優(yōu)化管理。物流過程是一個創(chuàng)造時間性和空間性價值的經濟活動過程，就必須保證物流各個環(huán)節(jié)的合理化和物流整個過程的迅速和通暢。物流系統(tǒng)是一個龐大而復雜的系統(tǒng)，對其進行優(yōu)化可以借助于先進的控制方法和管理手段，將縱向控制和橫向控制交織進行。常見的技術手段包括采用數理分析方法和最優(yōu)化原理來組織物流系統(tǒng)，實現(xiàn)最優(yōu)組合控制。

物流成本的控制策略取決于物流的動態(tài)運作模式。因此，從系統(tǒng)的角度，依照企業(yè)的特點對物流成本進行分類，確定企業(yè)內部不同物流成本的控制指標和控制策略，動態(tài)分析物流成本控制。物流成本控制系統(tǒng)最重要的是能適應企業(yè)總體戰(zhàn)略目標。

參考文獻：

第5篇：成本控制流程范文

關鍵詞：物流成本；問題；控制

一、引言

隨著社會的不斷發(fā)展，企業(yè)建立競爭的優(yōu)勢關鍵已經轉變?yōu)榻⒏咝锪飨到y(tǒng)“第三利潤源泉”。當前物流成本過高已成為中國企業(yè)發(fā)展障礙之一。另一方面，物流及服務業(yè)是最早開放的行業(yè)之一，因此隨著我國物流市場開放，國外物流企業(yè)進入，如何降低企業(yè)物流成本，增加企業(yè)競爭力，已成為當前中國業(yè)及物流企業(yè)急需解決問題。

二、物流成本相關理論概述

1.物流成本及物流成本控制涵義

物流成本有廣義及狹義之分。狹義的物流成本只包括產品時間、空間上的轉移而發(fā)生的裝卸、運輸等費用支出；廣義的物流成本由系統(tǒng)化、綜合化的物流概念推演而來，包括采購、生產加工、銷售等流通全過程貨幣支出。與流通企業(yè)相相比，企業(yè)物流成本大都體現(xiàn)在所生產的產品成本之中，具有與產品成本的不可分割性。綜上所述，企業(yè)物流成本是指從企業(yè)內部原材料采購開始，經生產中的產品加工，然后進入消費領域通過配送、運輸等活動將商品交到顧客手中，最后步入廢品回收和廢棄物處理的流通全過程等各個環(huán)節(jié)所支出的人力、財力、物力總和。即業(yè)在進行供應、生產、銷售、回收等過程中所發(fā)生全部費用支出。

物流成本控制分狹義成本控制和廣義成本控制。狹義物流成本的控制，就是指在企業(yè)物流活動中，對日常物流成本支出，采取各種方法進行嚴格控制和管理，使物流成本降低到最低限度，以達到預期物流成本的目標。廣義物流成本控制，就是指物流成本管理，也就是把物流成本從生產經營成本中分離出來，按照統(tǒng)一標準進行物流活動專項費用統(tǒng)計及核算。

2.物流成本構成

企業(yè)物流成本是在物流過程中，為了提供相關物流服務，要占用及耗費一定活勞動和物化勞動貨幣表現(xiàn)。從概念來看，物流成本構成應包括整個物流過程各種耗費（人力、物力、財力）。而物流過程從廣義來說，包括生產、流通和消費等全過程，也就是說這些過程中所涉及到和物流通有關耗費都應該計入企業(yè)物流成本，但由于所處領域不同，物流成本具體構成也有所不同。

3.物流成本的特性

物流成本是以物流活動整體為對象的，是進行物流管理，使物流合理化的基礎。物流成本控制是以新環(huán)境及新管理觀念為基礎建立起來，在進行企業(yè)物流成本控制的過程中，管理者必須掌握物流成本的特性。在此背景下，才能對物流成本控制進行后續(xù)研究。作為第三利潤源的物流成本，與企業(yè)其他經營成本相比具有如下特性：

（1）系統(tǒng)性

物流成本產生于企業(yè)生產經營過程中，從原材料供應物流活動開始，經過生產加工至成為產成品和實現(xiàn)銷售以及伴隨生產及銷售過程所產生的廢物回收和利用等全過程所耗費資源。

（2）隱蔽性

物流成本隱蔽性又被稱為物流冰山現(xiàn)象，是日本的西澤修教授研究物流成本時提出一種比方。由于物流活動滲透到企業(yè)各項經營活動之中，使得物流成本的各個項目分散在企業(yè)成本核算的不同會計科目中。

（3）效益背反性

效益背反性，是改變系統(tǒng)的一個因素，會影響其他元素的變化。換句話說，任何一個元素的變化，都會影響其他元素的減損作用。利益矛盾是一種常見的現(xiàn)象，在物流領域，物流管理活動中反映著矛盾，也是困擾生產企業(yè)降低物流成本的主要因素。在物流成本管理中的各種物流活動成本的變化規(guī)律常常表現(xiàn)出矛盾現(xiàn)象。利益的逆向物流不僅將分為多個功能元素，使每個元素有機聯(lián)系起來，全面了解物流，追求整體效果，是物流發(fā)展到今天的共識。

三、企業(yè)物流成本控制問題分析

1.企業(yè)物流意識、理念落后

我國企業(yè)缺乏現(xiàn)代物流是“第三利潤源”的理念，沒有將物流看作優(yōu)化生產過程、強化市場的經營關鍵，大多數企業(yè)將倉儲、運輸、裝卸搬運、采購、包裝及配送等物流活動分散在各個部門，并沒有納入一個部門對物流活動進行統(tǒng)一規(guī)劃。這不僅是現(xiàn)代物流管理知識普及的問題，而在實際操作上把握物流總成本也存在著一定的難度。

2.企業(yè)物流信息化程度相對滯后

物流信息技術在企業(yè)中應用的相對落后，已經成為我國企業(yè)物流成本過高一個主要的因素。目前，我國企業(yè)物流技術水平遠遠落后于發(fā)達國家企業(yè)物流運用的水平，既體現(xiàn)在硬件技術方面建設和應用不足，更突出表現(xiàn)為軟件技術方面發(fā)展的嚴重滯后。

