績(jī)效考核管理系統(tǒng)精選(九篇)

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第1篇：績(jī)效考核管理系統(tǒng)范文

【關(guān)鍵詞】銀行 績(jī)效考核 管理系統(tǒng)

隨著中國加入WTO及全球經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程的加快，世界經(jīng)濟(jì)已由工業(yè)化經(jīng)濟(jì)逐步進(jìn)入網(wǎng)絡(luò)信息化時(shí)代。各銀行緊跟時(shí)代的腳步，轉(zhuǎn)變著銀行的經(jīng)營模式、管理模式，從傳統(tǒng)的人工管理體制，向信息自動(dòng)化管理體制過渡。銀行傳統(tǒng)的員工績(jī)效考核管理模式也在逐步向自動(dòng)化管理模式轉(zhuǎn)變，本文將對(duì)中國銀行員工績(jī)效考核管理系統(tǒng)進(jìn)行研究。作為計(jì)算機(jī)應(yīng)用的一部分，使用計(jì)算機(jī)對(duì)績(jī)效考核信息進(jìn)行管理，具有手工管理所無法比擬的優(yōu)點(diǎn)，檢索迅速、查找方便、可靠性高、存儲(chǔ)量大、保密性好、壽命長(zhǎng)、成本低等。這些優(yōu)點(diǎn)能夠極大地提高的效率，也是銀行科學(xué)化、正規(guī)化管理的重要條件。

一、銀行員工績(jī)效考核理論體系

績(jī)效考核是工作一段時(shí)間或工作完成之后，對(duì)照工作說明書或績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，采用科學(xué)的方法，檢查和評(píng)定員工對(duì)職務(wù)所規(guī)定的職責(zé)的履行程度、員工個(gè)人的發(fā)展情況，對(duì)員工的工作結(jié)果進(jìn)行評(píng)價(jià)，并將評(píng)定結(jié)果反饋給員工的過程，以此判斷他們是否稱職，并以此作為人力資源管理的基本依據(jù)，切實(shí)保證員工的報(bào)酬、晉升、調(diào)動(dòng)、職業(yè)技能開發(fā)、激勵(lì)、辭退等項(xiàng)工作的科學(xué)性。銀行績(jī)效考核是以員工為對(duì)象，按照一定的標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)人事數(shù)據(jù)，包括這些人員所進(jìn)行的考勤、管理等各項(xiàng)工作的相應(yīng)信息，采用科學(xué)的方法檢查和評(píng)定員工履行職責(zé)的程度，以確定員工的工作成績(jī)?？梢杂行Э朔y行傳統(tǒng)人事管理中出現(xiàn)的員工的工作積極性不高，工作效率低下，管理水平提高較慢，骨干人才流失嚴(yán)重等現(xiàn)象。銀行績(jī)效考核的目的是了解員工的工作情況，在建立有效的激勵(lì)機(jī)制的同時(shí)，還進(jìn)一步對(duì)工作的自身因素和環(huán)境因素進(jìn)行分析，尋求更高的個(gè)人業(yè)績(jī)和組織業(yè)績(jī)，通過崗位轉(zhuǎn)換做到人盡其才，最終達(dá)到個(gè)人績(jī)效與組織績(jī)效雙贏的效果。

二、員工績(jī)效管理系統(tǒng)的功能

員工績(jī)效考核系統(tǒng)是銀行管理系統(tǒng)的一部分，銀行對(duì)員工管理的內(nèi)容很多，如員工績(jī)效考核項(xiàng)目，員工績(jī)效管理，工資的計(jì)算發(fā)放，人員信息的管理等。本系統(tǒng)采用B/s模式，使用用戶分為銀行員工和管理員。具體功能如下：

管理員功能模塊：部門信息管理。員工信息管理。績(jī)效考核項(xiàng)目管理。員工績(jī)效管理?？?jī)效統(tǒng)計(jì)與查詢。員工工資管理。管理員信息管理。普通用戶功能模塊：用戶登錄。修改密碼。績(jī)效考核查詢。

三、績(jī)效考核指標(biāo)體系的分類

根據(jù)銀行的實(shí)際情況，考核對(duì)象的崗位可以分為兩大類：

第一類是與業(yè)務(wù)、管理任務(wù)緊密相關(guān)、適合用目標(biāo)來量化考核的崗位，如工作崗位，對(duì)這類崗位考核應(yīng)采用關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系；第二類是事務(wù)性的、不適合用目標(biāo)來考核的崗位，主要包括黨政管理崗位、其它專業(yè)技術(shù)崗位和工勤崗位，具體對(duì)象，對(duì)這類崗位考核應(yīng)采用崗位績(jī)效指標(biāo)體系。

關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)簡(jiǎn)稱KPI，是指通過組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算和分析，提煉和歸納出組織運(yùn)作過程中的關(guān)鍵成功要素的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，適用于與組織戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系緊密的崗位，在銀行主要是針對(duì)員工系列崗位。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的設(shè)計(jì)要體現(xiàn)組織發(fā)展的導(dǎo)向，并善于抓住主要內(nèi)容和核心問題，應(yīng)用“二八”原則以20%的指標(biāo)覆蓋80%的績(jī)效內(nèi)容。

崗位績(jī)效指標(biāo)是針對(duì)與企業(yè)生存和發(fā)展聯(lián)系不緊密、無法直接用目標(biāo)量化的常規(guī)性崗位設(shè)計(jì)的，它側(cè)重于對(duì)工作過程的考核，通過將個(gè)人的行為和結(jié)果與崗位績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行對(duì)比來獲得績(jī)效評(píng)估結(jié)果。

四、系統(tǒng)總體結(jié)構(gòu)

員工績(jī)效考核管理系統(tǒng)具備簡(jiǎn)單易用，高度靈活性與可白定義性，能夠通過該系統(tǒng)輕松的實(shí)現(xiàn)對(duì)員工的考核和員工工資的管理，提高辦公效率。

（1）根據(jù)需求分析、用戶的要求以及為完善系統(tǒng)而添加的一些功能，可以得到系統(tǒng)模塊。管理員系統(tǒng)模塊具體實(shí)現(xiàn)的功能如下：部門管理模塊，完成系統(tǒng)所需部門信息的管理。員工管理，完成員工信息的管理。員工信息主要有：登錄編號(hào)，真實(shí)姓名，性別，身份證號(hào)，部門編號(hào)，出生日期，工作時(shí)間，聯(lián)系電話，基本工資，登錄密碼等。績(jī)效管理，對(duì)員工的績(jī)效信息進(jìn)行管理?？己隧?xiàng)目管理，對(duì)員工的考核項(xiàng)目信息進(jìn)行管理。工資管理，對(duì)員工的工資獎(jiǎng)金等信息進(jìn)行管理。工資信息有：編號(hào)，員工編號(hào)，項(xiàng)目獎(jiǎng)金，基本工資，實(shí)發(fā)工資等。績(jī)效統(tǒng)計(jì)，對(duì)員工的績(jī)效信息進(jìn)行統(tǒng)計(jì)。管理員管理，對(duì)使用本系統(tǒng)的管理員進(jìn)行管理。普通用戶系統(tǒng)模塊具體實(shí)現(xiàn)的功能為工資信息和績(jī)效信息，員工查詢自己的工資和績(jī)效信息。

（2）管理系統(tǒng)的保密措施。系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫將設(shè)置操作員表，將管理員名稱和密碼記錄在操作員表中，擁有管理員權(quán)限的操作員才能正常登錄本系統(tǒng)，非操作人員將不能打開本系統(tǒng)。對(duì)于員工及管理員用戶，系統(tǒng)設(shè)計(jì)了登陸界面，每個(gè)合法用戶有一個(gè)密碼，該密碼由用戶自行維護(hù)，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)用戶的身份驗(yàn)證。

五、總結(jié)

在計(jì)算機(jī)飛速發(fā)展的今天，應(yīng)用數(shù)據(jù)庫技術(shù)實(shí)現(xiàn)銀行員工考核信息統(tǒng)計(jì)查詢的管理是可行而必要的工作，實(shí)現(xiàn)銀行員工考核信息網(wǎng)上管理，既能夠提高工作效率，又可以提高考核的真實(shí)性客觀性。

參考文獻(xiàn)：

[1]陳英學(xué)深入編程[M].北京：北京希望電子出版社.2004.

第2篇：績(jī)效考核管理系統(tǒng)范文

關(guān)鍵詞：目標(biāo)管理；績(jī)效考核系統(tǒng)

目標(biāo)管理（Management By Object）是國際流行的一種先進(jìn)的科學(xué)管理方式，它來源于20世紀(jì)60年代初國際流行的全面質(zhì)量管理（Total Quality Control；TQC）。幾十年來在國際上眾多的企業(yè)中使用均獲得了良好的效果。目標(biāo)管理提倡以員工為中心以及員工參與管理，并力圖實(shí)現(xiàn)員工利益與公司利益一致。實(shí)施目標(biāo)管理可以促進(jìn)企業(yè)的經(jīng)營管理，激發(fā)和調(diào)動(dòng)員工的工作積極性?？?jī)效考核是企業(yè)為實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)采取的對(duì)各級(jí)部門、員工工作績(jī)效進(jìn)行評(píng)估的制度。它通過系統(tǒng)的方法、原理來評(píng)定和測(cè)量員工在職務(wù)上的工作行為和工作效果?？?jī)效考核也是企業(yè)管理者與員工之間的溝通橋梁，促進(jìn)管理者和員工的理解和協(xié)作，績(jī)效考核的結(jié)果可以直接影響到企業(yè)薪酬戰(zhàn)略的調(diào)整、獎(jiǎng)金發(fā)放及職務(wù)升降等諸多員工的切身利益。

目標(biāo)管理是企業(yè)對(duì)員工實(shí)施績(jī)效考核的基礎(chǔ)?？?jī)效考核的最終目的是通過改善員工的工作表現(xiàn)、提升員工的工作能力來實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)，并提高員工的滿意程度和未來的成就感。雖然目標(biāo)管理作為一種先進(jìn)的科學(xué)管理方式已經(jīng)過幾十年的歷程，然而由于國內(nèi)企業(yè)管理水平的落后，眾多企業(yè)在運(yùn)用目標(biāo)管理理論實(shí)施企業(yè)的績(jī)效考核過程中仍然不能得其要領(lǐng)。筆者在管理咨詢過程中為企業(yè)推廣該工具時(shí)發(fā)現(xiàn)了一些企業(yè)管理者的誤區(qū)，下面就此粗淺地談?wù)勼w會(huì)。

一、注重形式，思想不變

目標(biāo)管理下的績(jī)效考核系統(tǒng)建立在平等溝通的理念基礎(chǔ)上。建立績(jī)效考核系統(tǒng)的短期價(jià)值是改變企業(yè)各級(jí)工作目標(biāo)的制定程序，使得目標(biāo)更貼近企業(yè)實(shí)際，避免企業(yè)發(fā)展計(jì)劃流于形式。長(zhǎng)期價(jià)值則是激發(fā)員工自我管理、參與企業(yè)經(jīng)營的積極性，真正實(shí)現(xiàn)企業(yè)的民主決策，根除家長(zhǎng)式管理為企業(yè)未來發(fā)展造成的障礙，確保企業(yè)能夠做大、做強(qiáng)。實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)的長(zhǎng)期價(jià)值，領(lǐng)導(dǎo)思路和工作作風(fēng)必須轉(zhuǎn)變，即要在工作中建立平等協(xié)商的關(guān)系，下屬要勇于進(jìn)言，領(lǐng)導(dǎo)要敢于承認(rèn)錯(cuò)誤，同級(jí)間要勇于開展批評(píng)與自我批評(píng)。

系統(tǒng)運(yùn)行的初期，參與者抱著一種新鮮感，容易轉(zhuǎn)變個(gè)人長(zhǎng)期的工作作風(fēng)與習(xí)慣，然而，隨著時(shí)間的推移，新鮮感逐漸消失，工作中的矛盾與問題開始出現(xiàn)，參與者很容易退回到原來的工作狀態(tài)。解決這個(gè)問題的關(guān)鍵首先是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)必須保持穩(wěn)定的心態(tài)、開放的胸襟與旺盛的精力，時(shí)刻用企業(yè)家的標(biāo)準(zhǔn)衡量自己的行為，鼓舞企業(yè)各級(jí)管理人員保持健康的工作狀態(tài)和強(qiáng)烈的事業(yè)心；其次是人力資源部必須充當(dāng)系統(tǒng)運(yùn)行的組織者與維護(hù)者，發(fā)揮溝通媒介與橋梁的作用，及時(shí)發(fā)現(xiàn)系統(tǒng)運(yùn)行中的隱患并根除；再者是各級(jí)參與者必須保持對(duì)績(jī)考系統(tǒng)、個(gè)人進(jìn)步及企業(yè)發(fā)展的信心，發(fā)揚(yáng)團(tuán)隊(duì)合作精神，以主人翁的姿態(tài)參與到企業(yè)中。

二、設(shè)置目標(biāo)，不重實(shí)效

績(jī)效考核中的工作目標(biāo)設(shè)置至關(guān)重要，也是最不容易統(tǒng)一認(rèn)識(shí)的環(huán)節(jié)。容易發(fā)生以下問題：一是目標(biāo)設(shè)置太多，主次不清；二是定性目標(biāo)偏多；三是長(zhǎng)、短期目標(biāo)搭配不合理。這些現(xiàn)象最終都導(dǎo)致工作目標(biāo)考核困難。為解決以上問題，工作中，目標(biāo)設(shè)置應(yīng)遵循如下原則：一是目標(biāo)不能多于6條；二是可量化目標(biāo)不應(yīng)少于4條；三是本期完成的目標(biāo)不應(yīng)少于4條。在設(shè)置目標(biāo)時(shí)，還要為目標(biāo)賦權(quán)重，從而進(jìn)一步讓被考評(píng)人明確了解工作的主要方面。工作目標(biāo)的設(shè)置應(yīng)該避免同部門職責(zé)、崗位職責(zé)混淆。職責(zé)是對(duì)部門、崗位日常工作的描述，是必須要做的。這些工作做得不好會(huì)給企業(yè)帶來損失，因而企業(yè)往往對(duì)做得不好的部門和個(gè)人采取處罰的做法，而對(duì)完成得好的部門和個(gè)人也不一定進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)；而工作目標(biāo)應(yīng)體現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的要求以及企業(yè)對(duì)部門、員工工作績(jī)效提升的期望，做得好必須進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。

這兩項(xiàng)內(nèi)容混淆會(huì)導(dǎo)致工作目標(biāo)沒有挑戰(zhàn)性。但這里也有例外，如財(cái)務(wù)、倉庫、人力資源、行政等部門和員工的工作目標(biāo)可以適當(dāng)反映職責(zé)內(nèi)容，但即便如此也不能超過兩條。同時(shí)，把定性的目標(biāo)量化是必不可少的一步，如將“保證客戶滿意”轉(zhuǎn)化為“客戶滿意度達(dá)99%”；將“財(cái)務(wù)工作準(zhǔn)確、及時(shí)、完整”轉(zhuǎn)化為“財(cái)務(wù)帳表報(bào)送及時(shí)、準(zhǔn)確、完整，達(dá)標(biāo)率達(dá)100%”等。

三、抓小放大，層級(jí)混亂

績(jī)效考核中體現(xiàn)的是一級(jí)考核一級(jí)，一級(jí)對(duì)一級(jí)負(fù)責(zé)，每個(gè)考評(píng)人的考評(píng)對(duì)象不應(yīng)太多，否則就做不到對(duì)被考評(píng)人關(guān)注、了解與溝通。工作中，尤其系統(tǒng)運(yùn)行初期，有的考評(píng)人往往直接關(guān)注間接下級(jí)的工作績(jī)效，理由經(jīng)常是對(duì)工作的完成不放心，然而實(shí)際原因則是不愿放權(quán)。這種做法的后果是考核層級(jí)混亂，處于中間層級(jí)的考評(píng)責(zé)任人不能發(fā)揮作用。為解決這一問題，要求考評(píng)人從關(guān)注業(yè)務(wù)的歷史轉(zhuǎn)變?yōu)殛P(guān)注業(yè)務(wù)的發(fā)展；從發(fā)揮自我的能力轉(zhuǎn)變?yōu)榘l(fā)揮所有人的能力；從單純對(duì)事的管理轉(zhuǎn)變?yōu)閷?duì)做事的人的關(guān)注與管理；從管理者的角度去容忍、鼓勵(lì)下屬的工作進(jìn)步，以達(dá)到企業(yè)整體績(jī)效的提升以及企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

四、強(qiáng)調(diào)速度，忽視溝通

績(jī)效管理系統(tǒng)要求各級(jí)嚴(yán)格遵守時(shí)限要求，特別是上一輪總結(jié)和下一輪目標(biāo)制定工作，要求考評(píng)人集中時(shí)間精力，按時(shí)完成。然而，一些考評(píng)人由于主客觀原因，在工作不能及時(shí)完成的情況下，為了提高速度，對(duì)工作偷工減料。這時(shí)，最容易受到忽視的是溝通工作。實(shí)踐證明，工作目標(biāo)的溝通至少應(yīng)兩輪，每一輪的溝通結(jié)果都必須得到考評(píng)人、被考評(píng)人的認(rèn)同。

