企業(yè)績效工資核算方法淺析

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績效核算工資方式的實(shí)施目的是有效地提高了員工的積極性，通過績效評估方式對員工的業(yè)績進(jìn)行排名，找出優(yōu)秀的人員，作為其他員工的榜樣，并鼓勵每一個員工都更加努力，發(fā)揮個人價值最大的潛能。該核算方式由于將個人的收入同其本人的工作績效直接掛鉤，因此能鼓勵員工為企業(yè)創(chuàng)造更多的效益，又不增加企業(yè)的固定成本。再者，長期的、嚴(yán)格的績效評估體系能有效的為員工選拔出一批優(yōu)秀的人才，不斷促進(jìn)員工的工作能力。

一、企業(yè)成本管理中績效人工成本的管理

當(dāng)前，很多中國企業(yè)普遍缺乏人工成本監(jiān)督和評價體系。成本管理考核制度不夠完善，不同崗位和機(jī)構(gòu)之間錯亂、制約，缺乏相應(yīng)的成本監(jiān)督評價體制，導(dǎo)致各項(xiàng)制度形同虛設(shè)，使員工在成本管理的作用中得不到相應(yīng)的肯定與認(rèn)可，有的員工表現(xiàn)突出卻得不到相應(yīng)的獎勵機(jī)制，這極大地降低的員工在工作中的積極性和熱情。要降低企業(yè)管理中人工成本，除了提高加強(qiáng)人工成本管理認(rèn)識、完善監(jiān)督評價體系外，還要發(fā)揮工資的激勵作用，采用績效工資核算方式。這意味著要對員工進(jìn)行定期的績效核算，根據(jù)績效考評結(jié)果精減人員、合理分配崗位編制，做好富余人員的分流安置，規(guī)范人工成本結(jié)構(gòu)。按勞分配，效率優(yōu)先，能者上弱者退的原則充分體現(xiàn)出來，給處于底層的員工樹立良好的榜樣力量，充分調(diào)動員工的積極性和活躍性。這樣既為企業(yè)創(chuàng)設(shè)了更大的效益價值，員工自己的勞動與報酬也形成正比的關(guān)系，勞有所得，獲得了實(shí)際物質(zhì)的同時也得到了人生價值的成就滿足感，實(shí)現(xiàn)了雙贏。

二、績效工資核算方式在企業(yè)成本管理中存在的問題和應(yīng)對措施

1．績效工資與員工利益、企業(yè)利益間的關(guān)系。績效工資最大的特征就是員工的收入酬勞和個人的業(yè)務(wù)業(yè)績能力成正比的關(guān)系。除了基本工資，員工的獎金、福利與業(yè)務(wù)能力是有機(jī)地結(jié)合在一起的。企業(yè)制定績效工資就是為了要把成本降低，把利潤提升到最大。企業(yè)在管理中運(yùn)用績效核算的方式，形成獨(dú)具特色的企業(yè)文化，激發(fā)了員工工作的熱情，也間接的為企業(yè)創(chuàng)造了更多的價值和利益。

2．目前工資績效核算方式在企業(yè)成本管理中存在的一些問題。績效工資在各個企業(yè)中被廣泛應(yīng)用，但很多應(yīng)用方式在某些方面仍存在很多的局限性?；\統(tǒng)的概括起來主要有以下這些方面：

（1）績效管理制度設(shè)定不健全。績效管理片面、混亂，缺乏系統(tǒng)性。很多企業(yè)的績效制度只在員工業(yè)務(wù)銷售方面實(shí)施，而對中高階級的管理層工資組成考評較少。員工從零起步，獲得與勞動成正比的報酬，而領(lǐng)導(dǎo)層卻穩(wěn)坐堅(jiān)固的基礎(chǔ)上，績效價值涉及度幾乎為零?？冃Э己酥笜?biāo)也不規(guī)范，過分強(qiáng)調(diào)定量指標(biāo)的測評，有時在指標(biāo)的選取上，與企業(yè)長遠(yuǎn)的發(fā)展觀念相悖。過分關(guān)注員工素質(zhì)，忽視實(shí)際創(chuàng)造價值，對公司真正的前進(jìn)起了阻礙作用，缺乏時效性和權(quán)威性。

（2）績效工資被個人的主觀意見所左右，造成分配的不均衡。一個企業(yè)各個組織之間和員工之間都存在較大的差異。隨著企業(yè)發(fā)展階段的不同，需求也因人而異，使企業(yè)的績效考評上存在很大的層次性和一定的混亂。甚至有的單位，為了強(qiáng)調(diào)同舟共濟(jì)的文化氛圍，績效工資實(shí)行平均分配制，這很容易使員工干勁變得消極、滯后?；蛘呤苤袊鴤鹘y(tǒng)文化的影響，很多領(lǐng)導(dǎo)在逢年過節(jié)時抱著“安心”的理念，將績效工資當(dāng)成“年終獎”、“節(jié)假日福利”發(fā)送。干與不干都一樣，獎勤罰懶，獎能罰庸，這些核心作用被完全消除。

（3）對績效核算的反饋信息擱置忽略。很多企業(yè)缺乏一個健全的績效反饋體制系統(tǒng)。很多正進(jìn)行成本管理改革的企業(yè)，工資績效核算方式剛剛被引進(jìn)，還處于嘗試階段。這在運(yùn)營的過程中很容易出現(xiàn)一些與公司文化或發(fā)展戰(zhàn)略相悖的摩擦，但有的領(lǐng)導(dǎo)層卻對此毫無重視，仍然實(shí)行零溝通，使績效考核處于一種傀儡的地位。既沒有通過績效核算這種新方式使員工得到更多的利益，也沒有給公司創(chuàng)造更多的價值。

3．針對以上這些問題所提出的的策略措施。首先，需要建立完善的績效管理系統(tǒng)。不僅僅有績效的核算，還要包括績效計劃，實(shí)施過程中的觀察調(diào)控，信息的反饋，并要及時對所反饋的信息進(jìn)行決策。再者，避免傳統(tǒng)文化，世俗觀念的影響，對績效的考核要客觀，全面公正。比如，考核人員的選定要有代表性，有較高的綜合素質(zhì)和品德修養(yǎng)，豐富的社會閱歷和業(yè)務(wù)知識，考評程序透明、公開化。再者，建立有效的溝通機(jī)制，對績效核算給公司成本帶來的負(fù)利益及時改進(jìn)。

三、結(jié)語

綜上所述，績效工資與企業(yè)成本管理密切關(guān)聯(lián)?？冃Ш怂惴绞接行У慕档土似髽I(yè)管理控制成本。如果能做到二者的緊密、有效結(jié)合，就能為公司和員工帶來雙贏的價值。

作者：田瑜梅 單位：江蘇省鎮(zhèn)江市丹徒區(qū)大港汽渡管理處