公司員工禮儀精選(九篇)

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第1篇：公司員工禮儀范文

1.頭發(fā)：職員頭發(fā)要經(jīng)常清洗，保持清潔，男性職員頭發(fā)不宜太長。

2.指甲：指甲不能太長，應(yīng)經(jīng)常注意修剪。女性職員涂指甲油要盡量用淡色。

3.胡子：胡子不能太長，應(yīng)經(jīng)常修剪。

4.口腔：保持清潔，上班前不能喝酒或吃有異味食品。

5..女性職員化妝應(yīng)給人清潔健康的印象，不能濃妝艷抹，不宜用香味濃烈的香水。

第二條工作場所的服裝應(yīng)清潔、方便，不追求修飾。具體要求是：

1.襯衫：無論是什么顏色，襯衫的領(lǐng)子與袖口不得污穢。

2.領(lǐng)帶：外出前或要在眾人面前出現(xiàn)時，應(yīng)配戴領(lǐng)帶，并注意與西裝、襯衫顏色相配。領(lǐng)帶不得骯臟、破損或歪斜松馳。

3.鞋子應(yīng)保持清潔，如有破損應(yīng)及時修補，不得穿帶釘子的鞋。

4.女性職員要保持服裝淡雅得體，不得過分華麗。

5.職員工作時不宜穿大衣或過分雍腫的服裝。

第三條在公司內(nèi)職員應(yīng)保持優(yōu)雅的姿勢和動作。具體要求是：

1.站姿：兩腳腳跟著地，腳尖離開約45度，腰背挺直，胸膛自然，頸脖伸直，頭微向下，使人看清你的面孔。兩臂自然，不聳肩，身體重心在兩腳中間。

會見客戶或出席儀式站立場合，或在長輩、上級面前，不得把手交叉抱在胸前。

2.坐姿：坐下后，應(yīng)盡量坐端正，把雙腿平行放好，不得傲慢地把腿向前伸或向后伸，或俯視前方。要移動椅子的位置時，應(yīng)先把椅子放在應(yīng)放的地方，然后再坐。

3.公司內(nèi)與同事相遇應(yīng)點頭行禮表示致意。

4.握手時用普通站姿，并目視對方眼睛。握手時脊背要挺直，不彎腰低頭，要大方熱情，不卑不亢。伸手時同性間應(yīng)先向地位低或年紀(jì)輕的，異性間應(yīng)先向男方伸手。

5.出入房間的禮貌：進入房間，要先輕輕敲門，聽到應(yīng)答再進。進入后，回手關(guān)門，不能大力、粗暴。進入房間后，如對方正在講話，要稍等靜候，不要中途插話，如有急事要打斷說話，也要看住機會。而且要說："對不起，打斷您們的談話"。

6.遞交物件時，如遞文件等，要把正面、文字對著對方的方向遞上去，如是鋼筆，要把筆尖向自己，使對方容易接著；至于刀子或剪刀等利器，應(yīng)把刀尖向著自己。

第2篇：公司員工禮儀范文

醫(yī)改三年以來，初步形成了基層醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)與二三級醫(yī)院、專業(yè)公共衛(wèi)生機構(gòu)功能互補，公立與非公立醫(yī)療機構(gòu)合作并存的基本醫(yī)療衛(wèi)生體系。公立醫(yī)院改革是本次醫(yī)改核心課題之一，公立醫(yī)院的經(jīng)營環(huán)境正發(fā)生著巨大變革。公立醫(yī)院人力資源工作不僅有傳統(tǒng)的職能，更面臨著非公立醫(yī)療機構(gòu)及發(fā)達國家的高端人才爭奪、取消以藥補醫(yī)后的薪酬體系變化等諸多挑戰(zhàn)。在這里我淺析一下現(xiàn)階段公立醫(yī)院人力資源工作新形勢下的一些思考。

1 建立有效的激勵機制和制約機制

建立完善的激勵機制是人力資源管理的核心之一。人才競爭的根本是機制競爭，一個好的機制不僅可以留得住人，而且可以充分調(diào)動和發(fā)揮人的積極性，創(chuàng)造出巨大的經(jīng)濟效益和社會效益。建立集“物質(zhì)激勵、精神激勵、事業(yè)激勵”三位一體的完善激勵機制，具體包括幾個方面：建立平等、公開、擇優(yōu)的選人用人制度；建立職責(zé)明確、有效放權(quán)的崗位責(zé)任制；建立科學(xué)、公正、公開的績效考核制度；建立公正、公平、合理的薪酬管理體系；建立完善的福利和社會保障制度；建立好員工的職業(yè)生涯設(shè)計，為員工個人提供良好的發(fā)展空間；推行“人性化管理”，培育員工的認同感和責(zé)任感等。

建立有力的制約機制。根據(jù)醫(yī)療服務(wù)工作特點建立一套符合職業(yè)規(guī)范的規(guī)章制度。比如，要求醫(yī)務(wù)人員不收取“紅包”、不拿藥品“提成”、不在醫(yī)療服務(wù)中推諉病人，一旦出現(xiàn)違規(guī)違紀(jì)行為有一套制度約束。只有制約機制與激勵機制的相互配套與應(yīng)合，才有可能獲得預(yù)想的管理效果。

2 薪酬體系設(shè)計

總體原則：保護好、發(fā)揮好、調(diào)動好公立醫(yī)院員工的積極性，建立起適應(yīng)新形勢的有效激勵機制，建立體現(xiàn)醫(yī)務(wù)勞動特點的工資福利制度，使醫(yī)務(wù)勞動者有體面的收入和有尊嚴(yán)的收入來源。既要落實以崗位責(zé)任、績效考核為核心的分配制度，強化經(jīng)濟激勵，提高收入水平；又要始終保持清醒頭腦，堅持經(jīng)濟物質(zhì)激勵與職業(yè)精神激勵“兩手抓”、“兩手都要硬”，真正把全體醫(yī)務(wù)工作者的積極性調(diào)動起來，以更加昂揚向上的精神面貌投身醫(yī)改。

前提條件：公立醫(yī)院補償機制改革的順利實施。

具體措施：

2.1 明確崗位職責(zé)。確定每個崗位所必須的知識、技能水平、分析解決問題能力、承擔(dān)風(fēng)險及責(zé)任，制定崗位說明書，作為績效考核依據(jù)。

2.2 確定權(quán)重系數(shù)。根據(jù)醫(yī)院各類人員崗位職責(zé)，確定各類人員的分配權(quán)重系數(shù)，作為指導(dǎo)各類人員薪酬水平的依據(jù)。

2.3 設(shè)定關(guān)鍵績效指標(biāo)。根據(jù)崗位職責(zé)分別設(shè)置醫(yī)療、行政和后勤關(guān)鍵績效指標(biāo)，其中醫(yī)療服務(wù)關(guān)鍵績效指標(biāo)又分為醫(yī)療、護理、藥師、技師四類。指標(biāo)設(shè)置需綜合考慮醫(yī)德醫(yī)風(fēng)、工作質(zhì)量、搶救成功率、三級以上手術(shù)例數(shù)、是否指導(dǎo)下級醫(yī)（護）師臨床工作、是否開展新技術(shù)、有無違規(guī)違紀(jì)等。

還有很重要的是，應(yīng)充分調(diào)研前期試點醫(yī)院，進行科學(xué)的研究、分析，總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)。

3 人才培養(yǎng)體系設(shè)計

實施“四階段”人才培養(yǎng)計劃，即新入職員工培養(yǎng)階段、骨干人才培養(yǎng)階段、專家型人才培養(yǎng)階段、領(lǐng)軍型人才培養(yǎng)階段。

3.1 新入職員工培養(yǎng)階段：針對剛畢業(yè)大學(xué)生，制定三年成才規(guī)劃，通過基礎(chǔ)知識再造、崗位實訓(xùn)、導(dǎo)師制、指定（或自選）課題攻關(guān)等方式進行崗位適應(yīng)性培養(yǎng)。

3.2 骨干人才培養(yǎng)階段：針對有事業(yè)心和發(fā)展?jié)撡|(zhì)的青年骨干，制定青年人才培養(yǎng)實施方案，建立梯隊人才產(chǎn)生、培養(yǎng)、評價和激勵等機制，通過開設(shè)專項培訓(xùn)班、外派學(xué)習(xí)、橫向交流等方式，培養(yǎng)具有一定梯隊的業(yè)務(wù)骨干。

