企業(yè)工程師論文精選(九篇)

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第1篇：企業(yè)工程師論文范文

關(guān)鍵詞：施工階段，成本控制，施工企業(yè)

一、引言

隨著建筑業(yè)市場的競爭加劇，如何搞好成本控制，使經(jīng)濟效益最大化已經(jīng)成為施工企業(yè)提高自身競爭力的重要途徑。但很多施工企業(yè)還沒有意識到成本控制的重要性，沒有將成本控制工作落到實處，或者是成本控制的體系不夠完善，致使工程項目施工過程中出現(xiàn)了很多浪費，增加了工程項目的成本。這必將導致施工企業(yè)利潤的減少，減少企業(yè)的內(nèi)部積累，也會降低施工企業(yè)的競爭力，從而阻礙企業(yè)的長遠發(fā)展。

二、施工企業(yè)施工階段成本控制概述

施工階段的工程成本是指建筑施工企業(yè)以工程項目作為成本核算的對象，在施工過程中，所耗費的生產(chǎn)資料，轉(zhuǎn)移價值和勞動者的必要勞動，所創(chuàng)造的價值的貨幣形式，或者說是工程項目在施工過程中，所發(fā)生的全部生產(chǎn)費用的總和。

按成本的經(jīng)濟性質(zhì)，工程成本可以分為直接成本和間接成本。直接成本指施工過程中，耗費構(gòu)成的工程實體，包括人工費用、材料費用、機械使用費用、其它直接費用；間接成本指企業(yè)內(nèi)部為組織和管理工程施工所發(fā)生的全部支出，包括：管理人員的職工福利費、固定資產(chǎn)折舊費、固定資產(chǎn)修理費，還有水電費、保險費等。

工程項目成本控制是在保證滿足工程質(zhì)量、工期等合同要求的前提下，對工程項目實施過程中所發(fā)生的費用，通過進行有效的計劃、組織、控制和協(xié)調(diào)等活動實現(xiàn)預定的成本目標，并盡可能地降低成本費用、實現(xiàn)目標利潤、創(chuàng)造良好經(jīng)濟效益的一種科學的管理活動。加強工程項目成本控制，是施工企業(yè)增強企業(yè)競爭力的有效途徑。但目前我國施工企業(yè)在施工階段的成本控制中還存在許多問題。

三、施工階段成本控制中存在的問題

（1）對成本控制認識上存在誤區(qū)。工程成本控制是對工程施工全過程進行控制，需要所有的施工人員參與，絕非像有的人所認為的那樣，成本控制是財務(wù)人員的事情，和其他人員無關(guān)。如果成本控制僅僅是財務(wù)人員的事情，就會使導致工程技術(shù)人員只注重工程的技術(shù)問題，采購人員只關(guān)心設(shè)備、材料的采購問題，雖然這看起來分工明確，但如果他們都不關(guān)心工程的成本，就會為了將自己的工作干得最好，而通過增加工程成本的途徑來提高自己工作的質(zhì)量。從決策上來說，每個職能部門工作達到最優(yōu)，對于企業(yè)來說未必是最優(yōu)的。企業(yè)是要在保證工程質(zhì)量的前提下，使企業(yè)利潤最大化。

（2）施工階段成本控制體系不夠完善?，F(xiàn)在工程項目一般都是項目經(jīng)理負責制。施工企業(yè)一般在工程項目施工之前，成立項目小組，由項目小組定期向企業(yè)回報工程的實施情況，權(quán)力下放了，但沒有明確和權(quán)利對應(yīng)的責任。而項目小組呢，有的項目經(jīng)理根本就沒有將成本控制提上日程，因為成本控制所帶來的效益是企業(yè)的，而工程項目由于將成本控制而帶來的質(zhì)量問題是屬于自己的。有的項目經(jīng)理把成本控制作為可有可無的部分，直接將其作為任務(wù)交給財務(wù)人員。沒有形成一套完善的成本控制體系，從項目全局進行成本的控制。

（3）忽視了工程項目的質(zhì)量控制。“質(zhì)量成本”是指保證和提高工程質(zhì)量而發(fā)生的一切必要費用，以及因未達到質(zhì)量標準而蒙受的經(jīng)濟損失?！百|(zhì)量成本”分為內(nèi)部故障成本、外部故障成本、質(zhì)量預防費用和質(zhì)量檢驗費用等。保證質(zhì)量往往會增加成本，但不能因此把質(zhì)量與成本對立起來。由于在人們的意識里，質(zhì)量的提高必然是以增加成本為代價，所以項目經(jīng)理為了免于承擔質(zhì)量責任，往往就片面地強調(diào)質(zhì)量，而不進行成本的控制，這就降低了施工企業(yè)的經(jīng)濟效益；有的項目經(jīng)理片面強調(diào)工程的成本控制，致使質(zhì)量上不去，可能會增加因未達到質(zhì)量標準而付出的額外質(zhì)量成本，還給企業(yè)帶來了名譽上的損失。

（4）缺乏相應(yīng)的激勵機制。施工企業(yè)除了要明確項目經(jīng)理的權(quán)力和責任外，還應(yīng)該建立相應(yīng)的激勵機制。獎罰分明，是促進施工企業(yè)成本控制的動力，也是實施低成本戰(zhàn)略的重要武器。當前施工企業(yè)在員工的績效考核方面，尤其是成本控制的績效考核方面，很少有明確的規(guī)定。這在很大程度上挫傷了員工的積極性，使成本控制做不到實處。

（5）對施工過程缺少有效管理，尤其是對材料的管理。工程項目中成本的主要構(gòu)成因素有材料成本，人工成本等。但在施工過程中，由于施工企業(yè)對施工過程缺少有效管理，導致材料的浪費和窩工現(xiàn)象，這大大增加了工程項目的成本。

（6）缺少索賠的意識，致使施工企業(yè)每年在官司上賠了很多錢。由于工程項目涉及的合同項目很多，就很容易產(chǎn)生違約行為。施工企業(yè)如果缺乏索賠的意識，就不能有效地進行索賠和反索賠的工作。

四、施工階段成本控制的方法

1.強化成本控制理念，完善成本控制體系。成本控制的各項指標都有綜合性，項目經(jīng)理作為項目的直接負責人，負責項目的一切經(jīng)濟活動，包括成本的控制。首先，施工企業(yè)應(yīng)該明確項目成本控制和質(zhì)量控制等責任和相應(yīng)的獎勵措施，獎罰分明，提高項目經(jīng)理和項目組人員的積極性。其次，項目經(jīng)理應(yīng)該領(lǐng)導項目小組制定工程成本控制的具體措施，對項目小組的成員進行培訓，強化成本控制的理念，建立適合工程項目的成本核算崗位責任制，規(guī)定項目小組成員在核算中的作用、地位和所負的責任及考核獎勵的辦法，還要對工程成本控制的實施情況進行定期檢查，找出成本控制中的問題，及時總結(jié)經(jīng)驗和工作中的不足，并使之與項目組人員績效掛鉤，進行獎罰，制定項目組內(nèi)部的獎罰措施，對工程項目進行全過程的成本控制。

2.明確施工過程中工程成本控制的內(nèi)容，有針對性地進行成本控制。我們要對工程成本進行控制，不能靠喊口號，或者靠降低工程質(zhì)量來縮減成本。在工程項目中，我們所要進行成本控制的內(nèi)容一般包括合同控制、材料控制、質(zhì)量控制和費用控制。

合同控制：在施工階段成本控制的一個重要組成部分就是對工程項目變更實行有效控制。工程的施工一般都是以施工圖紙和相關(guān)承包合同為依據(jù)。項目經(jīng)理應(yīng)該根據(jù)合同要求的工程項目、質(zhì)量、進度等指標，詳細地編制好施工組織設(shè)計，作為制定計劃成本的基礎(chǔ)。對合同中的暫定項目和存在變更的分項工程，要進行嚴格審核，及時申報。

材料控制：施工項目的工程材料費一般要占工程總成本的60%左右，顯然材料成本是成本控制的重頭戲。材料控制主要靠改進材料的采購、運輸、收發(fā)、保管等方面的工作，減少各個環(huán)節(jié)的損耗，節(jié)約采購費用；采用精益的管理原則，合理堆放現(xiàn)場材料，減少二次搬運；對材料的領(lǐng)取做好管理工作，杜絕材料的浪費。材料控制包括材料用量控制和材料價格控制兩方面。材料用量的控制包括：①堅持按定額確定的材料消費量，實行限額領(lǐng)料制度，施工人員只能在規(guī)定限額內(nèi)分期分批領(lǐng)用，如超出限額領(lǐng)料，要分析原因，及時采取糾正措施；②改進施工技術(shù)，推廣使用降低材料用量的各種新技術(shù)、新工藝、新材料；③加強現(xiàn)場管理，合理堆放，減少搬運，降低堆放、倉儲損耗。材料價格的控制包括：①對材料的采購價格進行控制。企業(yè)應(yīng)通過市場調(diào)研或者通過咨詢機構(gòu)，了解材料的市場價格，在保證質(zhì)量的前提下，貨比三家，選擇較低的材料采購價格；②對材料采購時的運費進行控制。要合理地組織運輸，材料采購進行價格比較時要把運輸費用考慮在內(nèi)。在材料價格相同時，就近購料，選用最經(jīng)濟的運輸方法，以降低運輸成本；③要合理地確定進貨的批次和批量，還要考慮資金的時間價值，確定經(jīng)濟批量。

質(zhì)量控制：在施工過程中，要嚴把質(zhì)量關(guān)，項目小組的人員要把自檢工作貫徹到施工的整個過程中，施工企業(yè)還應(yīng)該定期對工程項目進行質(zhì)量檢測，做到工程一次合格，杜絕返工現(xiàn)象的發(fā)生，造成不必要的人力物力的浪費。

費用控制：工程項目的費用主要就是管理費用我們要精簡管理機構(gòu)，減少不必要的工資支出和職工福利費支出；對一些低值易耗品要做好記錄，按計劃支出；對業(yè)務(wù)招待費更要嚴加控制，避免蛀蟲借此項目大吃大喝，或者中飽私囊。

3.做好施工階段的索賠工作。施工索賠是由于業(yè)主或其它方面的原因，致使施工單位在施工過程中付出了額外的費用或造成損失，施工單位通過合法途徑和程序，要求業(yè)主償還其施工中的費用損失。索賠已經(jīng)成為工程項目合同實施過程中的重要內(nèi)容之一。常見的索賠內(nèi)容有：①不利的自然條件與人為障礙導致費用損失加大或工期延誤引起的索賠；②由于業(yè)主和工程師方面的原因，引起施工臨時中斷和工效降低導致人工費、材料費、設(shè)備費增加而提出的索賠；③業(yè)主和工程師加速指令，要求承包商投入更多資源，加班趕工來完成施工項目，導致工程成本的增加；④業(yè)主材料質(zhì)量問題或材料供應(yīng)不及時引起的索賠；⑤由于物價上漲因素，帶來了人工費、材料費、施工機械費的不斷增長，導致工程成本大幅度上升引起的索賠；⑥其它方面的索賠：如工期延長和延誤的索賠、拖欠支付工程款引起的索賠、停電、停水的索賠等。施工企業(yè)一定要增強索賠意識，加強索賠管理，做好索賠資料的收集、整理與保存工作。并且要工程項目施工過程中發(fā)生的重大問題作好記錄，有關(guān)部門簽字，然后存檔。

