石油工程企業(yè)人才管理創(chuàng)新

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1當前石油工程企業(yè)人才隊伍的現(xiàn)狀

2015年，是石油行業(yè)跌入低谷的非常之年。非常時期，石油工程產業(yè)告別了規(guī)模擴張、粗放發(fā)展的模式，進入提質增效、內涵發(fā)展的新常態(tài)，石油工程企業(yè)人才隊伍也呈現(xiàn)出了一系列新的狀態(tài)。

1）人員結構性富余比較嚴重。一是石油行業(yè)的低迷，造成上游板塊石油工程企業(yè)投資大幅減少，工作量急劇萎縮，石油工程主體專業(yè)沒市場沒活干，僅中石化就有100余支鉆井隊停等，按平均每個隊50人測算，近5000人沒活干。同時長期依附于主體專業(yè)的后勤輔助性單位也大面積停等，造成大量人員富余。二是石油工程公司制定了發(fā)展高端，逐步退出低端的內涵式發(fā)展路線，一大部分單純靠勞務輸出，出賣簡單勞動力的人員，基本上沒有了用武之地，所以總體上，石油工程公司有價值的用工總量與總的用工量嚴重失調，也造成人員結構性富余比較嚴重。

2）人才隊伍不穩(wěn)定性更加明顯。石油工程板塊的高風險、高危性以及長期野外獨立作戰(zhàn)等特殊原因，對于吸引人才、留住人才、穩(wěn)定人才本就很困難，人才流失一直也是比較突出的。2015年石油行業(yè)的低靡期，對于人才隊伍的穩(wěn)定可以說是雪上加霜，主要因為他們對石油行業(yè)未來的發(fā)展缺失信心，加之特殊時期，減薪的現(xiàn)實也動搖了一部分人才的信念，所以人才隊伍中各種不穩(wěn)定的聲音此起彼伏，導致人才隊伍不穩(wěn)定性更加明顯。

3）人才管理的缺陷和不足凸顯。整體上來看，石油工程企業(yè)的人才管理有一套比較成熟的模式，但是具體到局處級單位，各種不協(xié)調的管理就顯現(xiàn)出來了。一是人才配備的合理搭配還不夠。在專業(yè)對應、崗位對應、層次對應方面比較偏向專業(yè)和崗位，對層次管理不夠。二是人才的培養(yǎng)機制不夠立體化、多維化，造成能力不全面，嚴重偏科。三是人才管理統(tǒng)籌協(xié)調力度不夠，各企業(yè)間的信息流通較滯后。

4）人才分流、調劑勢在必行。一是消化人員大量富余的需要。困難時期，把富余人員養(yǎng)起來是不可能的，讓他們自生自滅更是企業(yè)所承擔的社會責任不允許的，所以要主動盤活人才，降低富余。二是提升發(fā)展質量和效益的宗旨需要。石油工程企業(yè)圍繞改革轉型發(fā)展，強調對虧損企業(yè)實行關、停、并、轉，封堵效益出血點，對老舊裝備實行壓減隊伍規(guī)模，提高隊伍動用率。所以人員重新洗牌，人力資源的合理流動有助于企業(yè)的提質增效發(fā)展。三是市場化運作需要。市場化運作需要與之匹配的優(yōu)秀人才，那么混日子、平庸不作為的人必將被淘汰，企業(yè)就會主動協(xié)調，加強人才的合理化配置、分流管理。

2當前石油工程企業(yè)人才隊伍比較突出的問題

1）不能適應新常態(tài)新要求。新常態(tài)下，干部和人才隊伍的精神面貌要有新狀態(tài)，才能推動企業(yè)的順利轉型，但是部分員工對改革轉型存疑慮觀望心態(tài)，表現(xiàn)在轉變觀念上不主動不積極。新常態(tài)要求人員“能進能出，收入能增能減”，由于國企體制長期固化，大部分員工吃慣了大鍋飯，思想上只認可光環(huán)，不接受陰影，遇到一種新的發(fā)展常態(tài)，認識不能及時跟進，沒有主人翁責任意識，不會主動為企業(yè)排憂解難。

