資金管理論文全文(5篇)

一、運西糧食儲備庫資金管理現(xiàn)狀

運西糧庫采用的是粗放式的管理模式，分庫設(shè)立獨立的會計機構(gòu)并比較自主地管理營運資金，糧庫財務(wù)中心只是進行簡單的協(xié)調(diào)管理和監(jiān)控。由于糧庫及分庫中企業(yè)管理層過多，“子不認母”、“母不識子”、“集而不團”的現(xiàn)象普遍存在，這種管理模式已明顯不適合現(xiàn)代企業(yè)扁平化集中管理的要求。集團內(nèi)部沒能形成高度集中的資金管理系統(tǒng)，缺乏統(tǒng)一規(guī)范的財務(wù)資金調(diào)控制度，沒有統(tǒng)一的信息平臺，信息傳遞不暢，致使企業(yè)決策者難以全面及時掌握生產(chǎn)經(jīng)營全過程的相關(guān)信息，無法實施有效的管理和監(jiān)控。

二、完善運西糧食儲備庫資金管理的建議

(一)完善資金管理機構(gòu)設(shè)置

在傳統(tǒng)的管理模式下，不僅運西糧庫與分庫之間存在結(jié)算關(guān)系，而且分庫之間也相互結(jié)算，關(guān)系極其繁瑣，這種內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)關(guān)系不僅復(fù)雜，而且易造成資金的截留、沉淀，使企業(yè)管理層無法掌握最真實的資金情況。為此運西糧庫應(yīng)重新設(shè)置資金管理機構(gòu)，首先將結(jié)算中心從財務(wù)部分離出來，作為運西糧庫專門從事資金管理的獨立機構(gòu)；其次利用網(wǎng)絡(luò)將結(jié)算中心轉(zhuǎn)變成內(nèi)部銀行網(wǎng)絡(luò)結(jié)算中心。在企業(yè)內(nèi)部所有財務(wù)部門實現(xiàn)聯(lián)網(wǎng)后，糧庫可以隨時了解分庫的財務(wù)信息，將所有分庫的財務(wù)信息集中于總部統(tǒng)一核算與管理，分庫則成為一個財務(wù)報賬單位，從而節(jié)約分庫會計人員和費用支出，通過銀行網(wǎng)絡(luò)利于在企業(yè)內(nèi)部調(diào)度資金，使暫時閑置的資金隨時找到用途，極大地提高資金的使用效率。

(二)采用資金集中管理模式

運西糧庫將資金集中管理與分庫自主管理相結(jié)合、分庫資金結(jié)算與財務(wù)公司金融功能相結(jié)合、資金有效平衡與資本結(jié)構(gòu)優(yōu)化相結(jié)合、資金占用目標與過程管理相結(jié)合、外資高效利用與風(fēng)險管理相結(jié)合、資金信息化管理與業(yè)務(wù)流程再造相結(jié)合。具體做到以下兩點：

一、資金風(fēng)險管理的必要性

（一）資金風(fēng)險是企業(yè)其他風(fēng)險的集中體現(xiàn)

首先，政策風(fēng)險，包括國際環(huán)境、國內(nèi)宏觀經(jīng)濟政策、本行業(yè)及相關(guān)行業(yè)的政策無疑都是影響企業(yè)經(jīng)營的主要因素。如果對各種政策預(yù)判不足，對產(chǎn)生風(fēng)險防范不夠，企業(yè)可能導(dǎo)致決策失誤、業(yè)務(wù)萎縮、重大資產(chǎn)損失等，最終導(dǎo)致現(xiàn)金流短缺甚至資金鏈斷裂，從而導(dǎo)致資金風(fēng)險的爆發(fā)。其次，市場風(fēng)險以及由其帶來運營風(fēng)險的惡化，也最終表現(xiàn)為資金風(fēng)險的發(fā)生。目前國際市場需求不斷萎縮，國家繼續(xù)加強房地產(chǎn)市場調(diào)控，抑制房地產(chǎn)投資，影響鋼鐵、建材、能源需求增長，導(dǎo)致經(jīng)濟下行壓力不斷加大，市價波動對于企業(yè)營運或投資可能產(chǎn)生虧損風(fēng)險。此外，法律風(fēng)險的惡化也最終導(dǎo)致資金風(fēng)險的發(fā)生。法律風(fēng)險，是指因我方或?qū)Ψ竭`法、違約、侵權(quán)，或生產(chǎn)經(jīng)營管理漏洞等因素，導(dǎo)致企業(yè)承擔(dān)行政、民事、刑事法律責(zé)任及經(jīng)濟損失。其廣泛存在于企業(yè)管理的各個領(lǐng)域，與其他風(fēng)險共生，融通或潛存于企業(yè)各項業(yè)務(wù)中。以上這些不同的法律風(fēng)險，最終都會導(dǎo)致企業(yè)成本增加、現(xiàn)金流減少，資金風(fēng)險增加、經(jīng)營困難。

