國企改革新思路精選(九篇)

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第1篇：國企改革新思路范文

薪酬體系改革是改制后的國企面臨的又一大難題，其目的在于激勵員工的工作積極性和主動性。本文中筆者將就這一問題提出一些基本思路。

一、傳統(tǒng)國企薪酬體系的癥結(jié)

在傳統(tǒng)的國企薪酬體系下，往往導致“干多干少都一樣，干好干壞都一樣”，這嚴重影響了員工的工作效率，并威脅著企業(yè)的進一步發(fā)展。其癥結(jié)具體表現(xiàn)在以下幾個方面：

1．整體薪酬水平缺乏競爭力

很多國企的薪酬對外不具備較強的競爭性，重要的管理、關(guān)鍵專業(yè)技術(shù)崗位的收入水平低于勞動力市場價位，造成優(yōu)秀人才的大量流失。

2．工資制度僵化，分配過于平均

長期以來，國有企業(yè)實行的是一種簡單的論資（學歷）排輩（工齡）的平均主義的分配制度，企業(yè)內(nèi)部崗位只有部門間的收入差別，部門內(nèi)部差別很小，經(jīng)營者與員工的收入結(jié)構(gòu)類似，形式單一。

3．薪酬分配沒有科學依據(jù)

由于企業(yè)缺乏有效的配套薪酬考核制度，薪酬分配主要依據(jù)的是員工的工作態(tài)度（出勤率），使得薪酬分配失去了應有的激勵效應。

4．對企業(yè)經(jīng)營者和骨干員工的激勵不足

在傳統(tǒng)的國企薪酬體系下，企業(yè)經(jīng)營者和骨干員工的收入水平與普通員工的收入水平差距很小，造成對這些人員的激勵嚴重不足。同時，經(jīng)營者往往有灰色收入和較高的職位消費，這又不利于企業(yè)的健康持續(xù)發(fā)展。

二、薪酬體系設(shè)計的基本思路

在改制后，國企應該建立嚴格而系統(tǒng)的薪酬體系，將個人績效與薪酬緊密聯(lián)系在一起，使得干多干少不一樣，干好干壞不一樣。薪酬體系設(shè)計應遵循以下原則：

1．以市場為導向

首先要建立以市場為導向的薪酬管理機制。參照勞動力市場價格，提高普遍低于勞動力市場價格的關(guān)鍵管理和技術(shù)人員的工資，與市場價格接近或高于市場價格的簡單操作服務(wù)崗位工資保持不變或降低，從而拉大崗位間工資差別。

2．以崗位差別為主、兼顧能力差異

薪酬待遇的差別應體現(xiàn)以崗位差別為主、兼顧能力差異的原則。管理人員和專業(yè)技術(shù)人員的崗位工資標準依據(jù)崗位職責來確定，并拉開同一職級員工間的收入差距；操作服務(wù)人員的崗位工資根據(jù)崗位和技能要求來確定，根據(jù)技能水平不同適當拉開同一崗位員工間的收入差距。

3．效率優(yōu)先，兼顧歷史

薪酬制度在總體上體現(xiàn)效率優(yōu)先分配的原則下，兼顧員工的歷史貢獻。在實際操作中，該原則有不同的體現(xiàn)方法，例如，對于大部分已退居輔助和服務(wù)崗位的國企老員工而言，他們對企業(yè)的發(fā)展曾經(jīng)發(fā)揮了重要作用，新的薪酬制度下他們處于明顯的劣勢，可以將體現(xiàn)員工歷史貢獻的技能工資和工齡工資合并為保障工資；對于年輕而又缺乏競爭力的員工而言，可以采取原有工資進檔案的方法，比如企業(yè)交社保按原有檔案工資，工作關(guān)系轉(zhuǎn)出按原有工資，但實際發(fā)放時按新制度執(zhí)行等。

4．工資直接和業(yè)績掛鉤

應當將員工的工資分配直接和個人工作的業(yè)績表現(xiàn)掛鉤，加大考核工資在薪資構(gòu)成中的比重（如達到70%），除保障工資和部分崗位工資外，將其他工資全部列入考核范圍。

5．建立多元化的薪酬制度

根據(jù)不同的員工類別，薪酬制度應體現(xiàn)出不同的特點。

（1）高管人員。對于這部分人員的薪資改革，必須結(jié)合國企特點及政策環(huán)境，創(chuàng)建個性化的解決方案，而不能盲目照搬國外企業(yè)的所謂先進經(jīng)驗。具體而言，我們需要關(guān)注如下問題：在薪資框架方面，采取統(tǒng)一處理還是個別處理？在薪資水平方面，側(cè)重于外部市場的競爭性還是內(nèi)部的公平性？

