績(jī)效管理論文精選(九篇)

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第1篇：績(jī)效管理論文范文

（1）數(shù)據(jù)管理模塊數(shù)據(jù)管理模塊的一個(gè)任務(wù)是通過串口讀取X988指紋考勤機(jī)的考勤記錄，記錄到相應(yīng)員工的表中。另外，數(shù)據(jù)管理模塊還會(huì)接收其他績(jī)效管理評(píng)價(jià)數(shù)據(jù)，并將這些數(shù)據(jù)統(tǒng)一送到數(shù)據(jù)分析模塊進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析。第二個(gè)任務(wù)是在數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)分析模塊從員工表中讀取所有的數(shù)據(jù)，并在統(tǒng)計(jì)分析處理結(jié)束后，把統(tǒng)計(jì)分析結(jié)果記錄下來(lái)。

（2）數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)分析模塊數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)分析模塊的主要任務(wù)是通過人機(jī)交互界面獲得命令，通過數(shù)據(jù)管理模塊讀取相應(yīng)員工的記錄，并實(shí)現(xiàn)員工工作量的統(tǒng)計(jì)分析工作。

（3）人機(jī)界面人機(jī)界面主要實(shí)現(xiàn)信息管理系統(tǒng)與操作人員的交互工作，把操作人員的命令下達(dá)給數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)分析模塊，并把分析模塊的處理結(jié)果返回到人機(jī)界面，以比較直觀的形式顯示給操作人員。登陸系統(tǒng)后需要輸入的信息有員工編號(hào)、個(gè)人密碼和職位2人機(jī)交互界面數(shù)據(jù)處理終端會(huì)根據(jù)員工職位將所有員工劃分為高管層、部門層和員工層。針對(duì)各個(gè)層次在數(shù)據(jù)處理層進(jìn)行識(shí)別并采用不同的績(jī)效評(píng)價(jià)方法。高管層采用平衡計(jì)分卡法（BSC）?；镜钠胶庥?jì)分方法應(yīng)該涵括企業(yè)財(cái)務(wù)狀況、客戶、運(yùn)營(yíng)和員工標(biāo)準(zhǔn)[1]。財(cái)務(wù)結(jié)算的增長(zhǎng)將直接驅(qū)動(dòng)財(cái)務(wù)；其次客戶標(biāo)準(zhǔn)包括客戶消費(fèi)滿意度、產(chǎn)品質(zhì)量和客戶反饋，客戶需求實(shí)現(xiàn)客戶驅(qū)動(dòng)；再次程序步驟包括提高企業(yè)運(yùn)營(yíng)的若干方面，以提高流暢性為驅(qū)動(dòng)力；創(chuàng)新和學(xué)習(xí)包括創(chuàng)新人才的選拔、向先進(jìn)同行學(xué)習(xí)等。部門級(jí)別的考評(píng)采用關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法（KPI），KPI通過結(jié)合部門職責(zé)和年度目標(biāo)來(lái)設(shè)定。目標(biāo)管理是KPI使用的主要方法，提煉出來(lái)關(guān)鍵指標(biāo)，其操作性和合理性是其最明顯的優(yōu)勢(shì)。普通員工層則采用考核量表法進(jìn)行評(píng)價(jià)。考核量表根據(jù)行為、行為差別測(cè)評(píng)、行為分布測(cè)評(píng)和結(jié)果以及員工的具體工作和流程，設(shè)定相關(guān)的量表。量表成績(jī)促使員工清晰哪些做法是公司希望和需要的[1]。

2系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)

2.1硬件連接

計(jì)算機(jī)通信必備的基本配置之一就是串行通信，幾乎每一臺(tái)電腦都配有這種接口。X988具有標(biāo)準(zhǔn)的RS232接口，通過一根標(biāo)準(zhǔn)串行通信電纜線，可把JS30A與信息管理計(jì)算機(jī)連接起來(lái)，組成基于績(jī)效管理的信息管理系統(tǒng)。RS232的機(jī)械指標(biāo)規(guī)定：RS232接口通向外部的連接器（插針插座）是一種“D”型25針插頭。由于25芯中有許多芯是不常用的，IBMPC對(duì)其進(jìn)行了簡(jiǎn)化，取其中常用的9芯，構(gòu)成了9芯RS232串行接口，使其成一種事實(shí)上的串行接口標(biāo)準(zhǔn)配置。3IBMPCD9RS232連接器引腳定義由于通信距離較近（僅2m），因此采用三線制的連接方式，即僅把地、發(fā)送數(shù)據(jù)和接收數(shù)據(jù)三條線對(duì)應(yīng)連接起來(lái)，連接方式簡(jiǎn)單；且不采用硬件數(shù)據(jù)交換方式，而采用XON/XOFF軟件協(xié)議來(lái)實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)交換。

2.2軟件開發(fā)

由于信息管理系統(tǒng)要求有比較完善的硬件接口控制和數(shù)據(jù)庫(kù)操作功能，并且界面設(shè)計(jì)靈活友好，因此選用MicrosoftVisualC++8.0作為開發(fā)語(yǔ)言，開發(fā)結(jié)果證明能滿足設(shè)計(jì)要求。在軟件開發(fā)中主要有三部分程序比較特殊，一部分是串口通信，另一部分是數(shù)據(jù)庫(kù)文件讀寫，第三部分是對(duì)數(shù)據(jù)庫(kù)文件進(jìn)行注冊(cè)。下面對(duì)這三方面的程序進(jìn)行簡(jiǎn)要介紹。（1）串口通信下面一段程序用于打開計(jì)算機(jī)串口COM1，并對(duì)串口COM1進(jìn)行設(shè)配置，置為可讀/寫方式，因?yàn)橥ㄟ^串口COM1對(duì)X988進(jìn)行控制是雙向的。為了使計(jì)算機(jī)串口設(shè)置與X988的串行通信設(shè)置保持一致，還要對(duì)串口COM1進(jìn)行配置。

（2）數(shù)據(jù)庫(kù)文件讀/寫操作使用ODBC（開放數(shù)據(jù)庫(kù)互連）方式對(duì)mdb數(shù)據(jù)庫(kù)文件進(jìn)行讀/寫：用Cdatabase類的Open函數(shù)打開數(shù)據(jù)源名稱對(duì)應(yīng)的mdb數(shù)據(jù)文件。如果是讀操作，CdoubleRecord類的Open函數(shù)提交SQL語(yǔ)句，通過GetRecordCount、MoveFirst、MoveNext和IsEOF等函數(shù)遍歷所有的數(shù)據(jù)；如果是寫操作，用Cdatabase類的ExecuteSQL函數(shù)直接提交對(duì)應(yīng)的SQL語(yǔ)句，更新mdb文件中的數(shù)據(jù)[34]。

（3）mdb文件注冊(cè)MicrosoftVisualC++8.0采用ODBC方式訪問access的文檔，因此，必須在注冊(cè)表中把使用的mdb文件注冊(cè)。注冊(cè)信息有數(shù)據(jù)源名稱、使用的mdb數(shù)據(jù)庫(kù)文件和默認(rèn)的access驅(qū)動(dòng)程序[56]。使用RegCreateKeyEx函數(shù)在注冊(cè)表的指定位置建新的鍵值，使用RegSetValueEx函數(shù)設(shè)置鍵值為指定的數(shù)值。由于這兩個(gè)函數(shù)的使用比較簡(jiǎn)明，在此就不展開介紹。

3結(jié)語(yǔ)

第2篇：績(jī)效管理論文范文

“六西格瑪”法(SixSigma)“六西格瑪”法常被用于護(hù)理單元的績(jī)效管理，經(jīng)過定義、測(cè)量、分析、改進(jìn)和控制5個(gè)步驟，尋找本單元護(hù)理流程中的關(guān)鍵點(diǎn)將其量化，分析潛在的隱患并予以改進(jìn)，降低護(hù)理風(fēng)險(xiǎn)。但在實(shí)踐中，這種管理模式要求護(hù)理管理者具備較多的相關(guān)知識(shí);同時(shí)，由于護(hù)理工作的不確定性和特殊性，一些指標(biāo)很難量化，在實(shí)施中困難較大。

2我國(guó)護(hù)理績(jī)效管理中存在的問題

2．1對(duì)護(hù)理績(jī)效管理缺乏正確認(rèn)識(shí)

我國(guó)醫(yī)院護(hù)理管理中雖然應(yīng)用了績(jī)效管理，但在實(shí)際操作中，往往只進(jìn)行績(jī)效考核或者將績(jī)效考核等同于績(jī)效管理?？?jī)效考核只是績(jī)效管理中的一個(gè)環(huán)節(jié)、一種手段，不能只一味要求考核目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，簡(jiǎn)單地將考核作為決定護(hù)理工作者的薪酬、升降的依據(jù)，而沒有與員工交流考核結(jié)果、制訂出績(jī)效改進(jìn)的目標(biāo)和措施。這將不利于護(hù)理工作者能力和素質(zhì)的提高以及科室整體護(hù)理質(zhì)量的改進(jìn)。