（二）資金風(fēng)險是導(dǎo)致企業(yè)其他各種風(fēng)險發(fā)生的主要誘因

由于資金活動貫穿于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的始終。一旦資金發(fā)生風(fēng)險，企業(yè)即無力開展正常生產(chǎn)運營；也無力加強市場調(diào)研，及時調(diào)整營銷策略；針對其他風(fēng)險，更無力提供資金支持；如果資金風(fēng)險不能得到及時有效地疏解，更會阻礙企業(yè)整體戰(zhàn)略的順利實現(xiàn)。從企業(yè)外部來講，資金的短缺將造成應(yīng)付帳款的大量發(fā)生，直接影響到債權(quán)人的利益，加大了法律風(fēng)險發(fā)生的機率。因此，企業(yè)在經(jīng)營過程中，要始終把防控資金風(fēng)險放在第一要務(wù)。

二、化解資金風(fēng)險措施

（一）提高資金風(fēng)險防范意識，確保企業(yè)經(jīng)濟安全穩(wěn)健運行

一、全面預(yù)算體系的構(gòu)建思路

全面預(yù)算包含了業(yè)務(wù)預(yù)算、專門決策預(yù)算、財務(wù)預(yù)算三方面的內(nèi)容。企業(yè)在確定預(yù)算目標之前，首先應(yīng)該對內(nèi)部條件和外部環(huán)境進行科學(xué)的分析和預(yù)測，確定企業(yè)使命，制定企業(yè)的戰(zhàn)略目標。在戰(zhàn)略目標的基礎(chǔ)上進行中長期預(yù)算，確定年度預(yù)算目標，通過制定運行完整的預(yù)算管理系統(tǒng)，實現(xiàn)預(yù)算管理的規(guī)劃、溝通、控制和激勵等功能，最終實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。搭建預(yù)算管理體系，應(yīng)先明確三個關(guān)鍵因素：組織構(gòu)架、預(yù)算科目和計劃周期。完整的預(yù)算管理體系應(yīng)包括：管理循環(huán)體系、組織和調(diào)控體系、業(yè)績考評體系。

二、針對不同生命周期及管控方式選擇預(yù)算管理模式

（一）基于生命周期的預(yù)算模式選擇

1．初創(chuàng)期企業(yè)的預(yù)算管理模式企業(yè)初創(chuàng)期的經(jīng)營風(fēng)險較大，需要大量的資本支出和現(xiàn)金支出，現(xiàn)金流為負數(shù)，投資風(fēng)險較大。此時的預(yù)算應(yīng)該以資本預(yù)算為起點，新產(chǎn)品的開發(fā)和和相關(guān)的投入都需慎重決策。此時的企業(yè)需從資本的需要量方面規(guī)劃投資項目的總支出。實際工作中，此種模式可應(yīng)用于工程項目總預(yù)算的管理。建筑施工企業(yè)在進行新項目預(yù)算規(guī)劃時，應(yīng)要求項目編制資金總預(yù)算，根據(jù)業(yè)主要求的施工進度及合同約定的付款方式測算項目的整體現(xiàn)金流及資金的回收期，在投標前期進行預(yù)算數(shù)據(jù)測算時，進行可行性分析，確定是否參與投標。在中標之后進行項目實施測算時，企業(yè)可根據(jù)籌資的方式和可承受的風(fēng)險，確定合理的資金支持總額。

2．增長期企業(yè)的預(yù)算管理模式企業(yè)增長期的風(fēng)險主要來自于產(chǎn)品的市場認可度以及價格的接受度，經(jīng)營風(fēng)險依然較大，同時面臨現(xiàn)金流的不穩(wěn)定帶來的財務(wù)風(fēng)險。此時的企業(yè)戰(zhàn)略重點在市場營銷，開發(fā)市場以及提高市場占有率。處于增長期的企業(yè)，應(yīng)該采用以銷售為起點的預(yù)算管理模式。此時的預(yù)算管理重點應(yīng)放在健全機制及提高管理水平的方向。實際工作中，此種模式可應(yīng)用于工程項目的月度管理。建筑施工企業(yè)在管理正常施工的項目時，可要求項目在總預(yù)算的基礎(chǔ)上，編制月度業(yè)務(wù)預(yù)算及資金預(yù)算，根據(jù)月度施工進度要求編制資金需求預(yù)算，合理規(guī)劃月度項目資金的收支。

3．成熟期企業(yè)的預(yù)算管路模式處于成熟期的企業(yè)一般現(xiàn)金流為正數(shù)，并可保持一定的穩(wěn)定性。企業(yè)風(fēng)險主要來自持續(xù)經(jīng)營風(fēng)險和成本方面，成本控制是這個階段財務(wù)管理的重點。此時的企業(yè)應(yīng)該采用以市場為導(dǎo)向，以成本為起點的預(yù)算管理模式。實際工作中，此種模式可應(yīng)用于集團企業(yè)管理機構(gòu)的日常費用預(yù)算管理，預(yù)算指標可采用零基預(yù)算方法計算，或在往年的預(yù)算指標基礎(chǔ)上適當調(diào)整采用增量預(yù)算的方式，下達年度預(yù)算指標。月度或者季度對預(yù)算執(zhí)行情況進行分析，減少不必要的支出，整體壓縮控制管理機構(gòu)的費用。

