高速動車組業(yè)務(wù)項目管理模式管理創(chuàng)新

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摘要：建立并推行以業(yè)務(wù)為主導(dǎo)的項目管理模式，促進能力建設(shè)及提升，充分發(fā)揮事業(yè)部對業(yè)務(wù)板塊的統(tǒng)籌拉動作用，促進各板塊協(xié)調(diào)發(fā)展，實現(xiàn)板塊內(nèi)資源充分平衡、板塊間有效溝通，提升項目鏈條上下游拉動力；做好毛利率管理范圍數(shù)據(jù)采集與分析，系統(tǒng)梳理毛利率管理范圍內(nèi)各項工作之間關(guān)系，聚焦業(yè)務(wù)，助推產(chǎn)品盈利能力提升，增強對公司發(fā)展的支撐能力。根據(jù)經(jīng)營需求、管理提升要求、業(yè)務(wù)現(xiàn)狀及管理過程中存在的實際問題，有針對性地制定有效措施，組織開展探索建立并推行業(yè)務(wù)主導(dǎo)型運作模式。按照“抓前期、細策劃、強統(tǒng)籌、促協(xié)同、控變更”的整體思路，重點從抓實前期管理、嚴抓兩金管控、做實儲備管控、常態(tài)化規(guī)范性對標、加強里程碑管控、優(yōu)化采購管理、加強協(xié)同推進、完善預(yù)投制度、加強成本變更管控等方面制定有效措施。

關(guān)鍵詞：業(yè)務(wù)主導(dǎo)；項目管理；科學(xué)管控

1成果實施背景

1.1背景介紹

建立并推行以業(yè)務(wù)為主導(dǎo)的項目管理模式，促進事業(yè)部能力建設(shè)及提升，按照“充分發(fā)揮事業(yè)部對業(yè)務(wù)板塊的統(tǒng)籌拉動作用，促進各板塊協(xié)調(diào)發(fā)展，實現(xiàn)板塊內(nèi)資源充分平衡、板塊間有效溝通，提升項目鏈條上下游拉動力；做好毛利率管理范圍數(shù)據(jù)采集與分析，系統(tǒng)梳理毛利率管理范圍內(nèi)各項工作之間關(guān)系，聚焦業(yè)務(wù)，助推產(chǎn)品盈利能力提升，增強對公司發(fā)展的支撐能力”的基本目標對業(yè)務(wù)主導(dǎo)工作模式提出了具體要求。根據(jù)公司經(jīng)營需求、管理提升要求、新造業(yè)務(wù)現(xiàn)狀及管理過程中存在的實際問題，有針對性地制定有效措施，組織開展探索建立并推行業(yè)務(wù)主導(dǎo)型運作模式。

1.2基本目標

（1）充分發(fā)揮事業(yè)部對業(yè)務(wù)板塊的統(tǒng)籌拉動作用，促進各板塊協(xié)調(diào)發(fā)展，實現(xiàn)板塊內(nèi)資源充分平衡、板塊間有效溝通，提升項目鏈條上下游拉動力。（2）做好毛利率管理范圍數(shù)據(jù)采集與分析，系統(tǒng)梳理毛利率管理范圍內(nèi)各項工作之間關(guān)系，聚焦業(yè)務(wù)，助推產(chǎn)品盈利能力提升，增強對公司發(fā)展的支撐能力。

2成果的內(nèi)涵和做法

2.1成果內(nèi)涵

堅持以市場需求為導(dǎo)向，以項目為業(yè)務(wù)承載主體，重點從項目成本、“兩金”占用、里程碑兌現(xiàn)等方面，按照“抓前期、細策劃、強統(tǒng)籌、促協(xié)同、控變更”的整體思路，發(fā)揮事業(yè)部對業(yè)務(wù)板塊的主導(dǎo)和統(tǒng)籌拉動作用，提升職能部門的協(xié)同和業(yè)務(wù)支撐作用，打破“部門墻”，實現(xiàn)互相補位的良好互動，實現(xiàn)事業(yè)部主導(dǎo)能力的提升和毛利率管控的有效實施，形成可推廣的特色管理模式和機制。

2.2成果的主要做法

按照“抓前期、細策劃、強統(tǒng)籌、促協(xié)同、控變更”的整體思路，重點從抓實前期管理、嚴抓兩金管控、做實儲備管控、常態(tài)化規(guī)范性對標、加強里程碑管控、優(yōu)化采購管理、加強協(xié)同推進、完善預(yù)投制度、加強成本變更管控等方面制定有效措施。