3.3 專家型人才培養(yǎng)階段：針對業(yè)務(wù)能力突出和綜合素質(zhì)高的中青年人才，建立統(tǒng)一規(guī)范的專家人才選拔、評聘、使用和培養(yǎng)機制，通過專項課題研究、承擔(dān)項目負責(zé)人以及專業(yè)知識的個性化培訓(xùn)等方式，培養(yǎng)適應(yīng)本醫(yī)院特點的專家型人才。

3.4 領(lǐng)軍型人才培養(yǎng)階段：針對創(chuàng)新能力強、專業(yè)水平高的專家型人才，努力為其爭取重點科研項目，為其創(chuàng)造良好的學(xué)術(shù)氛圍，有計劃的安排國際學(xué)術(shù)交流，創(chuàng)造領(lǐng)軍型人才孕育土壤。

4 新特色

4.1 建立醫(yī)務(wù)工作者壓力模型，實施壓力疏導(dǎo)。開展醫(yī)務(wù)工作者心理健康培訓(xùn)，通過咨詢、宣泄、引導(dǎo)等壓力釋放手段，有效減輕員工心理壓力。

4.2 嘗試全科醫(yī)生分診制?；颊叩竭_門診時，分診人員應(yīng)該根據(jù)患者主訴和自己觀察，初步確定疾病嚴(yán)重程度和病種，進行分診。護士分診是由于過去一段時期內(nèi)我們的醫(yī)生人員不足形成的，護士的知識結(jié)構(gòu)與分診是不相適應(yīng)的，隨著國家推進全科醫(yī)生體系，應(yīng)該在二、三級醫(yī)院實行全科醫(yī)生分診制。

第3篇：公司員工禮儀范文

事實上，公立醫(yī)院改革之難，并非難在從無到有地建立起一套良性的運行機制，而是難在從舊有的、不協(xié)調(diào)的體制機制和利益格局中突圍。要從千頭萬緒的公立醫(yī)院改革困局中梳理出清晰的脈絡(luò)，實非易事。但是，只要正視公立醫(yī)院改革中長期爭論的老問題，梳理出其背后的體制機制糾葛，并一一破解、優(yōu)化，一套良性機制的建立也就為時不遠了。

問題一：公立醫(yī)院的過與不足

2月14日，國家衛(wèi)生計生委副主任馬曉偉一行在山東省副省長王隨蓮陪同下，視察山東大學(xué)齊魯醫(yī)院（下稱“齊魯醫(yī)院”）。作為山東大學(xué)直屬的國家衛(wèi)計委預(yù)算管理單位，齊魯醫(yī)院現(xiàn)開放床位3300余張。

據(jù)該院官網(wǎng)報道，馬曉偉在肯定醫(yī)院成績的同時指出，醫(yī)院要加快速度實現(xiàn)“三個轉(zhuǎn)變”。第一個轉(zhuǎn)變便是，從規(guī)模擴張模式轉(zhuǎn)變?yōu)樘嵘齼?nèi)涵、發(fā)展質(zhì)量的模式，醫(yī)院規(guī)模要適中。

3月，齊魯醫(yī)院院長李新鋼在接受《中國醫(yī)院院長》雜志專訪時介紹，醫(yī)院的規(guī)模原來一直維持在1700張床位左右，始終超負荷運轉(zhuǎn)，患者看病難現(xiàn)象突出。經(jīng)過發(fā)展建設(shè)后，即使現(xiàn)在已經(jīng)達到3300張床位，仍然不能滿足患者需求。同時，醫(yī)院的疑難病診治比例一直維持在較高水平。

“有人認為，當(dāng)前大醫(yī)院人滿為患，是因為存在對基層醫(yī)療機構(gòu)的虹吸效應(yīng)。但如果縣、地市級醫(yī)院，到省級醫(yī)院，都是患者爆滿，在一定程度上說明該地區(qū)的醫(yī)療系統(tǒng)仍然不能滿足廣大百姓的需求。作為部管醫(yī)院，齊魯醫(yī)院會響應(yīng)要求，放緩規(guī)模擴張的腳步，但同時也將承擔(dān)服務(wù)能力不足帶來的各種壓力?！崩钚落摫硎尽?/p>

李新鋼的困惑在當(dāng)前中國公立醫(yī)院院長中相當(dāng)有代表性。公立醫(yī)院應(yīng)該繼續(xù)進行規(guī)模擴張，以疏解近在眼前的看病難問題，還是及時剎車，轉(zhuǎn)向內(nèi)涵建設(shè)，正是公立醫(yī)院掌門人與衛(wèi)生主管部門爭論的焦點。

然而，在公立醫(yī)院過與不足的爭論背后，體現(xiàn)了公立醫(yī)院在整個國家醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)體系中的定位模糊。

就公立醫(yī)院與基層醫(yī)療機構(gòu)的分工而言，由國家出資建設(shè)的各級公立醫(yī)院，是否應(yīng)該就專攻哪個難度的?？啤２∵M行適當(dāng)劃分。同時，以何種機制確?；颊吡飨蜈呌诤侠?、醫(yī)院的學(xué)科建設(shè)更有針性。

就公立醫(yī)院與其他各種性質(zhì)的醫(yī)院的分工而言，公立醫(yī)院，特別是大型公立醫(yī)院，是否有必要包攬絕大部分的疑難急重患者，甚至是否有必要包攬基本醫(yī)?；颊?。哪些醫(yī)療服務(wù)任務(wù)必須由公立醫(yī)院承擔(dān)，而在哪些方面要為民辦非營利性醫(yī)院等性質(zhì)的醫(yī)院留出發(fā)展空間。

在2014年全國衛(wèi)生計生會議上，在醫(yī)療資源的縱向優(yōu)化方面，分級診療取代以往的醫(yī)聯(lián)體，成為工作重點，而“優(yōu)先支持舉辦非營利性醫(yī)療機構(gòu)、鼓勵社會資本以多種形式參與公立醫(yī)院改制重組”似乎部分回答上了上述兩點疑問。

假如在接下來的改革中，公立醫(yī)院得以進一步地明確定位，以何種機制引導(dǎo)公立醫(yī)院歸位，將成為擺在眼前的一大難題。

為了引導(dǎo)常見病多發(fā)病患者回歸對應(yīng)的醫(yī)療機構(gòu)就醫(yī)，促使區(qū)域內(nèi)醫(yī)療資源分布趨向均衡，醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)功能趨向合理，當(dāng)前較為常用的方法有三。一是強基層，二是通過醫(yī)保支付杠桿，三是設(shè)置轉(zhuǎn)診門檻。此外，還有地方通過支持民辦非營利性醫(yī)院建設(shè)來疏解公立醫(yī)院服務(wù)壓力。

但是，公立醫(yī)院對中國多數(shù)優(yōu)質(zhì)醫(yī)療資源的壟斷地位穩(wěn)固，依靠引導(dǎo)患者、社會資本等外力推動公立醫(yī)院的歸位，短期收效并不顯著。各地政府對公立醫(yī)院的定位和管理思路，也較難統(tǒng)一。是否可以通過針對公立醫(yī)院本身的機制設(shè)計，促其歸位？

問題二：藥品零差率的下一步

堅持公立醫(yī)院的公益性質(zhì)，是公立醫(yī)院改革的一個重要原則，也是促使公立醫(yī)院回歸的主要方向。遵循這一思路，也為了緩解由不合理診療帶來的醫(yī)患矛盾，取消“以藥補醫(yī)”機制被作為公立醫(yī)院改革，特別縣級公立醫(yī)院綜合改革的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。醫(yī)管部門希望通過藥品零差率改革，建立起針對公立醫(yī)院的合理補償機制。以補償機制合理化，促使公立醫(yī)院回歸公益性。

然而，縣級公立醫(yī)院改革第一輪試點已近尾聲，第二輪試點即將啟動。浙江、北京等省市更將藥品零差率銷售推向市級以上醫(yī)院。改革效果如何，莫衷一是。

浙江省是較早、較全面啟動藥品零差率改革的省份。浙江臺州恩澤醫(yī)療中心主任陳海嘯認為，藥品零差率銷售的真正實現(xiàn)，分為三個層面。其一，取消15%的藥品加成，使醫(yī)院賬面上的藥品買入與賣出價格一致；其二，取消很多醫(yī)院長期事實存在的藥品返點，使藥價再降一步；其三，切斷醫(yī)務(wù)人員與藥品生產(chǎn)銷售廠商的利益鏈條。但是，當(dāng)前政府部門制訂的綜合補償方案，只考慮到了15%藥品加成，通過改革，第一層面也基本實現(xiàn)了。但另外兩部分，政府的補償方案并未涉及，也很難通過單一行政手段予以消除。