五、結(jié)語

施工企業(yè)施工階段的成本控制是一個非常復雜的問題，涉及的內(nèi)容很多。在競爭日益激烈的今天，企業(yè)之間所比拼的就是質(zhì)量加價格，而成本又是制定價格的基礎(chǔ)，所以如何在保證質(zhì)量的前提下，降低工程項目的成本已經(jīng)成為施工企業(yè)能否持續(xù)發(fā)展的基本條件。本文通過對工程項目成本控制中的一些問題的分析，提出了進行成本控制的一些建議，希望施工企業(yè)能把成本控制作為企業(yè)的核心任務(wù)。

參考文獻：

1.黃東進，施工階段成本控制探索，科技資訊，2006（31），51。

2.陳志江，陳靜，淺談項目開發(fā)中施工階段的成本控制，四川建材，2006（2），119-120。

第2篇：企業(yè)工程師論文范文

由于建筑市場從來都是買方市場，激烈的市場競爭使得中標承包商的利潤空間非常有限，中標只是獲得了工程項目的施工權(quán)，能否盈利還要看施工企業(yè)的成本管理效果。因此，施工企業(yè)項目成本管理是企業(yè)成本管理的核心。

一、施工企業(yè)工程項目成本管理中存在的問題

1、成本管理工作弱化。施工企業(yè)為了在激烈的市場競爭中承攬工程，不惜犧牲利潤，以低標價中標，甚至墊資啟動項目，在一定程度上增加了施工企業(yè)的風險，損害了施工企業(yè)的經(jīng)濟效益。

2、成本管理缺乏事前預測和過程控制。一些施工企業(yè)的成本管理僅限于定期的財務(wù)報表，是一種事后檢查，沒有事前預測和過程控制，與現(xiàn)代項目全面成本管理理論相差甚遠。

3、只重視生產(chǎn)成本，忽視全過程的成本管理。一些分公司只注重施工過程制造成本的核算，忽視公司生產(chǎn)經(jīng)營全過程的成本管理。

4、成本管理方法落后。一些施工企業(yè)目前的財務(wù)管理還是依靠人工報表來完成，項目之間信息的傳遞和處理嚴重滯后，很難實現(xiàn)成本的動態(tài)控制。

5、成本管理沒有做到責權(quán)利相結(jié)合。一些分公司責權(quán)利方面不夠統(tǒng)一和明確，導致工作相互推諉，績效無法考核。

二、控制工程項目成本的思路與對策

施工企業(yè)工程項目成本管理工作縱向貫穿工程投標、施工、竣工結(jié)算的全過程，橫向涉及企業(yè)經(jīng)營、技術(shù)、物資、財務(wù)等職能部門和項目經(jīng)理部等現(xiàn)場部門。結(jié)合施工企業(yè)成本管理現(xiàn)狀，提出工程項目全過程成本管理的思路與對策，具體如下：

1、建立成本責任中心。成本責任中心是指具有一定的管理權(quán)限，責、權(quán)、利相統(tǒng)一，對所發(fā)生的成本費用能夠加以控制，并承擔相應(yīng)經(jīng)濟責任的企業(yè)內(nèi)部單位。公司應(yīng)以項目經(jīng)理部、各二級分公司為成本責任中心的責任人，按照不同的成本要求將目標成本進行細分，縱向分解到各工程項目經(jīng)理部、班組，橫向分解到各職能部門、各工程負責人，形成全員、全方位、全過程的項目成本管理格局，并把個人利益與成本指標密切掛鉤，嚴格考核，獎罰兌現(xiàn)。項目經(jīng)理部依據(jù)細化和分解的責任成本，與各責任人簽訂合同，明確各自的責、權(quán)、利。

2、確定責任目標成本。責任目標成本是企業(yè)對項目經(jīng)理部進行詳細編制施工組織設(shè)計、優(yōu)化施工方案、制定降低成本對策和管理措施提出的要求。工程中標后，應(yīng)及時組織有關(guān)人員對項目進行經(jīng)濟評估。根據(jù)工程項目合同條款、施工條件、各種材料的市場價格等因素，按照標價分離原則，以直接費為依據(jù)，推算出項目責任目標成本，下達給項目經(jīng)理部。

3、制定內(nèi)部施工定額。內(nèi)部施工定額是編制施工預算的基礎(chǔ)，公司根據(jù)生產(chǎn)要素、市場價格、管理水平和施工技術(shù)，按照“成本最低、生產(chǎn)要素最優(yōu)組合”的原理，制定本企業(yè)內(nèi)部先進、合理的物資消費定額、勞動定額、設(shè)備租用定額和費用控制定額。企業(yè)內(nèi)部定額每年或半年可根據(jù)市場情況和企業(yè)內(nèi)部情況調(diào)整一次。對正在施工的項目，根據(jù)調(diào)整后的施工定額及時調(diào)整施工預算成本。

4、編制施工管理費支出預算。工程項目管理費用依據(jù)費用項目及其分配率在企業(yè)和項目經(jīng)理部之間進行分配，項目經(jīng)理部應(yīng)編制施工管理費支出預算，嚴格控制支出。對于超計劃和計劃外開支必須嚴加審查，由項目經(jīng)理部集體研究決定。

5、強化索賠意識，抓好索賠工作。索賠是相對降低成本的措施，從施工一開始，就要認真研究設(shè)計文件、圖紙、合同條款和現(xiàn)場條件等，找準索賠的切入點，適時編制索賠資料，據(jù)理力爭，把索賠工作貫穿于施工的全過程。

6、及時進行完工清算。項目經(jīng)理部對已完成的分部分項工程，無論是內(nèi)部還是外包隊伍的工程，都要完工一項清算一項。預算人員應(yīng)辦好有關(guān)資料的交接，以防丟項漏項。當整個項目完工后，按合同要求及時組織有關(guān)人員做好竣工決算，核實項目發(fā)生的實際成本，分析目標責任成本的完成情況，及時辦理財務(wù)賬目的結(jié)算和移交工作。

第3篇：企業(yè)工程師論文范文

工業(yè)建筑自工業(yè)革命以來得到了迅猛發(fā)展，新的生產(chǎn)功能促進了新的結(jié)構(gòu)形式的誕生，同時，鋼材、鋁材、玻璃等新材料的不斷涌現(xiàn)也使新的結(jié)構(gòu)形式成為可能。工業(yè)建筑的功能要求日益復雜，在絕大多數(shù)新建筑上繼續(xù)套用歷史上的建筑樣式必然遇到愈來愈多的矛盾和困難。彼得•貝倫斯以工業(yè)建筑為基地來發(fā)展真正符合功能與結(jié)構(gòu)特征的建筑，產(chǎn)生了前所未見的新形式。1909年他在柏林為德國通用電氣公司設(shè)計的透平機制造車間，造型簡潔，摒棄了之前古典主義附加的裝飾，車間的屋頂用三鉸拱構(gòu)成，側(cè)立面山墻與多邊形大跨度鋼屋架相一致，為探索新建筑起了一定的示范作用，成為現(xiàn)代建筑的一個里程碑，被西方稱為第一座真正意義的“現(xiàn)代建筑”。進入新世紀以來，工業(yè)建筑的分類愈來愈復雜，新工藝的應(yīng)用使得建筑設(shè)計從總圖到建筑單體都有了全新的改變。

2新時期食品工業(yè)工程建筑的特點

新時期食品工業(yè)建筑首先應(yīng)與城市總體和區(qū)域規(guī)劃相協(xié)調(diào)，盡可能減少對周邊環(huán)境的影響。為適應(yīng)現(xiàn)代工業(yè)化生產(chǎn)的要求，新建筑體量越來越大，總圖設(shè)計要結(jié)合場地地形、地質(zhì)、地貌等特點，因地制宜并盡可能做到緊湊布置，節(jié)約用地。建（構(gòu)）筑物布置要符合防火和衛(wèi)生規(guī)范及各種安全規(guī)定和要求，滿足生產(chǎn)工藝的要求，保證生產(chǎn)作業(yè)線連續(xù)、便捷。要使廠內(nèi)外運輸配合協(xié)調(diào)，避免往返運輸與作業(yè)線交叉，避免人流、貨流交叉。還要考慮合理的功能分區(qū)，保證有良好的生產(chǎn)聯(lián)系、工作環(huán)境和職工的休息環(huán)境，各種動力設(shè)施要盡可能靠近負荷中心，以縮短管線。采用綠色建筑的設(shè)計理念，在生產(chǎn)和使用的全過程盡可能多的節(jié)約能源、保護環(huán)境，創(chuàng)造一個健康、高效的生產(chǎn)環(huán)境，滿足地上、地下工程管線的敷設(shè)，采用合理的綠化布置。

3項目背景安徽東鵬飲料有限公司

年產(chǎn)55萬t東鵬飲料生產(chǎn)基地，由深圳市東鵬飲料實業(yè)有限公司投資建設(shè)。東鵬飲料成立于1987年，是深圳市最早的國有飲料企業(yè)。近年來，東鵬飲料依托先進的工藝技術(shù)和優(yōu)良的產(chǎn)品品質(zhì)，形成以食品流通領(lǐng)域為突破口的經(jīng)營管理理念和管理機制，使公司步入健康快速發(fā)展的軌道。飲料發(fā)展到今天，其品種極其繁雜。而消費者的消費習慣逐漸趨同。人們?nèi)找骊P(guān)注健康和環(huán)境，不喜歡糖和添加劑含量高的飲品。保健功能飲料越來越受到關(guān)注。隨著企業(yè)的成長，深圳市東鵬飲料實業(yè)有限公司在滁州經(jīng)濟技術(shù)開發(fā)區(qū)城北工業(yè)園，打造安徽東鵬飲料有限公司———年產(chǎn)55萬t東鵬飲料生產(chǎn)基地。項目基地西臨杭州路，南接東鵬路，交通便捷，總用地面積約為200666m2。整體呈現(xiàn)東北高西南低的態(tài)勢，地勢最高處約為35m，最低處約為29m，最大高差6m左右，并有少量水塘。