2．2護(hù)理績(jī)效管理實(shí)操性不合理

護(hù)理績(jī)效評(píng)價(jià)者由護(hù)士長(zhǎng)或科主任擔(dān)任，這些管理者大都未經(jīng)過專業(yè)的績(jī)效管理培訓(xùn)，績(jī)效管理理論缺乏、實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)不足、管理技能較低，在評(píng)價(jià)中往往會(huì)出現(xiàn)偏松、偏緊或者趨中的傾向，造成評(píng)價(jià)結(jié)果不準(zhǔn)確。同時(shí)，多數(shù)醫(yī)院都忽視了同事、患者及護(hù)理人員自己對(duì)其工作績(jī)效的評(píng)訂，造成考核信息來(lái)源不全面、不客觀。

2．3護(hù)理績(jī)效管理不合理

在護(hù)理績(jī)效管理實(shí)踐過程中，一些醫(yī)院總體目標(biāo)、科室總體目標(biāo)以及個(gè)人目標(biāo)不協(xié)調(diào)統(tǒng)一，不能將醫(yī)院總體目標(biāo)和科室目標(biāo)有機(jī)融合，再層層分解到護(hù)理人員，導(dǎo)致護(hù)理工作中執(zhí)行不明確和超負(fù)荷工作兩種狀態(tài)并存。科學(xué)完整的績(jī)效管理過程是從制訂評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)到執(zhí)行考核，再到績(jī)效反饋與改進(jìn)。為進(jìn)行有效的反饋和績(jī)效改進(jìn)，管理者需要將考核結(jié)果與員工溝通交流。對(duì)于好的績(jī)效要保持，需改進(jìn)的績(jī)效則要與員工一起確定要達(dá)到的目標(biāo)以及改進(jìn)的步驟和措施。但在具體實(shí)踐中，很少對(duì)評(píng)估結(jié)果進(jìn)行反饋，僅是“為評(píng)估而評(píng)估”，沒有起到雙向作用。另外，考核工具不夠科學(xué)合理，根據(jù)醫(yī)院實(shí)際情況科學(xué)合理地選擇考核體系至關(guān)重要。目前許多醫(yī)療單位沒有合理選擇適合自身的考核方法，在考核標(biāo)準(zhǔn)的制訂中存在績(jī)效指標(biāo)不全面，指標(biāo)權(quán)重的確定不科學(xué)、不客觀的現(xiàn)象。很難得到準(zhǔn)確、可信的考核結(jié)果，無(wú)法根據(jù)考核結(jié)果指導(dǎo)管理者開展護(hù)理管理，考核僅僅是為完成任務(wù)，失去了績(jī)效考核的意義。

3建議

3．1正確認(rèn)識(shí)績(jī)效管理

對(duì)護(hù)理管理者進(jìn)行系統(tǒng)全面的績(jī)效管理培訓(xùn)，提高其績(jī)效管理水平，正確認(rèn)識(shí)護(hù)理績(jī)效管理和績(jī)效考核，將績(jī)效管理的內(nèi)涵與精髓用于護(hù)理管理，而不只是簡(jiǎn)單實(shí)行績(jī)效考核;使其能夠恰當(dāng)識(shí)別關(guān)鍵護(hù)理行為，準(zhǔn)確區(qū)分有效勞動(dòng)和無(wú)效勞動(dòng)，避免在考核過程中出現(xiàn)趨中、偏松或偏緊傾向、暈輪效應(yīng)、近因效應(yīng)、評(píng)價(jià)者個(gè)人成見等現(xiàn)象。

3．2完善護(hù)理績(jī)效管理的操作

在護(hù)理績(jī)效管理的操作中，要查閱相關(guān)資料、咨詢專家、與護(hù)理人員溝通，制訂全面細(xì)化的考核標(biāo)準(zhǔn)，確定科學(xué)合理的指標(biāo)權(quán)重，建立一套科學(xué)、客觀、公平與合理的考核體系，減小人為因素造成的誤差。使考核有據(jù)可依、有據(jù)可查，確?？己私Y(jié)果真實(shí)可信以及公平準(zhǔn)確。

3．3完善護(hù)理績(jī)效管理存在的問題

針對(duì)護(hù)理績(jī)效管理的問題，首先要根據(jù)醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)定各科室的具體目標(biāo)。在護(hù)理績(jī)效管理中，使各科室明確并深刻理解醫(yī)院和護(hù)理部的總體戰(zhàn)略目標(biāo)，再根據(jù)各自的情況將這一目標(biāo)分解到不同科室。各科室要將其與自身目標(biāo)有機(jī)結(jié)合、協(xié)調(diào)統(tǒng)一，使護(hù)理人員各司其職，相互合作，層層實(shí)現(xiàn)各級(jí)目標(biāo)。其次，要及時(shí)進(jìn)行績(jī)效反饋與改進(jìn)。在考核結(jié)束后，要根據(jù)考核結(jié)果及時(shí)與護(hù)理人員進(jìn)行溝通交流。對(duì)于患者滿意的護(hù)理內(nèi)容要保持;對(duì)于需要改進(jìn)的績(jī)效，制訂出改進(jìn)的目標(biāo)和措施。同時(shí)，將考核結(jié)果與獎(jiǎng)懲、晉升等掛鉤，激發(fā)護(hù)理人員的工作積極性。同時(shí)，選擇正確的考核工具。每一種考核工具都有其優(yōu)缺點(diǎn)，這些評(píng)價(jià)工具在使用過程中可能出現(xiàn)的問題以及對(duì)可能出現(xiàn)問題的免疫力都不一樣。因此，各醫(yī)院、科室應(yīng)根據(jù)自身特點(diǎn)和各種外部條件來(lái)選擇、開發(fā)適當(dāng)?shù)目?jī)效考核方法，并與全體護(hù)理人員反復(fù)溝通，要因時(shí)制宜，隨著新情況的出現(xiàn)不斷調(diào)整完善。

4小結(jié)

第3篇：績(jī)效管理論文范文

1.1客觀考核

客觀考核指標(biāo)主要凸顯對(duì)銷售人員業(yè)績(jī)的考核，強(qiáng)調(diào)銷售成績(jī)，考核指標(biāo)清晰明確，這些指標(biāo)是客觀的，它直接反應(yīng)了營(yíng)銷人員的工作結(jié)果。在實(shí)際中應(yīng)用客觀投入﹑產(chǎn)出以及比率指標(biāo)考核營(yíng)銷人員的個(gè)人業(yè)績(jī)。

1.2主觀考核

主觀考核針對(duì)銷售人員的銷售行為進(jìn)行考核，主要反映銷售人員主觀執(zhí)行公司意圖和公司目標(biāo)的動(dòng)機(jī)。一般情況下，主觀考核要比客觀考核更難把握，主要是客觀指標(biāo)確實(shí)之后，不會(huì)受到個(gè)人因素的影響，考核者可以根據(jù)客觀指標(biāo)對(duì)被考核者進(jìn)行評(píng)價(jià)，得出的結(jié)論和實(shí)際情況較為吻合。而主觀考核容易受到個(gè)人因素的影響，比如個(gè)人觀點(diǎn)﹑企業(yè)與客戶關(guān)系﹑產(chǎn)品知識(shí)﹑工作態(tài)度等。但值得注意的是，上述主觀考核方法和客觀考核方法同銷售方法一樣，有優(yōu)點(diǎn)也有缺點(diǎn)。因此通常情況下都是在進(jìn)行客觀考核的同時(shí)進(jìn)行主觀考核，以做到取長(zhǎng)補(bǔ)短。

2企業(yè)對(duì)銷售人員進(jìn)行績(jī)效考核的方法分析

目前銷售部門績(jī)效管理體系主要任務(wù)是制定一個(gè)科學(xué)合理的銷售人員績(jī)效考核，落實(shí)各自職責(zé)，加強(qiáng)對(duì)銷售人員的考核和管理工作，強(qiáng)化組織的執(zhí)行力。在各種考核辦法中，結(jié)果考核是最容易量化﹑花費(fèi)時(shí)間成本和人力成本最低的考核辦法，在對(duì)銷售人員的考核中，通常使用的指標(biāo)就是對(duì)一定時(shí)間內(nèi)的銷售額作為考核目標(biāo)，忽視銷售人員的為完成銷售任務(wù)而完成其他工作?；阡N售結(jié)果考核，銷售人員忽視市場(chǎng)的基礎(chǔ)性工作，輕視潛在客戶的維護(hù)，把重點(diǎn)都放在現(xiàn)有客戶上，造成客戶資源的逐漸枯竭，更有一些銷售人員為銷售目標(biāo)而打壓經(jīng)銷商，造成經(jīng)銷商的庫(kù)存壓力增加，打擊經(jīng)銷商的積極性。同時(shí)，我們也反對(duì)沒有側(cè)重點(diǎn)的全面考核，考核的指標(biāo)設(shè)立考慮銷售過程中的所有環(huán)節(jié)，把各種指標(biāo)進(jìn)行羅列。這種考核指標(biāo)的設(shè)立導(dǎo)致銷售人員放棄銷售這個(gè)重點(diǎn)，找不到關(guān)鍵工作，認(rèn)為只要按照指標(biāo)工作就可以完成企業(yè)的銷售任務(wù)。由于考核指標(biāo)的過多，使得考核人員無(wú)從下手，不知道如何對(duì)平衡計(jì)分卡在銷售部門績(jī)效管理中的應(yīng)用吳小偉重慶文理學(xué)院人事處402160銷售人員進(jìn)行考核，一些優(yōu)秀的銷售人員得不到應(yīng)有的回報(bào)，影響銷售人員的企業(yè)忠誠(chéng)度。同時(shí)，由于考核指標(biāo)的紛繁蕪雜，在考核過程中，容易摻雜考核人員的情感因素，導(dǎo)致最終的考核結(jié)果難以做到公平和公正。

