企業(yè)風(fēng)險管理要素精選(九篇)

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第1篇：企業(yè)風(fēng)險管理要素范文

一、集團企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理框架構(gòu)建的原則

(一)系統(tǒng)性原則

系統(tǒng)論強調(diào)整體性原則，企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理是一個系統(tǒng)，系統(tǒng)是由各組成要素相互聯(lián)系、相互作用所形成的一個有機整體，系統(tǒng)的各組成要素是不可缺少、不可分割的;系統(tǒng)論強調(diào)目的性原則，企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理系統(tǒng)通過系統(tǒng)功能的發(fā)揮而實現(xiàn)財務(wù)風(fēng)險管理的目標(biāo)，而系統(tǒng)功能的發(fā)揮又與系統(tǒng)的組成及結(jié)構(gòu)有很大關(guān)系;系統(tǒng)論強調(diào)整體優(yōu)化原則，企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理系統(tǒng)整體性能是否最優(yōu)會受到該系統(tǒng)組成管理要素及要素間關(guān)系變化的影響，若想發(fā)揮系統(tǒng)的最優(yōu)性能，就需要根據(jù)環(huán)境的變化不斷調(diào)整系統(tǒng)組成管理要素及管理要素間的關(guān)系，從而達到優(yōu)化企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理系統(tǒng)整體性能的目的。

(二)環(huán)境分析起點原則

構(gòu)建集團企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理框架，它就有邊界，邊界外面就是環(huán)境。任何活動的實施都是在一定環(huán)境下進行的，集團企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理活動具有主動適應(yīng)環(huán)境并受環(huán)境影響的雙重特性。管理的目標(biāo)受集團企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)統(tǒng)馭，制定集團企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)是在環(huán)境分析的基礎(chǔ)上進行的。因此，只有進行環(huán)境分析，才能知曉集團企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理所面臨的迫切形勢，以及所面臨的優(yōu)勢和劣勢，然后利用環(huán)境造成的機會，回避環(huán)境造成的威脅，發(fā)揮自身優(yōu)勢，回避自身劣勢。所以，確立集團企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理目標(biāo)時，必須以環(huán)境分析為起點。

(三)目標(biāo)導(dǎo)向原則

目標(biāo)是集團企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理的方向、也是評價管理效果的依據(jù)。我們應(yīng)該以目標(biāo)為導(dǎo)向確定集團企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理的主體、活動和保障措施。當(dāng)然集團企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理的實施目標(biāo)和集團企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)保持一致，這是由環(huán)境分析的結(jié)果確定的。集團企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理是集團企業(yè)財務(wù)管理乃至戰(zhàn)略管理的一部分，隨著環(huán)境的不斷變化，集團企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理處于不同發(fā)展階段，可能會面臨不同的問題，因此需要以集團企業(yè)財務(wù)管理為目標(biāo)，保持兩者目標(biāo)的一致性。

(四)具體問題具體分析原則

具體問題具體分析原則是指我們在構(gòu)建集團企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理框架時，在確定集團企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理的主體、活動和保障措施，以實現(xiàn)集團企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理目標(biāo)時，要立足于我國的現(xiàn)狀，根據(jù)我國國情，而不是一味地照抄照搬國外的做法。當(dāng)然，我們構(gòu)建的集團企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理框架可以隨著環(huán)境而變化、調(diào)整、優(yōu)化，是適應(yīng)環(huán)境的。具體問題具體分析原則要求我們能夠根據(jù)環(huán)境變化及時改變集團企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理框架的構(gòu)成要素，針對環(huán)境保護目標(biāo)中出現(xiàn)的新的問題不斷完善模式。目前，集團企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理面臨的環(huán)境發(fā)生著非常迅速、異常巨大的變化，這對我們構(gòu)建集團企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理框架提出了新的要求，即要根據(jù)環(huán)境變化及時調(diào)整層次和目標(biāo)，明確主體、完善活動、健全保障體系、優(yōu)化實施基礎(chǔ)，合理保證集團企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理的效率和效果，實現(xiàn)集團企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理的整體目標(biāo)。

二、集團企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理框架的構(gòu)建

(一)集團企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理框架的三層結(jié)構(gòu)

1.目標(biāo)層。目標(biāo)是任何實踐活動的最終歸宿，也是指導(dǎo)實施層的重要依據(jù)。目標(biāo)是實施主體的方向和考評依據(jù)，沒有目標(biāo)的行為是沒有任何意義的，沒有目標(biāo)的實施活動也不會實現(xiàn)預(yù)想的效果和效率。因此，目標(biāo)層的目標(biāo)要素就是按照環(huán)境分析起點原則分析、制定、選擇的切實可行的目標(biāo)。集團企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理的目標(biāo)包括戰(zhàn)略目標(biāo)和具體目標(biāo)，集團企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理框架的戰(zhàn)略目標(biāo)是集團企業(yè)層面的長期的、整體的目標(biāo)，具體目標(biāo)是不同層次責(zé)任主體的具體目標(biāo)。

2.管理層。管理層是集團企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理框架的核心部分，是目標(biāo)層訴諸于實踐的具體表現(xiàn)。管理層包括責(zé)任主體、程序方法和保障體系等要素。管理層以目標(biāo)層為導(dǎo)向受到目標(biāo)層的制約，同時又對目標(biāo)層層級目標(biāo)的實現(xiàn)起決定作用。管理層更離不開基礎(chǔ)層的支持和保障。因此，管理層是連接目標(biāo)層和基礎(chǔ)層的橋梁，它是目標(biāo)層的具體實踐和基礎(chǔ)層的現(xiàn)實表現(xiàn)。

3.基礎(chǔ)層。從目標(biāo)的建立到為完成目標(biāo)所開展的管理活動，基礎(chǔ)層都是這個過程的基點。它立足于實際，詳細分析目前面臨的現(xiàn)狀和實情，是整個框架構(gòu)建的基礎(chǔ)。管理層的管理主體、管理活動和保障體系受基礎(chǔ)層的約束和限制，同時基礎(chǔ)層又為管理層提供支持和保障。

(二)集團企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理框架的要素分析

1.管理目標(biāo)。管理目標(biāo)是企業(yè)通過財務(wù)風(fēng)險管理達到的目標(biāo)，是我們構(gòu)建集團企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理框架的根本出發(fā)點和核心。我們在構(gòu)建集團企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理框架時就必須從管理目標(biāo)出發(fā)。在集團企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理框架中管理目標(biāo)屬于目標(biāo)層的要素。管理目標(biāo)是在對集團企業(yè)的宏觀、微觀環(huán)境進行SWOT分析后得出的戰(zhàn)略選擇基礎(chǔ)上進行戰(zhàn)略評價，在確定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)上，考慮了企業(yè)使命和風(fēng)險承受度后制定的。當(dāng)然，目標(biāo)應(yīng)該從上向下層層分解，每一層管理主體都負有與其權(quán)責(zé)相對應(yīng)的目標(biāo)、指標(biāo)和考核標(biāo)準(zhǔn)。

2.責(zé)任主體。責(zé)任主體是集團企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理的核心力量，其中，股東大會是公司的最高權(quán)力機構(gòu)，站在所有者角度，通過有效管理所有者的財權(quán)，對集團企業(yè)財務(wù)風(fēng)險進行管理;董事會是集團企業(yè)的經(jīng)營決策機構(gòu)，從財務(wù)管理的角度看，同樣是經(jīng)營者財務(wù)監(jiān)督體系的核心和最高層。董事會從行政者的角度，通過全方位負責(zé)財務(wù)決策有效性，對企業(yè)財務(wù)風(fēng)險進行管理;監(jiān)事會是公司的司法者，在財務(wù)風(fēng)險管理領(lǐng)域，監(jiān)事會應(yīng)當(dāng)全面了解集團企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理現(xiàn)狀，跟蹤監(jiān)督董事會和高級管理層為完善內(nèi)部控制所做的相關(guān)工作，檢查和研究日常經(jīng)營活動中是否存在違反既定財務(wù)風(fēng)險管理政策和原則的行為;總經(jīng)理及其集體是公司經(jīng)營管理最高執(zhí)行層。從日常財務(wù)監(jiān)督的組織、管理和實施過程看，總經(jīng)理及其集體的主要職責(zé)是負責(zé)執(zhí)行財務(wù)風(fēng)險控制政策，制定財務(wù)風(fēng)險控制的程序和操作規(guī)程，及時了解財務(wù)風(fēng)險水平及其控制情況，并確保集團企業(yè)具備足夠的人力、物力、恰當(dāng)?shù)慕M織結(jié)構(gòu)、管理信息系統(tǒng)以及技術(shù)水平，來有效地識別、度量、控制財務(wù)風(fēng)險，并定期或者不定期評價財務(wù)風(fēng)險控制的效果和效率;部門主要包括財務(wù)風(fēng)險控制部門、財務(wù)控制部門、內(nèi)部審計部門等。企業(yè)所有崗位能夠?qū)嵤┗蛘邊⑴c財務(wù)風(fēng)險管理的人，都是財務(wù)風(fēng)險管理的責(zé)任主體，通過各自職責(zé)的履行情況，對企業(yè)財務(wù)風(fēng)險進行管理。企業(yè)所有崗位都是財務(wù)風(fēng)險管理的責(zé)任主體;之所以把子公司單獨列為一個責(zé)任主體，是因為集團企業(yè)所屬的子公司往往也存在背離母公司的傾向，從而使母公司面臨失控，導(dǎo)致財務(wù)風(fēng)險。

3.程序方法。程序方法是企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理的基本程序和方法，是責(zé)任主體所表現(xiàn)的行為集合，表現(xiàn)為責(zé)任主體進行財務(wù)風(fēng)險管理的行為舉動，同時也是控制系統(tǒng)主要監(jiān)督、控制的內(nèi)容，包括規(guī)范的財務(wù)風(fēng)險管理基本流程。集團企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理的程序方法至少應(yīng)該包括:風(fēng)險識別、風(fēng)險度量、風(fēng)險應(yīng)對和管理評價等。集團企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理目標(biāo)實現(xiàn)的效果和效率是由責(zé)任主體實施程序方法的效果和效率決定的，必須加強責(zé)任主體實施程序方法的引導(dǎo)、控制和評價，以便使集團企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理朝著有利于管理目標(biāo)去組織、貫徹和實施。

4.保障體系。保障體系是保證各責(zé)任主體按照企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理流程來實施管理的程序方法得以落實的制度、機制和手段。保障體系是連接責(zé)任主體和程序方法的橋梁，是責(zé)任主體和程序方法的信息傳遞和溝通體系，是責(zé)任主體實施程序方法的保障機制。沒有健全、有效的保障體系，僅僅依靠責(zé)任主體的程序方法，很難保證集團企業(yè)財務(wù)管理的效果和效率，所以我們要建立、健全責(zé)任主體實施程序方法的保障體系。包括:完善風(fēng)險管理的內(nèi)部控制系統(tǒng)、開展信息化、建立財務(wù)預(yù)警系統(tǒng)、健全內(nèi)部管理制度和審計等。

第2篇：企業(yè)風(fēng)險管理要素范文

[論文關(guān)鍵詞]企業(yè)風(fēng)險管理理論中央企業(yè)本土化

本世紀(jì)初以來，以不確定性為基本研究對象的企業(yè)風(fēng)險管理（EnterpriseRiskManagement,ERM）理論逐漸進入我國實業(yè)界和研究者的視野。2006年6月,國務(wù)院國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會頒布實施了《中央企業(yè)全面風(fēng)險管理指引》（下稱《指引》）,該《指引》的頒行，可以看成是企業(yè)風(fēng)險管理理論在我國大規(guī)模本土化的開始。

一、企業(yè)風(fēng)險管理理論概要及在我國的規(guī)范化實施

1.企業(yè)風(fēng)險管理（ERM）理論的一般框架。企業(yè)風(fēng)險管理作為一種全新管理理念或管理框架的最終形成，是由美國發(fā)起人組織委員會（CommitteeofSponsoringOrganizationsoftheTreadwayCommission，COSO）在2004年9月提出的，標(biāo)志文書是《企業(yè)風(fēng)險管理——整合框架》（EnterpriseRiskManagementIntegratedFramework，下稱《整合框架》），這個框架是迄今為至企業(yè)風(fēng)險管理最完善、最成熟的理論概括。COSO認(rèn)為，企業(yè)風(fēng)險管理是經(jīng)由企業(yè)當(dāng)局廣泛參與，對企業(yè)面臨的不確定性進行多要點掌控，以實現(xiàn)組織目標(biāo)的過程。

《整合框架》提出了企業(yè)風(fēng)險管理的8個核心要素，即，目標(biāo)設(shè)定、內(nèi)部環(huán)境、事件識別、風(fēng)險評估、風(fēng)險回應(yīng)、信息溝通、控制活動和持續(xù)監(jiān)督，這8個要素組成了一個有機體系。企業(yè)風(fēng)險管理有4個目標(biāo)，即，戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營目標(biāo)、報告目標(biāo)和合規(guī)目標(biāo)。理想的ERM框架是通過對不確定性的管理增加股東價值，以共同的語言和要素安排，落實企業(yè)的上述4項目標(biāo)。企業(yè)風(fēng)險管理的要素與目標(biāo)之間是一種緊密的支持與保證關(guān)系。

