國際場EPC項目成本管理研究
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摘要：國際場站epc項目具有設計要求高、采辦難度大、施工復雜等特點。根據實際工程的實施過程，分析EPC項目中設計、采辦和施工中的成本管理難點，并結合成本管理的難點，提出相應的成本管理措施，為國際場站EPC項目的成本管理提供參考。
關鍵詞：國際場站；EPC項目；成本管理；解決方案
1國際場站EPC項目設計過程中成本管理的難點
長期以來，項目部普遍忽視設計階段對項目成本的影響，而把更多精力放在工程施工階段。大多數設計單位在設計過程中往往與經濟完全分開，設計人員只專注設計方案在技術上的可操作性，而不注重設計方案的經濟可行性。為了盡快獲得業(yè)主的批復，提交的設計方案比設計標準或者合同要求的標準要高，這樣就存在過度設計的問題，從而增加項目實施的成本。如果項目由業(yè)主團隊自主管理，沒有項目監(jiān)理（PMC），ITB文件中給予標準和范圍的表述又比較模糊，那么在設計標準和設計范圍以及設計文件的批復中，業(yè)主的主觀隨意性就比較大。在設計標準選取時，業(yè)主會要求采用最高設計標準，在批復設計文件時，業(yè)主會對已經批復下發(fā)給分包商的設計文件增加整改意見。這樣在詳細設計階段，由于沒有項目PMC會對項目設計和設備采購造成諸多困難，嚴重的會造成成本超支現象。如果設計工作選用國內設計單位，由于國內場站設計與國際場站設計風格和習慣不同，很容易造成設計缺陷或者設計漏項，這樣就會在在施工過程中產生返工現象以及較多的整改項。為彌補設計缺陷或設計漏項將會增加工作量，在后期有可能引起分包商的索賠，從而增加項目的成本。
2國際場站EPC項目采辦過程中成本管理的難點
對于國際場站EPC項目來說，采辦部分成本占整體項目成本的60%以上，項目盈利與否，很大程度上依賴于采辦部分是否盈利，因此采辦中的成本管理是關鍵。
2.1采辦界面劃分不合理
采辦工作中大部分設備材料由EPC總承包商采購，部分設備材料由施工分包商承擔。但是在采購界面劃分過程中，如果采購界面劃分不夠合理，本該由施工分包商購買的材料由EPC總承包商采購，這樣施工分包商對材料的用量沒有主觀意識上的節(jié)約，在施工過程中產生極大材料浪費。另外，施工分包商在施工過程中未按要求對設備和材料進行保管，設備和材料容易產生損害，既影響成本又耽誤施工進度。
2.2設備質保期開始時間滯后場站
EPC項目的質保期是從業(yè)主初步驗收后開始計算質保，質保期一般為1年。在項目執(zhí)行過程中，采購設備是按照初步驗收時間計劃推算出設備質保的開始時間，如果施工進度嚴重滯后，有可能導致初步驗收的時間推遲很多，這就會造成項目的質保期尚未結束，設備的質保期已經提前結束了，在這段時間里如果設備需要維修或者更換將嚴重影響項目的成本。
2.3供貨商名單來源單一
國際項目的設備和材料采購需要嚴格按照業(yè)主的供貨商名單采購，這些供貨商一般為國際知名企業(yè)或者是與業(yè)主有長期合作的當地企業(yè)。根據業(yè)主提供的短名單采購，采購成本較高，為了有效降低項目成本，項目部會向業(yè)主推薦國內的供貨商，這種情況就會有兩種結果，一個是業(yè)主同意，一個是業(yè)主拒絕。如果業(yè)主同意采用國內供貨商，那么項目部會有效降低采購成本，如果業(yè)主拒絕，而我們是按國內價格做的預算，那么我們的采購成本將大幅提高，有可能會超出我們的預算。場站中有些設備對兼容性要求較高，因此供貨商都是單一來源，產生壟斷現象，如SCADA系統(tǒng)，對于單一來源的設備采購成本很難降低。
2.4大型設備調試工作復雜
大型國際場站EPC項目中，大型的設備有壓縮機，空冷器，空壓機等，其中壓縮機不僅采購成本最高，而且調試安裝也是最為復雜。壓縮機安裝后需要現場調試，在安裝過程中由于分包商的施工能力和經驗不足，導致后期調試相當困難，未能按計劃時間完成調試工作，這樣一來調試時間延長，現場技術服務費就要相應的增加。現場進行現場調試的技術服務人員多為第三國專家，技術服務費較高，因此調試時間的延長，將產生額外的技術服務費，費用金額較大。
3國際場站EPC項目施工過程中成本管理的難點
國際場站EPC項目的施工由屬地分包商承擔，主要大的分包包括土建分包、工藝配管安裝分包以及試運分包，另外還有HVAC（暖通）分包，IG541分包，儀器儀表分包等。
3.1施工分包工程量不確定
土建分包和工藝配管分包在招標時期，項目設計尚未完成，僅有初設或者僅有概念設計，無法編制詳細準確的工程量清單，因此分包商報價按工作項報價，報價單中沒有具體的工作量，沒有單價，對以后詳細計算工作費用不利。如在在產生工作變更時無法根據分包合同中的單價計算價格，需要分包商重新進行報價，這時分包商的報價通常要高于分包合同中的單價，在談判過程中由于工期緊張，EPC項目部與分包商的談判會很艱難，這樣就增加了項目成本管理的不確定性。
3.2施工工作界面管理難度大