3平衡計(jì)分卡對(duì)企業(yè)銷售部門績(jī)效管理的意義

平衡計(jì)分卡的核心思想就是通過對(duì)財(cái)務(wù)情況﹑客戶管理﹑內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過程﹑學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)進(jìn)行整合展現(xiàn)組織戰(zhàn)略的過程。平衡計(jì)分卡對(duì)企業(yè)銷售部門績(jī)效管理的意義主要有：

3.1有利于加強(qiáng)企業(yè)的戰(zhàn)略管理能力

隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制發(fā)展的逐步深入，外部環(huán)境瞬息萬(wàn)變，強(qiáng)化和創(chuàng)新企業(yè)戰(zhàn)略管理成為企業(yè)發(fā)展中的頭等大事。確定正確的發(fā)展戰(zhàn)略是企業(yè)賴以生存和發(fā)展的前提，如何完成企業(yè)既定生產(chǎn)目標(biāo)和銷售目標(biāo)，必須依托強(qiáng)有力的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理和對(duì)績(jī)效考核的運(yùn)用。平衡計(jì)分卡把績(jī)效考核工作融入到企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)管理中，按照企業(yè)的理念﹑發(fā)展目標(biāo)指定可分解的考核指標(biāo)，注重過程考核，把企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念和近期任務(wù)緊密結(jié)合，并努力使企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)融入企業(yè)文化，融入到整個(gè)企業(yè)團(tuán)隊(duì)中和各個(gè)部門分支，通過對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)的認(rèn)同凝聚企業(yè)上下的創(chuàng)新力和戰(zhàn)斗力。

3.2能促進(jìn)經(jīng)營(yíng)者根據(jù)長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃追求長(zhǎng)期利益

平衡計(jì)分卡強(qiáng)調(diào)非財(cái)務(wù)指標(biāo)的考核，根據(jù)市場(chǎng)和銷售人員情況選擇顧客滿意度﹑產(chǎn)品滿意度﹑產(chǎn)品質(zhì)量﹑客戶拜訪情況﹑團(tuán)隊(duì)協(xié)作能力等作為評(píng)價(jià)考核指標(biāo)，側(cè)重顧客滿意度和產(chǎn)品質(zhì)量作為關(guān)鍵指標(biāo)，有效地避免為了純粹追求短期業(yè)績(jī)而出現(xiàn)的短期行為。

3.3有利于提高企業(yè)的創(chuàng)新能力

第4篇：績(jī)效管理論文范文

1.科研活動(dòng)的特點(diǎn)。首先，科研工作是一個(gè)復(fù)雜而系統(tǒng)的過程，有些科研工作項(xiàng)目周期長(zhǎng)，且無(wú)任何規(guī)律可循，對(duì)績(jī)效考核周期的設(shè)定是一大挑戰(zhàn)；其次，科研活動(dòng)的進(jìn)行往往都以團(tuán)隊(duì)的模式開展，很多的時(shí)候是多個(gè)團(tuán)隊(duì)跨團(tuán)隊(duì)合作，在研發(fā)項(xiàng)目過程中出現(xiàn)的問題很難區(qū)分責(zé)任；最重要的一點(diǎn)，研發(fā)活動(dòng)是一種創(chuàng)造性的活動(dòng)，其研發(fā)的過程和結(jié)果，都很難量化。研發(fā)的成果在進(jìn)行產(chǎn)業(yè)化之前，很難精確的判斷其價(jià)值，而且產(chǎn)業(yè)化也需要一個(gè)比較長(zhǎng)的過程，因此科研成果的價(jià)值體現(xiàn)有時(shí)候就會(huì)需要一個(gè)比較長(zhǎng)的周期。即便有了產(chǎn)業(yè)化的成果，也很難區(qū)分清楚對(duì)最終結(jié)果的影響，哪些影響是來(lái)自于最初的科研過程，那些是來(lái)自于產(chǎn)業(yè)化的過程，哪些是來(lái)自于產(chǎn)品市場(chǎng)推廣的過程。

2.科研團(tuán)隊(duì)與科研人員的特點(diǎn)。在科研團(tuán)隊(duì)內(nèi)，由于專業(yè)和分工不同，所承擔(dān)的工作任務(wù)的工作量、工作難度以及任務(wù)本身的價(jià)值也存在很大的差異，因此團(tuán)隊(duì)成員在科研項(xiàng)目中的相對(duì)貢獻(xiàn)大小很難量化和界定；其次，科研團(tuán)隊(duì)的成員普遍具有高學(xué)歷、高智商和高收入的特點(diǎn)，自我意識(shí)強(qiáng)，注重自我實(shí)現(xiàn)與價(jià)值體現(xiàn)，對(duì)績(jī)效管理的合理性、嚴(yán)謹(jǐn)性與公正性有很高的要求。

二、科研團(tuán)隊(duì)績(jī)效管理的現(xiàn)狀

1.在績(jī)效管理角色定位上出現(xiàn)偏差。科研團(tuán)隊(duì)的管理者多為技術(shù)出身，很多團(tuán)隊(duì)的管理者重技術(shù)、輕管理，缺乏績(jī)效管理的意識(shí)，視績(jī)效管理為人力資源部的工作而不予以配合，將自己和整個(gè)團(tuán)隊(duì)放在了績(jī)效管理的對(duì)立面，導(dǎo)致績(jī)效管理無(wú)法落到實(shí)處，流于形式。另外，人力資源部的績(jī)效管理人員缺乏研發(fā)經(jīng)驗(yàn)，對(duì)科研工作各方面都缺乏了解，因而很難針對(duì)科研工作的特點(diǎn)設(shè)計(jì)出一套合理有效的績(jī)效管理體系。

2.混淆了績(jī)效管理與績(jī)效考核。很多科研團(tuán)隊(duì)的績(jī)效管理只有績(jī)效考核的環(huán)節(jié)，忽視了績(jī)效管理其他的環(huán)節(jié)，沒有績(jī)效目標(biāo)的設(shè)定與溝通，沒有及時(shí)的進(jìn)行績(jī)效輔導(dǎo)，也沒有績(jī)效考核后的績(jī)效溝通和績(jī)效改進(jìn)的過程，只給員工留下了“秋后算賬”、“變著法子扣錢”等負(fù)面的印象，從而導(dǎo)致員工對(duì)績(jī)效管理心生抵制，反而削弱了員工的積極性。

3.科研團(tuán)隊(duì)管理者缺乏必要的績(jī)效管理技能。有些科研團(tuán)隊(duì)的管理者缺乏有效的績(jī)效管理的培訓(xùn)，在績(jī)效目標(biāo)設(shè)置、績(jī)效溝通和績(jī)效考核的技能上比較薄弱，導(dǎo)致考核的結(jié)果受管理者主觀影響較大，不能公正的反應(yīng)團(tuán)隊(duì)成員的實(shí)際績(jī)效，進(jìn)而導(dǎo)致員工對(duì)績(jī)效管理工作的抵制。

4.績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)不合理。一是考核對(duì)象的選擇有很大局限性，有的企業(yè)只對(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)進(jìn)行考核，對(duì)團(tuán)隊(duì)成員的個(gè)人價(jià)值沒有進(jìn)行衡量，導(dǎo)致“大鍋飯”、“平均主義”和“搭便車”的情況，不利于團(tuán)隊(duì)成員個(gè)人積極性和創(chuàng)造性的發(fā)揮；有的企業(yè)只對(duì)個(gè)人進(jìn)行考核，同樣也會(huì)導(dǎo)致員工的“個(gè)人主義”，對(duì)團(tuán)隊(duì)的協(xié)作和互助造成了不小的障礙，增加了部門內(nèi)部的矛盾。二是考核維度設(shè)置的局限性，很多團(tuán)隊(duì)的考核指標(biāo)都是執(zhí)行力、積極性、創(chuàng)新性等定性指標(biāo)，無(wú)法對(duì)團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)略進(jìn)行有效支撐，也無(wú)法體現(xiàn)員工和團(tuán)隊(duì)的實(shí)際工作價(jià)值。三是績(jī)效指標(biāo)都是短期經(jīng)濟(jì)目標(biāo)，忽視了長(zhǎng)期的發(fā)展性和戰(zhàn)略性指標(biāo)，導(dǎo)致績(jī)效管理與團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)略缺乏相關(guān)性，同時(shí)也導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)管理者和員工的短視行為，不利于團(tuán)隊(duì)的可持續(xù)發(fā)展。

