鐵路企業(yè)成本費用預(yù)算管理論文
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（一）成本費用預(yù)算管理未實現(xiàn)權(quán)、責、利三者的一致
企業(yè)成本費用預(yù)算管理涉及企業(yè)組織各個層面的利益關(guān)系，企業(yè)在實施中普遍缺乏較為完善的預(yù)算指標體系，容易造成權(quán)、責、利三者的失衡。在預(yù)算管理過程中，如果單位過分依賴于財務(wù)部門歷年支出的數(shù)據(jù)，就會忽視各部門依據(jù)年度實際生產(chǎn)業(yè)務(wù)計劃，因此各個部門也會認為財務(wù)部門根據(jù)歷年實際支出數(shù)據(jù)做出分配的預(yù)算指標，也不過是脫離實際業(yè)務(wù)計劃的形式上的預(yù)算，缺少對單位整體利益的長期規(guī)劃，也沒有和各部門的責任、利益相結(jié)合，各業(yè)務(wù)部門對于預(yù)算指標是否與生產(chǎn)業(yè)務(wù)計劃相匹配不加關(guān)注，容易讓預(yù)算管理流于形式。
（二）成本費用預(yù)算未與實際業(yè)務(wù)有效接軌
單位預(yù)算是為安全生產(chǎn)服務(wù)的，而生產(chǎn)的業(yè)務(wù)計劃始終貫穿于預(yù)算管理的全過程。在企業(yè)現(xiàn)有管理中，預(yù)算編制往往先于生產(chǎn)計劃，預(yù)算的編制很大程度受歷年預(yù)算執(zhí)行情況的影響，但現(xiàn)有的環(huán)境變化決定了預(yù)算環(huán)境的變化，單靠以基期數(shù)據(jù)編制的預(yù)算很難指導將要開展的業(yè)務(wù)。在成本費用預(yù)算控制中，由于預(yù)算編制未建立在周密的生產(chǎn)業(yè)務(wù)基礎(chǔ)上，控制也很難實施，考核評價自然也就不會是公正的。
（三）成本費用預(yù)算管理手段過于單一
預(yù)算管理的效果取決于預(yù)算管理的手段。在實際執(zhí)行中，預(yù)算管理主要通過成本費用報銷卡控，往往依賴于中間審批者的人為操作，對于預(yù)算的執(zhí)行情況未能進行及時反映，預(yù)算的審批效率較低，這種人工性的管理方式阻礙著預(yù)算對成本費用管理作用的發(fā)揮?，F(xiàn)有預(yù)算管理未能實現(xiàn)系統(tǒng)化和智能化，在一定程度上是因為預(yù)算管理職責模糊不清，預(yù)算管理脫離實際和預(yù)算手段的落后，針對這些問題，企業(yè)可通過以下措施最大限度的發(fā)揮預(yù)算對成本費用管控的作用。
二、企業(yè)成本費用預(yù)算管理改進措施
（一）健全機構(gòu)，明確職責，強化分工企業(yè)
要健全和強化預(yù)算管理專門負責機構(gòu)，強調(diào)領(lǐng)導決策、群策群力的結(jié)合和平衡，為實施有效的預(yù)算管理建立良好的組織保障。在組織機構(gòu)設(shè)計上，要關(guān)注每個個體職責作用的最大程度發(fā)揮，在建立相互協(xié)助機制上，要重視分工的明確和細致，每項費用都落實到有關(guān)的責任部門。實行專業(yè)負責制、科室負責制、科目負責制，明確各部門的職責，落實各部門的分工，例如技術(shù)科按照專業(yè)不同結(jié)合生產(chǎn)實際，負責編制年度業(yè)務(wù)計劃，其他部門圍繞年度業(yè)務(wù)計劃進行費用關(guān)聯(lián)，費用與預(yù)算科目相對應(yīng)，如人力勞動科負責人工費預(yù)算的編制，具體包含工資、津貼等與預(yù)算科目相對應(yīng)的人工費用，物資科負責材料費用的預(yù)算編制，機械科負責機械費用預(yù)算的編制，其他部門也是如此，做到不交叉不漏項。全面預(yù)算管理作為全員、全過程的控制，通過落實各部門的責任，把以往的上級下達指標數(shù)變?yōu)槠髽I(yè)自己結(jié)合生產(chǎn)實際編制預(yù)算，并和各部門之間分工相聯(lián)系，促使企業(yè)從經(jīng)驗的管理走向科學化、標準化管理。此外，企業(yè)領(lǐng)導層在成本費用預(yù)算管理中的作用不容小覷，預(yù)算管理的順利推動首先在于領(lǐng)導意識的更新轉(zhuǎn)變，財務(wù)部門可按分工進行針對性的管理技巧培訓，尤其是領(lǐng)導預(yù)算統(tǒng)籌能力的培訓。