3.企業(yè)物流管理水平低

企業(yè)物流專業(yè)化技術水平低。企業(yè)物流管理水平低下決定了物流成本控制管理水平較低，造成物流成本居高不下不斷攀升。雖然很多企業(yè)對自身物流體制進行相應的改革，但并沒有真正理順，體制設計缺乏科學性、前瞻性，與社會物流發(fā)展和分工不協(xié)調，沒有從供應鏈角度，整合供應物流、生產物流、銷售物流等多方面考慮，在職能制或直線職能制框架下，依然是條塊分割及部門分割。物流一體化組織結構依然難以達到預期目標，企業(yè)物流中心構建還有很多困難，如內部配送難以來實現(xiàn)，從而導致物流成本過高。

4.企業(yè)物流成本核算不健全

物流成本控制巨大潛力誘人的前景使得降低物流成本已經成為了我國企業(yè)應當努力的方向，但是傳統(tǒng)成本核算卻不能提供相關物流成本的準確信息，在成本核算時存在許多問題，物流成本核算主要問題有：在物流成本中，物流部門很多成本無法計算。

四、加強企業(yè)物流成本控制策略

1.樹立物流新理念

首先，企業(yè)一定要加強物流地位，將其真正擺到企業(yè)第三利潤源位置上加以對待，企業(yè)需要改變以前以規(guī)模效益為獲得經濟效益作為主要途徑的這種思想，這不僅要體現(xiàn)在生產上，也要體現(xiàn)在物流上即及時物流上。其次，要充分樹立服務觀念，樹立客戶需求至上理念，處理好企業(yè)物流與用戶的關系，加強兩者溝通與協(xié)調，并可通過利潤分享、市場開拓和信息傳遞等一些手段，使兩者成為戰(zhàn)略協(xié)作伙伴關系，合理布局企業(yè)物流地理位置，為用戶提供方便優(yōu)質的服務。

2.建立物流信息系統(tǒng)

建立物流信息系統(tǒng)，企業(yè)就可以在各項經營活動開展過程中，對從接受訂貨到發(fā)貨等各種物流職能進行控制，使之更加高效率，還能夠增加物流系統(tǒng)各環(huán)節(jié)對市場變化反應的靈敏度，也可以減少庫存，節(jié)約成本。企業(yè)物流信息系統(tǒng)必須有明確功能定位和具體流程說明，企業(yè)物流對信息系統(tǒng)選用或開發(fā)，同時要堅持以實用為原則。實際上，企業(yè)建立物流信息系統(tǒng)主要是建立包含其中的物流理念和適合企業(yè)本身實際物流作業(yè)流程。

3.改造企業(yè)組織結構

要從根本上解決企業(yè)內部物流職能分散，物流活動難以協(xié)調的問題，必須要從改造企業(yè)組織結構入手，建立現(xiàn)代企業(yè)物流組織結構，即一體化組織結構。其一體化主要表現(xiàn)在：物流每一個領域都被組合構建成一個獨立直線運作的單元。由于運作責任領域得到了很好的界定，作為一個運作單位，對支持和對采購和物資配送支持是同等對待。

4.建立相關物流成本核算系統(tǒng)

企業(yè)物流系統(tǒng)成本涉及的主要內容包括：直接人工費用、運輸費（包括包裝費和搬運費）、倉儲費（倉庫折舊等）、利息費用、辦公費、差旅費、低值易耗品攤銷等等。因為這些支出散落在多個會計賬戶中，在不打破原有財務會計框架的基礎上，設置“物流成本”二級科目，利用部門核算原理進行匯總和統(tǒng)計。在二級科目下設“供應物流成本”、“生產物流成本”、“銷售物流成本”、“廢棄物流成本”三級科目進行歸集。

五、結論

物流成本作為“第三利潤源泉”已成為當前我國經濟新增長點，但是由于當前我國對物流活動研究還不夠完善，對物流成本揭示還不夠，物流方面浪費不能得到有效控制，因此物流成本控制還沒有真正進入科學管理階段，進而也影響了現(xiàn)代企業(yè)管理水平。物流成本過高已經成為我國企業(yè)參與國際競爭的一個巨大障礙，它在很大程度上抵消了我國人力資源上相對的優(yōu)勢，對企業(yè)物流成本控制進行研究有著較為實用的價值。

參考文獻：

[1]汪惠芬：企業(yè)應用理論與案例分析[M].北京：北京人民出版社，2011.

[2]于富生：成本會計學[M].北京：中國人民大學出版社，2010.

[3]李連軍：成本會計發(fā)展趨勢與對策研究[J].財會月刊，2011（6）：11-12.

第6篇：成本控制流程范文

【摘要】成本產生于產品或服務生產過程的各個環(huán)節(jié)，并在對人力、物力、財力等資源消耗過程中創(chuàng)造著價值。因此，在價值鏈流程中蘊含著更多的成本控制機會，只有通過價值鏈流程分析，識別出各價值活動和成本間的關系以及價值活動和產品間的關系，才可以有效地實現(xiàn)成本控制。本文將從價值鏈流程分析的角度對成本控制問題進行探討。

在現(xiàn)有制造環(huán)境下，直接人工成本比例大大下降，固定制造費用與其它費用比例上升，用在產品成本中占越來越小比重的直接人工成本去分配占越來越大比重的制造費用，分配越來越多不相關的作業(yè)、費用，如質量檢測、實驗、物料搬運等，以及忽略因批量不同而導致產品實際耗費的差異等，必將導致成本信息的嚴重失真，引起經營決策失誤，成本失控。為有效地進行成本控制，本文將從價值鏈流程分析的角度對成本控制問題進行探討。