（2）骨干員工。骨干人員包括中層管理人員、技術(shù)研發(fā)人員、市場營銷人員和高技能人員等。在設(shè)計這部分員工的薪資改革方案時，應針對不同類型的骨干人員，采取不同的薪資策略和政策。例如：對于技術(shù)研發(fā)人員，除了較高的固定薪資之外，可設(shè)立有挑戰(zhàn)性的項目獎金，還可設(shè)立重大項目的一次性重獎；對于市場營銷人員，可采取較高的浮動薪資，并使之與業(yè)績考核結(jié)果掛鉤等。

（3）普通員工。由于歷史原因，國企的老員工特別關(guān)注“內(nèi)部公平”，因此在薪酬改革的關(guān)鍵在于準確把握他們在“內(nèi)部公平”方面最強烈的訴求點，以及不同員工群體的不同訴求點，以此引導薪酬制度的制定和推行。

三、薪酬體系改革應注意的問題

薪酬制度的改革關(guān)系到企業(yè)所有員工的切身利益，處理不好，不僅起不到激勵作用，還會損害組織氣氛和員工士氣，因此應注意以下兩個問題：

1．出臺配套制度

薪酬制度改革是一個系統(tǒng)工程，要想萬重薪酬制度改革，必須有相應配套的勞動、人事制度改革，比如績效考核制度，這包括健全考核組織、明確考核標準和考核程序；用人制度，加強定編定崗定員管理，全面推行工作分析，細化崗位管理，編寫崗位說明書等。

2．加強調(diào)研，采取個性化解決方案

第2篇：國企改革新思路范文

如今，智石經(jīng)濟研究院在繼推出湯敏的《中國經(jīng)濟：警惕黑天鵝》、李佐軍的《中國改革新思維》、衛(wèi)祥云的《國企改革新思路》之后，又有兩位高層智囊的新書將要面市——這意味著，由吳敬璉擔任總顧問、湯敏擔任編委會主任的“智石叢書”，至此出版五部。

在經(jīng)濟社會充滿不確定性的今天，我們不妨讀一讀這兩本新書。

一是任玉嶺的《大國民生》。

國務(wù)院參事任玉嶺先生傾注心血所著的《大國民生——從公平中國到美麗中國》一書，通過大量鮮活的民生案例，集中向讀者呈現(xiàn)了作者對民生改革的思考與諫言，其中不乏曾獲高層批示的相關(guān)提案解密。本書深刻挖掘了影響中國經(jīng)濟的民生因子，通過拷問與鞭撻時代變遷中的民生理性訴求，痛擊了現(xiàn)代社會的種種假象、矛盾和民生弊病。書中提出“只有著眼于人的全面發(fā)展的‘大民生’觀，才是實現(xiàn)中國夢的最好詮釋”，并構(gòu)建了防范潛在民生危機的“大國民生戰(zhàn)略”。

書中文字雖樸實無華，但良心和真情在文字里流淌；道理淺顯易懂，而人性和溫暖卻充滿了字里行間。每一個文字都凝結(jié)著國是高參的拳拳之心。

這是一位理性而又充滿人文情懷的老人發(fā)自內(nèi)心的吶喊。閱讀此書，您會發(fā)現(xiàn)一位資深高參對民生的無限憂患、關(guān)懷和真摯情感，以及其堅持真理，不畏強權(quán)，心系百姓，敢說真話，熱愛生活且獨樹一幟的人格風范躍然紙上。

二是竹立家的《直面風險社會》。

真的勇士，敢于直面風險社會。我們身處的這個時代，誠如狄更斯在《雙城記》里描述的那樣，既是“最壞的好時代”，又是“最好的壞時代”。這是一個危機十面埋伏的偉大時代，也是一個愛恨糾結(jié)、憂患與期許交織的風險社會。

第3篇：國企改革新思路范文

9月中旬，學者周志興前往浙江北部的莫干山，參加一場被外界稱之為“新莫干山會議”的研討會。

28年前，第一次全國性的中青年經(jīng)濟科學工作者討論會（史稱“莫干山會議”）正是在此啟幕。那次會議首開“官學互動”和“以文選人”的新思路，涌現(xiàn)出了一批中青年學者。會后形成的包括《價格改革的兩種思路》在內(nèi)的7個研究報告受到?jīng)Q策層高度重視。

如今，“新莫干山會議”的舉辦方希望能“打撈歷史，尋找改革新動力”。雖然與會者也提出了被稱為五論的“推車論、一條腿論、起點公平論、價稅財利聯(lián)動論、政改關(guān)鍵論”，但作為國內(nèi)思想與學術(shù)界的資深觀察人士，周志興對會議的成果評價并不高，“各有各的主張，沒有一致的共識，具體的（改革）方案也離現(xiàn)實太遠”。