5.績(jī)效考核結(jié)果沒有得到有效的應(yīng)用。很多團(tuán)隊(duì)的考核結(jié)果只是用來(lái)做員工的階段性或者年度排序，沒有將考核的結(jié)果運(yùn)用到團(tuán)隊(duì)的運(yùn)營(yíng)質(zhì)量分析，也沒有與團(tuán)隊(duì)成員的薪酬、培訓(xùn)、晉升以及職業(yè)發(fā)展相關(guān)聯(lián)，從而失去了績(jī)效管理的價(jià)值。

三、科研企業(yè)在績(jī)效管理中的策略分析

1.樹立先進(jìn)的績(jī)效管理理念?？?jī)效問題的最終目的是為了解決問題，提升效率，而不是單純的獎(jiǎng)懲。團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)略目標(biāo)，必須通過員工的工作成果來(lái)實(shí)現(xiàn)，管理者的管理目標(biāo)，也必須通過員工的行為來(lái)達(dá)成，所以必須把團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)略目標(biāo)與員工的業(yè)績(jī)目標(biāo)統(tǒng)一到績(jī)效管理上來(lái)。在這個(gè)過程中，團(tuán)隊(duì)管理者必須將團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解，通過與員工的溝通與達(dá)成共識(shí)，落實(shí)到每個(gè)員工的任務(wù)目標(biāo)上，制定員工的績(jī)效目標(biāo)；在績(jī)效目標(biāo)制定之后，管理者還要緊密關(guān)注工作過程，及時(shí)溝通，鼓勵(lì)員工的績(jī)優(yōu)表現(xiàn)，對(duì)工作的偏差及時(shí)的調(diào)整，對(duì)員工提供有效的支撐和輔導(dǎo)，幫助員工達(dá)成績(jī)效目標(biāo)；在員工工作的過程中，管理者還需通過各種形式，對(duì)員工工作的關(guān)鍵行為進(jìn)行記錄，為真實(shí)的反映員工績(jī)效保留依據(jù)；績(jī)效考核完成之后，管理者還必須進(jìn)行績(jī)效面談和績(jī)效反饋，通過坦誠(chéng)的溝通，指出員工在考核周期內(nèi)的成績(jī)與不足，共同制定下一個(gè)周期的績(jī)效目標(biāo)與績(jī)效提升方案。因此作為科研團(tuán)隊(duì)的管理者，應(yīng)該主導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的績(jī)效管理活動(dòng)，并在績(jī)效管理的過程中承擔(dān)目標(biāo)溝通、績(jī)效輔導(dǎo)與記錄、績(jī)效考核與反饋的重任。

2.建立完善的績(jī)效管理體系。一個(gè)完善的績(jī)效管理體系是包含了績(jī)效目標(biāo)制定、績(jī)效輔導(dǎo)溝通、績(jī)效考核評(píng)價(jià)、績(jī)效結(jié)果應(yīng)用與績(jī)效反饋與績(jī)效改善的不斷改進(jìn)和持續(xù)提升的循環(huán)過程?？?jī)效目標(biāo)制定是績(jī)效管理的第一個(gè)環(huán)節(jié)，是績(jī)效管理的起點(diǎn)，是績(jī)效管理有效的前提，如果員工的績(jī)效目標(biāo)偏離了團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)略目標(biāo)，那么績(jī)效管理便失去了意義。員工的績(jī)效目標(biāo)必須與團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致，研發(fā)團(tuán)隊(duì)的管理者將團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)略目標(biāo)逐級(jí)分解，在和研發(fā)人員溝通達(dá)成共識(shí)之后，一起制定研發(fā)人員的個(gè)人的績(jī)效目標(biāo)?？?jī)效目標(biāo)的制定要遵循SMAT原則，即具體的（specific）、可衡量的(measureable)、可達(dá)成的（attainable）、相關(guān)的（relevant）、有時(shí)限的（time-based）?？?jī)效輔導(dǎo)溝通是績(jī)效目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的過程，也是績(jī)效達(dá)成的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。一方面，團(tuán)隊(duì)的管理者要密切關(guān)注員工的工作狀況，包括科研項(xiàng)目的推進(jìn)進(jìn)度、存在的問題和難點(diǎn)、備選的解決措施等，同時(shí)也要為員工提供及時(shí)的幫助，如資源爭(zhēng)取、跨部門協(xié)調(diào)溝通和解決問題的建議等，營(yíng)造良好的工作環(huán)境；另一方面，管理者要認(rèn)真收集員工的績(jī)效信息與資料，記錄績(jī)效過程中的關(guān)鍵事件和與員工溝通的重要內(nèi)容，作為績(jī)效評(píng)價(jià)時(shí)的依據(jù)?？?jī)效考核評(píng)價(jià)是對(duì)員工績(jī)效好壞的評(píng)判過程，該環(huán)節(jié)的有效性取決于三個(gè)方面。一是考核者的確定。承擔(dān)考核者角色的可能是被考核人的上級(jí)、同事、下屬、客戶和員工本人，對(duì)一般項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)內(nèi)的科研人員來(lái)說，考核者主要是上級(jí)和員工自己；二是確定考核方法與工具，根據(jù)不同類型的考核指標(biāo)選擇適應(yīng)的考核方法，定性與定量相結(jié)合；三是對(duì)考核者進(jìn)行培訓(xùn)，通過培訓(xùn)盡量降低考核者在考核過程中的主觀偏差，提高考核的準(zhǔn)確性和合理性?？?jī)效考核結(jié)果的應(yīng)用是績(jī)效管理有效性的保證，績(jī)效考核結(jié)果能否得到合理有效的應(yīng)用決定了員工參與績(jī)效考核的積極性?？己私Y(jié)果要與員工的薪酬調(diào)整、晉升以及職業(yè)發(fā)展相掛鉤；同時(shí)，績(jī)效分析的結(jié)果也可以應(yīng)用于團(tuán)隊(duì)的經(jīng)營(yíng)質(zhì)量分析，只有體現(xiàn)出了績(jī)效管理的價(jià)值，績(jī)效管理才會(huì)得到員工的重視。績(jī)效反饋與績(jī)效改善是一輪績(jī)效管理的終點(diǎn)，也是新一輪績(jī)效管理的起點(diǎn)?？?jī)效反饋是為了讓員工知道自己在一個(gè)績(jī)效考核周期內(nèi)的績(jī)效表現(xiàn)是否達(dá)到了目標(biāo)，有哪些優(yōu)勢(shì)和不足，并就績(jī)效考核結(jié)果與管理者達(dá)成一致；而績(jī)效改善則是管理者要和員工一起分析績(jī)效不佳的原因，尋找績(jī)效改進(jìn)的可能性和方法，并制定績(jī)效改進(jìn)的目標(biāo)和計(jì)劃，從而進(jìn)入新一輪的績(jī)效管理循環(huán)。

第5篇：績(jī)效管理論文范文

教研室是老師教學(xué)和科研能力提升的重要單元，除了完成上級(jí)交代的工作事務(wù)更多地在于發(fā)揮教師個(gè)人的主動(dòng)性和積極性，進(jìn)行有效教學(xué)方法的探索和思考，提高教學(xué)效果，并提升科研能力，更好地服務(wù)于地方企業(yè)。教研室主任大多都忙于工作事務(wù)和自己的教學(xué)事務(wù)，忽視了教師的成長(zhǎng)和團(tuán)隊(duì)的建設(shè)，教研室發(fā)展目標(biāo)和績(jī)效目標(biāo)不清晰，教師缺乏積極性和發(fā)展的動(dòng)力?；谝陨蠁栴}，學(xué)校、二級(jí)學(xué)院和教研室都支持績(jī)效改革，實(shí)施平衡記分卡管理完全可行。將平衡記分卡的考評(píng)結(jié)果與廣義薪酬進(jìn)行掛鉤，既可以滿足不同教師的個(gè)人需求，打破“平均主義”和“干與不干一個(gè)樣”的局面，又鼓勵(lì)教師以教研室為團(tuán)隊(duì)，共同為教研室目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)努力，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)部門目標(biāo)和組織目標(biāo)。