一、價值鏈和業(yè)務流程概述

價值鏈的概念由美國學者邁克爾•波特提出，是指企業(yè)為客戶生產有價值的產品或服務而發(fā)生的一系列創(chuàng)造價值或價值增值的活動的集合。企業(yè)內部每一個活動是否創(chuàng)造價值，在于其是否能為后續(xù)活動提供所需，是否有助于后續(xù)活動的成本降低和質量改善。每一個價值活動的成本驅動因素都不同，其所創(chuàng)造價值的貢獻和降低成本的貢獻也都不同。各種價值活動相互聯(lián)系則成為降低單個價值活動的成本及最終成本的重要因素，而價值鏈各個環(huán)節(jié)的創(chuàng)新則是企業(yè)的競爭優(yōu)勢之源。 業(yè)務流程是指為特定顧客提品或服務而進行的一系列精心設計的活動，這些活動相互聯(lián)系而成的有序作業(yè)的集合體構成實現(xiàn)一定功能、完成一定任務的企業(yè)業(yè)務流程。在企業(yè)價值鏈中，一個業(yè)務流程就是以“顧客”為中心的從開始到結束的連續(xù)活動。顧客可能是產品或服務的最終消費者——外部顧客，也可能是企業(yè)內部的最終使用者——內部顧客。業(yè)務流程的出發(fā)點和歸宿就是滿足下一個顧客的需求，在這一過程中，包括了增值活動和非增值活動。 價值鏈和業(yè)務流程有著天然的聯(lián)系，二者的最終目的都是為最終消費者提供有價值的產品或服務。價值鏈是企業(yè)各種作業(yè)支持實現(xiàn)價值目標的過程的抽象表示，是從價值的角度入手，重點研究價值目標和增值方式；而業(yè)務流程是具體反映企業(yè)的實際運行過程，是從客觀的角度出發(fā)，重點研究各種作業(yè)及其相互間的聯(lián)系。可見，價值鏈分析須以業(yè)務流程為基礎，而業(yè)務流程分析則以價值鏈為指導。對價值鏈分析的過程就是將企業(yè)整體業(yè)務流程（價值鏈）分解為相互聯(lián)系的單個的業(yè)務流程，再以單個業(yè)務流程中的多個價值活動（作業(yè)）為分析對象進行分析的過程。實際上，降低單個價值活動的成本及最終成本的重要因素就是一個業(yè)務流程能否為下一個業(yè)務流程提供增值高效的產品或服務，價值鏈各個環(huán)節(jié)的創(chuàng)新也就是業(yè)務流程的再造。因此，企業(yè)需要站在更高的層次、更廣闊的視野去觀察和理解業(yè)務流程，將價值鏈和業(yè)務流程放在一起來分析，或者說從價值鏈流程分析入手，才可以更好理解企業(yè)的成本，以尋求成本發(fā)生的根源，提高降低成本的效率。

二、價值鏈流程分析的思想

價值鏈流程分析的基礎是價值，價值是買方愿意為企業(yè)提供給他們的產品或服務所支付的價格，也是代表著顧客需求滿足的實現(xiàn)。這決定了價值鏈流程分析的第一步是價值鏈分析。價值鏈分析的實質是對構成價值鏈的各種價值活動進行價值分析，明確增值的目標和環(huán)境，做出具體發(fā)展規(guī)劃；并且分解到企業(yè)經營各種作業(yè)中去加以實現(xiàn)。企業(yè)的人力、物力和財力都是有限的，需要分配在最能產生價值的地方。價值鏈分析為尋找企業(yè)增值的關鍵環(huán)節(jié)提供了途徑。在企業(yè)增值目標的指導下，價值鏈可以通過結構化的方法，對各種價值作業(yè)進行分析，并通過與競爭對手或發(fā)展目標作比較，發(fā)現(xiàn)自己的競爭優(yōu)勢和劣勢，確定企業(yè)發(fā)展的關鍵環(huán)節(jié)。企業(yè)的關鍵戰(zhàn)略任務就是：重新安排新的價值鏈中各角色的作用和他們之間的關系以動員新的聯(lián)合體和各個角色區(qū)創(chuàng)造價值，也即重新構造企業(yè)的業(yè)務流程。當企業(yè)增值的關鍵環(huán)節(jié)確定后，具體的實現(xiàn)過程就需要業(yè)務流程來完成了。在企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃的指導下，通過充分分析業(yè)務流程的顧客需求、需求模式、制約因素和效率目標，業(yè)務流程將得到最有效的改進。進一步分析流程的運作，它又是以流程中的作業(yè)為基本對象，這樣業(yè)務流程增值又可分解為各個作業(yè)的增值，即：把作業(yè)看作最基本的投入產出單位，它的產出是向企業(yè)外部或下一作業(yè)提供的產品或服務等，它的投入是為其產出所耗用的企業(yè)資源或從上一作業(yè)獲得的產品或服務費等。 依據這個層次，價值鏈流程分析可以分為資源動因分析、作業(yè)動因分析和業(yè)務流程分析三部分。資源動因分析與作業(yè)動因分析是通過對作業(yè)的識別和計量，作業(yè)消耗資源的歸集與確認，分析評價各項作業(yè)有效的方法，業(yè)務流程分析是對作業(yè)之間的聯(lián)系進行分析的方法。

1．資源動因分析——評價成本發(fā)生的必要性、合理性 資源動因是指引起資源消耗的起因，即作業(yè)消耗資源的原因或方式，它是將資源成本分配到作業(yè)中去的標準。作業(yè)消耗人力、物力、財力等資源，因此，要依據資源動因將發(fā)生的直接費用和間接費用歸集到代表不同作業(yè)的作業(yè)成本庫中。進行資源動因分析首先要調查產品從市場、設計、開發(fā)、生產、營銷、服務到客戶使用的全過程，在熟悉產品全生命周期的基礎上識別、計量作業(yè)，并將共同資源動因的作業(yè)歸類合并，建立同質成本中心（成本庫）[1]；其次，歸集資源費用到各成本庫；最后，分析作業(yè)消耗資源的情況，確定作業(yè)的有效性。 由于作業(yè)成本庫是根據資源動因一項項分配匯集而成的，所以對資源動因進行分析可以揭示作業(yè)成本的資源項目，也即作業(yè)成本要素，再通過作業(yè)成本要素和作業(yè)相關關系的分析，揭示哪些資源是必需的，哪些需要刪減，哪些需要重新配置，最終確定如何降低作業(yè)消耗資源的數量，進一步降低作業(yè)成本，提高作業(yè)效率。