在推進改革已成“最低共識”的當下，上述情況從一個切口折射出改革深化的難度：技術(shù)化的設(shè)計林林總總，卻難掩各方的分歧；所有人都在談?wù)擁攲釉O(shè)計，每人心中的頂層設(shè)計又各不相同；地方試驗有得有失，類似當年小崗村式的改革突破口則還沒有再現(xiàn)。

面對多元化思潮，如何整合多元社會，再建改革共識，對于中國的現(xiàn)代化前途和未來社會的走向有著超乎尋常的意義。

變形的新自由主義

上世紀70年代，西方主流國家普遍陷入經(jīng)濟增長與通貨膨脹并存的滯脹局面，二戰(zhàn)后居于主導思潮的凱恩斯主義無法解決這一困境，此前處于“邊緣”地位的新自由主義由此登堂入室。

新自由主義強調(diào)自由市場機制，主張減少對于商業(yè)行為和財產(chǎn)權(quán)的管制，倡導貿(mào)易自由化、價格市場化和私有化。1979年撒切爾出任英國首相和1980年里根當選美國總統(tǒng)，標志著新自由主義由單純的經(jīng)濟思想上升為主流意識形態(tài)。

新加坡國立大學東亞研究所所長鄭永年認為，新自由主義是撒切爾和里根經(jīng)濟政策的哲學基礎(chǔ)。表現(xiàn)在實際政策上就是私有化和減少甚至取消國家對經(jīng)濟的監(jiān)管。

在英國，受哈耶克、弗里德曼等新自由主義學者的影響，撒切爾政府啟動大規(guī)模私有化進程。在美國，里根政府為拯救長期滯脹的美國經(jīng)濟所采取的取消國家對經(jīng)濟干預等一系列新自由主義政策措施被稱之為“里根經(jīng)濟學”。

1989年，美國國際經(jīng)濟研究所邀請國際貨幣基金組織、世界銀行、美洲開發(fā)銀行和美國財政部的研究人員以及拉美國家代表在華盛頓召開研討會，旨在為拉美國家經(jīng)濟改革提供方案和對策。這次會議提出的指導改革拉美經(jīng)濟的主張，包括實行緊縮政策防止通貨膨脹、削減公共福利開支、金融和貿(mào)易自由化、統(tǒng)一匯率、取消對外資自由流動的各種障礙以及國有企業(yè)私有化、取消政府對企業(yè)的管制等被稱之為“華盛頓共識”。

作為新自由主義的政策宣言，“華盛頓共識”伴隨全球化進程一路東進，成為此后相當長時間內(nèi)在中國支持者多、影響范圍大的一股思潮。

中國經(jīng)濟1992年之后啟動了多項市場化改革。從國企改革、發(fā)展民資、資本市場設(shè)立到加入WTO，隨處可見在中國經(jīng)濟軀體上的投影。

這一時期，一些認同新自由主義的中國經(jīng)濟學家逐漸走上主流舞臺，他們所張揚的激發(fā)個體、企業(yè)活力從而帶動整體社會活力的理念，影響了普通民眾對市場經(jīng)濟的認知。

客觀而言，鼓勵民資和加入WTO，是推動中國經(jīng)濟20年來高速增長原動力中的兩個要素。

但凡事皆有兩面性，發(fā)生于發(fā)達國家的新自由主義，在來到發(fā)展中國家的中國后，由于歷史、經(jīng)濟、制度和文化基礎(chǔ)的不同，其生長路徑也產(chǎn)生了相當程度的變異。新自由主義倡導的自由競爭，在一些領(lǐng)域，在“市場正義”的遮掩下演變?yōu)橘Y本對社會弱勢群體的強勢主導。新自由主義還滲透進醫(yī)療、住房和教育所在的社會領(lǐng)域。

政治學研究者蕭功秦認為，對新自由主義的濫用，讓醫(yī)院、基本住房和學校都變身為市場競爭主體?！盁o錢莫住院，只為富人蓋房”等市場原教旨主義言論此起彼伏。由此帶來的結(jié)果則是藥價、房價和學費暴漲，民生受損，影響了對改革的信心。

決策層意識到相關(guān)問題后，相繼啟動了深化和完善醫(yī)改、房改等新措施，但市場對社會大范圍侵入的后果至今未能徹底消除。

對新自由主義的致命一擊當屬始于2008年的全球金融危機。在此之前，在新自由主義權(quán)勢人物格林斯潘的影響下，美國政府逐漸取消對金融行業(yè)的政府管制，放任去除“枷鎖”的金融資本在全球化過程中加速膨脹，并最終引發(fā)全球性的經(jīng)濟危機。主打民生牌的奧巴馬政府上臺和“占領(lǐng)華爾街”運動的出現(xiàn)，標志著新自由主義在美國的主流地位終結(jié)。