與陳海嘯的判斷相印證，浙江省東陽市人民醫(yī)院院長應(yīng)爭先也認為，藥品零差率改革效果有待評價。“取消藥品加成，減掉的是醫(yī)院的凈收益，通過政府、醫(yī)保等各種渠道再補償給醫(yī)院，對于社會的醫(yī)療總費用來說，并沒有降低。因為沒有擠掉流通環(huán)節(jié)的虛高藥價，藥企仍然有空間去促使醫(yī)生用藥，所以改革也并沒有解決不合理用藥的問題?！?/p>

相對于經(jīng)濟較為發(fā)達的浙江省，更多省份的苦惱在于，難以承擔(dān)藥品零差率改革試點及擴面帶來的財政和醫(yī)保基金壓力。安徽省衛(wèi)生廳廳長于德志坦承，當(dāng)前安徽省尚有一些地方的財政配套經(jīng)費沒有到位。而公立醫(yī)院改革擠占醫(yī)保基金份額的問題，也引起了頗多爭論。一位醫(yī)保界的人士便表示：當(dāng)前多地的藥品零差率改革尚停留于縣級公立醫(yī)院層面，補償多依賴于由衛(wèi)生部門掌管的新農(nóng)合基金。一旦改革擴大到地市級醫(yī)院層面，由人社部門掌管的基本醫(yī)保基金是否能夠配合，并不樂觀。改革涉及的部門多了，推進的速度亦將放緩。

撇開改革本身的爭論，從改革的系統(tǒng)性考慮，當(dāng)藥品零差率改革試點擴面完畢，后續(xù)的改革路徑也有待明確和統(tǒng)一。

各地對公立醫(yī)院藥品加成的補償方案主要涉及落實政府財政補償、調(diào)整醫(yī)療服務(wù)價格、強化醫(yī)院內(nèi)部管理和醫(yī)保支付等方面。后續(xù)改革很可能將圍繞這些方面展開。

據(jù)浙江省衛(wèi)生計生委主任楊敬介紹，浙江省在實施藥品零差率改革后，又在頂層設(shè)計方面進行了完善。通過采取“五環(huán)聯(lián)動”的模式，分別對醫(yī)療服務(wù)收費政策、醫(yī)療保險結(jié)算和支付政策、財政投入政策、醫(yī)療服務(wù)行為和醫(yī)院內(nèi)部管理機制等五個方面，進行綜合改革。

而農(nóng)業(yè)人口大省安徽，則將取消“以藥補醫(yī)”的下一步確定為通過新農(nóng)合支付方式和臨床路徑等方法，規(guī)范醫(yī)生處方?！叭∠运幯a醫(yī)’問題解決之后，我們發(fā)現(xiàn)，醫(yī)生不合理用藥的問題還是沒有解決，開處方仍然沿用過去的舊觀念。為此，安徽下一步就要規(guī)范處方?！卑不帐⌒l(wèi)生廳廳長于德志介紹。

由此可見，藥品零差率改革，距離在國家或各地層面建立長效的公立醫(yī)院補償機制，或者理順醫(yī)療服務(wù)價格體系，路途尚遠。而且，由于各試點地區(qū)并未使用統(tǒng)一的改革方案，同一地區(qū)試點與非試點醫(yī)院、各地區(qū)之間對公立醫(yī)院的補償方式和醫(yī)療服務(wù)價格體系變得更加多樣化、碎片化。

問題三：改革主體之爭

顧名思義，公立醫(yī)院改革的主體是公立醫(yī)院。但具體而言，公立醫(yī)院的改革主體為誰，存在著頗多爭論。圍繞公立醫(yī)院，至少包括出資人（政府）、管理者（醫(yī)院院長）和醫(yī)務(wù)人員三類人。在公立醫(yī)院改革過程中，三類人非但沒有形成利益一致的改革主體，反而更加分化，這正是公立醫(yī)院改革難以推動的重要原因。

在公立醫(yī)院改革啟動之初，有一個非常響亮的聲音：公立醫(yī)院改革，改的是出資人，即政府。首先應(yīng)該通過政事分開和管辦分開，使散落于多個部門的出資人權(quán)力統(tǒng)歸一個部門行使。再通過明確的出資人代表，行使治理公立醫(yī)院的職權(quán)，進而推動醫(yī)院的內(nèi)部管理和運營效率的提升，履行適當(dāng)?shù)穆氊?zé)，如建立公立醫(yī)院法人治理結(jié)構(gòu)。

十八屆三中全會首次提出了“推進國家治理體系和治理能力的現(xiàn)代化”。既不屬于事業(yè)單位改革，又不屬于國企改革范疇的醫(yī)改，終于有了更明確的大方向。饒克勤認為，為未來的公立醫(yī)院改革在宏觀層面要研究解決的問題是，如何建立一套符合中國國情的政府舉辦和治理公立醫(yī)院的制度安排。

在17個公立醫(yī)院改革試點城市中，真正自始至終貫徹從上到下、從體制到機制、從落實政事分開和管辦分開到其他機制改革的典型，是上海的申康模式。申康醫(yī)院發(fā)展中心作為上海市的正廳級事業(yè)單位，是上海灘上23家公立三級醫(yī)院的政府辦醫(yī)責(zé)任主體和國有資產(chǎn)投資、管理、運營的責(zé)任主體。由申康主導(dǎo)對下屬公立醫(yī)院及院長進行事無巨細的考核。通過這種強有力的管理，公立醫(yī)院可以充分體現(xiàn)出資人意志。

但是，在其他一些試點城市，即使建立了專門的醫(yī)院管理機構(gòu)，對公立醫(yī)院的管理卻難以達到申康的力度。甚至有些試點城市在實現(xiàn)了管辦分開后，并沒有再沿著這一改革路徑走下去，而是轉(zhuǎn)而進行藥品零差率、醫(yī)聯(lián)體等其他嘗試。在中國更多地方，公立醫(yī)院的出資人仍然分散而模糊。

明確出資人的下一步是建立公立醫(yī)院法人治理結(jié)構(gòu)，通過責(zé)權(quán)利的明確劃分，使醫(yī)院管理者與出資人保持一致。然而，盡管東陽市人民醫(yī)院的法人治理已經(jīng)順利運行21年，經(jīng)受住了時間的考驗，卻被很多業(yè)界人士認為：“不可復(fù)制。”

由于醫(yī)院出資人與醫(yī)院管理層沒能形成利益取向一致的改革主體，在公立醫(yī)院改革推進的前三年，許多公立醫(yī)院院長都只是改革的旁觀者。公立醫(yī)院改革對他們造成的觸動，遠小于醫(yī)院在全民醫(yī)保中的獲益。而當(dāng)公立醫(yī)院改革涉足深水區(qū)時，無論在藥品零差率改革，還是醫(yī)保支付方式改革等方面，醫(yī)院管理者以及醫(yī)務(wù)人員卻只能被動承受，甚至成為改革的阻力。

鑒于此，北京協(xié)和醫(yī)學(xué)院公共衛(wèi)生學(xué)院院長劉遠立認為，公立醫(yī)院改革更重要的是建立針對醫(yī)務(wù)人員的、合理的激勵與約束機制。其重要性和緊迫性甚至超過公立醫(yī)院改革本身?！熬唧w來講，首先要確定清晰的改革目標(biāo)，再將改革目標(biāo)轉(zhuǎn)變?yōu)榭杀O(jiān)測的指標(biāo)，依據(jù)指標(biāo)進行獎懲。”

問題四：多元化辦醫(yī)助力幾何

通過建立競爭性的醫(yī)療服務(wù)市場，促使公立醫(yī)院優(yōu)勝劣汰，由市場推動公立醫(yī)院改革，亦被認為是有效且可持續(xù)的方式。

在中國社會科學(xué)院經(jīng)濟研究所微觀經(jīng)濟研究室主任朱恒鵬看來，十八屆三中全會對社會資本辦醫(yī)釋放出了積極信號?！吧鐣Y本可以通過多種形式參與公立醫(yī)院的改制重組，同時亦可以在舉辦非營利性醫(yī)療機構(gòu)方面獲得更多的優(yōu)惠政策。最終形成一個非營利性醫(yī)療機構(gòu)為主體，營利性醫(yī)療機構(gòu)為補充的醫(yī)療服務(wù)格局。而公立醫(yī)院僅僅是非營利性醫(yī)療機構(gòu)中的一部分。”