二、具體的實(shí)施和目標(biāo)分解

1．設(shè)定教研室目標(biāo)和共同愿景

建立一支以中青年教師為主體，業(yè)務(wù)能力突出、實(shí)踐能力較強(qiáng)、教學(xué)理念先進(jìn)、社會(huì)服務(wù)成效顯著的高績(jī)效、高效率學(xué)習(xí)型教學(xué)團(tuán)隊(duì)。(1)加強(qiáng)教研室?guī)熧Y隊(duì)伍的建設(shè)。年輕教師絕大部分是從學(xué)校到學(xué)校，缺乏企業(yè)實(shí)際運(yùn)作的經(jīng)驗(yàn)，采取“引進(jìn)來(lái)”與“走出去”相結(jié)合的方式，提高實(shí)踐能力和業(yè)務(wù)水平，塑造雙師型教師隊(duì)伍，建設(shè)一支素質(zhì)高、適應(yīng)發(fā)展、結(jié)構(gòu)合理的師資隊(duì)伍。(2)加強(qiáng)專業(yè)建設(shè)，打造成服務(wù)于地方中小企業(yè)的品牌專業(yè)。發(fā)揮教師的研究特長(zhǎng)，分小組對(duì)接地方中小企業(yè)，通過不斷學(xué)習(xí)和實(shí)踐，積累經(jīng)驗(yàn)，從理論到實(shí)踐，再?gòu)膶?shí)踐到理論，，既能理論層面增進(jìn)高度，實(shí)踐上又能為地方中小企業(yè)提供各項(xiàng)管理咨詢服務(wù)，致力于專業(yè)建設(shè)，同時(shí)服務(wù)地方中小企業(yè)。(3)完善培養(yǎng)方案，提高學(xué)生的動(dòng)手能力。按照學(xué)校培養(yǎng)應(yīng)用型本科人才的定位，加大和突出實(shí)踐教學(xué)，培養(yǎng)學(xué)生多方面的實(shí)踐能力，同時(shí)不斷完善教研室實(shí)訓(xùn)實(shí)習(xí)條件，為培養(yǎng)應(yīng)用型人才奠定硬件基礎(chǔ)。(4)加強(qiáng)教研和科研。積極申報(bào)省級(jí)、國(guó)家級(jí)教學(xué)改革和科學(xué)研究課題，結(jié)合教學(xué)實(shí)踐和中小企業(yè)需求積極開展教學(xué)改革和研究實(shí)踐，促進(jìn)教學(xué)水平的提高和教學(xué)效果的完善以及更好地為教研室創(chuàng)收、為中小企業(yè)更好地服務(wù)。

2．構(gòu)建維度及維度說明

根據(jù)學(xué)校非營(yíng)利組織的特點(diǎn)，結(jié)合卡普蘭和諾頓的平衡記分卡的思想，教研室平衡記分卡的維度分別為:財(cái)務(wù)維度、學(xué)生和用人單位維度、內(nèi)部流程維度和創(chuàng)新與學(xué)習(xí)維度。財(cái)務(wù)維度:教研室沒有專管財(cái)務(wù)的機(jī)構(gòu)，我們主要從創(chuàng)收這個(gè)角度去講。在向應(yīng)用型本科轉(zhuǎn)型的大背景下，各二級(jí)學(xué)院都鼓勵(lì)下屬教研室努力打造自己的特色，根據(jù)自身專業(yè)特點(diǎn)與本地企業(yè)合作，一方面解決中小企業(yè)存在的管理發(fā)展問題，另一方面也可以為教研室創(chuàng)收，改善教研室的軟硬件環(huán)境。學(xué)生和用人單位維度:主要是將“客戶”維度分化為“學(xué)生”和“用人單位”兩方面。教研室教師充分準(zhǔn)備自己的教學(xué)內(nèi)容和改進(jìn)教學(xué)方式，就是希望自己的“客戶”———學(xué)生能更好地接受和運(yùn)用新的知識(shí)，并能滿意自己的教學(xué)通過教師的教學(xué)不斷提升自己的能力，獲取更多的成果或獎(jiǎng)項(xiàng)，更好地促進(jìn)就業(yè);另一方面，用人單位也能作為教研室教學(xué)的間接客戶。學(xué)校培養(yǎng)學(xué)生，是為了更好地為社會(huì)輸送優(yōu)秀、合格的有用人才，提升用人單位認(rèn)可度和滿意度是打造品牌專業(yè)的重要途徑。內(nèi)部流程維度:主要指教學(xué)流程的正常運(yùn)作和教學(xué)質(zhì)量的提升。教研室教師有序開展教學(xué)活動(dòng)，進(jìn)行課程與教材建設(shè)，定期或不定期舉行教研活動(dòng)，積極參加各項(xiàng)教學(xué)競(jìng)賽，在保證教學(xué)工作量的同時(shí)分批進(jìn)入企業(yè)進(jìn)行掛職鍛煉，提升實(shí)踐教學(xué)能力，適時(shí)開展多門有用的實(shí)踐課程，提升教學(xué)質(zhì)量，優(yōu)化教學(xué)流程。創(chuàng)新與學(xué)習(xí)維度:主要體現(xiàn)為教師隊(duì)伍的人才培養(yǎng)、激勵(lì)和教學(xué)、科研能力的提升。教研室絕大部分教師都是中青年教師，冰山水面以下的潛力還有待進(jìn)一步開發(fā)和挖掘。教研室可以提供給教師更多培訓(xùn)進(jìn)修和參加學(xué)術(shù)會(huì)議的機(jī)會(huì)，為教師提高學(xué)歷、拓寬知識(shí)、增長(zhǎng)技能創(chuàng)造條件，更好地建設(shè)教學(xué)梯隊(duì)、科研團(tuán)隊(duì)和創(chuàng)新型團(tuán)隊(duì);還可以邀請(qǐng)同專業(yè)的專家學(xué)者舉辦學(xué)術(shù)講座和學(xué)術(shù)沙龍，加深對(duì)專業(yè)知識(shí)的理解和激發(fā)新的思維火花;鼓勵(lì)教師申報(bào)各項(xiàng)教研和科研項(xiàng)目，將研究主題與教學(xué)實(shí)際或者掛職鍛煉實(shí)際中遇到的問題相結(jié)合，既可以解決實(shí)際問題，又可以作為教學(xué)的案例內(nèi)容，幫助學(xué)生更好地理解理論知識(shí)，也更好地提升教學(xué)的效果。

3．構(gòu)建教研室平衡記分卡

第6篇：績(jī)效管理論文范文

1.人力資源績(jī)效管理的概念認(rèn)識(shí)程度不夠

我國(guó)人力資源的管理的理念是從國(guó)外引進(jìn)，在沒有完全適應(yīng)生產(chǎn)力發(fā)展就實(shí)行管理的情況下，中小型工業(yè)企業(yè)對(duì)人力資源管理規(guī)劃制度沒有建立健全，經(jīng)營(yíng)與規(guī)劃的不協(xié)調(diào)使得營(yíng)銷策略等方面實(shí)施的績(jī)效不高。對(duì)于我國(guó)的中小型工業(yè)企業(yè)來(lái)說，員工人數(shù)在2000人以下，由于企業(yè)生產(chǎn)性很強(qiáng)，所以對(duì)于人力資源的疏于管理也就成為了企業(yè)生存發(fā)展一大阻礙。企業(yè)管理者對(duì)人力資源管理的概念沒有站在企業(yè)戰(zhàn)略層面來(lái)認(rèn)識(shí)，管理目的不明確。一方面，企業(yè)的制度規(guī)定不健全，很多條例更是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的口頭語(yǔ)或者臨時(shí)模仿出來(lái)的標(biāo)語(yǔ)；另一方面，即便制定了管理辦法，在日常工作中執(zhí)行的嚴(yán)格程度也較低。這樣不僅不利于企業(yè)文化的建設(shè)，而且還對(duì)塑造高效的工作氛圍制造了障礙。

2.根據(jù)考核結(jié)果制定計(jì)劃的環(huán)節(jié)被忽視

工業(yè)企業(yè)對(duì)績(jī)效考核反饋的重視程度不高。由于企業(yè)管理人員對(duì)績(jī)效結(jié)果的思想認(rèn)識(shí)、剖析能力以及所采用的定量考核等方法不夠科學(xué)，對(duì)員工在考核期的影響成績(jī)的特殊情況等等的了解層次不深，導(dǎo)致制定的下一階段目標(biāo)模糊，這一系列工作在企業(yè)經(jīng)營(yíng)過程中沒有起到為企業(yè)導(dǎo)航的作用。

3.績(jī)效管理被績(jī)效考核替代

大部分工業(yè)企業(yè)把績(jī)效管理與績(jī)效考核同化。實(shí)際上，考核是管理的一個(gè)步驟，企業(yè)管理者把績(jī)效考核當(dāng)成對(duì)員工的約束工具，試圖制定出使員工效率最大化的績(jī)效目標(biāo)。另外，看中量化考核的結(jié)果，不能客觀的衡量出員工實(shí)際工作的投入與產(chǎn)出，使部分員工產(chǎn)生抵觸情緒，降低企業(yè)整體績(jī)效。

4.考核與其他部門聯(lián)系不緊密

部分企業(yè)在對(duì)考核績(jī)效表的填寫過程中，營(yíng)銷部門的工作人員對(duì)其重視不高，總認(rèn)為自己的工作效率還得自己解決，與人力資源部門無(wú)關(guān)。信息傳達(dá)不到位導(dǎo)致結(jié)果反饋程度低，更造成目標(biāo)制定不準(zhǔn)確，致使企業(yè)利益受損?；蛘咧蛔⒅匦问?，企業(yè)雖然定期進(jìn)行績(jī)效考核，激勵(lì)員工工作熱情，但是管理者并未從考核結(jié)果中聯(lián)系整體部門間合作模式等方面考慮出問題癥結(jié)所在，進(jìn)而為員工指導(dǎo)幫助，而只是繼續(xù)主觀的調(diào)節(jié)階段目標(biāo)，以期望企業(yè)利益增長(zhǎng)。