在實(shí)際工作中，中層主管如果只重視與高層的溝通而忽視同員工的溝通，則易成為領(lǐng)導(dǎo)的“傳聲筒”，部門工作目標(biāo)很難分解落實(shí)；反之則容易給高層留下部門“抱團(tuán)”的印象，對(duì)工作目標(biāo)執(zhí)行極為不利。員工如果忽視溝通，則容易形成對(duì)主管的依賴，不利于部門工作績(jī)效的提升；或者形成單打獨(dú)斗的情形，不利于個(gè)人工作績(jī)效的提升。高層忽視溝通的后果則更為嚴(yán)重，忽視第一輪的溝通則打擊了中層主管獨(dú)立思考，各司其職的積極性；忽視第二輪溝通則容易形成對(duì)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的主觀臆斷，造成企業(yè)發(fā)展目標(biāo)脫離實(shí)際，形成巨大的隱患。

五、二級(jí)目標(biāo)，目的混淆

績(jī)效考核中設(shè)置有兩類工作目標(biāo)：一是部門工作目標(biāo)，二是員工工作目標(biāo)。部門工作目標(biāo)的設(shè)置有兩重意義，一是考核部門工作，按完成比例核發(fā)部門所有員工的績(jī)效工資；二是考核部門主管，同領(lǐng)導(dǎo)能力的測(cè)評(píng)共同核算主管平均月薪的發(fā)放比例。員工工作目標(biāo)的設(shè)置目的只有一個(gè)，就是同員工素質(zhì)的測(cè)評(píng)一起作為員工績(jī)效排隊(duì)的依據(jù)。兩類目標(biāo)設(shè)置的目的不同，部門目標(biāo)的完成比例直接同部門收入掛鉤，而員工工作目標(biāo)的完成則只是同級(jí)間績(jī)效排序的依據(jù)，同個(gè)人收入沒有直接關(guān)系。

工作中，經(jīng)常有員工混淆這兩者的關(guān)系，進(jìn)而制定個(gè)人工作目標(biāo)時(shí)逃避挑戰(zhàn)，導(dǎo)致部門工作目標(biāo)無法分解下達(dá)，最終整個(gè)部門拿不到績(jī)效工資。有的部門主管也會(huì)犯同樣的錯(cuò)誤，具體表現(xiàn)是探討部門工作目標(biāo)時(shí)遷就高層的觀點(diǎn)，導(dǎo)致部門工作目標(biāo)過高，嚴(yán)重時(shí)會(huì)導(dǎo)致部門雖然盡了最大的努力，仍得不到績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)，員工的工作積極性受到傷害，績(jī)效考核最終流產(chǎn)。

六、只顧兩頭，不顧中間

績(jī)效考核的關(guān)鍵時(shí)點(diǎn)是期初、期中及期尾，期初及期尾的工作是下一輪目標(biāo)設(shè)置、上一輪目標(biāo)完成情況的考評(píng)及素質(zhì)、能力的測(cè)評(píng)，期中的工作是跟蹤、管理、記錄?？?jī)效考評(píng)中，考評(píng)人對(duì)被考評(píng)人要體現(xiàn)出關(guān)注、幫助，這就要求考評(píng)人要縮短同被考評(píng)人間的距離，平時(shí)細(xì)心關(guān)注被考評(píng)人，將其工作中的微小的進(jìn)步都記錄下來，將工作中不當(dāng)?shù)牡胤揭灿涗浵聛?，?duì)工作中的重大事項(xiàng)更要記錄下來，這樣在對(duì)被考評(píng)人的考評(píng)溝通中就有事實(shí)作為依據(jù)。

工作中，考評(píng)人往往對(duì)期初、期尾兩頭非常重視，而忽視期中的工作。表現(xiàn)為期中的管理工作沒有記錄，結(jié)果在對(duì)員工工作績(jī)效及能力素質(zhì)評(píng)價(jià)時(shí)沒有依據(jù)。還有的考評(píng)人在同被考評(píng)人溝通時(shí)發(fā)生爭(zhēng)執(zhí)，主要原因就是考評(píng)人的考評(píng)角色沒有真正到位。

七、素質(zhì)考核，標(biāo)準(zhǔn)不一

在績(jī)效考核系統(tǒng)中，素質(zhì)考評(píng)部分是最不容易評(píng)級(jí)的，經(jīng)常犯的錯(cuò)誤是評(píng)級(jí)標(biāo)準(zhǔn)不一。為避免這種情形，考評(píng)時(shí)應(yīng)遵循比較原則，即考評(píng)人對(duì)每一項(xiàng)考評(píng)內(nèi)容，橫向比較所有被考評(píng)對(duì)象，排定次序。這要求考評(píng)人必須通過日常的工作觀察與記錄，掌握有說服力的資料，給出員工被定位在某一檔次的理由。

目標(biāo)管理是企業(yè)實(shí)施績(jī)效考核的基礎(chǔ)。無疑，實(shí)施目標(biāo)管理可以有效地促進(jìn)企業(yè)的經(jīng)營管理，加強(qiáng)企業(yè)團(tuán)隊(duì)建設(shè)，激發(fā)和調(diào)動(dòng)員工的工作積極性。建立一套切實(shí)可行的績(jī)效考核體系，企業(yè)就可以長(zhǎng)期、系統(tǒng)地實(shí)施績(jī)效考核工作。在經(jīng)濟(jì)全球化的今天，國內(nèi)大多企業(yè)還沒有建立起完善的目標(biāo)管理體系和完整的考核指標(biāo)體系，筆者非常希望本文能為致力于推行目標(biāo)管理的企業(yè)帶來些許借鑒，使人們認(rèn)為比較煩瑣的目標(biāo)管理和績(jī)效考核體系得以簡(jiǎn)化，且具有較強(qiáng)的可操作性。

參考文獻(xiàn)：

1．余凱成等．人力資源管理．大連理工大學(xué)出版社，2001．

2．趙曙明．中國企業(yè)人力資源管理．南京：南京大學(xué)出版社，1995．

第3篇：績(jī)效考核管理系統(tǒng)范文

關(guān)鍵詞：寄宿制； 師生關(guān)系； 兒童心理健康； 干預(yù)；思考

【中圖分類號(hào)】C916

學(xué)校在團(tuán)體心理輔導(dǎo)中組成的“教師伴我成長(zhǎng)”小組改善實(shí)驗(yàn)組的師生關(guān)系，促進(jìn)其心理健康上產(chǎn)生了效果。研究者認(rèn)為，團(tuán)體心理輔導(dǎo)的多元性非常接近現(xiàn)實(shí)生活，感染力極強(qiáng)，效率高，效果容易鞏固，學(xué)校心理教師本著“以兒童為本”的服務(wù)理念，從寄宿制兒童自身的實(shí)際需求出發(fā)，通過引導(dǎo)，讓寄宿制兒童更加容易接受這種服務(wù)方式。寄宿制兒童通過團(tuán)體輔導(dǎo)，能隨著師生關(guān)系的改善和同伴關(guān)系的加強(qiáng)注意到自身的成長(zhǎng)與變化，更好地認(rèn)識(shí)自我，加強(qiáng)人際交往的意識(shí)，所以團(tuán)體輔導(dǎo)是一項(xiàng)非常值得提倡的干預(yù)方法。它對(duì)學(xué)生最大限度地發(fā)揮自己已經(jīng)具備的現(xiàn)實(shí)能力，充分挖掘自己的潛在能力，更好的塑造個(gè)性，充分地發(fā)展自我有著積極的意義。

通過對(duì)寄宿制兒童現(xiàn)狀的了解，我們發(fā)現(xiàn)能做的相對(duì)于他們的需求來說，依然存在很大的差距，特別是心理教師力量有限，只有發(fā)動(dòng)寄宿制兒童的家庭鏈條、老師和社會(huì)志愿者的一起努力，才能讓這一現(xiàn)實(shí)的張力和矛盾得到解決。

（一）家庭方面

針對(duì)寄宿制小學(xué)一些學(xué)生出現(xiàn)的親情缺失現(xiàn)象，可以從以下幾個(gè)方面進(jìn)行規(guī)避：

1.加強(qiáng)寄宿制兒童的感恩教育

學(xué)校在日常的辦學(xué)工作中就要滲透對(duì)學(xué)生的感恩教育，可以通過宣傳欄宣傳孝敬父母、尊老愛幼等傳統(tǒng)美德；也可以從每個(gè)周末回家為父母做一件力所能及的小事上得以體現(xiàn)，進(jìn)行感恩的主題活動(dòng)，教會(huì)學(xué)生與父母換位思考，體會(huì)父母的辛勞和良苦用心。

2.寄宿制小學(xué)還應(yīng)加強(qiáng)家校溝通

蘇霍姆林斯基說過："最完善的教育是家庭教育和學(xué)校教育的結(jié)合?！?在農(nóng)村寄宿制小學(xué)，家校的溝通是極為重要的。寄宿制兒章大多離家比^遠(yuǎn)，而且父母大多在農(nóng)村或者外出打工，學(xué)?？梢猿眉议L(zhǎng)會(huì)和兒童節(jié)之機(jī)，組織校園親子活動(dòng)，這樣不但提高了家長(zhǎng)會(huì)的質(zhì)量，而且也改善了寄宿制兒童親情缺失的狀況。

（二）學(xué)校方面

如何讓寄宿制兒童從心理上更加信賴教師，教師如何彌補(bǔ)寄宿制兒童情感的缺失，筆者認(rèn)為，學(xué)校和教師可以從以下幾個(gè)方面開展多元化的校園活動(dòng)，來促進(jìn)師生關(guān)系的和諧和寄宿制兒童的心理健康。

1.多元化的團(tuán)體輔導(dǎo)。通過和寄宿制兒童的交流發(fā)現(xiàn)，不論是生理衛(wèi)生方面還是人際交往或者是行為方面，他們都存在著一定的問題，需要心理健康教師通過多元化的團(tuán)體輔導(dǎo)方式去慢慢改善。對(duì)他們普及一些必要的生理常識(shí)，倡導(dǎo)對(duì)生命的熱愛與對(duì)生活的感恩；人際交往小組，教他們一些基本的人際交往技巧；教育小組，培養(yǎng)辨別是非好壞的能力，培養(yǎng)自制力，糾正行為偏差等。

2.興趣小組。寄宿制小學(xué)可以利用課余時(shí)間，組織寄宿制兒童開展一些興趣小組，不但能培養(yǎng)孩子的興趣的能力，也能讓他們?cè)趯?shí)際生活中學(xué)會(huì)人際的交往，更加健康快樂的成長(zhǎng)。而且寄宿制兒童在生活上和學(xué)習(xí)上常常會(huì)碰到各種各樣的困難，由于能力有限，很多時(shí)候他們無法獨(dú)自一人解決，因此，可以開展一些興趣小組，讓他們?cè)谟龅缴钪械囊恍┬栴}時(shí)，能自己及時(shí)處理，照顧好自己。

3.多元化的校園活動(dòng)。寄宿學(xué)?？梢岳眉乃奚趯W(xué)校時(shí)間多的特點(diǎn)，舉辦豐富多彩的課外活動(dòng)，為寄宿學(xué)生創(chuàng)造豐富而有意義的校園生活，拓展育人功能。課余生活能培養(yǎng)興趣，陶冶情操， 鍛煉能力，還可以培養(yǎng)學(xué)生正確的人生觀和價(jià)值取向。有利于學(xué)生個(gè)性特長(zhǎng)的發(fā)揮，培養(yǎng)學(xué)生獨(dú)立生活的能力，促進(jìn)學(xué)生的全面發(fā)展，從而提高寄宿制學(xué)校的育人質(zhì)量。

（三）、轉(zhuǎn)變服務(wù)理念，挖掘問題中的優(yōu)勢(shì)

當(dāng)我們不能解決這些現(xiàn)實(shí)的問題時(shí)，還是要多挖掘現(xiàn)實(shí)問題里的優(yōu)勢(shì)。

1.挖掘寄宿生活的親情補(bǔ)償功能

“寄”不單單是“住”那么簡(jiǎn)單，而需要人性化、生活化、育人化。學(xué)生在較小年齡就離家進(jìn)行寄宿，親情的缺失會(huì)為學(xué)生的健康成長(zhǎng)帶來障礙與困難。寄宿學(xué)校要使學(xué)生在寄宿期間學(xué)有所長(zhǎng)，但也要讓其體會(huì)到家庭的溫暖，使人格發(fā)展健全。在英國公學(xué)的宿舍里，舍監(jiān)和保姆共同負(fù)責(zé)學(xué)生的學(xué)習(xí)、生活及思想的訓(xùn)導(dǎo)，他們是宿舍的管理者，又是學(xué)生的長(zhǎng)者。舍監(jiān)與學(xué)生一同進(jìn)餐并定期邀請(qǐng)學(xué)生家長(zhǎng)到家做客，為的是了解學(xué)生的思想動(dòng)態(tài)和增進(jìn)彼此間的理解和信任。舍監(jiān)和宿舍成員共同營造宿舍這個(gè)大家庭，每位學(xué)生都承擔(dān)著一定的責(zé)任。這個(gè)用愛心澆灌起來的集體，既可以給遠(yuǎn)離父母的學(xué)生以家庭的歸屬感，又可以使他們免受外界的不良影響。筆者認(rèn)為我國農(nóng)村的寄宿制小學(xué)也應(yīng)該借鑒英國公學(xué)寄宿制舍監(jiān)管理的經(jīng)驗(yàn)，為學(xué)生宿舍配備富有愛心與責(zé)任心的宿舍管理員，他們既負(fù)責(zé)寄宿生的生活管理與監(jiān)護(hù)，又要努力將宿舍營造成“替代式家庭”，給寄宿生以親情的呵護(hù)與照顧，補(bǔ)償寄宿生親情的缺失，促進(jìn)學(xué)生健康成長(zhǎng)。

2.探索寄宿學(xué)校的集體教育優(yōu)勢(shì)

寄宿制小學(xué)在讓孩子過早地離開家庭從而引起情感缺失方面存在一定的劣勢(shì)，但同時(shí)寄宿生活在培養(yǎng)學(xué)生的獨(dú)立性與社會(huì)性方面，又有著不可小覷的優(yōu)勢(shì)。在英國公學(xué)優(yōu)良的寄宿制傳統(tǒng)與文化中，由于寄宿的集體生活而培養(yǎng)了學(xué)生的社會(huì)責(zé)任感與集體主義精神，至今享有很高的社會(huì)聲譽(yù)。杜威在《明日之學(xué)?！分芯吞岬礁吣昙?jí)學(xué)生照顧低年級(jí)學(xué)生的可行性。他認(rèn)為，低年級(jí)學(xué)生與高年級(jí)學(xué)生之間，不是把他們互相隔開，而是盡力設(shè)法使他們呆在一起。年齡大些的兒童從照看年齡較小的兒童中學(xué)到了責(zé)任心與合作精神，而年齡小些的兒章則通過與年長(zhǎng)學(xué)生相處以及向他們提問，從而加快對(duì)所學(xué)功課的了解，并因而彼此結(jié)下深厚的友誼，低年級(jí)學(xué)生的學(xué)習(xí)興趣也因之見增長(zhǎng)?，F(xiàn)實(shí)生活中，有的寄宿制學(xué)校已經(jīng)開始了相當(dāng)于“級(jí)長(zhǎng)”的嘗試，取教師管理與高年級(jí)寄宿生干部配合協(xié)助管理相結(jié)合的辦法，有效地解決了學(xué)生管理的問題，還培養(yǎng)學(xué)生形成集體觀念與社會(huì)意識(shí)。

參考文獻(xiàn)：

[1]蘇霍姆林斯基.育人二部曲[M].北京：人民教育出版社.1998.

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[3]鄒泓.i少年同伴關(guān)系的發(fā)展特點(diǎn)、功能及其影響閃素的研究.1998.