4設(shè)計理念與規(guī)劃布局

設(shè)計傳承企業(yè)文化，打造獨具文化特色的廠區(qū)。以綠色建筑設(shè)計理念應(yīng)用于廠區(qū)建設(shè)和生產(chǎn)的各個環(huán)節(jié)，堅持走可持續(xù)發(fā)展道路，采用現(xiàn)代工藝技術(shù)和現(xiàn)代分析儀器應(yīng)用于飲料生產(chǎn)的過程中，現(xiàn)代分析儀器對原材料采購、生產(chǎn)過程和產(chǎn)品質(zhì)量進行全面的質(zhì)量控制。園區(qū)規(guī)劃以滿足生產(chǎn)流線和空間需要為前提，強調(diào)生產(chǎn)流線和生產(chǎn)、營銷、研發(fā)等功能的便利聯(lián)系。園區(qū)的規(guī)劃結(jié)構(gòu)可概括為“1軸3核5區(qū)”，其中“1軸”：指從東鵬路主出入口一直延續(xù)到產(chǎn)品檢測中心的中軸線?！?核”指分布在廠區(qū)的主要景觀節(jié)點，分別為濱水景觀核、辦公廣場景觀核、工業(yè)景觀核，為員工創(chuàng)造良好的生產(chǎn)、生活環(huán)境。“6區(qū)”為辦公區(qū)、生產(chǎn)區(qū)、物流區(qū)、生活配套區(qū)、生產(chǎn)配套區(qū)、污水處理區(qū)。園區(qū)依據(jù)地形高差和周邊道路高程，因地制宜布置6個分區(qū)，使得廠區(qū)既滿足排水等市政管線要求又節(jié)約土方量。作為整體的各個局部業(yè)已形成明顯的相互關(guān)系，建筑秩序才得以產(chǎn)生。辦公區(qū)：承擔園區(qū)內(nèi)行政辦公、接待等功能，布局有辦公樓和前廣場，是園區(qū)的標志性景觀。整個區(qū)域以主辦公樓為核心，集中展示了東鵬集團的企業(yè)文化。辦公樓前廣場，著重表現(xiàn)其莊重大氣。生產(chǎn)區(qū)：主要承擔產(chǎn)品的生產(chǎn)功能，以高效緊湊布局模式組織生產(chǎn)車間，集約空間并便于管理。物流區(qū)：由于廠區(qū)里大型物流車運輸頻繁，在緊靠南側(cè)市政道路的生產(chǎn)區(qū)東西南三個方向均布置物流區(qū)域，整個廠區(qū)的人流、物流力求互不干擾。生活配套區(qū)：主要承擔員工食宿和其他生活要求的功能。生產(chǎn)配套區(qū)：主要承擔污水處理等功能。園區(qū)規(guī)劃3個出入口，沿杭州路設(shè)1個出入口，東鵬路設(shè)2個出入口，其中一個為物流出入口。根據(jù)使用功能，園區(qū)內(nèi)道路分為園區(qū)主要道路（12m）、園區(qū)次要道路（9～6m）。園區(qū)機動車停車場共計7處，辦公區(qū)規(guī)劃停車場3處，主要為企業(yè)辦公人員和游客車輛服務(wù)。生產(chǎn)區(qū)規(guī)劃停車場2處，主要停放貨運車輛。生活配套區(qū)既規(guī)劃了機動車停車場也有非機動車停車場，主要為員工生活服務(wù)。廠區(qū)車間單體建筑平面根據(jù)生產(chǎn)工藝的特點布置，使各生產(chǎn)模塊既相互獨立又聯(lián)系緊密，根據(jù)衛(wèi)生要求分別布置不同級別的生產(chǎn)區(qū)域，并有適當分隔，設(shè)備用房緊鄰使用區(qū)域，潔凈區(qū)域設(shè)置更衣和潔凈通道與其相連，避免交叉污染。建筑風格方面，注重建筑與整體環(huán)境的協(xié)調(diào)，采用水平條形窗體現(xiàn)穩(wěn)重大氣，局部設(shè)幕墻和分離片墻形成入口空間，并與之形成虛實對比。開窗結(jié)合平面功能，保證采光通風要求。建筑根據(jù)工藝特點采用鋼筋混凝土結(jié)構(gòu)與輕鋼結(jié)構(gòu)相結(jié)合，既滿足大跨度空間要求又可分層設(shè)置不同功能，使兩種結(jié)構(gòu)的特點都得到了充分發(fā)揮。當前處在一個迫切需要保持生態(tài)環(huán)境平衡的時期，輕鋼結(jié)構(gòu)體現(xiàn)出輕型、高效、環(huán)保、工廠化生產(chǎn)、機械化施工的特點，體現(xiàn)出環(huán)保型建筑可持續(xù)發(fā)展的特點。輕鋼結(jié)構(gòu)建筑不僅在大跨度建筑上得到應(yīng)用，在新時期，輕鋼結(jié)構(gòu)體系使得建筑創(chuàng)作與結(jié)構(gòu)的關(guān)系更加緊密。設(shè)計返回到建筑的本原，從支撐建筑的結(jié)構(gòu)體系上尋找答案，利用當今科技的發(fā)展和新材料的涌現(xiàn)，尋求更加合理的結(jié)構(gòu)體系，并由此創(chuàng)造出具有新時期美學價值的建筑形式。生活區(qū)由倒班宿舍和食堂組成，沿杭州路布置。利用原有水面形成濱水景觀，生活區(qū)相對獨立，與生產(chǎn)區(qū)適當分開，通過一個出入口便捷聯(lián)系。倒班宿舍平屋面滿足可再生能源利用條件，設(shè)置太陽能熱水系統(tǒng)為職工生活服務(wù)，達到節(jié)約能源的目的。注重生態(tài)的建筑環(huán)境不僅是能源，而且是同環(huán)境的和諧以及自然的融合。

5結(jié)束語

第4篇：企業(yè)工程師論文范文

1．1合理編制施工組織設(shè)計

其中施工方案的編制是施工組織設(shè)計編制的核心內(nèi)容，各分項工程的施工方案和危險性較大的施工方案，對于工程成本的控制有著非常大的影響。施工方案的科學性和先進性體現(xiàn)了建筑施工企業(yè)的水平。先進、合理、科學的施工方案能夠給企業(yè)帶來良好的經(jīng)濟效益。例如，開挖深基坑本來采用護坡樁支護邊坡的施工方案，后來經(jīng)過項目部的討論決定采用錨噴支護的施工方案，通過測算此施工方案的實施，為建筑施工企業(yè)節(jié)約了28萬元施工成本。

1．2價值工程在施工中的應(yīng)用

價值工程是指通過對產(chǎn)品的功能分析，正確處理產(chǎn)品功能與成本之間的關(guān)系來節(jié)約資源、降低產(chǎn)品成本的一種有效途徑。價值工程在國外應(yīng)用得比較廣泛，近年來我國在建筑工程領(lǐng)域也在大力推廣價值工程。在以往的工程建設(shè)過程中，施工人員主要注重施工經(jīng)驗的積累，按照以往的施工經(jīng)驗進行施工，很少考慮施工方案的經(jīng)濟性，這對施工成本的控制非常不利。因此，要加強施工技術(shù)人員的成本意識，只有牢固樹立價值工程的理念，才能夠真正節(jié)約施工成本，增加建筑施工企業(yè)的效益。

1．3編制施工預算，控制工程造價

施工預算是建筑施工企業(yè)內(nèi)部編制的成本預算，通過施工預算的編制，能夠控制人工費、材料費、機械費以及其他相關(guān)的費用。

1．3．1人工費的控制按照施工預算的人工單價對人工費進行控制，在工程預算中假定人工單價為68元，合同規(guī)定人工補貼為30元，因此人工費的價格為98元。根據(jù)施工預算人工費的價格，項目部與勞務(wù)施工隊伍簽訂的價格應(yīng)在98元以下，只有這樣才能保證人工費用不會超出施工預算的費用，施工企業(yè)對人工費用的控制才能起到實質(zhì)性的作用。

1．3．2材料費的控制目前我國造價的計算方法采用的是量價分離的方法，工程材料的價格會隨著工程的進行，價格出現(xiàn)波動，往往會出現(xiàn)施工預算中材料的價格和市場的價格相差非常大。在材料費用控制的過程中要重點控制工程中使用較多的鋼材、水泥、木材等，對于大宗的材料可以采用期貨的方式，也可以采用招標的方式進行采購，優(yōu)選材料廠家。對于材料消耗量的控制主要采用限額領(lǐng)料的方法，根據(jù)施工預算中材料的數(shù)量對施工作業(yè)隊伍進行材料數(shù)量的限制，防止材料的浪費。

1．3．3施工機械費用的控制由于施工的特殊性，施工企業(yè)在工程中采用的施工機械主要有購買和租賃兩種方式。如果購買施工機械要貨比三家，通過多種渠道和多種方式購買施工機械，減少機械費用的支出。也可以采用租賃的方式租賃施工機械。在使用施工機械的過程中要加強施工機械的養(yǎng)護，防止機械經(jīng)常發(fā)生故障，影響施工順利進行。

1．3．4構(gòu)件加工和分包工程費用的控制目前在工程項目建設(shè)的過程中，混凝土構(gòu)件、成品鋼筋的加工等多數(shù)由專門的廠家進行加工和預制，施工企業(yè)要與相關(guān)的加工企業(yè)簽訂委托加工合同，合同的價格要按照施工預算的價格進行控制，防止超出預算的范圍。對于土石方工程、水電安裝工程、裝飾工程等分包項目，也要以施工預算的價格控制，簽訂分包合同，絕不允許分包合同金額超出施工預算。

1．3．5工程索賠費用的控制工程索賠是指由于非自己的過錯造成自己的經(jīng)濟損失，要求對方進行經(jīng)濟補償?shù)男袨?。工程索賠分為工期索賠和費用索賠，施工企業(yè)重點控制費用索賠，最大程度減少自己的損失，增加企業(yè)的效益。索賠發(fā)生的原因主要有:

(1)圖紙延期導致的索賠由于設(shè)計圖紙的延期，造成建筑施工企業(yè)不能正常進行施工，可以索賠工期和費用。在施工單位收到中標通知書28天內(nèi)，建設(shè)單位必須提供建筑施工的全部圖紙和相關(guān)資料，此外，設(shè)計單位要對圖紙進行技術(shù)交底，如果28天內(nèi)，建設(shè)單位沒有提供設(shè)計圖紙及相關(guān)資料，從第29天起，施工單位可以索賠工期和相關(guān)的費用。

(2)工程變更導致的索賠在工程施工進行的過程中，由于施工單位的建議或者業(yè)主的要求，工程施工項目增加，或者局部尺寸變化導致工程變更，施工單位按照索賠的程序進行索賠，根據(jù)情況索賠相關(guān)的工期或費用。

(3)由于承包商不可預見造成的索賠在工程實施的過程中，由于地質(zhì)條件的變化以及投標時圖紙不全造成承包商無法正常計算的項目，可以視情況進行工期、費用索賠。比如，在工程實施的過程中，出現(xiàn)較大面積的淤泥和流沙現(xiàn)象，在建設(shè)單位提供的地質(zhì)勘測資料中，沒有反應(yīng)相關(guān)的地質(zhì)情況，施工企業(yè)處理這些淤泥和流沙會消耗相關(guān)的人工、材料和機械臺班，工期也會相應(yīng)延長，這種情況下可以索賠相應(yīng)的工期和費用。

