企業(yè)內(nèi)部控制與財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理分析

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1企業(yè)負(fù)債融資分析

1．1負(fù)債融資的特點(diǎn)

眾所周知，負(fù)債經(jīng)營(yíng)是現(xiàn)代企業(yè)有效的融資手段之一，不僅可以彌補(bǔ)自有資金的不足，推進(jìn)項(xiàng)目的啟動(dòng)和運(yùn)行，還可以潤(rùn)滑資金周轉(zhuǎn)的窘境，降低運(yùn)行成本，而且從價(jià)值增值的角度分析負(fù)債融資具有標(biāo)志性財(cái)務(wù)杠桿的作用，能為企業(yè)帶來(lái)超額利潤(rùn)，但是杠桿效力能否有效發(fā)揮，關(guān)鍵還取決于所有者權(quán)益這個(gè)杠桿支點(diǎn)是否牢固，俗話說(shuō)，借錢(qián)依靠的是實(shí)力，實(shí)力越強(qiáng)，越能進(jìn)行負(fù)債籌資，強(qiáng)壯的支點(diǎn)配合有利的財(cái)務(wù)杠桿才能更好的去撬動(dòng)利潤(rùn)，基礎(chǔ)如果不牢，勢(shì)必地動(dòng)山搖。以上市公司為例，公司所需資金一般都來(lái)自發(fā)行股票和負(fù)債兩方面，其中，負(fù)債（包括銀行貸款、發(fā)行企業(yè)債券、短期商業(yè)信用）的利息負(fù)擔(dān)一般是穩(wěn)定的（短期商務(wù)信用有時(shí)沒(méi)有利息），如果資金來(lái)源中負(fù)債的比重較大，而公司的資金利潤(rùn)率又低于負(fù)債利息率，就會(huì)使得股權(quán)資金的獲利能力降低，結(jié)果是公司要拿出自有資金所獲取利潤(rùn)的一部分去支付債務(wù)利息。那么在這種情況下，負(fù)債籌資就顯得意義不顯著，但是在資金不足，又沒(méi)有其他有效融資渠道的情況下，為了保證項(xiàng)目能正常的推進(jìn)和運(yùn)轉(zhuǎn)，負(fù)債又是必不可少的。因此，當(dāng)負(fù)債利息較高時(shí)，公司需要權(quán)衡在獲取債務(wù)資金推動(dòng)項(xiàng)目運(yùn)行和支付高額利息之間尋找合適的平衡點(diǎn)，平衡點(diǎn)掌握的不適當(dāng)，大量的債務(wù)利息不但會(huì)侵蝕利潤(rùn)，甚至還存在會(huì)壓斷杠桿，壓垮支點(diǎn)的可能性。例如，當(dāng)公司的資金利潤(rùn)率位10％，公司相應(yīng)貸款的利率或發(fā)行債券的票面利率為8％時(shí)，普通股股東所得權(quán)益將高于10％；如果公司的資金利潤(rùn)率低于8％，公司仍須按8％的利率支付貸款或債券利息，普通股股東的凈資產(chǎn)收益率就將低于資產(chǎn)利潤(rùn)率。由此看來(lái)，負(fù)債融資產(chǎn)生的杠桿作用如同一把雙刃劍，使用雙刃劍既可能獲利，也可能遭致虧損，能否運(yùn)用得恰到好處，既考驗(yàn)管理者的水平，更取決于企業(yè)自身的實(shí)力。

1．2負(fù)債融資風(fēng)險(xiǎn)的共性表現(xiàn)

在眾多由于財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制不當(dāng)所引發(fā)的財(cái)務(wù)危機(jī)的案例中，有兩大因素具有共性，尤其應(yīng)該引起企業(yè)內(nèi)部控制部門(mén)的重視。首先是改變資金的預(yù)定用途，企業(yè)在獲得負(fù)債所籌資金后，擅自調(diào)整資金的使用計(jì)劃，將資金投入到某些高風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng)目以期獲得高額利潤(rùn)，例如，有的企業(yè)和管理不正規(guī)的證券做市商勾結(jié)起來(lái)，利用公司身份和員工身份多頭開(kāi)戶，然后分散資金到各個(gè)賬戶中，繼而擇機(jī)入場(chǎng)低價(jià)買(mǎi)入本公司自己的股票，漲到高位再放出虛假消息讓媒體炒作吸引市場(chǎng)散戶資金入場(chǎng)接手，自己則獲利出場(chǎng)，使得散戶套牢。這樣的做法不僅擾亂了資本市場(chǎng)的秩序，而且違規(guī)企業(yè)在首次獲利嘗到甜頭后很可能會(huì)樂(lè)此不疲，從而荒廢了自身的主業(yè)。