2．作業(yè)動因分析——判斷作業(yè)的增值性 在將資源費用歸集到相應的作業(yè)上形成作業(yè)成本庫后，接下來的工作就是進行作業(yè)動因分析，以準確地把歸集到作業(yè)成本庫中的資源費用進一步分配到各項產出上。產品消耗作業(yè)，產品的產量、生產批次及種類等決定作業(yè)的消耗量，作業(yè)動因是指引起作業(yè)消耗的動因，是各項作業(yè)被最終產品的方式和原因，它是作業(yè)成本分配到產品中的標準。如臺燈消耗的包裝作業(yè)的數量受完工臺燈數量影響，于是，完工臺燈數量即臺燈的作業(yè)動因。作業(yè)動因分析先從構成作業(yè)成本庫的各項作業(yè)中，選擇代表作業(yè)并計量作業(yè)成本庫的分配率，計算、歸集各產出的作業(yè)成本，然后分析各作業(yè)對產出的貢獻，確認作業(yè)的增值性。 作業(yè)動因分析重在揭示動態(tài)的成本驅動因素，它的主要目的是為了揭示哪些作業(yè)是必需的，哪些作業(yè)是多余的，應該減少，最終確定如何減少產品消耗作業(yè)的數量，從整體上降低作業(yè)成本和產品成本，利用作業(yè)動因價值分析的結果可以判斷出作業(yè)的情況，可以評價作業(yè)的價值。在這里，增值作業(yè)必須同時滿足以下條件：該作業(yè)的功能是明確的；該作業(yè)能為最終產品或勞務提供價值；該作業(yè)在企業(yè)的整個價值鏈中不能去掉、合并或被替代。

3．業(yè)務流程分析 對每項作業(yè)進行了資源動因分析和作業(yè)動因分析后，還應分析各作業(yè)之間的聯(lián)系，即業(yè)務流程分析。企業(yè)的各種作業(yè)相互聯(lián)系形成作業(yè)鏈（業(yè)務流程）。作業(yè)鏈上各個作業(yè)好比鏈環(huán)，作業(yè)之間的聯(lián)系就鏈結，它們環(huán)環(huán)相扣，缺一不可。在業(yè)務流程中，即使鏈上的各個作業(yè)都是增值高效的，也可能由于鏈結的問題，影響到整個流程的效率和價值。理想的流程應是作業(yè)與作業(yè)之間緊密相連，無縫隙的對接，作業(yè)之間的等待、延誤時間最小。這點也驗證了上文所述：各種價值活動相互聯(lián)系則成為降低單個價值活動的成本及最終成本的重要因素。

三、基于價值鏈流程分析的成本控制方法

基于價值鏈流程的成本控制方法就是在對資源動因、作業(yè)動因及業(yè)務流程分析的基礎上，對業(yè)務流程和作業(yè)進行定量的資源消耗核算，通過作業(yè)對資源的消耗來計量流程內各作業(yè)的成本，再將流程內各作業(yè)的成本匯總為流程成本，各流程成本的匯總最終成為企業(yè)的總稱，從而把總成本深入到企業(yè)生產經營過程的基本單位——作業(yè)之中，通過反映流程及作業(yè)的增值與非增值程度，動態(tài)地呈現(xiàn)總體價值增值在企業(yè)生產經營的各個環(huán)節(jié)形成和積累的具體過程，以便于對流程成本及作業(yè)實施管理和改進。 與傳統(tǒng)的成本控制方法相比，價值鏈流程分析對成本控制的創(chuàng)新體現(xiàn)在以下幾個方面：

1．價值鏈流程分析是一種對企業(yè)生產經營全過程進行成本分析的方法。價值鏈流程分析借助于價值鏈分析工具和業(yè)務流程分析工具，將成本分析的視角從產品層次追溯到作業(yè)及作業(yè)消耗的資源上，將費用發(fā)生和產品成本形成聯(lián)系起來，形象地揭示了成本形成的動態(tài)過程，不僅使成本的概念更為完整、具體，而且也幫助經營者從宏觀上和微觀上了解企業(yè)的成本狀況。

2．價值鏈流程分析的成本數據是依據成本動因——將成本直接對象化到生產的每一個作業(yè)，采用多樣化分配標準而來的，使其提供的成本信息更加客觀、準確，代表了產品或服務的實際成本，能對實際產生的成本提供一種合理的估計。

3．確定價值鏈流程，可以充分理解各活動和成本之間的關系以及活動和產品之間的關系，通過分析，又可為企業(yè)決策提供有價值的信息，并暴露出企業(yè)潛在的一些問題，對進一步進行成本控制提供依據；對所有的價值活動進行成本與價值的衡量，并通過提高效率的方式來幫助縮減、整合或刪除某些價值活動，使成本控制方式比傳統(tǒng)的會計系統(tǒng)更有助于管理和戰(zhàn)略決策。 價值鏈流程分析方法對成本控制提供了一種研究思路,目前在實施過程中還受到多方面的限制,主要是數據收集方面的困難,因為現(xiàn)在會計系統(tǒng)建立的基礎不是基于價值鏈流程的思想,不能為其提供所需要的數據。但隨著信息技術的發(fā)展和競爭的激烈,企業(yè)將在微觀的層次上研究成本控制問題,研究價值鏈流程的成本驅動因素,能為建立更復雜的會計系統(tǒng)提供條件。

參考文獻：

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2．南京大學會計學系課題組．中國企業(yè)成本管理方法及其效果的調查分析[j]．會計研究．2001，7

第7篇：成本控制流程范文

隨著城市化進程的加快，我國餐飲業(yè)發(fā)展迅速，餐飲行業(yè)的市場競爭已經進入了白熱化階段。面對愈演愈烈的市場競爭，很多餐飲企業(yè)都面臨著巨大的壓力，需要將有限的資源高效地利用，使其效益最大化，達到既控制成本又獲取更高利潤的效果。成本是餐飲企業(yè)管理中最重要，難度最大的問題。餐飲企業(yè)大部分的支出用于物資的采購，根據中國烹飪協(xié)會公布的相關數據，2010 年我國餐飲百強中，原材料占全部成 本費用中的比例約為50%，人工費用為20%，租金費用為15%，其他為水電燃料、廣告宣傳等費用。因此要做好成本控制管理工作，首先就是要從物資采購方面著手，建立清晰明確的采購流程，這也是為成本控制打下基礎。筆者所在的公司為母公司在北京地區(qū)的各寫字樓提供餐飲服務，不考慮使用自有房屋的租金的話，原材料采購成本所占比重更大，對成本的影響更為直接和重要。

