企業(yè)管理制度一體化創(chuàng)建

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一、公司制度建設(shè)現(xiàn)狀分析

上海石化經(jīng)過近四十年的制度建設(shè)，已經(jīng)形成了覆蓋公司治理、內(nèi)部風(fēng)險管理、專業(yè)管理等各項制度，從股份公司成立初期的1995版制度到目前的2008版制度，其中都蘊含著企業(yè)改革發(fā)展的歷程，以及企業(yè)建立法人治理結(jié)構(gòu)，加強以法治企、規(guī)范內(nèi)部管理的痕跡。目前，公司層面的制度（含職能部室系列文下發(fā)的管理細則）有360余項，二級單位層面承接的公司制度約各有100～200余項不等，各基層單位層面的個性化管理細則約各有10余項，再加上各專業(yè)的操作法、工藝規(guī)程、安全規(guī)程等技術(shù)性規(guī)章，形成了比較完整的制度體系，為公司正常生產(chǎn)經(jīng)營、風(fēng)險控制、企業(yè)穩(wěn)定、隊伍建設(shè)等發(fā)揮了強有力的支持作用。隨著企業(yè)外部競爭的日益加劇，總部對制度建設(shè)工作提出了新的要求，近年來公司內(nèi)部管理體制也發(fā)生了較大的變化，由此對制度管理也提出了更高的要求。從公司制度建設(shè)工作現(xiàn)狀分析，在制度建設(shè)的架構(gòu)設(shè)計、層級與分類等的科學(xué)性、規(guī)范性、合理性、統(tǒng)一性等方面有待改進，以更好地適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要。綜觀公司制度建設(shè)工作現(xiàn)狀，歸納起來主要反映出四個方面的管理現(xiàn)象：

一是公司制度頂層設(shè)計存在系統(tǒng)性不夠的現(xiàn)象。主要表現(xiàn)在公司層面以公司文件的形式頒發(fā)制度后，由于某一個制度所覆蓋業(yè)務(wù)范圍不夠全面，操作性不強等原因，為了彌補不足，會不斷制訂新的補充類制度或增加操作性的制度，有些還以部室系列文的形式頒發(fā)，通過打補丁的形式，補充原公司制度設(shè)計的缺陷，一個公司制度需要幾個補充制度支撐。一方面，使制度數(shù)量不斷增加，另一方面，因補充制度在不同階段、不同形勢下推出，難免會出現(xiàn)對同一事件的描述存在交叉、真空、甚至矛盾的情況，尤其經(jīng)過較長一段時間后，辦理一項業(yè)務(wù)可能需要查找好幾個制度，甚至?xí)霈F(xiàn)不知按哪一個版本的制度辦事的情況。

二是管理制度設(shè)計時存在合理性不夠的現(xiàn)象。主要表現(xiàn)在公司專業(yè)管理制度全部是由公司專業(yè)部室負責(zé)制定，由于單個部室難以把握企業(yè)全局性，對部門之間責(zé)、權(quán)、利難以全面界定，而制度制定部門、相關(guān)專業(yè)部門、制度執(zhí)行部門之間在制度前溝通不夠順暢，還沒有形成真正的共識，所制定的制度難免出現(xiàn)職責(zé)界定發(fā)生一定的偏差、業(yè)務(wù)流程設(shè)計不夠合理、業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)偏多、業(yè)務(wù)鏈條偏長等情況，會造成管理成本的增加。尤其當(dāng)存在利益驅(qū)動因素時，會出現(xiàn)公司利益部門化的傾向，從而使責(zé)、權(quán)、利不能完全匹配，削弱了制度的權(quán)威性與嚴肅性。

三是制度管理上存在不完全按全生命周期管理的現(xiàn)象。主要表現(xiàn)在公司制度建設(shè)還沒有一個完整的年度計劃，有些制度在制修訂時還存在沒有經(jīng)過事先訂立計劃與審批程序，在制度下發(fā)前也沒有經(jīng)過會審和會簽程序；有些制度的制修訂前也缺乏必要前期準(zhǔn)備工作，如開展制度有效性的評審、征求制度執(zhí)行者和相關(guān)部室的意見、對制修訂有關(guān)情況的說明等，在這種情況下頒發(fā)的制度難免會出現(xiàn)考慮不夠周全的情況。尤其是如果缺乏公司法律主管部門的審核，還有可能出現(xiàn)所制修訂制度缺乏合法性要求的情況。

四是制度的格式、業(yè)務(wù)分類存在不夠規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)的現(xiàn)象。主要表現(xiàn)在公司目前制度存在按專業(yè)部室進行分類，不是按業(yè)務(wù)類別進行分類的現(xiàn)象；公司的制度格式是參照國家法律法規(guī)條文格式編制，還沒有按照GB/T1.1-2009《標(biāo)準(zhǔn)化工作導(dǎo)則第1部分：標(biāo)準(zhǔn)的結(jié)構(gòu)和編寫》所要求的格式進行編制，與國際上一些著名公司、與公司面臨的快速發(fā)展和現(xiàn)代企業(yè)管理要求產(chǎn)生了一定的差距。