然而，也有相對保守的觀點認為，當(dāng)前中國尚缺乏真正有能力并且樂于舉辦真正非營利性醫(yī)院的社會資本。河南洛陽是以多元化辦醫(yī)為主調(diào)的公立醫(yī)院改革試點城市。從2011年1月起，洛陽市所有公立醫(yī)院啟動改制程序，在洛陽市產(chǎn)權(quán)交易中心掛牌。為了成功推動公立醫(yī)院改制，當(dāng)時的執(zhí)政者選取了當(dāng)?shù)佚堫^醫(yī)院――洛陽中心醫(yī)院率先探索。最終大部分的公立醫(yī)院都改制成為全院職工持股的股份制非營利性醫(yī)院。

第4篇：公司員工禮儀范文

關(guān)鍵詞公立醫(yī)院人力資源管理對策

隨著我國醫(yī)療市場經(jīng)濟的不斷改革，醫(yī)院賴以生存的外部環(huán)境發(fā)生了深刻的變化。醫(yī)療市場由原先的單一結(jié)構(gòu)發(fā)展成多元結(jié)構(gòu)，打破了公立醫(yī)院一統(tǒng)天下的局面［1］。出現(xiàn)公立醫(yī)院、民營醫(yī)院以及其他合資醫(yī)院同時并存、相互競爭的狀況。從表面上看這是醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量與價格的競爭。從深層次看這是不同醫(yī)療服務(wù)體之間管理的競爭、經(jīng)營理念的競爭。從本質(zhì)上看是人力資本的競爭。公立醫(yī)院人力資源能否最大限度的發(fā)揮效能，是關(guān)系到公立醫(yī)院能否在激烈的醫(yī)療市場競爭中求得生存與發(fā)展的關(guān)鍵。

公立醫(yī)院人力資源管理的重要性

21世紀(jì)，人類進入了一個以知識主宰世界的新經(jīng)濟時代，人力資源與知識資本優(yōu)勢將成為醫(yī)院的核心競爭力，人力資源的價值將成為衡量醫(yī)院競爭力的標(biāo)志。醫(yī)院中人是一種最重要的資源，人力資源管理的恰當(dāng)與否直接影響到醫(yī)院的運行效率。因此，加強醫(yī)院人力資源管理，建立一直穩(wěn)定地高素質(zhì)醫(yī)療隊伍十分必要和重要［2］。

我國當(dāng)前公立醫(yī)院人力資源管理存在的問題

人力資源管理的觀念淡薄：公立醫(yī)院目前人力資源管理只是管人的“進出”，具體業(yè)務(wù)也僅停留在考勤、工資調(diào)整、人事檔案管理等事務(wù)性工作方面，沒有達到對人力資源管理的根本目的，而且導(dǎo)致了人事部門在醫(yī)院管理中的地位被削弱。一些醫(yī)院管理者對人力資源的認識不夠，缺乏正確的人力資源管理觀念。認為人力資源管理方面的投入不能夠給醫(yī)院帶來經(jīng)濟利益，沒有樹立科學(xué)的人力資源開發(fā)和管理理念。在當(dāng)前醫(yī)療市場激烈競爭的環(huán)境下，公立醫(yī)院必須意識到，醫(yī)院與員工的平等地位，二者是相互依存相互促進的關(guān)系［3］。醫(yī)院將員工聘請到醫(yī)院來工作，從本質(zhì)上來講，二者的目的是相統(tǒng)一的，基于以上分析可以看到，公立醫(yī)院的人力資源開發(fā)與管理工作者應(yīng)當(dāng)把醫(yī)院的發(fā)展目標(biāo)同醫(yī)院員工的職業(yè)生涯規(guī)劃有機的結(jié)合在一起，從而實現(xiàn)“雙贏”。

人力資源配置失衡：我國的公立醫(yī)院由于歷史的原因常常是一種粗放型的配置，大多數(shù)人員是一個崗位定終身。醫(yī)院是由各種素質(zhì)不同的人組成的一個群體，只有形成合理的人才結(jié)構(gòu)，人才之間才能實現(xiàn)結(jié)構(gòu)方面的互補，人才的集體效用才能得以發(fā)揮。醫(yī)院編制一般是由擁有的病床數(shù)量決定的。病床與衛(wèi)生人員之比一般為1:1.5左右，特別是二級以上的醫(yī)院，人力資源浪費嚴(yán)重。增加的人力資源成本會轉(zhuǎn)嫁到患者身上，使患者的就醫(yī)費用增加，醫(yī)院的競爭力下降［4］。

缺乏人力資源管理的專門人才：目前，許多中小醫(yī)院沒有設(shè)立人力資源部，大多由辦公室履行人力資源管理的職能。即使設(shè)了人力資源部的醫(yī)院，在行使人力資源管理職能的時候，也普遍存在一些問題。主要表現(xiàn)在：第一、人力資源管理人員在人力資源管理專業(yè)方面的知識儲備不足，專業(yè)技能不夠；第二、缺乏系統(tǒng)的人力資源職業(yè)培訓(xùn)，取得人力資源管理師職業(yè)資格的寥寥無幾。他們雖然有豐富的行政管理經(jīng)驗，但往往缺乏系統(tǒng)的人力資源管理知識，憑所謂的經(jīng)驗和感覺辦事。多數(shù)中小醫(yī)院的領(lǐng)導(dǎo)對人力資源管理知識的學(xué)習(xí)培訓(xùn)認識不足，沒有有效安排人力資源管理者進行系統(tǒng)的人力資源管理知識的培訓(xùn)學(xué)習(xí)。人力資源管理者在沒有管理咨詢的前提下，很難做出科學(xué)的、專業(yè)的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃。

人才的晉升與使用機制尚不完善：職稱評定受學(xué)歷、資歷、崗位等限制，在一定程度上阻礙了優(yōu)秀人才的脫穎而出。雖然強調(diào)考評結(jié)合，但很難看到被評者的實際工作能力、工作態(tài)度，只是部分庸者下、能者上。另外，職稱評審年年有，造成職稱貶值，統(tǒng)一職稱人員實際工作能力、專業(yè)技術(shù)水平相差太大。職稱終生制，且與工資、績效掛鉤。這種一勞永逸不完善的職稱評審制度同樣制約了員工的發(fā)展。

績效評估體系不科學(xué)：在績效管理實踐中,績效考核結(jié)果一般劃分為優(yōu)秀、良好、稱職、待改進和不稱職等若干等級。如何科學(xué)、合理地劃分考核等級,確定不同考核結(jié)果人員的比例分布,對績效管理的成功推進是很關(guān)鍵的?？冃Э己瞬灰欢ㄒx出優(yōu)秀的,只要把不合格、待改進的評價出來,績效管理就有了很重要的意義。

公立醫(yī)院人力資源管理的對策

第5篇：公司員工禮儀范文

關(guān)鍵詞：公立醫(yī)院；建設(shè)工程；內(nèi)部審計

隨著人們生活水平的提高，健康意識的不斷增強，為了滿足患者的就醫(yī)要求，改善就醫(yī)環(huán)境，公立醫(yī)院的建設(shè)規(guī)模也在不斷地擴大。但是，對于醫(yī)院建設(shè)工程而言，通常都具有建設(shè)周期長、投資金額大、專業(yè)性強的特點，所以，對于內(nèi)部審計人員來說，在審計工作開展中要求越來越高，也是必須要面對的工作，那么該如何做好這項工作，提高資金使用效益成了審計人員應(yīng)該重點考慮的問題。

一、建設(shè)工程內(nèi)部審計概述

醫(yī)院內(nèi)部審計是主要針對醫(yī)院開展的以經(jīng)濟運行活動為主線的獨立客觀的評價和確認活動，是醫(yī)院內(nèi)部控制的重要組成部分。醫(yī)院建設(shè)工程項目支出是醫(yī)院的重要經(jīng)濟事項，對建設(shè)項目實施過程的真實、合法、效益性進行評價和確認是內(nèi)部審計人員的重要工作，主要目標(biāo)是規(guī)范醫(yī)院建設(shè)工程項目的各項程序，提高投資效益，降低醫(yī)院開支。由于醫(yī)院建設(shè)項目大多建設(shè)任務(wù)重，施工時間緊，設(shè)計變更多，所以，在建設(shè)工程項目開展過程中，要求審計人員要結(jié)合工程項目的動態(tài)變化對項目目標(biāo)采用動態(tài)控制管理，實行全過程跟蹤審計方法，從事前、事中、事后幾個階段開展內(nèi)部審計工作，及時制止一些不規(guī)范行為，提高審計工作質(zhì)量。

