企業(yè)營運資金管理研究

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摘要：充足的營運資金對企業(yè)有效運作至關(guān)重要，而營運資金管理作為企業(yè)財務(wù)管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，成為企業(yè)發(fā)展的最強有力助推器，與此同時，渠道管理因其全渠道、全過程、全方位管理特點而備受關(guān)注，有鑒于此，基于渠道視角對企業(yè)營運資金進(jìn)行管理極為必要。文章分析企業(yè)營運資金當(dāng)前可能存在的問題及原因，從渠道管理的角度，對企業(yè)采購、生產(chǎn)、銷售渠道及投資活動的營運資金管理進(jìn)行設(shè)計優(yōu)化，以期在提升企業(yè)營運資金管理效率的同時，更可為其未來可持續(xù)發(fā)展提供良好借鑒。

關(guān)鍵詞：營運資金營運資金管理業(yè)務(wù)流程渠道管理

一、引言

營運資金管理是企業(yè)全面管理的核心組成部分，為在日益激烈的市場競爭中獲勝，企業(yè)必須著眼長遠(yuǎn)，站在戰(zhàn)略全局視角來進(jìn)行財務(wù)管理。如果企業(yè)資金管理不到位或者周轉(zhuǎn)發(fā)生困難，經(jīng)營就會難以為繼，甚至面臨破產(chǎn)倒閉，因此，合理科學(xué)的營運資金管理模式對企業(yè)能起著至關(guān)重要的指引作用。企業(yè)傳統(tǒng)的營運資金管理以營運資金結(jié)構(gòu)和持有量的優(yōu)化為重點，主要關(guān)注于存貨、應(yīng)收賬款等單一項目，相對片面和孤立，評價指標(biāo)也與業(yè)務(wù)流程相脫節(jié)，難以應(yīng)對如今變化迅速、不確定性強的經(jīng)濟形勢。近年來，隨著渠道管理理論不斷發(fā)展，營運資金管理重點已經(jīng)逐步趨向于“全渠道”管理，而供應(yīng)鏈管理和客戶關(guān)系管理也對營運資金管理產(chǎn)生深遠(yuǎn)影響。渠道管理的引入使得傳統(tǒng)的營運資金項目重新劃分并產(chǎn)生了一種新的評價體系和管理方法，從戰(zhàn)略角度對營運資金管理進(jìn)行優(yōu)化，為企業(yè)營運資金管理創(chuàng)新提出了新的探索方向。

二、相關(guān)概述

（一）營運資金

對于營運資金的定義，當(dāng)前理論界有廣義和狹義兩種劃分。廣義營運資金，又稱為總營運資金，指的是企業(yè)在某一特定時點所有流動資產(chǎn)占用的資金；而狹義營運資金，又稱為凈營運資金，指的是企業(yè)在某一特定時點所持有的全部流動資產(chǎn)減去全部流動負(fù)債后的余額，反映的是企業(yè)對短期債務(wù)的保證程度，衡量的是企業(yè)短期財務(wù)風(fēng)險。

（二）傳統(tǒng)營運資金管理

傳統(tǒng)的營運資金管理主要是針對狹義的營運資金進(jìn)行的。由于營運資金是絕對金額，沒有一個合理的標(biāo)準(zhǔn)，不同行業(yè)、不同規(guī)模的企業(yè)之間營運資金有一定的差別。一般說來，企業(yè)營運資金要大于零，否則企業(yè)擁有較大財務(wù)風(fēng)險，短期償債能力堪憂，可能影響其是否能持續(xù)經(jīng)營。因此，企業(yè)需要根據(jù)自身情況合理安排營運資金，以保證生產(chǎn)經(jīng)營順利進(jìn)行。與此同時，無論在理論界還是實務(wù)界，傳統(tǒng)營運資金管理重點都是資金結(jié)構(gòu)的優(yōu)化分析，主要包括營運資金內(nèi)部結(jié)構(gòu)關(guān)系、流動資產(chǎn)與非流動資產(chǎn)結(jié)構(gòu)關(guān)系、流動負(fù)債與非流動負(fù)債結(jié)構(gòu)關(guān)系等。