2.企業(yè)風(fēng)險管理在我國中央企業(yè)的初步實踐。在《整合框架》的背景下，2006年6月國資委根據(jù)《中a華人民共和國公司法》、《企業(yè)國有資產(chǎn)監(jiān)督管理暫行條例》等法律法規(guī)，制定頒布了《中央企業(yè)全面風(fēng)險管理指引》，對中央企業(yè)實施風(fēng)險管理的總體原則、基本流程、組織體系、風(fēng)險評估、風(fēng)險管理策略、風(fēng)險管理解決方案、監(jiān)督與改進、風(fēng)險管理信息系統(tǒng)等進行了系統(tǒng)規(guī)范，成為中央企業(yè)風(fēng)險管理的權(quán)威指導(dǎo)文書。之后，一些省市區(qū)也出臺了很多相關(guān)文件，對《指引》的實際操作進行具體化?！吨敢匪Q企業(yè)風(fēng)險，包括純粹風(fēng)險（只有帶來損失一種可能性）和機會風(fēng)險（帶來損失和盈利的可能性并存），具體分為戰(zhàn)略風(fēng)險、財務(wù)風(fēng)險、市場風(fēng)險、運營風(fēng)險、法律風(fēng)險等。

《指引》對企業(yè)風(fēng)險管理的目標(biāo)、流程描述，與《整合框架》中的描述大體相同。它將企業(yè)風(fēng)險管理的目標(biāo)設(shè)定為五個方面：一是將風(fēng)險控制在與總體目標(biāo)相適應(yīng)并可承受的范圍內(nèi)；二是確保企業(yè)內(nèi)外部實現(xiàn)真實、可靠的信息溝通；三是遵守法律法規(guī)；四是通過企業(yè)制度安排降低實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)的不確定性；五是建立針對重大風(fēng)險發(fā)生后的危機處理計劃。這五個方面的目標(biāo)，分別對應(yīng)著《整合框架》提出的4個目標(biāo)。它將企業(yè)風(fēng)險管理流程區(qū)劃為收集初始信息、進行風(fēng)險評估、制定管理策略、提出實施解決方案和監(jiān)督改進等5個階段，分別對應(yīng)著《整合框架》中的企業(yè)風(fēng)險管理8大基本要素。

二、企業(yè)風(fēng)險管理理論本土化過程中應(yīng)注意的問題

1.找到切合實際的本土化切入點

一方面，通過對《指引》的解讀可知，與國資委以往出臺的文件有很大不同是，過去國資委頒行的大多數(shù)文件都是在對企業(yè)大量實踐經(jīng)驗進行分析總結(jié)的基礎(chǔ)之上形成的，是一個從實踐到理論，再從理論回到實踐的過程。而《指引》則正好相反，它來自于成熟的理論，而且主要是國外的成熟理論，先于國內(nèi)企業(yè)的管理實踐。另一方面，每一個中央企業(yè)都有其特殊的行業(yè)特點、既有體制、歷史傳承、文化特色和企業(yè)員工隊伍、管理當(dāng)局的素質(zhì)水平等，這決定了不同的企業(yè)在實施風(fēng)險管理時應(yīng)有不同的切入點或突破口，不能好高騖遠，要從各自的實際出發(fā)，找準(zhǔn)影響各自企業(yè)主要經(jīng)營管理領(lǐng)域的不確定性來源，有針對性地進行企業(yè)風(fēng)險管理實踐。

2.建立起具有可操作組織規(guī)范

企業(yè)風(fēng)險管理理論和《指引》都是針對企業(yè)所面臨的時時處處都存在的各類風(fēng)險提出的，都只是一個理論框架和方向指引，沒有統(tǒng)一具體的模式。它要求企業(yè)圍繞總體經(jīng)營目標(biāo)，通過在企業(yè)各個管理環(huán)節(jié)和經(jīng)營過程中執(zhí)行風(fēng)險管理的基本流程，營造風(fēng)險管理的氛圍，建設(shè)風(fēng)險管理體系，等等?？梢姡瑹o論企業(yè)風(fēng)險管理理論還是《指引》，都沒有為中央企業(yè)的現(xiàn)實經(jīng)營管理給出一個具體的、可以搬來即用的藥方，所以，將企業(yè)風(fēng)險管理理論和《指引》具體化為每一個中央企業(yè)中看得見、摸得著的具體組織結(jié)構(gòu)和規(guī)章制度，是當(dāng)前我國中央企業(yè)需要下大力氣去做的事情。

3.培育良好的氣氛和合格主體

一般講，一個良好的適合于特定企業(yè)的ERM氛圍，應(yīng)該至少包括以下幾個方面內(nèi)容：一是將企業(yè)的風(fēng)險偏好與企業(yè)戰(zhàn)略有機聯(lián)系；二是能夠保證企業(yè)的風(fēng)險管理戰(zhàn)略、企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略與企業(yè)的股東價值保持一致；三是可以提供鑒別和評估風(fēng)險的工具，并有強大的企業(yè)輿論支持這些工具使用；四是企業(yè)各層面有統(tǒng)一的風(fēng)險語言，和暢通的溝通管道。任何一個ERM框架都是在一定的氛圍中由具體的企業(yè)成員最終實施的，沒有良好的企業(yè)風(fēng)險管理氛圍，得不到企業(yè)各層面人員的支持，再好的企業(yè)風(fēng)險管理框架和《指引》都會流于口號和形式。

參考文獻：

[1]滕青:我國企業(yè)風(fēng)險管理框架構(gòu)建[J].經(jīng)濟管理，2007，（3）：45～48

第3篇：企業(yè)風(fēng)險管理要素范文

【關(guān)鍵詞】COSO，內(nèi)部控制，風(fēng)險管理，關(guān)系

隨著當(dāng)今市場經(jīng)濟的發(fā)展和經(jīng)濟全球化，更加劇了企業(yè)的競爭，從而加大了企業(yè)風(fēng)險的形成。企業(yè)要想立于不敗之地，必須借助于內(nèi)部控制和風(fēng)險管理。通過內(nèi)控來防范化解內(nèi)部的風(fēng)險，通過風(fēng)險控制來防范外部條件的變化對企業(yè)造成的威脅。

一、內(nèi)部控制的內(nèi)涵

內(nèi)部控制的概念是在實踐中逐步產(chǎn)生、發(fā)展和完善起來的。企業(yè)內(nèi)部控制作為一項復(fù)雜的企業(yè)運作保障機制，其有效性則直接關(guān)系到企業(yè)經(jīng)濟效益的提高、企業(yè)資產(chǎn)的安全完整性和會計信息質(zhì)量的改善等重大問題。因此，美國COSO 委員會在其《 內(nèi)部控制一整體框架》 的報告中指出：“內(nèi)部控制是由企業(yè)董事會、經(jīng)理當(dāng)局以及其他員工為達到財務(wù)報告的可靠性、經(jīng)營活動的效率和效果、相關(guān)法律法規(guī)的遵循等三個目標(biāo)而提供合理保證的過程” 。內(nèi)部控制包括控制環(huán)境、風(fēng)險評估、控制活動、信息與溝通、監(jiān)控等五個相互聯(lián)系的要素。COSO 報告提出的這個由“三個目標(biāo)”和“五個要素”組成的內(nèi)部控制的整體框架，是迄今為止被國際社會所普遍認(rèn)可的最具權(quán)威性的內(nèi)部控制定義。企業(yè)內(nèi)部控制是企業(yè)的一種系統(tǒng)管理工程，它是通過一整套詳細、具體的操作規(guī)范來約束企業(yè)各個環(huán)節(jié)、部門人員的經(jīng)濟行為，是一種規(guī)范的操作系統(tǒng)。

企業(yè)內(nèi)部控制是衡量現(xiàn)代企業(yè)管理的重要標(biāo)志。企業(yè)內(nèi)部控制制度則是企業(yè)中最高的規(guī)范制度，企業(yè)內(nèi)部的任何人都無權(quán)凌駕于內(nèi)部控制制度之上，執(zhí)行中的一視同仁、公平合理是內(nèi)部控制制度得以貫徹執(zhí)行的生命線。企業(yè)的內(nèi)部控制制度就是企業(yè)經(jīng)營運轉(zhuǎn)的基本規(guī)矩，是檢查管理者、各部門員工工作質(zhì)量的尺度，也是衡量企業(yè)經(jīng)濟效益和管理水平的標(biāo)準(zhǔn)。由此可見，加強和完善企業(yè)內(nèi)部控制制度是企業(yè)管理的客觀需要。

二、風(fēng)險管理的內(nèi)涵

風(fēng)險是指可能對目標(biāo)的實現(xiàn)產(chǎn)生影響的事件發(fā)生的不確定性。風(fēng)險管理就是采取一定的措施對風(fēng)險進行檢測評價，使風(fēng)險降到可以接受的程度，并將其控制在某一可以接受的水平上。

企業(yè)風(fēng)險管理是企業(yè)在實現(xiàn)未來戰(zhàn)略目標(biāo)的過程中，試圖將各類不確定因素產(chǎn)生的結(jié)果控制在預(yù)期可接受范圍內(nèi)的方法和過程，以確保和促進組織的整體利益的實現(xiàn)。到目前為止，COSO-ERM框架理論是最完備的并具有廣泛適用性的風(fēng)險管理理論。

根據(jù)該框架，全面風(fēng)險管理是一個過程。這個過程受董事會、管理層和其他人員的影響。這個過程從企業(yè)戰(zhàn)略制定一直貫穿到企業(yè)的各項活動中，用于識別那些可能影響企業(yè)的潛在事件并管理風(fēng)險，使之在企業(yè)的風(fēng)險偏好之內(nèi)，從而合理確保企業(yè)取得既定的目標(biāo)。該框架認(rèn)為企業(yè)風(fēng)險管理應(yīng)由內(nèi)部環(huán)境、目標(biāo)設(shè)定、事項識別、風(fēng)險評估、風(fēng)險應(yīng)對、控制活動、信息與溝通以及監(jiān)控等8個要素構(gòu)成，同時風(fēng)險管理是由風(fēng)險識別、風(fēng)險評估、風(fēng)險對策、風(fēng)險監(jiān)測等一系列環(huán)節(jié)組成的一個循環(huán)流程。

三、企業(yè)內(nèi)部控制與風(fēng)險管理的關(guān)系

在實踐管理中，不能簡單地將企業(yè)內(nèi)部控制與風(fēng)險管理等同起來，二者既有內(nèi)在聯(lián)系又有一定的區(qū)別，因此，我們要辯證地看待它們之間的相互關(guān)系和影響。

1、全面風(fēng)險管理涵蓋了內(nèi)部控制。從COSO委員會的全面風(fēng)險管理框架和內(nèi)部控制框架可以看出，全面風(fēng)險管理除包括內(nèi)部控制的3個目標(biāo)之外，還增加了戰(zhàn)略目標(biāo)；全面風(fēng)險管理的8個要素除了包括內(nèi)部控制的全部5個要素之外，還增加了目標(biāo)設(shè)定、事件識別和風(fēng)險對策3個要素。同時，也反映了兩者在目標(biāo)及組成要素方面有相同之處。兩者都可以概括為力求公司股東價值最大化為目標(biāo)，在組成要素上，有五個方面是重合的，這種目標(biāo)和要素的一致性決定了內(nèi)部控制和風(fēng)險管理的原則、出發(fā)點與歸宿點的相似性。

2、企業(yè)內(nèi)控識別、控制風(fēng)險的原理一致，都要由經(jīng)營管理者實施。在分辨企業(yè)經(jīng)營中存在的所有直接和間接的風(fēng)險、確認(rèn)各種風(fēng)險的重要程度以及制訂風(fēng)險控制的策略、具體措施等方面，使用的理論基本上是相同的。內(nèi)部控制的大部分工作都是經(jīng)營管理部門的重要職責(zé)。同時，只有經(jīng)營者將風(fēng)險管理放在適當(dāng)?shù)母叨龋L(fēng)險管理才能真正發(fā)揮作用。

3、企業(yè)風(fēng)險管理是對內(nèi)部控制的拓展和延伸。伴隨著技術(shù)和經(jīng)濟的快速發(fā)展，使得內(nèi)部控制走向企業(yè)風(fēng)險管理。并且，企業(yè)風(fēng)險管理是企業(yè)自身生存發(fā)展的需要?？梢哉f，完善內(nèi)部控制可以保證風(fēng)險管理的效果，加強風(fēng)險管理可以提高內(nèi)部控制的地位。

4、企業(yè)內(nèi)部控制的動力源自風(fēng)險防范，是企業(yè)風(fēng)險管理的必要環(huán)節(jié)，是實際操作的核心。內(nèi)部控制的完整性、準(zhǔn)確性和有效性直接決定企業(yè)風(fēng)險管理的效果。企業(yè)開展風(fēng)險管理工作應(yīng)與內(nèi)部控制相結(jié)合，把風(fēng)險管理的要求滲透到企業(yè)各領(lǐng)域，帶入到業(yè)務(wù)流程中。通過實施內(nèi)部控制，我們可以達到完善治理結(jié)構(gòu)，規(guī)范權(quán)力運行，強化監(jiān)督制約，保證企業(yè)的資產(chǎn)安全，從而促進企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。

5、企業(yè)內(nèi)部控制并不等于企業(yè)風(fēng)險管理。合理有效的內(nèi)部控制只能提供合理而不是絕對保證，內(nèi)部控制只能防范風(fēng)險，不能轉(zhuǎn)嫁、承擔(dān)、化解或分散風(fēng)險。在風(fēng)險識別和評估基礎(chǔ)上所建立的內(nèi)部控制，只能規(guī)避經(jīng)營管理活動中經(jīng)常發(fā)生的錯誤和風(fēng)險，但不能解決風(fēng)險管理中企業(yè)所面臨的所有風(fēng)險。

從以上分析可以看出，內(nèi)部控制和風(fēng)險管理是密不可分的，完善內(nèi)部控制可以保證風(fēng)險管理的效果，加強風(fēng)險管理可以提高內(nèi)部控制的地位。實踐證明，內(nèi)部控制的有效實施有賴于風(fēng)險管理的技術(shù)方法，而風(fēng)險管理離開了內(nèi)部控制作為手段支撐也將流于形式。我們只有發(fā)揮好企業(yè)內(nèi)部控制與風(fēng)險管理的協(xié)同作用，將內(nèi)部控制與風(fēng)險管理融為一體，才能更好地為企業(yè)發(fā)展保駕護航。

參考文獻：

[1]李風(fēng)鳴.內(nèi)部控制學(xué)[M].北京大學(xué)出版社，2002.

