企業(yè)家管理創(chuàng)新論文

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1企業(yè)家管理創(chuàng)新階段及其能力的構(gòu)成

以往的文獻通常從兩個視角界定企業(yè)家創(chuàng)新能力的構(gòu)成。一是企業(yè)家創(chuàng)新需要的個性特征或認(rèn)知技能，二是企業(yè)家創(chuàng)新所需要發(fā)生的行為或活動。由于個性特征或認(rèn)知技能等特性是潛在的，個性特征、認(rèn)知技能和動機等因素可以視為創(chuàng)新能力的投入（Man，2001），需要通過行為才能影響工作的績效，因此，個性特征或認(rèn)知技能與有效性結(jié)果相距較遠（Lanset.al.，2005）。因此，越來越多的學(xué)者基于企業(yè)家的創(chuàng)新行為界定企業(yè)家創(chuàng)新能力的構(gòu)成，本文將基于這一視角，從行為和活動的角度界定企業(yè)家管理創(chuàng)新能力的構(gòu)成。管理創(chuàng)新過程大致可以分為兩類：一是三階段論，即管理創(chuàng)新過程包括管理創(chuàng)意的產(chǎn)生、篩選和管理創(chuàng)意的驗證實施三階段（芮明杰，1998）。二是四階段論。刑以群、張大亮（1999）提出的管理創(chuàng)新過程四階段包括：界定問題與確定管理創(chuàng)新目標(biāo)、形成管理創(chuàng)新方案、評價與篩選管理創(chuàng)新方案、實施與完善管理創(chuàng)新。而Hame（l2007）提出的管理創(chuàng)新過程則為：管理創(chuàng)新驅(qū)動、產(chǎn)生管理創(chuàng)意、實施管理創(chuàng)意，以及將創(chuàng)新理論化和標(biāo)簽化。管理創(chuàng)新驅(qū)動是指形成或促成管理創(chuàng)新的先決條件和誘因，包括發(fā)現(xiàn)企業(yè)存在的問題或?qū)е陆M織績效落后于其潛在表現(xiàn)的原因，以及環(huán)境變化帶來的威脅和機會。該階段與刑以群、張大亮（1999）提出的第一個階段比較接近。因為問題、機會或威脅的發(fā)現(xiàn)與識別的目的是為了確立管理創(chuàng)新的目標(biāo)。產(chǎn)生管理創(chuàng)意階段則包括有意識和有計劃的針對某個問題和機會尋找新的管理方案，通過廣泛搜索和構(gòu)建社會網(wǎng)絡(luò)不斷獲取信息，并獲得啟發(fā)。進而通過“試錯”的方法對不同的方案進行篩選。因此，該階段還包括管理創(chuàng)意的評價和篩選。實施管理創(chuàng)意階段則主要包括配置資源實施管理創(chuàng)新，評估管理創(chuàng)新實施的進展和效果，并據(jù)此調(diào)整和修正原來的管理創(chuàng)意。由于管理創(chuàng)新往往在短期內(nèi)難以取得顯著效果，為了讓更多的人理解和支持管理創(chuàng)新，企業(yè)需要將管理創(chuàng)新的成果理論化和標(biāo)簽化。理論化是指根據(jù)管理創(chuàng)意與問題和機會之間的邏輯關(guān)系，采用能夠引起員工共鳴的術(shù)語來表達管理創(chuàng)新。而標(biāo)簽化則是為該理論選取一個合適的名字。二者都要能夠向員工證明管理創(chuàng)新的合理性，從而推動其在組織內(nèi)的實施。因此，理論化與標(biāo)簽化的目的都是為了促進管理創(chuàng)新的實施，可以將其視為企業(yè)家推行創(chuàng)新的一種手段。上述分析表明，雖然學(xué)者們對管理創(chuàng)新過程的劃分存在差異，但管理創(chuàng)新的過程基本可以歸納為三個階段：