來自發(fā)源地的反思與追問，讓新自由主義在中國的神像轟然崩塌。盡管諸如許小年等經(jīng)濟學家大呼：美國金融危機不是市場危機而是政府危機，但“這次危機對新自由主義信仰者的打擊是致命的，我明確感覺到他們的價值觀受到了顛覆性的沖擊?！币晃粚W者在私下如此評價。

國家主義的興起與反思

在好萊塢拍攝的一部災難電影《2012》中，拯救人類的諾亞方舟被設(shè)置在中國的喜馬拉雅山頂上建造。電影里，當看到能容納幾十萬人的巨大飛船時，一位美國的政府官員感嘆道，“只有中國才有這樣的能力完成如此浩大的工程”。

伴隨中國國家實力的增強，一股國家主義的思潮悄然升起。

第4篇：國企改革新思路范文

一、鋰電公司主要經(jīng)營特點

通過回顧鋰電公司近十年的發(fā)展歷程，梳理其經(jīng)營脈絡(luò)，可以發(fā)現(xiàn)鋰電公司在經(jīng)營中具備以下特點：

（一）專注聚焦于手機配套的鋰電芯制造自成立起，鋰電公司一直專注于鋰離子電芯制造，以“高性價比高產(chǎn)手機標配電池”作為自身的市場定位，聚焦于為國內(nèi)手機生產(chǎn)商提供方型電芯。對于行業(yè)中曾出現(xiàn)的熱點產(chǎn)品，鋰電公司經(jīng)過比較分析，最終堅持自身的產(chǎn)品方向，積累了豐富的手機鋰電池生產(chǎn)經(jīng)驗。

（二）著重提升對客戶需求的反應能力鋰電公司的市場定位決定了其面向的客戶群體，客戶資源的稀缺性、客戶需求的多樣化與差異化使鋰電公司必須具備快速滿足客戶需求的反應能力：一是利用數(shù)次技改，提高原有生產(chǎn)線的自動化水平，提量提質(zhì)；二是通過收購封裝公司實施前向一體化，希望加強對客戶送樣等方面的快速響應能力；三是采用“預期備貨”的模式排產(chǎn)，爭取以最短時間向廠商提品。

（三）在產(chǎn)品上選擇充當“市場追隨者”基于自身資源和行業(yè)特點，鋰電公司在產(chǎn)品技術(shù)上充當“市場追隨者”。一方面，受限于有限的資源，鋰電公司沒有選擇大投入研發(fā)新技術(shù)，開發(fā)新產(chǎn)品。另一方面，行業(yè)新技術(shù)往往由一線大品牌手機商首先推出，在市場產(chǎn)生標桿效應后，帶動國內(nèi)手機廠商跟進應用，繼而對鋰電池制造商產(chǎn)生需求。區(qū)別于消極被動的追隨，積極的“市場追隨者”可借此降低產(chǎn)品轉(zhuǎn)型的不確定性風險和利用先入者的技術(shù)開拓，降低研發(fā)成本，實現(xiàn)平穩(wěn)快速轉(zhuǎn)型。

二、鋰電公司發(fā)展增速下滑主要原因

鋰電公司所處TMT制造行業(yè)，行業(yè)本身就是“更新速度快、完全市場競爭、贏者通吃”的特性；這就造成了該行業(yè)資金密集、勞動力密集、自動化水平最高、淘汰率最高的普遍現(xiàn)象。同時，由于TMT行業(yè)本身就是一個具有較高專業(yè)化水平的行業(yè)，企業(yè)基本鮮有轉(zhuǎn)型成功的案例，企業(yè)發(fā)展通常表現(xiàn)出“前期全產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展、中期減磅發(fā)展、后期核心發(fā)展”的態(tài)勢。從一開始介入TMT“全產(chǎn)業(yè)鏈”，開始逐步尋找自己最有競爭力的業(yè)務(wù)；中期開始對發(fā)展?jié)摿Σ蛔愕臉I(yè)務(wù)進行剝離（減磅發(fā)展）；到后期尋找到適合自己發(fā)展的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)并開始聚集資金培育其核心競爭力（核心發(fā)展）。從鋰電公司成立之初至今，公司所處的外部環(huán)境及自身條件都發(fā)生了深刻變化。鋰電公司已由原來的第一起跑線者變?yōu)槭袌龈S者，反思這一定位的變化，總結(jié)鋰電公司發(fā)展歷程存在的問題及短板，探索鋰電公司如何在日新月異的TMT行業(yè)中取得更大發(fā)展十分必要。