第4篇：企業(yè)風(fēng)險管理要素范文

關(guān)鍵詞：企業(yè)風(fēng)險管理；內(nèi)部控制；內(nèi)部審計

一、企業(yè)風(fēng)險管理框架的提出

2004年，美國Treadway委員會下屬贊助委員會(COSO)在內(nèi)部控制框架概念的基礎(chǔ)上，提出了企業(yè)風(fēng)險管理(EnterpriseRiskManagement，ERM)的概念，使內(nèi)部控制的研究發(fā)展到一個新的階段。COSO這樣定義企業(yè)風(fēng)險管理，企業(yè)風(fēng)險管理是一個過程，受企業(yè)董事會、管理當(dāng)局和其他員工的影響，包括內(nèi)部控制及其在戰(zhàn)略和整個公司的應(yīng)用．旨在為實現(xiàn)經(jīng)營的效率和效果、財務(wù)報告的可靠性以及現(xiàn)行法規(guī)的遵循提供合理保證。COSO認(rèn)為，ERM為公司董事會提供了有關(guān)企業(yè)所面臨的重要風(fēng)險，以及如何進行風(fēng)險管理方面的信息，并進一步提出企業(yè)風(fēng)險管理由內(nèi)部環(huán)境、目標(biāo)設(shè)定、事件辨別、風(fēng)險評估、風(fēng)險反應(yīng)、控制活動、信息和交流以及監(jiān)督等8個方面組成。

1．內(nèi)部環(huán)境(InternalEnvironment)。企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境是其他所有風(fēng)險管理要素的基礎(chǔ)，為其他要素提供規(guī)則和結(jié)構(gòu)，也為ERM的其他組成因素提供了框架。其別是管理當(dāng)局的風(fēng)險偏好，決定了公司對可能出現(xiàn)的預(yù)料之外的事件的態(tài)度，管理當(dāng)局和董事會必須明確戰(zhàn)略及其執(zhí)行過程中的風(fēng)險和回報。

2．目標(biāo)設(shè)定(ObjectiveSetting)。即管理層必須基于目標(biāo)來識別成功的潛在因素。根據(jù)企業(yè)確定的任務(wù)或預(yù)期，管理者制定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，選擇戰(zhàn)略并確定其他與之相關(guān)的目標(biāo)并在企業(yè)內(nèi)層層分解和落實。其中，其他相關(guān)目標(biāo)是指除戰(zhàn)略目標(biāo)之外的其他目標(biāo)，其制定應(yīng)與企業(yè)的戰(zhàn)略相聯(lián)系。管理者必須首先確定企業(yè)的目標(biāo)。才能夠確定對目標(biāo)的實現(xiàn)有潛在影響的事項，而企業(yè)風(fēng)險管理就是提供給企業(yè)管理者一個適當(dāng)?shù)倪^程，既能夠幫助制定企業(yè)的目標(biāo)，又能夠?qū)⒛繕?biāo)與企業(yè)的任務(wù)或預(yù)期聯(lián)系在一起，并且保證制定的目標(biāo)與企業(yè)的風(fēng)險偏好相一致。

3．事件辨別(EventIdentification)。在對企業(yè)目標(biāo)、戰(zhàn)略和計劃以及對企業(yè)所處的內(nèi)部和外部環(huán)境都有深刻了解的基礎(chǔ)上，企業(yè)風(fēng)險管理要求辨別可能對實現(xiàn)公司目標(biāo)產(chǎn)生負面影響的所有重要情況或事件，事件辨別的基礎(chǔ)是將可能的風(fēng)險與環(huán)境進行對比。這一步要求綜合運用各種專業(yè)知識，盡可能地了解企業(yè)當(dāng)前或?qū)淼沫h(huán)境和經(jīng)營情況。

4．風(fēng)險評估(RiskAssessment)。一般用可能性(概率)和影響結(jié)果兩個維度度量風(fēng)險，前者是一定的負面影響事件發(fā)生的可能性；后者是假設(shè)事件發(fā)生，對經(jīng)營、財務(wù)報告以及戰(zhàn)略產(chǎn)生影響的可能結(jié)果，潛在影響一般以對經(jīng)營、數(shù)量、金錢損失以及戰(zhàn)略目標(biāo)可能造成的損失進行計算。風(fēng)險評估的過程中根據(jù)不同的情況，采用定性、定量以及相結(jié)合的方法，若可以獲取充足的數(shù)據(jù)，一般采用定量的評估方法；若潛在的可能性及影響結(jié)果都較小，或者無法獲得數(shù)據(jù)，則一般采取定性的評估方法。

5．風(fēng)險反應(yīng)(RiskResponse)。企業(yè)對每一個重要的風(fēng)險及其對應(yīng)的回報進行評價和平衡，結(jié)果取決于成本效益分析以及企業(yè)的風(fēng)險偏好。而平衡的反應(yīng)包括接受、規(guī)避或緩和這些風(fēng)險，后者又包括風(fēng)險分離、風(fēng)險轉(zhuǎn)換或者減少(包括通過控制活動)等形式。風(fēng)險反應(yīng)是企業(yè)風(fēng)險管理的整體重要組成部分。

6．控制活動(ControlActivities)。控制活動是管理當(dāng)局設(shè)計的政策和程序，為執(zhí)行特定的風(fēng)險緩和反應(yīng)提供合理保證?？刂苹顒影ㄔ谡麄€組織中使用的批準(zhǔn)、授權(quán)、注銷、確認(rèn)、觀察、查證以及對經(jīng)營業(yè)績復(fù)核、資產(chǎn)安全、職責(zé)分離等方法。

7．信息和交流(InformationandCommunication)。風(fēng)險辨別、評估、反應(yīng)和控制活動在組織的各個水平層次上產(chǎn)生有關(guān)風(fēng)險的信息，與財務(wù)信息一樣，風(fēng)險信息必須以一定的形式和框架進行交流，使員工、管理層以及董事履行各自的責(zé)任。風(fēng)險評估的信息系統(tǒng)可以產(chǎn)生定期或“例外基礎(chǔ)”的時時報告，報告使用趨勢指標(biāo)、業(yè)績矩陣及運營或財務(wù)成果的形式，這些報告能夠引導(dǎo)出及時的決策。在公司層次，必須對各種數(shù)據(jù)和信息流進行加工，形成關(guān)于公司風(fēng)險組合輪廓的統(tǒng)一觀點，以利于交流。通常存在自上而下式、平行式和自下而上式三種有效的交流形式。自上而下式是管理當(dāng)局向員工傳遞風(fēng)險信息；平行式是部門之間的信息交流和傳遞；自下而上式是一線員工向管理層匯報風(fēng)險信息。員工的風(fēng)險信息交流方面的意識是風(fēng)險管理環(huán)境的重要組成部分，應(yīng)鼓勵員工就其意識到的重要風(fēng)險與管理層進行交流，管理當(dāng)局應(yīng)當(dāng)重視員工的意見。

8．監(jiān)督(Monitor)。與內(nèi)部控制一樣，企業(yè)應(yīng)通過持續(xù)的監(jiān)督和獨立的評價活動，監(jiān)督企業(yè)風(fēng)險管理的有效性。持續(xù)監(jiān)督以日常經(jīng)營中發(fā)生的事件和交易為對象，包括管理當(dāng)局和專門的監(jiān)督人員的活動。獨立評價一般以定期檢查計劃為基礎(chǔ)，或者以日常監(jiān)督中發(fā)現(xiàn)的意外為起點，由于在獨立調(diào)查、風(fēng)險評估和報告方面具備能力、技巧和經(jīng)驗，內(nèi)部審計師是提供獨立評價的合適人選。

二、企業(yè)風(fēng)險管理與內(nèi)部控制的融合

自1992年美國COSO委員會提出《內(nèi)部控制框架》報告(簡稱COSO報告)以來，該內(nèi)部控制框架已經(jīng)被世界上許多企業(yè)所采用，但理論界和實務(wù)界紛紛對內(nèi)部控制框架提出一些改進建議，強調(diào)內(nèi)部控制框架的建立應(yīng)與企業(yè)的風(fēng)險管理相結(jié)合。新的企業(yè)風(fēng)險管理框架就是在1992年的研究成果——《內(nèi)部控制框架》報告的基礎(chǔ)上，結(jié)合《SOX法案》在報告方面的要求，進行擴展研究得到的。通過比較，我們可以發(fā)現(xiàn)，企業(yè)風(fēng)險管理的定義采用了1992年內(nèi)部控制框架定義的模式，認(rèn)為企業(yè)風(fēng)險管理與內(nèi)部控制同樣是一個程序，它不是靜態(tài)的，而是處于不斷的調(diào)整和變化之中，以適應(yīng)組織環(huán)境的變化。

企業(yè)風(fēng)險管理除包括內(nèi)部控制的三個目標(biāo)之外，還增加了戰(zhàn)略目標(biāo)，并擴大了報告目標(biāo)的范疇。內(nèi)部控制框架將企業(yè)的目標(biāo)分為經(jīng)營的效率和效果、財務(wù)報告的可靠性和現(xiàn)行法規(guī)的遵循。企業(yè)風(fēng)險管理框架也包含三個類似的目標(biāo)，但是比內(nèi)部控制框架增加了一個目標(biāo)——戰(zhàn)略目標(biāo)。該目標(biāo)的層次比其他三個目標(biāo)更高。企業(yè)的風(fēng)險管理在應(yīng)用于實現(xiàn)企業(yè)其他三類目標(biāo)的過程中，也應(yīng)用于企業(yè)的戰(zhàn)略制定階段。

另外，企業(yè)風(fēng)險管理的8個要素除了包括內(nèi)部控制的全部5個要素之外，還增加了目標(biāo)設(shè)定、事件辨別和風(fēng)險反應(yīng)三個要素，由于對象不同，風(fēng)險管理更加針對組織面臨的“風(fēng)險”，增加這三個要素，拓展了概念的深度和廣度。因此，風(fēng)險管理框架建立在內(nèi)部控制框架的基礎(chǔ)上，內(nèi)部控制框架則是企業(yè)風(fēng)險管理必不可少的一部分。

內(nèi)部控制與風(fēng)險管理的融合很早就引發(fā)了人們的關(guān)注，經(jīng)過長期的爭論和實踐，人們對二者關(guān)系的認(rèn)識不斷深化，逐漸認(rèn)識到將兩者關(guān)系隔離的分析方法是不可取的，內(nèi)部控制與風(fēng)險管理只有相融合，才能實現(xiàn)最佳效果。COSO企業(yè)風(fēng)險管理概念的提出，將風(fēng)險管理與內(nèi)部控制的融合大大地向前推動了一步，這種融合必將極大地推進內(nèi)部控制和內(nèi)部審計的發(fā)展。

三、風(fēng)險管理對內(nèi)部審計的影響

內(nèi)部控制向風(fēng)險管理領(lǐng)域擴展，對內(nèi)部審計的發(fā)展產(chǎn)生了深遠影響，這種影響集中體現(xiàn)在風(fēng)險基礎(chǔ)內(nèi)部審計的產(chǎn)生。由于各國實務(wù)各不相同，尚未形成統(tǒng)一的最佳做法，國際內(nèi)部審計師協(xié)會目前還沒有標(biāo)準(zhǔn)的風(fēng)險基礎(chǔ)審計定義，IIA的職業(yè)問題委員會認(rèn)為，風(fēng)險基礎(chǔ)審計關(guān)注的焦點是組織對所面臨影響其目標(biāo)實現(xiàn)的風(fēng)險作出的反應(yīng)，與其他形式的審計不同，這種審計的出發(fā)點是風(fēng)險，而非控制，其目的在于為風(fēng)險管理提供獨立保證，并在必要時加以引導(dǎo)和改進，審計業(yè)務(wù)的范圍和優(yōu)先次序應(yīng)由組織所面臨的風(fēng)險所決定。

風(fēng)險基礎(chǔ)內(nèi)部審計的特征可以總結(jié)為以下幾點：

第一，風(fēng)險基礎(chǔ)內(nèi)部審計不僅關(guān)注風(fēng)險管理，同時也是風(fēng)險管理的重要組成部分。公司針對風(fēng)險管理功能，設(shè)立一個分部，配置一位風(fēng)險經(jīng)理，內(nèi)部審計人員建立風(fēng)險評估模式，內(nèi)部審計工作成為企業(yè)風(fēng)險管理的一個組成部分，整個審計工作根植于以未來為導(dǎo)向的風(fēng)險分析。

第二，內(nèi)部審計的方法不再是強調(diào)確認(rèn)和測試控制的完整性，而是強調(diào)確認(rèn)經(jīng)營風(fēng)險并測試這些風(fēng)險是否得到有效管理，由交易事項和對政策的遵循，轉(zhuǎn)變?yōu)閷δ繕?biāo)、戰(zhàn)略和風(fēng)險管理程序的關(guān)注，“控制是否適當(dāng)且有效”雖然仍被關(guān)注，但已不是關(guān)鍵。

第三，內(nèi)部審計的反應(yīng)方式不再是反應(yīng)式的、事后的、不連續(xù)的監(jiān)控，從以交易為基礎(chǔ)轉(zhuǎn)變?yōu)橐赃^程為基礎(chǔ)，對組織戰(zhàn)略計劃的創(chuàng)新也由觀察者轉(zhuǎn)變?yōu)閰⑴c者。