1 餐飲企業(yè)采購流程設計

1.1 市場調研

餐飲企業(yè)的物資采購涉及多方面的問題，主要包括物資產品的種類、質量、價格、信譽、售后服務等因素，餐飲企業(yè)要設立專門的采購部門，并派遣專職的市場調研人員對要采購物資的市場狀況進行全面、系統(tǒng)的調研：第一，對要采購的物資根據物資的基本性質、庫存情況以及采購需求來劃分種類，以對市場中的物資產品按照不同類別進行調研。第二，了解過去企業(yè)物資采購的價格信息，以此為參照走到市場當中調研實際的物資價格，并對不同供應商的報價信息進行匯總和對比，以此作為采購定價的參考依據。第三，整理現(xiàn)有的供應商資料，走到市場中間廣泛調研供應商的資料，尤其是對產品的質量和價格，盡可能多方面地了解供應商的信息并進行對比分析。

1.2 供應商管理

為了保證企業(yè)所采購的物資具有良好的安全性、可靠性而且價格方面有優(yōu)勢，就要選擇好的供應商，這就需要對供應商的資質進行全方面的審核，并對供應商進行規(guī)范有效的管理?？稍谖镔Y分類的基礎上對供應商的等級進行分類，將供應資質、食品質量、價格等因素作為對供應商選擇的參考依據，擇優(yōu)選擇。盡可能地選擇大企業(yè)作為供應商，減少中間環(huán)節(jié)，從源頭上控制質量。

1.3 制訂采購計劃

為了使物資采購更具有目的性，更有計劃地進行，防止盲目采購帶來的成本浪費，就要預先制訂出合理的采購計劃。首先在物料需求方面制訂計劃，在企業(yè)各部門的配合下，對餐飲用料情況進行了解，依據實際用料需求和庫存情況制訂出用料計劃，既保證滿足企業(yè)經營的需要，又最大限度地減少過度采購造成的物料浪費。其次指定采購計劃。根據物料需求計劃，加上參考過去的采購記錄，進一步確定物料供應商以及采購方式，報告給財務及上級部門審批。

1.4 采購活動的實施

采購前的所有計劃都是為采購活動的具體實施做準備的，在采購過程中，不同種類的物資采購要有不同的采購方式。對于鮮蔬食品的采購，要保證其新鮮性和及時性，采購人員要根據采購計劃對費用額度進行合理的預算，由財務部門審核后預支貨款，以采取現(xiàn)金采購的方式來購買生鮮物資。與供應商協(xié)商價格達成交易后即時支付貨款并開具發(fā)票。對于糧油、副食品等大牌采購的物資，往往采取批量訂購的方式，采購人員選擇好供應商后發(fā)出訂單，供應商在約定期限內交貨，庫管人員核對訂單，點清數量。

1.5 驗收入庫

采購人員與庫管員配合接收貨物，清點數量，檢查質量。如其中存在問題，與供應商協(xié)商進行妥善的處理。貨物質量檢驗合格入庫，對各項單據進行核對，確定無誤后進行采購結算。

2 餐飲企業(yè)成本控制與管理

2.1 嚴格控制采購定價，確保物美價廉

對于餐飲企業(yè)采購部門來說，要根據企業(yè)經營的特點和采購需求，制訂科學合理的采購計劃。對于每天應用率高的原料可根據當日的經營狀況和庫存情況來制定次日的采購量。減少盲目采購，對于采購計劃外的大件物資，必須報給企業(yè)高級管理層來進行審批。建立周期性詢價報價制度并嚴格貫徹執(zhí)行，定價周期的長短依據企業(yè)經營情況和廚房原料需求而定，對于價格相對穩(wěn)定的物資，可適當延長定價周期。餐飲采購部實行周期性市場詢價制度，便于及時了解市場價格的變化，從而對采購計劃進行恰當的調整。定價方案的制訂要具有可行性并嚴格執(zhí)行，餐飲企業(yè)不同的部門，如采購部、財務部、收貨部、餐飲部等多個部門可定期派出專職人員一同走進市場進行市場價格調查。各部門之間要明確職責，共同負有成本控制的責任。部門之間要做好協(xié)調配合工作，共同對原材料的價格進行比對，根據綜合情況來制定合理的定價。采購部門在進行原料采購的過程中，要貨比三家，全面了解產品的市場價格，爭取以最低的價格成本采購到更優(yōu)質的原材料。此外，也可以采用通過綜合選定一兩家供應商簽訂長期合作協(xié)議，形成利益共同體，爭取最大的價格折扣，同時根據市場行情定期對價格進行調整。

2.2 加強入庫驗收，保證采購物資質量

首先，要制定明確的物資驗收標準。對于餐飲企業(yè)來說，行政總廚要根據本餐飲企業(yè)的菜肴情況，制定符合要求并且適應市場的原材料標準。對于入庫的材料，要派遣專門的驗收人員對貨品進行嚴格的質量把關，核對好數量、質量和訂單報價，對于超量的、質量不合格的物資要進行退回處理，既保證數量又保證質量。其次，明確職責，將驗收工作責任落實到個人，由專門的驗收人員來負責物資的驗收并承擔責任。驗收人員要對原材料質量熟練掌握，具有良好的鑒別能力，定期到市場中走訪，了解市場信息。如產品發(fā)生質量問題，相關人員及第一責任人要承擔責任。最后，每日采購人員都要填寫采購報表，驗收人員填寫驗收報表，對原材料的采購和入庫情況進行準確的記錄，并對供應商的服務和信譽進行評價，上交上級管理部門。

2.3 嚴格控制原料使用，杜絕浪費情況

原料在粗加工過程中的成本控制主要是原料的凈料率的控制，要對凈料率準確地把握。切配對原料成本控制具有重要意義。在切配的過程中，要根據原材料的實際情況，遵循“整料整用，大料大用，小料小用，下腳料綜合利用”的基本原則，從多方面控制食品加工的成本。對于餐飲廚房的廚師來說，要努力提供烹飪技能，做好菜品的設計，投料要合理，盡可能地減少輔料的浪費，減少廢品，從而達到控制烹飪成本的目的。