2.2.1抓實前期管理（1）科學(xué)管控戰(zhàn)略儲備。一是根據(jù)市場預(yù)測，綜合考慮公司生產(chǎn)接續(xù)、經(jīng)營指標需求及存貨風(fēng)險等因素，分批次提出戰(zhàn)略儲備和預(yù)投產(chǎn)方案。二是結(jié)合項目需求、戰(zhàn)略儲備數(shù)量及采購周期、后續(xù)使用預(yù)測等信息，提前策劃關(guān)鍵零部件儲備，編制供需平衡表，定期動態(tài)跟蹤，提前預(yù)警。（2）做實前期年度策劃。結(jié)合市場預(yù)測及分析，新造動車組項目在年初交付順序已基本明確。前期項目執(zhí)行過程中，由于項目前期策劃不充分、影響因素識別不全面、決策分析不夠及時等原因，造成項目推進過程不順暢、項目周期緊張。結(jié)合后續(xù)市場需求信息、公司可獲得的訂單預(yù)測、用戶交付需求、戰(zhàn)略儲備情況、公司內(nèi)生產(chǎn)及技術(shù)資源情況等各種因素綜合分析，本年度重點做好主型產(chǎn)品的提前策劃，按板塊提出項目年度執(zhí)行方案，全面推進新造項目前期策劃和執(zhí)行。（3）設(shè)計源頭成本管控。與技術(shù)中心協(xié)同，建立覆蓋主產(chǎn)品全生命周期的成本規(guī)劃，以成本信息化數(shù)據(jù)為支撐，在新產(chǎn)品設(shè)計階段提前介入，提出在選型降配方面的指導(dǎo)意見，原則上在滿足技術(shù)條件要求的前提下，優(yōu)先選用低成本材料、低成本設(shè)計結(jié)構(gòu)，并進一步采取國產(chǎn)化選型，從源頭降低產(chǎn)品成本。聚焦“質(zhì)量、成本、效率、效益”核心，從源頭控制成本，深入推進設(shè)計優(yōu)化及深度國產(chǎn)化。

2.2.2做細執(zhí)行策劃（1）規(guī)范性對標管理。策劃建立常態(tài)化規(guī)范性對標機制，實施全員參與項目機制，結(jié)合標準要求和新造業(yè)務(wù)開展實際，編制項目執(zhí)行規(guī)范性對標檢查表，涵蓋項目質(zhì)量、成本、進度、風(fēng)險、變更等關(guān)鍵管理內(nèi)容，在執(zhí)行項目逐項對標檢查，并責(zé)任到人、定期檢查。（2）精細存貨管控。結(jié)合前期新造板塊存貨處置中出現(xiàn)的實際問題和經(jīng)驗，編制年度存貨管控方案，從流程制度、系統(tǒng)管控、工作方式等方面細致分析，針對項目結(jié)尾、庫存1年以上、不合格品、超計劃采購剩余等各種原因形成的多余物料，有針對性地制定措施和方法，明確規(guī)定處置工作內(nèi)容及管理要求，提高項目存貨管控效率。（3）細化毛利率管控方案。規(guī)范項目毛利率管理范圍和工作流程，明確項目毛利率管理工作的管理職責(zé)權(quán)限，制定相應(yīng)的評價考核機制，并組織召開評審會后下達。（4）建立工序委外核價信息化平臺。選取項目毛利率優(yōu)化方向，重點以工序委外開發(fā)核價信息化平臺，具備核價要素導(dǎo)入、導(dǎo)出、修改及自動計算價格功能，落實項目毛利率管控各項措施。

