企業(yè)并購業(yè)務(wù)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制現(xiàn)狀

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摘要：本文在分析我國企業(yè)并購中財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制存在的問題及其成因的基礎(chǔ)上，提出了充分了解目標(biāo)企業(yè)的基本信息、巧妙地選擇融資方式、合理安排支付方式以及融資結(jié)構(gòu)合理化等防范企業(yè)并購財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的對(duì)策。

關(guān)鍵詞：企業(yè)并購；財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)；控制

一、我國企業(yè)并購中財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制存在的問題及其成因

（一）我國企業(yè)并購中財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制存在的問題

1.并購決策期財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的控制問題（1）選擇并購錯(cuò)誤。目前，我國絕大多數(shù)企業(yè)只關(guān)注短期利益，只是以短期生產(chǎn)要素需要為目標(biāo)進(jìn)行不必要的并購。打比方說，很多企業(yè)和上市公司合并，大多數(shù)只是為了上市公司虛假的“外殼”，而非看重上市公司真正的業(yè)務(wù)能力和發(fā)展?jié)摿?，只是被上市公司包裝很好的報(bào)表所吸引。很多企業(yè)沒有自己的核心價(jià)值導(dǎo)向，所以沒有達(dá)到真正戰(zhàn)略并購的目的。（2）企業(yè)并購主體的錯(cuò)位。按照常理而言，企業(yè)并購的主體應(yīng)該是出資者。但就我國目前的情況來看，很多出資者的地位并不獨(dú)立，往往政府參與過多。所以很多時(shí)候，企業(yè)并購并不是市場的規(guī)律行為。這種人為的硬性要求很容易導(dǎo)致決策之間的矛盾，降低企業(yè)間管理效率，最終根本無法實(shí)現(xiàn)真正的協(xié)同效應(yīng)。2.并購交易期財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的控制問題（1）融資問題。在我國市場環(huán)境下，大多數(shù)企業(yè)都存在自由資金不足現(xiàn)狀，所以很難進(jìn)行以自有資金為主的并購。再者，商業(yè)銀行貸款放款要求過高，一般的中小企業(yè)很難從銀行獲取大量的資金。債券融資本來可以是很好的融資方式，可是我國債券的發(fā)行還是受控于國家，所以很難在并購時(shí)進(jìn)行自主地債券發(fā)行行為。在證券市場，由于容量有限，股票的發(fā)行也有很嚴(yán)格的限制，中小企業(yè)融資規(guī)模較小，成本高加上自身的資信不高，這就使得股票融資的難度更大了。（2）支付問題。我國絕大多數(shù)的收購業(yè)務(wù)都比較單一，大多數(shù)都只局限于“現(xiàn)金支付”，現(xiàn)金支付要求企業(yè)在到期日償還相當(dāng)大數(shù)量的金額，收購方會(huì)遭受巨大的付現(xiàn)壓力，而且會(huì)增加目標(biāo)企業(yè)的稅收負(fù)擔(dān)。另外，在我國也出現(xiàn)了特殊的支付方式，例如在政府的干預(yù)下，把不善經(jīng)營的企業(yè)強(qiáng)行劃轉(zhuǎn)給收購方，雖然不存在形式上的支付，但是使得收購企業(yè)承擔(dān)了剝奪成本。現(xiàn)如今我國證券市場存在流通性差、莊家主導(dǎo)的現(xiàn)象，所以這也是并購市場支付方式單一的重要根源所在。3.并購整合期財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的控制問題（1）未認(rèn)識(shí)到企業(yè)并購后財(cái)務(wù)整合的重要性?？v觀我國國有企業(yè)并購的現(xiàn)狀，很多企業(yè)制訂了非常完善的戰(zhàn)略并購方案，融資支付的問題也得到很好的解決，但是就是沒有預(yù)先規(guī)劃好并購后的整合方案。企業(yè)并購結(jié)束后，沒有認(rèn)真細(xì)致地進(jìn)行并購整合。（2）并購后缺乏科學(xué)的資本結(jié)構(gòu)。由于我國企業(yè)并購后普遍存在較高的負(fù)債比率現(xiàn)象，使得并購后的企業(yè)資本結(jié)構(gòu)趨于不完善。在負(fù)債比率較高的情況下，經(jīng)濟(jì)收益變動(dòng)性加大，增大了財(cái)務(wù)杠桿系數(shù)，企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)隨之而來。在企業(yè)并購整合期如果出現(xiàn)資本結(jié)構(gòu)傾斜的現(xiàn)象，財(cái)務(wù)整合效果就很難達(dá)成，企業(yè)并購的成功率也隨之降低。