（二）完善制度，健全考核，賞罰分明
制度是一個機制保持活力的保障，也是一個組織能夠有效運行的基礎(chǔ)，唯一克服個人色彩過濃管理的手段就是健全的制度。制度的設(shè)計要充分符合企業(yè)的職能，要符合企業(yè)的管理結(jié)構(gòu)。制度的內(nèi)容既要涵蓋組織的分工，又要涵蓋具體的操作方法，要注重全程與全員參與成本費用預(yù)算管理的制度化設(shè)計。同時，一個良好的考評制度是體系運行有效的關(guān)鍵，評價的公正與否、考核的效果到位與否直接影響著預(yù)算管理下一階段的實施，企業(yè)預(yù)算管理的提升很大一部分依賴于賞罰分明的制度引導，最大程度的調(diào)動企業(yè)各部門實施有效預(yù)算管理的主觀能動性、創(chuàng)造性。
（三）建立業(yè)務(wù)與預(yù)算對接的浮動機制
業(yè)務(wù)與成本費用預(yù)算的關(guān)系是密不可分的，兩者在實施中是相輔相成的，業(yè)務(wù)設(shè)計是預(yù)算基礎(chǔ)，預(yù)算是業(yè)務(wù)優(yōu)化管理的重要手段，業(yè)務(wù)管理貫穿于預(yù)算管理的編制、控制、調(diào)整、考評全過程，預(yù)算管理反作用于業(yè)務(wù)計劃、業(yè)務(wù)實施、業(yè)務(wù)優(yōu)化、業(yè)務(wù)總結(jié)的全流程。在業(yè)務(wù)設(shè)計上既要符合企業(yè)的經(jīng)營管理目標，也要符合預(yù)算目標。企業(yè)在實施預(yù)算管理前要排列好業(yè)務(wù)條目，做初步的預(yù)算匯總，在業(yè)務(wù)安排與預(yù)算安排未有效銜接時，要判斷好兩者的合理性，力求最大的吻合。做好業(yè)務(wù)計劃后，要對每項業(yè)務(wù)進行預(yù)算編制，進行專項業(yè)務(wù)預(yù)算管理，以便進行預(yù)算過程控制、考核評價管理，專項業(yè)務(wù)、專項預(yù)算兩者要協(xié)調(diào)管理。在預(yù)算結(jié)果不符合預(yù)算管理要求時，考評者首先要確定結(jié)果是受業(yè)務(wù)環(huán)境變化的影響，還是受預(yù)算管理者不作為和怠工的影響。
（四）建立多手段互相配合的管控系統(tǒng)
預(yù)算的管理是一項系統(tǒng)的工作，要想通過預(yù)算管理控制企業(yè)的成本，就需要一套科學合理的管控系統(tǒng)。企業(yè)可根據(jù)實際情況設(shè)計出一套適合自己管理特點的全面預(yù)算自動化管理系統(tǒng)，做到無預(yù)算無法啟動費用報銷、無業(yè)務(wù)計劃無法實施費用報銷、手續(xù)不全無法開展費用支出，降低人工管理成本。此外，系統(tǒng)的設(shè)計要充分考慮預(yù)算數(shù)據(jù)使用者的需求和使用者的能力素質(zhì)。此外，預(yù)算管理系統(tǒng)作用的發(fā)揮需要臺賬管理的補充，基層單位在系統(tǒng)部分功能設(shè)計成本過大、運行效率過低時，可結(jié)合臺賬式的登記管理對預(yù)算進行有效控制。臺賬控制管理是預(yù)算的重要手段，是對預(yù)算管理系統(tǒng)的補充，在預(yù)算控制過程中，各預(yù)算單元就自已分管的預(yù)算指標，建立相應(yīng)的臺賬，實行動態(tài)管理，隨時掌握預(yù)算的執(zhí)行情況，實現(xiàn)事中控制和過程控制。
（五）排列業(yè)務(wù)計劃，重在優(yōu)化組合
成本費用的節(jié)約達到一定程度時就沒有了空間，這就需要管理者另辟蹊徑，要具有大成本意識，要從優(yōu)化勞動組織、科技創(chuàng)新、提高生產(chǎn)力入手。預(yù)算編制初期，生產(chǎn)技術(shù)部門結(jié)合維護管理合同要求和設(shè)備狀況，分輕重緩急排列年度業(yè)務(wù)計劃，領(lǐng)導小組要召開年度業(yè)務(wù)計劃審查會，重點解決年度業(yè)務(wù)計劃與實際脫節(jié)的問題，解決生產(chǎn)管理的盲目性、生產(chǎn)過程的重復(fù)性，也就是優(yōu)化生產(chǎn)組織，這樣才能解決預(yù)算管理的隨意性和節(jié)約費用支出，降低消耗。