一、對資金管理的正確認識

（一）資金管理是企業(yè)資金籌集方面的管理

從資金運動管理來看，首先就是要處理好籌集資金以及投放資金的問題。市場經(jīng)濟為現(xiàn)代化企業(yè)創(chuàng)造了來源廣泛、多種方式的籌資渠道，也為企業(yè)提供了相當數(shù)量的籌資源泉。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層和財務(wù)部門要根據(jù)照本企業(yè)的發(fā)展需要、資金市場中的供求自己、資金成本的多少、經(jīng)營回收的具體狀況等，收集相應(yīng)的資金信息，實施科學(xué)的經(jīng)濟評估和預(yù)測活動，決定經(jīng)濟性強的資金來源，平衡資產(chǎn)和負債，不但要能夠確保資金有非常暢通的渠道和來源，而且可以在很大程度上抵抗企業(yè)財務(wù)風(fēng)險的水平。

（二）資金管理是企業(yè)資金投入配置方面的管理

在管理資金運動時，要管理好資金的投入配置，具體體現(xiàn)在生產(chǎn)、銷售以及分成等環(huán)節(jié)，此外上述財務(wù)活動亟需的資金會出現(xiàn)耗資、補償和增值現(xiàn)象，記錄、分析、計量以及反映相應(yīng)的財務(wù)信息，如所有者權(quán)益、資產(chǎn)以及負債等方面。為企業(yè)決策提供關(guān)于財務(wù)財務(wù)管理活動的正確信息和資料。企業(yè)要能夠?qū)⑵髽I(yè)目標、自身的薄弱環(huán)節(jié)、增值鏈與資金配置密切聯(lián)系起來，以資金的運用效率、效益為導(dǎo)向，切實發(fā)揮出企業(yè)所具有的整體優(yōu)勢，把為數(shù)不多的資金用在提升經(jīng)濟效益方面，強化預(yù)算、資金流動性和投資方向等。

（三）資金管理是企業(yè)資金使用效率方面的管理

合理地配置企業(yè)中的資源和資金，能夠有效地實現(xiàn)資金管理的目標，它的目標是為企業(yè)帶來更大、更高的經(jīng)濟效益。因此要盡可能地提升使用資金的水平和效率，增加企業(yè)資金的附加值。資金效率管理是企業(yè)管理過程中非常關(guān)鍵的系統(tǒng)工程之一。企業(yè)中的財務(wù)部門管理著企業(yè)資金的運作，這個部門要能夠與其他部門緊密地配合與合作，企業(yè)要能夠從產(chǎn)、銷，供、財、人以及物等方面著手，在研發(fā)設(shè)計產(chǎn)品、投資、售后服務(wù)、生產(chǎn)以及經(jīng)營管理等諸多環(huán)節(jié)，持續(xù)地提升資金使用效率，。

一、房地產(chǎn)企業(yè)資金管理中存在的問題。

1.資金預(yù)算管理制度不完善，投資行為盲目。

就目前的實際情況來看，很多房地產(chǎn)企業(yè)對于資金管理沒有形成一個充分的認識，資金預(yù)算的管理水平也不夠完善，同時缺少對企業(yè)在項目投資和經(jīng)營中的資金控制，導(dǎo)致了成本超支的現(xiàn)象存在。根據(jù)現(xiàn)有的房地產(chǎn)企業(yè)來看，有的企業(yè)制定了資金管理的制度，但是由于人員對此不夠重視，使得這種管理制度形同虛設(shè)。

2.融資形式單調(diào)。

融資是每一個房地產(chǎn)企業(yè)獲得資金成本的必要手段，但是我國目前很多中小型企業(yè)，都沒有能力通過發(fā)行債券和股票的方式來獲得資金，融資方式還停留在傳統(tǒng)的銀行貸款或其他非銀行金融機構(gòu)貸款上，而銀行的利率常常會出現(xiàn)波動，非銀行金融機構(gòu)的利率往往在基準利率的基礎(chǔ)上有較大的上浮，造成了房地產(chǎn)企業(yè)的融資風(fēng)險更高、償還貸款的壓力過大。

3.資金管理意識淡薄，管理模式落后。

上文中提到，很多房地產(chǎn)企業(yè)建立了資金管理制度，但由于種種客觀原因讓制度形同虛設(shè)，影響了企業(yè)資金的合理利用。同時，房地產(chǎn)項目中，建設(shè)某一工程不能很好地控制成本，企業(yè)在項目成立時設(shè)立一個單獨的銀行賬戶，未進行資金集中管控，使資金分散，不容易被全面掌握，導(dǎo)致資金使用效率降低。這種落后的資金管理方式，也可能導(dǎo)致房地產(chǎn)企業(yè)形成賬外循環(huán)資金。