第4篇：績(jī)效考核管理系統(tǒng)范文

有關(guān)學(xué)者通過研究基于承諾型人力資源管理模式下企業(yè)的績(jī)效考核，指出高參與型工作系統(tǒng)能夠有效提高員工的參與度，并激勵(lì)員工做出承諾，從而增強(qiáng)企業(yè)的績(jī)效考核。員工在實(shí)踐過程中，應(yīng)清楚的認(rèn)識(shí)到技能培訓(xùn)對(duì)自身市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的增強(qiáng)作用。承諾型人力資源管理模式客觀存在于人力資源管理實(shí)踐中。大多數(shù)員工認(rèn)為，高承諾型工作實(shí)踐相比于傳統(tǒng)管理系統(tǒng)更具有吸引力。有關(guān)研究表明，承諾型人力資源管理模式具有以下幾個(gè)特點(diǎn)：第一，承諾型人力資源管理模式在招聘員工上非常嚴(yán)厲，要求所招聘的員工具有強(qiáng)大的潛能，能夠通過培訓(xùn)快速提高自身技能。再由在承諾型人力資源管理模式的嚴(yán)格把關(guān)下，才能確保企業(yè)挑選到與企業(yè)特征相匹配的人才，使得與員工之間的長(zhǎng)期雇傭關(guān)系不動(dòng)搖，保證了企業(yè)與員工價(jià)值觀的一致性，從而維護(hù)了企業(yè)與員工之間的理解與溝通交流。第二，通過借助承諾型人力資源管理模式加大對(duì)員工的培訓(xùn)力度，有助于提高員工之間的團(tuán)結(jié)合作關(guān)系，實(shí)現(xiàn)知識(shí)的共享。一方面，培訓(xùn)能夠提高員工解決實(shí)際問題的能力并獲得必要的工作技能；另一方面，員工在培訓(xùn)期間可以進(jìn)行相互交流，從而達(dá)到批次之間的信任與理解；最后，培訓(xùn)有助于提升員工之間的溝通交流，從而提高工作效率。

2.基于承諾型人力資源管理模式的績(jī)效考核的基本內(nèi)容以及結(jié)果反饋

人力資源管理體系以績(jī)效考核為主要戰(zhàn)略核心，注重的是促進(jìn)員工的個(gè)性化發(fā)展。企業(yè)通過不斷提升員工個(gè)人績(jī)效以及團(tuán)隊(duì)績(jī)效，從而實(shí)現(xiàn)送死的績(jī)效提升，貫徹落實(shí)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的健康蓬勃發(fā)展目標(biāo)。企業(yè)采用承諾型人力資源管理模式對(duì)員工以及企業(yè)自身的業(yè)績(jī)進(jìn)行考核，為員工的薪酬制定、工作安排、晉升以及確定自身未來發(fā)展目標(biāo)等提供重要依據(jù)。在招聘新員工期間也可以此作為重要參考。將承諾型人力資源管理模式貫穿于企業(yè)管理系統(tǒng)、人力資源管理系統(tǒng)以及績(jī)效管理系統(tǒng)中。其中績(jī)效管理系統(tǒng)主要包括績(jī)效的溝通、建立績(jī)效評(píng)估體系、應(yīng)用評(píng)估結(jié)果以及評(píng)估反饋等。企業(yè)的人力資源管理系統(tǒng)是以績(jī)效管理為核心的，由承諾型人力資源管理系統(tǒng)決定企業(yè)績(jī)效考核的實(shí)施和運(yùn)行。

2.1承諾型人力資源管理模式下的績(jī)效考核內(nèi)容

以實(shí)踐行動(dòng)和實(shí)踐結(jié)果為向?qū)В瑢?duì)員工的工作態(tài)度、工作行為以及工作結(jié)果進(jìn)行綜合績(jī)效考核。其中員工的工作態(tài)度是指員工在進(jìn)行具體工作時(shí)對(duì)企業(yè)的價(jià)值觀加入個(gè)人情感以及行為傾向。一般對(duì)企業(yè)具有極強(qiáng)的認(rèn)同感和歸屬感的企業(yè)員工能夠積極主動(dòng)地參與到企業(yè)的各個(gè)工作環(huán)節(jié)中，而消極被動(dòng)的企業(yè)員工則對(duì)工作采取應(yīng)付的態(tài)度。員工的工作行為指的是企業(yè)進(jìn)行績(jī)效考核時(shí)，應(yīng)關(guān)注員工為達(dá)到目標(biāo)而采取的行動(dòng)，主要包括具體做了什么，具體解決了那些實(shí)際工作問題等。員工的工作結(jié)果是員工在正常工作的情況下確定業(yè)績(jī)狀況，最能能夠反映出員工的價(jià)值意義以及對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)程度。企業(yè)的績(jī)效考核應(yīng)加大對(duì)這三方面的考核的重視程度，才能確保評(píng)估的成功。承諾型人力資源管理系統(tǒng)鼓勵(lì)員工對(duì)企業(yè)做出承諾。由此可見，三方面的考核中員工的工作態(tài)度以及工作行為最為重要，直接決定了員工的工作結(jié)果，從而影響到對(duì)企業(yè)的忠誠度以及承諾感。

2.2承諾型人力資源管理模式的績(jī)效結(jié)果反饋

傳統(tǒng)的人力資源管理系統(tǒng)缺乏健全的績(jī)效結(jié)果反饋，使得員工只能被動(dòng)的接受自己的績(jī)效結(jié)果，降低了員工對(duì)企業(yè)開展績(jī)效考核工作的參與度，甚至不清楚績(jī)效結(jié)果是如何評(píng)出的。而承諾型人力資源管理系統(tǒng)重視員工的參與度，加大力度提升員工的工作能力，從而提高原公的業(yè)績(jī)，進(jìn)而提高企業(yè)的總體業(yè)績(jī)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的健康蓬勃發(fā)展。在績(jī)效結(jié)果反饋時(shí)，企業(yè)應(yīng)讓考核者明確了解自身的績(jī)效結(jié)果被評(píng)估出來的途徑，并指出其工作中的不足之處以及優(yōu)勢(shì)等，確保員工能夠揚(yáng)長(zhǎng)避短，為下一次獲得更好的績(jī)效結(jié)果奮斗。如果有員工對(duì)績(jī)效考核結(jié)果有疑問，可提出方隊(duì)意見。企業(yè)應(yīng)積極采薦員工合理的建議，共同促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。

3.結(jié)語

第5篇：績(jī)效考核管理系統(tǒng)范文

摘要：本文重點(diǎn)討論了應(yīng)用績(jī)效考核的程序和方法，通過制定《績(jī)效考核規(guī)則》，確定考核的對(duì)象、考核比例、考核時(shí)間、考核標(biāo)準(zhǔn)分值，然后由考核者制定被考核人的考核目標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)，將直接上級(jí)考核法、強(qiáng)制比例法、目標(biāo)管理法幾種考核方法綜合運(yùn)用，設(shè)計(jì)成了我院目前使用的獨(dú)特的績(jī)效考核方法，通過醫(yī)院績(jī)效考核電子管理系統(tǒng)完成各級(jí)員工的績(jī)效考核，通過績(jī)效考核反饋系統(tǒng)，不斷調(diào)整和完善績(jī)效考核的程序。

關(guān)鍵詞：公立醫(yī)院績(jī)效考核應(yīng)用程序

為了調(diào)動(dòng)人的工作熱情及創(chuàng)新潛能，提高工作效率及質(zhì)量，我院經(jīng)過反復(fù)的調(diào)研，決定在全體員工中開展績(jī)效考核并與本人的崗位工資、績(jī)效工資掛鉤，明確績(jī)效考核的定位，確立績(jī)效考核的目標(biāo)，就是要體現(xiàn)對(duì)員工合理而有效的激勵(lì)，通過調(diào)整績(jī)效考核的方式、方法，不斷提高績(jī)效考核的激勵(lì)效果，使績(jī)效考核成為最有效地傳遞醫(yī)院文化與管理核心理念的渠道。

1制定《績(jī)效考核規(guī)則》

為了更好的體現(xiàn)管理的責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的良好機(jī)制，更進(jìn)一步搞活科室的管理，加大對(duì)員工激勵(lì)的量，逐步改變績(jī)效考核的方式和方法，體現(xiàn)多激勵(lì)，少處罰的原則，充分調(diào)動(dòng)員工的工作潛能，更好地為醫(yī)院服務(wù)?，F(xiàn)將績(jī)效考核的具體規(guī)則詳細(xì)敘述如下。

1.1考核方法:將直接上級(jí)考核法、強(qiáng)制比例法、目標(biāo)管理法幾種考核方法綜合運(yùn)用，設(shè)計(jì)成了我院目前使用的獨(dú)特的績(jī)效考核方法。①直接上級(jí)考核法:即我們采取誰分管誰負(fù)責(zé)，一級(jí)管一級(jí)，自上而下的考核，這樣使工作崗位更有利地監(jiān)督，工作熱情更有效地激勵(lì)。②強(qiáng)制比例法:在目前社會(huì)環(huán)境狀態(tài)下，可以有效的避免由于考核人的個(gè)人因素而產(chǎn)生的考核誤差。根據(jù)正態(tài)分布原理，優(yōu)秀的員工和基本合格的員工的比例應(yīng)該基本相同，大部分員工應(yīng)該屬于工作表現(xiàn)一般的員工。所以在考核分布中，可以強(qiáng)制規(guī)定優(yōu)秀人員的人數(shù)和基本合格的人數(shù)。使用這種方法，就意味著要提前確定準(zhǔn)備按照一種什么樣的比例將被考核者分別分布到一個(gè)工作績(jī)效等級(jí)。③目標(biāo)管理法:是當(dāng)前比較流行的一種績(jī)效評(píng)價(jià)方法。其基本程序:考核者和被考核者共同制定績(jī)效考核的標(biāo)準(zhǔn)。在考核期間，考核者和被考核者根據(jù)業(yè)務(wù)或環(huán)境變化及時(shí)修改或調(diào)整標(biāo)準(zhǔn);考核者和被考核者共同制定決定目標(biāo)是否實(shí)現(xiàn)，并討論失敗的原因;考核者和被考核者共同制定下一個(gè)考核期的工作目標(biāo)和績(jī)效目標(biāo);目標(biāo)管理法的特點(diǎn)就是互動(dòng)，在不同工作崗位、層級(jí)的員工之間建立一種績(jī)效伙伴關(guān)系。使績(jī)效考核考核者的角色從“法官”轉(zhuǎn)換為顧問和促進(jìn)者，被考核者的角色也從消極的旁觀者轉(zhuǎn)換為積極的參與者。員工增強(qiáng)了滿足感和工作的自覺性，能夠以一種更積極、主動(dòng)的態(tài)度投人工作，促進(jìn)工作目標(biāo)和績(jī)效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

1.2具體實(shí)施步驟:按照層級(jí)管理的原則，上級(jí)考核下級(jí)，逐級(jí)考核。由考核者在每月的1-10日內(nèi)，將設(shè)計(jì)好的考核表分發(fā)給自己的屬下(被考核者)自評(píng)，自評(píng)后提交給考核人考核，然后由被考核者簽名確認(rèn)后，再提交，最后由考核者進(jìn)行審核后網(wǎng)上提交人事科。由人事科通過系統(tǒng)進(jìn)行分?jǐn)?shù)的匯總，然后系統(tǒng)會(huì)自動(dòng)生成每個(gè)人本月的考核后實(shí)得工資。通過網(wǎng)上提交到財(cái)務(wù)發(fā)工資。

1.3考核標(biāo)準(zhǔn)分值:設(shè)置考核的標(biāo)準(zhǔn)分為100分，根據(jù)工作實(shí)績(jī)酌情減分和加分，達(dá)到所規(guī)定的考核比例，加分總分最高為10分。

1.4考核比例:(每年進(jìn)行比例的調(diào)整)<90分10%,90-94.9分20%,94.9一99.9分40%，100一110分30%。

1.5考核時(shí)間及監(jiān)督:①人事科每月將對(duì)各部門的績(jī)效考核進(jìn)行審核、監(jiān)督以保證考核總目標(biāo)的實(shí)施。②要求各科室每年進(jìn)行績(jī)效考核表的修改一次，建議增加一票否決的單項(xiàng)扣分的內(nèi)容。③每個(gè)月的1一10號(hào)進(jìn)行績(jī)效考核，并要求各部門讓員工簽名后提交負(fù)責(zé)人審核，在每月10號(hào)下午5:30,通過院內(nèi)局域網(wǎng)提交到人事科匯審。

1.6各級(jí)別崗位的人數(shù)詳見《醫(yī)院各崗位聘任指標(biāo)》。分醫(yī)療系列、護(hù)理系列、醫(yī)技系列、行政工勤系列、管理干部系列，各系列根據(jù)工作情況、風(fēng)險(xiǎn)度設(shè)置A.B,C三級(jí)，按科室的情況分配相應(yīng)的指標(biāo);各級(jí)別崗位工資的等級(jí)，根據(jù)實(shí)際，設(shè)置合理的級(jí)差，根據(jù)醫(yī)院每年的效益進(jìn)行一次調(diào)整。

2制定級(jí)效考核標(biāo)準(zhǔn)

2.1各考核單元根據(jù)《績(jī)效考核規(guī)則)的要求及各崗位的工作實(shí)際，把各式各樣的考核標(biāo)準(zhǔn)、崗位要求在本單元中充分公開討論，修正、制定每個(gè)崗位的考核標(biāo)準(zhǔn)，并量化為分?jǐn)?shù)，根據(jù)權(quán)重分配分值，使其體現(xiàn)各部門管理需要，達(dá)到目標(biāo)管理要求。

2.2設(shè)置一票否決的單項(xiàng)扣分內(nèi)容，如嚴(yán)重違反醫(yī)德醫(yī)風(fēng)、行風(fēng)建設(shè)及《醫(yī)院職工守則)、《醫(yī)院誠信公約》，發(fā)生嚴(yán)重醫(yī)療差錯(cuò)事故等。

2.3根據(jù)崗位不同、職責(zé)不同，全院共設(shè)計(jì)考核表60多種，即醫(yī)院行政副院長(zhǎng)、業(yè)務(wù)副院長(zhǎng)、醫(yī)務(wù)科長(zhǎng)、人事科長(zhǎng)、院辦主任、后勤科長(zhǎng)、計(jì)財(cái)科長(zhǎng)、財(cái)務(wù)科長(zhǎng)、設(shè)備科長(zhǎng)、護(hù)理部主任等職能科長(zhǎng)績(jī)效考核表;科室主任績(jī)效考核表、護(hù)理部考核護(hù)士長(zhǎng)績(jī)效考核表、各科主任考核護(hù)士長(zhǎng)績(jī)效考核表、各級(jí)醫(yī)生、護(hù)士、工勤人員考核表等。

2.4設(shè)計(jì)績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)原則:由基本素質(zhì)要求、崗位基本職責(zé)要求、能力要求、工作量、工作績(jī)效、獎(jiǎng)勵(lì)項(xiàng)目標(biāo)準(zhǔn)(加分項(xiàng)目)、一票否決的單項(xiàng)扣分標(biāo)準(zhǔn)等。

3建立績(jī)效考核的電子管理系統(tǒng)

3.1在1999年7月開始實(shí)施全員績(jī)效考核之初，采用紙張式表格式自評(píng)后，考核人評(píng)分，再由被考核人簽名確認(rèn)后，遞交院人事科匯總，一個(gè)季度一次，工作量大、程序繁雜，不能有效地與每人的崗位工資及績(jī)效工資掛鉤，而且遞交過程多次“曝光”，造成一些單元與單元、上下級(jí)、同級(jí)之間互為攀比。經(jīng)過半年的運(yùn)行，發(fā)現(xiàn)存在很多問題，成立了科研攻關(guān)小組，計(jì)劃建立績(jī)效考核的電子管理系統(tǒng)。

3.2從2000年1月開始使用績(jī)效考核的電子管理系統(tǒng)，每月進(jìn)行一次考核，與崗位工資、績(jī)效工資掛鉤，真正達(dá)到了激勵(lì)的效果。

3.3績(jī)效考核的電子管理系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)了全員院內(nèi)局域網(wǎng)內(nèi)的憑密碼進(jìn)人系統(tǒng)進(jìn)行信息傳遞，完全實(shí)現(xiàn)無紙化傳輸。考核者在每月的1-10日內(nèi)，將設(shè)計(jì)好的考核表分發(fā)給自己的屬下(被考核者)自評(píng)，自評(píng)后提交給考核人考核，然后由被考核者簽名確認(rèn)后，再提交，最后由考核者進(jìn)行審核后網(wǎng)上提交人事科。根據(jù)考核權(quán)限、瀏覽所屬部下的考核，由人事科通過系統(tǒng)進(jìn)行分?jǐn)?shù)的匯總，然后系統(tǒng)會(huì)自動(dòng)生成每個(gè)人本月的考核后實(shí)得工資。通過網(wǎng)上提交到財(cái)務(wù)發(fā)工資。

3.4考核者與被考核者，可以通過考核表上設(shè)置的考評(píng)說明欄進(jìn)行溝通，考評(píng)者可以指出被考評(píng)者的不足，對(duì)工作的期望。今后工作注意的方向或者表揚(yáng)等，被考核人也可以通過瀏覽考核表及考核說明后，發(fā)表自己的意見或建議，然后再簽名確認(rèn)。