2）引進渠道單一化、指標化。目前石油工程企業(yè)引進人才主要的渠道是從石油類高等院校招生，并且招收的大學生95％以上的指標都是石油工程、石油勘探等主體專業(yè)，企業(yè)管理類、政工類等專業(yè)幾乎沒有指標，院校選擇單一，專業(yè)單一，缺乏綜合性人才。一個企業(yè)的發(fā)展，需要多方面的人才合力推進，也就是能文能武要平衡，目前的狀態(tài)是能“武”的多，能文的少。加之引進人才指標偏向性突出，與企業(yè)的全面發(fā)展需求接軌不夠密切，造成供需不對等，甚至錯位。

3）重引進輕培養(yǎng)，綜合能力不強。近年來，隨著石油行業(yè)的快速發(fā)展，人才需求量增速很快。前幾年，一個處級單位一次招聘就可以引進主體專業(yè)40人左右（干部身份），隨著人才的不斷引進，人才隊伍的基數(shù)不斷變大，但出類拔萃的，成為企業(yè)發(fā)展主力的不多，這就說明在人才引進后，對他們的培養(yǎng)規(guī)劃抓得不力，把人才優(yōu)勢退回到了人力資源這個層面，比如當前一些企業(yè)盡管有三支人才隊伍，但這些人才基本限于本專業(yè)空間，好比搞工程的只懂工程，對泥漿、地質、定向等方面的知識和技能了解少之又少，綜合能力欠缺，普遍不會管理、不會帶隊伍。

4）人才梯隊斷層嚴重，后勁不足。目前廠處乃至局級的管理者，基本上都是20世紀60年代出生，80年代初畢業(yè)的大學生。70、80年代出生的很少，造成了70－80年代出生的干部沒有形成“批量”。另外個人的發(fā)展也受所學專業(yè)的限制，能獨當一面、能專善管、一專多能的復合人才嚴重缺乏，造成老領導退不下去，年輕的接替不上來的尷尬局面，給企業(yè)干部隊伍承繼上帶來“硬傷”，一定程度上制約企業(yè)的發(fā)展。

5）人才終極PK遇政策性瓶頸。無論干部還是工人中，都有出類拔萃的人才，但他們的上升空間和成長空間達到一定階段后，就會因為政策原因，各不相同。例如工人一般不能提拔到科級以上職務，即使內部提拔，也無法正常備案，但干部就可以持續(xù)走上更高的經營管理崗位。如高級技師和高級專家都是人才，但是屬于技能操作系列的高級技師目前還沒有能走上副經理、經理這些職務的政策，而屬于技術人才系列的專家就可以晉升到經理、總經理、董事長這一序列。

3對創(chuàng)新石油工程企業(yè)人才管理的探索與思考

人才管理的首要任務是發(fā)掘人才，重點是培養(yǎng)儲備人才，關鍵是“盤活人才”，能夠在這三方面有所創(chuàng)新，就能持續(xù)不斷地激發(fā)人才隊伍的智慧，讓他們當好企業(yè)發(fā)展的指揮家和掌舵手。

3．1發(fā)掘人才要在拓寬引才渠道上下功夫

1）著眼于基層。古人云：“宰相起于州郡，猛將發(fā)于卒伍?！奔仁钦f人才來源于最基層，也是提醒人們要到基層去識英才，和現(xiàn)代人說的“活魚在水中，人才在基層”不謀而合。因此基層是孕育人才，發(fā)現(xiàn)人才最關鍵的地方，石油工程企業(yè)的主戰(zhàn)場就在最基層的生產一線，無論是工人崗位，還是干部崗位，那里都有出類拔萃的專家、能手，所以說基層是人才發(fā)掘的源頭活水。

2）著眼于高校。高校是企業(yè)人才需求的主要平臺，優(yōu)秀的學子是推動發(fā)展的基石，企業(yè)要根據(jù)發(fā)展規(guī)劃，認真分析需求方向，主動涉獵多類型的高等院校，即便石油行業(yè)招生，在主攻石油院校主體專業(yè)的同時，也可以在特長方面給予加分，比如文學修養(yǎng)好，文字能力強、組織能力強等可以優(yōu)先考慮，優(yōu)中選優(yōu)，引進后拋光打磨，也能逐步變成企業(yè)的精英。