二、建設(shè)工程內(nèi)部審計工作思路

(一)事前控制

事前控制是審計的首要環(huán)節(jié)，是從源頭加強建設(shè)項目管理的主動管理措施，是對投資目標(biāo)如何實現(xiàn)預(yù)先進行合理的計劃與安排。在開展事前審計中，內(nèi)部審計人員可從以下幾個方面入手。(1)加強設(shè)計階段管理。建設(shè)工程項目造價90%是受設(shè)計決定的，所以設(shè)計階段是投資目標(biāo)管理的重點。由于設(shè)計產(chǎn)品的質(zhì)量對投資的影響非常大，所以在選擇設(shè)計單位時，要以投資項目的經(jīng)濟性、方案的優(yōu)劣、方案的合理性與可靠性作為評價指標(biāo)選定；在設(shè)計過程中，對混凝土含量、鋼筋含量等指標(biāo)采用限額設(shè)計方法，防止造成資源浪費；主要項目應(yīng)用標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計，節(jié)約工程造價；提高設(shè)計深度，從根本上防止因設(shè)計不足導(dǎo)致施工過程中出現(xiàn)變大變更而造成造價難以控制。(2)對工程量清單編制加強管理。采用工程量清單編審獨立進行的方法，即按照醫(yī)院給出的統(tǒng)一的立項文件、施工圖紙等資料，分別由基建管理部門委托一家具有資質(zhì)的造價咨詢公司進行工程量清單預(yù)算書編制，完成后交由審計部門委托另一家非關(guān)聯(lián)的具有資質(zhì)的造價咨詢公司對其預(yù)算書進行量價審核，出具初稿，然后對兩份工程量清單進行對比。對清單分項中偏差最大的前十項進行比較，通過項目特征、清單工程量、設(shè)備材料費用及套定額子目等進行分析，與招標(biāo)資料對比，最終對清單控制價合理進行確定。這樣，一方面保證了清單的完整性、準(zhǔn)確性，另一方面也可以防止后期可能出現(xiàn)造價較大變更問題的發(fā)生。(3)對招標(biāo)文件編制加強管理。招標(biāo)人的意愿通過招標(biāo)文件反映出來，同時對合同的簽訂也奠定了基礎(chǔ)。所以，編制招標(biāo)文件時，要求醫(yī)院紀(jì)委、審計、基建、財務(wù)及外部專家提前介入，對文件中的重要條款要逐一進行論證和討論，有效減少招標(biāo)文件紕漏，防止事后糾紛事件的發(fā)生。

(二)事中控制

事中控制是對建設(shè)工程項目施工過程中的審計，比較普遍的做法是對項目實施全過程造價跟蹤審計，不僅可以防止建設(shè)項目隨意變動調(diào)整，及時發(fā)現(xiàn)問題采取措施更正，也可以通過審計人員深入施工現(xiàn)場，記錄、確認施工實際情況，為后續(xù)的工程結(jié)算審計提供第一手的參考依據(jù)。在事中控制中，審計的重點工作內(nèi)容包括：對施工單位合同履行情況進行檢查；確保項目在合同約束狀態(tài)下開展，同時對施工過程中出現(xiàn)的變更情況加強管理和正確處理；對主要材料價格、重要設(shè)備進行詢價及審核控制；材料運抵現(xiàn)場要有基建管理部門和審計部門人員共同驗收，確保符合合同要求；隱蔽工程和土石方工程必須經(jīng)施工單位、基建管理部門和審計部門三方現(xiàn)場驗收、記錄、確認后，方可進行下一步施工；對施工單位上報的進度款支付要求，按照合同約定結(jié)合施工進度及時審核分析，掌握工程核算的主動權(quán)，避免出現(xiàn)超付現(xiàn)象；對合同約定的工程量清單外變更的項目，要審查是否合規(guī)、合理并從多中方案中選擇最經(jīng)濟、最可行的變更方案，對設(shè)計變更可能導(dǎo)致的造價上升或下降進行測算，督促按規(guī)定做好審批和簽證記錄，避免發(fā)生糾紛。

(三)事后控制

事后控制即工程竣工結(jié)算審計，是對事前、事中審計事項的結(jié)果審計，也是最后把關(guān)。這一階段的審計工作重點是對竣工項目結(jié)算的合法性、合理性及有效性過程進行評價，也是審計報告以書面形式呈現(xiàn)的過程。在竣工結(jié)算審計階段，審計工作主要包含以下內(nèi)容：對立項文件、招投標(biāo)文件、施工圖紙、竣工圖紙、各種簽證及設(shè)計變更、驗收記錄、結(jié)算書等竣工資料進行收集整理，全面掌握工程情況；結(jié)合現(xiàn)場實際情況及竣工圖紙，對施工工程量進行仔細審核；對各類變更及簽證工程量單獨進行審核；確定新增合同外價款及合同內(nèi)價款；按照當(dāng)?shù)刂鞴懿块T相關(guān)文件、合同文件及招投標(biāo)文件對措施費及規(guī)費進行審查；對合同以外合理、合規(guī)的索賠事件進行有效處理；對各單位工程造價進行匯總與整理，并出具審計報告。作為工程造價控制的最后一個階段，竣工結(jié)算環(huán)節(jié)必須要嚴(yán)把造價關(guān)，結(jié)算審計工作要在尊重現(xiàn)場、細致認真及良好的職業(yè)道德基礎(chǔ)上有序開展。

三、審計關(guān)系的溝通協(xié)調(diào)

在審計工作中，審計部門與被審計單位及相關(guān)單位接觸中，溝通協(xié)調(diào)非常重要，做好該項工作，對審計工作的順利進行也具有促進作用，所以對于公立醫(yī)院審計部門來說，對不同單位要采用不同的溝通協(xié)調(diào)措施。首先，與本單位內(nèi)部審計關(guān)系。在對本單位被審計部門及科室進行溝通協(xié)調(diào)前，審計部門應(yīng)該做好審計前的調(diào)查工作，建立定期協(xié)調(diào)溝通制度，組織好審計溝通協(xié)調(diào)會議，對被審科室或部門的建議與意見要及時了解，對審計工作的開展方法也要適當(dāng)進行調(diào)整。其次，對跟蹤審計單位與結(jié)算審計單位加強管理工作。對跟蹤審計單位造價例會召開情況進行敦促，對工程進展情況通過跟蹤審計月報表進行了解，做好結(jié)算審計報告的審查工作，對發(fā)現(xiàn)的問題要及時進行糾正和處理。第三，國家審計方面。審計人員與各級審計機關(guān)對管轄范圍內(nèi)的各種情況進行審計中，都以國家審計為基礎(chǔ)。做好與國家審計前溝通，使雙方增強信任感，促使內(nèi)部審計工作的有效開展。

四、結(jié)語

公立醫(yī)院建設(shè)工程項目具有建設(shè)周期長、投資金額大、專業(yè)性性、施工過程項目變更多等特點，要求醫(yī)院內(nèi)部審計工作要提高要求，加強管理，對于內(nèi)部審計人員來說，應(yīng)該從實際工作中，不斷總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，提升自身的審計業(yè)務(wù)處理能力，使醫(yī)院內(nèi)部審計工作管理水平得到提升。只有這樣，醫(yī)院才能認可內(nèi)部審計，醫(yī)院資金最大效益才能發(fā)揮出來，也為醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)層決策提供了有效的依據(jù)，同時，也是內(nèi)部審計工作及內(nèi)部審計人員價值的最大體現(xiàn)。

作者:劉文巧 單位:南方醫(yī)科大學(xué)中西醫(yī)結(jié)合醫(yī)院

參考文獻：

[1]徐紅.淺談公立醫(yī)院基建工程決算的內(nèi)部審計[J].甘肅科技縱橫，2015，01(16)：71-68.

[2]林品.淺談醫(yī)院基建修繕工程的內(nèi)部審計工作[J].經(jīng)濟師，2011，06(27)：183.