3.5根據(jù)權(quán)限設(shè)置績(jī)效考核監(jiān)控系統(tǒng)，原則上上級(jí)監(jiān)督下級(jí)，同級(jí)不能互相監(jiān)督。下級(jí)每年對(duì)自己的直接上級(jí)和間接上級(jí)采取調(diào)查表的形式進(jìn)行一次監(jiān)督反饋，內(nèi)容包括對(duì)他們的工作及其他各方面的監(jiān)督。還有定期召開領(lǐng)導(dǎo)干部、黨員民主生活會(huì)，監(jiān)督和約束各級(jí)管理干部的行為。

4績(jī)效考核反饋機(jī)制的建立

4.1按照層級(jí)管理的要求，考核者對(duì)被考核者有進(jìn)行考核后輔導(dǎo)的義務(wù)，通過對(duì)考核后效果的反饋，了解職工的思想動(dòng)態(tài)，明確激勵(lì)的效果。

4.2人事科定時(shí)對(duì)各級(jí)考核者進(jìn)行考核輔導(dǎo)，了解員工對(duì)績(jī)效考核的反饋意見。

4.3根據(jù)反饋意見及時(shí)修改《績(jī)效考核規(guī)則》。

第6篇：績(jī)效考核管理系統(tǒng)范文

關(guān)鍵詞：測(cè)試工程師；績(jī)效管理；體系

軟件測(cè)試工程師績(jī)效考核是IT企業(yè)根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略和使命要求，對(duì)測(cè)試工程師的工作業(yè)績(jī)進(jìn)行考察和評(píng)估，包括工作行為和工作效果。隨著中國軟件業(yè)的迅猛發(fā)展，軟件產(chǎn)品的質(zhì)量控制與質(zhì)量管理正逐漸成為企業(yè)生存與發(fā)展的核心。為了保證軟件在出廠時(shí)的“健康狀態(tài)”，幾乎所有的IT企業(yè)在軟件產(chǎn)品前都需要大量的質(zhì)量檢測(cè)工作。測(cè)試工程師作為軟件質(zhì)量控制中的重要一環(huán)，其績(jī)效考核成為企業(yè)了解測(cè)試人員隊(duì)伍狀況，監(jiān)控測(cè)試人員工作過程的重要手段。

軟件測(cè)試工程師績(jī)效考核是IT企業(yè)人力資源管理的中心環(huán)節(jié)，是測(cè)試人員薪酬、晉升、人事調(diào)整、職稱評(píng)定等決策的基礎(chǔ)，并且為企業(yè)制定測(cè)試人員的培訓(xùn)、開發(fā)計(jì)劃及長(zhǎng)期職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃提供依據(jù)。測(cè)試工程師績(jī)效考核的有效性直接影響到人力資源制度的激勵(lì)效果和企業(yè)管理的公平性，并對(duì)測(cè)試人員的工作滿意度有重要影響。然而，現(xiàn)實(shí)的績(jī)效考核工作往往不盡如人愿。許多測(cè)試工程師遇到考核時(shí)深感不安，產(chǎn)生焦慮，害怕甚至反對(duì)考核；很多測(cè)試人員認(rèn)為考核是走過場(chǎng)，抱著無所謂態(tài)度。理論上的必要性和重要性與現(xiàn)實(shí)中的困惑形成強(qiáng)烈反差。為此，我們有必要對(duì)測(cè)試工程師績(jī)效考核存在的問題進(jìn)行反思，從而構(gòu)建能滿足企業(yè)和測(cè)試工程師共同發(fā)展的績(jī)效管理體系。

一、軟件測(cè)試工程師績(jī)效考核存在的誤區(qū)及其分析

（一）考核定位模糊并存在偏差

考核定位，就是通過績(jī)效考核解決什么問題?？己硕ㄎ荒：饕憩F(xiàn)在考核缺乏明確的目的，僅僅是為了考核而進(jìn)行考核，這樣做的結(jié)果往往導(dǎo)致考核流于形式?？己硕ㄎ黄钪饕w現(xiàn)在片面看待考核的目標(biāo)上，對(duì)考核目的定位過于狹窄。目前許多IT企業(yè)績(jī)效考核的目的僅僅是為了期末發(fā)獎(jiǎng)金或津貼，將考核定位于確定利益分配的依據(jù)和工具。

（二）重績(jī)效考核輕績(jī)效管理

績(jī)效考核和績(jī)效管理既有本質(zhì)上的區(qū)別，又有一定聯(lián)系。傳統(tǒng)績(jī)效考核以管理者為中心，強(qiáng)調(diào)服從和外部控制，著眼于過去，注重成果，是一種被動(dòng)反應(yīng)、事后解決問題的管理方法。現(xiàn)代績(jī)效管理則以測(cè)試工程師為中心，強(qiáng)調(diào)承諾和自我控制，著眼于過去、現(xiàn)在和將來的有機(jī)統(tǒng)一，是一種主動(dòng)開發(fā)型、在過程中解決問題的管理系統(tǒng)?？?jī)效管理是一個(gè)完整的系統(tǒng)，績(jī)效考核只是績(jī)效管理中一個(gè)不可或缺的組成部分和環(huán)節(jié)，絕不能將其等同于績(jī)效管理。

（三）重考核結(jié)果輕考核過程

績(jī)效是工作成果與工作行為的統(tǒng)一。許多IT企業(yè)重視對(duì)績(jī)效中的工作結(jié)果考核，而忽視了績(jī)效中的行為指標(biāo)，這表現(xiàn)在許多項(xiàng)目組重視項(xiàng)目完成進(jìn)度而輕視測(cè)試過程，重視項(xiàng)目的數(shù)量而輕視其質(zhì)量，尤其是輕視與測(cè)試工程師行為有關(guān)的工作動(dòng)機(jī)、熱情度、忠誠感等“周邊績(jī)效”考核點(diǎn)。這可能與企業(yè)受功利主義思想影響、追求短期利益有關(guān)，或者可能與工作結(jié)果容易量化，而行為不易評(píng)估有關(guān)。

許多項(xiàng)目組在項(xiàng)目初期給工程師布置測(cè)試任務(wù)和預(yù)期應(yīng)完成的指標(biāo)，期末予以檢查，而對(duì)工程師完成任務(wù)和指標(biāo)的過程不管不問，既不對(duì)完成任務(wù)過程中出現(xiàn)的問題予以及時(shí)糾正，也不對(duì)測(cè)試人員在工作中遇到困難和阻力時(shí)提供幫助和支持。這種秋后算賬的做法容易造成管理者與被考核者的對(duì)立，不利于測(cè)試人員的成長(zhǎng)與進(jìn)步。

（四）考核主體單一

目前，項(xiàng)目經(jīng)理考核測(cè)試工程師已成為一種普遍運(yùn)用的評(píng)價(jià)方式甚至是唯一的評(píng)價(jià)方式。項(xiàng)目經(jīng)理考核有一定可信性，但也存在一些弊端，如測(cè)試人員一味地迎合項(xiàng)目經(jīng)理的指令，淡化了整個(gè)團(tuán)隊(duì)的溝通協(xié)作，忽視一些測(cè)試人員不可控制因素的影響而造成考核不公正等。測(cè)試工程師在考核時(shí)處于一種被動(dòng)地位，或者消極被迫接受，或者導(dǎo)致內(nèi)部沖突升級(jí)。項(xiàng)目組也不重視同行專家的評(píng)估意見或根本不吸收同事參與考核。

（五）績(jī)效考核指標(biāo)不全，標(biāo)準(zhǔn)不明

考評(píng)項(xiàng)目和指標(biāo)的選擇是否恰當(dāng)，是否全面、相關(guān)，定義是抽象含混還是具體明確，對(duì)考核結(jié)果影響很大。如果績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)不明，則不同的考核者可能對(duì)優(yōu)、良、一般、差等績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)做出不同的解釋，從而造成考評(píng)者偏松或偏緊或趨中傾向，造成考核結(jié)果的誤差。以測(cè)試人員業(yè)績(jī)考核為例，業(yè)績(jī)考核包括整體工作效率、工作結(jié)果、過程控制三項(xiàng)一級(jí)指標(biāo)。其中，工作結(jié)果可以分為測(cè)試用例的數(shù)量和質(zhì)量、bug的數(shù)量和質(zhì)量、測(cè)試自動(dòng)化程度及收效等多項(xiàng)二級(jí)指標(biāo)，若不對(duì)這些定性指標(biāo)給出明確定義，則考評(píng)時(shí)易出現(xiàn)主觀隨意現(xiàn)象。因此，界定應(yīng)具體明確。如bug的數(shù)量和質(zhì)量可定義為：提交bug的數(shù)量（根據(jù)項(xiàng)目的不同而確定經(jīng)驗(yàn)值）、提交bug的時(shí)間段（具體統(tǒng)計(jì)在測(cè)試的每個(gè)階段）、發(fā)現(xiàn)bug的比例等。

二、軟件測(cè)試工程師績(jī)效管理體系的構(gòu)建

（一）明確測(cè)試工程師績(jī)效考核目標(biāo)

Bevan和Thompson（1991）認(rèn)為績(jī)效管理的主要目的是“促進(jìn)人力資源管理不同組成部分的整合，并使它們與公司的經(jīng)營目標(biāo)緊密聯(lián)系在一起?！睖y(cè)試工程師績(jī)效考核的目標(biāo)，一是為企業(yè)的發(fā)展服務(wù)，支撐企業(yè)使命和戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)；二是服務(wù)于工程師個(gè)人需要及其職業(yè)進(jìn)步。

（二）構(gòu)建一體化績(jī)效管理體系

績(jī)效管理就是根據(jù)組織的要求，對(duì)雇員進(jìn)行指導(dǎo)和支持，使雇員盡可能地以更高的效率完成自己的工作。從狹義角度理解，績(jī)效管理系統(tǒng)由制定績(jī)效計(jì)劃，持續(xù)的績(jī)效溝通與績(jī)效信息收集，績(jī)效考核，績(jī)效反饋、診斷與輔導(dǎo)等部分組成。從廣義上講，績(jī)效管理系統(tǒng)由績(jī)效管理的影響力量、狹義的績(jī)效管理系統(tǒng)、績(jī)效管理的運(yùn)用和目標(biāo)等部分構(gòu)成。

廣義的績(jī)效管理系統(tǒng)包括以下3部分：對(duì)影響測(cè)試工程師績(jī)效的原因進(jìn)行分析，尤其是從企業(yè)內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)、領(lǐng)導(dǎo)方式、企業(yè)文化、招聘和聘任制度、崗位分析等方面探討與測(cè)試工程師績(jī)效有關(guān)的因素；狹義的績(jī)效管理系統(tǒng)；績(jī)效管理的目標(biāo)，包括績(jī)效管理要達(dá)到的組織目標(biāo)和測(cè)試工程師個(gè)人發(fā)展目標(biāo)（見圖1）。

制定績(jī)效計(jì)劃和考核目標(biāo)的目的是為了清楚地說明企業(yè)期望測(cè)試工程師達(dá)到的結(jié)果以及為達(dá)到該結(jié)果所期望測(cè)試人員表現(xiàn)出來的行為和技能。管理者通過與被考核者協(xié)商，共同制定與企業(yè)使命相關(guān)的具有挑戰(zhàn)性、可實(shí)現(xiàn)性、具體明確且有時(shí)間限制的績(jī)效計(jì)劃。持續(xù)的、動(dòng)態(tài)的績(jī)效溝通就是管理者和被考核者共同工作，以分享有關(guān)信息的過程。這些信息包括工作進(jìn)展情況，潛在的障礙和問題，可能的解決措施以及管理者如何才能幫助被考核者。這些信息必須是有據(jù)可查、準(zhǔn)確真實(shí)的且與績(jī)效相關(guān)的信息。管理者可通過面談，向其他同事了解意見，查看被考核者的工作記錄等方式獲取信息?？?jī)效考核包括測(cè)評(píng)內(nèi)容、何時(shí)測(cè)評(píng)、哪些人參加測(cè)評(píng)、測(cè)評(píng)方式及責(zé)任等?？?jī)效診斷與輔導(dǎo)，是管理者和被考核者雙方合作，共同尋找導(dǎo)致績(jī)效低的原因，以及幫助被考核者提高未來績(jī)效的方法，涉及處理矛盾、準(zhǔn)備反饋面談、解決問題和重新設(shè)定目標(biāo)等內(nèi)容。

（三）實(shí)現(xiàn)測(cè)試工程師績(jī)效考核主體的多元化

在傳統(tǒng)的測(cè)試工程師績(jī)效考核中，將工程師排斥在外，測(cè)試人員作為被考核者處于被動(dòng)應(yīng)考的地位，被考核者與考評(píng)者的這種對(duì)立狀態(tài)造成測(cè)試人員不認(rèn)同、不支持考核，使其考核失去應(yīng)有價(jià)值。雖然測(cè)試工程師可能由于認(rèn)知或自利性偏差（根據(jù)歸因理論，測(cè)試人員可能將自己的成功歸之于自身的能力與努力等內(nèi)因，而將其失敗或績(jī)效不理想歸之于工作難度和機(jī)遇等外因；而對(duì)別人的成功與失敗歸因與自身歸因相反）和自我防御心理的原因，測(cè)試工程師有高估自身的業(yè)績(jī)，而看不到或有意掩蓋自身存在的問題的可能性，但可以通過構(gòu)建系統(tǒng)化的績(jī)效管理系統(tǒng)，明確績(jī)效考核的目標(biāo)，管理者與被考核者的平等溝通，以及通過考核主體的多元化（除測(cè)試工程師本人外，還有領(lǐng)導(dǎo)、同事、客戶等）等方法來避免這些弊端。

（四）構(gòu)建測(cè)試工程師績(jī)效考核合理分工、各司其職的組織管理機(jī)構(gòu)

對(duì)測(cè)試工程師的績(jī)效管理是企業(yè)人力資源部和項(xiàng)目組的共同責(zé)任。人力資源部主要從事組織、指導(dǎo)和協(xié)調(diào)工作，具體職責(zé)包括培訓(xùn)考核者、規(guī)范考核制度、制定各種考核表格、發(fā)放及統(tǒng)計(jì)等工作?？己擞身?xiàng)目組具體組織實(shí)施，包括測(cè)試工程師工作任務(wù)的安排、考核指標(biāo)與內(nèi)容的確定、考核方法與時(shí)間的確定、考核主體的組織、考核結(jié)果的反饋、績(jī)效改進(jìn)與提升等工作。項(xiàng)目經(jīng)理首先應(yīng)當(dāng)是一名合格的人力資源管理者，應(yīng)把人力資源管理工作如激勵(lì)、員工發(fā)展、績(jī)效管理納入企業(yè)的議事日程，并構(gòu)成企業(yè)管理者對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理考核的重要內(nèi)容。當(dāng)然，這需要改變目前IT企業(yè)高度集中的人事管理體制，將部分人事管理權(quán)由企業(yè)下放至項(xiàng)目組。

（五）根據(jù)測(cè)試工程師的工作特征，建立考核內(nèi)容全面、結(jié)果與行為（過程）并重的績(jī)效考核機(jī)制

測(cè)試工程師作為專業(yè)人員和知識(shí)工作者，在其需求和工作方面存在以下特征：追求工作自主，不愿意受過多的外部控制；個(gè)人品性對(duì)測(cè)試工作及其事業(yè)影響很大；需求具有多樣性和復(fù)雜性，既追求較低層次的需要，如生理、安全需要，又追求較高層次的需要，如受人尊重、自我實(shí)現(xiàn)的需要；工作具有分散性、個(gè)體性等。這些特征要求在測(cè)試工程師績(jī)效考核時(shí)注意以下方面：一是績(jī)效考核內(nèi)容要全面，德、知、能、勤、績(jī)一樣都不能少。測(cè)試工程師品德潛移默化影響其對(duì)測(cè)試工作的態(tài)度；知識(shí)包括測(cè)試工程師應(yīng)掌握的專業(yè)技能及業(yè)務(wù)知識(shí)、個(gè)人素養(yǎng)；能力包括軟件測(cè)試能力、溝通與團(tuán)隊(duì)協(xié)作等方面。二是測(cè)試工程師績(jī)效考核堅(jiān)持結(jié)果與行為（過程）考核并重。Brumbrach（1988）認(rèn)為“績(jī)效指行為和結(jié)果。行為由從事工作的人表現(xiàn)出來，將工作任務(wù)付諸實(shí)施。（行為）不僅僅是結(jié)果的工具，行為本身也是結(jié)果，是為完成工作任務(wù)所付出的腦力和體力的結(jié)果，并且能與結(jié)果分開進(jìn)行判斷?！盉orman和Motowidlo（1993）認(rèn)為行為績(jī)效包括任務(wù)績(jī)效和關(guān)系績(jī)效（周邊績(jī)效）兩個(gè)方面。任務(wù)績(jī)效指正式工作職責(zé)和所規(guī)定的行為，關(guān)系績(jī)效指自發(fā)或超職責(zé)行為。由于測(cè)試工程師工作的效果難以量化，且具有滯后性和共同屬性。因此，在堅(jiān)持完善目前通過測(cè)試工作量和測(cè)試用例等結(jié)果指標(biāo)衡量測(cè)試工程師績(jī)效的同時(shí)，企業(yè)還要重視對(duì)測(cè)試人員行為，包括團(tuán)隊(duì)合作行為的考核，尤其要關(guān)注關(guān)系績(jī)效的考核，這對(duì)克服測(cè)試人員工作分散化，形成合作的團(tuán)隊(duì)以及按質(zhì)按量地完成項(xiàng)目組的目標(biāo)有重大意義。

參考文獻(xiàn)：

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2、理查德?威廉姆斯.組織績(jī)效管理[M].清華大學(xué)出版社,2002.