2.2.3強化統(tǒng)籌管控（1）全面加強里程碑管控。采取信息化手段，充分利用信息預(yù)警平臺，監(jiān)控項目總體計劃在實施過程中的變化趨勢和偏差程度，對出現(xiàn)的問題進行早期預(yù)警，以采取相應(yīng)的措施進行追趕或及時對項目計劃進行調(diào)整，確保項目按期完工。（2）推進新造動車組通用零部件跨項目集采。目前，梳理油漆膩子、扎帶、線纜、備品備件、工藝輔料、焊絲、緊固件等動車組通用零部件清單，并已實現(xiàn)油漆膩子、備品備件、焊絲等跨項目集采。（3）固化主動質(zhì)詢機制。充分發(fā)揮事業(yè)部技術(shù)部、綜合部的作用，建立事業(yè)部/項目組主動發(fā)現(xiàn)問題、處理問題并向相關(guān)部門提出質(zhì)詢的管理機制。對項目問題的動態(tài)及常態(tài)化管控，已建立了主動質(zhì)詢和管控的機制、流程，并根據(jù)實際需要已在零部件采購、存貨（長賬齡不合格品）、空運費用審查、原材料配套使用等方面實施。（4）強化問題責(zé)任聯(lián)動機制。探索建立基于問題數(shù)據(jù)統(tǒng)計與分析的項目管控優(yōu)化機制，通過項目執(zhí)行過程中錯項、漏項等各種問題的統(tǒng)計與原因分析，查找系統(tǒng)性問題及其產(chǎn)生規(guī)律，對責(zé)任單位提出管理要求，倒逼責(zé)任單位進行工作改進和問題整改。對標先進的項目管理理念，結(jié)合已有的項目管理經(jīng)驗和項目管理實際項目管理專業(yè)相關(guān)制度，聯(lián)系新造產(chǎn)品項目管理工作實際，將優(yōu)秀項目管理方法和思路固化、模式化，制定覆蓋全過程、易執(zhí)行的項目管理體系，同時，促進項目管理經(jīng)驗的積累及傳承，有效提升項目管理水平。

2.2.4促進協(xié)同管理（1）提升供應(yīng)商配套能力。將經(jīng)營目標和長期發(fā)展起到至關(guān)重要的影響，其中，零部件供應(yīng)商的配套供應(yīng)能力將直接影響標動平臺動車組的順利執(zhí)行。在瓶頸零部件供應(yīng)商的配套能力和產(chǎn)品質(zhì)量提升方面，協(xié)同技術(shù)部門、采購部門，從拓展?jié)撛诠?yīng)商、納入長線件提前儲備、協(xié)助督促供應(yīng)商達產(chǎn)、細化零部件質(zhì)量檢驗策劃等方面，降低零部件配套供應(yīng)對項目順利推進的影響，為公司正常生產(chǎn)經(jīng)營及長遠發(fā)展創(chuàng)造條件。（2）推進跨板塊協(xié)同管理。建立板塊協(xié)同會機制。定期召開板塊業(yè)務(wù)協(xié)同會，協(xié)同深化拓展跨板塊、跨項目集采，對緊固件明細壓縮事宜、通用零部件集采事宜進行定期調(diào)度，降低采購成本，提高毛利率。針對全壽命周期成本管控事宜，協(xié)同檢策劃全壽命周期采購成本管理，推進新造和檢修的業(yè)務(wù)全鏈條統(tǒng)籌和協(xié)同工作。進行價格聯(lián)動，以海泰空壓機、牽引電機等零部件全壽命周期成本管控為突破點，核算新造、檢修三四五、次五級修成本，明確全壽命周期費用占新造比率。（3）建立板塊溝通平衡機制。發(fā)揮日常資源統(tǒng)籌牽頭作用，月度由分管項目的部門領(lǐng)導(dǎo)組織內(nèi)部統(tǒng)籌會議，全面考慮本版塊項目重要性、緊迫程度、風(fēng)險等因素，識別評估板塊內(nèi)項目優(yōu)先級，明確項目月度資源需求，提前暴露資源配置存在問題，重大事項提交分管項目的領(lǐng)導(dǎo)總負責(zé)和決策，并將意見和建議反饋至月度生產(chǎn)資源平衡會和技術(shù)資源平衡會。形成板塊項目月度交付計劃和項目執(zhí)行月報/周報。

2.2.5強化變更管控（1）實施差異項管控。為清晰管理主線，聚焦項目管理主要問題，重點管控差異項及其帶來的風(fēng)險的總體要求，在項目投標至配置清單策劃階段實施了項目差異項管理，明確了變更和需求的基本概念，以技術(shù)和管理前期為策劃重點，通過識別、分析差異項帶來的問題及風(fēng)險，制定專項工作方案和工作模板，明確與差異項相關(guān)的工作內(nèi)容和管理要求，提高了項目管理的針對性和項目策劃的有效性。（2）毛利率變更管控。通過對國鐵板塊毛利率管控情況進行分析，突出存在自責(zé)設(shè)計和工藝變更損失、工序委外費用、期間管理費用等項目成本監(jiān)控和管理不到位的問題。其中，對技術(shù)加改、工藝質(zhì)量提升等情況導(dǎo)致成本增加，編制模板，設(shè)置成本變更管控流程，對造成項目成本增加的設(shè)計加改、工藝改進，按照金額建立分級審批機制。若因變更導(dǎo)致項目毛利率指標無法完成，項目組除承擔(dān)責(zé)任外，變更發(fā)起部門需承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任。

作者：許亮 單位：中車青島四方機車車輛股份有限公司