第5篇：企業(yè)風(fēng)險管理要素范文

文章編號：1005-913X（2015）08-0217-02

20世紀(jì)90年代以來，由兩次金融危機引起的全球性經(jīng)濟衰退，致使企業(yè)風(fēng)險的復(fù)雜性和破壞力大大增加。在這樣的歷史背景下，后金融危機時代的風(fēng)險管理研究也隨之呈現(xiàn)出新的發(fā)展態(tài)勢，在閱讀和研究相關(guān)文獻時，有必要對近20年來的企業(yè)風(fēng)險管理研究現(xiàn)狀及趨勢進行重新認(rèn)識?；诖?，本文對近年來企業(yè)風(fēng)險管理研究進行了梳理，以期推動國內(nèi)相關(guān)研究的發(fā)展。

一、研究框架的提出

現(xiàn)實需要的是管理學(xué)研究的源動力，企業(yè)風(fēng)險管理研究也是如此。在后金融危機時代，如何更全面、更及時、更有效的預(yù)測和控制那些復(fù)雜性和破壞力大大增強的各類風(fēng)險，是企業(yè)亟待解決的三個關(guān)鍵問題。本文此為視角，對相關(guān)研究成果進行分析梳理后認(rèn)為，后金融危機時代的企業(yè)風(fēng)險管理研究主要集中以下三個領(lǐng)域：其一，整合風(fēng)險管理研究。該領(lǐng)域的研究注重從更加綜合、全面的視角對風(fēng)險管理進行剖析，強調(diào)風(fēng)險管理不應(yīng)只是被動地降低風(fēng)險和減少損失，而是要在風(fēng)險中尋找機會和利益；[1]其二，企業(yè)風(fēng)險指數(shù)研究。此類研究強調(diào)風(fēng)險是可以觀察與測量的客觀個體，在研究方法上重歸納、分析、證明與量化，體現(xiàn)了風(fēng)險管理技術(shù)的進步；其三，企業(yè)風(fēng)險預(yù)警研究。此領(lǐng)域的研究則關(guān)注風(fēng)險因素在形成風(fēng)險事件之前會以某種形式表現(xiàn)出來，并且能夠通過科學(xué)分析進行預(yù)測，體現(xiàn)了風(fēng)險管理觀點的革新。

二、整合風(fēng)險管理研究進展

（一）整合風(fēng)險管理的內(nèi)涵和目標(biāo)

美國學(xué)者James Lam（2003）則詳細說明了企業(yè)整合風(fēng)險管理的目的，包括降低公司收益的波動性、最大化公司股東的價值以及促進職業(yè)和財務(wù)安全等。Brian（2006）認(rèn)為整合管理風(fēng)險代表著新的管理思想，意味著對原有的諸多風(fēng)險管理技術(shù)、方法進行整合創(chuàng)新，與只強調(diào)被動的防范或轉(zhuǎn)嫁風(fēng)險的傳統(tǒng)風(fēng)險管理相比，整合管理風(fēng)險更重視通過開發(fā)、利用和經(jīng)營風(fēng)險以促進管理者實現(xiàn)公司價值最大化。我國學(xué)者張維功等（2008）指出整合風(fēng)險管理的理念、方法和工具已經(jīng)廣泛應(yīng)用于企業(yè)戰(zhàn)略選擇、投融資決策、財務(wù)管理、內(nèi)部控制等方面，涵蓋了企業(yè)運作的各個層面。

（二）風(fēng)險管理內(nèi)部要素研究

近年來，學(xué)術(shù)界對于風(fēng)險管理內(nèi)部要素的研究主要包括實施動因和構(gòu)成要素兩個方面：Liebenberg（2010）等人認(rèn)為企業(yè)是否實行風(fēng)險管理除了提升企業(yè)價值的原因外，還取決經(jīng)營狀況和前景、市場競爭和企業(yè)的風(fēng)險偏好等因素，而公司組織結(jié)構(gòu)不適應(yīng)企業(yè)風(fēng)險管理的要求以及公司不愿變革的惰性，則是阻礙企業(yè)風(fēng)險管理的主要因素（Kleffner，2011）；關(guān)于企業(yè)風(fēng)險管理的構(gòu)成要素，以COSO提出的內(nèi)部環(huán)境、目標(biāo)制定、事項識別、風(fēng)險評估、風(fēng)險反應(yīng)、控制活動、信息和溝通、監(jiān)控等八要素最為經(jīng)典。此外，也有學(xué)者通過實證分析論證了公司治理和組織文化在企業(yè)風(fēng)險管理中也同樣發(fā)揮了積極的作用（John，2010）。

（三）整合風(fēng)險管理的價值性研究

學(xué)者們通過實證研究，論證了采取整合風(fēng)險管理（Kimberly，2004）、運用衍生品進行風(fēng)險對沖（Kim，2004）以及風(fēng)險溝通（Lawrence，2009）等管理措施的企業(yè)，其公司價值具有普遍性的增加。而風(fēng)險管理提升企業(yè)價值主要是通過以下三個途徑實現(xiàn)的：[2]一是風(fēng)險管理能夠優(yōu)化資本配置，提高權(quán)益回報率和改進公司治理結(jié)構(gòu)（Lucia，2007）；二是將風(fēng)險管理融入到企業(yè)整體戰(zhàn)略中，從而提升了企業(yè)戰(zhàn)略抗擊風(fēng)險的能力和水平，增強了公司核心競爭力（Neil，2005）；三是通過有效的風(fēng)險管理措施來控制股票價格波動，使得管理層報酬與公司業(yè)績的相關(guān)性為正，從而使得管理效率提高進而提升公司價值（James，2007）。

整合風(fēng)險管理在創(chuàng)新的同時，還應(yīng)有效整合現(xiàn)有的風(fēng)險管理技術(shù)和方法，但就目前來看，整合的思想和方法還尚未成熟，有待進一步深入研究。

三、企業(yè)風(fēng)險預(yù)警研究進展

（一）企業(yè)戰(zhàn)略風(fēng)險預(yù)警

戰(zhàn)略風(fēng)險是企業(yè)在市場競爭中不可避免的，學(xué)者們分別從管理決策（Simons，1999）、行業(yè)競爭排名與公司業(yè)績（Slywoztky，2004）以及戰(zhàn)略實施能力的不確定性（楊華江，2005）等角度對戰(zhàn)略風(fēng)險的類型和成因進行了界定。盧一萍（2011）采用案例分析法，提出了構(gòu)建風(fēng)險預(yù)警體系、建立分析處理風(fēng)險預(yù)警信號機制、細化預(yù)警指標(biāo)評價標(biāo)準(zhǔn)、出具風(fēng)險預(yù)警報告這四個戰(zhàn)略風(fēng)險預(yù)警步驟。龔小鳳（2013）從戰(zhàn)略整合風(fēng)險、文化整合風(fēng)險、組織整合風(fēng)險、人力資源整合風(fēng)險、財務(wù)整合風(fēng)險、業(yè)務(wù)流程整合風(fēng)險等六個方面，運用網(wǎng)絡(luò)層次分析法（ANP）構(gòu)建了企業(yè)跨國并購風(fēng)險預(yù)警模型。

（二）企業(yè)財務(wù)風(fēng)險預(yù)警

近年來，學(xué)者們通過運用計算機技術(shù)和人工智能技術(shù)，在財務(wù)預(yù)警模型和方法的研究方面取得了一定的突破。較有代表性的有：Edward Altman（2001）等國外學(xué)者將人工神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)分析方法引入到財務(wù)預(yù)警模型的研究中，提出的Z模型以及“配套”的五個預(yù)警指標(biāo)被廣泛采用。我國學(xué)者孔玉生等（2010）利用風(fēng)險傳導(dǎo)模型分析了財務(wù)風(fēng)險產(chǎn)生的原因后，提出了信息透明度、法人治理結(jié)構(gòu)、管理層監(jiān)控力度、財務(wù)杠桿效應(yīng)等四個方面是財務(wù)風(fēng)險預(yù)警和防范的要點。趙春（2012）采用關(guān)聯(lián)規(guī)則數(shù)據(jù)挖掘的方法，提出了基于時間序列動態(tài)維護的財務(wù)危機預(yù)警模型，克服了統(tǒng)計分析模型不能適應(yīng)海量數(shù)據(jù)分析和人工智能模型無法考慮財務(wù)數(shù)據(jù)時間延續(xù)性的問題。

（三）企業(yè)營銷風(fēng)險預(yù)警

美國學(xué)者James（1998）按風(fēng)險來源，提出了營銷風(fēng)險可分為戰(zhàn)略風(fēng)險、策略風(fēng)險、組織風(fēng)險、運作風(fēng)險和環(huán)境風(fēng)險五大部分。高鳳彥等（1999）則從組織管理的角度把營銷風(fēng)險歸納為營銷逆境、營銷波動和營銷失誤三大類，并利用離差傳遞的方法確定了各指標(biāo)所對應(yīng)的預(yù)警系數(shù)。張云起（2001）運用層次分析、模糊評判、精確值測量三種方法，針對營銷綜合風(fēng)險和客戶信用風(fēng)險，提出了A-FA綜合評價模型。Emiliano（2009）從市場定位安全、市場結(jié)構(gòu)安全、市場需求安全、市場競爭安全、市場擴張安全、市場策略安全和市場環(huán)境安全六方面建立了營銷風(fēng)險預(yù)警指標(biāo)體系，在此基礎(chǔ)上，林紅菱等人（2012）采用模糊綜合評價法構(gòu)建了我國企業(yè)營銷風(fēng)險預(yù)警模型。

總的來說，近年來的企業(yè)風(fēng)險預(yù)警研究取得了較為豐富的成果，已形成了較為完整的理論框架。尤其是在預(yù)警方法和預(yù)警模型的研究上取得了較大突破，但關(guān)于預(yù)警原理、警度劃分以及預(yù)警模型和系統(tǒng)的評價等方面的文獻不多，需進一步深入研究。

四、企業(yè)風(fēng)險指數(shù)研究進展

（一）行業(yè)風(fēng)險指數(shù)研究

學(xué)術(shù)界對行業(yè)風(fēng)險指數(shù)的研究主要是將傳統(tǒng)的指數(shù)理論與實踐應(yīng)用緊密結(jié)合，對不同經(jīng)濟領(lǐng)域中價格、安全、市場行情等風(fēng)險因素的變化程度和趨勢進行研究。當(dāng)前的行業(yè)風(fēng)險指數(shù)研究可分為兩類 ：一類是通過股票指數(shù)收益進行行業(yè)風(fēng)險的評估，如Sung & Gregory（1999）研究了美國航空業(yè)股票收益與市場變量、行業(yè)變量的關(guān)系，發(fā)現(xiàn)它們之間存在相關(guān)關(guān)系。段瑞君（2012）采用OLS模型，通過對股票市場行業(yè)指數(shù)收益的市場風(fēng)險和行業(yè)風(fēng)險的實證分析，論證了市場風(fēng)險與股票市場的整體波動相一致；另一類是通過構(gòu)建相關(guān)模型對行業(yè)風(fēng)險指數(shù)進行評價和預(yù)警，較有代表性的有：Bollen （2007）等學(xué)者提出了采用潛變量結(jié)構(gòu)方程模型對顧客滿意度指數(shù)進行多指標(biāo)評價的方法，但也發(fā)現(xiàn)模型的特征會影響指數(shù)的特性。劉曉娥（2007）采用結(jié)構(gòu)方程模型研究了港口建設(shè)項目投資風(fēng)險評估指數(shù)；孫春偉（2014）采用危害分析與構(gòu)建控制點的方法，構(gòu)建了食品安全風(fēng)險指數(shù)體系等。

（二）金融企業(yè)風(fēng)險指數(shù)研究

Illing & Liu（2003）首先運用因子分析法、信用權(quán)重法等四種加權(quán)方法構(gòu)建了金融壓力指數(shù)，通過與指標(biāo)現(xiàn)狀的比較，表明當(dāng)指數(shù)值高于一定的臨界值時，表示該時期處于值得關(guān)注的高風(fēng)險時期或金融危機時期。在此基礎(chǔ)之上，Balakrishnan（2009）構(gòu)建了新興國家的金融壓力指數(shù)，并研究了金融壓力在發(fā)達與新興國家間的傳播機制。張瑾（2012）綜合考慮了包含宏觀經(jīng)濟、銀行業(yè)金融機構(gòu)、資本市場和政策環(huán)境等在內(nèi)的主要因素，并指出在時間序列較為平穩(wěn)的前提下，可對壓力指數(shù)進行時間序列預(yù)測或開展壓力測試，從而實現(xiàn)對系統(tǒng)性金融風(fēng)險的預(yù)警功能。成祺炯（2014）等人則應(yīng)用Shapley非對稱權(quán)力指數(shù)模型，從資產(chǎn)組合、杠桿率、閾值三個維度，測算出了我國上市銀行對金融系統(tǒng)風(fēng)險的貢獻度排名。

（三）企業(yè)投資風(fēng)險指數(shù)研究

相比財務(wù)目標(biāo)，大多數(shù)企業(yè)參與風(fēng)險投資的戰(zhàn)略意圖更偏重于競爭力的提升和戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。因此，評價企業(yè)投資風(fēng)險一方面要關(guān)注獲利性，但更要關(guān)注對提升投資企業(yè)核心競爭力的貢獻程度。對此，Gompers（2001）就指出風(fēng)險投資使企業(yè)能夠快速獲取新資源和發(fā)掘新能力，獲得一些突破性的技術(shù)創(chuàng)新成果，從而塑造新的核心競爭力。張識宇等人（2011）針對企業(yè)提升核心競爭力與獲得財務(wù)回報的投資目標(biāo)，從技術(shù)產(chǎn)品競爭力、團隊素質(zhì)、市場吸引力、資源利用程度、環(huán)境支持性等五個方面構(gòu)建了公司風(fēng)險投資項目評價指標(biāo)體系，提出了基于Theil指數(shù)的灰色評價方法。