第7篇：績(jī)效考核管理系統(tǒng)范文

關(guān)鍵詞：績(jī)效管理績(jī)效考核人力資源戰(zhàn)略管理

Abstract:PerformanceManagementisoneoftheimportanttoolsandmeasureofmodernBusinesshumanresourcemanagement.Thearticleanalysistheproblemsintheperformancemanagementandpeople’sthoughtfromourcountryperformancemanagement,andpointoutthecountermeasuresoftheseproblems:firstly,allofthesepeopleinthecompanymustenhancetheimportanceofperformancemanagementbyconsciousness,differenttiersmanagersandallthestaffshouldholdouttheperformanceassess;secondly,theenterpriseshouldtreatperformancemanagementasaitem,decomposetheadministrativelevelsonebyoneandfeedbackonebyone,bythesemeasurestheenterprisecanbuilduptheperformancemanagementsystem.

KeyWords:performancemanagementperformanceassesshumanresource

Strategymanagement

績(jī)效管理是人力資源管理的一個(gè)非常重要的有機(jī)組成部分?？?jī)效管理的思想和方法正在被世界范圍內(nèi)眾多的公司所采用，也被越來越多的中國企業(yè)家所重視。

企業(yè)績(jī)效管理（BusinessPerformanceManagement）是聯(lián)系企業(yè)戰(zhàn)略與執(zhí)行的橋梁，是管理者通過一定的方法和制度確保企業(yè)及其子系統(tǒng)(部門、流程、工作團(tuán)隊(duì)和員工個(gè)人)的績(jī)效成果能力與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致，并促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的過程，其核心是企業(yè)績(jī)效。在企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的過程中，它通過一組科學(xué)的工具和方法輔助企業(yè)正確地制定戰(zhàn)略，制定相應(yīng)的行動(dòng)計(jì)劃，在執(zhí)行過程中進(jìn)行有效監(jiān)控，并協(xié)助企業(yè)合理地優(yōu)化與調(diào)整戰(zhàn)略。企業(yè)績(jī)效管理包括業(yè)務(wù)單元經(jīng)營績(jī)效管理和員工績(jī)效管理，通過目標(biāo)管理和績(jī)效考核實(shí)現(xiàn)對(duì)組織戰(zhàn)略管理工作的落實(shí)進(jìn)行過程監(jiān)控和前期工作測(cè)評(píng)。其中，績(jī)效考核是核心，而目標(biāo)管理則注重將組織戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行定量的準(zhǔn)備描述，盡量少用定性的軟指標(biāo)。

本文先分析了我國企業(yè)績(jī)效管理中存在的問題，接著指出問題的對(duì)策以及如何建立適合企業(yè)自身的績(jī)效管理系統(tǒng)。

1企業(yè)績(jī)效管理概述

就員工績(jī)效而言，目前主要有兩種觀點(diǎn)：一種觀點(diǎn)認(rèn)為績(jī)效是結(jié)果；另一種觀點(diǎn)認(rèn)為績(jī)效是行為?！翱?jī)效是結(jié)果”的觀點(diǎn)認(rèn)為，績(jī)效的工作所達(dá)到的結(jié)果，是一個(gè)人的工作成績(jī)的記錄?！翱?jī)效是行為”的觀點(diǎn)認(rèn)為績(jī)效是與一個(gè)人在其中工作的組織或組織單元的目標(biāo)有關(guān)的一組行為。還有人提出了績(jī)效的二維模型，認(rèn)為行為績(jī)效包括任務(wù)績(jī)效和關(guān)系績(jī)效兩方面。其中，任務(wù)績(jī)效指所規(guī)定的行為或與特定的工作熟練有關(guān)的行為；關(guān)系績(jī)效指自發(fā)的行為或與非特定的工作熟練有關(guān)的行為。筆者認(rèn)為，應(yīng)采用較為寬泛的績(jī)效概念，即包括行為和結(jié)果兩個(gè)方面，因?yàn)樾袨槭墙Y(jié)果的驅(qū)動(dòng)因素。

如何有效地調(diào)動(dòng)員工的積極性和創(chuàng)造潛能，持續(xù)地提高他們的績(jī)效水平，是人力資源管理的核心目標(biāo)，西方國家對(duì)績(jī)效管理進(jìn)行過很多研究。特別是20世紀(jì)80年代后期和90年代對(duì)績(jī)效管理涵義的認(rèn)識(shí)出現(xiàn)了許多不同的觀點(diǎn)。主要有三種觀點(diǎn):一是績(jī)效管理是管理組織績(jī)效的系統(tǒng)，即將績(jī)效理解為組織績(jī)效，通過對(duì)組織結(jié)構(gòu)、生產(chǎn)工藝、業(yè)務(wù)流程等方面的調(diào)整實(shí)施組織的戰(zhàn)略目標(biāo)。員工不是重要的考慮對(duì)象；二是績(jī)效管理是管理員工績(jī)效的系統(tǒng)，即將績(jī)效理解為員工的績(jī)效，強(qiáng)調(diào)以員工為核心進(jìn)行績(jī)效管理；三是績(jī)效管理是管理組織和員工績(jī)效的系統(tǒng)，即認(rèn)為績(jī)效管理的中心目標(biāo)是挖掘員工的潛力，提高他們的績(jī)效，并通過將員工的個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略結(jié)合在一起提高組織的績(jī)效。

本文認(rèn)為，績(jī)效管理是管理者用來確保員工的工作活動(dòng)和工作產(chǎn)出與組織的目標(biāo)保持一致的手段和過程?？?jī)效管理是通過識(shí)別、衡量和傳達(dá)有關(guān)員工工作績(jī)效水平的信息，從而使組織目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)的一種逐步定位的方法。由于組織與員工在實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)的前提下本來就是一個(gè)不可分割的有機(jī)體，因此，績(jī)效管理系統(tǒng)只有在針對(duì)組織進(jìn)行定位的前提下才能夠?qū)M織成員的個(gè)人的行為進(jìn)行定位。為了實(shí)現(xiàn)更好的績(jī)效管理，公司高層必須能夠準(zhǔn)確、清晰、明確地表達(dá)公司目標(biāo)與戰(zhàn)略，從而在績(jī)效管理系統(tǒng)中向員工準(zhǔn)確地傳達(dá)信息，以保證績(jī)效管理目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。

績(jī)效管理作為決策支持系統(tǒng)的一個(gè)子系統(tǒng)，其總目標(biāo)是做好決策支持，為企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)。具體說來，企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)在績(jī)效管理系統(tǒng)中體現(xiàn)為一系列的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)?？?jī)效管理系統(tǒng)通過各系統(tǒng)構(gòu)建的綜合運(yùn)作過程將這些指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行交流和溝通，成為每個(gè)部門和員工都能夠理解和接受的語言，通過事前、事中和事后的各種管理控制手段起到行為引導(dǎo)的作用。也

2我國企業(yè)績(jī)效管理現(xiàn)狀分析

績(jī)效管理作為現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的一種重要工具和手段，在戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)、人才開發(fā)以及員工管理等方面發(fā)揮著重要的作用，這一點(diǎn)己經(jīng)逐漸成為我國企業(yè)的一種共識(shí)，因此，許多企業(yè)都在實(shí)施或者準(zhǔn)備實(shí)施績(jī)效管理，然而在已經(jīng)實(shí)施了績(jī)效管理的企業(yè)中，大多數(shù)企業(yè)認(rèn)為在績(jī)效管理方面做了大量的工作，卻并未取得預(yù)期的理想的效果，因此，有些企業(yè)淺嘗輒止，維持現(xiàn)狀，不再繼續(xù)探索改進(jìn)績(jī)效管理；還有些企業(yè)則知難而退，不了了之，不再實(shí)施績(jī)效管理。

2.1對(duì)績(jī)效管理的認(rèn)識(shí)不到位

從績(jī)效管理的目的來看，75.9%的被調(diào)查企業(yè)認(rèn)為“薪酬與績(jī)效結(jié)合起來”是績(jī)效管理的主要目的；28.90%的被調(diào)查企業(yè)認(rèn)為績(jī)效管理的目的是“確定每個(gè)員工的績(jī)效目標(biāo)”；19.30%的被調(diào)查企業(yè)把“改變企業(yè)的組織文化”視為績(jī)效管理的目的之一；從績(jī)效管理制度的制訂來看，85.2%的被調(diào)查企業(yè)的人力資源部參與了績(jī)效管理制度的制定，82.7%的被調(diào)查企業(yè)的高層管理者參與績(jī)效管理制度的制定，59.30%被調(diào)查企業(yè)的中層管理者參與績(jī)效管理制度的制訂，16.50%被調(diào)查企業(yè)的一般員工參與了績(jī)效管理制度的制訂，從績(jī)效管理制度所起到的主要作用來看，5.8%的被調(diào)查企業(yè)認(rèn)為“作用很大”，20.6%的被調(diào)查企業(yè)認(rèn)為“作用比較大”；在績(jī)效管理/考核對(duì)“傳遞公司戰(zhàn)略目標(biāo)”所起的作用方面，23.6%的被調(diào)查企業(yè)認(rèn)為“作用不是很大”，14.8%的被調(diào)查企業(yè)認(rèn)為“沒有什么作用”；很多企業(yè)認(rèn)為績(jī)效管理在“傳遞公司戰(zhàn)略”和“推動(dòng)員工工作業(yè)績(jī)的提升”方面并沒有發(fā)揮很大的作用。

2.2績(jī)效管理理念存在偏差

科學(xué)的實(shí)施績(jī)效管理已經(jīng)成為當(dāng)今企業(yè)人力資源開發(fā)與管理工作中一項(xiàng)重要的手段和工具，成為企業(yè)充分利用資源,培育核心競(jìng)爭(zhēng)力、獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一條重要途徑，對(duì)企業(yè)實(shí)現(xiàn)制度性的可持續(xù)發(fā)展起著顯著的支持作用。但是，我國大部分企業(yè)實(shí)施績(jī)效管理還處于剛剛起步階段，實(shí)踐中存在著各種各樣的問題，嚴(yán)重妨礙和削弱了績(jī)效管理發(fā)揮出應(yīng)有的作用。很多企業(yè)人力資源管理部門經(jīng)理談到績(jī)效管理都大吐苦水:企業(yè)花費(fèi)了大量的時(shí)間和精力，做的卻是無用功，員工害怕，經(jīng)理反感，績(jī)效管理的水太深了，想要做好真是不容易。對(duì)績(jī)效管理缺乏全面科學(xué)準(zhǔn)確地認(rèn)識(shí)，是導(dǎo)致我國企業(yè)績(jī)效管理未取得理想效果的根源。

2.2.1對(duì)績(jī)效管理目的的認(rèn)識(shí)不夠準(zhǔn)確

我國大多數(shù)企業(yè)認(rèn)為，進(jìn)行績(jī)效管理是為了更好地分配薪酬而不是為了提高企業(yè)績(jī)效?？?jī)效管理理論認(rèn)為，績(jī)效管理的最終目的在于確保實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，進(jìn)行員工管理和開發(fā)員工潛能。是通過幫助員工提升個(gè)人績(jī)效，進(jìn)而提升企業(yè)績(jī)效的方式進(jìn)行運(yùn)作和發(fā)揮作用的。將績(jī)效考核結(jié)果運(yùn)用于薪酬和職位調(diào)整只是績(jī)效管理的一個(gè)激勵(lì)措施，其目的是為了推進(jìn)績(jī)效管理，強(qiáng)化績(jī)效管理的實(shí)施效果。而我國絕大多數(shù)企業(yè)是以將績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用于薪酬，即將薪酬與績(jī)效結(jié)合起來作為績(jī)效管理的主要目的，這種本末倒置的做法會(huì)直接影}}向到績(jī)效管理的實(shí)施效果。

2.2.2績(jī)效管理與績(jī)效考核概念混淆

我國很多企業(yè)認(rèn)為，績(jī)效管理就是績(jī)效考核，考核和打分是績(jī)效管理的根本目的，這種對(duì)績(jī)效管理斷章取義理解的狀況，導(dǎo)致績(jī)效管理沒有按照完整的程序運(yùn)行。績(jī)效管理理論認(rèn)為，績(jī)效考核只是績(jī)效管理的一個(gè)重要組成部分，完整的績(jī)效管理流程是:績(jī)效計(jì)劃-績(jī)效實(shí)施-績(jī)效考核-績(jī)效反饋與面談-績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用，循環(huán)往復(fù)螺旋式上升?？?jī)效管理中最為重要的內(nèi)容是:引導(dǎo)管理者通過輔導(dǎo)和幫助下屬提高個(gè)人績(jī)效來達(dá)到提升組織績(jī)效的目的。一個(gè)規(guī)范的績(jī)效考核和管理過程是從工作周期開始的第一天就開始了的，而不是等到某一工作周期結(jié)束的時(shí)候才填填表做個(gè)評(píng)價(jià)就完事了的。而且，它要求管理者必須與員工共同制訂員工在下一績(jī)效管理周期的總體工作目標(biāo)以及各個(gè)階段的具體工作目標(biāo)。同時(shí)，管理者在工作過程中還要時(shí)刻關(guān)注、記錄以及評(píng)價(jià)員工的業(yè)績(jī)，隨時(shí)準(zhǔn)備為員工提供完成目標(biāo)績(jī)效的各種幫助和指導(dǎo)，而不是直到員工出現(xiàn)不良問題時(shí)反過來來指責(zé)批評(píng)員工。

2.3績(jī)效管理實(shí)施機(jī)制尚未形成

2.3.1績(jī)效管理的動(dòng)力機(jī)制不足和傳導(dǎo)機(jī)制不暢

績(jī)效管理的核心目的是確保公司及各級(jí)管理者和員工都圍繞企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)努力工作，變企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)承擔(dān)壓力為各級(jí)管理者以及普通員工都分別承擔(dān)相應(yīng)的壓力，從而達(dá)到通過績(jī)效管理體系而不僅僅只是管理者的指揮和命令來把企業(yè)變成一個(gè)有機(jī)整體的目的。換一句話，績(jī)效管理實(shí)際上是一種自上而下傳遞績(jī)效壓力以及分散工作任務(wù)的過程，即圍繞企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略將企業(yè)在一段時(shí)期(通常是一年)當(dāng)中的經(jīng)營發(fā)展日標(biāo)自上而下地進(jìn)行分解，從而使企業(yè)從總經(jīng)理到部門經(jīng)理再到普通員工，共同分擔(dān)實(shí)現(xiàn)公司績(jī)效的責(zé)任，為公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)做出自己的貢獻(xiàn)。因此，為了保證績(jī)效管理的有效實(shí)施，從績(jī)效壓力的產(chǎn)生，到壓力的傳遞，再到壓力的承擔(dān)，必須有一個(gè)完整的鏈條，任何一個(gè)環(huán)節(jié)的缺失都將導(dǎo)致為績(jī)效管理做出的所有努力付之一炬。而目前在我國企業(yè)中這些環(huán)節(jié)都存在一定的問題。主要表現(xiàn)在:員工參與制訂績(jī)效管理計(jì)劃程度不高，尤共是中層管理者和普通員工參與績(jī)效管理程度偏低，導(dǎo)致績(jī)效管理動(dòng)力不足、傳導(dǎo)不暢?？?jī)效管理是以全體員工的參與為基礎(chǔ)的，績(jī)效管理能否得到有效的執(zhí)行，能不能真正發(fā)揮作用，在很大程度上取決于中層管理者以及普通員工對(duì)績(jī)效管理制度的認(rèn)同與理解，取決于企業(yè)制定的績(jī)效管理制度是不是符合各個(gè)部門以及員工的實(shí)際情況，取決于實(shí)際執(zhí)行的力度和深度。全體員工參與度越高，對(duì)績(jī)效管理的認(rèn)識(shí)越透徹越深刻，績(jī)效管理的動(dòng)力就越強(qiáng)勁，傳導(dǎo)就越暢通，績(jī)效管理的作用就發(fā)揮得越充分。

