企業(yè)研發(fā)經(jīng)費(fèi)預(yù)算管理論文

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一、項目管理與預(yù)算管理在企業(yè)研發(fā)經(jīng)費(fèi)管理中的運(yùn)用

（一）制定合理的項目實施計劃與預(yù)算資源

制定合理的項目實施計劃并進(jìn)行有效的資源配置是企業(yè)經(jīng)營管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，研發(fā)項目作為提升企業(yè)核心價值的經(jīng)營活動自然也需要高度重視這個階段的工作，這要求企業(yè)研發(fā)部門對市場動態(tài)和市場需求有充分的了解與掌握，具備較強(qiáng)的市場反應(yīng)能力和控制能力，在企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的指導(dǎo)下，合理制定研發(fā)活動的方向、投入、消耗等具體內(nèi)容和工作計劃。在這個環(huán)節(jié)中，需要高度重視以下幾個方面：研發(fā)項目計劃需要根據(jù)管理需求和相關(guān)規(guī)定進(jìn)行上報，由研發(fā)管理部門嚴(yán)格審核和逐一把關(guān)。例如，企業(yè)管理層下達(dá)研發(fā)項目計劃任務(wù)后，業(yè)務(wù)需求部門要向研發(fā)部門上報研發(fā)需求計劃，研發(fā)部門要及時反饋研發(fā)需求計劃，確保研發(fā)項目的需求計劃經(jīng)過嚴(yán)格審查，符合并適應(yīng)研發(fā)任務(wù)的目標(biāo)和需求。企業(yè)要成立規(guī)范的科技管理委員會，負(fù)責(zé)研發(fā)部門上報的研發(fā)項目計劃及項目預(yù)算的審核工作，對研發(fā)計劃是否符合企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)、研發(fā)計劃的投資與產(chǎn)出是否高效合理、研發(fā)成果是否具有推廣價值和應(yīng)用前景、研發(fā)成果是否促進(jìn)企業(yè)的技術(shù)提升和經(jīng)濟(jì)發(fā)展等問題進(jìn)行逐一分析與探討，確保研發(fā)計劃的實用價值。企業(yè)管理層對研發(fā)計劃進(jìn)行宏觀上的審核，主要針對研發(fā)計劃中難以確定的事項、研發(fā)計劃的方向與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略是否匹配、研發(fā)計劃資源配置與消耗是否合理、研發(fā)成果是否滿足企業(yè)發(fā)展的需求等等。

（二）選擇分解項目的實施團(tuán)隊

研發(fā)項目的實施計劃和資源預(yù)算經(jīng)過層層審核最終確定后，就需要為分解項目選擇合適的實施團(tuán)隊了，優(yōu)秀的實施團(tuán)隊才能更好地保證研發(fā)項目的實施效果，實現(xiàn)研發(fā)計劃向研發(fā)成果的成功轉(zhuǎn)換。大多企業(yè)的研發(fā)計劃都是為了實現(xiàn)新產(chǎn)品的開發(fā)、已有產(chǎn)品的升級以及生產(chǎn)技術(shù)的革新，具有很強(qiáng)的行業(yè)特色和專業(yè)要求，因此，一般都是依托企業(yè)自身的研發(fā)團(tuán)隊進(jìn)行的，主要的產(chǎn)生方式有以下幾種：第一，由研發(fā)項目申報人員進(jìn)行項目實施。這種團(tuán)隊產(chǎn)生方式是在項目申報階段就已經(jīng)形成的，節(jié)省了團(tuán)隊組建的時間，此外，這種自發(fā)產(chǎn)生的實施團(tuán)隊在申報階段已經(jīng)有了足夠的磨合和默契，對研發(fā)工作的方向和目標(biāo)有更深刻的認(rèn)識和把握，對相關(guān)的實施工作也比較熟悉，有利于研發(fā)工作的順利開展。但是，這樣的實施團(tuán)隊也存在一定的弊端，實施人員容易局限在申報階段的認(rèn)識和研究范圍內(nèi)，難以在實施過程中取得新的進(jìn)展和突破，也容易出現(xiàn)部分人員渾水摸魚、研究積極性不高的現(xiàn)象。第二，以內(nèi)部競標(biāo)的方式組建實施團(tuán)隊。這樣產(chǎn)生方式與自發(fā)式產(chǎn)生截然不同，它通過內(nèi)部競標(biāo)的方式產(chǎn)生研發(fā)項目實施的總負(fù)責(zé)人，然后由項目負(fù)責(zé)人組建項目的實施團(tuán)隊。這個產(chǎn)生過程與項目申報團(tuán)隊相脫離，有效地引入了競爭機(jī)制，選擇出了一批積極負(fù)責(zé)、有思想能創(chuàng)新的高素質(zhì)人才，組成的團(tuán)隊更具開拓性和實踐性，有利于在研發(fā)項目實施中取得新的突破。當(dāng)然這種方式也存在一些不足，例如在項目實施中需要花費(fèi)較多的時間進(jìn)行成員間的磨合，而且團(tuán)隊成員也需要一定的時間對項目進(jìn)行熟悉，這些都會對項目的整體實施進(jìn)展造成影響。第三，結(jié)合以上兩種方式。由于以上兩種方式各有利弊，因此通過將其進(jìn)行有機(jī)結(jié)合，揚(yáng)長避短，形成兼具兩者優(yōu)勢、更符合企業(yè)實際的實施團(tuán)隊組建方式。同時，在團(tuán)隊的組建中充分考慮研發(fā)項目不同內(nèi)容的需要，有目的地選擇團(tuán)隊成員。