第8篇：成本控制流程范文

關鍵詞：物流 成本 控制

近日，商務部流通發(fā)展司有關人士在商貿物流發(fā)展專題會上透露，去年國內物流費用總額為9.4萬億，占GDP比重的18%，比世界平均水平高6.8個百分點，為發(fā)達國家平均水平的1.7倍，其中保管費用為2.2倍，管理費用則為6.9倍。高額的物流成本已成為我國物流行業(yè)全面參與國際競爭的一大障礙。因而筆者擬從成本會計核算的角度探討降低物流成本的有效途徑，旨在增加物流運營利潤，探索一條本國物流行業(yè)走向國際化的成功之路。

1 物流成本會計核算

1.1 物流成本核算范圍。要研究物流成本會計核算，首先要準確定位物流成本核算的范圍與對象。

剔除行業(yè)的差異性，企業(yè)物流成本的范圍大致涵蓋了物流信息成本、包裝成本、流通加工成本、裝卸搬運成本、運輸成本、物流管理成本、倉儲成本、隱性物流成本等內容。其中，目前企業(yè)物流成本核算的重點在于隱性物流成本的會計核算。這類成本是企業(yè)還未實際發(fā)生，未體現(xiàn)在會計核算內容中，卻必須納入決策與管理范疇的成本內容。具體來講，隱性成本主要涉及產品損耗、缺貨和退貨損失、回程空載、存貨風險成本以及存貨所占用資金成本等內容。

1.2 物流成本會計核算方法。目前，業(yè)界通用的物流成本會計核算主要有單軌制、雙軌制以及設置物流成本二級賬戶三種模式。

1.2.1 單軌制模式。單軌制會計核算模式是將物流成本核算體系和財會核算體系有機整合，基于產品成本核算內容適當增設“物流成本”的會計科目、憑證、賬冊，同時可靈活增設二、三級明細賬目。在費用發(fā)生后，借記“物流成本”和相關明細賬。直至期末，再結合各項物流成本余額將各項成本消耗分門別類地結轉至成本項目中。

1.2.2 雙軌制模式。雙軌制成本核算需要設置兩套賬戶系統(tǒng)，兩套計算體系，將物流成本核算與其他成本核算區(qū)別開來。單獨建立物流成本的憑證、賬戶、報表體系。每項業(yè)務記賬一式兩份，分別交由財務部和物流成本賬戶備案。

1.2.3 設置物流成本二級賬戶模式?；诔杀举M用開設二級“物流成本”輔助賬戶。匯集二級賬戶的相關物流成本，就得到最終的物流成本。

第三種模式既不改變現(xiàn)有的系統(tǒng)，成本投入少，因而是現(xiàn)階段我國物流企業(yè)普通推崇的會計核算方法。

2 物流成本控制

2.1 現(xiàn)狀分析。中國的物流成本何以如此之高？目前主流的解釋是中國物流行業(yè)運營粗放，流通設施不足矛盾突出，中國幅員遼闊和產業(yè)布局結構跨區(qū)域。

然而，這種觀點是經不起推敲的。我國目前還處于重化工業(yè)階段，產業(yè)布局特點是能源性、資源性產品大多在西部地區(qū)和北部地區(qū)，加工業(yè)的市場大多在東部和南部地區(qū)，長距離、低貨值的大宗商品大跨度的運輸多，貨運量和周轉量必然高。和發(fā)達國家相比，我國單位GDP的貨運量和貨物周轉量要高得多，這是基礎性因素。

物流業(yè)門檻較低，組織化程度較弱，以及信息化程度不高也是重要原因。目前中小公司占比達90%以上，我國前20家公路運輸型企業(yè)市場份額不到2%。即使是發(fā)達的上海，公路貨運汽車的空駛率也比發(fā)達國家高3倍。

此外，還有體制性成本偏高的問題，比如高速公路收費、亂罰款等。九三學社中央一項調研顯示，全世界70%的收費公路在中國，收費標準最高也在中國；在中國，只要貨車行駛在路上，就難免不被罰款，一家正規(guī)的運輸企業(yè)，每年上繳稅收1000余萬元，盈利是300余萬元，罰款就要開支200余萬元。行政性高收費、亂收費、亂設卡，這類體制性成本是我國流通領域最突出、最亟待鏟除的。

2.2 成本控制方法。從政府的角度來分析，為解決“營改增”給物流企業(yè)帶來的稅負上升問題，財政部和稅務總局正積極研究相關政策，爭取把公路收費也能納入增值稅抵扣范圍。還有，關于物流倉儲大宗用地減半收取土地使用稅、物流業(yè)水電同價等政策都會進一步推進落實。除此之外還將推動提高物流信息化水平，鼓勵專業(yè)化、社會化物流的發(fā)展，繼續(xù)開展城市物流配送示范工作等。

從企業(yè)的角度來分析，要有效降低物流成本，一方面需要利用數字互聯(lián)技術、第三方物流等提高行業(yè)效率，另一方面要加快推進商貿物流的市場化，以降低物流成本為主要出發(fā)點，重點發(fā)展城市物流；降低商貿物流稅負，厘清政府與市場邊界，壓低行政成本等，而更重要的是要反思交運倉儲等基建領域的超前建設投資，使其增長與經濟發(fā)展程度相匹配；否則，若繼續(xù)把基建投資等作為拉動GDP增長的主導性力量，那么交運倉儲等的“通達”便利帶來的不是商貿物流成本的下降，而是經濟社會流通和交易成本的上漲。

參考文獻：

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[3]孫朝苑.企業(yè)物流成本管理的理論與方法研究[D].西南交通大學，2009.