(4)由于監(jiān)理工程師指令引起的索賠在工程施工過程中，監(jiān)理工程師在特殊情況下可以發(fā)出指令，施工單位必須按照監(jiān)理工程師的指令進行施工，如果監(jiān)理工程師指令錯誤，造成的損失可以由建設(shè)單位進行工期和費用補償。比如，在隱蔽工程驗收過程中，地下排水管道在隱蔽之前已經(jīng)由監(jiān)理工程師驗收。一段時間后，監(jiān)理工程師對此部分工程不放心，要求施工單位對隱蔽工程進行剝離或開孔，施工單位按照監(jiān)理工程師的指令進行，但挖開后經(jīng)驗收合格，此時造成的工期和費用損失由建設(shè)單位承擔，施工單位可以索賠相關(guān)的費用。

(5)由于不可抗力事件引起的索賠在工程建設(shè)的過程中會出現(xiàn)不可抗力事件，如沙塵暴、臺風、泥石流等自然災害，當不可抗力事件發(fā)生后，會對工程造成一定的損失，施工單位和建設(shè)單位對損失承擔的范圍不同，其中部分費用施工單位可以進行索賠，比如，應(yīng)業(yè)主要求留在施工現(xiàn)場對場地進行清理的工人，可以得到相應(yīng)的費用補償，施工單位可以獲得工期補償。因此，工程費用的索賠在施工中占有非常重要的地位，只有掌握索賠的基本程序和方法才能把索賠工作做好。

2竣工階段工程造價的控制

工程竣工結(jié)算是指工程項目在竣工驗收完成后，在規(guī)定的時間內(nèi)由施工單位編制或由施工單位委托的工程造價咨詢單位進行編制，在工程竣工結(jié)算編制完成后，由建設(shè)單位或建設(shè)單位委托的工程造價咨詢單位進行核對。在編制竣工結(jié)算的過程中要按照工程量清單計價規(guī)范的要求進行編制，并按要求進行，不能發(fā)生錯算和漏算。

2．1綜合單價的確定

分部分項工程已有綜合單價，按實際發(fā)生的數(shù)量套用綜合單價，如果分部分項工程的綜合單價有調(diào)整的，按照調(diào)整的計算。在工程實施的過程中，可能會發(fā)生工程變更，導致工程量的增加或減少，按照工程量清單計價規(guī)范的要求，如果增加或減少的工程量在合同約定的范圍內(nèi)，按照原單價執(zhí)行，如果超出合同約定的范圍要進行調(diào)整。

2．2措施項目費的計算

措施費按照工程量清單計價規(guī)范的規(guī)定進行計算，超出合同約定范圍的，也要進行必要的調(diào)整，安全文明施工費按照國家的要求進行計算不得進行調(diào)整。安全文明施工費是對安全文明施工必要的保障，減少此項費用的支出將會對安全文明施工產(chǎn)生重大影響，在工程量清單計價規(guī)范中規(guī)定，此項費用不得作為競爭性費用。

2．3現(xiàn)場簽證的費用按照簽證材料進行計算

現(xiàn)場簽證是工程竣工結(jié)算的重要材料，在施工進行的過程中要注重對工程簽證的整理和收集，常見的工程簽證主要有施工現(xiàn)場地質(zhì)條件和地下水位的變化;工程施工現(xiàn)場土方的轉(zhuǎn)運;由于設(shè)計變更導致的材料變化造成材料的浪費，不可抗力事件的發(fā)生導致工程的損失。此外，要求監(jiān)理工程師和建設(shè)單位進行簽字確認，防止施工事件發(fā)生的時間過長沒有進行簽字，會導致扯皮事件的發(fā)生，對施工單位極為不利。在編制竣工結(jié)算時，要把現(xiàn)場簽證的費用計入工程造價。

2．4索賠費用的計算

第5篇：企業(yè)工程師論文范文

論文摘要:成本是企業(yè)的命脈。公路施工企業(yè)只有穩(wěn)健地控制住工程項目成本，工程利潤空間才能打開。項目的成本控制是企業(yè)全面成本管理的重要環(huán)節(jié)，必須利用組織、經(jīng)濟、技術(shù)、合同等措施對項目成本進行有效控制，為企業(yè)創(chuàng)造良好的經(jīng)濟效益。

施工企業(yè)的最終目標是經(jīng)濟效益最優(yōu)化。當前公路施工企業(yè)之間的競爭日益激烈，在低價位中標的情況下，只有穩(wěn)健地控制住工程項目成本，工程利潤空間才能打開。項目的成本控制是貫穿在工程建設(shè)全過程，它是企業(yè)全面成本管理的重要環(huán)節(jié)，必須利用組織、經(jīng)濟、技術(shù)、合同等措施，對項目成本進行有效的控制，強化經(jīng)營管理，降低工程成本，為企業(yè)創(chuàng)造良好的經(jīng)濟效益。

成本控制，是指在項目成本的形成過程中，對工程施工過程中所消耗的各項費用開支，進行監(jiān)督、調(diào)節(jié)和及時糾偏，把各項生產(chǎn)費用控制在計劃成本的范圍之內(nèi)，以保證成本目標的實現(xiàn)。降低項目成本的方法有多種，概括起來可以從組織、技術(shù)、經(jīng)濟、合同管理等幾個方面采取措施實現(xiàn)成本控制目標。

一、采取組織措施控制工程成本

組織措施是從施工項目的組織方面采取的措施，是其他各類措施的前提和保障，一般不需要增加什么費用，運用得當就可以收到良好的效果。公路施工企業(yè)的特點是工程點多、線長、面廣、工程管理人員流動頻繁。必須采取組織措施抓好成本管理，提高企業(yè)經(jīng)濟效益，使之在市場經(jīng)濟中立于不敗之地?？梢宰龅降挠校?/p>

（一）編制施工成本預測報告,確立項目管理成本目標

編制成本預測可以使項目經(jīng)理部人員及施工人員無論在工程進行到何種進度，都能事前清楚知道自己的目標成本，以便采取相應(yīng)手段控制成本。做到有的放矢，打有準備之仗。這是做好項目成本控制管理工作的基礎(chǔ)與前提。

（二）在項目部內(nèi)部實施成本責任制

施工成本管理不僅是項目經(jīng)理的工作，工程部、計劃合同部、財務(wù)部各級項目管理人員都負有成本控制責任。通過成本責任制分解責任成本,層層簽訂責任書。量化考核指標,把責任成本分解落實到崗位、員工身上,形成企業(yè)上下人人關(guān)心成本，人人關(guān)心效益的新局面。

（三）建立成本預警機制,做好成本失控的風險預測

建立正常成本管理秩序,達到使用有記錄,消耗有定額,統(tǒng)計有報表,損耗有分析,定期召開責任成本分析會,總結(jié)經(jīng)驗，彌補不足，降低成本,提高效益。

二、采取技術(shù)措施控制工程成本

技術(shù)措施不僅對解決施工成本管理過程中的技術(shù)問題不可缺少，而且對糾正施工成本管理目標偏差也有相當重要的作用。

在準備階段，采取技術(shù)措施，就是充分發(fā)揮技術(shù)人員的主觀能動性，對標書中主要技術(shù)方案作必要的技術(shù)經(jīng)濟論證，編制科學、經(jīng)濟合理、高質(zhì)量的施工組織設(shè)計，以達到縮短工期、提高質(zhì)量、降低成本的目的。施工組織設(shè)計的優(yōu)劣,直接影響到工程成本的高低。要不斷優(yōu)化施工組織設(shè)計，確定材料、機械、資金和勞力等要素的最佳組合方式，統(tǒng)籌安排各生產(chǎn)要素，周密地、科學地、巧妙地組織工序間的銜接，通過提高生產(chǎn)效率來提高經(jīng)濟效益。

在施工過程中，要嚴把工程質(zhì)量關(guān)，采取防范措施，消除質(zhì)量通病，避免造成不必要工程建設(shè)質(zhì)量成本，從質(zhì)量成本管理上要效益。無論是質(zhì)量不足或過剩都會造成質(zhì)量成本的增加，。尤其質(zhì)量事故會增加返工費、停工費、返修費、事故處理費等，造成工程成本陡升。

三、采取經(jīng)濟措施控制工程成本

經(jīng)濟措施是最易為人接受和采用的措施。管理人員應(yīng)以主動控制為出發(fā)點，及時控制好工程各種費用，尤其是直接費用的控制。也就牽住了項目成本的牛鼻子。經(jīng)濟措施主要包括：

（一）人工費的控制管理

人工費占工程費用的比例一般都在10%左右，并且用工的薪資報酬有不斷上升的趨勢，人工費的控制越來越成為成本控制的重要一環(huán)。要從用工數(shù)量控制，根據(jù)勞動定額計算出定額用工量進行包干控制，防止人工費超出指標；有針對性地減少或縮短某些工序的消耗量，從而達到降低消耗，控制工程成本的目的；改善勞動組織，減少窩工浪費；實行合理的獎懲制度；加強技術(shù)教育和培訓工作；壓縮非生產(chǎn)用工和輔助用工，嚴格控制非生產(chǎn)人員比例都可以起到控制人工費的作用。

（二）材料成本的控制管理

材料費一般占全部工程費的65%一75%，直接影響工程成本和經(jīng)濟效益。材料控制管理在整個工程成本控制中占有舉足輕重的地位。材料的成本控制可從兩個方面入手,即用量控制和價格控制。

1、對材料用量的控制：首先是精細地編制出周密的采購計劃，嚴格執(zhí)行，有效監(jiān)控，防止采購的隨意性和盲目性；堅持按定額確定材料消耗量，限額領(lǐng)料；改進施工技術(shù)，推廣使用降低材料消耗的各種新技術(shù)、新丁藝、新材料；定期盤點，隨時掌握實際消耗和工程進度的對比數(shù)據(jù)；周轉(zhuǎn)材料要及時回收、整理，使用完畢及時退場，減少租賃費用從而降低成本。2、對材料價格進行控制：材料的采購價格對工程成本能否降低，起著至關(guān)重要的作用?？梢詮囊韵聨讉€方面注意：建立企業(yè)自身的價格信息網(wǎng)絡(luò)，保持信息渠道的暢通，及時準確地把握價格信息。按照“質(zhì)量擇優(yōu)而買、價格擇廉而購、路途擇近而運”的原則選購以降低成本；采取比價采購、議價采購、詢價現(xiàn)購多種方式相結(jié)合，為降低采購成本提供更多的選擇；建筑材料隨市場價格上下浮動較大，要及時進行材料價格簽證，避免工程結(jié)算損失；要考慮資金的時間價值，合理確定進貨批量與批次，盡可能降低材料儲備，減少流動資金占用。