（二）我國企業(yè)并購財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)形成的原因

1.信息不對(duì)稱產(chǎn)生估價(jià)風(fēng)險(xiǎn)通過企業(yè)價(jià)值評(píng)估的風(fēng)險(xiǎn)可知，并購前的充分調(diào)查對(duì)于目標(biāo)企業(yè)的信息全面了解十分重要。對(duì)目標(biāo)企業(yè)估價(jià)的偏差會(huì)帶來支付過度的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。得到信息的質(zhì)量取決于多種因素：并購企業(yè)屬于善意收購還是惡意收購，企圖并購時(shí)間的長短，目標(biāo)企業(yè)上市與不上市的區(qū)別，審計(jì)與并購時(shí)間的差距。所以信息的不對(duì)稱從根本上決定了企業(yè)價(jià)值評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)的所在。然而很多企業(yè)并購前獲得信息的不充分、無效也為整合風(fēng)險(xiǎn)留下了隱患。再者，評(píng)估機(jī)構(gòu)評(píng)估方式方法的不確定性，使得大量的信息從產(chǎn)生到傳遞的過程中失真，更大大加大了企業(yè)并購的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。2.融資支付方式不當(dāng)企業(yè)并購中融資決策的決定會(huì)給企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)和資金規(guī)模帶來重大的轉(zhuǎn)變，并購的動(dòng)機(jī)不同以及目標(biāo)企業(yè)收購前資本結(jié)構(gòu)的不同，所以企業(yè)并購所需的自有資本和債務(wù)資金、長期資金和短期資金的投入比例存在差異。如果并購企業(yè)只是想短期的暫時(shí)擁有目標(biāo)企業(yè)，企業(yè)的選擇應(yīng)該是資本成本低的短期借款方式投入資金。如果并購方想長期擁有目標(biāo)企業(yè)，融資方式的選擇就要以目標(biāo)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營狀況以及資本結(jié)構(gòu)來確定。相對(duì)合理的資本結(jié)構(gòu)應(yīng)遵循的三要素：資本成本最小化原則;債務(wù)資本與股權(quán)資本保持適當(dāng)?shù)谋壤?短期債務(wù)資本與長期債務(wù)資本搭配合理。但現(xiàn)實(shí)是，由于并購所需大量資金，所以企業(yè)會(huì)產(chǎn)生大量債務(wù)、新發(fā)行的債券、股票，然而這些因素往往造成企業(yè)結(jié)構(gòu)的失衡，資本結(jié)構(gòu)隨之改變。3.財(cái)務(wù)整合的不確定財(cái)務(wù)整合發(fā)生于企業(yè)并購之后，其實(shí)很多不確定的因素也存在于財(cái)務(wù)整合的過程中，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)很多時(shí)候也是伴隨著整合的不合理產(chǎn)生的。由于并購企業(yè)和目標(biāo)企業(yè)在資金結(jié)構(gòu)、財(cái)務(wù)處理程序、財(cái)務(wù)人員構(gòu)成，財(cái)務(wù)部門的組織構(gòu)成等方面都◇伍子卿存在著差異，這就要求并購企業(yè)對(duì)整合要做到充分細(xì)致。資金結(jié)構(gòu)的調(diào)整、財(cái)務(wù)處理程序的統(tǒng)一、人員和部門的調(diào)配等各方面精確化之后，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)才有可能降到最低。據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，在并購失敗的案例中，80%是因?yàn)樨?cái)務(wù)整合的失敗。在整個(gè)持續(xù)經(jīng)營過程中，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)處處伴隨，其實(shí)是無法做到完全規(guī)避的。怎樣把財(cái)務(wù)整合后的風(fēng)險(xiǎn)管理好是控制企業(yè)并購中財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的重中之重。

二、防范企業(yè)并購財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的對(duì)策

（一）充分了解目標(biāo)企業(yè)的基本信息

1.對(duì)財(cái)務(wù)報(bào)表數(shù)據(jù)進(jìn)行詳細(xì)解析企業(yè)價(jià)值評(píng)估的重要來源之一就是財(cái)務(wù)報(bào)表。通過對(duì)財(cái)務(wù)報(bào)表中財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的分析，能夠了解目標(biāo)企業(yè)的資產(chǎn)經(jīng)營狀況以及資本結(jié)構(gòu)的組成，從而能對(duì)目標(biāo)企業(yè)的價(jià)值進(jìn)行最合理的評(píng)估。2.聘請(qǐng)專業(yè)機(jī)構(gòu)進(jìn)行真實(shí)性調(diào)查有些時(shí)候，被收購方為了刻意抬高自身價(jià)值可能會(huì)刻意掩飾其真實(shí)性，對(duì)財(cái)務(wù)報(bào)表中的一些數(shù)據(jù)會(huì)刻意隱瞞，也是造成評(píng)估價(jià)值不合理的重要因素。這就需要并購方聘請(qǐng)專業(yè)的機(jī)構(gòu)對(duì)目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行全面調(diào)查，確定報(bào)表披露的真實(shí)性、全面性。3.聘請(qǐng)律師評(píng)估并購方也需要聘請(qǐng)律師對(duì)目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行調(diào)查，并且提交評(píng)估報(bào)告。這種調(diào)查是財(cái)務(wù)報(bào)表之外其他內(nèi)容的真實(shí)性調(diào)查，目的是做到對(duì)目標(biāo)企業(yè)合法經(jīng)營的真實(shí)性進(jìn)行甄別。