（一）行業(yè)快速變化，競爭激烈鋰電公司聚焦于手機電池電芯制造業(yè)，國內(nèi)企業(yè)約有300多家，屬于完全競爭行業(yè)。從研發(fā)技術(shù)能力、生產(chǎn)能力等因素比較，天津力神、深圳比亞迪、東莞新能源、深圳比克等企業(yè)憑借較強的技術(shù)和產(chǎn)能優(yōu)勢形成了國內(nèi)鋰電池行業(yè)的第一梯隊。繼而，以肇慶風華鋰電為代表的第二梯隊中型鋰電企業(yè)利用較靈活的生產(chǎn)策略以及“高性價”的市場定位，填補了一部分市場需求。最后，是數(shù)量眾多的中小型生產(chǎn)企業(yè)，此類企業(yè)普遍規(guī)模較小，經(jīng)營穩(wěn)定性較差。

（二）錯失技術(shù)變革實現(xiàn)快速發(fā)展的機遇隨著智能手機的興起以及朝“屏幕大、厚度薄、耗電高”的趨勢變化，鋰電池制造業(yè)在技術(shù)上不斷革新，陸續(xù)推出新的產(chǎn)品以滿足能量值及安全性等方面的提升要求。對于鋰電公司而言，只有借助技術(shù)變革才能實現(xiàn)快速跨越式發(fā)展，拉近與行業(yè)第一梯隊的差距。鋰電公司在產(chǎn)品上主動地選擇了“市場追隨者”策略，力圖通過降低產(chǎn)品轉(zhuǎn)型的不確定性風險和有效利用先入者的技術(shù)開拓，降低研發(fā)成本，實現(xiàn)平穩(wěn)快速轉(zhuǎn)型。因此，當2009年聚合物鋰離子電池在手機電池中應用比例為10.7%時，鋰電公司已著手完成技術(shù)開發(fā)并實現(xiàn)小規(guī)模試產(chǎn)。然而，當正值市場興起之際，鋰電公司未能進一步地采取有效規(guī)劃布局，在原有產(chǎn)品競爭加劇情況下，錯失了快速跨越式發(fā)展的機遇。

（三）股東方缺乏市場、資金、技術(shù)等方面支持TMT行業(yè)是一個“資金密集、技術(shù)密集、人才密集”型行業(yè)。這就要求業(yè)內(nèi)企業(yè)必須時刻保持高強度投入，以引領(lǐng)最先進的技術(shù)、最高效的生產(chǎn)，才能在TMT業(yè)內(nèi)取得較大市場份額。通過總結(jié)國內(nèi)幾大鋰電巨頭就可以清晰看出，比亞迪、ATL、天津力神、珠海光宇的大股東不僅具有強大的資金實力，而且大股東都具有強大的技術(shù)背景；反觀曾經(jīng)風光一時的“比克電池”（2006年在納斯達克上市）經(jīng)營業(yè)績卻在2012年后呈斷崖式下滑，其主要原因不僅包括由于轉(zhuǎn)型較慢，更重要的原因是由于“比克電池”大股東缺乏較強的技術(shù)背景，導致在技術(shù)儲備方面出現(xiàn)嚴重偏差，股價曾因兩次跌破1美元差點導致退市。從鋰電公司組建歷史來看，組建鋰電公司起源于風華高科債務(wù)重組事宜，是由技術(shù)團隊籌建的企業(yè)。受原股東自身資金條件限制，從企業(yè)組建開始，就缺乏對相應的配套資金及后續(xù)發(fā)展規(guī)劃；在投資集團進入后，在資金需求方面得到了一定緩解，且基本上不要求鋰電公司進行分紅，而是將利潤作為新增技改資金不斷投入，但由于股東始終缺乏TMT業(yè)相關(guān)技術(shù)背景，不了解、不清楚TMT業(yè)發(fā)展的前景及未來，不僅無法發(fā)揮股東擁有的行政資源優(yōu)勢，也未能在追加投資、技改路徑等方面對鋰電公司的發(fā)展有更大支持，很大程度上導致鋰電公司與業(yè)內(nèi)一線企業(yè)差距越來越大，最終只能成為業(yè)內(nèi)二線品牌企業(yè)。

三、轉(zhuǎn)型升級提煉鋰電公司核心競爭力———“動態(tài)匹配”助力鋰電公司新發(fā)展

客觀來看，一方面，受鋰電公司自身資金、場地、用工條件等方面限制，為求生存、謀發(fā)展，以往舊的“備貨生產(chǎn)”模式是鋰電公司不得已而采取的商業(yè)模式；另一方面，鋰電公司捆綁的客戶基本是國產(chǎn)手機客戶，國產(chǎn)手機廠商同樣不能做到引導TMT市場發(fā)展，這就直接導致了2010—2012年手機市場由功能機向智能機轉(zhuǎn)型過程中大量國產(chǎn)手機廠商出現(xiàn)倒閉，這也直接導致了大量同樣采用“備貨生產(chǎn)”模式的手機電池廠商倒閉，而鋰電公司也深陷漩渦中。因循守舊已成為鋰電公司錯失發(fā)展機遇的最大障礙。如果繼續(xù)采用舊的模式，沒有新突破，缺乏新思路，鋰電公司發(fā)展而言，如飲鴆止渴；同時，鋰電公司始終沒有形成、提煉自己的核心競爭力，已成為制約鋰電公司發(fā)展的關(guān)鍵所在。通過總結(jié)提煉鋰電公司轉(zhuǎn)型中的成功經(jīng)驗，塑造屬于鋰電公司自己的核心競爭力迫在眉睫。