二、中小型工業(yè)企業(yè)人力資源績(jī)效管理的建議

1.建立健全人力資源績(jī)效管理體系

建立健全管理體系對(duì)考核全過程至關(guān)重要，下圖是對(duì)營(yíng)銷策略實(shí)施員工的績(jī)效考核建立的過程模型。營(yíng)銷策略是企業(yè)管理者站在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的角度上制定的針對(duì)當(dāng)下所發(fā)現(xiàn)的市場(chǎng)機(jī)會(huì)的階段性策略。而策略的實(shí)施執(zhí)行者便是企業(yè)的員工，他們掌握著大量客戶、市場(chǎng)等關(guān)乎企業(yè)生存發(fā)展的情況和資料，他們第一時(shí)間了解企業(yè)管理者們的策略的實(shí)施情況，如果他們及時(shí)反饋實(shí)施效果，供策略制定者改進(jìn)，企業(yè)利益將會(huì)大大增加。所以，人力資源管理部門對(duì)實(shí)施營(yíng)銷策略的員工的績(jī)效管理尤為重要。營(yíng)銷部門制定出營(yíng)銷策略，將其交給員工，并針對(duì)員工個(gè)性和能力分配不同的任務(wù)。員工將改進(jìn)意見反饋給營(yíng)銷部門的策略制定者。經(jīng)過一個(gè)周期后，人力資源部門對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效考核，對(duì)考核結(jié)果進(jìn)行剖析，再與營(yíng)銷部門開會(huì)對(duì)結(jié)果共同討論，提出新的改進(jìn)方案，從而進(jìn)入下一個(gè)周期的工作。這整個(gè)過程體現(xiàn)了人力資源績(jī)效管理如何配合企業(yè)戰(zhàn)略對(duì)員工進(jìn)行管理,其中,與員工提出的關(guān)于策略執(zhí)行方面的反饋意見不同,人力資源部門向營(yíng)銷部門提供的反饋意見是關(guān)于員工的個(gè)人行為意見或團(tuán)隊(duì)組織意見,這樣使?fàn)I銷部門在以后的工作分配環(huán)節(jié)更加輕松并且準(zhǔn)確。

2.強(qiáng)化人力資源績(jī)效管理理念

中小型工業(yè)企業(yè)不能因?yàn)槠髽I(yè)規(guī)模的問題就弱化人力資源的管理，尤其對(duì)企業(yè)高層管理者來(lái)說，反而更應(yīng)注重與員工的溝通交流，認(rèn)識(shí)到人力資源的管理應(yīng)當(dāng)作為企業(yè)的核心管理內(nèi)容之一。在績(jī)效考核結(jié)果中尋求增加企業(yè)整體利益的途徑，同時(shí)具體的制定出下一階段員工應(yīng)該達(dá)到的工作業(yè)績(jī)。

3.努力營(yíng)造高績(jī)效的工作氛圍

中小型工業(yè)企業(yè)的企業(yè)文化的塑造應(yīng)該是一個(gè)持續(xù)增長(zhǎng)以達(dá)到濃厚的過程。要做到：一是要在企業(yè)不斷成長(zhǎng)的過程中，管理者的個(gè)人魅力、團(tuán)隊(duì)精神等因素烘托出高績(jī)效、高積極性的工作氛圍；二是樹立獎(jiǎng)懲分明的嚴(yán)肅態(tài)度，明確規(guī)范的管理制度；三是引導(dǎo)企業(yè)員工不斷積累工作經(jīng)驗(yàn)，不斷接受新知識(shí)，不斷培養(yǎng)正能量，提高員工對(duì)工作內(nèi)容的充實(shí)感。增強(qiáng)工業(yè)企業(yè)生產(chǎn)環(huán)境下的工作熱情。

4.強(qiáng)化考核結(jié)果制定計(jì)劃環(huán)節(jié)的實(shí)施力度

擺脫績(jī)效考核替代績(jī)效管理最佳方式是使對(duì)考核結(jié)果剖析得出相應(yīng)方案從而制定出未來(lái)工作計(jì)劃的環(huán)節(jié)真正實(shí)施起來(lái)。對(duì)考核期內(nèi)的員工進(jìn)行細(xì)致深入的了解，使考核期的結(jié)果剖析正確率增加，從而使下一階段工作的計(jì)劃準(zhǔn)確率和適用率增大，提高企業(yè)整體績(jī)效。并且，參加考核員工的直屬管理者要持續(xù)觀察該員工的改進(jìn)情況，時(shí)時(shí)指導(dǎo)，以提高工作績(jī)效。

5.加強(qiáng)人力資源部門與企業(yè)其他部門的聯(lián)系

第7篇：績(jī)效管理論文范文

隨著醫(yī)院管理精細(xì)化程度的提高，績(jī)效考核管理工作的開展對(duì)醫(yī)院信息化程度的要求越來(lái)越高，醫(yī)療行為的組織、計(jì)劃和實(shí)施，醫(yī)療質(zhì)量的管理，醫(yī)療動(dòng)態(tài)的監(jiān)督、控制、統(tǒng)計(jì)、財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的收集、整理、匯總、加工和分析都離不開計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)，因此，醫(yī)院信息化建設(shè)是醫(yī)院提高管理水平，增強(qiáng)整體實(shí)力的重要環(huán)節(jié)。同時(shí)，績(jī)效管理考核的目的在于確保醫(yī)院目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，因此，在管理考核過程序中應(yīng)關(guān)注存在的問題，通過及時(shí)分析和反饋，糾正偏差，不斷完善考核指標(biāo)，使其能夠科學(xué)、全面的反映醫(yī)院的管理目標(biāo)和發(fā)展導(dǎo)向。

二、績(jī)效考核的指標(biāo)設(shè)置

綜合醫(yī)院是集醫(yī)療、教學(xué)、科研于一身的，因此，在績(jī)效考核體系的建設(shè)上應(yīng)結(jié)合醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)，秉持患者滿意和員工滿意并重、技術(shù)水平和服務(wù)質(zhì)量并重、當(dāng)前發(fā)展和持續(xù)發(fā)展并重的理念，在績(jī)效管理考核上盡可能的使用量化指標(biāo)，圍繞滿意度、醫(yī)療質(zhì)量、財(cái)務(wù)指標(biāo)和人才培養(yǎng)四個(gè)層面進(jìn)行績(jī)效考核評(píng)價(jià)，這四個(gè)層面，既反映了綜合醫(yī)院應(yīng)承擔(dān)的社會(huì)責(zé)任，又涵蓋了醫(yī)院自身發(fā)展所必須的內(nèi)涵建設(shè)。

(一)滿意度層面

醫(yī)院經(jīng)營(yíng)的目的在于提供讓患者滿意的服務(wù)而獲得社會(huì)的普遍認(rèn)可，從而提升醫(yī)院在公眾心中的形象。因此，在指標(biāo)的設(shè)定上，要選擇與患者相關(guān)聯(lián)的指標(biāo)與科室考核掛鉤，比如：患者滿意度、平均住院日、出院人數(shù)、門診量、門診及住院病人平均醫(yī)藥費(fèi)用等。通過這些指標(biāo)的設(shè)定，可以提高管理效能；可以促使全院職工牢固樹立起全心全意為病人提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)的理念，從自身做起，顧全大局，不斷提高服務(wù)的能力和服務(wù)的水平，增強(qiáng)病人的信任度；可以規(guī)范診療行為，減輕患者負(fù)擔(dān)，提高醫(yī)院的競(jìng)爭(zhēng)能力。

(二)醫(yī)療質(zhì)量層面

醫(yī)療質(zhì)量管理是醫(yī)院管理的核心，建立一套科學(xué)、規(guī)范、嚴(yán)謹(jǐn)、符合實(shí)際的醫(yī)療質(zhì)量管理指標(biāo)，有利于醫(yī)院的生存和可持續(xù)發(fā)展，因此，在指標(biāo)設(shè)置上既要有質(zhì)量指標(biāo)，又要有效率指標(biāo)，主要應(yīng)包括如下指標(biāo)：病床使用率、病區(qū)平均確診日、治愈率、環(huán)節(jié)質(zhì)量控制、合理檢查、合理用藥等。通過對(duì)這些指標(biāo)的考核，可以推動(dòng)各項(xiàng)管理制度的完善，促進(jìn)各項(xiàng)管理舉措落到實(shí)處，使診斷質(zhì)量、治療質(zhì)量、安全質(zhì)量進(jìn)一步的規(guī)范化、科學(xué)化、日常化、在兼顧效率和效果的基礎(chǔ)上，不斷提升服務(wù)水平。