3）著眼于青年。干部人才斷層嚴重，年齡結構、知識結構兩極分化加劇，企業(yè)發(fā)展人才承接不上，這些都說明注重對青年人才的發(fā)掘，不僅能夠緩解人才隊伍嚴重斷層的問題，還可以激發(fā)出很多新觀點、新思想，有助于企業(yè)的改革轉型發(fā)展。所以當務之急就是要在80后、90后，甚至00后的年輕干部中發(fā)掘人才，確保企業(yè)發(fā)展的生力軍年輕化、信息化、網絡化，緊跟時代步伐，吸收最新最先進的發(fā)展理念。

4）著眼于多種用工。一個企業(yè)就是一個小型社會，不同的人擔當著不同的工作角色，不同的角色中不乏佼佼者，當下石油工程企業(yè)崗位多元化造成用工多元化，從而人才也就多元化，因此我們應在關注干部隊伍的同時，把視線拓展到多種用工的工人隊伍，本著是人才就能被發(fā)現(xiàn)，被啟用的原則，大膽打破身份限制，選我所需，用我所選。

3．2助才成長要在創(chuàng)新模式上做文章

有用之才，才能為之所用，我們必須幫助人才更好地發(fā)展和成長，因人而異實施不一樣的助才成長計劃，建立一個多層次，更全面的人才隊伍。

1）量體裁衣式。這種培養(yǎng)模式重在揚長避短，充分挖掘其本身存在的優(yōu)勢，制定一套適合長期發(fā)展的成長方案，如對于一個一心只鉆研技術的人才，我們應該主動為他設計如何走上專家行列等規(guī)劃。

2）一專多能式。當下培養(yǎng)一專多能的復合型人才是發(fā)展的主流趨勢，我們要在人才熟練掌握某一項能力之后，多領域、多專業(yè)、多學科給予鍛煉和學習的機會，打造出一個綜合能力強的復合型人才。如搞鉆井這一行，簡單地說就是懂工程的，還要懂泥漿、機電等等，懂專業(yè)技術的還要懂經營管理，會帶隊伍。

3）定向培養(yǎng)式。新常態(tài)下，大部分企業(yè)的產業(yè)結構和發(fā)展方向都有了新變化，石油工程企業(yè)走內涵式發(fā)展路線，在人才需求方向上會有新的導向，我們可以綜合分析可塑性強的人才，在企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展的關鍵時期，賦予他新的使命，朝著組織需要的方向去培養(yǎng)和成長。如培養(yǎng)項目經理人、策劃專家等等。

4）政策導向式。充分借助政策方針給予的機會和平臺，為一部分人員創(chuàng)造成長機遇，甚至可以在大政方針允許的范圍內，直言進諫，提出對一些小政策的修訂完善，從而進一步擴大成長平臺，為多種用工人才提供機會。

5）分層分眾式。出臺一些分層分眾的獎勵、津貼機制，對不同層面、不同崗位的人才實行津貼補償。如大學本科生、研究生、博士生可以給予不同的津貼補償，即分出層次又能激發(fā)他們工作熱情。也可以針對高崗位、辛苦崗位、關鍵崗位給予不同的薪金補貼，激勵他們崗位成才。

6）梯次儲備式。根據(jù)企業(yè)發(fā)展的階段性，樹立“大后備”觀念，梯次儲備人才，可分為基層干部儲備，機關干部儲備，領導專家儲備三大梯次隊伍，定期對三個梯次人才隊伍進行能力考核、業(yè)績考核，淘汰一批不作為的人才，同時晉升一批作為好的人才到相應的梯隊中，不斷激勵，確保梯次儲備的良性循環(huán)，源源不斷地為企業(yè)發(fā)展提供人才保障。

3．3選拔人才要在挑的標準上嚴把關

當前“不唯分、不唯票、不唯年齡、不唯身份”已成為選人用人的新常態(tài)，我們既要大膽任用，也要嚴格選拔，采取百里挑一、千里挑一、萬里挑一的辦法，把最優(yōu)秀的最全面的人才選出來。

1）價值觀取向正確第一位。黨管干部、黨管人才，首先應管的是人才的價值取向。因為人的價值取向直接關系著他的工作態(tài)度和行為。具體一點來說，我們可以把價值觀取向細分為：“德行觀、大局觀、政績觀”，可以通過問卷調查、當面提問，又或者給予一個為企業(yè)發(fā)展獻計獻策的選題，讓競聘者做策劃、方案，多渠道了解價值取向是否正確，是否從企業(yè)的發(fā)展考慮。