2.3.2績(jī)效管理的流程不全和管理過程中的溝通不足

完整的績(jī)效管理系統(tǒng)包括：績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效實(shí)施、績(jī)效考核、績(jī)效反饋與面談和績(jī)效結(jié)果應(yīng)用等五個(gè)環(huán)節(jié)，而且在系統(tǒng)運(yùn)行中，不斷地溝通與反饋始終貫穿其中。而我國企業(yè)目前在這方面的差距還很大，很多企業(yè)在實(shí)施績(jī)效管理時(shí)較為忽視制定切實(shí)可行的績(jī)效計(jì)劃；在績(jī)效考核環(huán)節(jié)中，不重視在績(jī)效考核前先訂立績(jī)效目標(biāo)和績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，在工作過程中管理者不重視與員工進(jìn)行溝通與輔導(dǎo)，在績(jī)效考核完成之后，管理者也未能與員工共同制訂員工的職業(yè)生涯規(guī)劃和人力資源開發(fā)計(jì)劃。同時(shí)，還有很多管理者缺乏領(lǐng)導(dǎo)、組織、協(xié)凋能力，領(lǐng)導(dǎo)能力不強(qiáng)，對(duì)員工管理不力。尤其是一些由專業(yè)技術(shù)性較強(qiáng)的崗位轉(zhuǎn)到管理崗位上的人員，只注重抓業(yè)務(wù)和工作，而不善于與員工進(jìn)行溝通交流，以及為他們提供不斷提高自身能力的機(jī)會(huì)。很多理論研究和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)都表明，如果管理者在績(jī)效計(jì)劃制訂以及工作實(shí)施過程中能與員工保持充分的溝通，后期的績(jī)效考核工作就越好做，員工的不滿情緒也就會(huì)越小。否則會(huì)適得其反。我國企業(yè)在實(shí)施績(jī)效管理中，存在著這種前期缺乏績(jī)效計(jì)劃和績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，中期和后期缺乏溝通交流等問題，這也是導(dǎo)致企業(yè)及其員工對(duì)績(jī)效管理的滿意度較低的原因之一。所以，企業(yè)一方面要完整準(zhǔn)確地理解績(jī)效管理的全過程，另一方面還要注意加強(qiáng)對(duì)各級(jí)管理者進(jìn)行管理技能方面的培訓(xùn)與開發(fā)。

2.4績(jī)效考核與評(píng)價(jià)不夠科學(xué)

2.4.1績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)置不當(dāng)

對(duì)于績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)置存在三種做法：一種是績(jī)效考核指標(biāo)過粗，過于泛化，

與被考核者所從事的具體工作之間的關(guān)聯(lián)性不大，這種情況主要出現(xiàn)在對(duì)非業(yè)務(wù)

類人員的績(jī)效考核中；另一種則是績(jī)效考核指標(biāo)過細(xì)、過全，看起來很科學(xué)、很合理，但是執(zhí)行起來很困難，而實(shí)際戰(zhàn)略導(dǎo)向不明確；三是盲目追求量化，只考核能量化的指標(biāo)，不能量化的指標(biāo)則被當(dāng)作不重要的指標(biāo)被取消掉，這種情況在對(duì)業(yè)務(wù)類人員的考核中尤其突出。實(shí)際上，在設(shè)置績(jī)效考核指標(biāo)方面，企業(yè)應(yīng)當(dāng)盡量通過深入細(xì)致的工作分析將績(jī)效考核指標(biāo)具體化、個(gè)性化，貼近員工的崗位職責(zé)；要由粗慢慢做細(xì)，由少逐漸增多，而不要一下子貪大求全，因?yàn)榭?jī)效改善是一個(gè)漸進(jìn)的過程，如果不切實(shí)際地想一下子改善所有的問題，到最后很可能是什么也做不好；要從戰(zhàn)略和崗位職責(zé)的角度全而衡量確定績(jī)效指標(biāo)的取舍，要注意定量指標(biāo)和定性指標(biāo)之間的平衡，爭(zhēng)取做到能量化的盡能量化，不能量化的盡量細(xì)化。因?yàn)?，?duì)于很多管理類崗位來說，工作不便于量化，因此，定性的指標(biāo)是非常重要的。同時(shí)銷售等這樣一些業(yè)務(wù)類的崗位來說，不應(yīng)該只單純地設(shè)置量化指標(biāo)，還要確定一些過程指標(biāo)和管理指標(biāo)。

2.4.2績(jī)效考核周期過短

有些企業(yè)績(jī)效考核頻率過高，間隔時(shí)間過短。很多企業(yè)對(duì)于行政事務(wù)類、職能管理類、技術(shù)研發(fā)類的人員也搞月度考核，這種做法在一般情況下是不妥當(dāng)?shù)?。其結(jié)果有兩個(gè)：一是因周期過短，增加了管理者和員工的工作負(fù)擔(dān)，長(zhǎng)此以往容易使員工形成敷衍了事的態(tài)度，起不到考核的作用；二是有很多崗位的工作績(jī)效完成周期是比較長(zhǎng)的，如果統(tǒng)一要求各個(gè)崗位工作人員的績(jī)效考核周期都一致，則會(huì)導(dǎo)致其績(jī)效考核無法進(jìn)行。因此，在確定績(jī)效考核周期時(shí)，要考慮的最主要的因素是:員工的工作需要多長(zhǎng)時(shí)間刁能見到效果，比如對(duì)于生產(chǎn)工人，可以每周甚至每天進(jìn)行考核，對(duì)于職能管理人員可能最短也要一個(gè)季度刁能考核一次，而對(duì)于銷售人員和部門經(jīng)理，則可根據(jù)其職能按年度進(jìn)行考核。從國外公司的經(jīng)驗(yàn)來看，大部分企業(yè)采取年度和季度考核相結(jié)合的做法。由于我國企業(yè)剛剛開始實(shí)行績(jī)效考核，考核的間隔時(shí)間可以適當(dāng)短一些，但是也不能過于頻繁。

2.4.3績(jī)效考核主體不明確

許多企業(yè)在開展績(jī)效考核時(shí)搞的聲勢(shì)浩大，要求所有的員工之間互相打分，然后算出一個(gè)平均分，似乎這樣的評(píng)價(jià)上算得上科學(xué)和客觀公正，并且認(rèn)為，這就是國外通行的所謂360度績(jī)效考核。然而，仔細(xì)研究不難發(fā)現(xiàn)，許多企業(yè)之所以采取這種大家相互打分評(píng)價(jià)的做法的真實(shí)原因，一方而是對(duì)績(jī)效考核的原理理解不清楚，另外還有一個(gè)更重要的方面，就是沒有人愿意明確承擔(dān)對(duì)員工的績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)的責(zé)任，因此而采取了這種大規(guī)模群體評(píng)價(jià)的做法取代了管理者和員工之間的溝通以及客觀的評(píng)價(jià)。然而，在規(guī)范的績(jī)效管理系統(tǒng)中，360度績(jī)效考核只是在對(duì)員工的績(jī)效進(jìn)行具體評(píng)價(jià)之前的個(gè)體信息搜集過程，并且其主要目的不僅是通過這種方式來評(píng)價(jià)員工的業(yè)績(jī)，然后將其與員工的工資獎(jiǎng)金掛鉤，而是對(duì)員工提出改善工作的意見，并進(jìn)一步開發(fā)員工的潛能。對(duì)員工的工作績(jī)效進(jìn)行總體評(píng)價(jià)，最終還是要由其管理者來承擔(dān)，只是，管理者在評(píng)價(jià)員工績(jī)效時(shí)，要充分考慮企業(yè)內(nèi)部的客戶(同事以及有合作關(guān)系的部門等)和外部客戶對(duì)員工的評(píng)價(jià)和反饋的意見?？傊?，在績(jī)效管理尤其是績(jī)效考核過程中，管理者是一個(gè)非常重要的變量，只有管理者不僅有能力，而且有動(dòng)力來對(duì)所管理員工的工作進(jìn)行客觀公正的評(píng)價(jià)時(shí)，一個(gè)企業(yè)的績(jī)效管理才能真正落到實(shí)處，才能真正演化為一種重要的戰(zhàn)略執(zhí)行能力。

2.4.4績(jī)效管理與人力資源管理其他環(huán)節(jié)未能有機(jī)地融合起來

績(jī)效管理是企業(yè)整體人力資源管理系統(tǒng)中的一個(gè)重要組成部分，在實(shí)施中要注意考慮績(jī)效管理系統(tǒng)與企業(yè)的整體人力資源戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)與職位管理系統(tǒng)、人員的規(guī)劃與招聘聘用系統(tǒng)、培訓(xùn)開發(fā)系統(tǒng)、薪酬系統(tǒng)以及獎(jiǎng)懲系統(tǒng)之間的匹配性問題。只有將績(jī)效管理作為企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)中重要的一環(huán)來看特，加強(qiáng)各種人力資源管理職能之間的相互配合和彼此促進(jìn)，刁能使企業(yè)的績(jī)效管理真正發(fā)揮出幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略、開發(fā)和提升員工能力以及增強(qiáng)對(duì)員工激勵(lì)的重要作用。一部分企業(yè)的績(jī)效管理系統(tǒng)在這方面并沒有起到比較大的作用。

3.我國企業(yè)績(jī)效管理的對(duì)策

隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化，人才的競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，企業(yè)績(jī)效管理顯得尤為重要，它猶如一把雙刃劍，做好了可提高企業(yè)整體效率，創(chuàng)造更大效益，留住優(yōu)秀人才；反之，則會(huì)打擊員工士氣，影響企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。當(dāng)前，我國企業(yè)正處于由傳統(tǒng)人事管理向現(xiàn)代人力資源管理轉(zhuǎn)變的階段，如何學(xué)習(xí)借鑒世界著名企業(yè)的成熟經(jīng)驗(yàn)，如何將績(jī)效管理理論與我國企業(yè)的實(shí)際相結(jié)合，是我們應(yīng)該研究探討的重要課題。

3.1提升企業(yè)績(jī)效管理理念

績(jī)效管理體系對(duì)于任何企業(yè)來說都具有戰(zhàn)略性的意義。因此應(yīng)該從戰(zhàn)略高度重視績(jī)效管理，強(qiáng)調(diào)績(jī)效管理的績(jī)效提升功能。高層管理者應(yīng)該對(duì)績(jī)效管理高度重視，不能簡(jiǎn)單地把績(jī)效管理視為人力資源管理部門的一項(xiàng)日常工作，而應(yīng)該從戰(zhàn)略高度來考慮如何借助績(jī)效管理來提升整個(gè)公司的績(jī)效水平，以實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。管理者與員工應(yīng)該認(rèn)識(shí)到，績(jī)效管理是人力資源管理部門與業(yè)務(wù)部門共同開發(fā)的，是幫助業(yè)務(wù)部門和員工提高績(jī)效水平的管理利器。管理者與員工應(yīng)該正確對(duì)待績(jī)效管理，而不能抱著一種應(yīng)刊，甚至是抵制的心態(tài)來否定績(jī)效管理。人力資源管理部門在設(shè)計(jì)績(jī)效管理體系的時(shí)一候，應(yīng)該先了解公司的發(fā)展戰(zhàn)略，然后從公司發(fā)展戰(zhàn)略著手考慮如何利用績(jī)效管理來推動(dòng)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成。在績(jī)效管理的實(shí)施過程，更應(yīng)該時(shí)時(shí)刻刻考慮如何來讓績(jī)效管理更好地為公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)服務(wù)。企業(yè)在設(shè)計(jì)績(jī)效管理系統(tǒng)的時(shí)候，更多地應(yīng)該考慮如何提升企業(yè)的業(yè)績(jī)、提升部門的業(yè)績(jī)、提升各級(jí)管理者與員工的業(yè)績(jī)，而不應(yīng)該僅僅停留在發(fā)獎(jiǎng)金和晉升職位這個(gè)層次上。

企業(yè)文化就是企業(yè)的核心價(jià)值觀，是企業(yè)的靈魂，是一種無形的管理方式。它是以觀念的形式，從非計(jì)劃、非理性的角度出發(fā)來控制企業(yè)和員工的行為，使員工為實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)自覺地結(jié)成團(tuán)結(jié)互助的整體。企業(yè)文化與績(jī)效管理之間是相輔相成的關(guān)系。企業(yè)要使績(jī)效管理順利實(shí)施，必須建立以績(jī)效為導(dǎo)向的企業(yè)文化，必須把有關(guān)人的各項(xiàng)決定崗位安排、薪酬、職位升降、員工解職等都看成是企業(yè)的控制手段，這些都表明企業(yè)需要什么、看重什么和獎(jiǎng)勵(lì)什么。良好的企業(yè)文化能夠帶動(dòng)員工樹立與企業(yè)一致的目標(biāo)，并在個(gè)人奮斗的過程中與企業(yè)目標(biāo)保持步調(diào)一致。能為員工營造出一種鼓勵(lì)積極創(chuàng)造的工作氛圍。因此要成功的實(shí)施績(jī)效管理，適應(yīng)日益急劇多變的競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)，最大限度發(fā)揮企業(yè)潛力，就必須致力于建設(shè)一種與企業(yè)的績(jī)效管理系統(tǒng)相融合的高績(jī)效的企業(yè)文化。

3.2企業(yè)完整績(jī)效管理的過程

企業(yè)相關(guān)管理人員應(yīng)該準(zhǔn)確把握績(jī)效管理全過程。一個(gè)完整的績(jī)效管理過程包括五個(gè)組成部分：制定績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效實(shí)施、績(jī)效考核、績(jī)效溝通與反饋、績(jī)效結(jié)果應(yīng)用。這五個(gè)組成部分缺一不可，缺了哪一個(gè)環(huán)節(jié)，績(jī)效管理的系統(tǒng)都將不是完整的，在實(shí)施起來都會(huì)出現(xiàn)漏洞，出現(xiàn)意想不到的困難。在實(shí)踐中，最容易出現(xiàn)的問題是:過分看重績(jī)效考核這個(gè)環(huán)節(jié)，而忽視了績(jī)效管理的其它環(huán)節(jié)。提起績(jī)效管理很多人就會(huì)想起績(jī)效考核，而績(jī)效考核很容易與浪費(fèi)時(shí)間、流于形式等不良的評(píng)價(jià)聯(lián)系在一起。出現(xiàn)這種情況的原因就是過于看待績(jī)效考核這一行為，這是對(duì)績(jī)效管理觀念和定位上的誤區(qū)?？?jī)效考核只是完整的績(jī)效管理過程中的一個(gè)環(huán)節(jié)。這種對(duì)績(jī)效管理的片面認(rèn)識(shí)，人為地將績(jī)效考核與完整的績(jī)效管理割裂開來，就會(huì)造成績(jī)效管理系統(tǒng)不能與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)有機(jī)聯(lián)系起來。

3.3企業(yè)績(jī)效管理的模式

我國企業(yè)績(jī)效管理模式的探討根據(jù)我國目前的情況，借鑒國外經(jīng)驗(yàn)和相關(guān)理論，適合我國企業(yè)現(xiàn)狀的績(jī)效管理模式探討如下：引入全局績(jī)效管理思想，形成企業(yè)全員績(jī)效管理模式。對(duì)企業(yè)的業(yè)績(jī)實(shí)行目標(biāo)管理，考查對(duì)象、考察重點(diǎn)是個(gè)體還是團(tuán)體，要根據(jù)任務(wù)目標(biāo)性質(zhì)和貫徹的深度來決定。如果任務(wù)的分解落實(shí)到個(gè)人，則應(yīng)以個(gè)體為主要管理對(duì)象，但現(xiàn)實(shí)生活中隨著人類分工的細(xì)化，個(gè)體明確任務(wù)和目標(biāo)的工作會(huì)越來越少，若完成任務(wù)要通過團(tuán)隊(duì)協(xié)作，則團(tuán)隊(duì)工作越來越重要，在開發(fā)個(gè)體能力的同時(shí)提倡團(tuán)隊(duì)精神是非常必要的。在我國幾十年的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)中形成的集體主義和利他性價(jià)值觀，加上現(xiàn)代用人制度的作用,團(tuán)隊(duì)協(xié)作、團(tuán)體業(yè)績(jī)和組織管理更應(yīng)該受到足夠重視，以團(tuán)體為重心的全局績(jī)效管理應(yīng)該是我國績(jī)效管理發(fā)展的一個(gè)方向,注重團(tuán)體的綜合組織和員工業(yè)績(jī)的績(jī)效管理模式應(yīng)成為我國企業(yè)績(jī)效管理的基本模式。

建立一種“由上而下”、再“由下而上”的績(jī)效管理模式。企業(yè)績(jī)效管理是一種系統(tǒng)，也是一個(gè)持續(xù)交流的過程，該過程由員工和其主管之間或組織機(jī)構(gòu)的協(xié)議來保證完成，協(xié)議中對(duì)未來工作達(dá)成明確目標(biāo)和理解，并將可能受益的組織和管理者及員工都融入到績(jī)效管理的系統(tǒng)中來。對(duì)組織的測(cè)評(píng),不能沿用過去衡量部門的幾個(gè)簡(jiǎn)單財(cái)務(wù)指標(biāo)如收入、毛利、營業(yè)費(fèi)用等,制定組織評(píng)價(jià)體系時(shí)應(yīng)考慮到測(cè)評(píng)的目的是幫助組織提高業(yè)績(jī)，而不是對(duì)組織的控制。組織在設(shè)計(jì)自己的評(píng)價(jià)系統(tǒng)時(shí)，應(yīng)該考慮到其主要作用，而且只有組織自己才明白自已需要一個(gè)什么樣的評(píng)價(jià)體系，讓組織自已創(chuàng)造出評(píng)價(jià)的指標(biāo)。評(píng)價(jià)指標(biāo)的設(shè)定是績(jī)效管理中極重要的環(huán)節(jié)，它集中反映了組織的宗旨、遠(yuǎn)景的戰(zhàn)略。