（一）以“動態(tài)匹配”戰(zhàn)略打造核心競爭力“動態(tài)匹配”戰(zhàn)略指的是：企業(yè)為掌握瞬息即逝的發(fā)展商機，快速使符合市場要求的產(chǎn)品得到客戶認可，通過建立、調(diào)適、重組企業(yè)內(nèi)外部的各項資源形成競爭優(yōu)勢的一種彈性能力。鋰電公司已初具“動態(tài)匹配”的基礎(chǔ)，主要表現(xiàn)在：一是鋰電公司一直跟隨市場發(fā)展，了解市場發(fā)展的新動向，并依靠經(jīng)驗，有針對性地對市場發(fā)展方向進行預判；二是鋰電公司能在下游客戶完成轉(zhuǎn)型后，較快地與客戶進行對接，在短期內(nèi)開發(fā)出符合客戶需求的產(chǎn)品。正是由于鋰電公司長期以來一直保持對市場及客戶的敏感性，才使得鋰電公司能經(jīng)受兩次轉(zhuǎn)型考驗。因此，通過強化鋰電公司已形成的“動態(tài)”優(yōu)勢，并不斷優(yōu)化調(diào)整，使之更好為鋰電公司未來發(fā)展服務(wù)迫在眉睫。1.打造知名品牌，力爭高端客戶訂單TMT行業(yè)有一明顯特點，即業(yè)內(nèi)都存在為數(shù)不多的“巨無霸”型企業(yè)，幾乎業(yè)內(nèi)其他中小企業(yè)都是這種巨型企業(yè)的跟隨者。鋰電公司逐漸轉(zhuǎn)變伴隨國產(chǎn)手機廠商“共同發(fā)展”策略，并逐漸進入行業(yè)巨頭供應鏈，使公司呈現(xiàn)跨越式發(fā)展。經(jīng)過多年積累發(fā)展，鋰電公司技術(shù)已逐漸成熟，產(chǎn)品質(zhì)量、合格率也趨于穩(wěn)定，鋰電公司實際上已具備有向一線手機廠商小規(guī)模供貨的能力。抓住行業(yè)機遇，通過進入業(yè)內(nèi)巨無霸公司供應渠道、打造鋰電公司自己的品牌，接受高端客戶市場檢驗，本身也是對鋰電公司自我發(fā)展的促進與提升。2.理清經(jīng)營方向，優(yōu)化客戶結(jié)構(gòu)在本輪轉(zhuǎn)型升級中，鋰電公司采用的是“調(diào)產(chǎn)品，不調(diào)客戶”的應對策略。盡管鋰電公司最終完成轉(zhuǎn)型升級，但其中暴露出來的問題及做法卻應予以重視。“調(diào)產(chǎn)品，不調(diào)客戶”的策略是后發(fā)的經(jīng)營策略，一方面反映的是鋰電公司在聚合物產(chǎn)品缺乏爭取新客戶的能力，當面對手機行業(yè)洗牌時，無法開拓新的客戶，只能寄希望于原手機廠商同樣能轉(zhuǎn)型成功；另一方面反映的是鋰電公司過往側(cè)重的“緊跟客戶需求”的策略需要予以修正，在兼顧客戶需求的同時也應及時跟進市場最新動態(tài)。鋰電公司所處TMT行業(yè)發(fā)展日新月異，客戶的需求不一定能適應市場發(fā)展要求，這就容易導致鋰電公司產(chǎn)品結(jié)構(gòu)與市場需求產(chǎn)生偏差。通過動態(tài)的對客戶結(jié)構(gòu)進行調(diào)節(jié)，提高自身市場定位，大膽縮小、放棄非主流市場客戶，主動向市場主流客戶靠攏，只有這樣才能在激烈競爭TMT業(yè)中不斷發(fā)展壯大。3.提升客戶合作層次，緊密戰(zhàn)略伙伴關(guān)系當前，電子配件市場已基本處于完全買方市場，配件商除了追求產(chǎn)品質(zhì)量及生產(chǎn)效率以外，更需要強化與下游客戶間關(guān)系，及時根據(jù)客戶需求調(diào)整、開發(fā)產(chǎn)品，以獲得先行優(yōu)勢。按照“動態(tài)匹配”理論，企業(yè)應具有快速調(diào)集自身資源迎合市場需求變化的能力。因此，通過加強與下游核心客戶保持高度密切的合作關(guān)系，如：參與客戶電子產(chǎn)品設(shè)計、優(yōu)先了解客戶產(chǎn)品開發(fā)方向、知悉競爭對手情況等方面，鋰電公司將與核心客戶緊密融合，形成較其他競爭者更深層次的客戶合作關(guān)系，并將密切的客戶關(guān)系上升為鋰電公司的“護城河”之一。