三、企業(yè)傳統(tǒng)營運資金管理存在問題分析

（一）存在問題

1.營運資金制度不夠完善。企業(yè)在持續(xù)經(jīng)營的過程中，對各方面管理制度的建設(shè)也在不斷完善，制定一系列的規(guī)章制度，但綜觀很多企業(yè)，營運資金管理制度多偏重于應(yīng)收賬款管理和應(yīng)付賬款管理方面，即便公司對工作人員的責(zé)權(quán)利給予分工，效果也并不明顯。而造成該問題的原因主要是當(dāng)前大多數(shù)企業(yè)對員工的考核目標(biāo)設(shè)計不準(zhǔn)確、考核制度不完善、激勵評價體系不健全，使企業(yè)效益難以實現(xiàn)最大化。因此，缺乏健全的考核制度及科學(xué)的營運資金管理模式，將會失去約束力和強制力，難以實現(xiàn)公司高效的營運資金管理；其次，營運資金相關(guān)的管理部門職責(zé)不甚明確，營運資金管理主要集中在計財部，只有涉及到應(yīng)收賬款時才會和銷售部門協(xié)商共同制定客戶信用額度，這種做法有失偏頗。

2.渠道間信息傳遞不暢。首先，企業(yè)渠道信息不暢通體現(xiàn)在渠道內(nèi)部間的信息獲取與反饋上，企業(yè)作為供產(chǎn)銷全渠道的某個中間環(huán)節(jié)，與渠道上下游的溝通十分必要。由于企業(yè)在經(jīng)營過程中可能出現(xiàn)上層與下層部門協(xié)調(diào)不及時，導(dǎo)致各個部門之間的信息溝通十分被動，出現(xiàn)溝通不暢的問題；其次，在企業(yè)的資金管理方面，由于企業(yè)計財部一般缺乏與銷售、生產(chǎn)及子公司的各個部門的緊密連接，導(dǎo)致資金管理與監(jiān)督工作開展不順利，因此營運資金管理水平嚴(yán)重降低。負(fù)責(zé)采購部門需要根據(jù)未來銷售的預(yù)測進(jìn)行物料采購，生產(chǎn)部門生產(chǎn)產(chǎn)品時也要考慮市場需求。渠道間的信息如果不能進(jìn)行暢通的傳遞，就會發(fā)生信息的扭曲與滯后的問題。

3.各渠道營運資金管理效率亟待改進(jìn)。（1）采購渠道過度占用應(yīng)付款項。企業(yè)生產(chǎn)的起點是采購環(huán)節(jié)，從渠道的角度分析可知，如果企業(yè)采購渠道營運資金常年為負(fù)，表明在該渠道的營運資金使用過程中，企業(yè)沒有利用自身的營運資金，相反則是利用了商業(yè)信貸，通過占用外部資金來實現(xiàn)自身的經(jīng)營。但是如果企業(yè)長期占用供應(yīng)商資金則會造成一種信用不良的負(fù)面形象，同時也會增大公司的財務(wù)風(fēng)險，從長遠(yuǎn)來看，極易導(dǎo)致企業(yè)陷入惡性循環(huán)，破壞公司與一些原本友好的企業(yè)之間的關(guān)系，最終導(dǎo)致原材料供應(yīng)出現(xiàn)問題，嚴(yán)重影響企業(yè)的正常運轉(zhuǎn)。（2）生產(chǎn)渠道忽視生產(chǎn)過程管理。企業(yè)的生產(chǎn)流程從收到訂單到完成作業(yè)要經(jīng)過一系列的作業(yè)，生產(chǎn)渠道營運資金周轉(zhuǎn)期由這每一項的作業(yè)周轉(zhuǎn)期決定，但實際上并不是所有的作業(yè)都能形成產(chǎn)品價值或作業(yè)價值，這其中可能存在無效作業(yè)，這就可能占用較多的生產(chǎn)資源，占用的時間就是無效時間。（3）銷售渠道應(yīng)收款項占比高。很多企業(yè)在銷售渠道方面都存在應(yīng)收賬款催收不及時的問題，有些企業(yè)80%的營業(yè)收入來源于20%的少數(shù)客戶，對大客戶的依賴度過高，容易導(dǎo)致其為了維護(hù)客戶關(guān)系需要通過賒銷的方式來進(jìn)行銷售，而沒有合適的應(yīng)收賬款回收政策導(dǎo)致公司應(yīng)收賬款比重較大。與此同時，一些企業(yè)尚未建立獨立的信用評級體系，其對于客戶的信用評定大多都是基于銷售人員的經(jīng)驗和主觀判斷，沒有合理的評判準(zhǔn)則。此外，銀行承兌匯票仍是大部分客戶的回款方式，這種回款方式不能及時地將資金流歸集到企業(yè)的生產(chǎn)運營中，嚴(yán)重影響了企業(yè)的資金運營工作。