我國的績(jī)效管理模式不能只注重團(tuán)體,忽略個(gè)體的力量，對(duì)組織成員的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn),并非是一成不變的，因而在監(jiān)控時(shí)應(yīng)根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行調(diào)整。標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)以客觀業(yè)績(jī)?yōu)榛A(chǔ)，設(shè)定成員行為的坐標(biāo)，希望能激發(fā)其成員更強(qiáng)的績(jī)效動(dòng)機(jī)，制定時(shí)需要成員的參與，并且指標(biāo)通過努力是可以實(shí)現(xiàn)的。標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)廣為人知,能量化的則必須量化，以使評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)更加科學(xué)合理。

3.4企業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)的實(shí)施步驟

績(jī)效管理是一個(gè)封閉的系統(tǒng)，因此可以將績(jī)效管理作為一個(gè)項(xiàng)目來看待，采用項(xiàng)目管理的方式來推動(dòng)它的實(shí)施，使企業(yè)各級(jí)管理者和員工逐漸熟悉和接受，并予以執(zhí)行。

(l)研究立項(xiàng)

研究立項(xiàng)主要從兩個(gè)大的方面進(jìn)行考慮：一是出具完整、易于理解的項(xiàng)目計(jì)劃書；二是將項(xiàng)目計(jì)劃書遞交給總經(jīng)理，與總經(jīng)理在項(xiàng)目的可行性上達(dá)成一致。人力資源管理部門經(jīng)理要通過持續(xù)不斷地與總經(jīng)理保持溝通，使其充分認(rèn)識(shí)到績(jī)效管理的好處、思路和流程，以取得總經(jīng)理的支持，并讓總經(jīng)理參與管理，擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理。這個(gè)過程需要花費(fèi)較長(zhǎng)的時(shí)間，人力資源管理部門經(jīng)理應(yīng)有耐心和信心，做好總經(jīng)理的工作。有了總經(jīng)理的支持，績(jī)效管理就成功了一大半。

(2)組建績(jī)效管理團(tuán)隊(duì)

各部門經(jīng)理是績(jī)效管理實(shí)施的主體和中堅(jiān)力量，上對(duì)企業(yè)的績(jī)效管理體系負(fù)責(zé)，下對(duì)自己所主管部門員工的績(jī)效負(fù)責(zé)。在績(jī)效管理的實(shí)施中舉足輕重，沒有他們的支持，再好的績(jī)效管理方案，也只能流于形式，得不到有效的實(shí)施。所以，人力資源管理部門經(jīng)理在向總經(jīng)理推銷績(jī)效概念的同時(shí)，也要向各部門經(jīng)理進(jìn)行宣傳。在總經(jīng)理向意立項(xiàng)后，組建績(jī)效管理團(tuán)隊(duì)要吸納他們加入。成立團(tuán)隊(duì)之后，依據(jù)績(jī)效管理的流程和理念確定每個(gè)人的角色，賦予每個(gè)人相關(guān)的權(quán)限和責(zé)任，并擬定工作說明書，以書面的形式明確其職責(zé)，確定其工作目標(biāo)。

(3)培訓(xùn)管理團(tuán)隊(duì)

管理團(tuán)隊(duì)的意識(shí)、觀念和能力是進(jìn)行運(yùn)作的基礎(chǔ)，所以，管理團(tuán)隊(duì)的培訓(xùn)又是一個(gè)極為重要的項(xiàng)目。人力資源管理部門經(jīng)理可以根據(jù)企業(yè)的實(shí)際，采取舉辦團(tuán)隊(duì)研討會(huì)，或者聘請(qǐng)管理顧問公司授課的方式，向每個(gè)部門的管理者傳授、宣傳，使其掌握績(jī)效管理理念、方法和技巧，以保證其推動(dòng)績(jī)效管理的力度。我國企業(yè)的績(jī)效管理體系之所以會(huì)出現(xiàn)各種各樣的問題，其中一個(gè)主要的原因就是：各級(jí)人員的觀念、技能與技巧跟不上。同時(shí)也不能忽視對(duì)普通員工的培訓(xùn)。培訓(xùn)工作做得越好，績(jī)效管理就越能順利實(shí)施。

(4)確立績(jī)效管理的目標(biāo)任務(wù)

績(jī)效管理的根本目的是改善管理水平，開發(fā)員工潛能，提高員工的工作能力，提升企業(yè)績(jī)效。管理團(tuán)隊(duì)要立足長(zhǎng)遠(yuǎn)，結(jié)合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略確立績(jī)效管理的目標(biāo)任務(wù)。

(5)設(shè)計(jì)績(jī)效管理的流程

依據(jù)績(jī)效管理的理念，設(shè)計(jì)績(jī)效管理的操作流程，使績(jī)效管理按制度化、程序化進(jìn)行。同時(shí)一定要注意將績(jī)效提高到管理的層次，使之成為管理者和員工不斷溝通交流的過程，而不要只單純地進(jìn)行績(jī)效考核。

(6)項(xiàng)目的檢查評(píng)價(jià)

在項(xiàng)目開始實(shí)施后，企業(yè)應(yīng)根據(jù)企業(yè)的實(shí)際，采用質(zhì)量管理的方法進(jìn)行檢查評(píng)定，不斷地總結(jié)和提高，使績(jī)效管理系統(tǒng)得到修整和完善。

結(jié)論

在現(xiàn)代企業(yè)管理中，如何提高組織績(jī)效，激勵(lì)員工是經(jīng)理人和管理者的頭等大事，因此，企業(yè)必須引進(jìn)全新的績(jī)效管理思想，以實(shí)現(xiàn)員工個(gè)體目標(biāo)與企業(yè)總體目標(biāo)的協(xié)調(diào)一致，達(dá)到企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益最大化。

本文對(duì)我國企業(yè)績(jī)效管理的現(xiàn)狀進(jìn)行了分析，提出了管理過程中存在的問題，主要表現(xiàn)在思想認(rèn)識(shí)和具體實(shí)施上，僅僅只是把績(jī)效考核當(dāng)作績(jī)效管理的唯一手段，沒有合理的反饋機(jī)制，沒有把績(jī)效管理上升到企業(yè)自我提升和個(gè)人價(jià)值自我提升的手段的認(rèn)識(shí)上來。通過對(duì)這些問題的分析，指出了解決問題的基本思路和如何構(gòu)建適合企業(yè)自身的績(jī)效管理系統(tǒng)。

應(yīng)當(dāng)指出，績(jī)效管理不是一個(gè)封閉的系統(tǒng)，是一個(gè)不斷與外界交換信息、不斷完善操作手段的過程。績(jī)效管理在實(shí)施過程中應(yīng)該不斷應(yīng)用員工和管理人員的反饋信息，完善績(jī)效管理的具體操作手段，這樣才是一個(gè)有效的績(jī)效管理系統(tǒng)，才是真正有利于提升企業(yè)管理水平的管理手段。

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第8篇：績(jī)效考核管理系統(tǒng)范文

（河南中源化學(xué)股份有限公司，河南南陽474775）

［摘要］隨著社會(huì)的發(fā)展，在各大企業(yè)當(dāng)中，績(jī)效考核已經(jīng)被列為企業(yè)的基本工作內(nèi)容之一，績(jī)效管理工作也是不可或缺?，F(xiàn)如今，雖然大多數(shù)企業(yè)已經(jīng)將績(jī)效管理工作提到一定的認(rèn)識(shí)高度，但是，在績(jī)效管理工作運(yùn)行當(dāng)中卻仍然存在著很多的問題?，F(xiàn)筆者就企業(yè)績(jī)效管理工作中的問題及問題存在的原因進(jìn)行分析，并提出筆者認(rèn)為合理的解決策略。

［

關(guān)鍵詞 ］企業(yè)績(jī)效管理；運(yùn)行問題；策略

［DOI］10.13939/j.cnki.zgsc.2015.22.137

企業(yè)績(jī)效管理工作是為了讓企業(yè)的運(yùn)行更加的自如。如果一家企業(yè)能夠充分發(fā)揮績(jī)效考核的作用，那么這家企業(yè)不僅員工的工作更加積極有效，整個(gè)企業(yè)的形象也會(huì)得到很大的提升。對(duì)一家企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展具有積極的意義。所以，要想充分調(diào)動(dòng)員工的工作積極性，不僅要做好績(jī)效評(píng)估工作，還要做好績(jī)效管理工作。

1我國企業(yè)績(jī)效管理運(yùn)行中存在的問題

1.1績(jī)效管理的操作不夠規(guī)范

首先大多數(shù)企業(yè)在績(jī)效管理上并無有效的程序文件和管理辦法指導(dǎo)績(jī)效管理活動(dòng)過程。各部門經(jīng)理在接到人事部門的通知后，依各自的經(jīng)驗(yàn)操作，在面對(duì)有關(guān)員工績(jī)效考核的疑問時(shí)，只能向人力部門咨詢，而人力資源部門又疲于應(yīng)付來自各部分的咨詢和疑問，最后導(dǎo)致沒有一份行之有效的文件指導(dǎo)公司績(jī)效管理總流程。

其次每年度的績(jī)效考核沒有固定的時(shí)間規(guī)定。往往是公司領(lǐng)導(dǎo)提出需要進(jìn)行公司績(jī)效考核時(shí)才進(jìn)行績(jī)效考核。人力資源部門在排定績(jī)效考核進(jìn)程中經(jīng)常不能及時(shí)得到各部門的配合導(dǎo)致績(jī)效周期拖得比較長(zhǎng)。由于時(shí)間拖后甚至?xí)霈F(xiàn)考評(píng)時(shí)負(fù)責(zé)考評(píng)的主管忘記員工一年內(nèi)表現(xiàn)的狀況。從而錯(cuò)過績(jī)效管理的最佳時(shí)機(jī)。

最后，在績(jī)效考核中考核表格的設(shè)計(jì)存在一定問題。經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)所有員工全部用一張考核表進(jìn)行績(jī)效考核，不管新員工試用期是否已滿，也沒有區(qū)分績(jī)效考核屬于年度績(jī)效考核還是晉升績(jī)效考核。導(dǎo)致績(jī)效的評(píng)估與判斷失去規(guī)范。

1.2績(jī)效管理工作混同于績(jī)效考核工作

普遍看來，大多數(shù)企業(yè)的績(jī)效管理工作混同于績(jī)效考核工作，主要表現(xiàn)為以下兩個(gè)方面：第一個(gè)方面，績(jī)效管理工作簡(jiǎn)化為績(jī)效評(píng)估工作，失去了績(jī)效管理工作的意義?，F(xiàn)如今，在很多企業(yè)內(nèi)部，人力資源部對(duì)于績(jī)效管理工作的意義認(rèn)識(shí)不清，不會(huì)考評(píng)。大多數(shù)人力資源部的工作人員都只是盡量做好各個(gè)部門工作人員的績(jī)效評(píng)估工作，對(duì)于績(jī)效評(píng)估之后的工作缺乏精確的認(rèn)識(shí)。對(duì)于績(jī)效考核辦法和技巧掌握不夠，導(dǎo)致考核結(jié)果并不能反映實(shí)際情況。甚至有些人力資源的主管將績(jī)效評(píng)估工作當(dāng)做例行公事，僅僅走一個(gè)形式而已。第二個(gè)方面，企業(yè)上下對(duì)企業(yè)績(jī)效管理工作的重視程度不夠。首先，大多數(shù)員工在潛意識(shí)里就認(rèn)為績(jī)效考核工作只是一個(gè)工作形式，對(duì)于自己的工作并沒有任何的影響。其次，即便是有部分員工剛開始比較重視績(jī)效考核工作，但是工作時(shí)間長(zhǎng)了之后，也就逐漸和大多數(shù)的工作人員達(dá)成了共識(shí)，認(rèn)為績(jī)效考核工作只是一個(gè)工作形式而已。換句話說，這些員工并沒有想過為自己的工作環(huán)境爭(zhēng)取一個(gè)改善的機(jī)會(huì)，甚至是當(dāng)有人暗箱操作內(nèi)定了優(yōu)秀員工之后，對(duì)此，他們也沒有嘗試過采取合理的手段維護(hù)自己的利益。而對(duì)于上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)而言，績(jī)效管理工作就僅局限于績(jī)效計(jì)劃的制訂與績(jī)效考核工作上，而且重點(diǎn)突出在績(jī)效考核工作上。

由于企業(yè)中絕大多數(shù)人都不是很重視績(jī)效管理工作的意義，對(duì)績(jī)效管理工作的認(rèn)識(shí)也就僅局限績(jī)效考核工作的形式上，這樣的重視程度也就直接導(dǎo)致了從上級(jí)主管到普通員工無法充分認(rèn)識(shí)到自己的不足，而且也不會(huì)因此做出較大的改變。

1.3績(jī)效計(jì)劃的制訂缺乏嚴(yán)謹(jǐn)性和科學(xué)性

企業(yè)目標(biāo)與績(jī)效目標(biāo)完成的效果有出入，則是指在每一年度，各個(gè)部門的年度任務(wù)都得以完成，但是企業(yè)目標(biāo)卻未得以實(shí)現(xiàn)。一般情況下，企業(yè)在每一年度都會(huì)制定年終目標(biāo)，然后各個(gè)部門都會(huì)根據(jù)企業(yè)制定的目標(biāo)制定相應(yīng)的方案，并將所需要完成的任務(wù)傳達(dá)給各個(gè)崗位的員工。各個(gè)崗位的員工根據(jù)分配的任務(wù)，去做好自己分內(nèi)的事。整個(gè)流程看過來，這似乎是沒有什么問題的，并且最終各個(gè)部門也都順利地完成了自己工作，但是企業(yè)的最終目標(biāo)卻未得以實(shí)現(xiàn)。這只能說明企業(yè)目標(biāo)與績(jī)效目標(biāo)的定位存在著問題。

2我國企業(yè)績(jī)效管理運(yùn)行問題產(chǎn)生的原因

2.1對(duì)績(jī)效管理系統(tǒng)作用認(rèn)識(shí)不到位

很多企業(yè)對(duì)績(jī)效管理只做到了績(jī)效評(píng)估這一步，而對(duì)績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效追蹤、績(jī)效結(jié)果反饋以及績(jī)效結(jié)果應(yīng)用都幾乎沒有涉及。而事實(shí)上，績(jī)效管理系統(tǒng)的這五個(gè)環(huán)節(jié)，每個(gè)環(huán)節(jié)都不能掉隊(duì)，否則就無法實(shí)現(xiàn)預(yù)期設(shè)想的效果。這也說明，很多企業(yè)對(duì)績(jī)效管理系統(tǒng)的工作認(rèn)識(shí)并不是很到位。而對(duì)績(jī)效結(jié)果的應(yīng)用也只局限于將其作為評(píng)定優(yōu)秀員工的參考或者發(fā)放獎(jiǎng)金額度的一個(gè)依據(jù)。而事實(shí)上，績(jī)效管理系統(tǒng)的作用不僅僅是這些，它的目的是充分調(diào)動(dòng)企業(yè)員工的積極性，營造一個(gè)良好的工作氛圍，讓員工的能力發(fā)揮到極限，從而帶動(dòng)企業(yè)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展與進(jìn)步。

2.2對(duì)績(jī)效管理運(yùn)行環(huán)境不夠重視

對(duì)績(jī)效管理運(yùn)行環(huán)境的不重視，不僅體現(xiàn)在各個(gè)部門的主管身上，也體現(xiàn)在各個(gè)部門的普通員工身上。很多企業(yè)主管對(duì)績(jī)效管理運(yùn)行環(huán)境不夠重視，有以下幾種情況所致。首先，即便是部門的主管，為了能夠在員工心目中樹立良好的形象，便于對(duì)員工的委派任命，他們會(huì)依據(jù)“不偏袒，不得罪”的指導(dǎo)方針，將各個(gè)員工的考核成績(jī)高分化并且平均化。其次，對(duì)于企業(yè)制定的企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略方針，基本上只有主要的幾個(gè)企業(yè)高層知道，至于企業(yè)的普通員工，他們一般是一無所知的。由于，企業(yè)高層不將企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)公布給企業(yè)的員工，企業(yè)的員工只能根據(jù)上級(jí)的指示，按照自己的理解來完成績(jī)效目標(biāo)。由于上下級(jí)工作目標(biāo)溝通不到位，普通員工對(duì)企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)沒有清晰的認(rèn)識(shí)，他們只能盲目地去完成工作任務(wù)。這樣一來，績(jī)效目標(biāo)完成較好，員工績(jī)效考核成績(jī)也很高，但是，企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)無法實(shí)現(xiàn)也是理所當(dāng)然的。