（三）機械費用的控制

機械效率直接關(guān)系到工程進展的快慢，工程進展快慢又影響著工程成本，因此機械設(shè)備管理在成本管理中占有重要的一環(huán)。主要是對正確選配和合理利用機械設(shè)備，加強租賃設(shè)備計劃的管理，從不同角度降低機械臺班價格；合理組織機械，提高單位時間的生產(chǎn)效率；搞好機械設(shè)備的保養(yǎng)修理，提高機械的完好率、利用率和使用效率，避免不正當使用造成機械設(shè)備的閑置，從而加快施工進度，降低機械使用費。

四、強化合同管理為中心的資料管理以實現(xiàn)成本控制

（一）合同管理

合同是明確甲乙雙方責任利益關(guān)系的重要依據(jù)。合同管理是施工企業(yè)管理的重要內(nèi)容，也是降低工程成本，提高經(jīng)濟效益的有效途徑。

強化合同管理，主要包括以下幾個方面。一是及時簽訂合同，不管是對業(yè)主、供貨商、勞務(wù)分包商，都要及時簽訂合同，防止事后扯皮。二是合同內(nèi)容要完善，合同內(nèi)容要明確項目成果目標、成本目標、工期目標、安全目標和違約責任。供用水電氣熱、租賃、承攬、建設(shè)工程、運輸、技術(shù)、保管、倉儲等事項，都必須簽訂正式的合同，不得以口頭形式約定。三是選擇最合理的分包商與材料商，確定合理單價，簽訂合理的分包合同與材料合同，從而達到控制支出的目的。四是嚴格合同監(jiān)督及兌現(xiàn)，定期或不定期檢查監(jiān)督合同的實施情況，按合同約定的期限認真兌現(xiàn)。六是強化合同管理，在合同執(zhí)行期間密切注意我方履行合同的進展效果，以防止被對方索賠。

（二）加強內(nèi)業(yè)資料管理，為計量的申報和工程竣工后的竣工驗收和結(jié)算以及索賠工作提供資料保障

內(nèi)業(yè)資料的完善、計量的及時申報、業(yè)主工程款的及時劃撥可以加快施工企業(yè)的資金周轉(zhuǎn)；竣工階段資料驗收是竣工結(jié)算的基礎(chǔ)，完成了工程的驗收，竣工結(jié)算才是一個完整的結(jié)算，建設(shè)單位才會撥付工程款；施工索賠項目的報批和追索是一項重要工作。如果施工單位不能在施工過程中及時處理變更、索賠項目，或因為原始資料整理不及時、不完備都會使索賠受到影響。在施工過程中及時收集、整理、保管好原始索賠依據(jù)，提供有力的索賠證據(jù)，也將使企業(yè)成本降低，效益提升。

控制工程成本是一項系統(tǒng)工程，涉及到管理、技術(shù)、經(jīng)濟等很多方面，疏忽哪一方面，都會給工程的質(zhì)量和成本帶來不良的后果。施工企業(yè)在加強面對激烈的國內(nèi)外競爭從微觀內(nèi)部管理上下功夫，對建設(shè)項目的每個環(huán)節(jié)進行嚴格的成本控制，以獲得最佳的經(jīng)濟效益，在激烈的市場競爭中可持續(xù)發(fā)展。

參考文獻：

《關(guān)于工程項目成本管理的思考》《科技創(chuàng)業(yè)月刊》2005年9期楊軍

第6篇：企業(yè)工程師論文范文

(一)在成本分析方面不夠科學

成本分析即在成本產(chǎn)生后，根據(jù)成本核算資料，將實際成本同預算成本的差異及原因匯總且實施分析研究，查出成本差異之原因，給以后項目目標成本的設(shè)定創(chuàng)造改進建議，以促使成本進一步改善、經(jīng)濟效益進一步提升，可目前許多市政施工企業(yè)均不具備真正意義上的認真實施成本分析，通常是一個項目完結(jié)后，此項目的財務(wù)工作者、管理者或許很快又參與到下一個項目的工作，而極少對此項目的盈虧實施分析，抑或是分析也比較粗略，更不用說借助各類手段對成本差異實施全面細致真實的分析。[2]所以，在此種成本管理形式下沒有辦法替下一個項目成本目標架構(gòu)創(chuàng)造改進意見，導致第一手資料的短缺。

(二)在成本管理認識方面存在誤區(qū)

市政施工企業(yè)成本管理即在全部工程項目實施過程中，為保證項目的成本有效控制，在準允的成本預算內(nèi)所采取的所有管理。工程成本管理屬于一個全員整個過程管理，目標成本要借助施工生產(chǎn)組織與實施經(jīng)過來達到。成本管理的主體即施工組織與直接生產(chǎn)工作者，而并非財務(wù)會計工作者。[3]一直以來，有部分市政施工企業(yè)的領(lǐng)導一提起成本管理則想到此屬于財務(wù)機構(gòu)該管的事，有部分工程項目管理負責人簡單地把項目成本管理之責任歸到項目成本管理主要管理者抑或財務(wù)工作人員。其結(jié)果造成技術(shù)工作者僅負擔技術(shù)與工程質(zhì)量，工程組織工作者只負擔施工生產(chǎn)與工程進展程度，材料管理工作者只負擔材料的采購與驗收及發(fā)放工作。此表面上感到分工清楚、職責明晰，各履其職，唯一不具備成本管理責任。生產(chǎn)組織工作者為追求工期而盲目增添施工工作者與設(shè)備，必會造成窩工現(xiàn)象出現(xiàn)而損耗人工費用；技術(shù)工作者現(xiàn)場數(shù)據(jù)不精準，必定會造成材料二次倒運費之增加；而為保障工程質(zhì)量，實施可行卻不經(jīng)濟的技術(shù)手段，必定也會讓成本增大。

(三)在成本控制方面能力低弱

當前，市政施工企業(yè)成本控制能力比較低，主要表現(xiàn)在如下幾個方面：

1.材料采購過程履行合格之分供方評價機制查，材質(zhì)達不到工程要求，抑或以大替小導致材料過剩與浪費；

2.材料“跑、冒、滴、漏”問題嚴重，不執(zhí)行限額領(lǐng)取材料制度，不能精確核算材料耗用水平；

3.機械設(shè)備的使用率低下，窩工情況經(jīng)常出現(xiàn)。

(四)缺乏完善的責權(quán)利相結(jié)合成本管理機制

當前有部分市政施工企業(yè)由于各機構(gòu)崗位責權(quán)利落實不到位，致使產(chǎn)生干多干少、干好干壞都一樣的格局，即便是兌現(xiàn)了也存在不公平現(xiàn)象。此種做法，不但會嚴重挫傷相關(guān)員工的積極性，并且會給企業(yè)以后的成本管理工作帶來極大的損失，因為員工們最關(guān)注的，也就是企業(yè)制定的責任權(quán)利相融合制度在企業(yè)成本管理實際操作中可否得力。

二、市政施工企業(yè)強化成本管理提升經(jīng)濟效益的有效對策

(一)科學實施成本分析，掌握項目盈虧主要原因

市政工程項目竣工后，通常會有許多成本費用還沒有歸結(jié)到成本賬面上，此則應(yīng)當明確各種費用的結(jié)算金額，及時確立此工程的總成本，應(yīng)用科學合理的手段，對此項目的全部過程及其結(jié)果實施全面、系統(tǒng)的分析與評價。借助成本分析，查尋出哪部分成本項目節(jié)省，哪部分成本項目費用超出，披露成本差異的因素，把握單項成本目標的完成狀況，探求進一步壓縮成本的路徑與辦法。結(jié)合工程成本結(jié)果，評估項目成本管理工作得失，編匯總結(jié)報告，為成本管理各個過程創(chuàng)造必要的資料，切實履行獎懲制度。[4]成本分析的真正宗旨即研究與把握施工項目之成本規(guī)律，為以后的項目創(chuàng)造借鑒的方法。

(二)搞好施工期的成本管理，有效控制成本

主要應(yīng)搞好如下兩個方面費用的控制工作：

1.材料費一般材料費的開支大概占成本的60%-70%，屬于成本管理的關(guān)鍵點，材料控制可劃價格控制與用量控制兩部分。在價格控制上，應(yīng)當把好進貨關(guān)，對需求量較大的材料實施招標的方法，要用預算價格控制材料進購成本，因市場價格變化頻繁，通常會出現(xiàn)預算價格同市場價格脫離甚遠而讓采購成本失控的狀況，所以，市政施工企業(yè)材料采購工作者應(yīng)經(jīng)常注重材料市場價格的變化，積累系統(tǒng)詳細可靠的市場信息，有利于及時同甲方保持聯(lián)系，努力做到按實補貼；要實施限額領(lǐng)料與配比發(fā)料，嚴格防止材料浪費。并且，市政施工企業(yè)項目部門在同分包隊伍簽約勞務(wù)合同時，要提出各主要材料損耗率的要求，同時由核算工作者結(jié)合每月完成工作量，核定預算與實際用量的差異，查尋出差異構(gòu)成的因素，若為節(jié)省，要予以獎勵，若為超支，則予以相關(guān)工作者以懲處。在施工期間達到材料放置分布合理，降低二次挪運，將返工損失減到最低程度。

2.現(xiàn)場管理費現(xiàn)場管理費即同工程施工直接聯(lián)系的成本，融會全部施工階段，直到保修期滿。主要應(yīng)搞好如下四個方面的控制工作：

(1)搞好雨季和冬季施工前的準備工作，防備突然出現(xiàn)的惡劣自然環(huán)境給施工帶來影響；

(2)嚴格依據(jù)施工規(guī)范、技術(shù)指標、質(zhì)量要求施工。各個專業(yè)要制定嚴瑾的操作程序，對不依據(jù)操作程序作業(yè)，導致施工成本增多的，由執(zhí)行領(lǐng)導負責；

(3)杜絕質(zhì)量事故出現(xiàn)。質(zhì)量事故能夠增添返工、停工、返修、事故處理等費用。此部分費用能夠借助領(lǐng)先的施工管理技術(shù)而壓縮；

(4)搞好工程施工的預防工作和檢測工作。譬如及時對工程的質(zhì)量實施檢測，搞好隱蔽記錄，設(shè)立質(zhì)量安全檢查小組，隨時隨地檢查施工安全狀況、施工進度狀況，全面搞好施工前預防工作。

(三)建立完善的合同管理制度，防止出現(xiàn)法律方面的損失

市政施工企業(yè)在施工階段中需要簽約各式各樣的合同，牽涉面很廣泛，合同簽約方的身份也較為復雜，稍不注意，則會讓自己處于被動狀態(tài)，及至蒙受極大損失，給企業(yè)增添負擔，進而嚴重影響企業(yè)職工的積極性，因此一定要強化合同管理，不僅要做到印章有專人進行管理，使用必須登記在案；而且采取合同歸口管理，建立的合同一定要上報企業(yè)主管機構(gòu)與負責人審閱。全部合同都要建立臺帳，實行統(tǒng)一保管。在合同的簽約中盡量運用格式一致的合同，譬如設(shè)備租賃合同，再有臨時用工合同，以保障合同條款的嚴瑾與合法，有效起到保護企業(yè)自身的作用，同時亦可聘請長期法律顧問，協(xié)助企業(yè)實施合同的簽約。嚴格合同管理制度，有利于采取陽光操作，防止人為操作現(xiàn)象，對減低成本定會發(fā)揮巨大作用。