從以上的分析可以看出，近年來風(fēng)險指數(shù)的研究范圍逐漸擴大，特別是在風(fēng)險指數(shù)模型和測算方法上具有較大的創(chuàng)新并且日漸成熟，使得風(fēng)險指數(shù)科學(xué)性和實用性更強。但在研究內(nèi)容上偏重企業(yè)外部因素，對于企業(yè)內(nèi)部風(fēng)險因素考慮較少，而對于風(fēng)險指數(shù)原理以及合理性等本質(zhì)問題的探討，也一直未在學(xué)術(shù)界達成共識。

第6篇：企業(yè)風(fēng)險管理要素范文

一、風(fēng)險的概念及分類

由各類風(fēng)險因素的未來不確定性所引起的可能的虧損，將導(dǎo)致資產(chǎn)價值減少與負債價值增加的可能性稱為企業(yè)風(fēng)險。

企業(yè)風(fēng)險分為： 市場 風(fēng)險、信用風(fēng)險和經(jīng)營風(fēng)險三類。市場風(fēng)險是指由市場風(fēng)險因素的變動所引起的資產(chǎn)價值的減少或負債價值的增加的風(fēng)險。信用(違約)風(fēng)險是指交易的某一方失去支付能力導(dǎo)致另一方的損失的產(chǎn)生。經(jīng)營風(fēng)險：是指除市場風(fēng)險與信用風(fēng)險外的其它風(fēng)險，通常與企業(yè)經(jīng)營有關(guān)的特殊風(fēng)險。

二、企業(yè)風(fēng)險管理的意義

由于各種不確定因素的存在，企業(yè)的經(jīng)營活動難免存在各種各樣的風(fēng)險，企業(yè)必須而且只有及時采取必要的措施對風(fēng)險進行控制，才能避免或降低風(fēng)險給企業(yè)帶來的損失，從而確保企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)。因此，有效的風(fēng)險管理對企業(yè)來說具有重要的意義。

1.有利于企業(yè)在面對風(fēng)險時做出正確的決策，提高企業(yè)應(yīng)對能力。在 經(jīng)濟 日益全球化的今天，企業(yè)所面臨的 環(huán)境 越來越復(fù)雜，不確定因素越來越多，科學(xué)決策的難度大大增加，企業(yè)只有建立起有效的風(fēng)險管理機制，實施有效的風(fēng)險管理，才能在變幻莫測的市場環(huán)境中做出正確的決策。

2.有利于企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)，增強企業(yè)經(jīng)濟效益。企業(yè)經(jīng)營活動的目標(biāo)是追求股東價值最大化、利潤最大化，但在實現(xiàn)這一目標(biāo)的過程中，難免會遇到各種各樣的不確定性因素的影響，從而影響到企業(yè)經(jīng)營活動目標(biāo)的實現(xiàn)。因此，企業(yè)有必要進行風(fēng)險管理，化解各種不利因素的影響，以保證企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)。

3.有利于促進整個國民經(jīng)濟的健康發(fā)展。企業(yè)是國民經(jīng)濟的基礎(chǔ)，企業(yè)的興衰與國民經(jīng)濟的發(fā)展息息相關(guān)。因此通過實施有效的風(fēng)險管理，降低企業(yè)的各種風(fēng)險，提高企業(yè)應(yīng)對風(fēng)險的能力和市場競爭能力，以企業(yè)的健康發(fā)展促進整個國民經(jīng)濟的良性發(fā)展。

三、企業(yè)風(fēng)險管理策略

1.明確企業(yè)風(fēng)險管理目標(biāo)，建立有效的監(jiān)督體系。企業(yè)風(fēng)險管理整體框架是建立在明確的企業(yè)監(jiān)督框架和適當(dāng)?shù)娜藛T責(zé)任分配基礎(chǔ)之上的，其目標(biāo)是使風(fēng)險成為企業(yè) 文化 的內(nèi)在有機組成部分。企業(yè)風(fēng)險管理一定要和企業(yè)的技術(shù)及戰(zhàn)略管理相結(jié)合，要在全企業(yè)范圍內(nèi)明確企業(yè)風(fēng)險管理目標(biāo)和計劃，并將其與企業(yè)業(yè)務(wù)、戰(zhàn)略及業(yè)績目標(biāo)結(jié)合起來，建立一個由全企業(yè)層次集體支持的風(fēng)險管理過程。

2.探素和建立風(fēng)險評估體系。企業(yè)風(fēng)險管理更加關(guān)注風(fēng)險，拓展了內(nèi)部控制框架的風(fēng)險評估要素，進一步細分為目標(biāo)設(shè)定、事項識別、風(fēng)險評估和風(fēng)險對策等要素，通過風(fēng)險評估將各要素緊密聯(lián)系起來。而風(fēng)險評估包括三個基本方面：一是技巧熟練的風(fēng)險責(zé)任人;二是一套風(fēng)險管理的共同 語言 ;三是識別、分析、度量風(fēng)險與機遇持續(xù)過程。要評估風(fēng)險首先要識別風(fēng)險，收集、分析并綜合處理相關(guān)的內(nèi)部及外部數(shù)據(jù)以便為企業(yè)提供可靠、及時的風(fēng)險管理信息。了解影響企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的關(guān)鍵性風(fēng)險性質(zhì)，分析產(chǎn)生風(fēng)險的根本原因。建立風(fēng)險參數(shù)與限制，權(quán)衡風(fēng)險與收益，評估不同戰(zhàn)略的風(fēng)險，并最終選擇應(yīng)對風(fēng)險的措施。這種風(fēng)險評估體系一旦發(fā)展起來并投入實施，就逐步走向了企業(yè)風(fēng)險管理。

3.建立切實有效的激勵機制，激活企業(yè)的 人力 資源 。現(xiàn)代企業(yè)的競爭就是人才的競爭，人才是生產(chǎn)力諸多要素中最主要、最活躍的因素，是企業(yè)最寶貴的財富之一，其數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)在很大程度上決定著企業(yè)的成敗興衰。中小企業(yè)由于規(guī)模小，人才相對比較缺乏，而且由于發(fā)展空間有限，人才特別高素質(zhì)的管理人才、技術(shù)骨干流失嚴(yán)重，因此，對于中小企業(yè)來說，建立切實有效的激勵機制，激活企業(yè)的人力資源更有其必要性和緊迫性。通過激勵機制充分激發(fā)員工的積極性、創(chuàng)造性，挖掘員工的潛能，把員工個人的發(fā)展與企業(yè)的發(fā)展緊緊地聯(lián)系在一起。

第7篇：企業(yè)風(fēng)險管理要素范文

【關(guān)鍵詞】企業(yè)管理 風(fēng)險管理 內(nèi)部控制

一、內(nèi)部控制與風(fēng)險管理的定義

企業(yè)內(nèi)部控制是現(xiàn)代企業(yè)管理的重要手段，是由企業(yè)董事會、管理層及其員工共同實施的，旨在合理保證實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略、經(jīng)營效果、財務(wù)報告、資產(chǎn)評估等基本目標(biāo)的控制活動，究其本質(zhì)是保證企業(yè)在合理的范圍內(nèi)保證企業(yè)基本目標(biāo)的實現(xiàn)。企業(yè)風(fēng)險管理是一個過程，是由企業(yè)董事會、管理層以及其他人員共同實施的，應(yīng)用于戰(zhàn)略制定及企業(yè)各個層次的活動，旨在識別可能影響企業(yè)的各種潛在事件，并按照企業(yè)的風(fēng)險偏好管理風(fēng)險，為企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)提供合理的保證?！秲?nèi)部控制——整體框架》一書中，提出風(fēng)險管理的控制要素包括控制環(huán)境、風(fēng)險評估、控制活動、信息和溝通、監(jiān)督等。由此可知，任何企業(yè)所面臨的環(huán)境都存在較多的不確定因素，氣壓應(yīng)該在掌握客觀的外部環(huán)境的基礎(chǔ)上，通過一定的控制方法，制定控制流程和措施，以期能達到實現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。

二、風(fēng)險管理與內(nèi)部控制的內(nèi)在關(guān)系

風(fēng)險管理的目的是要防止風(fēng)險、及時地發(fā)現(xiàn)風(fēng)險、預(yù)測風(fēng)險可能造成的影響，并設(shè)法把不良影響控制在最低程度。內(nèi)部控制就是企業(yè)內(nèi)部采取的風(fēng)險管理，內(nèi)部控制制度的制定依據(jù)主要是由風(fēng)險甚至完全由風(fēng)險因素（在某些極端情況下）來決定的。維護投資者利益、保全企業(yè)資產(chǎn)、創(chuàng)造新的價值是內(nèi)部控制或風(fēng)險管理的根本作用。作為企業(yè)制度組成部分的企業(yè)內(nèi)部控制的目的就是保證會計信息的準(zhǔn)確可靠，防止經(jīng)濟欺詐，保護財產(chǎn)安全，同時保護企業(yè)名譽，以免造成經(jīng)濟損失等。而在新的技術(shù)與市場條件下對內(nèi)部控制的自然擴展的風(fēng)險管理來說，內(nèi)部控制推動了風(fēng)險管理。

企業(yè)內(nèi)部控制的動力主要來自于對風(fēng)險的管理，當(dāng)企業(yè)進行風(fēng)險運營時，內(nèi)控系統(tǒng)就成為了必要的、高效的、有效的風(fēng)險管理方法，因此，企業(yè)風(fēng)險管理體系應(yīng)該達到的狀態(tài)就是能夠滿足企業(yè)內(nèi)控系統(tǒng)的要求。換句話說，風(fēng)險管理是內(nèi)部控制概念的自然延伸，新技術(shù)和市場推動內(nèi)部控制走向風(fēng)險管理?？偠灾?，企業(yè)在實際經(jīng)營過程中，風(fēng)險管理與內(nèi)部控制是密不可分的。

三、目前企業(yè)面臨的主要風(fēng)險

經(jīng)濟全球化的不斷發(fā)展和經(jīng)濟的快速增長導(dǎo)致現(xiàn)代化企業(yè)面臨的風(fēng)險與日俱增，市場化程度越高，企業(yè)風(fēng)險的表現(xiàn)就越明顯，可以說，企業(yè)風(fēng)險是時時在，處處有。

企業(yè)風(fēng)險主要分為外部風(fēng)險和內(nèi)部風(fēng)險，外部風(fēng)險主要指外部存在的諸多因素，如國家法律、正常變動、市場供求狀況或競爭力等。內(nèi)部風(fēng)險主要指企業(yè)的資源配置、行業(yè)地位、業(yè)務(wù)流程、財務(wù)能力以及管理人員的價值取向、崗位職責(zé)、激勵機制和團隊精神等。

四、針對主要風(fēng)險企業(yè)可采取的內(nèi)控管理措施

無論企業(yè)自身發(fā)展或和迎接風(fēng)險與挑戰(zhàn)來說，建立健全企業(yè)內(nèi)控制度已成為當(dāng)下急需解決的問題。企業(yè)只有根據(jù)實際的經(jīng)營情況制定科學(xué)合理的內(nèi)部控制制度，同時加以嚴(yán)格執(zhí)行，才能夠達到防范風(fēng)險的目標(biāo)。本文所指的內(nèi)部控制主要包括人、財、物與信息。具體來說，主要包含以下內(nèi)容：

（一）實施內(nèi)部控制的原則和要素，確保實現(xiàn)有效的風(fēng)險管理

企業(yè)內(nèi)部控制的原則是指全面性、重要性、制衡性、適應(yīng)性。要素主要包括五個方面即內(nèi)部環(huán)境要素（治理結(jié)構(gòu)、機構(gòu)設(shè)置及權(quán)責(zé)分配、內(nèi)部審計機制、人力資源政策、企業(yè)文化），風(fēng)險評估要素（目標(biāo)設(shè)定、風(fēng)險識別、風(fēng)險分析、風(fēng)險應(yīng)付），控制活動要素（不相容職務(wù)分離控制、授權(quán)審批控制、會計系統(tǒng)控制、財產(chǎn)保護控制、預(yù)算控制、運營分析控制、績效考評控制），信息與溝通要素（信息質(zhì)量、溝通制度、信息系統(tǒng)、反舞弊機制），內(nèi)部監(jiān)督要素（日常監(jiān)督、專項監(jiān)督）等。在實際操作中企業(yè)應(yīng)時刻檢視所制定的規(guī)章制度、流程、工作要求等是否符合四原則和五要素的內(nèi)涵，有利于確保風(fēng)險管理的成效。

（二）加強人力資源管理，完善用人制度

企業(yè)在管理時較容易出現(xiàn)缺乏相關(guān)制度和流程，人員未嚴(yán)格執(zhí)行相關(guān)制度流程，或人員業(yè)務(wù)能力、自身素質(zhì)不高的現(xiàn)象，這將導(dǎo)致提升企業(yè)的用人風(fēng)險。因此充分調(diào)動企業(yè)人力資源的積極性、主動性和創(chuàng)造性已成為現(xiàn)代企業(yè)管理必須解決的問題。首先應(yīng)該建立嚴(yán)格的招聘程序，把好進口關(guān)；其次要定期組織理論和實踐培訓(xùn)，把好素質(zhì)關(guān)；最后應(yīng)制定較為合理科學(xué)的獎懲激勵機制，把好分配關(guān)。