2.3績(jī)效管理運(yùn)行缺乏各部門的積極配合

績(jī)效管理運(yùn)行得不到各部門的積極配合的原因有以下幾個(gè)方面。第一，人力資源部門缺乏相應(yīng)的保障機(jī)制。大多數(shù)企業(yè)的人力資源部門都認(rèn)為，績(jī)效考核工作是一件非常難以完成的工作，并且還是一件費(fèi)力不討好的事情，不僅如此，為了完成這項(xiàng)工作，很有可能得罪人，而且還要欠別人的人情。這都是因?yàn)檫@項(xiàng)工作的完成需要各個(gè)部門工作人員的配合。如果這些人中，有人不配合，自己只能再三的催促。這份工作如此難以完成的原因，就是因?yàn)槿肆Y源部門缺乏合理的保障機(jī)制。第二，其他各個(gè)部門沒有充分地認(rèn)識(shí)到自己在績(jī)效管理運(yùn)行過程中的職責(zé)與作用。大多數(shù)員工都認(rèn)為，自己參與績(jī)效考核只是為了配合人力資源部門的工作，自己在這項(xiàng)工作中并沒有得到任何好處，這反而是一件費(fèi)力不討好的事情。而無論是各個(gè)部門的領(lǐng)導(dǎo)，還是各個(gè)部門的普通員工，他們都認(rèn)為自己平時(shí)的工作就已經(jīng)夠多了，自己根本都沒有義務(wù)去幫助人力資源部去完成工作。然而，這項(xiàng)本應(yīng)該讓企業(yè)員工受益的工作，反而遭到了幾乎所有員工的嫌棄與抱怨，只是因?yàn)榭?jī)效管理系統(tǒng)執(zhí)行不到位的結(jié)果?？墒?，他們并沒有意識(shí)到在這項(xiàng)本該讓自己受益的工作中，自己的職責(zé)也不可或缺。

3我國企業(yè)績(jī)效管理運(yùn)行問題的解決策略

3.1企業(yè)應(yīng)重視績(jī)效管理，實(shí)行公平績(jī)效考核

首先企業(yè)必須讓員工樹立積極向上的意識(shí)，讓每一個(gè)員工重視績(jī)效考核。讓員工充分認(rèn)識(shí)到績(jī)效考核是衡量員工工作效率和能力的重要指標(biāo)。同時(shí)，企業(yè)各部門應(yīng)與人力資源部門共同配合，采取積極措施進(jìn)行績(jī)效考核，要嚴(yán)肅對(duì)待績(jī)效管理。其次要讓公平的績(jī)效考核落實(shí)到實(shí)處。績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)制定和考核程序要公開透明。績(jī)效考核應(yīng)以考評(píng)周期內(nèi)工作事實(shí)和量化數(shù)據(jù)為參考依據(jù)，杜絕一些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)帶入個(gè)人情感進(jìn)行妄斷。最后，績(jī)效考核應(yīng)為薪資調(diào)整，績(jī)效資金發(fā)放，職務(wù)晉升等人事決策提供參考依據(jù)。只有這樣，績(jī)效管理才能變得制度化，規(guī)范化，公平化。

3.2制訂合理有效的績(jī)效管理計(jì)劃

一個(gè)完整的績(jī)效管理系統(tǒng)應(yīng)該包括績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效追蹤、績(jī)效評(píng)估、績(jī)效結(jié)果反饋以及績(jī)效結(jié)果應(yīng)用五項(xiàng)內(nèi)容。其中，績(jī)效計(jì)劃的制訂很具有戰(zhàn)略指導(dǎo)意義，這項(xiàng)內(nèi)容不容忽視。績(jī)效管理計(jì)劃里，首先，企業(yè)上下所有員工都要明確企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)和年度奮斗目標(biāo)。其次，各個(gè)部門要根據(jù)實(shí)際情況，并結(jié)合企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)制定部門的績(jī)效目標(biāo)。然后，每個(gè)員工要制定個(gè)人的績(jī)效目標(biāo)，并要簽訂責(zé)任書。并針對(duì)不同的職系采用不同的績(jī)效考核方式。比如管理體系應(yīng)以結(jié)果導(dǎo)向性的考核方式為主。主要考核工作目標(biāo)達(dá)成狀況。技術(shù)體系就應(yīng)以結(jié)果導(dǎo)向性和行為導(dǎo)向性綜合的方式來考核。在績(jī)效目標(biāo)落實(shí)的過程中，要有相應(yīng)的人員嚴(yán)格追蹤，監(jiān)督績(jī)效目標(biāo)的完成情況。對(duì)那些完成情況較好的人員和完成情況不好的人員，監(jiān)督人員要及時(shí)地向上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)予以反饋，如有必要，應(yīng)予以合理的指導(dǎo)。根據(jù)績(jī)效考核結(jié)果，不僅可以用來評(píng)定優(yōu)秀的員工，還可以根據(jù)其中具體的數(shù)據(jù)，挖掘員工的優(yōu)勢(shì)，并根據(jù)他們的優(yōu)勢(shì)，進(jìn)行合理的職位調(diào)度。這樣做，一是為了發(fā)揮績(jī)效考核的價(jià)值，充分利用考核的結(jié)果，二是為了企業(yè)的發(fā)展，做到“物盡其用，人盡其才”。

3.3建立績(jī)效管理運(yùn)行的保障機(jī)制

由于人力資源部在工作完成的過程中障礙重重，企業(yè)高層很有必要建立一套完整的績(jī)效管理運(yùn)行保障機(jī)制，以便于人力資源部門工作的順利展開。除此之外，在績(jī)效管理運(yùn)行保障機(jī)制中，還要明確績(jī)效管理的意義，并明確各個(gè)部門在此項(xiàng)工作中所擔(dān)任的角色和所起的作用。根據(jù)績(jī)效管理系統(tǒng)的內(nèi)容，從績(jī)效計(jì)劃制訂、執(zhí)行、結(jié)果反饋到結(jié)果應(yīng)用，每一項(xiàng)內(nèi)容的完成所需要的制度保障，在該保障機(jī)制中都應(yīng)給予明確規(guī)定。另外，對(duì)人力資源部門的工作內(nèi)容以及企業(yè)其他部門的責(zé)任明細(xì)都應(yīng)納入管理?xiàng)l例。

4結(jié)論

企業(yè)的發(fā)展離不開企業(yè)管理，人力資源管理是企業(yè)管理，績(jī)效管理系統(tǒng)是對(duì)人力資源的管理。所以，做好企業(yè)績(jī)效管理工作，就是做好了企業(yè)管理工作的一部分。企業(yè)績(jī)效管理的運(yùn)行，離不開企業(yè)上下所有員工的配合。除此之外，上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)能夠根據(jù)績(jī)效考核的結(jié)果做好人員分配工作，對(duì)于企業(yè)長(zhǎng)期的發(fā)展也是大有裨益的。

參考文獻(xiàn)：

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［2］孫銳洲.企業(yè)目標(biāo)績(jī)效管理系統(tǒng)的設(shè)計(jì)與開發(fā)［D］.成都：電子科技大學(xué)，2012.

第9篇：績(jī)效考核管理系統(tǒng)范文

關(guān)鍵詞 國有商業(yè)銀行 績(jī)效管理問題

自從2006年我國全面開放金融市場(chǎng)，國外先進(jìn)的外資銀行紛紛進(jìn)駐中國市場(chǎng)，加劇了國內(nèi)銀行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，人才流失已構(gòu)成對(duì)國有商業(yè)銀行最嚴(yán)重的威脅。因此建立符合市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)要求的現(xiàn)代化的人力資源管理制度，是國有銀行生存和發(fā)展的必然要求。作為人力資源管理重要方面的績(jī)效管理，可以在不斷提高員工個(gè)體績(jī)效的基礎(chǔ)上，提升組織的整體績(jī)效，增強(qiáng)國有商業(yè)銀行的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

一、我國國有商業(yè)銀行的績(jī)效管理存在的問題分析

我國國有商業(yè)銀行歷經(jīng)十幾年的發(fā)展，其績(jī)效管理較之九十年代中后期已經(jīng)取得相當(dāng)大的進(jìn)步，但同時(shí)也要看到目前我國國有商業(yè)銀行的績(jī)效管理與先進(jìn)的外資銀行相比仍然存在著差距，績(jī)效管理方面仍然存在問題，制約了我國國有商業(yè)銀行人力資源管理水平的提升。

（一）績(jī)效管理系統(tǒng)的設(shè)計(jì)不規(guī)范。

績(jī)效管理系統(tǒng)的不規(guī)范設(shè)計(jì)主要體現(xiàn)在兩個(gè)方面：首先，單方面強(qiáng)調(diào)績(jī)效評(píng)價(jià)而忽視評(píng)估前的準(zhǔn)備工作和事后的反饋運(yùn)用；其次，對(duì)該系統(tǒng)使用者的需求考慮不周。在績(jī)效管理中，管理者和被管理者的心理期望是不同的，對(duì)績(jī)效管理的操作要求也不同。管理者希望績(jī)效管理在操作上簡(jiǎn)單方便，管理過程與自己對(duì)員工的管理具有一致性和協(xié)調(diào)性；而被管理者則希望得到一些建設(shè)性的意見，希望了解管理者對(duì)自己的客觀評(píng)價(jià)以及如何改進(jìn)自己的績(jī)效的建議。

（二）引入先進(jìn)績(jī)效管理工具的實(shí)施效果仍需要加強(qiáng)

上世紀(jì)九十年代中期，國外先進(jìn)績(jī)效管理理念開始影響中國企業(yè)，各家商業(yè)銀行亦紛紛借鑒以加強(qiáng)銀行的績(jī)效管理。由于績(jī)效管理系統(tǒng)本身的復(fù)雜性以及國有銀行戰(zhàn)略目標(biāo)、組織架構(gòu)、管理基礎(chǔ)和管理能力等方面存在差異，在引入國外績(jī)效管理方法時(shí)難免會(huì)出現(xiàn)“水土不服”的現(xiàn)象，績(jī)效管理的實(shí)施效果與預(yù)期有一定差距。尤其是在國有銀行的基層行容易產(chǎn)生顧此失彼難以顧全績(jī)效管理方法全面有效實(shí)施的問題。

（三）績(jī)效考核體系仍需要完善

目前我國國有商業(yè)銀行對(duì)員工的績(jī)效考核主要是根據(jù)業(yè)務(wù)重點(diǎn)制定績(jī)效考核指標(biāo)，指標(biāo)體系偏重于財(cái)務(wù)指標(biāo)，缺乏反映企業(yè)成長(zhǎng)性的指標(biāo)，在評(píng)價(jià)市場(chǎng)份額、質(zhì)量、創(chuàng)新、人力資源、客戶滿意程度等指標(biāo)方面數(shù)據(jù)太少。

實(shí)踐中有些銀行出現(xiàn)了為完成考核指標(biāo)而重業(yè)務(wù)拓展、重利潤增長(zhǎng)而輕服務(wù)質(zhì)量、輕內(nèi)部管理的情況，不利于銀行長(zhǎng)期發(fā)展和價(jià)值提升。

（四）績(jī)效管理過程中缺乏溝通和承諾。

主要體現(xiàn)在績(jī)效計(jì)劃的制定、績(jī)效計(jì)劃實(shí)施過程中和績(jī)效考核結(jié)果的反饋三個(gè)方面：績(jī)效計(jì)劃的制定過程中，部分商業(yè)銀行不深人調(diào)查研究，凡事憑經(jīng)驗(yàn)；績(jī)效計(jì)劃的實(shí)施過程中，上下級(jí)溝通形式單一，溝通次數(shù)少，不利于隨時(shí)對(duì)員工偏離目標(biāo)的績(jī)效行為；而得出最終的考核結(jié)果后，我國國有商業(yè)銀行的現(xiàn)有考核系統(tǒng)忽視了反饋溝通環(huán)節(jié)，使得原本為了促進(jìn)銀行更好的發(fā)展的績(jī)效考核初衷大打折扣。

二、改善我國國有商業(yè)銀行績(jī)效管理的對(duì)策建議

針對(duì)前面總結(jié)的目前我國國有商業(yè)銀行在績(jī)效管理方面存在的問題和不足，從以下幾個(gè)方面來改善績(jī)效管理。

（一）把握績(jī)效管理的關(guān)鍵要素，規(guī)范設(shè)計(jì)績(jī)效管理系統(tǒng)

績(jī)效管理體系作為一個(gè)整體，其每一部分的工作都是相互聯(lián)系的。這就要求銀行在進(jìn)行績(jī)效管理的過程中，不能將績(jī)效目標(biāo)計(jì)劃的制定與績(jī)效考核實(shí)施和最終的結(jié)果反饋等環(huán)節(jié)割裂開來。在組織戰(zhàn)略的引導(dǎo)下，關(guān)注與目標(biāo)相關(guān)的工作職責(zé)及貢獻(xiàn)和產(chǎn)出。并且在設(shè)計(jì)和實(shí)施有效的績(jī)效管理系統(tǒng)時(shí)，保證組織中的高層管理、業(yè)務(wù)條線運(yùn)行管理者、直線經(jīng)理、全體員工、人力資源部門的共同參與，盡可能系統(tǒng)全面地考慮績(jī)效管理系統(tǒng)使用者的不同需求。

（二）集各種績(jī)效管理模式之長(zhǎng)，改進(jìn)國有銀行績(jī)效管理

單獨(dú)采用哪一種績(jī)效管理方式都不能完全滿足我國國有商業(yè)銀行科學(xué)考評(píng)的需要?，F(xiàn)階段，要吸納經(jīng)濟(jì)增加值考評(píng)模式、平衡計(jì)分卡、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)、目標(biāo)管理和360度評(píng)估等先進(jìn)的績(jī)效管理思想和管理手段，建立以平衡計(jì)分卡覆蓋關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的績(jī)效管理框架、以經(jīng)濟(jì)增加值為績(jī)效考評(píng)的核心指標(biāo)、以目標(biāo)管理模式為組織保證、對(duì)難以量化的工作任務(wù)輔以360度評(píng)估的績(jī)效管理體系，提高經(jīng)營績(jī)效，實(shí)現(xiàn)國有銀行的整體發(fā)展目標(biāo)。

（三）完善考核指標(biāo)，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)有機(jī)結(jié)合

商業(yè)銀行應(yīng)該以穩(wěn)定的客戶群為目標(biāo)，以優(yōu)化客戶結(jié)構(gòu)為手段，以提高客戶的忠誠度和貢獻(xiàn)度為目的，那么在績(jī)效考核中就必然要納入客戶類的指標(biāo)體系。運(yùn)營指標(biāo)中在考核運(yùn)營的效率的同時(shí)考慮運(yùn)營的安全性，同時(shí)增加學(xué)習(xí)發(fā)展類的指標(biāo)的考核。選擇運(yùn)用一些非財(cái)務(wù)指標(biāo)可以彌補(bǔ)單一財(cái)務(wù)績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系易導(dǎo)致企業(yè)短期行為的缺陷。

國有商業(yè)銀行通過合理科學(xué)的績(jī)效考核體系可以正確誘導(dǎo)員工的工作動(dòng)機(jī)，充分挖掘員工的積極性和創(chuàng)造性，保證績(jī)效考核體系的公平公正性。

（四）做好績(jī)效計(jì)劃的溝通和績(jī)效信息的反饋

首先，管理者要對(duì)部門（崗位）的經(jīng)營環(huán)境、歷年工作完成程度、同城商業(yè)銀行的經(jīng)營管理情況等進(jìn)行深入的調(diào)查研究，使管理雙方能夠充分溝通，科學(xué)合理地確定出績(jī)效管理周期內(nèi)績(jī)效目標(biāo)、計(jì)劃進(jìn)度及其評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。

其次增強(qiáng)溝通效果，豐富溝通形式。上下級(jí)之間通過部門例會(huì)、定期匯報(bào)、直接面談和電話溝通等主要績(jī)效溝通形式定期或不定期地進(jìn)行溝通，促使下級(jí)不斷改進(jìn)工作方法和技能，糾正績(jī)效行為與日標(biāo)可能產(chǎn)生的偏離。

績(jī)效管理信息的反饋是績(jī)效管理不可缺少卻又常常被忽視的一個(gè)環(huán)節(jié)。往往以為填完評(píng)估表格，得出評(píng)估分?jǐn)?shù)就算是結(jié)束了，還必須向被評(píng)估者反饋評(píng)估情況，讓其了解自己的績(jī)效狀況，方能有所改進(jìn)提高。

參考文獻(xiàn)：

［1］陳景新，劉煒.關(guān)于商業(yè)銀行績(jī)效管理系統(tǒng)的設(shè)計(jì)構(gòu)想［J］.金融論壇，2008，（2）.