企業(yè)高管薪酬激勵思路
前言：想要寫出一篇引人入勝的文章？我們特意為您整理了企業(yè)高管薪酬激勵思路范文，希望能給你帶來靈感和參考，敬請閱讀。
1薪酬激勵概述
現(xiàn)代企業(yè)的薪酬具有補償功能、激勵功能和調(diào)節(jié)功能，薪酬激勵就是薪酬管理中激勵功能的體現(xiàn)。薪酬具有的激勵效應最突出。薪酬福利、工作保障、業(yè)務成就、工作認可、個體成長等均是激發(fā)人力資本的動力源泉。而薪酬激勵作為物質(zhì)激勵最常用的一種，符合馬斯洛的需要層次理論，對高技能人才的工作能力提高有直接誘導作用；有了薪酬最直觀的回報，從而為人們從事一切社會活動提供了可能。是我國企業(yè)內(nèi)部普遍使用而有主要激勵的一種激勵模式。此外，薪酬的高低直接代表自身價值所受到的認可度，和員工根據(jù)自身物質(zhì)需求要求的物質(zhì)滿足程度，體現(xiàn)企業(yè)組織上級領導對員工工作成績表現(xiàn)與工作勝任能力的肯定。
一個組織中對高管的薪酬激勵模式在企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績與管理效能方面都具有極其重要的影響。其實質(zhì)上是追求成本最低化和業(yè)績最大化之間的平衡，也涉及兼顧企業(yè)長期發(fā)展和權(quán)益人短期利益的均衡。高層管理人員位于組織結(jié)構(gòu)的最高層，雖然在組織員工數(shù)量中所占比例往往不超過1%，但由于他們是組織所有者的委托人，行使著組織的日常管理權(quán)力，他們在組織中擔負著領導責任，其薪酬水平與結(jié)構(gòu)和其他層次員工之間存在著較大差異。一般來講，我國企業(yè)現(xiàn)行的高管薪酬主要包括4個方面：基本年薪、短期激勵、長期激勵和福利。其中，基本年薪是薪酬體系中不隨業(yè)績變化的固定部分，作為高管的固定收入，這部分收入大概是企業(yè)員工平均薪酬的3倍；短期激勵是由于企業(yè)當年經(jīng)濟業(yè)績成正比的，通常在高管與企業(yè)簽訂的薪酬合同中會規(guī)定企業(yè)目標的利潤額，再依照這個計劃目標的實現(xiàn)程度來核對高管的短期激勵，一般以年終獎、半年獎的形式發(fā)放；長期激勵大致有收益利潤分享、股票期權(quán)股份支付、現(xiàn)金股票現(xiàn)金支付等形式，而在我國使用比較多的是股票期權(quán)；福利包括了國家規(guī)定的五險一金，以及優(yōu)厚的退休金、醫(yī)療保險待遇、轎車和住房無息貸款等。基本年薪、福利由于相對比較固定，對激勵的效果影響不大，短期激勵、長期激勵才是薪酬激勵重點考察的內(nèi)容。高管的短期激勵模式最常使用的是年終獎金制，但由于其只是對一個經(jīng)營周期的考察，易導致高管管理行為的短期化，以企業(yè)的長遠發(fā)展為犧牲代價換取短期績效表現(xiàn)，以達到財務指標優(yōu)秀的假象，由此理所應當?shù)孬@得較高的短期激勵好處。長期激勵統(tǒng)稱為股權(quán)激勵計劃，這種激勵方法在發(fā)達國家較為成熟，它在高管的薪酬體系中占的比例很大，可以達到基本工資的好幾十倍。方式主要是通過管理層持股的方式達到激勵效果。股權(quán)激勵會使高管占有部分股權(quán)，其因享有所有人權(quán)益以起到激勵作用，但高管持有企業(yè)股票會稀釋每股收益，甚至引發(fā)MBO產(chǎn)生。因而，使用股權(quán)激勵計劃對資本市場的要求較高。
3我國企業(yè)薪酬管理體制現(xiàn)狀
目前，我國現(xiàn)代分配制度基本形成，初步實行市場機制調(diào)節(jié)的薪酬分配制度，市場化的工資機制已基本建立，企業(yè)依法擁有自主分配利潤的權(quán)利，私營民營企業(yè)完全可以決定工資收入分配，并且在薪酬體制方面加強了國家的監(jiān)控指導。但是我國薪酬體制方面仍舊存在很多問題，其主要體現(xiàn)在以下幾個方面：
3.1利潤分配的激勵與監(jiān)督機制尚未形成和建立
激勵約束機制是人力資源人力成本中最重要的衡量方面，包括對董事長和經(jīng)營管理者到企業(yè)一般員工的激勵與約束方面。
3.2企業(yè)薪酬分配缺乏統(tǒng)一的具有可比性的標準
薪酬確定發(fā)放過程中的規(guī)范化問題一直是是企業(yè)薪酬制度的較大問題。表現(xiàn)在：首先非制度性收入增長表現(xiàn)較快；其次，企業(yè)工資支付行為不規(guī)范；再次，拖欠工資的現(xiàn)象十分嚴重；最后，企業(yè)工資統(tǒng)計不實，存在很多漏洞。