（三）建立項目分解結(jié)構(gòu)并下達(dá)預(yù)算

研發(fā)項目分解結(jié)構(gòu)的創(chuàng)建和預(yù)算的下達(dá)對研發(fā)項目的具體實施效果有著重要的影響，是項目實施前的重要工作，可以合理有效地實現(xiàn)研發(fā)經(jīng)費(fèi)項目管理與預(yù)算管理的有機(jī)結(jié)合，為研發(fā)項目的具體實施提供了良好的前提條件和重要保證。創(chuàng)建研發(fā)項目分解結(jié)構(gòu)需要立足于整體項目進(jìn)行考慮，必須由項目負(fù)責(zé)人根據(jù)時間進(jìn)度、研究內(nèi)容重點(diǎn)等因素完成具體項目結(jié)構(gòu)分解，然后由企業(yè)專門的管理人員進(jìn)行具體操作與下達(dá)。項目預(yù)算的分解下達(dá)方式則比較靈活，既可以自上而下進(jìn)行層層分解，也可以自下而上將分解預(yù)算匯總，無論哪種方法其最終的結(jié)果是相同的，都必須控制在企業(yè)研發(fā)項目的總預(yù)算范圍內(nèi)，且必須嚴(yán)格按照分解項目的重要性控制分解預(yù)算。

（四）預(yù)算實施與后期管理

以上提到的項目準(zhǔn)備工作和項目結(jié)構(gòu)分解及預(yù)算分解的下達(dá)可以同步進(jìn)行，當(dāng)這些工作完成后，研發(fā)項目就要進(jìn)入實施階段了。實施階段的預(yù)算管理需要將具體的成本根據(jù)之前建立好的分解結(jié)構(gòu)進(jìn)行歸類整理，并且在項目實施過程中進(jìn)行監(jiān)督與管理，針對研究內(nèi)容及市場動態(tài)的變化作出相應(yīng)的調(diào)整，結(jié)合預(yù)算超支和預(yù)算調(diào)減的具體情況，對總體預(yù)算和結(jié)構(gòu)預(yù)算的調(diào)整都需要嚴(yán)格按照相關(guān)規(guī)定流程進(jìn)行，在確保研發(fā)項目順利實施的基礎(chǔ)上實現(xiàn)項目效益的最大化。

（五）項目實施效果評價

研發(fā)項目實施完成后，項目實施負(fù)責(zé)人員需要對項目相關(guān)資料進(jìn)行匯總整理提交給研發(fā)管理人員，由研發(fā)管理人員進(jìn)行技術(shù)處理，同時將相關(guān)資料歸檔并關(guān)閉研發(fā)項目，這樣研發(fā)項目的結(jié)題工作算是告一段落了。當(dāng)研發(fā)項目結(jié)題以后，企業(yè)應(yīng)該組建專家鑒定團(tuán)隊對研發(fā)成果及實施效果進(jìn)行全面的審核與鑒定，真正意義上完成研發(fā)項目的結(jié)題工作。在這個過程中，可以充分應(yīng)用項目管理與預(yù)算管理相結(jié)合的管理模式，對相關(guān)資料進(jìn)行分析與完善，從而得到清晰明確、全面客觀的評價資料。

二、結(jié)語

隨著經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展，市場競爭越來越激烈，通過加大科研投入提升企業(yè)的核心競爭力成為謀求企業(yè)生存與發(fā)展的重要方式。如今，研發(fā)經(jīng)費(fèi)已經(jīng)成為企業(yè)的一項重要經(jīng)濟(jì)支出，然而研發(fā)經(jīng)費(fèi)管理模式在經(jīng)費(fèi)投放、資源利用率、研發(fā)效益方面存在著很多亟待改善的問題，不利于企業(yè)研發(fā)項目效益的提升和經(jīng)濟(jì)效益的最大化。本文通過對項目管理和預(yù)算管理的管理模式進(jìn)行分析，進(jìn)一步探討了研發(fā)經(jīng)費(fèi)項目管理與預(yù)算管理結(jié)合模式，對實現(xiàn)研發(fā)經(jīng)費(fèi)的高效管理、促進(jìn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的發(fā)展有著重要的作用與意義。

作者：許存富 單位：國網(wǎng)果洛供電公司