（三）強化財產(chǎn)安全管理，確保企業(yè)利潤

強化財產(chǎn)管理，即指強化對存貨、能源及固定資產(chǎn)的物化管理。存貨風(fēng)險主要指各種原因引起的存貨損壞而對企業(yè)造成的損失，一旦存貨出現(xiàn)危機，那么也將影響企業(yè)經(jīng)營方向或現(xiàn)金的流向。有部分企業(yè)對財產(chǎn)物資的內(nèi)控管理過于宋筍，制度得不到落實，因此造成庫存物資的損毀、報廢、短缺等情況，致使單位造成比較嚴(yán)重的經(jīng)濟損失。因此要想降低企業(yè)風(fēng)險必須健全物資財產(chǎn)的內(nèi)部控制管理，應(yīng)加強定期盤點、賬實核對、登記明細、財產(chǎn)保險、監(jiān)控監(jiān)管等工作，從而確保財產(chǎn)的安全，促進企業(yè)有效經(jīng)營，以求企業(yè)實現(xiàn)更好的發(fā)展。其次應(yīng)嚴(yán)格執(zhí)行資金授權(quán)批準(zhǔn)制度，在做好節(jié)約資源的基礎(chǔ)上，能夠有的放矢的運用資金。企業(yè)的資金流動主要用于采購、付款、銷售、收款等，應(yīng)制定剛性的管理制度，并要求各職能部門的職權(quán)范圍和責(zé)任，確保能夠職工按照相應(yīng)管理條例予以執(zhí)行，以保證資金安全。

（四）職工各司其職，完善落實風(fēng)險管理

第8篇：企業(yè)風(fēng)險管理要素范文

【關(guān)鍵詞】 集團化 建筑施工企業(yè) 內(nèi)部控制 風(fēng)險管理

一、風(fēng)險管理及其組成要素概述

迄今為止，關(guān)于內(nèi)部控制比較權(quán)威的概念則來源于COSO（The Committee of Sponsoring Organizations of The National Commission of Fraudulent Financial Reporting，簡稱COSO）于1994年的修改的一份名為《內(nèi)部控制一體化框架》的文件，里面指出，內(nèi)部控制是由五個相互補充的要素所構(gòu)成，其中包括：內(nèi)部控制環(huán)境、風(fēng)險評估、控制活動、信息與溝通、監(jiān)控，這五大要素共同構(gòu)成了一個相互聯(lián)系、相互依存的整體。在2004年9月，COSO又發(fā)表了一份名為《企業(yè)風(fēng)險管理框架》的研究報告，該份報告從企業(yè)風(fēng)險管理的角度進行考慮，在原先五大要素框架的基礎(chǔ)上又增加了三個風(fēng)險管理的要素，分別為目標(biāo)設(shè)定、事件識別、風(fēng)險回應(yīng)。由此，我們一般認(rèn)為，企業(yè)風(fēng)險管理框架的具體內(nèi)容是由這相互聯(lián)系與補充的要素構(gòu)成，它們共同構(gòu)成一個有機的整體，相輔相成，缺一不可。

綜上所述，我們不難看出，風(fēng)險管理貫穿于企業(yè)日常生產(chǎn)經(jīng)營的全過程當(dāng)中，是一項復(fù)雜、繁瑣的系統(tǒng)工程，它與建筑施工企業(yè)經(jīng)營狀況緊密聯(lián)系，看似簡單，實際運作起來卻相當(dāng)復(fù)雜。企業(yè)的風(fēng)險管理并不是一個“直線”活動，它是由諸多要素相互聯(lián)系與制約的，其中任何一個要素的變動都會對其他要素產(chǎn)生影響，所以，集團化建筑施工企業(yè)應(yīng)該重視與完善好風(fēng)險管理工作的各項內(nèi)容，明確風(fēng)險管理的地位，強化風(fēng)險管理活動，找尋企業(yè)內(nèi)部可能存在的風(fēng)險，并在風(fēng)險偏好的范圍內(nèi)進行風(fēng)險管理，從而不斷提升企業(yè)的經(jīng)營效益，保障整體經(jīng)營目標(biāo)的順利實現(xiàn)。

二、集團化建筑施工企業(yè)內(nèi)部控制風(fēng)險管理存在的主要問題及其成因分析

1、宏觀環(huán)境的易變性與復(fù)雜性成為外部原因

宏觀環(huán)境對于集團化的建筑施工企業(yè)而言十分重要，因為企業(yè)往往要對重大項目進行經(jīng)營決策，宏觀大環(huán)境就成為其外部制約條件，其牽涉范圍十分之廣，且無法改變，具體而言，包含有資源環(huán)境、法律環(huán)境、金融環(huán)境、經(jīng)濟環(huán)境等對經(jīng)營決策造成直接影響的因素，還包含社會文化環(huán)境、政治環(huán)境、科學(xué)發(fā)展水平等間接因素。這類宏觀因素是于企業(yè)之外存在的，卻對企業(yè)內(nèi)部控制工作的影響重大。宏觀環(huán)境存在多變性與復(fù)雜性等特點，企業(yè)無法對其進行準(zhǔn)確地預(yù)見，它的變化有可能給企業(yè)帶來威脅，也有可能給企業(yè)帶來新的機會，如果集團化建筑施工企業(yè)的風(fēng)險管控不能適應(yīng)多變復(fù)雜的系統(tǒng)環(huán)境，就有可能導(dǎo)致企業(yè)風(fēng)險的產(chǎn)生。

2、內(nèi)部原因

（1）風(fēng)險管理的意識不強。對于集團化建筑施工企業(yè)而言，明確風(fēng)險管理地位、強化風(fēng)險管理認(rèn)識工作是十分重要的，我國諸多企業(yè)對風(fēng)險管理重要性認(rèn)識不足。實際上，風(fēng)險管理是工程項目管理的一項重要內(nèi)容，現(xiàn)如今，雖然企業(yè)已經(jīng)制定了部分風(fēng)險管控措施，但其多是局限于工程質(zhì)量、工程進度、以及安全控制等方面的，沒有明確的風(fēng)險目標(biāo)，系統(tǒng)性較差，現(xiàn)行措施主要分布在施工技術(shù)方案與施工組織設(shè)計等文件當(dāng)中，項目工程風(fēng)險管理工作不夠正式。企業(yè)的高管層可能存在“重業(yè)務(wù)輕管理”的思想，這也不利于風(fēng)險管理工作水平的發(fā)揮。

（2）風(fēng)險防范體系不盡健全。就目前情況而言，集團化建筑施工企業(yè)對潛在市場風(fēng)險、財務(wù)風(fēng)險、產(chǎn)品風(fēng)險、人才風(fēng)險問題沒有進行足夠重視，僅僅認(rèn)為這是由于激勵的市場競爭所導(dǎo)致的，風(fēng)險認(rèn)識不足。對于市場競爭中波特五力分析模型的認(rèn)識也不到位，對市場沒有足夠的掌握，由于企業(yè)盲目的擴張，可能導(dǎo)致管理覆蓋與資源配置問題的出現(xiàn)，人才流動也較為頻繁，這都是十分不利于集團建筑施工企業(yè)的發(fā)展與壯大的。

三、集團化建筑施工企業(yè)內(nèi)部控制風(fēng)險管理存在問題的對策與措施

針對上述內(nèi)部控制風(fēng)險管理的問題與成因分析，結(jié)合集團化建筑施工企業(yè)日常管理經(jīng)營的實際狀況，本文給出強化企業(yè)內(nèi)控風(fēng)險防范的幾項措施。

1、對宏觀環(huán)境進行客觀評價分析，提升建筑施工企業(yè)的應(yīng)變能力與適應(yīng)能力

內(nèi)部控制的宏觀環(huán)境對施工企業(yè)生存與發(fā)展產(chǎn)生直接影響，其易變性與復(fù)雜性是造成企業(yè)內(nèi)控風(fēng)險的一項重要原因。雖然它是客觀存在的，企業(yè)也無法對其進行影響與控制，但也不是說面對環(huán)境的變化企業(yè)就束手無策。尤其對于集團化建筑施工企業(yè)而言，其必須對變化著的內(nèi)控宏觀環(huán)境予以客觀的評價與分析，探索其變化的規(guī)律與趨勢，制定出各類應(yīng)變對策，相機抉擇，對內(nèi)部控制進行適時調(diào)整，改善管理方法，有效防范風(fēng)險，不斷提升企業(yè)應(yīng)對內(nèi)控環(huán)境變化的應(yīng)變能力與適應(yīng)能力，從而降低由于環(huán)境因素的變化給企業(yè)造成的風(fēng)險。

2、提升管理層的素質(zhì)與水平

管理層風(fēng)險偏好對于集團化建筑施工企業(yè)的風(fēng)險處理工作起著決定性的作用。所以，管理層必須努力提升自己的專業(yè)知識與技能水平，運用自己的智慧與才能，保障風(fēng)險管控的順利實施。高管層應(yīng)該提升自己的風(fēng)險認(rèn)識，樹立風(fēng)險管理的科學(xué)理念，用自己的實際行動為企業(yè)上下全體員工形成榜樣，以身作則，引導(dǎo)風(fēng)險管理企業(yè)文化的形成，在企業(yè)內(nèi)部形成合力，促進風(fēng)險管理工作的順利開展。此外，價值最大化是企業(yè)風(fēng)險應(yīng)對的基本原則，企業(yè)應(yīng)該以此為核心展開工作，對待能力以外的風(fēng)險要懂得回避，對于損害程度較小的風(fēng)險，企業(yè)可以采取一種積極的態(tài)度來應(yīng)對。對待投標(biāo)風(fēng)險，企業(yè)應(yīng)該做到“三不”：需要大額投入履約保證金的項目企業(yè)不予承接；發(fā)包方實力不強、資信較低、合同過于嚴(yán)苛的項目不予承接；以及虧損項目不予承接。對待項目預(yù)虧風(fēng)險，要重點關(guān)注后期工程，在后期項目施工中消滅虧損。同時，還要積極培訓(xùn)“黃金隊伍”，從而化解分包商風(fēng)險。

3、健全風(fēng)險管理的完善體系

集團化建筑施工企業(yè)的資金循環(huán)是以工程成本作為核心的，通過企業(yè)資源的優(yōu)化合理配置來進行工程實體的構(gòu)筑，通過合同結(jié)算從而換回資金。建筑施工企業(yè)可以引進ERM（企業(yè)權(quán)限管理）的理念與思想，以COSO風(fēng)險管理框架為基礎(chǔ)，結(jié)合行業(yè)內(nèi)的成熟經(jīng)驗與管理手段，制定出適應(yīng)企業(yè)實際發(fā)展的風(fēng)險管理體系。就目前情況而言，集團化建筑施工企業(yè)風(fēng)險管理逐步向著注重業(yè)務(wù)執(zhí)行的效率方向轉(zhuǎn)變，這一轉(zhuǎn)變促進了風(fēng)險目標(biāo)在各個職能部門當(dāng)中的分解與細化，使風(fēng)險目標(biāo)這一體系更易于理解，具體而言，包含有投標(biāo)風(fēng)險控制制度、施工過程的風(fēng)險控制制度、合同風(fēng)險控制制度等，企業(yè)通過一系列風(fēng)險管控制度的確定，能夠在很大程度上提升風(fēng)險管理的可操作性與系統(tǒng)性。

4、完善與健全風(fēng)險控制考核體系

集團化建筑施工企業(yè)應(yīng)該將風(fēng)險活動的監(jiān)督與控制納進各部門以及員工的工作職責(zé)與業(yè)績考核當(dāng)中，由項目部、下屬公司、集團總部構(gòu)成一個三級風(fēng)險管控小組，形成一個三級的風(fēng)險管控體系，做到報告準(zhǔn)確、依據(jù)科學(xué)、以及程序規(guī)范。在縱向上，由項目部、下屬公司、總部職能部門、風(fēng)險管控小組形成一個四級的監(jiān)督考核體系；在橫向上，由下屬公司、總部職能部門、風(fēng)險管控小組分別遞交風(fēng)險管控評價報告，最終由風(fēng)險管控小組形成年度綜合的評價報告，報董事會批準(zhǔn)。企業(yè)必須根據(jù)風(fēng)險管控考評的需要，為風(fēng)險管控的日常經(jīng)營評價、業(yè)務(wù)流程的綜合監(jiān)督評價、自查評價、風(fēng)險管控的環(huán)境評價等考評工作制定出規(guī)范而完整的評價流程，保障風(fēng)險管控評價工作自始至終都能夠按照統(tǒng)一的方法與步驟進行，從而不斷加強風(fēng)險管控考核工作的可靠性與有效性。

5、充分發(fā)揮出內(nèi)部審計應(yīng)有的作用

就目前情況而言，集團化建筑施工企業(yè)內(nèi)部審計的主要責(zé)任包含有：領(lǐng)導(dǎo)干部任期經(jīng)濟責(zé)任審計、工程項目部的經(jīng)濟責(zé)任審計、工程項目部的成本費用審計、以及設(shè)備設(shè)施采購成本費用審計。為了確保全面風(fēng)險管控監(jiān)督體系能夠在企業(yè)內(nèi)部得到正常運行，集團化建筑施工企業(yè)必須要拓寬內(nèi)部審計責(zé)任權(quán)限，重點關(guān)注各風(fēng)險構(gòu)成要素是否能夠正常運行；各量化管控模式是否能夠與企業(yè)結(jié)合、切實有效；業(yè)務(wù)流程是否符合風(fēng)險管控的需求等。通過對企業(yè)風(fēng)險要素的適時監(jiān)控，可以及時發(fā)現(xiàn)潛在的問題，并作出相應(yīng)的調(diào)整與偏差糾正，從而不斷促進集團化建筑施工企業(yè)的發(fā)展與壯大，最終提升企業(yè)的經(jīng)濟效益，乃至社會效益。

四、結(jié)語

現(xiàn)如今，經(jīng)濟全球化的進程不斷加深，企業(yè)所面臨的日常經(jīng)營環(huán)境變得日趨激烈，同時，伴隨著電子信息化時代的來臨，使企業(yè)面臨的經(jīng)營風(fēng)險也開始變得復(fù)雜，企業(yè)風(fēng)險管理問題逐漸被提上日程。所以，完善內(nèi)部控制，防范經(jīng)營風(fēng)險就成為企業(yè)目前亟待解決的重大課題，內(nèi)部控制是企業(yè)完善經(jīng)營、防范風(fēng)險的重要方法與手段。就建筑施工企業(yè)而言，近年來，國家不斷加大對基礎(chǔ)設(shè)施的投資力度，擴大建設(shè)范圍，促進了我國建筑施工企業(yè)的不斷發(fā)展與壯大，面臨這一形勢，倘若內(nèi)部控制出現(xiàn)問題，監(jiān)督力度薄弱、管控不到位等，就很有可能給企業(yè)造成十分嚴(yán)重的損失。想要解決這一問題，集團化建筑施工企業(yè)就必須充分發(fā)揮出各職能管理部門的能動性，借鑒本文提出的應(yīng)對策略，盡可能地消除或規(guī)避企業(yè)風(fēng)險，從而不斷促進企業(yè)經(jīng)濟效益乃至社會效益的提升，保障企業(yè)的持久經(jīng)營與穩(wěn)定發(fā)展。

【參考文獻】

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[2] 李靜：淺議施工企業(yè)內(nèi)部控制和風(fēng)險防范[J].財經(jīng)界，2010（5）.