（二）企業(yè)營運資金管理存在問題的原因分析

1.企業(yè)對營運資金管理缺乏戰(zhàn)略理念。一般而言，企業(yè)對營運資金管理缺乏全局性和戰(zhàn)略眼光，相對缺乏清晰的戰(zhàn)略目標(biāo)，管理觀念比較淡薄，管理手段也相對落后。企業(yè)的發(fā)展側(cè)重點主要集中在技術(shù)研發(fā)方面，導(dǎo)致其利潤增長過程中主要依靠技術(shù)拉動，而對于其他方面的平衡做得并不完善。盡管目前企業(yè)管理層也在積極應(yīng)對營運資金的管理問題，希望可以通過探索出新的方法與策略來強化資金管理的有效性，但是顯然以目前傳統(tǒng)的管理模式以及缺乏科學(xué)資金管理方法的情況來看，其暫時無法實現(xiàn)企業(yè)的資金管理連續(xù)作業(yè)，更無法提升資金的管理效率。

2.信息系統(tǒng)不完善。由渠道管理理論可知，營運資金是不斷地在各渠道之間流轉(zhuǎn)的，資金價值的轉(zhuǎn)化和增值在這個過程中得到實現(xiàn)，只要其中任何一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，就會導(dǎo)致營運資金管理效率降低，造成的結(jié)果是：第一，生產(chǎn)部門因為信息溝通不暢導(dǎo)致無法準(zhǔn)確迅速地識別滯銷產(chǎn)品，因此導(dǎo)致大量產(chǎn)品的積壓，也就占用了銷售渠道的營運資金水平；第二，信息的不通暢會對企業(yè)的采購渠道和生產(chǎn)渠道產(chǎn)生影響，導(dǎo)致了企業(yè)的采購以及生產(chǎn)渠道所獲取的信息不夠及時準(zhǔn)確，不僅讓原材料和在產(chǎn)品的庫存增加，也造成了資金占用量的擴大，導(dǎo)致企業(yè)不能及時對市場和客戶的需求做出響應(yīng)。

3.渠道結(jié)構(gòu)、渠道關(guān)系不合理。（1）采購渠道方面。首先，忽視供應(yīng)商的篩選。如果對供應(yīng)商的篩選不專業(yè)，會導(dǎo)致企業(yè)的供應(yīng)商數(shù)量十分龐大，動輒上百家的供應(yīng)商不但增加了質(zhì)量管理難度，同時其中也混雜著許多規(guī)模小、資質(zhì)不健全的供應(yīng)商，無論是從原材料的質(zhì)量還是供應(yīng)穩(wěn)定性等角度上對其進(jìn)行分析，都存在較大的潛在風(fēng)險；其次，忽視維護(hù)和改善供應(yīng)商關(guān)系。在所有的渠道環(huán)節(jié)中，最重要的渠道關(guān)系當(dāng)屬企業(yè)與供應(yīng)商的關(guān)系，所以與供應(yīng)商保持良好合作關(guān)系是重中之重，如不重視與供應(yīng)商的溝通，內(nèi)部也沒有科學(xué)理想的供應(yīng)鏈管理評價體系，會對采購渠道營運資金的管理造成消極影響。（2）生產(chǎn)渠道方面。一方面，按企業(yè)年度生產(chǎn)計劃進(jìn)行生產(chǎn)，對市場環(huán)境的變化反應(yīng)緩慢，就不能根據(jù)客戶市場的變化及時作出生產(chǎn)策略上的變化，可能造成高庫存；另一方面，企業(yè)生產(chǎn)管理方式還不夠先進(jìn)，生產(chǎn)環(huán)節(jié)管理力度不足，會造成材料浪費和資金沉淀，無法滿足實際生產(chǎn)管理的要求。（3）銷售渠道方面。銷售渠道可能存在以下兩方面問題：一方面，由于銷售渠道存在較多的層級，存貨總量相對較大，渠道效率低下，導(dǎo)致渠道管理乏力；另一方面，由于銷售的渠道較長，信息傳遞存在阻礙，影響整個渠道的信息溝通和效果反饋。以上不足會使得企業(yè)整個分銷渠道效率低下，擴大了各渠道的不穩(wěn)定性，進(jìn)一步對企業(yè)的銷售渠道運行效率產(chǎn)生一定的消極影響。