（二）用動態(tài)匹配戰(zhàn)略重塑經(jīng)營模式1“.備貨生產(chǎn)”轉(zhuǎn)向“按單生產(chǎn)”“備貨生產(chǎn)”是傳統(tǒng)鋁殼電芯廠家常用生產(chǎn)手段，這種生產(chǎn)模式的本質(zhì)是由于傳統(tǒng)鋰電池廠商受制于產(chǎn)能，難以在接到廠商訂單后按要求生產(chǎn)，因此只能通過預判市場進行生產(chǎn)。但隨著聚合物電池的發(fā)展，聚合物電池形狀、容量將更加多樣化，這種“備貨生產(chǎn)”已不能滿足市場發(fā)展要求。鋰電公司必須轉(zhuǎn)變“備貨生產(chǎn)”為“按單生產(chǎn)”，這對鋰電公司創(chuàng)新管理方式，提高生產(chǎn)效率，提高產(chǎn)品合格率也相應提出新要求。在2012年遭受手機業(yè)內(nèi)轉(zhuǎn)型帶來的電池廠商生存危機后，鋰電公司開始轉(zhuǎn)變原有“備貨生產(chǎn)”為“按單生產(chǎn)”。即不再提前進行生產(chǎn)后等待客戶訂單，而是在接到訂單后完全按照客戶要求生產(chǎn)。這樣的模式對鋰電生產(chǎn)壓力非常大，但卻是鋰電公司二次發(fā)展的必經(jīng)之路。2“.電芯制造”轉(zhuǎn)向“模組制造”簡單而言，“模組制造”指的是電池廠商在電芯上增加“電源管理系統(tǒng)”，電源管理系統(tǒng)一般包括“溫度保護、充放電模塊”，高端大型電池組還包含“數(shù)據(jù)傳輸模塊”。借鑒國內(nèi)上市德賽電池、欣旺達的經(jīng)驗，“模組制造”的核心并非芯片制造，而是如何將外購芯片按照自己電芯充放電特性及下游客戶要求進行重整優(yōu)化，發(fā)揮電芯最大效能。未來，各電芯廠商向客戶提供完整的電池管理系統(tǒng)，“模組制造”將大大提高電芯附加價值。2010年，鋰電公司在深圳設(shè)立電池封裝廠，標志鋰電公司開始嘗試由傳統(tǒng)“電芯制造”轉(zhuǎn)向“模組制造”，同時承載著鋰電公司發(fā)展橋頭堡、未來轉(zhuǎn)型發(fā)展的重要職責。據(jù)了解，鋰電公司現(xiàn)有封裝廠仍處于探索階段，電源管理系統(tǒng)等關(guān)鍵部件以外購形式存在，且由于缺乏經(jīng)驗積累及初期管理中存在不足，導致目前封裝廠盈利水平不盡人意。但是，應清醒地認識到，“模組制造”是鋰電池行業(yè)發(fā)展的必然趨勢，只有走通了“模組制造”才能為鋰電公司下一步承接高端客戶、形成新的利潤增長點、脫離現(xiàn)有電芯制造商定位打下基礎(chǔ)。3.提高質(zhì)量管理服務(wù)鋰電轉(zhuǎn)型升級鋰電公司從最初向“國內(nèi)山寨手機”廠商提供電池發(fā)展到現(xiàn)階段“國產(chǎn)品牌手機”廠商提供電池。從表面上看，鋰電公司的成長是跟隨“國內(nèi)山寨手機”向“國產(chǎn)品牌手機”的成長，從而進入了國產(chǎn)品牌手機供應鏈；但本質(zhì)上，鋰電公司期間不斷提高產(chǎn)品質(zhì)量，才是鋰電公司得以保持國產(chǎn)品牌手機供應商地位的重要因素。聚合物電池最大的優(yōu)勢是散熱性好，循環(huán)壽命長，比能量更高，更輕更薄。但同時聚合物電池一旦組裝就不能返修，電池匹配程度等不像圓柱、方形電池一樣可以相互通用，因此對生產(chǎn)工藝要求要求十分高。按照德賽電池調(diào)研報告顯示，目前聚合物電池成品合格率韓國在99%以上，其中三星電子已達到99.5%，國內(nèi)合格率平均水平約為94%，天津力神合格率約為96%，已達到較高水平。宏觀上看，國際上已形成了“美國研究電池發(fā)展、日本開發(fā)生產(chǎn)材料、韓國專注生產(chǎn)工藝、中國負責電芯生產(chǎn)”的大格局，由于人工成本優(yōu)勢，國內(nèi)大部分廠家都缺乏專業(yè)配置、合理的開發(fā)團隊，企業(yè)基本是野蠻式成長，缺少原始積累與沉淀。同時，國內(nèi)企業(yè)對設(shè)備的利用與駕馭能力差，缺乏較高水平的產(chǎn)業(yè)平臺，產(chǎn)品升級換代遠滯后國外廠家，這都是導致國內(nèi)電池合格率不高的因素。目前，鋰電公司聚合物電池產(chǎn)品合格率約為92%，結(jié)合新產(chǎn)線一次投產(chǎn)的背景來看，產(chǎn)品合格率屬業(yè)內(nèi)中上水平，但合格率仍有較大提升空間。按照鋰電公司內(nèi)部預估，如通過加強管理、設(shè)備改造、優(yōu)化整個“采購———成品”流程，鋰電公司現(xiàn)有產(chǎn)品合格率將可提升至95%，接近天津力神96%的水平。