第6篇：公司員工禮儀范文

關(guān)鍵詞：澳門匯洋；一線員工；管理

一、公司一線員工管理工作的重要性

企業(yè)一線員工管理和開發(fā)成為了現(xiàn)代企業(yè)管理結(jié)構(gòu)框架中的最重要組成部分。它強調(diào)了“以人為本”的思想體系，在工作分析中“以識人為基礎(chǔ)”，在選聘中“以選人為基礎(chǔ)”，在配置與使用中“以用人為基礎(chǔ)”，在培訓(xùn)中“以育人為基礎(chǔ)”和在考核與激勵中“以留人為基礎(chǔ)”，構(gòu)建了一個非常完整的員工管理框架。它既能為企業(yè)管理層提供決策依據(jù)，又能在企業(yè)中營造一種“人盡其才”的良好氛圍，把各個部門之間的斷層有效緊密銜接，有機凝聚所有組織結(jié)構(gòu)成員的創(chuàng)造力，使企業(yè)始終保持強大的生命力和鮮活的能動力。一線員工的競爭在當(dāng)前的現(xiàn)代企業(yè)管理體制中已經(jīng)成為企業(yè)最核心的競爭力。

二、澳門匯洋科技有限公司簡介

澳門匯洋科技有限公司創(chuàng)業(yè)于1999年，注冊資金1000萬元，匯洋信息包括匯洋科技全國運營中心和匯洋研究中心，匯洋科技運營中心坐落于泉州市東湖街瑞祥西苑2棟5樓，負責(zé)網(wǎng)站的商務(wù)運作。匯洋研究中心位于美麗的廈門環(huán)島路廈門大學(xué)海韻園，依靠廈門大學(xué)的技術(shù)力量為Gps158提供技術(shù)支持。匯洋是一家以軟硬件開發(fā)為主的高新技術(shù)企業(yè)。目前匯洋已在全國各地設(shè)立了20多家的區(qū)域商，并將逐步在全國多個城市設(shè)立了GPS定位中心，擁有數(shù)百家產(chǎn)品商。

三、澳門匯洋科技有限公司員工管理工作存在的問題

1.公司員工生涯規(guī)劃不合理。人才流失除了澳門匯洋最高管理者的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格以及缺乏必要的激勵兩大原因以外，職業(yè)生涯發(fā)展也是一線員工離開澳門匯洋的重要原因了。澳門匯洋沒有建立針對人才的職業(yè)發(fā)展長遠規(guī)劃。這些人才兢兢業(yè)業(yè)為企業(yè)的發(fā)展做出了巨大的貢獻，到頭來卻發(fā)現(xiàn)自己在職業(yè)生涯發(fā)展中沒有進展，喪失了發(fā)展空間和個人發(fā)展?jié)撃?，這對一線員工來說無疑是一個莫大的傷害，大大挫傷了他們工作積極性，導(dǎo)致大部分人才萌生去意。

2.公司員工報酬體系不完善。目前澳門匯洋的員工在勞動過程中所獲得的勞動報酬普遍不高。少數(shù)勞動密集型的企業(yè)更是通過極其低的勞動報酬來獲取相對于競爭對手的競爭優(yōu)勢，不斷降低人工成本。采取克扣一線員工工資的手段。積累企業(yè)的資本。以達到擴大企業(yè)的競爭優(yōu)勢的目的。如果其他行業(yè)或其它企業(yè)給予更好的待遇、更有吸引力的職位和更廣闊的發(fā)展前景時，則本企業(yè)人才將會大量選擇離開，會去更能體現(xiàn)自身價值實現(xiàn)的企業(yè)。目前澳門匯洋存在保障制度不完善，待遇偏低的現(xiàn)象。

主要是澳門匯洋的薪酬制度不合理，尤其是薪酬結(jié)構(gòu)不合理。一方面，從人工成本構(gòu)成結(jié)構(gòu)上來看，澳門匯洋的人工成本除了個人工資收入外，還有很多隱性部分。而外企都是貨幣化，基本上都在薪酬上體現(xiàn)出來了，對人才很有吸引力。人才從澳門匯洋中脫離出來，轉(zhuǎn)而進入外資和合資企業(yè)，便很好地說明了這一點。澳門匯洋發(fā)給職工的獎金少，沒有起多大的激勵作用。

四、澳門匯洋科技有限公司的員工管理工作問題的解決對策

1.合理制定員工生涯規(guī)劃。一線員工是現(xiàn)代企業(yè)重要的資源之一。以發(fā)展的眼觀看，建設(shè)一支對企業(yè)滿意度、忠誠度較高一線隊伍，是新時期澳門匯洋可持續(xù)發(fā)展的重要保證。澳門匯洋應(yīng)該把一線員工能力的開發(fā)和建設(shè)提到重要議事日程，制定好本企業(yè)人才培訓(xùn)計劃，建立健全人才戰(zhàn)略規(guī)劃責(zé)任制。憑借人力資源優(yōu)勢，實施低成本并購，獲取戰(zhàn)略性資源，引進新的技術(shù)，提高一線員工職業(yè)素質(zhì)，為企業(yè)開拓更廣的發(fā)展空間。

系統(tǒng)化的職業(yè)通道設(shè)計旨在減小組織的剛性對一線員工的制約，釋放一線員工的潛在能量，將一線員工的個人發(fā)展和企業(yè)的發(fā)展愿景相統(tǒng)一。澳門匯洋應(yīng)當(dāng)幫助青年員工做好自己的職業(yè)生涯規(guī)劃：

首先要編制《職業(yè)生涯規(guī)劃設(shè)計書》，確定職業(yè)目標(biāo)，組織一線員工完成設(shè)計書，引導(dǎo)一線員工確定自身職業(yè)目標(biāo)。對員工的規(guī)劃書進行可行性，客觀性分析，依據(jù)員工的不同有個性有預(yù)見性的進行規(guī)劃。其次，明確職業(yè)目標(biāo)，根據(jù)員工的職業(yè)定位找到合適的發(fā)展切入點，把目標(biāo)的實現(xiàn)具體化，形成發(fā)展通道。再次要制定行動計劃，組織員工編寫《職業(yè)發(fā)展行動計劃表》，制定分階段目標(biāo)，同時設(shè)定好時間節(jié)點，檢視方法等內(nèi)容。構(gòu)建匹配的職業(yè)支持體系。

2.提高對薪酬管理的思想認識，構(gòu)建合理與科學(xué)的薪酬管理體系。對于澳門匯洋的一線員工而言，誰都想通過自己的辛勤的勞動換來更加豐厚的報酬，能夠讓自己的生活條件更加完善，同時得到的物質(zhì)上的報酬也是得到澳門匯洋和社會肯定的一種表現(xiàn)形式，是作為一個人存在于社會中自我價值表現(xiàn)的最直接的表現(xiàn)。所以不難看出，提高一線員工的工資待遇雖然不能說是最好的一種留住人才的辦法，但是這樣的方法是最有效、最便捷的一種辦法。但是，提高工資待遇會加重企業(yè)的負擔(dān)，這也就要求企業(yè)進行工資待遇提高的同時要充分考慮到企業(yè)的實際承受能力。所以當(dāng)企業(yè)采用提高工資待遇和勞動保障等方式來留住員工的時候，就必須權(quán)衡利弊，盡量實現(xiàn)企業(yè)和一線員工間的雙贏局面。

用適當(dāng)待遇留人，逐步改革分配制度，實行按生產(chǎn)要素分配和按勞分配，真正體現(xiàn)多勞多得。根據(jù)工作崗位的性質(zhì)，從技術(shù)含量、操作難度、責(zé)任和風(fēng)險等方面合理劃分獎金系數(shù)、崗位工資，以此來調(diào)動員工的生產(chǎn)積極性。

參考文獻：

[1]關(guān)淑潤主編.《現(xiàn)代人力資源管理與組織行為》.對外經(jīng)濟貿(mào)易大學(xué)出版社，2001年版.

[2]龔編.《組織行為學(xué)》.澳門財經(jīng)大學(xué)出版社，2002年版.

[3]張德主編.《組織行為學(xué)》.清華大學(xué)出版社，2002年版.