2）業(yè)務能力拔尖占主導地位。選人用人是因為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展需要，那么選出一個崗位需要、業(yè)務需要的人才是目的也是標尺。所以一個人的業(yè)務能力肯定是相互比拼的重要籌碼，業(yè)務能力拔尖，必定容易贏得贊賞，成為競聘成功與否的主導因素。

3）全方位多維度能力潛藏很重要。企業(yè)選出來的人才，是奔著長遠發(fā)展的目的，是為了進一步培養(yǎng)成比較全面的、綜合能力和素質很高的人才儲備的，所以選拔的時候需要考察有沒有潛力可發(fā)掘，能不能多維度地找到他的優(yōu)勢和長處，甚至可以考慮，如果企業(yè)處于艱難時期，他們是不是能挺身而出，為企業(yè)發(fā)展貢獻正能量。

3．4留住人才要在暖心上做實事

一個企業(yè)能不能留住人才，突出表現(xiàn)在企業(yè)困難時期，那么很好的企業(yè)文化理念是留住人才的第一要素。俗話說：“感情留人、事業(yè)留人、待遇留人”，感情放在第一位就是這個道理。

1）加強企業(yè)核心理念宣傳，增強員工榮譽感、歸屬感。企業(yè)核心理念是一個企業(yè)的“魂”，理念代表著企業(yè)的生命力和發(fā)展愿景，好的企業(yè)文化是無論何種時期都能激勵廣大干部員工同甘共苦，與企業(yè)共存亡的，所以把企業(yè)的核心理念宣傳到位，既可以增強員工的榮譽感，也可以增強歸屬感。

2）突出以人為本，實現(xiàn)真困難真幫扶。學會想人之所想，急人之所急，真正站在他們的角度，去分析和思考一些問題，切實體現(xiàn)出以人為本，真困難真幫扶的企業(yè)責任。比如石油工人的對象不好找，戶口不好遷入等等，看是不大點事兒，對于實干型的石油工人來說，他們卻無能為力，怎么辦，這個時候我們的企業(yè)就要盡己所能，為他們出謀劃策，解決難題，穩(wěn)定大后方。

3）充分發(fā)揮群工團的作用，為人才搭臺造福。為人才搭臺造福也就是要實現(xiàn)事業(yè)留人和待遇留人，人才的價值能不能最大化，不僅在于他本身的努力，同時也需要一個平臺，給他們展示和挖掘潛力的機會，所以要在搭臺造福上下功夫，既暖了人才的心，又給了他們成長空間。

3．5宏觀管控要在創(chuàng)新機制上努力

創(chuàng)新管理，要注重把握時展方向和人才思想追求，建立人才分類管理與指導機制。

1）建立領導班子聯(lián)系領軍人才機制。培養(yǎng)高層人才，需要高層指導，企業(yè)的高層領導是掌控和把握企業(yè)發(fā)展大局和長遠規(guī)劃的核心，只有這樣的團隊來指導高層人才，才能正確而準確的指明方向，保證高層人才的質量，培養(yǎng)出出色的接班人。所以建立企業(yè)領導班子聯(lián)系領軍人才機制，是創(chuàng)新管理的一個重點。

2）完善人事部門統(tǒng)籌優(yōu)秀人才機制。優(yōu)秀人才一般都是分散于各個基層單位的，好似無數(shù)顆星星中最璀璨的一顆，雖然亮，但是不集中不好管，如何把這些優(yōu)秀的人才聚集起來，首先需要找到一個中間管理平臺，那就是企業(yè)的人事部門，人事部門是人力資源的進出關口，當然也是人才管控的要害部門，所以完善人事部門統(tǒng)籌優(yōu)秀人才機制，出臺和搭建一些合理的制度和平臺，把優(yōu)秀的人才資源掌控在手中靈活支配非常必要。政策，鼓勵員工自學成才。員工素質提高了，就會自覺為企業(yè)當家做主，克服自己的困難，理解企業(yè)的困難，腳踏實地為企業(yè)做貢獻，齊心協(xié)力推動企業(yè)和諧發(fā)展。

作者：許長平 蔣娟 單位：中國石化集團江漢石油工程有限公司鉆井一公司