第9篇：成本控制流程范文

【關鍵詞】 物流成本;控制;措施

在制造企業(yè)中,物流成本是指除原材料成本之外最大的費用支出項目,一般占總成本的30%～40%,有效的物流管理可以節(jié)約15%～30%的物流成本,因而,降低企業(yè)的巨額物流成本,挖掘第三利潤源泉,對物流成本實行有效的分析和控制,是增強制造企業(yè)核心競爭力和實現(xiàn)制造企業(yè)利潤源的手段。

一、制造企業(yè)物流成本的含義

物流成本是指產品在空間位移(含靜止)過程中所耗費的各種勞動和物化勞動的貨幣表現(xiàn)。主要包括存貨成本、運輸成本、倉儲成本和管理費用等。

在制造企業(yè)中,物流成本主要是指企業(yè)在進行供應、生產、銷售、逆向等過程中所發(fā)生的運輸、包裝、保管、輸送、逆向等方面的成本。其具體構成:供應、倉儲、搬運和銷售環(huán)節(jié)人員的工資及福利費;生產材料的采購費用;產品的推銷費;倉庫保管費;有關設備、倉庫的折舊費等。

二、物流成本的特征

(一)物流冰山現(xiàn)象

日本早稻田大學的西澤修教授提出了物流成本“冰山學說”,較為詳細地闡述了物流成本的隱蔽特性。“物流冰川說”是對物流費用的一種形象的比喻。在企業(yè)的全部物流費用中,由企業(yè)財務直接支付的運費、倉庫保管費、裝卸作業(yè)費、包裝費等,是很明顯的,是能夠計算和掌握的,可稱為直接物流費用,但這部分費用只是全部物流費用的冰山一角。因為在企業(yè)內部占壓倒多數的物流成本,未作為物流費用單獨計算,而是混雜在制造成本、銷售成本以及一般經費之中,難以準確掌握。

(二)效益背反性

效益背反性是物流成本的另一個特點,即某些項目成本的削減,可能引起其他項目成本的增加。物流系統(tǒng)的效益背反包括物流成本與服務水平的效益背反和物流各功能要素之間的效益背反。它是困擾制造企業(yè)降低物流成本的主要因素。而物流各功能要素之間的效益背反,即各功能要素物流成本并不是同向的變動關系。解決方法需要把物流看成是由多個效益背反的要素構成的系統(tǒng),協(xié)調好各要素之間的矛盾,把局部成本控制措施與綜合成本控制措施有機地結合起來,追求整個物流系統(tǒng)總成本的最低。

(三)分散性

物流成本的產生并不單純集中在某個或某幾個職能部門,而是跨越了涉及企業(yè)的全部物資流動活動的范疇。由于物流成本的產生與企業(yè)物資流動密切相關,而物資流動的范圍是跨越了企業(yè)的眾多職能部門,因此使得物流成本的形態(tài)呈現(xiàn)出比較分散的態(tài)勢。

三、我國制造業(yè)物流成本控制現(xiàn)狀分析

(一)缺乏現(xiàn)代物流成本管理意識

由于我國制造企業(yè)沒有充分認識到現(xiàn)代物流管理是降低生產總成本、增強企業(yè)競爭力的重要手段,沒有認識到物流各要素之間的效益背反原則,因而影響了物流成本控制的系統(tǒng)化、合理化。最終致使企業(yè)的物流運作水平和物流成本控制水平難以得到較大的提高。

(二)現(xiàn)行物流成本核算存在的缺陷

目前制造企業(yè)物流成本計算沒有統(tǒng)一的物流成本計算標準。無法進行物流成本的比較,也無法真正衡量企業(yè)相對的物流績效。

企業(yè)物流成本構成模式尚無定論,物流成本計算范圍更是混亂。目前這個問題造成企業(yè)對物流成本的內涵理解過于簡單,使企業(yè)物流成本計算結果偏頗。

目前,在企業(yè)財務會計制度中,物流還沒有單獨的項目,一般所有成本都列在費用一欄中,難以對企業(yè)發(fā)生的各種物流費用作出明確、全面的計算與分析。

(三)制造企業(yè)物流供應鏈成本較高

1.采購成本較高

大多數制造企業(yè)通常要用銷售額的40%~70%來進行原材料和元器件的采購,所以降低采購成本給企業(yè)帶來較大的利潤空間。而我國制造企業(yè)對采購管理的全過程缺乏統(tǒng)一監(jiān)控,導致存貨成本過高。

2.運輸成本過高導致物流效率降低

造成制造企業(yè)物流成本上升的另一個原因是運輸成本的提高。一方面,國際石油價格居高不下,運價上漲和運輸有關的人工成本提高是造成運輸成本上漲的一個方面。另一個方面是由于物流熱影響,缺乏對運作成本進行核算比較,更未認識到可通過實施物流外包增強企業(yè)核心競爭力,降低生產成本,提高企業(yè)運營效率等。

3.存貨成本較高

生產出來的物資是否發(fā)揮了經濟效益,要看存貨能否迅速地投入使用。在制造業(yè)中,呆滯物資庫存量大,占用了倉庫的空間,浪費了時間,加之保管、儲存花費資金,從而造成存貨成本相對提高。

(四)物流信息化建設水平相對較低

隨著信息技術的發(fā)展,各類經濟主體將信息技術應用于經濟活動的各個環(huán)節(jié),實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置,提高企業(yè)的核心競爭能力。而制造企業(yè)在物流信息技術的應用方面還相對不足,企業(yè)物流信息化程度的滯后必然導致企業(yè)物流技術水平和管理水平的滯后,從而在一定程度上也阻礙了企業(yè)物流成本控制的進行,也是導致我國企業(yè)物流成本居高不下的一個重要因素。

(五)制造企業(yè)缺乏具有綜合素質的物流專業(yè)人才

自我國高等院校開始設置物流管理專業(yè)至今,為社會輸送了大量的物流專門人才,但遠遠不能滿足企業(yè)需要。一是我國制造企業(yè)需要的物流人員不能及時供給,造成具有物流專業(yè)技術的人員所占比例很低;二是我國的物流教育和人才培養(yǎng)相對滯后,在學校僅重視理論學習而忽視能力培養(yǎng),特別是忽視綜合性的高素質物流專門人才培養(yǎng),這使物流專業(yè)畢業(yè)的學生遠遠不能滿足企業(yè)需求,這也制約企業(yè)物流業(yè)現(xiàn)代化建設,也造成物流成本的偏高。

四、制造企業(yè)物流成本控制的途徑

(一)樹立物流新理念,建立物流成本管理組織體系

現(xiàn)階段,我國企業(yè)必須樹立物流新理念,并要充分認識到物流對于企業(yè)的戰(zhàn)略地位,強調企業(yè)全員參與成本管理,將員工個人目標融入企業(yè)整體目標之中。為此,企業(yè)應強化決策層的物流成本意識,使全體員工樹立成本效益觀,積極參與成本管理。加強對成本管理的領導,確立物流成本管理的應有地位,組建權威的管理機構,全面負責和協(xié)調物流管理工作,研究和規(guī)劃物流成本管理的遠景任務和目標。