第7篇：公司員工禮儀范文

關(guān)鍵詞：企業(yè)；人力資源管理；激勵機制

中圖分類號：F240 文獻標(biāo)識碼：A 文章編號：1008-4428（2012）04-141 -02

一、激勵的概念與過程

激勵對于組織經(jīng)營至關(guān)重要。員工對組織的價值并不是取決于他的能力和天賦，其能力和天賦的發(fā)揮在很大程度上決定于動機水平的高低。無論一個組織的現(xiàn)代化程度有多高，除非作為科學(xué)技術(shù)和先進生產(chǎn)力載體的員工被真正激勵起來，否則它不可能有長足的發(fā)展，要了解激勵，首先需要理解需要和動機的概念。

（一）需要和動機的概念

需要是指當(dāng)缺乏或期待某種結(jié)果而產(chǎn)生的心理狀態(tài)，包括對食物、水、空氣等物質(zhì)需要及對歸屬、愛等社會需要。需要未能滿足的狀態(tài)，會產(chǎn)生一種驅(qū)動人采取行動滿足需要的壓力，這種壓力只有達到目標(biāo)，滿足需要時才會緩解或解除。

動機是指人們從事某種活動，為某一目標(biāo)付出努力的意愿，這種意愿取決于能否以及多大程度上滿足人的需要。動機有三個要素：決定人行為的方向，即選擇做出什么行為；努力的水平，即行為的努力程度；堅持的水平，即遇到阻礙時付出多大努力堅持自己的行為。

動機又分為內(nèi)在動機和外在動機。內(nèi)在動機是指人做某種行為是因為行為本身，因為這種行為可以帶來成就感或者個體認為這種行為是有價值的。外在動機是指人為了獲得物質(zhì)或社會報酬或避免懲罰而完成某種行為。完成某種行為是為了行為的結(jié)果，而非行為本身。員工的內(nèi)在動機和外在動機影響員工在工作中的偏好。具有內(nèi)在動機的員工更看重的是工作的本身，熱衷于尋找有挑戰(zhàn)性的工作，并為此付出自己不懈的努力。具有外在動機的員工更看重工作的結(jié)果，豐富的報酬，顯赫的地位會使其高興。

（二）激勵和激勵機制的概念與激勵過程

激勵一般是指一個有機體努力追求某些即定目標(biāo)的意愿程度，其目的在于滿足有機體的某些需要。激勵機制，是指組織系統(tǒng)中，激勵主體通過激勵因素或激勵手段與激勵客體之間相互作用的關(guān)系的總和，也就是指企業(yè)激勵內(nèi)在關(guān)系結(jié)構(gòu)、運行方式和發(fā)展演變規(guī)律的總和。激勵機制包含兩個要素：第一，發(fā)現(xiàn)他需要什么，然后用這個事物作為員工完成工作的報酬。第二，確定他的能力是否可能完成這項工作，也就是說，需要和能力是實現(xiàn)激勵功能的兩個要素。激勵并不是無條件地簡單滿足員工的任何需要，而是要以能在一定程度上導(dǎo)致組織績效提高的方式來滿足員工的需要，要對需要滿足的方式和程度予以控制。例如員工在上班時間有社交需要，他可能會擅離職守去會友來滿足這種需要，這種需要的滿足不僅不會導(dǎo)致組織績效的提高，反而對組織有害。而且有些需要被過度滿足后反而會導(dǎo)致績效下降。

員工激勵是一個過程，是員工行為發(fā)生前后相互關(guān)聯(lián)的因素鏈。了解這個因素鏈，便可因人而異地實施激勵方案，從而充分調(diào)動員工的工作積極性。另外，在激勵員工過程中，最重要的問題是：員工的工作積極性是否很高？如果不是很高，則不僅要激勵員工的動機，而且要提高他的工作能力，并且進行績效評估，發(fā)現(xiàn)問題并尋找修正措施。

二、企業(yè)建立公平合理激勵機制的必要性

（一）企業(yè)是一個團隊，企業(yè)成員的協(xié)助愿望大小直接地或間接地決定了組織的生產(chǎn)效率。但隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，勞動分工越來越細，個人目標(biāo)與組織目標(biāo)的聯(lián)系就變得模糊，個人貢獻對組織目標(biāo)的影響不明顯，人們的協(xié)助愿望弱化。企業(yè)成員的協(xié)助愿望變得越來越小，這就要求企業(yè)經(jīng)營者建立一套完善的激勵機制，來激勵企業(yè)成員持續(xù)地保持協(xié)助愿望。阿爾欽和德姆塞茨認為經(jīng)濟組織產(chǎn)生和發(fā)展的主要原因是生產(chǎn)要素的所有者之間的合作，可以產(chǎn)生更高的生產(chǎn)率。但是這有一個前提條件，那就是必須使生產(chǎn)者的努力與他們的報酬掛鉤，這樣才可能有更高的生產(chǎn)率。所謂的努力與報酬掛鉤就是指建立完善的激勵機制。

（二）激勵對于企業(yè)經(jīng)營至關(guān)重要。員工的能力和天賦并不能直接決定其對企業(yè)的價值，其能力和天賦的發(fā)揮在很大程度上取決于動機水平的高低。無論一個企業(yè)擁有多少技術(shù)、設(shè)備，除非由被激勵起工作動機的員工所掌握，否則這些資源不可能被付諸使用。哈佛大學(xué)的威廉·詹姆斯教授在一次員工激勵的調(diào)查研究中發(fā)現(xiàn)，在缺乏激勵的環(huán)境中，一個人的能力僅能發(fā)揮20％～30％，如果給予充分激勵，他們的能力則可發(fā)揮到80％～90％。所以說，“管理深處是激勵”。

（三）激勵機制是企業(yè)將其遠大理想轉(zhuǎn)化為具體事實的手段。我們應(yīng)該認真分析當(dāng)前形勢，結(jié)合本企業(yè)實際，在工作中不斷了解職工的需求，及時將職工新的需求反映在政策中。既把物質(zhì)激勵和精神激勵有機結(jié)合地使用，又要根據(jù)不同的員工而有所側(cè)重，并通過合理途徑來實現(xiàn)。這樣職工的積極性才會極大提高，充分發(fā)揮聰明和才干，企業(yè)就能具有充沛旺盛的活力，在日益激烈的市場競爭中取得優(yōu)勢。

三、激勵機制在HOG公司中的具體應(yīng)用

（一）HOG公司的激勵問題

第8篇：公司員工禮儀范文

[關(guān)鍵詞]情感承諾 理想承 組織承諾 離職意向

一、B公司員工組織承諾與離職行為現(xiàn)狀分析

1.B公司相關(guān)簡介

烏魯木齊B公司于1995年8月18日在烏魯木齊市高新技術(shù)開發(fā)區(qū)注冊成立，是自治區(qū)科委認定的高新技術(shù)企業(yè)，公司先后榮獲 “國家級科技興貿(mào)創(chuàng)新基地”、“全國創(chuàng)新型試點企業(yè)”、“全國質(zhì)量效益型先進企業(yè)”、“全國首批專利試點示范企業(yè)”等諸多殊榮，2004年取得了IS9001：2000版質(zhì)量體系認定。公司在強有力的資金、市場、人力資源和企業(yè)文化的保證下得以長足發(fā)展。

2. B公司員工組織承諾現(xiàn)狀

通過與B公司員工訪談，發(fā)現(xiàn)目前B公司員工的組織承諾主要表現(xiàn)為：

第一，大多數(shù)員工對其工作的認可度偏低，對自己所從事的職業(yè)并不感到自豪，對組織的信任度和忠誠度偏低，主人翁意識不強，經(jīng)常向其他人抱怨、訴苦，不愿意為崗位付出更多努力；

第二，一方面由于近幾年就業(yè)形勢相對嚴(yán)峻，員工離開原來的單位去尋找新的工作風(fēng)險會比較大，可面臨的選擇也比較少，另一方面受中國傳統(tǒng)文化“重道德、重人格”，強調(diào)“既來之，則安之”等職業(yè)道德的影響，有相當(dāng)一部分員工抱著磨洋工、搭便車、做一天和尚，撞一天鐘的念頭；

第三，員工對組織承諾這一概念沒有清晰地認識，相關(guān)管理者也沒有對員工的組織承諾狀態(tài)和水平進行及時全面調(diào)查。

3.B公司員工離職現(xiàn)狀

B公司人力資源部對2011年1-9月的人員離職數(shù)據(jù)統(tǒng)計結(jié)果如下：

表2 B公司2011年1-9月員工離職明細表 單位（人次）

離職率=期間內(nèi)離職人數(shù)/期初人數(shù)*100%

通過表2-2可以知道B公司員工的離職率高達20.1%，其中自愿離職率為9.9%，非自愿離職率為10.2%。離職的員工主要是生產(chǎn)、技術(shù)類員工，且員工的非自愿離職率稍高于自愿離職率。

二、B公司員工自愿離職原因分析

通過研究發(fā)現(xiàn)B公司員工的自愿離職的原因可分為以下幾種：

趨利型：即對現(xiàn)公司并非完全不滿意，而是有別的“誘惑”，如職務(wù)、工作環(huán)境、培訓(xùn)機會、家庭等，此類人員占離職人員中的多數(shù)，比例高達56.7%；