3.3企業(yè)高管薪酬管理存在多方面問題
企業(yè)高管薪酬水平總體偏低；企業(yè)高管薪酬水平與其他類型企業(yè)相比差距較大；企業(yè)高管薪酬決定和調(diào)節(jié)機制錯位；在很大程度上尚未形成企業(yè)高管對出資者的貢獻與薪酬相聯(lián)系的制度化薪酬決定與調(diào)節(jié)機制；高管的薪酬決定與調(diào)整的約束機制不完善等。
4高管薪酬管理的難點
4.1薪酬政策由管理層自身操控
高管的薪酬管理一直是一個非常敏感的問題，由于整個組織的各種決策，包括薪酬決策，都是由管理層做出的，他們必須讓員工相信自己沒有以權(quán)謀私的嫌疑。同時高管在數(shù)量上只占組織中員工總數(shù)的很少部分，但組織支付給他們的薪酬往往占組織薪酬總額的很大部分。薪酬制度的合理性，內(nèi)部一致性、外部競爭性之間如何科學、合理地進行規(guī)劃，是薪酬管理中的難題。
4.2短期激勵與長期激勵的平衡
組織的長期性與高管任期的短期性本身就是一對矛盾。任何組織都要經(jīng)歷不同的產(chǎn)品生命周期階段，在高層管理人員的薪酬激勵計劃中，必須考慮生命周期的任一階段與組織當前所處的位置并相應調(diào)整這一組合。本質(zhì)上而言，基本工資和短期與長期激勵間的組合必須符合組織的戰(zhàn)略行動計劃。對高管而言，他們往往都具有自我保護傾向，他們決策時必然要考慮自己的回報最大化；對組織而言，他們希望作為企業(yè)人的高管在決策時考慮組織利益最大化和組織長期發(fā)展戰(zhàn)略利益。在組織利益與個人利益之間，長期利益與短期利益之間，必須取得平衡。
4.3對股權(quán)制的控制與約束
為了更好地解決組織經(jīng)營長期性和經(jīng)營目標短期性的矛盾，很多企業(yè)采用股份作為主要的經(jīng)濟激勵，應該說這種激勵方式理論上具有很多優(yōu)點，但是在具體實踐過程中，過分依賴這種模式，就有可能引起所有權(quán)和每股權(quán)益的減少，也可能使員工的關(guān)注點遠離長期戰(zhàn)略和目標。
4.4績效評估方法
我們知道，衡量戰(zhàn)略行為是一件困難的事情，高管本身的特殊地位決定了其本身的價值與組織績效之間的密切聯(lián)系?？蓡栴}在于很多企業(yè)過于強調(diào)有限經(jīng)濟指標，使企業(yè)高管過于關(guān)注短期目標，忽視了提高企業(yè)長期成就的行動。在薪酬管理實踐中，每個企業(yè)的經(jīng)營規(guī)模、經(jīng)營戰(zhàn)略以及高管人員自身差異性之間的復雜關(guān)系，使得高管的薪酬制度呈現(xiàn)出明顯的多樣性和差異性特征。不同的績效指標反應出的績效水平與產(chǎn)生價值的差異，使得科學合理地制定高管薪酬制度更加困難。
5對企業(yè)高管薪酬管理的建議
5.1提高高管薪酬過程中的透明度
減少薪酬體系被監(jiān)督的成本，完善高管的薪酬結(jié)構(gòu)體系，披露薪酬水平的絕對值同時，更應關(guān)注薪酬的組成結(jié)構(gòu)、計算方法、支付方式、評判標準等，并在年報中高管報酬的政策、報酬與企業(yè)業(yè)績表現(xiàn)的關(guān)系，以及同比上一年度高管報酬與企業(yè)業(yè)績的關(guān)系做對比性說明。另一方面優(yōu)化股權(quán)結(jié)構(gòu)，通過透明和合理的激勵機制來保證高管、企業(yè)和股東的利益，使自身價值最大化和股東利益最大化，達到雙贏。
5.2推進激勵機制的市場化進程
目前我國企業(yè)管理層薪酬結(jié)構(gòu)單一，主要是評判標準不完善、激勵缺乏動態(tài)化管理，導致與市場化的進程脫節(jié)。高管薪酬體系的確定需要企業(yè)綜合考慮經(jīng)濟環(huán)境、行業(yè)特征及地位及企業(yè)的發(fā)展狀況、企業(yè)資源利用的優(yōu)化程度等因素。
5.3完善長期激勵在經(jīng)營者激勵約束機制中的運用
建立規(guī)范、持續(xù)、動態(tài)的高管人員薪酬評價機制，并發(fā)揮好企業(yè)內(nèi)部的薪酬委員會和外部的律師、會計師和管理咨詢公司等中介機構(gòu)在建立激勵機制中的評價和監(jiān)督的積極作用。
5.4完善公司治理結(jié)構(gòu)
對企業(yè)的高管發(fā)揮有效的約束作用，重點要明確股東會、董事會和監(jiān)事會的職權(quán)，充分發(fā)揮獨立董事和監(jiān)事會的監(jiān)督作用，明晰各自權(quán)利和義務的對等性，保持各方的相對獨立性。