（二）巧妙地選擇融資方式

1.內(nèi)部融資方式的選擇在內(nèi)部融資方式上，企業(yè)應(yīng)該對(duì)自身資金結(jié)構(gòu)以及償債能力有一個(gè)充分的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估。另外，對(duì)于目標(biāo)企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)、資本運(yùn)營狀況、股票、債券等變價(jià)因素也需要做一個(gè)詳細(xì)的預(yù)算。在預(yù)算明細(xì)做到知己知彼的基礎(chǔ)上，使得融資選擇最合理化，這樣企業(yè)在后期的財(cái)務(wù)整合過程中才不會(huì)承擔(dān)太大的風(fēng)險(xiǎn)，也是對(duì)于財(cái)務(wù)整合風(fēng)險(xiǎn)很好的規(guī)避。2.外部融資方式的選擇在外部融資方式上，貸款必須優(yōu)先于債券、股票融資。相比較債券、股票融資，貸款的速度更快，而且貸款也不會(huì)泄露企業(yè)機(jī)密。在企業(yè)并不急需大量資金的情況下，貸款融資是很好的選擇，不過首先確定的是企業(yè)沒有不良記錄。當(dāng)然債券、股票融資也有其優(yōu)勢所在，重要一點(diǎn)就是資金籌集的數(shù)額巨大。那么債券與股票相比較，債券是要優(yōu)先于股票的，因?yàn)楣善毕啾葌?，發(fā)行成本更高，而且股票市場的變動(dòng)情況不可預(yù)知，債券反而更為穩(wěn)定。

（三）合理安排支付方式

在企業(yè)的資金流動(dòng)性不強(qiáng)、自有資金充足、股票發(fā)行價(jià)格較大的情況下，企業(yè)可以選擇以自有資金為主進(jìn)行混合支付；若企業(yè)的負(fù)債較高并且生產(chǎn)經(jīng)營狀況不佳，此時(shí)企業(yè)最好選擇轉(zhuǎn)交股權(quán)的方式進(jìn)行混合支付，考慮稅收籌劃的前提是企業(yè)的經(jīng)營狀況良好；若企業(yè)預(yù)期的收益巨大，企業(yè)可以考慮以債務(wù)支付為主的混合支付方式，利用債務(wù)進(jìn)行抵稅可以降低企業(yè)的資本成本。

（四）融資結(jié)構(gòu)合理化

1.資本成本最小化因?yàn)闊o論什么企業(yè)，只要收益小于成本，那這種并購是沒有意義的。所以企業(yè)必須選擇成本相對(duì)而言較低、收益較大的融資方案，即資本成本最小化原則。2.資本結(jié)構(gòu)合理化為確定合理的融資結(jié)構(gòu)，企業(yè)應(yīng)保證自有資本、債務(wù)資本與權(quán)益資本之間有恰當(dāng)?shù)谋壤?。若企業(yè)以債務(wù)資本為主，企業(yè)要承擔(dān)到期還本付息的風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)要按照期限來搭配短期債務(wù)與長期債務(wù)的比例。以權(quán)益資本為主的融資結(jié)構(gòu)要預(yù)防敵意并購的風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)要充分開拓自己的視野，權(quán)衡利弊，靈活地選擇多種融資渠道，確定最適當(dāng)?shù)娜谫Y結(jié)構(gòu)。

（五）并購后的整合

1.企業(yè)自身內(nèi)部的整合并購后要加強(qiáng)企業(yè)自身內(nèi)部制度的管理。隨著企業(yè)經(jīng)營規(guī)模的加大，企業(yè)在市場的占有率也會(huì)提高，也就意味著競爭將增強(qiáng)。所以企業(yè)必須強(qiáng)化內(nèi)部的控制制度來妥善面對(duì)市場的沖擊。2.并購企業(yè)與目標(biāo)企業(yè)的整合這主要分為三個(gè)部分：第一，管理模式的整合。不同的企業(yè)管理經(jīng)營模式是不一樣的，怎樣將兩者有機(jī)地融合是一個(gè)難題。并購企業(yè)應(yīng)該盡量使自己的管理優(yōu)勢滲透到目標(biāo)企業(yè)，鞏固加強(qiáng)兩者的有機(jī)管理；第二，雙方企業(yè)資源的整合。企業(yè)資源的整合包括各種客戶資源、供貨方、各種人脈資源等。企業(yè)應(yīng)該充分將各方經(jīng)濟(jì)資源進(jìn)行整合，全面領(lǐng)導(dǎo)和規(guī)劃，減少各部分損耗，讓企業(yè)集團(tuán)效益最大化；第三，企業(yè)文化的整合。企業(yè)并購對(duì)于管理人員以及普通員工來說都是巨大地變革，不同地域的價(jià)值觀、行為習(xí)慣大不相同。怎樣避免文化沖突的發(fā)生需要企業(yè)制訂詳細(xì)的文化整合方案，文化的巧妙融合能大大降低整合后的風(fēng)險(xiǎn)。

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作者:伍子卿 單位:江西財(cái)經(jīng)大學(xué)會(huì)計(jì)學(xué)院