四、基于渠道管理的營運資金管理改進(jìn)優(yōu)化

（一）營運資金的概念重構(gòu)

將渠道管理的概念融入到營運資金管理之中，就需要將營運資金管理賦予新的內(nèi)涵。國際會計準(zhǔn)則理事會（簡稱IASB）與美國財務(wù)會計準(zhǔn)則委員會（簡稱FASB）針對營運資金概念框架，聯(lián)合對財務(wù)報表項目進(jìn)行了重新分類，將企業(yè)創(chuàng)造價值的營業(yè)活動與提供資金來源的企業(yè)籌資活動分開表示，并根據(jù)投資活動運用資金創(chuàng)造價值的活動實質(zhì)將其劃入營業(yè)活動的范圍內(nèi)。在聯(lián)合概念框架提出的基礎(chǔ)上，王竹泉（2007）提出了營運資金概念的重新界定，基于傳統(tǒng)營運資金的流動性，將“營運資金”界定為企業(yè)在營業(yè)活動（經(jīng)營活動和投資活動）中凈投入或凈融通的流動資金。以企業(yè)活動分類作為依據(jù)，營運資金又細(xì)分為經(jīng)營活動營運資金與投資活動營運資金。根據(jù)經(jīng)營活動的分渠道劃分，經(jīng)營活動營運資金又可劃分為采購渠道、生產(chǎn)渠道、銷售渠道營運資金這三部分。

（二）基于渠道管理的營運資金管理優(yōu)化設(shè)計

目前，統(tǒng)的營運資金管理已經(jīng)不能滿足公司的營運資金管理需要。因此，以渠道管理為重心，兼顧供應(yīng)鏈管理、客戶關(guān)系管理的營運資金管理的改進(jìn)設(shè)計是與企業(yè)管理目標(biāo)相吻合的，也是企業(yè)突破傳統(tǒng)營運資金管理的必然選擇。

1.采購渠道營運資金管理優(yōu)化設(shè)計。（1）建立供應(yīng)商戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系。在渠道關(guān)系中，供應(yīng)商關(guān)系是不可忽視的，作為企業(yè)一切生產(chǎn)經(jīng)營活動的起點，其能夠在很大程度上影響企業(yè)經(jīng)營中的資金流轉(zhuǎn)。從這一角度來看，供應(yīng)商的選擇不但會影響采購渠道的資金周轉(zhuǎn)效率，同時也會影響采購渠道營運資金的占用情況。因此，優(yōu)化營運資金的管理可以從改善供應(yīng)商關(guān)系入手。一般來說，建立良好的供應(yīng)商聯(lián)盟關(guān)系需要從以下三點做起：首先，保證實時共享信息，以確保供應(yīng)商能夠及時監(jiān)控企業(yè)對原材料的管理和需求；其次，要進(jìn)行供應(yīng)商的甄選。所以應(yīng)針對原材料的性質(zhì)進(jìn)行區(qū)別管理；最后，企業(yè)必須對供應(yīng)商的關(guān)系進(jìn)行管理，改善供應(yīng)商關(guān)系，降低不確定性。（2）控制采購風(fēng)險。控制采購風(fēng)險可降低采購渠道的不確定性，從而降低管理風(fēng)險，進(jìn)一步增強營運資金管理的有效性，具體的操作包括以下幾點：首先，建立科學(xué)的年度采購預(yù)算體系。需要企業(yè)各個部分，如銷售部、供應(yīng)部、計財部與生產(chǎn)部都能夠即時分享信息、不斷加強協(xié)作，且一同協(xié)商建立科學(xué)的采購預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)。建立這一體系時，需要在了解各業(yè)務(wù)部門具體工作的基礎(chǔ)上加強預(yù)測工作；其次，強化企業(yè)內(nèi)部不同業(yè)務(wù)部門的協(xié)調(diào)運作。例如，生產(chǎn)部門負(fù)責(zé)產(chǎn)品的生產(chǎn)，就需要在各個層面上做到對原材料質(zhì)量的全面把控，另一方面，負(fù)責(zé)采購的部門在購買原材料、選擇供應(yīng)商時，也需要積極地和生產(chǎn)部門和銷售部門相關(guān)人員進(jìn)行溝通，了解市場行情，從而調(diào)整自己的采購方案；再次，積極探索建設(shè)多樣化的采購渠道，優(yōu)化采購渠道結(jié)構(gòu)，降低采購進(jìn)口原材料所造成的稅收風(fēng)險。