第9篇：企業(yè)風(fēng)險管理要素范文

一、保險企業(yè)實施全面風(fēng)險管理的必要性和重要性

保險公司的風(fēng)險管理是一個永恒的話題，保險公司圍繞總體經(jīng)營目標(biāo)，通過在企業(yè)管理的各個環(huán)節(jié)和經(jīng)營過程中執(zhí)行風(fēng)險管理的基本流程，培育良好的風(fēng)險管理文化，建立全面風(fēng)險管理體系，可以起到防范和化解風(fēng)險、保護資產(chǎn)的安全與完整、保證經(jīng)營活動合法合規(guī)和企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略有效實施等重要作用，因此，是否實施全面的風(fēng)險管理是衡量保險企業(yè)經(jīng)營管理水平高低的重要標(biāo)志。

(一)保險國際化的趨勢日益明顯

在經(jīng)濟全球化的大背景下，保險國際化的趨勢日益明顯，一方面表現(xiàn)為客戶保險需求的全球化，跨國公司基于其全球經(jīng)營業(yè)務(wù)在世界范圍內(nèi)安排其風(fēng)險管理與保險計劃；另一方面表現(xiàn)為保險人通過國際間的保險資本運作、對沖機制、戰(zhàn)略聯(lián)盟等多種形式，滿足巨災(zāi)保險、金融風(fēng)險管理等迅速增長的需求，在國際范圍內(nèi)尋求新的生存和發(fā)展空間。20世紀(jì)60年代出現(xiàn)的真正意義下的自保公司，70年代由荷蘭人首創(chuàng)并迅速風(fēng)靡全球的銀行保險，80年代人壽保險業(yè)出現(xiàn)的以萬能壽險和變額壽險為代表的產(chǎn)品創(chuàng)新，90年代出現(xiàn)的保險風(fēng)險證券化以及大量新型風(fēng)險轉(zhuǎn)移工具，特別是近年來，處于前鋒地位的保險人、保險經(jīng)紀(jì)人、政府保險機構(gòu)及民間保險組織，如安聯(lián)保險等，已經(jīng)在綜合風(fēng)險管理(IntegrateRiskManagement)、非傳統(tǒng)風(fēng)險轉(zhuǎn)移工具(AlternativeRiskTransfers)等新型保險產(chǎn)品和技術(shù)等方面進行了大量的創(chuàng)新，保險保障的范圍已經(jīng)大大突破了傳統(tǒng)意義上的可保風(fēng)險范疇，從而預(yù)示著未來保險業(yè)的革命性變化。

(二)保險資金面臨的投資風(fēng)險越來越大

隨著金融市場的創(chuàng)新與融合，保險資金運用渠道的逐步拓寬，可投資品種逐步增加，從普通的債券投資發(fā)展到權(quán)益類投資、從國內(nèi)市場拓展到境外市場，保險資金特別是壽險業(yè)資金面對的各種風(fēng)險也越來越復(fù)雜。例如，壽險保單存續(xù)期一般都長達20至30年，相應(yīng)的在資金運用中要考慮20-30年存續(xù)期的投資與之相匹配。投資于固定收益資產(chǎn)的壽險資金，對利率的變動非常敏感，市場利率的微小波動會導(dǎo)致資產(chǎn)價值的較大變動。據(jù)統(tǒng)計，到2006年8月，債券已經(jīng)成為保險資產(chǎn)配置的最主要工具，投資規(guī)模已經(jīng)達到8777億元，其中，持有國債和金融債余額分別達到3674億元和2416億元，債券資產(chǎn)占保險資產(chǎn)運用的比重由2001年的28.4%上升到2006年的55.2%，保險公司持有的企業(yè)債、銀行次級債、國債和金融債的余額分別占總余額的69.6%、45.5%、12.1%和11.6%。在央行上調(diào)利率、國債等債券收益率大幅下降的背景下，保險公司投資風(fēng)險顯然還在加大。投資效益低下直接影響到保險公司的償付能力和經(jīng)營的穩(wěn)定性。據(jù)測算，1999年以前的保單會導(dǎo)致我國壽險業(yè)利差損每年增加約20億元，到2004年底壽險業(yè)利差損總額超過720億元，占到行業(yè)總資產(chǎn)的9%左右，即便各壽險公司將全部業(yè)務(wù)盈余都用于彌補利差損，也需要10年的化解時間。而權(quán)益類投資，包括金融衍生物投資風(fēng)險巨大，給許多公司帶來幾億、以至幾十億金額的損失，如德國哥達保險公司、克羅尼亞保險公司、漢諾威再保險股份公司、倫敦巴林銀行等。因此加強資金運用風(fēng)險管理，提高風(fēng)險管理水平對資金運用是非常重要的。

(三)全面風(fēng)險管理成為現(xiàn)代保險企業(yè)管理的基礎(chǔ)和核心

隨著金融保險市場的日趨深化和擴大，各保險機構(gòu)之間的競爭也從原來的規(guī)模擴張逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)閮?nèi)部管理、業(yè)務(wù)創(chuàng)新等方面的競爭，從而導(dǎo)致了保險企業(yè)的經(jīng)營理念的深刻變化，使全面風(fēng)險管理成為現(xiàn)代保險企業(yè)管理的基礎(chǔ)和核心。從世界范圍來看，風(fēng)險管理正在從傳統(tǒng)的“點對點”式的管理走向全面的、一體化的管理。國際上比較有名的內(nèi)控和風(fēng)險管理模式有英國的Cadbury、美國的COSO和加拿大的COCO，特別是美國的COSO模式從理論到操作方法上闡述了一整套完整的全面企業(yè)風(fēng)險管理框架。WilliamJ.Mc·Donoush所稱，“內(nèi)部控制將對投資者起到重要的保護作用，因為穩(wěn)固的內(nèi)部控制是抵御不當(dāng)行為的頭道防護線，是最為有效地威懾舞弊的防范措施”。2005年，保監(jiān)會制定《壽險公司內(nèi)部控制評價辦法(試行)》。2006年，國資委制定了《中央企業(yè)全面風(fēng)險管理指引》。這對于推動保險企業(yè)的全面風(fēng)險管理的發(fā)展具有重要意義。

(四)我國保險業(yè)在風(fēng)險管理方面存在許多不足之處

近幾年來，國內(nèi)保險業(yè)在快速發(fā)展的同時，在防范和化解經(jīng)營風(fēng)險和加強公司內(nèi)部風(fēng)險管理方面有了一些進展，但還是存在不少問題和不足，主要表現(xiàn)在三個方面：一是對全面風(fēng)險管理的認(rèn)識不到位，存在著嚴(yán)重的“豎井效應(yīng)”。二是沒有建立完整的風(fēng)險管理框架。大多數(shù)保險公司的風(fēng)險管理沒有貫徹到公司的各項業(yè)務(wù)過程和各個操作環(huán)節(jié)，許多關(guān)鍵控制點形成所謂的控制盲點，還沒有形成一個有效的多維、多視角、跨時點的風(fēng)險監(jiān)控體系。三是風(fēng)險管理效果不盡如人意，出現(xiàn)了許多違紀(jì)違法的現(xiàn)象。因此，只有從我國保險公司的實際出發(fā)，引進、消化和吸收國際上先進的企業(yè)風(fēng)險管理模式和風(fēng)險管理技術(shù)，特別是應(yīng)該使CO—SO框架成為保險公司完善公司內(nèi)部控制的標(biāo)準(zhǔn)，構(gòu)建全面風(fēng)險管理體系，縮小我們在風(fēng)險管理方面與國際上的差距，才能夠增強保險業(yè)抵御風(fēng)險的能力，使保險業(yè)穩(wěn)定健康發(fā)展。

二、COSO企業(yè)風(fēng)險管理框架的內(nèi)涵

目前，國際風(fēng)險管理領(lǐng)域存在諸多的企業(yè)內(nèi)部控制和風(fēng)險管理標(biāo)準(zhǔn)，但都與COSO框架緊密相關(guān)，COSO框架已成為企業(yè)全面風(fēng)險管理的標(biāo)準(zhǔn)。因此，要完善保險公司的內(nèi)部控制，加強風(fēng)險管理，需要準(zhǔn)確理解COSO界定的企業(yè)風(fēng)險管理框架的內(nèi)涵，以COSO框架為依據(jù)，建立保險公司風(fēng)險管理框架和機制，取信于投資者，提高保險公司在公眾中的美譽度。

早在1958年，美國注冊會計師協(xié)會將“內(nèi)部控制”區(qū)分為兩類：內(nèi)部會計控制和內(nèi)部管理控制。1992年，COSO提出了內(nèi)部控制整體框架，并在1994年進行了增補，指出：內(nèi)控是為了實現(xiàn)經(jīng)營的效果和效率；財會報告的可靠性；對現(xiàn)行法規(guī)的遵守三大目標(biāo)的過程。2004年10月，COSO正式企業(yè)風(fēng)險管理框架(以下簡稱ERM框架)。ERM框架在1992年報告的基礎(chǔ)上吸收了各方面風(fēng)險管理研究成果，并進行了擴展研究，提出了內(nèi)部控制框架與企業(yè)的風(fēng)險管理相結(jié)合的風(fēng)險管理思路。

COSO對ERM框架的定義是，“企業(yè)風(fēng)險管理是一個過程，它由一個主體的董事會、管理當(dāng)局和其他人員實施，應(yīng)用于戰(zhàn)略制定并貫穿于企業(yè)之中，旨在識別可能會影響主體的潛在事項，管理風(fēng)險以使其在該主體的風(fēng)險容量之內(nèi)，并為主體目標(biāo)的實現(xiàn)提供合理的保證”。COSO的風(fēng)險管理框架擴展了其內(nèi)部控制框架，強調(diào)企業(yè)風(fēng)險管理有三個維度，分別是目標(biāo)、風(fēng)險管理要素和管理層級。目標(biāo)由內(nèi)部控制框架的3個擴展為4個，即戰(zhàn)略、經(jīng)營、報告和合規(guī)。風(fēng)險管理要素由內(nèi)部控制框架的5個(內(nèi)部環(huán)境、風(fēng)險評估、控制活動、信息與溝通、監(jiān)控)擴展為8個，即內(nèi)部環(huán)境、目標(biāo)設(shè)定、事項識別、風(fēng)險評估、風(fēng)險應(yīng)對、控制活動、信息與溝通、監(jiān)控。管理層級包括整個企業(yè)、職能部門、業(yè)務(wù)單位和分支機構(gòu)4層。各管理層級是風(fēng)險管理主體，風(fēng)險管理要素是必備條件，目標(biāo)是企業(yè)努力實現(xiàn)的對象，企業(yè)的各個管理層級都要按照風(fēng)險管理的8個要素為4個目標(biāo)服務(wù)。

COSO于2001年起開始進行企業(yè)風(fēng)險管理研究，強調(diào)風(fēng)險管理框架必須和內(nèi)部控制框架相一致，把內(nèi)部控制目標(biāo)和要素整合到企業(yè)全面風(fēng)險管理過程中。因此，ERM框架是對內(nèi)部控制框架的擴展和延伸，它涵蓋了內(nèi)部控制，并且比內(nèi)部控制更完整、有效。首先，該框架擴展了內(nèi)部控制框架，強調(diào)風(fēng)險管理與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相協(xié)調(diào)，并最終融人企業(yè)文化之中；其次，該框架更強調(diào)風(fēng)險管理貫穿于企業(yè)運行過程的各個方面，涉及到企業(yè)的治理、管理和操作等所有層級，擴展了單純的內(nèi)部控制職能；最后，引入了風(fēng)險組合、風(fēng)險和機會的區(qū)分、風(fēng)險應(yīng)對、風(fēng)險偏好、風(fēng)險容量等風(fēng)險管理理論新的研究成果。ERM框架是對傳統(tǒng)風(fēng)險管理和內(nèi)部控制的重要發(fā)展，是一個具有清晰的文化理念、完整的架構(gòu)體系、科學(xué)的控制流程、有效的技術(shù)和方法，能夠覆蓋企業(yè)各類風(fēng)險，對企業(yè)風(fēng)險進行全面管理。因此，應(yīng)用該框架對于我國保險企業(yè)有效實施風(fēng)險管理、遵循監(jiān)管機構(gòu)的風(fēng)險控制和監(jiān)管要求有著重要意義。