（1）發(fā)現(xiàn)問題與確立管理創(chuàng)新目標(biāo)；

（2）提出和篩選管理創(chuàng)意；

（3）實施、驗證和完善管理創(chuàng)意。其中每一階段的實施都需要企業(yè)家具備相應(yīng)的管理創(chuàng)新能力。與此同時，由于每個階段的任務(wù)內(nèi)容不同，從而需要企業(yè)家所具備的能力也有所差異，即不同創(chuàng)新階段對應(yīng)著不同的企業(yè)家創(chuàng)新能力。依據(jù)各階段所需的能力，企業(yè)家管理創(chuàng)新能力包括以下三種。第一管理創(chuàng)新目標(biāo)確立能力。明確公司前景、組織變革和創(chuàng)新的方向是管理創(chuàng)新的關(guān)鍵（刑以群、張大亮，1999）。在管理創(chuàng)新的過程中，企業(yè)家首先需要對企業(yè)目前經(jīng)營狀態(tài)感到不滿或具有憂患意識，從而發(fā)現(xiàn)企業(yè)存在的問題和機會（Hameletal.，2007）。其次，企業(yè)家需要分析企業(yè)存在的管理問題的原因，思考企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、運營模式和管理結(jié)構(gòu)（Hamel，2007），進而確立管理創(chuàng)新的方向和目標(biāo)（刑以群、張大亮，1999）。要完成上述活動，企業(yè)家需要具備管理創(chuàng)新目標(biāo)確立能力，即明確企業(yè)根本管理問題，確立企業(yè)管理創(chuàng)新方向和目標(biāo)的能力。第二管理創(chuàng)意能力。在管理創(chuàng)新目標(biāo)確立后，企業(yè)家需要從各種途徑獲得啟發(fā)，提出、評價和篩選管理創(chuàng)意。企業(yè)家能夠從專家、社會組織和工作經(jīng)歷等多種途徑獲得啟發(fā)，或者從實踐出現(xiàn)的錯誤中產(chǎn)生新的思想（Hameletal.，2008）。從各種啟發(fā)到歸納和提煉出管理創(chuàng)意是一個“概念化”的過程，其中最重要的是要對創(chuàng)意進行評價和篩選（刑以群、張大亮，1999）。但管理創(chuàng)意往往是抽象的，企業(yè)家還需要將創(chuàng)意轉(zhuǎn)化成創(chuàng)新方案或戰(zhàn)略規(guī)劃。因此，企業(yè)家需要具備從各種途徑獲得信息和啟發(fā)，提出、評價和篩選管理創(chuàng)意的能力，我們將上述能力稱為管理創(chuàng)意能力。第三管理創(chuàng)新實施能力。創(chuàng)新帶來組織績效的前提是其能夠有效實施（KleinandSorra，1996）。創(chuàng)新的實施往往需要突破對組織慣性的依賴，拋棄早期被證明是有用的措施和行為，并克服創(chuàng)新過程既得利益受損者所形成的組織障礙。為克服上述慣性和障礙，企業(yè)家需要說服內(nèi)部利益相關(guān)者，建立可靠的支持基礎(chǔ)（Al?ngeetal.，1998；刑以群、張大亮，1999；Hameletal.，2008）。同時，還需要建立廣泛的網(wǎng)絡(luò)以獲得創(chuàng)新所需的資源，并有效協(xié)調(diào)不同的組織利益和活動，防止在利益再分配過程中出現(xiàn)的“腐敗”（Al?ngeetal.，1998）。此外，還要對管理創(chuàng)新的實施情況進行跟蹤，定期評估創(chuàng)新計劃的績效，制定實施管理創(chuàng)新的應(yīng)急措施、控制標(biāo)準(zhǔn)和考核指標(biāo)，并不斷對管理創(chuàng)新的結(jié)果進行反饋和修正（刑以群、張大亮，1999；Hameletal.，2008）。為了鞏固創(chuàng)新的成果，企業(yè)家還需將創(chuàng)新的成果理論化、制度化和標(biāo)簽化，并在組織中進行推廣（Hameletal.，2008）。為此，我們將企業(yè)家為克服組織慣性和障礙，獲取和合理配置資源，并對管理創(chuàng)新實施結(jié)果進行檢驗、完善并制度化所需的能力定義為企業(yè)家實施管理創(chuàng)新的能力。

2結(jié)語

綜上所述，企業(yè)家管理創(chuàng)新能力是企業(yè)家發(fā)現(xiàn)企業(yè)管理問題和機會，確立管理創(chuàng)新目標(biāo)與方向，提出、評價和篩選管理創(chuàng)意，并有效組織資源成功實施管理創(chuàng)新的能力，它包括三個維度：管理創(chuàng)新目標(biāo)確立能力，管理創(chuàng)意能力和管理創(chuàng)新實施能力。

作者：劉禮花 單位：廣東金融學(xué)院