(二)構筑有效的供應鏈成本控制

1.由于采購成本的高低對物流總成本有著重要影響。因此,應對采購計劃進行科學分析,設法降低物料采購的各項費用,強化采購人員的業(yè)務素質,積極采用JIT采購、供應鏈采購、網上采購及外包采購等現(xiàn)代采購模式。同時,應建立科學的供應商調查、評審、遴選體系,建立和完善索賠制度。

2.投資階段的物流成本控制

合理選擇廠址。廠址選擇合理與否,往往從很大程度上決定了以后物流成本的高低。

合理設計物流系統(tǒng)格局。如何選擇物流中心和配送中心的位置、如何規(guī)劃運輸和配送系統(tǒng)、如何設計物流運營流程等,對于整個系統(tǒng)投入運營后的成本耗費有著決定性的影響。

優(yōu)化物流設備的購置。物流設備投資是為了提高物流工作效率和降低物流成本。在進行設備投資時,一定要注意投資的經濟性,要研究機械化、自動化的經濟臨界點,這避免了設備的持有成本,降低了物流成本。同時可將其面臨的物流運輸業(yè)務的運作成本進行核算并加以比較,若外包后的成本低于自營成本,且運作效率和服務水平能得到保障,則應將此物流業(yè)務外包出去,以合同的方式委托給專業(yè)的物流公司(第三方物流)運作。

3.產品設計階段的物流成本控制

具體地說,產品設計階段的物流成本控制主要包括如下幾方面的內容:

產品體積和形態(tài)的優(yōu)化組合。產品體積和形態(tài)對物流成本有著直接的影響,因此,我們在設計產品的形態(tài)和體積的時候,還必須考慮如何降低紙箱的成本,如何擴大生產批量,如何減小運輸成本等后續(xù)影響。

產品批量的合理化。當把數個產品集合成一個批量保管或發(fā)貨時,就要考慮到物流過程中比較優(yōu)化的容器容量,將成本降到最低。

4.生產時的物流成本控制

在生產過程中有效控制物流成本的方法主要包括:

生產工藝流程的合理布局,企業(yè)生產工藝流程的合理布局對生產起著非常重要的作用,布局的合理與否直接關系著產品成本的高低;合理安排生產進度,企業(yè)的生產進度與采購、銷售、倉庫、消費、成品率等息息相關,生產進度的加快,原材料的采購進度就要提速,成品率就會降低,倉庫持有成本就會上升,同時預示著銷售周期的縮短,消費數量的增加;減少半成品和產品庫存,產品庫存量的大小直接影響著庫存持有成本的高低,同時影響產品的銷售風險。

5.供應階段的成本控制

供應與銷售階段是物流費用發(fā)生的直接階段,這也是物流成本控制的重要環(huán)節(jié)。供應階段的物流成本控制主要包括以下內容:

優(yōu)化供應商。企業(yè)應該在多個供應商中考慮供貨質量、服務水平和供貨價格的基礎上,充分考慮其供貨方式、運輸距離等對企業(yè)物流成本的綜合影響,從多個供貨對象中選取綜合成本較低的供貨廠家,以有效地降低企業(yè)的物流成本。

運營現(xiàn)代化的采購管理方式。JIT(及時制)采購和供應是一種有效的降低物流成本的物流管理方式,它可以減少供應庫存量,降低庫存的持有成本,而庫存持有成本是供應物流成本的一個重要組成部分。

控制采購批量和再訂貨點。每次采購批量的大小,對訂貨成本與庫存持有成本有著重要的影響。采購批量大,則采購次數減少,總的訂貨成本就可以降低,但會引起庫存持有成本的增加;反之亦然。

采購損耗的最小化。供應采購過程中往往會發(fā)生一些途中損耗,運輸途耗也是構成企業(yè)供應物流成本的一個組成部分。運輸中應采取嚴格的預防保護措施盡量減少途耗,避免損失、浪費,降低物流成本。銷售、供應物流互補化。銷售和供應物流經常發(fā)生交叉,這樣可以采取共同裝貨、集中發(fā)貨的方式,把銷售商品的運輸與外地采購的物流結合起來,利用回程車輛運輸的方法,提高貨物運輸車輛的使用效率,降低運輸成本。

6.銷售物流階段的成本控制

銷售物流活動作為企業(yè)市場銷售戰(zhàn)略的重要組成部分,不僅要考慮提高物流效率、降低物流成本,而且還要考慮企業(yè)銷售政策和服務水平。在保證客戶服務質量的前提下,通過有效的措施,推行銷售物流的合理化,以降低銷售階段的物流成本,主要措施包括:

加強訂單管理,與物流相協(xié)調。為了提高物流效率、降低物流成本,在訂單上必須充分考慮商品的特征和訂單周期及其他經營管理要素的需要。

銷售物流的大量化。這主要通過延長備貨時間,以增加運輸量,提高運輸效率,減少運輸總成本。為了鼓勵運輸大量化,在滿足可續(xù)貨物需求的前提下,可以采取一種增大一次訂購批量折扣或給與更多地促銷的辦法,促進銷售,降低小批量手續(xù)費,節(jié)約的成本由雙方分享。

(三)建立科學合理的物流成本核算體系

從現(xiàn)代物流管理的角度看,我國企業(yè)現(xiàn)行的財務會計制度中,按職能為基礎的成本核算體系將物流系統(tǒng)諸環(huán)節(jié)隔離分解,沒有單獨核算物流成本的會計科目,應建立科學合理的物流成本核算體系,實行物流費用單獨核算,明確物流成本的核算內容和核算方法,使物流成本管理與財務會計在系統(tǒng)上聯(lián)結起來。實施以活動為基礎的成本核算制度,將有關費用分解到消耗一定資源的活動中而不是某個部門,以正確評價物流績效。

(四)培養(yǎng)精通供應鏈成本管理的物流人才

擁有精通供應鏈成本管理的人才是降低供應鏈成本的關鍵因素之一。企業(yè)可以通過高薪聘請國外專家,可以大力培養(yǎng),選送有潛力的員工到系統(tǒng)開設供應連管理課程的培訓單位學習或到有先進供應鏈管理經驗的單位進修等。再就是和高校合作實行訂單培養(yǎng)需要的物流專門人才為企業(yè)服務。

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