二、公司制度建設(shè)內(nèi)外部環(huán)境分析

1.總部對制度建設(shè)的總體要求

2010年，總部提出了企業(yè)特色管理的基本思路和初步構(gòu)想，其中對制度建設(shè)提出了制度標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)的工作計劃，并成立了設(shè)計團隊，初步完成了制度標(biāo)準(zhǔn)化框架設(shè)計，并在總部層面、部分企業(yè)局部進行試點。在取得階段成效的基礎(chǔ)上，2011年，在總部層面和所有企業(yè)進行全面推行，并由總部統(tǒng)一設(shè)計開發(fā)了制度信息化管理系統(tǒng)。由于公司正在進行一體化管理體系的構(gòu)建工作，一方面所編制的管理手冊與程序文件的時間緊、工作量十分巨大，另一方面管理制度作為一體化管理體系的支持性文件，需要與管理手冊與程序文件建立必要的鉤稽關(guān)系，在管理手冊與程序文件前難以完成對接關(guān)系，如果在管理手冊與程序文件編制過程中，再同步進行制度的標(biāo)準(zhǔn)化改造，勢必影響工作質(zhì)量。

2.公司體制調(diào)整后對運行機制配套完善的要求

公司按照總部《關(guān)于塑造中國石化特色管理模式指導(dǎo)意見》中提出的運行管理模式要求，通過近年來的深化改革工作部署和實踐，已經(jīng)基本完成專業(yè)化集中管理和“公司-管理部-車間”管理模式的構(gòu)建工作，“專業(yè)化、扁平化、規(guī)范化”體制完善工作得到了全面推進。如何按照總部要求和企業(yè)改革發(fā)展實際，做好體制調(diào)整后的運行機制配套工作，抓緊實施制度標(biāo)準(zhǔn)化改造和建立制度全生命周期管理，形成“事事講規(guī)則、行事依制度”的工作氛圍，全面提高公司企業(yè)管理工作的精細化、標(biāo)準(zhǔn)化和科學(xué)化管理水平，已成為當(dāng)前十分重要和迫切的任務(wù)。

3.一體化管理體系對制度建設(shè)的要求

一體化管理體系建設(shè)過程中，根據(jù)國家標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定，要求對公司所有文件進行受控管理，其中文件管理的范圍非常廣泛，包括管理性制度、技術(shù)性規(guī)定、業(yè)務(wù)發(fā)生過程產(chǎn)生的記錄等。制度受控管理的要求，一方面，對制度要進行識別和標(biāo)識，另一方面，對制度從立項、制定、審核、審批、編號、發(fā)放、存放、作廢、回收、評審、修訂、再審批等環(huán)節(jié)進行全過程控制，防止作廢制度非預(yù)期使用所產(chǎn)生的風(fēng)險。目前公司制度的管理方式方法已經(jīng)不能適應(yīng)一體化管理體系建設(shè)的需要。

三、公司制度標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)的意義與目標(biāo)任務(wù)

1.制度標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)的定義

所謂制度標(biāo)準(zhǔn)化是根據(jù)總部要求，將傳統(tǒng)管理與現(xiàn)代企業(yè)管理在制度建設(shè)方面的有機融合，按照規(guī)范化、系統(tǒng)化的要求，按照GB/T1.1-2009《標(biāo)準(zhǔn)化工作導(dǎo)則第1部分：標(biāo)準(zhǔn)的結(jié)構(gòu)和編寫》，建立統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)化制度體系。

2.建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)化制度體系的意義

建設(shè)制度準(zhǔn)化制度體系既是公司貫徹落實總部特色管理建設(shè)的戰(zhàn)略意圖和須定期完成的目標(biāo)任務(wù)，也是公司一體化管理體系建設(shè)中對支持性文件管理提出的必要條件。更是公司配套體制調(diào)整，簡化管理流程、提高管理效率、建設(shè)“國內(nèi)領(lǐng)先、世界一流”煉化企業(yè)的現(xiàn)實需要。