(四)強化成本教育，創(chuàng)新“降低成本”理念

施工企業(yè)的所有活動的開展均是通過人來實施的，人之活動在成本產(chǎn)生的各個過程占居主導位置。企業(yè)員工的素質(zhì)與企業(yè)員工的技能是影響成本的主要原因之一。其中對市政施工企業(yè)影響最大的是員工的成本意識以及減低成本的積極主動性。成本意識即節(jié)省成本與控制成本的思想，其包含注重控制成本，盡力讓成本減低至最低水平同時設(shè)法讓其保持在最低水平線上。[5]主要應(yīng)注重如下三個方面的工作內(nèi)容：

(1)牢牢樹立市政施工企業(yè)員工的成本意識，對員工實施成本教育，培養(yǎng)危機感，讓員工真正懂得成本是能夠控制的，成本控制不僅屬于成本管理機構(gòu)的事，而且是施工企業(yè)每一個員工的責任。將減低成本同員工經(jīng)濟利益相掛，使員工有種危機感，使其能夠明白減低成本更需要企業(yè)全員的共同參與，同時在工作中隨時注重節(jié)省成本，深入發(fā)掘減低成本的所有潛能。

(2)市政施工企業(yè)員工整體素質(zhì)要達到普遍提升。譬如：市政施工企業(yè)項目部應(yīng)當注重施工工序的合理安排以及施工過程的有效控制；成本控制機構(gòu)不要只限制在預算方面，更應(yīng)該精通項目工程招標工作和合同管理工作以及工程技術(shù)等本領(lǐng)。

第7篇：企業(yè)工程師論文范文

關(guān)鍵詞：電力施工企業(yè)；成本控制；工程項目；成本管理

一、電力施工企業(yè)的發(fā)展

目前，大多數(shù)電力施工企業(yè)已經(jīng)走上了市場經(jīng)濟之路，自行投標獲取工程。因為電源建設(shè)的重點已經(jīng)轉(zhuǎn)移到全國各大發(fā)電集團公司，而不在電網(wǎng)公司，所以，可根據(jù)市場要求，通過投標獲得各發(fā)電企業(yè)投資的電廠工程建設(shè)任務(wù)。雖然電力施工企業(yè)剝離在即，但是就電建這一行業(yè)而言，由于技術(shù)水平要求高，仍然具有壟斷性，因此經(jīng)過施工企業(yè)自身努力已經(jīng)成功地在市場立足。

電力施工企業(yè)為國家電源建設(shè)作出了巨大貢獻，隨著我國經(jīng)濟的飛速發(fā)展，電力發(fā)展也必然要同經(jīng)濟發(fā)展相適應(yīng)，所以電力施工企業(yè)進行行業(yè)整合成立集團化公司是電力施工企業(yè)改革發(fā)展的最佳模式。集團化有利于把電力施工行業(yè)的資源進行有效整合，集團成員企業(yè)既是競爭對手，又是合作伙伴，對于大型項目自己沒有能力完成的，特別是開發(fā)國外項目?？梢杂杉瘓F組織進行建設(shè)，在電力市場低谷期，通過集團開拓國外電力工程是電力施工企業(yè)應(yīng)對生存壓力的一種有效途徑。

在目前電力施工企業(yè)發(fā)展態(tài)勢良好的情況下，還必須看到電力施工企業(yè)成本控制方面的問題，在競爭日益激烈的市場經(jīng)濟環(huán)境下，如果不能獲得成本降低優(yōu)勢，則企業(yè)的長遠發(fā)展會受到影響。

二、電力施工企業(yè)成本控制方面存在的問題

(一)傳統(tǒng)成本控制思想的制約

電力施工企業(yè)大多成立于上世紀50年代，半個多世紀以來，受計劃經(jīng)濟時代的影響，已形成了一種不太符合市場經(jīng)濟的模式。計劃經(jīng)濟時代，工程不需要投標競爭，所以，也就沒有制定成本預測的動力，企業(yè)在成本預測方面的能力不足，而在目前的市場競爭條件下，首先要做好成本預測進行競爭報價，報價過高攬不到工程，報價過低又會使企業(yè)利潤空間太小。

電力施工企業(yè)傳統(tǒng)的成本控制方法，從范圍上看，局限于施工領(lǐng)域；從內(nèi)容上看局限于施工成本；從時效上看，局限于事后成本控制。管理者較重視施工成本的控制而忽略成本預測以及對設(shè)計成本、營銷成本和服務(wù)成本的控制；忽視以全局的高度來審視企業(yè)成本；成本分析的方法對沒有納入會計核算范圍的成本行為缺乏分析等。

(二)缺乏高素質(zhì)且具有長遠眼光的管理人員和財務(wù)人員

好多電力施工企業(yè)為了取得工程的承包權(quán)在競標階段成本預測做得很好，然而，一旦拿到工程，成本預測和成本實施就脫鉤了，使得成本管理與企業(yè)戰(zhàn)略不能有機融合。

有的電力施工企業(yè)甚至在成本管理方面沒有制定相關(guān)的企業(yè)戰(zhàn)略，缺乏成本管理的長遠規(guī)劃，容易導致短期行為，不能形成企業(yè)長期的成本優(yōu)勢，阻礙了電力施工企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。如在施工過程中遇到的一些突發(fā)性問題，在問題處理上可能僅僅就事論事，而忽略了對企業(yè)的長遠影響。特別是一些責任賠償問題，處理不好會嚴重影響企業(yè)的信譽，從而使得以后的工程競標難度加大，業(yè)主可能寧愿把工程承包給報價雖高但信譽好的企業(yè)。

(三)成本考核機制不科學

電力施工企業(yè)不同于其他行業(yè)，企業(yè)跟著工程走，可能同一時間同時進行幾個工程項目，也可能同一地域同時進行幾個工程項目，并且各工程項目的工期不同。所以，電力施工企業(yè)的成本管理要有自己的特點，實行項目成本責任制管理。完整的成本管理應(yīng)該包括成本控制體系的建立、成本內(nèi)控制度及臺賬的建立、成本核算及成本信息系統(tǒng)、成本監(jiān)督與反饋、考核兌現(xiàn)等各個方面的內(nèi)容，嚴格按事前、事中、事后進行控制管理。整個體系的建立對企業(yè)責任成本管理起著指導性的作用。

但目前不少電力施工企業(yè)成本考核機制不科學，沒有按照工程項目進行責任成本控制，或者雖建立了責任中心，但未對目標成本進行有效分解，造成責任成本管理在企業(yè)流于形式，起不到成本管理的作用。如企業(yè)總部費用與具體的工程項目費用不分，在對以某個項目作為責任中心的成本控制進行業(yè)績考核時，把其不能控制的總部費用列支在內(nèi)，使得業(yè)績考核不公平，起不到應(yīng)有的促進積極性的作用。

(四)受網(wǎng)絡(luò)財務(wù)發(fā)展緩慢的影響，信息處理不及時，使得成本決策滯后

由于電力施工企業(yè)自身的特點，即全國各地都有工程項目，各工程項目的財務(wù)人員在網(wǎng)絡(luò)財務(wù)不發(fā)達的情況下。很難確保該項目的成本發(fā)生情況及時匯報給總公司，況且還得考慮財務(wù)信息網(wǎng)絡(luò)傳輸?shù)陌踩?，使得公司總部不能及時順利地做到總成本的優(yōu)化和決策。三、應(yīng)對策略

(一)電力施工企業(yè)成本控制的原則

1、全員參與原則。不管是對公司總部還是各工程項目，成本控制是有利于整個企業(yè)的一項活動，需要全體員工的共同努力。企業(yè)成本是一項綜合性很強的指標，涉及公司總部、項目組的各個部門和單位的成本的所有要素，因此，要降低成本，實現(xiàn)成本計劃，就必須充分調(diào)動每個部門、每個員工控制成本和關(guān)心成本的積極性和主動性，做到全員控制成本。

2、工程項目全過程成本控制原則。針對于具體的工程項目的成本控制，要做到善始善終，從項目投標到中標的成本預測，進入實施階段后要經(jīng)過施工準備、工程施工、竣工驗收、回訪保修等幾個重要階段，每一個階段都伴隨著人力、物力的消耗及費用的支出，所以，成本控制工作也貫穿于整個工程項目過程。

(二)具體的成本控制策略

1、實施科學的工程項目責任制成本管理。以具體的工程項目作為一個責任中心，進行成本控制，建立和完善有效的管理與控制體系，更好地運用項目經(jīng)理制，項目經(jīng)理就是成本控制的責任人，以項目經(jīng)理為第一責任人，各個管理層和施工班組參與其中，從項目經(jīng)理、技術(shù)負責人到現(xiàn)場管理人員都必須落實成本管理責任，明確職責，并且成本控制體系應(yīng)根據(jù)工程的進展和需要及時調(diào)整和完善。

建立工程項目成本風險控制預警機制，強化財務(wù)監(jiān)控功能，雖然各工程項目空間上與總部有一定的距離，但總部應(yīng)隨時派人跟蹤項目資金流向，或者使各項目財務(wù)負責人輪崗，以減少資金流失的可能。加強對工程項目成本控制風險的監(jiān)管和控制，以指引企業(yè)經(jīng)營活動、預警資金流可能出現(xiàn)的風險，從而保證企業(yè)的經(jīng)營活動始終處于可控、在控狀態(tài)，有效提高企業(yè)防范各種財務(wù)風險的能力。

加強事前預測、事中控制和事后分析，協(xié)助總部及項目領(lǐng)導層及時做出決策，協(xié)調(diào)資金供求平衡，化解財務(wù)風險，優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)，為決策層調(diào)整經(jīng)營策略提供有價值的信息。

2、加強安全管理，盡可能避免事故損失。近年來，安全事故發(fā)生頻繁，尤其是作為安全事故高發(fā)行業(yè)的施工企業(yè)，安全事故造成的人員以及財產(chǎn)損失一般都較為嚴重，一旦發(fā)生將使成本及劇增加，還會影響企業(yè)的長遠發(fā)展。所以，企業(yè)對于安全生產(chǎn)的每一項工作，都必須嚴格按照程序進行。開工前進行安全技術(shù)檢測，環(huán)境合理度檢查。施工過程中進行安全文明檢查，安排專人負責整個工期的安全施工。用料結(jié)束后要清理現(xiàn)場殘料，一是可以使得工程更順利地進行，二是可以出售殘料降低成本。工程結(jié)束后，要做好安全隱患排查工作，保證產(chǎn)品的最后把關(guān)工作。同時，注意環(huán)境保護和環(huán)境衛(wèi)生工作，定期檢查考核，實現(xiàn)環(huán)境衛(wèi)生的一貫化，從另一側(cè)面保證了安全施工。