三、ERM框架在保險企業(yè)風(fēng)險管理中的應(yīng)用

全面風(fēng)險管理是一種全新的管理理念和方法，我國保險業(yè)必須盡快轉(zhuǎn)換長期以來固化的觀念和思維定式，努力構(gòu)建全面風(fēng)險管理的新體系和新機制。ERM框架強調(diào)，認(rèn)定一個主體的企業(yè)風(fēng)險管理是否“有效”，是在對八個構(gòu)成要素是否存在和有效運行進行評估的基礎(chǔ)上所作的判斷，如果構(gòu)成要素存在并且正常運行，那么就可能沒有重大缺陷，而風(fēng)險則可能已經(jīng)被控制在主體的風(fēng)險容量范圍之內(nèi)。

(一)內(nèi)部環(huán)境

保險企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境是整個風(fēng)險控制框架的基礎(chǔ)，包括主體的風(fēng)險管理理念、風(fēng)險容量、董事會的監(jiān)督、主體中人的誠信、道德價值觀和勝任能力，以及管理當(dāng)局分配權(quán)利和職責(zé)、組織和開發(fā)其員工的方式。這其中包含了組織的基調(diào)，它影響組織中人員的風(fēng)險意識，為主體的人員如何認(rèn)識和對待風(fēng)險設(shè)定了基礎(chǔ)。

風(fēng)險管理的順利實施必須得到一個良好的組織體系的支持，ERM框架建議了基本的組織結(jié)構(gòu)以及各結(jié)構(gòu)層的職能和責(zé)任，同時框架也強調(diào)，主體的組織結(jié)構(gòu)的適當(dāng)性部分取決于它的規(guī)模和所從事活動的性質(zhì)，因此保險企業(yè)要從自身實際情況出發(fā)，運用企業(yè)風(fēng)險管理的思想，設(shè)計一個適合自身的組織框架。ERM框架關(guān)于組織結(jié)構(gòu)的基本思路為：董事會通過選擇管理當(dāng)局在確定期望的誠信和道德價值觀起著主要作用，同時，董事會在特定關(guān)鍵決策上的保留權(quán)力使其在制定戰(zhàn)略、規(guī)劃高層次目標(biāo)以及廣義資源配置方面發(fā)揮作用；管理當(dāng)局直接負責(zé)對風(fēng)險管理進行全面整合、統(tǒng)一協(xié)調(diào)；各部門責(zé)任明確、各司其職，如財務(wù)部進行財務(wù)計劃與控制，精算部設(shè)計合理的費率以及充足準(zhǔn)備金的提存，投資部控制投資損失風(fēng)險和流動性風(fēng)險，核賠部控制賠付率和維護公司信譽等等；設(shè)立專門的風(fēng)險管理官員，跨子公司、業(yè)務(wù)、部門、職能機構(gòu)來分析和評價公司的風(fēng)險，研究潛在的風(fēng)險因素和防范措施，為董事會和各部門提供風(fēng)險報告及風(fēng)險管理建議。ERM框架還強調(diào)每個人在企業(yè)風(fēng)險管理中的作用，明確指出：在企業(yè)中，不僅僅是董事會或者風(fēng)險管理官員，其他人員，如內(nèi)部審計師、財務(wù)官員以及組織中的每一個人都對企業(yè)風(fēng)險管理負有一定的責(zé)任，都能夠?qū)ζ溥^程施加一定的影響，因而所有員工的職能與責(zé)任都應(yīng)該被很好地界定和溝通。這有利于督促企業(yè)的所有員工重視企業(yè)風(fēng)險管理和內(nèi)部控制問題，把維護及改善企業(yè)的風(fēng)險管控當(dāng)作自己的事，而不是站在與管理階層對立的角度，被動地執(zhí)行各自的任務(wù)。

(二)目標(biāo)設(shè)定

必須先有目標(biāo)，管理當(dāng)局才能識別影響目標(biāo)實現(xiàn)的潛在事項。企業(yè)風(fēng)險管理框架要求管理當(dāng)局采取適當(dāng)?shù)某绦蛉ピO(shè)定目標(biāo)，確保所選定的目標(biāo)切合、支持該主體的使命，并且與它的風(fēng)險容量相協(xié)調(diào)。

不同的企業(yè)由于戰(zhàn)略不同而有不同的風(fēng)險管理目標(biāo)。對保險企業(yè)而言，如果其總目標(biāo)是收益一定條件下的風(fēng)險最小化，則保費收入、賠付支出、投資收益、公司收益等下一層的子目標(biāo)就會與總目標(biāo)有所不同，子目標(biāo)的具體劃分必須依據(jù)保險公司的戰(zhàn)略進行。例如某保險公司的戰(zhàn)略目標(biāo)是，在未來經(jīng)過10-15年的努力，建成“國內(nèi)領(lǐng)先、國際一流的知識型、現(xiàn)代化非壽險公眾公司”。這樣的企業(yè)總目標(biāo)對企業(yè)風(fēng)險管理的要求會更高，因為它對風(fēng)險管理水平與國際接軌的要求比較高。另一保險公司具體戰(zhàn)略目標(biāo)是：對市場具有明確的判斷，能使企業(yè)在復(fù)雜的競爭環(huán)境中保持競爭力與盈利能力；降低運行風(fēng)險；與國際接軌，將公司的管理標(biāo)準(zhǔn)化，國際化；進一步提高企業(yè)運行效率。這樣的戰(zhàn)略目標(biāo)則偏向純粹風(fēng)險的管理。

(三)風(fēng)險識別與風(fēng)險評估

ERM框架中不僅僅把風(fēng)險定義為損失的可能性，也把風(fēng)險看作盈利的機會，其目的在于強調(diào)現(xiàn)代風(fēng)險管理的主動精神和積極態(tài)度，這完全符合保險企業(yè)以風(fēng)險換取收益的業(yè)務(wù)本質(zhì)，也有利于提高保險公司的競爭力。因此，風(fēng)險的識別更需要區(qū)分風(fēng)險和機會，對風(fēng)險予以評估和應(yīng)對，將機會反饋到戰(zhàn)略和目標(biāo)制定過程中，平衡風(fēng)險與收益。

風(fēng)險評估是對識別出來的風(fēng)險事件進行風(fēng)險影響分析。一般從兩個方面來評估：一是估計風(fēng)險發(fā)生的可能性或概率，另一方面是估計如果風(fēng)險發(fā)生所產(chǎn)生的后果。風(fēng)險評估是企業(yè)制定和實施風(fēng)險管理戰(zhàn)略的依據(jù)。風(fēng)險評估的方法有很多，并一直有新的方法被開發(fā)出來應(yīng)用于風(fēng)險管理實踐。通常采用的是定性和定量相結(jié)合的方法。定性的方法主要有風(fēng)險評級，即采取對風(fēng)險發(fā)生的可能性和影響程度進行分級，如依據(jù)風(fēng)險發(fā)生可能性和重要性程度劃分為若干檔次，并分別擬定相關(guān)的指標(biāo)作為判斷可能性和影響程度的依據(jù)。定量的方法有概率工具和非概率模型等，比較成熟的方法有VaR方法，歷史模擬法、MonteCarlo模擬法、情景分析、RiskMetrics方法、GARCH模型等等。風(fēng)險地圖也是最常用而最有效的風(fēng)險分析工具，在一個一維代表風(fēng)險發(fā)生可能性，一維代表風(fēng)險的影響程度的二維坐標(biāo)中，根據(jù)在風(fēng)險分析中得出的結(jié)果，即各種風(fēng)險不同的可能性和影響程度，在該坐標(biāo)系中標(biāo)出其所在位置，這將直觀顯示出某一風(fēng)險或多個風(fēng)險的重要性程度，并以此決定進行風(fēng)險控制的先后順序及投放資源的大小。

(四)風(fēng)險應(yīng)對

風(fēng)險應(yīng)對是指管理當(dāng)局采取回避、承受、降低或者分擔(dān)風(fēng)險等一系列行動，以便把風(fēng)險控制在主體的風(fēng)險容限(RiskTolerance)和風(fēng)險容量以內(nèi)。

1.傳統(tǒng)風(fēng)險管理方法。該方法主要側(cè)重于企業(yè)自身資產(chǎn)負債管理。對于保險企業(yè)具體來講，主要能采取的措施包括：(1)選擇性承保。主要包括控制保單質(zhì)量(主要從可保風(fēng)險的審核和加強保險核保入乎)和控制保單過分集中的風(fēng)險。(2)內(nèi)部風(fēng)險抑制。一是通過資產(chǎn)負債的組合配置來實現(xiàn)風(fēng)險分散和風(fēng)險對沖的目的；二是通過加強企業(yè)內(nèi)部控制來有效控制風(fēng)險，確保穩(wěn)定經(jīng)營，實現(xiàn)價值最大化。(3)自留風(fēng)險及提存準(zhǔn)備金。保險公司根據(jù)自身的風(fēng)險水準(zhǔn)(主要參考其自身資本實力、風(fēng)險控制能力及風(fēng)險偏好等因素)和經(jīng)營方向的定位，確定一個企業(yè)自留風(fēng)險限額并將其逐級分配到各具體業(yè)務(wù)部門。自留風(fēng)險后，企業(yè)要做好補償風(fēng)險損失的財務(wù)安排，包括提存各種準(zhǔn)備金和安排表外資本等。(4)再保險安排。

2.非傳統(tǒng)風(fēng)險轉(zhuǎn)移方法方式(AlternativeRiskTransfer，簡稱ART方法)。該方法在傳統(tǒng)風(fēng)險管理的基礎(chǔ)上，引入了資本市場進行風(fēng)險轉(zhuǎn)移。主要包括：(1)多險種多年期產(chǎn)品。該產(chǎn)品將幾種不同的風(fēng)險捆綁在一起，可以節(jié)省管理成本并通過時間分散成本。(2)有限風(fēng)險再保險。有限風(fēng)險再保險是一種風(fēng)險轉(zhuǎn)移和風(fēng)險融資相結(jié)合的產(chǎn)物，主要特點是再保險承保人僅承擔(dān)有限風(fēng)險、保險合同多年期、再保險承保人與分出人共同分擔(dān)損失和分享收益等。(3)保險風(fēng)險證券化?？梢酝ㄟ^創(chuàng)設(shè)并發(fā)行保險衍生產(chǎn)品，比如巨災(zāi)期貨、巨災(zāi)期權(quán)、氣候衍生品等，將保險企業(yè)承保的風(fēng)險轉(zhuǎn)移到資本市場，利用資本市場的強大融資能力來消化承保風(fēng)險。(4)利用金融衍生工具。保險公司通過購入特定類型的保險期貨、期權(quán)來分散、對沖風(fēng)險。例如芝加哥交易所(CBOT)的巨災(zāi)風(fēng)險損失指數(shù)的期貨和期權(quán)交易。

在風(fēng)險應(yīng)對的過程中，管理當(dāng)局還應(yīng)該考慮一些事項。一是潛在應(yīng)對的成本和收益。二是除了應(yīng)付具體的風(fēng)險之外，企業(yè)所面臨的新的機會。企業(yè)在風(fēng)險應(yīng)對時不應(yīng)該僅僅只是考慮降低已經(jīng)識別出來的風(fēng)險，同時還應(yīng)該考慮給主體帶來的新的機會。如保險風(fēng)險證券化除了能分散保險企業(yè)的風(fēng)險，同時也有給企業(yè)帶來收益的可能性。

(五)控制活動

控制活動是幫助確保管理當(dāng)局的風(fēng)險應(yīng)對得以實施的政策和程序，即在選定了風(fēng)險應(yīng)對后，確定用來幫助風(fēng)險應(yīng)對恰當(dāng)、及時地實施的措施?？刂苹顒迂灤┯谡麄€企業(yè)主體，包括了批準(zhǔn)、授權(quán)、驗證、調(diào)節(jié)、資產(chǎn)安全以及職責(zé)分離等一系列不同的活動。

(六)信息溝通

有效的溝通包括信息在主體中的向下、平行和向上的流動。公司不同部門風(fēng)險管理職責(zé)不同，各部門職責(zé)也有交叉，任何一個部門不可能單獨完成某一風(fēng)險的管理。因此，保險公司在風(fēng)險管理中，需要建立包括投資、精算、財務(wù)等各部門緊密合作的體系結(jié)構(gòu)，同時要有完善的信息系統(tǒng)和信息溝通規(guī)則。溝通方式可以采取備忘錄、電子郵件、公告板、網(wǎng)絡(luò)等等，在溝通過程中還應(yīng)該注重信息的即時性以及信息的質(zhì)量。另一方面，公司內(nèi)部與公司外部也應(yīng)該建立起有效的溝通，例如與客戶之間，與同類公司之間。

(七)監(jiān)控

監(jiān)控指對企業(yè)風(fēng)險管理進行監(jiān)督，必要時加以修正，可以通過持續(xù)的管理活動、個別評價或兩者結(jié)合來完成。

持續(xù)的管理活動主要來自經(jīng)常性的管理活動，例如部門管理人員定期的經(jīng)營報告、內(nèi)部審計等，當(dāng)然也包括監(jiān)管機構(gòu)的外部監(jiān)管。

個別評價則通常作為輔助，它提供了一個考察持續(xù)監(jiān)控程序的有效性的機會。保險企業(yè)可以根據(jù)自身情況來決定評價的范圍以及頻率，選擇合適的評價人員。評價可以通過核對清單等方法，通過通行業(yè)對比等方式來進行，當(dāng)然也可以選擇專門的評估機構(gòu)來全方位評估企業(yè)的風(fēng)險管理。