3.公司制度建設(shè)的指導(dǎo)思想和基本原則

公司建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)化制度體系的指導(dǎo)思想是：“貫徹一個方針、實現(xiàn)兩個目標(biāo)、達到三個統(tǒng)一、強化四方聯(lián)動。”“一個方針”是指將先進管理思想與企業(yè)實際相結(jié)合，體現(xiàn)總部和上海石化的管理意圖；“兩個目標(biāo)”是指通過制度標(biāo)準(zhǔn)化、信息化，實現(xiàn)制度與業(yè)務(wù)相匹配，提高制度執(zhí)行力；“三個統(tǒng)一”是指統(tǒng)一制度架構(gòu)，統(tǒng)一制度模板，統(tǒng)一制度管理流程；“四方聯(lián)動”是指制度制定方、管理方、信息化方和制度執(zhí)行方聯(lián)動，保證制度落地執(zhí)行。建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)化制度體系應(yīng)遵循“統(tǒng)一、規(guī)范、實效、繼承、創(chuàng)新”的原則，既要與總部要求保持高度一致，又要與一體化管理體系有機融合。

4.公司制度建設(shè)的目標(biāo)和任務(wù)

按照公司2012年內(nèi)建成公司一體化管理體系并通過QHSE三標(biāo)認證的目標(biāo)，以及在一季度完成制度標(biāo)準(zhǔn)化改造任務(wù)的進度要求，全面高質(zhì)量地完成用一套文本支持多個管理體系的總體目標(biāo)。

四、公司制度標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)需處理好幾個關(guān)系

1.處理好與原有制度的關(guān)系

制度標(biāo)準(zhǔn)化體系對制度的標(biāo)準(zhǔn)化提出一整套管理要求，如對制度的框架、結(jié)構(gòu)、分類、格式、模版、編號、全生命周期管控等均有具體的要求。公司對制度的標(biāo)準(zhǔn)化改造工作不是推倒重來重砌爐灶，而是尊重公司原來的制度，對原來優(yōu)秀制度的繼承、完善和有所創(chuàng)新。是按照總部的制度標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)要求，在對原來優(yōu)秀制度繼承、完善的基礎(chǔ)上，適當(dāng)進行整合并進行標(biāo)準(zhǔn)化改造。

2.處理好制度的縱向橫向關(guān)系

制度標(biāo)準(zhǔn)化體系建設(shè)要充分考慮公司三級管理模式，對能夠在公司統(tǒng)一的制度進行一級策劃分級實施。如對考勤制度、門衛(wèi)制度等能夠在全公司統(tǒng)一的制度僅制訂公司級制度，不再制訂二級單位級、裝置車間級制度。對各二級單位有個性化管理特點難以在公司層面統(tǒng)一的制度，考慮建立公司級與二級單位級的二級制度，并由公司決定二級單位的承接要求。對基層單位盡可能不制訂管理制度，確需要制訂個別操作性細則的，需經(jīng)二級單位批準(zhǔn)，并用相應(yīng)的業(yè)務(wù)流程和流程圖客觀反映出價值鏈的內(nèi)部業(yè)務(wù)模型、業(yè)務(wù)領(lǐng)域和業(yè)務(wù)活動，逐步解決制度重疊、矛盾、真空、交叉和制度銜接等存在的不足問題。制度標(biāo)準(zhǔn)化體系建設(shè)要充分考慮同類業(yè)務(wù)的管理要求，對同類業(yè)務(wù)要在設(shè)計制度時盡可能考慮整合，盡可能打破部門界限，避免因同類業(yè)務(wù)不同分管部門而產(chǎn)生多個不同的制度或類似的制度。如對規(guī)范現(xiàn)場臨時動土、動火、入槽、用電等管理方面的內(nèi)容可考慮整合在一個制度中。對規(guī)范同一類對象如承包商管理要求方面的內(nèi)容也可考慮整合在一個制度中。通過將公司業(yè)務(wù)按總部12項A大類(包括細分的中類和小類)、18項B大類(包括細分的中類和小類)規(guī)定進行合理的分類，并對分類的業(yè)務(wù)在縱向上細分，與制度管控業(yè)務(wù)相匹配，使制度與業(yè)務(wù)形成關(guān)聯(lián)關(guān)系。

3.處理好標(biāo)準(zhǔn)化制度與一體化文件的關(guān)系

一體化管理體系要求用一套文本支持所有的體系，標(biāo)準(zhǔn)化制度體系的管理要求必須符合一體化管理體系對文件的管理要求。因此，我們要深刻理解總部對制度標(biāo)準(zhǔn)化管理體系的基本要求，在此基礎(chǔ)上，轉(zhuǎn)化為對一體化管理體系文件的管理要求，并與體系標(biāo)準(zhǔn)進行有機結(jié)合，融為一體，使之既符合總部對制度標(biāo)準(zhǔn)化改造的要求，又符合體系標(biāo)準(zhǔn)對文件管理的要求，形成公司在制度方面從制度立項、起草、預(yù)審、會簽、審核、簽發(fā)、執(zhí)行、監(jiān)督考核、評估、動態(tài)優(yōu)化等全新的全生命周期管控機制，發(fā)揮綜合管理優(yōu)勢，提高管理效率。