1．3融資監(jiān)管

隨著證券市場(chǎng)逐步規(guī)范，監(jiān)管和處罰的力度逐步加大，同時(shí)股民的投資素養(yǎng)也日漸成熟，追漲殺跌，見(jiàn)風(fēng)就是雨的心態(tài)也慢慢的趨于理性，違法企業(yè)這種不規(guī)范的做市手法于是乎便成了過(guò)街老鼠，人人喊打，不僅昨日風(fēng)光不在，還可能遭致嚴(yán)重處罰?？梢灶A(yù)判的是，再按照之前的做法買(mǎi)賣(mài)自家股票，不僅難以獲利，而且很可能遭致嚴(yán)重的經(jīng)濟(jì)處罰，投資受損后必然引發(fā)一系列多米諾骨牌效應(yīng)：債權(quán)人紛紛上門(mén)索要本金；銀行也會(huì)起訴企業(yè)違約改變資金用途，要求提前還款等等，一場(chǎng)債務(wù)危機(jī)隨之接踵而至。那么在這場(chǎng)原本可以避免的危機(jī)當(dāng)中，由于內(nèi)部控制部門(mén)角色缺位，沒(méi)有履職盡責(zé)，沒(méi)有拿起放大鏡審視企業(yè)自身，導(dǎo)致一場(chǎng)危機(jī)最終襲來(lái)。如果從一開(kāi)始，資金的流進(jìn)流出，資金賬戶、證券賬戶均在內(nèi)控部門(mén)嚴(yán)密的監(jiān)管下，企業(yè)嚴(yán)格按照預(yù)定用途和合同約定使用資金，同時(shí)做好還款計(jì)劃，按期歸還本金利息，一些違規(guī)違法的行為也就無(wú)所遁形，那么類(lèi)似的危機(jī)勢(shì)必能化于無(wú)形。

1．4導(dǎo)致財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)另一個(gè)帶有普遍性原因

導(dǎo)致財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)另一個(gè)帶有普遍性的原因是企業(yè)用短期資金來(lái)源來(lái)融通長(zhǎng)期資金需求。企業(yè)從籌資的一開(kāi)始就沒(méi)有制定好資金使用計(jì)劃，或者是計(jì)劃制定好了，但計(jì)劃執(zhí)行的力度不夠，剛性不強(qiáng)，執(zhí)行起來(lái)隨意變動(dòng)，也沒(méi)有對(duì)資金所投項(xiàng)目進(jìn)行合理的成本－效益評(píng)價(jià)和回報(bào)周期測(cè)算，資金想用就用，隨手就用，不問(wèn)結(jié)果，不問(wèn)來(lái)源，于是風(fēng)險(xiǎn)就在這隨意和無(wú)原則之中慢慢醞釀，逐漸積累。最終的結(jié)果就是企業(yè)喝下自己釀成的苦酒。例如，某企業(yè)雄心勃勃，為了改進(jìn)生產(chǎn)工藝，提高產(chǎn)品質(zhì)量，降低產(chǎn)品單位成本，以擴(kuò)大自身產(chǎn)品市場(chǎng)份額和市場(chǎng)地位，制訂了更新生產(chǎn)線的決策，但隨之制定的項(xiàng)目融資方案卻沒(méi)有與之相匹配，相反還違反了財(cái)務(wù)的基本原則，犯了致命的錯(cuò)誤，即用短期資金來(lái)源融通長(zhǎng)期資金需求。因?yàn)轫?xiàng)目的建設(shè)周期長(zhǎng)達(dá)一年以上，可負(fù)債融資周期沒(méi)有一項(xiàng)是長(zhǎng)于一年的，短期資金供應(yīng)匹配長(zhǎng)期資金需求，后果可想而知，該企業(yè)相繼動(dòng)用了3個(gè)月和6個(gè)月到期的銀行貸款，項(xiàng)目還沒(méi)有建成投產(chǎn)，銀行催債電話已此起彼伏。該企業(yè)在沒(méi)有獲得銀行債務(wù)展期，又沒(méi)有后續(xù)資金支持的情況下只得停止項(xiàng)目，折價(jià)變賣(mài)資產(chǎn)。期間該企業(yè)跟銀行磨破了嘴皮，反復(fù)描繪了項(xiàng)目建成投產(chǎn)后產(chǎn)品熱賣(mài)的紅火前景，但這一切都無(wú)濟(jì)于事，銀行最關(guān)心的是自己的資金是否安全，約定時(shí)間內(nèi)債務(wù)方?jīng)]有還本付息，對(duì)于銀行來(lái)說(shuō)風(fēng)險(xiǎn)便會(huì)變得異常的高，債務(wù)方的評(píng)級(jí)直接進(jìn)入到垃圾級(jí)，原本評(píng)價(jià)為優(yōu)良的貸款合同也要計(jì)提較大幅度的壞賬準(zhǔn)備，而且時(shí)間拖得越久，貸款能收回的可能性也就越小，對(duì)于銀行來(lái)說(shuō)風(fēng)險(xiǎn)也就越高。再則，項(xiàng)目即便投產(chǎn)后產(chǎn)生的效益非?？捎^，這對(duì)銀行也沒(méi)有直接的好處，銀行能獲得的也僅僅是到期或者展期利息。鑒于此，企業(yè)內(nèi)部控制機(jī)構(gòu)應(yīng)該和財(cái)務(wù)部門(mén) 通力合作，嚴(yán)格審核項(xiàng)目建設(shè)的可行性，進(jìn)行科學(xué)的績(jī)效評(píng)價(jià)和風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，同時(shí)制定合理的融資計(jì)劃和嚴(yán)格的監(jiān)控方案。資金不到位，或者到位資金不符合融資計(jì)劃要求，均不得盲目動(dòng)工開(kāi)建，需時(shí)刻牢記兵馬未動(dòng)，糧草先行，且糧草還無(wú)后顧之憂的道理。