2.生產(chǎn)渠道營運資金管理優(yōu)化設(shè)計。在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中，生產(chǎn)渠道作為采購與銷售的聯(lián)結(jié)通道，其在產(chǎn)品的形成過程中具有重要的影響作用。通過對生產(chǎn)渠道的營運資金進(jìn)行管理，不但可以降低企業(yè)成本，同時也可以有效提升營運資金的轉(zhuǎn)化速度。（1）改進(jìn)生產(chǎn)工藝。生產(chǎn)工藝水平的提升可以切實提升運營資金的管理效率，而提升生產(chǎn)工藝水平意味著要不斷完備生產(chǎn)工藝進(jìn)而減輕生產(chǎn)成本，不斷增強原材料的利用率，縮短生產(chǎn)產(chǎn)品所耗用的時間。對于炭素制品生產(chǎn)企業(yè)來說，良好的生產(chǎn)工藝主要包括以下幾點：生產(chǎn)產(chǎn)品質(zhì)量過關(guān)、生產(chǎn)流程簡短、原材料的高利用率等。（2）改進(jìn)生產(chǎn)方式。從生產(chǎn)模式上進(jìn)行劃分，一般制造型企業(yè)可以劃分為訂單生產(chǎn)類型以及庫存生產(chǎn)類型，其中庫存生產(chǎn)類型是通過預(yù)測市場需求的方式進(jìn)行產(chǎn)品生產(chǎn)，然后對產(chǎn)品進(jìn)行銷售，而另外一種則是以市場訂單來決定生產(chǎn)目標(biāo)，先確定銷售然后再組織生產(chǎn)。就生產(chǎn)組織形式而言，分為從前道工序向后道工序依次進(jìn)行的“推動式”生產(chǎn)方式和由后道工序向前道工序逆行的“拉動式”生產(chǎn)方式。將以上兩種生產(chǎn)方式和組織形式進(jìn)行組合，可形成四種完全不同的組合方式，改進(jìn)生產(chǎn)方式。（3）優(yōu)化企業(yè)生產(chǎn)計劃。一方面，企業(yè)必須結(jié)合自身的發(fā)展情況改進(jìn)生產(chǎn)管理制度體系，使其更加科學(xué)有效。在這個過程中，生產(chǎn)管理制度必須明確不同部門的自身任務(wù)與責(zé)任要求，通過優(yōu)化生產(chǎn)、管理以及考核等多個環(huán)節(jié)來實現(xiàn)生產(chǎn)計劃與生產(chǎn)過程的規(guī)劃；另一方面，以生產(chǎn)管理部門為重心，增強各個業(yè)務(wù)部門之間的溝通與協(xié)調(diào)，從而實現(xiàn)企業(yè)整體生產(chǎn)計劃的優(yōu)化，通過各部門的相互協(xié)調(diào)和配合從而保證企業(yè)各渠道的資金流、物流、信息流暢通無阻。