各分包商之間的工作界面繁多且相互交叉相互影響，在分包工作界面劃分過程中，容易產生部分工作遺漏，在發(fā)現工作遺漏后，需要與分包商進行工作變更，對于遺漏工作分包商會故意提高報價，造成項目成本增加。由于工作界面交叉，在現場的施工區(qū)域會有幾家分包商同時施工，分包商的設備和材料難免會被其他分包商損壞。如果在合同中未要求分包商各自保管好自己的設備和材料，那么當發(fā)生設備或者材料損壞時，分包商會將產生的損失轉向EPC項目部，這將增加項目的施工風險和項目成本。
3.3施工進度滯后嚴重
施工進度取決于前期設計和采辦的進度，如果由EPC項目部負責采購的設備進度滯后將導致工藝機械配管等施工進度滯后，進度的滯后導致工期的延長，項目進度的滯后將對成本的增加產生極大的影響，不僅增加項目的管理費用，而且有可能導致項目延期，引起業(yè)主的罰款，供貨商和分包的索賠等等，因此項目進度管理項目成本管理的關鍵。
4國際場站EPC項目設計、采辦和施工成本管理的優(yōu)化對策
4.1注重設計質量和進度的成本管理
對于大型國際場站EPC項目成本管理中，雖然設計工作的費用所占比例不大，但是設計工作對整體項目的成本影響巨大，因為設計工作承擔了由概念到實體轉變的任務，是項目的龍頭，是項目管理的基礎，是后續(xù)工作的依據，因此設計質量和進度顯得尤為重要。設計管理團隊要認真研讀招標文件，對FEED進行驗證，同時要與業(yè)主/監(jiān)理設計團隊積極溝通，及時進行設計優(yōu)化工作。通過運用多專業(yè)協同3D設計模型，提高工廠化預制，實現模塊化施工，真正實現設計指導施工。3D設計軟件，可使工藝，配管的工廠預制達到70%以上，大大減少了現場施工成本。由于設計工作直接影響下一步的采辦工作，因此設計進度也是重點管理的對象，要通過P6軟件進行跟蹤和測量設計進度，并將此進度值填入進度測量表中與本期計劃值對比，最終得出本期的進度偏差情況，并通過P6軟件中查找邏輯關系分析滯后原因，提高設計進度，為后續(xù)工作提供充足時間，減少項目進度滯后的風險，節(jié)約項目成本。有效控制項目設計階段的設計進度、設計標準、設計方案、設計質量等，能夠有效控制項目成本，是項目成本管理的重要環(huán)節(jié)。
4.2注重采辦成本節(jié)約管理
采辦工作是大型場站EPC項目效益的核心，在項目成本中，設備和材料的成本占比最大，占比約在60%以上。在保證質量的前提下，控制采辦成本，節(jié)約資金占用、提升采辦效率能夠為提升項目的利潤空間，是項目產生利潤的源泉。為了有效節(jié)約材料費用，在進行采辦工作界面劃分時，EPC項目部只挑選大額的采購包進行采購，對于那些小額并且與現場施工關聯較大的材料交由分包商采購。另外，由于大型設備結構較為復雜，對運輸條件要求較高，在運輸過程中要保證設備的運輸安全，要提前與運輸分包商規(guī)劃運輸路線，并及時為設備運輸繳納保險，這樣能夠保證在運輸過程中保證設備不出現損壞，如果出現損壞由于已經投保也會減少經濟損失。采辦工作不僅采購金額較大，而且對項目盈利情況的影響也較大，因此在項目實施過程中要建立保證設備和材料質量前提下，通過采購招標，電子競價等方式加強采辦的成本管理，壓縮采辦成本，提升經濟效益，使項目的利潤最大化。
4.3注重施工分包界面的成本管理
首先，對于施工分包合同盡量采取固定總價的形式，避免由于工程量的變化分包商索賠。在施工分包過程中，相對獨立的系統(tǒng)采取小EPC分包的模式進行分包，盡可能的減少交叉工作界面出現。系統(tǒng)與系統(tǒng)之間的交叉界面要在合同中清晰地描述，避免工作遺漏或者重復。為了減少采辦界面，降低采購成本，重要且金額較大的設備和材料由EPC項目部采購，與現場施工密切相關的施工散材由施工分包商采購。其次，在項目實施過程中工作內容較多，現場施工隊伍較多，為減少不同分包商之間的工序沖突問題，提高施工效率，要安排專人協調管理各分包商之間工作界面和施工界面，出現問題及時解決，減少由于工作界面問題引起的分包商索賠。
4.4建立完善成本測量機制
在項目實際實施過程中，項目費用種類和數量，不僅繁雜而且繁多，要想及時掌握現場的實際成本相對困難。如果由專人負責統(tǒng)計實際成本，不僅費時，而且費力，如果由財務賬上統(tǒng)計實際成本，由于財務核算有一定的滯后性，因此也無法做到及時有效。為了更準確地掌握現場實際成本，需要建立成本測量系統(tǒng)。項目成本測量系統(tǒng)與項目進度測量系統(tǒng)的方法和思路一致，不同之處為成本測量是以費用作為統(tǒng)計測量對象，而進度測量是以現場工作項作為統(tǒng)計測量對象。首先，根據項目的施工資源投入計劃，將目標成本按時間進行分解，形成目標成本計劃。其次，在執(zhí)行過程中將各成本管理責任中心的實際成本按月進行歸集，然后將實際成本與目標成本進行對比分析，進而為下一步工作和決策提供參考依據，有效控制項目成本。
作者：王雙平 溫增強 王瀟悅 單位：中國石油管道局工程有限公司