2內(nèi)控制度在應(yīng)對(duì)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的時(shí)候需要考慮的基本要素

2．1控制環(huán)境

控制環(huán)境是內(nèi)部控制諸要素中最關(guān)鍵的一個(gè)，它的好壞取決于公司高層對(duì)內(nèi)部控制的態(tài)度，它是整個(gè)內(nèi)部控制機(jī)構(gòu)賴(lài)以生存的基礎(chǔ)。如果公司高層對(duì)內(nèi)部控制的態(tài)度曖昧，那么公司內(nèi)部的監(jiān)督也就無(wú)從談起。

2．2風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估

風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估包含風(fēng)險(xiǎn)預(yù)見(jiàn)、識(shí)別。具體由定性分析和定量分析兩個(gè)過(guò)程組成，風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估階段直接對(duì)后續(xù)控制活動(dòng)的展開(kāi)和風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)產(chǎn)生影響，他在整個(gè)內(nèi)部控制活動(dòng)中處于統(tǒng)馭和掌控全局的地位，并且，風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估并不是一個(gè)階段性活動(dòng)，它貫穿于整個(gè)控制活動(dòng)的始終。實(shí)時(shí)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的定性、定量做出調(diào)整，并對(duì)后續(xù)應(yīng)對(duì)策略也做出相應(yīng)的變化。

2．3控制活動(dòng)

控制活動(dòng)是具體的控制實(shí)施過(guò)程，它要求內(nèi)部控制崗位人員根據(jù)事先的部署和安排一絲不茍的履行自己的責(zé)任。同時(shí)，內(nèi)部控制人員必須對(duì)公司的相關(guān)業(yè)務(wù)做到心中有數(shù)，否則便是外行監(jiān)督內(nèi)行，即使瞪大了雙眼，也發(fā)現(xiàn)不了錯(cuò)弊、風(fēng)險(xiǎn)何時(shí)何處發(fā)生。

2．4信息溝通

信息溝通也是實(shí)施內(nèi)部控制的重要條件之一。內(nèi)部控制活動(dòng)是一個(gè)有機(jī)的系統(tǒng)，系統(tǒng)能否運(yùn)轉(zhuǎn)正常，除了各個(gè)組成部分能履職盡責(zé)之外，還需要內(nèi)控各部門(mén)間的配合，而配合的默契程度在很大程度上取決于信息的傳遞是否及時(shí)準(zhǔn)確，上傳下達(dá)是否及通暢、順利。

3結(jié)語(yǔ)

總之，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)也是危與機(jī)的矛盾統(tǒng)一體，是抓住機(jī)會(huì)還是發(fā)生風(fēng)險(xiǎn)，很大程度上取決于企業(yè)的內(nèi)部控制制度是否有效，內(nèi)部控制要在實(shí)踐中不斷調(diào)整控制策略和方法以適應(yīng)不斷變化的形勢(shì)，有效的控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生機(jī)率，保障企業(yè)在激烈的市場(chǎng)竟?fàn)幹惺冀K立于不敗之地。

作者：陳建國(guó) 單位:武漢船舶職業(yè)技術(shù)學(xué)院經(jīng)管學(xué)院