(三)財(cái)務(wù)指標(biāo)層面

為綜合反映醫(yī)院發(fā)展?fàn)顩r和經(jīng)濟(jì)運(yùn)行成果，可以選取以下具體指標(biāo)：人均業(yè)務(wù)收支結(jié)余，百元醫(yī)療收入的醫(yī)療支出、每萬(wàn)元總資產(chǎn)產(chǎn)出比，藥品收入占醫(yī)療收入的比例、管理費(fèi)用占總支出的比例、資產(chǎn)負(fù)債率等。財(cái)務(wù)指標(biāo)的考核旨在加強(qiáng)醫(yī)院內(nèi)部管理，完善醫(yī)院內(nèi)部成本控制，提高醫(yī)療服務(wù)成本效益，推進(jìn)醫(yī)院精細(xì)化管理。

(四)人才培養(yǎng)層面

醫(yī)院要想持久的發(fā)展，人才隊(duì)伍的建設(shè)是重中之重，培養(yǎng)一批批醫(yī)德優(yōu)良、責(zé)任性強(qiáng)、業(yè)務(wù)素質(zhì)過硬的高素質(zhì)人才是醫(yī)院提升服務(wù)水平、樹立品牌形象、不斷進(jìn)軍醫(yī)療技術(shù)新領(lǐng)域，以至于更好的服務(wù)于廣大民眾的根本保證?？己酥笜?biāo)有：發(fā)表科技論文、引進(jìn)和培養(yǎng)高層次人才，帶教培養(yǎng)人數(shù)等。通過對(duì)以上指標(biāo)的考核，可以推動(dòng)醫(yī)院?？平ㄔO(shè)，更好打造醫(yī)院品牌形象，可以規(guī)范學(xué)科建設(shè)和學(xué)術(shù)研究，有利于醫(yī)院人才梯隊(duì)建設(shè)，增強(qiáng)醫(yī)院的硬實(shí)力，大大提升醫(yī)院的服務(wù)能力和服務(wù)水平。

三、績(jī)效考核的核算方式

第8篇：績(jī)效管理論文范文

1.1基本思想

作為系統(tǒng)工程中的一種結(jié)構(gòu)模型解析方法，決策試驗(yàn)和評(píng)價(jià)實(shí)驗(yàn)法運(yùn)用圖論與矩陣等工具，對(duì)系統(tǒng)各影響因素的邏輯關(guān)系進(jìn)行分析，通過構(gòu)建直接影響矩陣判斷出每個(gè)因素對(duì)其他因素的影響程度和被影響程度，進(jìn)而揭示系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)關(guān)系。目前，該方法已經(jīng)成功應(yīng)用于產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)系統(tǒng)分析[8]、電子校務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)因素分析、教學(xué)質(zhì)量影響因素分析[10]、網(wǎng)絡(luò)譜系結(jié)構(gòu)分析[11]等諸多領(lǐng)域。利用DEMATEL方法建?？梢缘玫接绊懚取⒈挥绊懚?、中心度和原因度等分析指標(biāo)：根據(jù)影響度和被影響度能夠判斷出因素間的相互影響關(guān)系以及對(duì)系統(tǒng)整體的影響程度；根據(jù)中心度能夠判定出各因素在系統(tǒng)中的重要程度；根據(jù)原因度能夠確定出各因素在系統(tǒng)中所處的位置。

1.2基于DEMATEL方法的企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效管理模型

2.2.1系統(tǒng)結(jié)構(gòu)分析根據(jù)系統(tǒng)結(jié)構(gòu)的概念，系統(tǒng)是由若干要素有機(jī)組成的，系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)取決于系統(tǒng)中的要素，系統(tǒng)的整體功能是由各個(gè)要素的貢獻(xiàn)匯總而成的；而每個(gè)要素又具有若干屬性，這些屬性通過合理的組合蘊(yùn)含著要素對(duì)系統(tǒng)的貢獻(xiàn)[11]。從系統(tǒng)、要素、屬性三維角度構(gòu)造一個(gè)系統(tǒng)：由n個(gè)要素組成，記為Nk(k=1，2，…，n)，系統(tǒng)的第k個(gè)要素有mk個(gè)屬性，第k個(gè)要素的第i個(gè)屬性記為Pik(i=1，2，…，mk)。在企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效管理模型中，整個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效管理指標(biāo)體系即為系統(tǒng)，要素為表征企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效管理的4種能力：盈利能力、營(yíng)運(yùn)能力、成長(zhǎng)能力和償債能力，分別記為N1，N2，N3，N4。屬性是不同能力下的指標(biāo)，例如盈利能力N1的屬性值分別為凈資產(chǎn)收益率P11、主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)率P21、費(fèi)用利潤(rùn)比P31、銷售凈利率P41和銷售毛利率P51。

1.2.2屬性間直接影響關(guān)系與程度的確定邀請(qǐng)m位對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效管理具有理論研究和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的專家，對(duì)不同指標(biāo)分別進(jìn)行兩兩比較，并根據(jù)相應(yīng)的定性判斷標(biāo)準(zhǔn)，采用分級(jí)比例標(biāo)度進(jìn)行描述，給出不同屬性之間的直接影響關(guān)系和影響程度。出了0~3分級(jí)比例標(biāo)度的屬性影響關(guān)系判斷標(biāo)準(zhǔn)，該標(biāo)準(zhǔn)可以根據(jù)實(shí)際需要進(jìn)一步細(xì)化或者簡(jiǎn)化。如果屬性數(shù)目非常多，當(dāng)前的分級(jí)比例標(biāo)度難以滿足人們的判斷需求，可以在現(xiàn)有標(biāo)度基礎(chǔ)上進(jìn)一步均勻細(xì)化，例如在“很弱（0.5）”與“弱（1）”之間均勻插入“較弱”，賦值為0.75，以便區(qū)分；同樣，對(duì)于屬性數(shù)目較少的情況，可以進(jìn)行簡(jiǎn)化，例如只選取“沒有（0）”“弱（1）”“中（2）”“強(qiáng)（3）”作為判斷標(biāo)準(zhǔn)。總之，關(guān)于屬性間直接影響程度的確定可以根據(jù)系統(tǒng)復(fù)雜程度本著“能夠區(qū)分”的原則靈活處理[11]。

2企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效管理應(yīng)用分析

根據(jù)企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效管理指標(biāo)體系實(shí)際和上述模型，以盈利能力分析為例進(jìn)行描述。步驟1：分析系統(tǒng)要素記盈利能力要素N1含有5個(gè)屬性，記作Pi1(i=1，2，…，5)，具體為凈資產(chǎn)收益率P11、主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)率P21、費(fèi)用利潤(rùn)比P31、銷售凈利率P41和銷售毛利率P51，這些屬性能夠全面、完整、真實(shí)地反映企業(yè)盈利能力的特征，在系統(tǒng)中具有代表性和典型性。步驟2：確定屬性間的直接影響程度，構(gòu)建初始化直接影響矩陣邀請(qǐng)20位對(duì)企業(yè)盈利能力具有一定理論研究和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的專家參與盈利能力要素下不同屬性間直接影響程度的定性確定。由于該要素下屬性數(shù)目相對(duì)較少，于是本文采用簡(jiǎn)化的分級(jí)標(biāo)度確定屬性間的直接影響程度，即如果屬性Pi1(i=1，2，…，5)對(duì)屬性Pj1(j=1，2，…，5)有直接影響，且關(guān)系為“強(qiáng)”，則rij=3；關(guān)系為“中”，則rij=2；關(guān)系為“弱”，則rij=1；無(wú)關(guān)系，rij=0。在這里不考慮屬性對(duì)自己的影響，即rij=0。于是，按照“眾數(shù)原則”得到初始化直接影響矩陣步驟3：求規(guī)范化直接影響矩陣將直接影響矩陣R進(jìn)行規(guī)范化處理得到規(guī)范化直接影響矩陣確定綜合影響矩陣為了計(jì)算方便，綜合影響矩陣近似為T=R*(I-R*)-1，于是有步驟5：系統(tǒng)的綜合試驗(yàn)與分析依據(jù)影響度、被影響度、中心度和原因度的求解方法，獲得系由可以看出，盈利能力各指標(biāo)的重要程度（中心度）按大小依次為銷售毛利率、銷售凈利率、主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)率、費(fèi)用利潤(rùn)比、凈資產(chǎn)收益率；原因度按大小依次為主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)率、費(fèi)用利潤(rùn)比、銷售凈利率、銷售毛利率、凈資產(chǎn)收益率。進(jìn)一步講，主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)率的中心度和原因度均較大；資產(chǎn)收益率的原因度和中心度均較小，這說明主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)率與其他屬性的關(guān)聯(lián)關(guān)系緊密，而資產(chǎn)收益率與其他屬性的關(guān)聯(lián)關(guān)系很弱。營(yíng)運(yùn)能力、成長(zhǎng)能力和償債能力等要素下各屬性的中心度和原因度比較與上述分析一致，不贅述。綜上，將上述所有分析結(jié)果關(guān)聯(lián)便構(gòu)建起基于“經(jīng)營(yíng)績(jī)效系統(tǒng)—能力—屬性”的體現(xiàn)所有指標(biāo)相互之間關(guān)聯(lián)關(guān)系等顯著特征的管理模型。與因子分析法[2]相比，能夠更直接地反映不同能力下的指標(biāo)間影響與被影響關(guān)系，進(jìn)而確定原因及結(jié)果屬性。

