建設(shè)工程管理中的項目成本管理

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一、建設(shè)工程管理中的項目成本管理方法

1.1工程項目投標(biāo)中的成本管理方法

在一項工程的招投標(biāo)階段，成本管理有其特定的側(cè)重點(diǎn)。這一階段成本管理的首要關(guān)鍵之處，是能夠通過對項目的評估，準(zhǔn)確地預(yù)測出項目中的具體成本構(gòu)成，通過詳細(xì)的分析與論證，為成本管理打下基礎(chǔ)。首先應(yīng)該仔細(xì)分析工程項目的招標(biāo)文件，然后組織管理報價的工作人員結(jié)合本公司的定額對完成此過程所需的計劃成本進(jìn)行詳細(xì)的計算，在得到了該項目的具體成本之后，結(jié)合項目所處的自然環(huán)境與外部各類客觀條件，就能夠得出公司在這個項目中答題能夠取得的經(jīng)濟(jì)利益，以及公司所面臨的工程實(shí)際風(fēng)險，在考慮以上這些因素之后，可以制定出科學(xué)準(zhǔn)確的成本對策，以該對策為基礎(chǔ)進(jìn)行項目的投標(biāo)，最終確定準(zhǔn)確的投標(biāo)報價。為了節(jié)約成本，企業(yè)在報價的過程中一方面應(yīng)該積極考慮企業(yè)本身的長處與不足，另一方面還應(yīng)仔細(xì)探討該工程的實(shí)際特點(diǎn)，全面考慮工程屬性，結(jié)合具體的施工條件，制定出合理的成本方案。比較成熟的投標(biāo)方法有以下一些可選擇的策略:不平衡法、增加建議法、無利潤法等。通常在企業(yè)參與投標(biāo)時，如果并不打算提升項目的報價總額，則推薦選取不平衡報價的方式。不平衡報價法對于一些前期就實(shí)現(xiàn)的工程量，或者工程期間需要臨時補(bǔ)加的工程量會適當(dāng)對單價進(jìn)行必要的調(diào)節(jié)，相對地，對工程后期的工程量以及工程期間將會取消的工程量也會進(jìn)行單價的降低，這樣的方法對企業(yè)來講能夠提前獲取收益，從而避免企業(yè)由于資金問題導(dǎo)致成本上升。在一個工程項目的投標(biāo)進(jìn)程中，其競爭主要是在價格方面，所以無論企業(yè)選用的是什么方法，在工程的投標(biāo)期中，均能夠取得比較顯著的效果。投標(biāo)前的工程項目成本估計屬于企業(yè)對成本進(jìn)行控制的起點(diǎn)，同時也是事前控制成本的核心。因此對于項目的成本預(yù)測，一方面應(yīng)該結(jié)合企業(yè)以往施工的經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行估算，另一方面也要結(jié)合比較客觀合理的預(yù)測方法進(jìn)行核算，使得此間的成本估算能夠?qū)ζ髽I(yè)的項目成本管理起到更大的作用。

1.2工程項目施工中的成本管理方法

在工程項目的施工期間，對于項目成本的管理有以下幾方面，下面進(jìn)行詳細(xì)的闡述。

1.2.1強(qiáng)化施工方案的優(yōu)化

施工方案的不同會影響到工程項目成本，因此在規(guī)范允許的范圍之內(nèi)，應(yīng)該對已有的方案基于成本進(jìn)行進(jìn)一步的調(diào)整或者優(yōu)化，例如可以選取企業(yè)較為成熟的先進(jìn)的施工工藝與技術(shù)，配合合理的部署和統(tǒng)籌，實(shí)現(xiàn)技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的最優(yōu)化。同時結(jié)合工程的實(shí)際特點(diǎn)為其制定合理的作業(yè)組織與施工順序，使得在施工的過程中達(dá)到設(shè)備與人員和資金的均衡，從而有效提升效率，縮短工期，最終達(dá)到降低成本的目的。

1.2.2對目標(biāo)責(zé)任進(jìn)行合理分解

對目標(biāo)的分解，主要指的是結(jié)合公司對于成本管理的整體目標(biāo)，對責(zé)任預(yù)算進(jìn)行二次分解，從而使各個部門能夠充分了解自身的職責(zé)，以自上而下的方式簽訂工程項目的責(zé)任承包合同，結(jié)合工程的實(shí)際情況引入投標(biāo)競價上崗以及工程責(zé)任人指定的方法，同時充分體現(xiàn)獎罰結(jié)合的精神，最終使項目承包者可以意識到自身的責(zé)任與風(fēng)險，實(shí)現(xiàn)項目成本管理的目標(biāo)。