能力不及型：此類員工自認為身體、能力不能勝任工作，占離職人員中的16.6%；

改換環(huán)境型：此類人員變換單位是因為不愿意長久地呆在一個環(huán)境中，喜歡從新的環(huán)境中尋求新的感覺，占13.3%；

專業(yè)相關(guān)型：從事的不是與自己專業(yè)相關(guān)的工作，自認為不符合企業(yè)工作內(nèi)容。這部分人占6.7%。

三、提高B公司員工組織承諾，降低其離職意愿的對策

1.實行人本管理，提高情感承諾

本研究結(jié)果表明，感情承諾是影響B(tài)公司員工離職意愿最重要的因素，員工感情承諾維度對離職傾向的預(yù)測性影響達到-0.580。因此，B公司要重視提高員工的感情承諾，實行人本管理，以提高員工的組織承諾和忠誠度，從而降低其離職傾向或離職行為。

2.構(gòu)建以知識和能力為本的企業(yè)文化

以知識和能力為根本的企業(yè)文化能為員工提供施展才華的空間和發(fā)展機會，對于員工來說具有很強的激勵作用，它能使員工全身心投入工作，迎接挑戰(zhàn)，并營造出積極向上的氛圍。要想構(gòu)建以知識和能力為本的企業(yè)文化，必須學(xué)會鼓勵員工參與管理，并且適當(dāng)授權(quán)于員工。這樣既體現(xiàn)了B公司對員工的重視和信任，也幫助員工提高工作能力，使其在工作中尋找到成就感，從而增強其對組織的歸屬感和忠誠感。

3. 加強員工之間的溝通與交流，建立新型的人際溝通關(guān)系

從調(diào)查分析中發(fā)現(xiàn)，B公司員工普遍存在一種雇傭心理“打工仔”心態(tài)。因此，必須建立有利于人際溝通地管理制度，提倡管理者與員工之間地雙向溝通，營造和諧的人際溝通氛圍和工作環(huán)境。有效的溝通為員工提供了一種釋放情感的情緒表達機制，他們可以通過群體溝通來表達自己的挫折感和滿足感，使組織能夠及時了解和關(guān)注員工存在的各種問題，消除其不良情緒，從而對他們離職做出防范。

4.建立完善的培訓(xùn)和晉升體系

通過調(diào)查顯示，在B公司試用期員工離職率相對較高，而這種高職離率，會增加幾倍的招聘和培訓(xùn)成本，所以公司應(yīng)該加強對新員工的崗前培訓(xùn)，對他們進行組織歷史、組織文化、組織規(guī)則、工作技能、人際技能等內(nèi)容的集中培訓(xùn)，引導(dǎo)他們盡快熟悉組織環(huán)境，認同組織文化，建立起與組織一致的價值觀，增加他們對組織的認同感，以提升他們的滿意度和組織承諾水平，從而減少其離職可能性。另外還要建立暢通的晉升通道，為員工營造廣闊的發(fā)展空間來實現(xiàn)自我價值。

第9篇：公司員工禮儀范文

公立醫(yī)院跟最近這幾年發(fā)展的比較迅速的私立醫(yī)院相比，在人力資源的管理上存在著很多的不同，具體體現(xiàn)在下面幾個方面上：

1.管理的理念不一樣

現(xiàn)代化的人力資源管理其理論主要把人作為開展工作的根本出發(fā)點，重在開發(fā)員工潛力與個人的職業(yè)規(guī)劃，讓員工能夠發(fā)揮出自主性；但是以前的人事管理制度則把重點放在約束人方面，將人當(dāng)做是成本加以經(jīng)濟核算，忽視了對人潛能的開發(fā)與人力資源其增值性質(zhì)。我們從整體上來看公立醫(yī)院中的人力資源管理就會發(fā)現(xiàn)，雖然有30%左右的管理部門已經(jīng)將名稱改為“人力資源部”，但是他們的理念依然處于以前的人事管理模式中，將人作為成本，把員工現(xiàn)有的知識與技能作為著重點，將現(xiàn)成的績考核作為指導(dǎo)，實行時點式的管理，對員工創(chuàng)造性發(fā)展極為不利。

2.績效考核的方式不一樣

現(xiàn)在，大多數(shù)公立醫(yī)院在績效考核方面依然運用事業(yè)單位和行政機關(guān)中采用的年度考核制度，這種制度沒有具體的劃分層次和專業(yè)，全部使用相同的考核標(biāo)準(zhǔn)，而且考核的內(nèi)容比較模糊，根本不能客觀的反應(yīng)出不同員工其各自的工作業(yè)績，不能反映出考核對象實際情況，同時也不能激發(fā)出員工的積極性。我們再來看私立醫(yī)院，他們則往往更加重視結(jié)果和實效性，在進行績效考核時將經(jīng)濟效益當(dāng)做是衡量人才的重要標(biāo)準(zhǔn)，團體利益與私人關(guān)系都不多。這一點也是私立醫(yī)院吸引很多人才的地方，但從某種程度上來說這樣也比較容易產(chǎn)生急功近利的現(xiàn)象。

3.管理體制不一樣

在傳統(tǒng)的計劃經(jīng)濟體制的熏陶之下，現(xiàn)在我國很多的公立醫(yī)院都隸屬于國家事業(yè)單位，其管理體制比較僵硬，管理的模式比較單一，在調(diào)配人員上常常受到計劃與編制的約束，在使用人才上也會受到行政管理部門的影響，而且人事部門的工作也比較單一，相關(guān)的管理人員沒有很高的工作熱情。然而私立醫(yī)院則不同，他們屬于企業(yè)型醫(yī)院，所采用的是自主決策，自負盈虧，跟醫(yī)??市場的變化趨勢相適應(yīng)，進行獨立的經(jīng)營管理，在開拓市場方面有很強的意識，而且融資的渠道比較廣泛，具有較強的服務(wù)意識。

二、公立醫(yī)院中在創(chuàng)新人力資源管理方面的具體措施

1.人力資源管理理念要更加科學(xué)

對于公立醫(yī)院中的管理者來說，他們一定要首先意識到人才的重要性，樹立跟現(xiàn)代醫(yī)院相結(jié)合的人才資源管理理念，在原有的人事管理制度基礎(chǔ)上進行必要的改革，全方位的開發(fā)和挖掘自己需要的人才資源，為醫(yī)院科學(xué)發(fā)展提供相應(yīng)的人才保證。

2.建立科學(xué)化的績效考核制

在人力資源的管理當(dāng)中，績效考核實際上是醫(yī)院員工工作態(tài)度和能力的一種反饋，同時也是調(diào)配使用人員的參考依據(jù)。在進行考核時，公立醫(yī)院要建立一套科學(xué)化的考核標(biāo)準(zhǔn)，把考核結(jié)果公開化，主要以護士和醫(yī)生等他們的技術(shù)和責(zé)任要素作為考量內(nèi)容，充分調(diào)動他們工作的積極性。

3.用人選人方面建立起擇優(yōu)競選制

對于醫(yī)院的人力資源來講，選人和用人是其進行管理的第一步。公立醫(yī)院在這方面要做到公平競爭，擇優(yōu)選擇，選人渠道要公開化，沖破地域限制，選擇醫(yī)院真正需要的優(yōu)秀人才。在選擇時要按照人才特點與醫(yī)院，將這些人才放在能突顯出他們作用的崗位上，為其發(fā)展創(chuàng)造相應(yīng)的機會。

三、私立醫(yī)院中在創(chuàng)新人力資源管理方面的具體措施

1.建立合理的引進人才機制

約束私立企業(yè)發(fā)展的一個最大問題就是人才方面，怎樣留住人才是其發(fā)展的關(guān)鍵，在實施人才戰(zhàn)略的過程中，私立醫(yī)院要盡可能的吸引經(jīng)驗豐富的人才，為醫(yī)院發(fā)展提供一定的保障。制定優(yōu)惠政策，采取多種形式引進人才。

2.建立起培養(yǎng)人才的長效機制

在引進人才的同時，私立醫(yī)院還要按照專業(yè)發(fā)展來培養(yǎng)人才，制定一套培養(yǎng)人才的相應(yīng)計劃，建立起長效機制，將培養(yǎng)人才作為醫(yī)院的重要議事內(nèi)容，進而提高專業(yè)技術(shù)人員其創(chuàng)新能力與醫(yī)療水平?？啥ㄆ陂_展學(xué)術(shù)講座活動，加強人才的交流和互動。

3.塑造以人為本的文化理念