3結(jié)束語(yǔ)

第9篇：績(jī)效管理論文范文

(一)實(shí)行績(jī)效工資的原則

在醫(yī)院績(jī)效管理中，根據(jù)各科室工作性質(zhì)和醫(yī)院發(fā)展方向，科學(xué)的確定分配方式，形成多級(jí)階梯式分配結(jié)構(gòu)，從而體現(xiàn)一流人才、一流業(yè)績(jī)以及一流報(bào)酬，并將技術(shù)、管理以及責(zé)任等要素納入分配因素中，以此更好的確定績(jī)效工資。實(shí)行綜合目標(biāo)管理責(zé)任制，健全績(jī)效考核制度，遵循量效掛鉤、激勵(lì)和約束的分配原則，充分調(diào)動(dòng)醫(yī)院?jiǎn)T工的積極性和創(chuàng)造性，創(chuàng)造出更多的價(jià)值。

(二)績(jī)效工資核算分配的原則和方法

1、實(shí)行年薪制原則醫(yī)院可以根據(jù)科室年工作量和個(gè)人工資級(jí)別設(shè)立年薪，平時(shí)按照實(shí)際數(shù)進(jìn)行比例發(fā)放，對(duì)各項(xiàng)考核成績(jī)達(dá)標(biāo)及優(yōu)秀的人員實(shí)行一次性提成獎(jiǎng)勵(lì)，并根據(jù)考核結(jié)果對(duì)各科室進(jìn)行調(diào)整。

2、績(jī)效工資歸集要求醫(yī)院可以將醫(yī)生作為醫(yī)生組的基本核算單位，將護(hù)士作為護(hù)理單位的基本單位，對(duì)兩者分開核算、獨(dú)立分配。護(hù)理單位必須優(yōu)先滿足本協(xié)作區(qū)醫(yī)生組收治病人的要求，根據(jù)所收治病人的工作量按照醫(yī)生和護(hù)士各自的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行業(yè)績(jī)統(tǒng)計(jì)和核算。

3、考核方式在醫(yī)院醫(yī)護(hù)人員績(jī)效工資核算分配中，醫(yī)院應(yīng)根據(jù)醫(yī)生、護(hù)士、行管以及后勤等在同系列的不同崗位上設(shè)立質(zhì)控目標(biāo)考核指標(biāo)，逐月進(jìn)行考核統(tǒng)計(jì)。根據(jù)質(zhì)控考核指標(biāo)，逐級(jí)上報(bào)，將醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量與量效直接掛鉤，并將每個(gè)月考核結(jié)果作為員工績(jī)效考核的一部分。

二、績(jī)效管理在醫(yī)院中的作用

(一)激勵(lì)作用

醫(yī)院傳統(tǒng)薪資分配局限于反映不同崗位的勞動(dòng)差別，難以真實(shí)體現(xiàn)出不同效率員工在同一崗位上的勞動(dòng)差別，無(wú)法調(diào)動(dòng)醫(yī)護(hù)人員工作的積極性和熱情?；诳?jī)效的薪資分配制度，能將不同個(gè)體在崗位上的表現(xiàn)很好的反映出來(lái)，有利于醫(yī)院合理的考核和評(píng)價(jià)每一位工作人員，從而使得績(jī)效薪資起到正確衡量工作人員實(shí)際貢獻(xiàn)的作用。往往績(jī)效工資將員工的個(gè)人業(yè)績(jī)、科室業(yè)績(jī)以及醫(yī)院整體業(yè)績(jī)相結(jié)合，進(jìn)一步培養(yǎng)員工的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)和團(tuán)結(jié)合作精神，提高績(jī)效管理的激勵(lì)性。

(二)規(guī)范作用

醫(yī)療質(zhì)量是醫(yī)院的生命線，同時(shí)也關(guān)系到醫(yī)院的生存與發(fā)展，綜合反映著醫(yī)院的醫(yī)療水平、管理水平以及醫(yī)德醫(yī)風(fēng)等。因此醫(yī)院必須重點(diǎn)提高醫(yī)療質(zhì)量，對(duì)醫(yī)院及員工績(jī)效進(jìn)行嚴(yán)格管理，使醫(yī)院績(jī)效管理進(jìn)一步規(guī)范醫(yī)院醫(yī)療行為，從而提高醫(yī)療質(zhì)量和醫(yī)護(hù)水平，促進(jìn)醫(yī)院和諧、長(zhǎng)效的發(fā)展。

(三)導(dǎo)向作用

通過醫(yī)院績(jī)效管理能打造良好的醫(yī)院文化，營(yíng)造一個(gè)服務(wù)意識(shí)強(qiáng)、團(tuán)結(jié)合作的良好工作氛圍，幫助醫(yī)院工作人員樹立起正確的價(jià)值觀和人生觀，提高醫(yī)院核心競(jìng)爭(zhēng)力，增強(qiáng)醫(yī)院凝聚力，使醫(yī)護(hù)人員感受到醫(yī)院的歸屬感，從而激發(fā)工作人員工作的積極性和主動(dòng)性，為患者提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，為醫(yī)院長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

三、績(jī)效管理在醫(yī)院中的應(yīng)用

(一)準(zhǔn)確設(shè)定崗位系數(shù)

為更好的實(shí)施崗位系數(shù)工資制，就必須對(duì)醫(yī)院各個(gè)崗位進(jìn)行綜合分析和評(píng)價(jià)，按照不同崗位技術(shù)、勞動(dòng)以及服務(wù)的復(fù)雜性，責(zé)任及工作量的大小，采取因事設(shè)崗和能設(shè)置二級(jí)科室絕不設(shè)一級(jí)科室的原則，將功能雷同、職能相近的科室進(jìn)行合并，以確保崗位系數(shù)工資制能順利的實(shí)施。另外，醫(yī)院應(yīng)引入基本的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，遵循“優(yōu)勝劣汰、競(jìng)爭(zhēng)上崗”的原則，選撥出技術(shù)硬、水平高的專業(yè)醫(yī)護(hù)人才，以促進(jìn)醫(yī)院更好更快的發(fā)展。

(二)科學(xué)的制定績(jī)效

工資制醫(yī)院需要對(duì)所有科室往年的收入、成本、工作數(shù)量及質(zhì)量、效率指標(biāo)以及群眾滿意度等進(jìn)行綜合分析和考評(píng)，并將考核結(jié)果與醫(yī)院工作人員的崗位風(fēng)險(xiǎn)、工作責(zé)任、實(shí)現(xiàn)績(jī)效以及醫(yī)德醫(yī)風(fēng)直接掛鉤，與保健、行政、后勤等科室拉開距離，同時(shí)將相同科室中不同崗位、不同職級(jí)的人員拉開距離，從而使績(jī)效工資制更加科學(xué)合理的制定與實(shí)施。

(三)提取足夠的醫(yī)院發(fā)展

基醫(yī)院在激發(fā)醫(yī)護(hù)人員工作積極性和創(chuàng)造性的前提下，應(yīng)該從大局出發(fā)，對(duì)醫(yī)院成本進(jìn)行綜合控制與評(píng)價(jià)，在發(fā)放績(jī)效工資的同時(shí)，抽取一定醫(yī)院未來(lái)事業(yè)的發(fā)展基，為醫(yī)院長(zhǎng)期、健康、和諧發(fā)展創(chuàng)造有利條件，并減少國(guó)有資產(chǎn)的流失。

(四)建立完善的工作業(yè)績(jī)

考評(píng)制度為進(jìn)一步規(guī)范醫(yī)院醫(yī)護(hù)人員工作行為，激發(fā)他們工作的熱情，醫(yī)院必須制定一套統(tǒng)一、完善的考評(píng)制度，并全面貫徹落實(shí)到個(gè)人，使考核結(jié)果與績(jī)效工資直接掛鉤，并將其作為醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量、工作量完成情況的重要依據(jù)。

(五)加大醫(yī)療風(fēng)險(xiǎn)賠償

儲(chǔ)備醫(yī)院應(yīng)積極學(xué)習(xí)和借鑒國(guó)內(nèi)外醫(yī)院績(jī)效管理的經(jīng)驗(yàn)，醫(yī)院直接為醫(yī)護(hù)人員投保，使患者得到應(yīng)有的、合理的賠償，減輕患者和院方的經(jīng)濟(jì)壓力。同時(shí)醫(yī)院應(yīng)加強(qiáng)績(jī)效管理，提高醫(yī)護(hù)人員的醫(yī)德醫(yī)風(fēng)和技術(shù)服務(wù)質(zhì)量水平，從而盡可能減少差錯(cuò)和過失。

四、結(jié)束語(yǔ)