1.2.3對項目數(shù)量進(jìn)行控制

項目的成本與其實(shí)際數(shù)量是密切相關(guān)的，在工程的成本管理中，對于項目數(shù)量的控制也是十分重要的。而對項目數(shù)量進(jìn)行管理時，應(yīng)采取逐級管理的方法，方式為:有企業(yè)的工程總負(fù)責(zé)人召集所有與項目有關(guān)的部門進(jìn)行工程圖紙的復(fù)核，詳細(xì)分析工程數(shù)量以及計價情況，然后把這些情況進(jìn)行準(zhǔn)確的記錄。然后又工程管理部門對項目的預(yù)算金額進(jìn)行分解，并把分解的結(jié)果用于對工程作業(yè)對的成本控制。工程隊在將來的項目施工過程中，結(jié)合已經(jīng)完工的工程量恭候建臺賬，而臺賬中對于工程量的總和不能超越已經(jīng)指定好的責(zé)任工程量，一旦數(shù)值突破了責(zé)任工程量，則要詳細(xì)分析超成本的因素，如果原因來自工程項目的設(shè)計變更，則應(yīng)立刻對既有的變更手續(xù)進(jìn)行進(jìn)一步的完善，如果屬于工程負(fù)責(zé)人的原因，則應(yīng)追究其責(zé)任。

1.2.4對工程勞務(wù)進(jìn)行妥善管理合理

一個工程項目的外部勞務(wù)能夠?qū)こ痰男势鸬搅己玫拇龠M(jìn)作用，也有利于工程保質(zhì)保量地按期完工。在對外部勞務(wù)進(jìn)行管理時，應(yīng)著重考察其是否具備合格的資質(zhì)，是否擁有與該工程項目匹配的營業(yè)執(zhí)照，是否有安全許可證等等。而在外部勞務(wù)的選擇上，應(yīng)以擇優(yōu)聘用作為最大的原則，在外部勞務(wù)進(jìn)場前應(yīng)與之簽訂詳細(xì)而標(biāo)準(zhǔn)的承包合同。為工程項目完工時必須詳細(xì)填寫驗(yàn)工計價表，才能對其進(jìn)行計價，同時遵循先計價后付款的規(guī)定，防止由于勞務(wù)隊伍預(yù)支款項之后為本工程項目的資金造成緊張，影響成本的控制。

1.2.5對工程材料進(jìn)行必要的控制管理

一項工程的成本構(gòu)成中，材料的比重是非常大的，一般60%－70%左右，因此可以說，材料的控制決定了項目的成本控制，只有強(qiáng)化對于工程材料的管理，才能抓住成本管理的核心，這就需要做到:首先，材料的使用從計劃階段便應(yīng)控制好其數(shù)量與質(zhì)量，并在定價和采購的階段嚴(yán)加管理;其次，材料在工程施工的過程中應(yīng)逐日登記，日清月結(jié)。

1.3工程項目完工中的成本管理方法

一個工程項目的成本管理屬于一項貫穿工程整個周期的系統(tǒng)工程，在工程完工時需要對項目進(jìn)行嚴(yán)格而標(biāo)準(zhǔn)的成本考核。在一個工程項目竣工以后，公司負(fù)責(zé)成本管理的部門要調(diào)查該項目的成本目標(biāo)是否達(dá)到，最初制定的成本計劃是否嚴(yán)格執(zhí)行，而項目的成本管理中是否恪守了責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的管理和執(zhí)行原則，同時對比調(diào)查結(jié)果與最初的成本目標(biāo)的具體不同。完工的項目應(yīng)該及時考核與清理，使項目成本的數(shù)據(jù)能夠體現(xiàn)出工程的真實(shí)情況，同時加強(qiáng)對工程的責(zé)任成本考核，能夠給出客觀的評價，結(jié)合工程前期與工程負(fù)責(zé)人所簽訂的責(zé)任書實(shí)現(xiàn)獎勵與懲罰。而工程的項目經(jīng)理還應(yīng)對其所管理的下屬部門以及作業(yè)班組等作出標(biāo)準(zhǔn)的成本考核，具體應(yīng)涉及到該實(shí)體的責(zé)任成本是否按照最初的計劃完成，并對節(jié)約成本貢獻(xiàn)比較突出的部門和人員進(jìn)行獎勵，同時加強(qiáng)經(jīng)驗(yàn)與實(shí)踐方法的總結(jié)，為以后的項目打下更好的基礎(chǔ)。

二、結(jié)束語

建筑企業(yè)的管理者必須看到:對于項目進(jìn)行有效的成本管理涉及到復(fù)雜的系統(tǒng)工程，而良好的成本管理則能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來更多的經(jīng)濟(jì)效益，提升企業(yè)的綜合競爭實(shí)力，企業(yè)只有做好自身的成本管理，才能在激烈競爭的市場中獲得一席之地，并實(shí)現(xiàn)自身核心競爭力的構(gòu)筑。對工程項目進(jìn)行有效的成本管理，同時也能夠體現(xiàn)出企業(yè)的整體工作管理水平，在一個項目的不同階段進(jìn)行成本管理，有其各自的側(cè)重性，企業(yè)只有遵循經(jīng)濟(jì)和管理的規(guī)律，合理運(yùn)用成本管理方法，才能最終在實(shí)際操作中得到真正的利益。

作者：蒲菡 單位：重慶全成恒浩建設(shè)工程咨詢有限公司