3、加強質(zhì)量成本的控制。產(chǎn)品質(zhì)量是企業(yè)的生命，為客戶提供高質(zhì)量的產(chǎn)品，也就意味著花費更高的成本。質(zhì)量成本管理的關(guān)鍵就是要在質(zhì)量和成本之間尋求一種動態(tài)的平衡。成本控制者應(yīng)深刻理解并分析質(zhì)量與成本的關(guān)系，在施工管理過程中，加強質(zhì)量管理，避免因工程質(zhì)量不過關(guān)而帶來的損失。質(zhì)量不過關(guān)和安全事故不同，前者的發(fā)生更多的是因主觀因素，而后者的發(fā)生更多地與操作失誤等非主觀因素有關(guān)。企業(yè)不能因為節(jié)省成本，就偷工減料產(chǎn)生豆腐渣工程。

質(zhì)量成本是指工程項目為保證和提高產(chǎn)品質(zhì)量而支出的一切費用，以及未達到質(zhì)量標準而產(chǎn)生的一切損失費用之和。質(zhì)量成本可分為兩類：一類是因偷工減料而引起的故障成本，包括施工項目內(nèi)部故障成本和外部故障成本。另一類是控制成本，包括鑒定成本和預防成本，屬于質(zhì)量保證費用，是正常成本，與質(zhì)量水平成正比關(guān)系。鑒定成本即質(zhì)量檢驗費用，該項費用是不可避免會發(fā)生的，應(yīng)按有關(guān)規(guī)定辦理，質(zhì)量預防費用即對事故要做好預防措施，以應(yīng)對突發(fā)事件的發(fā)生，將事后控制轉(zhuǎn)為事前控制。

4、提高員工素質(zhì)，加強員工成本控制意識。成本意識是指控制成本的觀念，包括注意控制成本，努力使成本降低，設(shè)法使其保持在最低水平。樹立員工的成本控制意識，使得員工以主人翁的心態(tài)時時做好成本節(jié)約的工作。只有樹立起員工的成本意識，才能建立起控制成本的主動性，才能使降低成本的各項具體措施、方法和要求順利地得到貫徹執(zhí)行和應(yīng)用。因此，員工良好的成本意識是成本管理的必要前提條件。

第8篇：企業(yè)工程師論文范文

.體現(xiàn)財務(wù)部門與財務(wù)監(jiān)督的重要性。在企業(yè)經(jīng)營管理過程中，資本構(gòu)成的科學性要求企業(yè)必須在內(nèi)部實行財務(wù)管理與成本核算?；诳茖W的財務(wù)管理理念，專業(yè)人員能夠通過對企業(yè)現(xiàn)有資本的的加權(quán)計算，來合理構(gòu)建企業(yè)的資本組成架構(gòu)，為企業(yè)獲取更多利潤提供可能性，也能夠在一定程度上規(guī)避風險。完善的財務(wù)管理不僅能夠?qū)κ袌銎鸬綔蚀_的預測作用，還能夠?qū)⑹袌鲂畔⒎答伣o企業(yè)，使企業(yè)及時掌握市場動態(tài)，基于市場風向做出正確的項目決策。財務(wù)管理中的內(nèi)部控制能夠?qū)崿F(xiàn)對企業(yè)運作各環(huán)節(jié)的監(jiān)督，并通過考核來保障施工企業(yè)各工程項目的完成，以及對企業(yè)行為操作進行規(guī)范。

二、當前施工企業(yè)財務(wù)管理與成本核算中存在的問題分析

1.實施時間有限，基礎(chǔ)薄弱經(jīng)驗不足

由于當前建筑施工企業(yè)的財務(wù)管理理念引入時間有限，所以管理基礎(chǔ)較為薄弱，管理過程中的復雜性問題都未能得到妥善解決。因為建筑施工企業(yè)的財務(wù)管理工作較為零散，而這樣的項目特性也就增加了企業(yè)財務(wù)管理的難度。對于建筑施工企業(yè)而言，相關(guān)財務(wù)管理人員對財務(wù)管理不夠重視，沒有意識到財務(wù)管理與成本核算對于企業(yè)發(fā)展的重要性，導致了其內(nèi)部工作人員對相關(guān)業(yè)務(wù)不熟練，而內(nèi)部工作銜接也不完善。除此之外，企業(yè)內(nèi)部財務(wù)管理力度不夠，沒能真正發(fā)揮財務(wù)管理的作用。而財務(wù)部門內(nèi)部各項工作不能如期完成，造成了財務(wù)管理工作的混亂，影響了企業(yè)的正常運轉(zhuǎn)。在企業(yè)發(fā)展的過程中，財務(wù)管理與成本核算工作已經(jīng)成為企業(yè)不可分割的重要組成部分，只有真正重視這項工作的開展，滲透到企業(yè)運轉(zhuǎn)的各個環(huán)節(jié)，才能夠推動企業(yè)的發(fā)展。

2.管理理念僵化，員工認同度低

建筑施工企業(yè)在運行內(nèi)部財務(wù)管理體系與成本核算工作時，除充分吸收借鑒國內(nèi)外同類型企業(yè)的先進技術(shù)與經(jīng)驗，彌補自身的不足之外，還需要以市場動態(tài)發(fā)展為依據(jù)，使管理理念能夠與時俱進。而當前的企業(yè)財務(wù)管理理念較為落后，甚至出現(xiàn)了一定程度的僵化，阻礙了企業(yè)的發(fā)展。企業(yè)財務(wù)工作的開展需要員工的大力配合，為其奠定人力資源基礎(chǔ)，無論是專業(yè)化的財務(wù)部門員工，還是涉及到財務(wù)管理工作的普通職工，首先都需要對財務(wù)工作有足夠清醒的客觀的認識，避免主觀上的排斥對工作開展的拖延。當前，財務(wù)管理理念的僵化主要體現(xiàn)在管理措施缺乏人文關(guān)懷，對經(jīng)濟效益的過度重視打擊了員工的工作積極性，員工在這樣的體系之下難以形成對工作開展的認同感。

3.施工企業(yè)財務(wù)體系不健全，欠缺財務(wù)預算工作

建筑施工企業(yè)與其他行業(yè)發(fā)展相比，擁有其獨特的突出矛盾，即行業(yè)成本審核管理缺乏有效機制。財務(wù)管理能否真正發(fā)揮其預算審核作用，與財務(wù)管理體系是否健全有著重要聯(lián)系。當前財務(wù)管理體系不健全，內(nèi)部管理人員之間的工作劃分不夠清晰，存在職權(quán)不明的現(xiàn)象，而財務(wù)管理當前的滯后性以及財務(wù)預算工作的欠缺，都極大地阻礙了財務(wù)管理效用的發(fā)揮。財務(wù)體系的不健全還體現(xiàn)在企業(yè)本該進行的常規(guī)財務(wù)審核工作沒能得到開展，而財務(wù)管理工作所制定出來的措施也缺乏實施的力度。除此之外，企業(yè)欠缺財務(wù)預算工作，難以對企業(yè)工程項目進行很好的管控，導致了其經(jīng)營與管理兩方面都難以提升，制約了企業(yè)的發(fā)展。財務(wù)預算對于企業(yè)而言，起著導航的作用，能夠有效規(guī)避企業(yè)風險，而財務(wù)預算工作的欠缺，一方面難以很好地預測市場動態(tài)，另一方面也造成了企業(yè)財務(wù)管理體系的不健全。

三、促進施工企業(yè)財務(wù)管理與成本核算的對策與建議

1.增強對財務(wù)管理工作的重視，完善專業(yè)人才培訓機制

對財務(wù)管理工作的重視是由企業(yè)的盈利性質(zhì)所決定的，在科學的財務(wù)管理與成本核算工作體系之下，能夠為企業(yè)實現(xiàn)利潤的最大化。對于施工企業(yè)而言，內(nèi)部各部門的成本、費用以及收支等達到合理管控，才能夠促進全企業(yè)經(jīng)營目標的實現(xiàn)。我們知道，對于施工企業(yè)而言，運作主要分為經(jīng)營與管理兩大方面，在企業(yè)管理方面，要增強對財務(wù)管理工作的重視，對財務(wù)管理工作有全面的科學的認識。企業(yè)在施行財務(wù)管理工作時，一定要加強對項目的監(jiān)管與控制，通過財務(wù)預算、財務(wù)控制以及財務(wù)計劃的配合，促進企業(yè)的發(fā)展。在企業(yè)管理人才的培訓方面，首先要建立起完善的培訓機制，利用現(xiàn)代的信息網(wǎng)絡(luò)進行課程教學，使相關(guān)工作人員能夠完全滿足企業(yè)發(fā)展對其作出的崗位技能要求。

2.健全財務(wù)管理體系，吸取先進經(jīng)驗

財務(wù)管理體系的健全，首先需要在全企業(yè)樹立以財務(wù)管理為核心的理念，從制度上保障財務(wù)政策與措施的力度。企業(yè)內(nèi)部的財務(wù)部門需要設(shè)立專職的財務(wù)管理與成本核算職位，在內(nèi)部培訓的基礎(chǔ)上進行人力優(yōu)化，保障主管人員都能夠在措施落實上發(fā)揮作用，培養(yǎng)員工的主人翁意識，從而能夠以飽滿的熱情和積極的態(tài)度投入到企業(yè)的財務(wù)管理工作中去。相較于國外已經(jīng)發(fā)展成熟的成本管理體制，我國的基礎(chǔ)薄弱，技術(shù)落后，需要在起步階段吸收借鑒先進經(jīng)驗，如國外企業(yè)建立起的與財務(wù)管理配套的薪酬管理以及“一崗多薪”體制，為我國企業(yè)當前的冗員現(xiàn)象的解決提供了借鑒。

3.強化成本管理與內(nèi)部控制

施工企業(yè)的成本管理可以從以下方面入手：首先是規(guī)范成本預測，并制定出明確的項目目標。成本預測工作是在項目開展之前就需要進行的，主要功能在于通過責任化的管理機制強化對成本控制的重視，并能夠有效規(guī)避項目開展過程中的資金浪費現(xiàn)象。其次是要做好項目過程中的成本管理工作。對項目的建材采購、施工進度以及相關(guān)的機械成本費用與管理費用進行合理有效的控制，并通過強有力的過程監(jiān)督，保障企業(yè)咋項目施工過程中實現(xiàn)效益最大化。而企業(yè)的內(nèi)部控制工作則是對企業(yè)資源進行全面優(yōu)化的必然選擇。嚴格的內(nèi)部控制體系之下員工工作效率以及工作技能都將得到大幅度的提升，一定要保障各部門工作信息與溝通交流渠道的暢通，同時要用長遠的眼光和控制措施保障企業(yè)的長遠發(fā)展。