3.銷售渠道營運資金管理優(yōu)化設(shè)計。銷售渠道是企業(yè)整個鏈條的末端環(huán)節(jié)，它和市場直接對接，往往能夠及時掌握最新的市場需求和變化。建立合理的銷售渠道，不僅能夠降低銷售費用，還能夠增快產(chǎn)品的銷售速度，促進(jìn)銷售額的提升，為公司贏取更大的利潤空間。（1）建立客戶關(guān)系管理系統(tǒng)。需要從管理客戶關(guān)系出發(fā)，建設(shè)起一個行之有效的客戶關(guān)系管理系統(tǒng)，從而建立一個良性的信用機制：首先，企業(yè)要積極與客戶接觸，銷售部門需要積極借助互聯(lián)網(wǎng)以及市場調(diào)研等方式尋求顧客資源，進(jìn)一步滿足顧客的需要；其次，需要將各種數(shù)據(jù)進(jìn)行分門別類，將評價工作細(xì)化到每一個客戶，針對客戶的信用指數(shù)以及履行合約、企業(yè)的整體營運狀況等多方面進(jìn)行綜合評估，并最終確立重要客戶名單，將有效數(shù)據(jù)信息反饋給相關(guān)職能部門；此外，經(jīng)過建立科學(xué)的客戶關(guān)系管理系統(tǒng)，應(yīng)當(dāng)不斷滿足顧客的需求，進(jìn)行有針對性地重點開發(fā)，培養(yǎng)新顧客黏性，不斷加強顧客關(guān)系的穩(wěn)定性。（2）加強建設(shè)信息化平臺?；ヂ?lián)網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展為企業(yè)信息化平臺建設(shè)提供了有效方案。企業(yè)資源計劃（ERP）通過不斷整合企業(yè)信息流、物流與資金流，把公司的各職能部門所涉及的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)進(jìn)行模塊化管理，重新梳理業(yè)務(wù)流程的關(guān)系，將各個業(yè)務(wù)部門之間的關(guān)系進(jìn)一步梳理清楚，實現(xiàn)信息共享，從而幫助企業(yè)實現(xiàn)資源的最大化利用。

4.投資活動營運資金管理優(yōu)化設(shè)計。企業(yè)在重點關(guān)注經(jīng)營活動營運資金管理的同時，也應(yīng)該注意平衡經(jīng)營活動和投資活動資金的問題，避免由于經(jīng)營活動資金的過度占用對投資活動造成的影響。（1）長期股權(quán)投資的營運資金管理。通常情況下，要從以下兩個方面來評價長期股權(quán)投資的優(yōu)劣，一是投入資金的產(chǎn)出，二是產(chǎn)出效益。本研究認(rèn)為企業(yè)進(jìn)行長期股權(quán)投資時應(yīng)該注意以下兩點：一是保證公司戰(zhàn)略規(guī)劃與投資的一致性。可借助投資其他行業(yè)的企業(yè)來進(jìn)一步完善自身經(jīng)營投資的多樣性，以此將企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險分散出去；二是注重收購后的整合消化。在進(jìn)行收購活動之后，必須對被收購企業(yè)的實際經(jīng)營情況做充分的調(diào)查了解，如經(jīng)營模式、組織架構(gòu)的特征，爭取做到求同存異，共同發(fā)展。（2）部分金融資產(chǎn)投資的營運資金管理。一是平衡經(jīng)營活動營運資金。經(jīng)營活動和投資活動的配置方式是決定他們配置效率的重點因素，企業(yè)在資金投入的價值得到有效體現(xiàn)的同時也能創(chuàng)造更多的剩余價值；二是平衡其他投資活動營運資金。若企業(yè)需要占用較多的資金進(jìn)行其他項目的投資，首先要保證其具備日常經(jīng)營所需的資金，在減少對貨幣資金與交易性金融資產(chǎn)持有量的前提下，從而將占用的資金用于投資一些高收益的活動項目；三是協(xié)調(diào)風(fēng)險及收益，帶來更多的營運資金回報。企業(yè)應(yīng)當(dāng)進(jìn)一步尋求新的投資渠道，盤活手中的貨幣，將更多的資金投入到價值循環(huán)中，這樣才有利于公司創(chuàng)造更大的價值。

作者：冉夢嬌 朱波 單位：河南農(nóng)業(yè)大學(xué)牧醫(yī)工程學(xué)院 江蘇大學(xué)財經(jīng)學(xué)院