（六）預(yù)算實現(xiàn)的關(guān)鍵是預(yù)算的過程控制
1、實行預(yù)算自動化控制。全面預(yù)算管理信息化系統(tǒng)為預(yù)算自動化控制實現(xiàn)流程化管理提供了平臺。在預(yù)算實施過程中，充分利用信息化系統(tǒng)，把年度預(yù)算按照部門和末級科目數(shù)錄入到信息化系統(tǒng)，利用先進的信息技術(shù)，實現(xiàn)預(yù)算信息及時傳遞與共享，及時監(jiān)控和修正。
2、實行部門負責制。為避免將預(yù)算的執(zhí)行放到財務(wù)部門，由財務(wù)部門執(zhí)行預(yù)算的控制。因此預(yù)算領(lǐng)導小組組織各部門進行落實，實行部門負責制和科目負責制，明確每項費用，把預(yù)算控制的責任落實到基層。各項預(yù)算指標下達后，各部門還要將預(yù)算責任逐級延伸，盡可能細化到執(zhí)行科室和工區(qū)，實現(xiàn)全員參與，全員控制。結(jié)合預(yù)算網(wǎng)報系統(tǒng)，建立嚴格的授權(quán)批準制度，明確企業(yè)各級主管、各部門審批的權(quán)限，設(shè)置好預(yù)算網(wǎng)報系統(tǒng)的各個流程，使其分工負責、各司其職，在預(yù)算指標內(nèi)進行審批，并承擔控制預(yù)算的經(jīng)濟責任，企業(yè)經(jīng)濟活動中的每筆對外支付的款項，都必須在預(yù)算管理的范圍內(nèi)并經(jīng)相關(guān)部門主管簽字，財務(wù)部門方可受理，做到權(quán)力和責任的統(tǒng)一。
3、實行季度指標分劈制。根據(jù)批復(fù)預(yù)算，各部門結(jié)合年度安排按照季度的業(yè)務(wù)計劃，把年度預(yù)算具體到相應(yīng)的四個季度，而不是簡單的用年度預(yù)算均分到四個季度，預(yù)算辦公室下達季度預(yù)算指標，各部門根據(jù)季度預(yù)算指標，統(tǒng)籌安排預(yù)算支出，使預(yù)算指標更能符合實際，易于控制。
4、實行月度資金使用計劃制。各部門根據(jù)季度預(yù)算指標，結(jié)合當月的業(yè)務(wù)計劃，合理安排當月的資金支出，財務(wù)部門匯總后上報公司進行審批，以資金使用計劃控制預(yù)算支出。
5、實行月度核對制。各部門根據(jù)分管的預(yù)算科目進行控制，建立管理臺賬，每月初財務(wù)部門分別和相關(guān)部門進行核對上月預(yù)算支出數(shù)，各部門對月度支出進行簡單的分析，對偏離度較大的項目重點進行關(guān)注，及時與主責部門進行聯(lián)系，月度進行分析，重在及時糾偏，實現(xiàn)事中控制和過程控制。
6、實行季度分析制。堅持召開季度經(jīng)濟活動分析會，實際發(fā)生額不僅與年度指標進行比較，還和預(yù)算辦公室下達的季度指標進行比較，要對預(yù)算差異進行深入的、定量的分析，確定差異產(chǎn)生的原因，提出改進方案和補救措施。以年度業(yè)務(wù)計劃為基礎(chǔ)，以條件變化為依據(jù)，確認下季度最終的業(yè)務(wù)計劃和勞動組織，修正下季度下達的預(yù)算指標，實行滾存預(yù)算管理。
7、實行季度考核制。建立合理的預(yù)算考評體系，強化考評與考核，預(yù)算考評分為兩個層次進行。一是對全面預(yù)算編制的準確性進行考評，根據(jù)各項預(yù)算指標的完成情況對各部門編制的預(yù)算進行考評。二是對預(yù)算執(zhí)行者進行考評，要劃分不同的層次對各部門、各工區(qū)和責任人進行考評，確保預(yù)算的最終實現(xiàn)。成本費用預(yù)算管理是一項關(guān)系到企業(yè)長期發(fā)展的問題，在預(yù)算管理上，企業(yè)應(yīng)該建立制度約束、分工明確、符合實際、手段高效、立足長遠的管控機制，利用全面預(yù)算自動化管控系統(tǒng)，充分發(fā)揮好預(yù)算費用管理對于業(yè)務(wù)管理的作用，讓預(yù)算真正融入企業(yè)管理，通過預(yù)算管理達到提升企業(yè)經(jīng)濟效益的目的。
作者：竇立英 單位：中鐵電氣化鐵路運營管理有限公司