四、結(jié)語

第9篇：企業(yè)工程師論文范文

一、必須以制度來進一步強化成本效益理念

世界先進企業(yè)的發(fā)展歷程表明，思想比資本更重要，而領(lǐng)先時代的經(jīng)營思想是企業(yè)繁榮的先決條件。因此，加強成本管理，增強成本管理意識尤其重要。一直以來，應(yīng)該說我們各企業(yè)都比較注重貫輸成本管理的意識，有些企業(yè)提出全員成本管理，使每位員工認識到成本管理的重要性及自己在成本管理中的義務(wù)和責任，但往往成本還是沒能很好地控制。這是什么原因呢?筆者認為，關(guān)鍵是沒能用制度來把這一理念落實下去。那又怎么用制度來把這一理念落實下去呢?首先，必須建立與完善以項目經(jīng)理為核心的成本控制體系，按照成本管理責任制進行職責分工，將成本目標分解落實到部門、班組及個人，防止成本控制人人有責而人人不管的現(xiàn)象發(fā)生。目前，我國施工企業(yè)內(nèi)部普遍存在一種現(xiàn)象，即搞技術(shù)的只負責技術(shù)和質(zhì)量，搞工程的只負責施工生產(chǎn)和工程進度，搞材料的只負責材料的采購及進場點驗工作。這樣表面上看來職責清晰，卻無法降低成本。如，搞技術(shù)的為了保證工程質(zhì)量，選用可行卻不經(jīng)濟的方案施工，雖然保證了質(zhì)量但增大了成本；再如，搞材料的只從產(chǎn)品質(zhì)量角度出發(fā)，采購高強優(yōu)質(zhì)高價材料，即便材料不存在浪費，但成本還是無法降下來。成本管理與控制不只是一個專門的成本管理機構(gòu)的工作，企業(yè)內(nèi)部每個部門、員工都是成本形成的影響者和成本控制的參與者和實施者。其次，必須建立一套規(guī)范的責權(quán)利相結(jié)合的成本管理體制。這事實上是老生常談的課題了，但在實際工作中往往還是忽略了。任何管理活動都應(yīng)建立責權(quán)利相結(jié)合的管理體制才能取得成效。對成本管理體系中的每個部門、每個人的工作職責和范圍要進行明確的界定；賦予相應(yīng)的權(quán)利，以充分有效地履行職責；在責任支配下完成工作任務(wù)后，需要用一定物質(zhì)獎勵去刺激，徹底打破過去那種干好干壞一個樣，干多干少一個樣的格局。成本管理體系中專案經(jīng)理享有至高無上的權(quán)力，在成本管理及專案效益方面對施工企業(yè)(總經(jīng)理或董事長)負責，其他業(yè)務(wù)部門主管以及各部門管理人員都應(yīng)有相應(yīng)的責任、權(quán)力及利益分配相配套的管理體制加以約束和激勵。而現(xiàn)行的施工專案成本管理體制沒有很好地將責權(quán)利三者結(jié)合起來，有些項目經(jīng)理部往往簡單地將項目成本管理的責任歸于成本管理主管，沒有形成完善的成本管理體系。例如某工程項目因質(zhì)量問題導致返工，造成直接經(jīng)濟損失10多萬元，結(jié)果因職責分工不明確，最終不了了之，使企業(yè)蒙受了巨大的損失，而真正的責任人卻沒有受到應(yīng)有的懲罰。又如某項目經(jīng)理部的一技術(shù)員提出了一個經(jīng)濟可行的施工方案，為項目部節(jié)省了10多萬元的支出，如不進行獎勵，則會對技術(shù)發(fā)明人的積極性產(chǎn)生負面影響，不利于工程項目的成本管理與控制。

二、施工企業(yè)的成本管理必須得有特點、有針對性

施工企業(yè)是項目導向型企業(yè)，突出表現(xiàn)為以項目管理為載體，以成本管理為核心。工程項目成本集中地反映了施工單位施工活動的經(jīng)濟效果，通過對工程成本的計算、考核和分析，可以反映施工單位的施工和管理水平。因此，工程項目成本管理是企業(yè)經(jīng)營管理的重要內(nèi)容。筆者認為，要抓好施工企業(yè)的成本管理就必須得圍繞著項目來實施展開。具體來說應(yīng)把握以下幾點：

1.推行與強化責任成本管理

隨著建筑市場的競爭愈演愈烈，施工隊伍急速膨脹，經(jīng)濟效益不斷下滑。在目前這樣嚴峻的市場形勢下，必須推行與強化責任成本管理來實現(xiàn)持續(xù)有效地控制成本支出。責任成本管理是根據(jù)生產(chǎn)成本責任和管理人員費用限額確定責任成本目標并加以嚴格管理的一種方法體系。這是項目成本核算與責任成本制度的有機結(jié)合，為項目成本管理與內(nèi)部經(jīng)濟責任制在責、權(quán)、利、效方面的結(jié)合提供了條件。在施工企業(yè)的項目成本核算與管理過程中，存在著許多可控制的環(huán)節(jié)，通過責任成本管理可以促進責任目標的順利實現(xiàn)。具體包括工程收入環(huán)節(jié)的責任成本、器材部門物資采購、進場、驗收入庫、領(lǐng)用等環(huán)節(jié)的責任成本、生產(chǎn)作業(yè)層相應(yīng)的責任成本、勞動力、機械消耗環(huán)節(jié)的責任成本等，只有不斷強化這些環(huán)節(jié)的目標成本，項目整體成本才能真正實現(xiàn)可控，才能持續(xù)有效地控制成本支出。

2.強調(diào)全過程項目成本控制

成本管理貫穿于整個項目管理的全過程，從項目中標簽約到施工準備再到現(xiàn)場施工最后到竣工驗收及保修階段，每個環(huán)節(jié)都離不開成本管理工作。項目工程成本全過程控制主要有工程投標階段的成本控制、施工準備階段的成本控制、施工階段的成本控制、竣工階段的成本控制和保修階段的成本控制等。

3.高度重視材料采購工作

針對施工材料采購品種較多、價格不宜控制的問題，公司可以組織財務(wù)、材料人員，充分利用電腦和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)建立一個近兩年公司材料采購對比分析數(shù)據(jù)庫，并隨時添加最新數(shù)據(jù)，各項目部可直接在聯(lián)網(wǎng)電腦上直接查詢所需有關(guān)信息，如采購價格、采購渠道、生產(chǎn)廠家等。這樣項目采購人員可方便地找到合格的供貨商，采購監(jiān)督人員也能很方便地找到監(jiān)督依據(jù)。同時，要建立完善的工程材料和設(shè)備國際采購渠道。在國際項目的實施過程中，工程需要的大量的工程材料和施工機械設(shè)備往往都需要從項目所在國以外的國際市場來進行采購，這必然會面臨一個如何建立國際采購渠道的問題，必須用物美價廉、運輸及時的所需工程物資來保證配合國際項目管理的有效實施。

4.切實抓好工期成本控制

由于內(nèi)外部環(huán)境條件及合同條件的制約，保證合同工期和降低工程成本是一個十分艱巨的任務(wù)。如何處理工期與成本的關(guān)系是施工成本管理工作中的一個重要課題。需要通過對工期的合理調(diào)整來尋求最佳工期點成本，把工期成本控制在最低點，而不是工期越短越好。

工期成本管理的目標是正確處理好工期和成本的關(guān)系，使工期成本的總和達到最低值。工期成本表現(xiàn)在兩個方面：一是為保證工期而采取的措施費用；二是因工期拖延而導致的業(yè)主索賠成本，其可能是由于施工環(huán)境、自然條件引起的，也可能是內(nèi)部因素所造成，如停工、返工等，其所引起的工期費用可稱為工期損失。一般情況下，工期越短，工期措施成本越?。坏敼て诙讨烈欢ㄏ薅葧r，工期措施成本則會急劇上升。而工期損失方面，如為非自然因素導致的工期損失，隨時間的推移，經(jīng)驗的積累會逐漸減少。綜合工期成本的各種因素，就會找到一個工期成本為最低的理想點。在確保工期達到合同條件的前提下，應(yīng)盡可能降低工期成本，切不可為了提高企業(yè)信譽和市場競爭力而盲目搶工趕進度，增大項目成本，導致虧損。

5.積極采用項目成本管理軟件

以上海五冶冶金建設(shè)有限公司為例，該公司采用具有遠程監(jiān)控能力的網(wǎng)絡(luò)軟件，由公司成本監(jiān)控系統(tǒng)和項目成本管理系統(tǒng)兩部分組成，分別適用于公司業(yè)務(wù)部門對項目的監(jiān)管和價格平臺的和項目部內(nèi)部成本管理。項目成本管理系統(tǒng)的管理原理有WBS分解、PDCA循環(huán)、四算對比及平臺化，由系統(tǒng)管理、進度計劃、收入管理、目標成本、材料管理、機械管理、成本管理、系統(tǒng)報表、財務(wù)接口9個模塊組成。在8個項目合同額共14億的工程項目上使用項目成本管理軟件，與項目成本有關(guān)的所有數(shù)據(jù)在項目部內(nèi)部相關(guān)人員可隨時查看。以前部門之間擁有相對獨立的職能和權(quán)限，各干各的，但實行流程化管理之后，部門之間、崗位之間既互相依賴，又互相制約，前面的工作干不完，后面的工作就沒法干。比如在合同結(jié)算時，原來只要有合同，錢就可以付出去了，而在系統(tǒng)中，部門之間按業(yè)務(wù)流程建立起相互制約關(guān)系，整個系統(tǒng)依靠崗位之間、部門之間相互制約，形成了嚴密的、精細化的管理。系統(tǒng)只認流程、數(shù)據(jù)而不認人，因此便管住了工程支出。

6.優(yōu)化施工圖相關(guān)設(shè)計

實行項目成本管理只是提高項目管理水平降低成本的一個方面。從更高一級的層面上來講，還應(yīng)對工程建設(shè)管理體制進行更深入的思考。在我國工程建設(shè)管理體制中，設(shè)計和施工均以工程量來計算費用，工程量越多越有效益的做法不是很合理的。實際上，承包商通過招標承擔了工程總承包的項目管理的角色之后，一定要對施工圖進行優(yōu)化設(shè)計，追求合理而科學的工程用量，使業(yè)主和承包商都能從中得到益處。只有這樣，才能使企業(yè)順應(yīng)國際項目管理“低成本競爭，高品質(zhì)管理”這一基本的做法，增強競爭能力。例如，中國某工程公司承擔孟加拉某河道的清淤工程，按計劃圖紙水下開挖設(shè)計底高程要-15米，但當時的挖泥船最深只能挖-12米。同時，還需購進新的清淤設(shè)備，工期也非常緊張。后經(jīng)過討論和咨詢專家，對設(shè)計進行了合理化改進，將開挖底高程抬高到-10米。最后，不僅不用改進挖泥船和購進新的清淤設(shè)備，縮短了工期，減少了工程投入，而且還改善了邊坡穩(wěn)定條件，減少了邊坡坍塌帶來的風險。