（三）動態(tài)匹配思路謀劃商業(yè)模式創(chuàng)新，延伸完善產(chǎn)業(yè)鏈按照動態(tài)匹配理論，企業(yè)應該具有預見性，并有意識地為了未來的發(fā)展培育能力。因此，依賴動態(tài)匹配建立企業(yè)核心競爭力，就必須不斷通過對未來環(huán)境變化的預測，并逐漸涉獵、培育應對未來變化的新領(lǐng)域。2002年，鋰電公司由“鋼殼電芯”轉(zhuǎn)向“鋁殼電芯”；2013年由“鋁殼電芯”轉(zhuǎn)向“聚合物電芯”；鋰電公司能夠順利渡過市場轉(zhuǎn)型期并繼續(xù)保持原有地位，離不開技術(shù)儲備支撐。目前鋰電公司已在深圳設(shè)立電池封裝廠，這為鋰電公司進一步發(fā)展打下基礎(chǔ)。一方面，對鋰電池的研發(fā)應主要圍繞輕薄化、高效化趨勢展開；同時，對探索公司現(xiàn)有產(chǎn)品在小型電子產(chǎn)品中的應用范圍，從產(chǎn)品供應角度不斷新增下游客戶，如業(yè)內(nèi)普遍看好的超級本、平板電腦等小型鋰電池應用領(lǐng)域。另一方面，動態(tài)掌握鋰電池最新發(fā)展動向及應用領(lǐng)域，繼續(xù)通過小試、優(yōu)化、儲備等方式在未來二至三年內(nèi)形成新的技術(shù)支撐十分必要。擴寬高端動力電池研究面，不局限于大型動力電池制造，而且逐步對“鉛酸電池替代”、動力電池配套管理系統(tǒng)展開探索。

四、戰(zhàn)略升級配套措施

按照廣東省已啟動的體制機制改革創(chuàng)新工作精神，本輪體制機制改革創(chuàng)新試點工作將堅持問題和需求導向，企業(yè)內(nèi)部改革與外部扶持結(jié)合。內(nèi)部通過引入戰(zhàn)略合作者、員工持股、人事制度改革、分配激勵等系列措施激發(fā)企業(yè)活力；外部通過政策傾斜、資金支持、加強培訓等全方位扶持，破解制約企業(yè)發(fā)展的瓶頸問題，提高企業(yè)經(jīng)營自和市場化運營水平，增強企業(yè)市場競爭力。結(jié)合鋰電公司正處于發(fā)展的重要轉(zhuǎn)型期，更應把握本次改革帶來的紅利。通過提高鋰電公司現(xiàn)有戰(zhàn)略定位，以企業(yè)內(nèi)部改革為切入點，完成法人治理結(jié)構(gòu)調(diào)整、減化行政審批流程，達到激發(fā)企業(yè)活力、調(diào)動經(jīng)營者和員工積極性，確保本輪轉(zhuǎn)型升級成功。與此同時，通過建立現(xiàn)代企業(yè)制度，及成熟的經(jīng)營管理措施，為下一步引進戰(zhàn)略合作者打下堅實基礎(chǔ)，最終通過資本市場發(fā)掘企業(yè)價值，實現(xiàn)國有資產(chǎn)保值增值、員工共同獲益的共贏局面。

（一）推進實施體制機制改革鋰電公司現(xiàn)有股東結(jié)構(gòu)已成為制約鋰電公司發(fā)展的首要因素。主要表現(xiàn)在大股東缺乏鋰電行業(yè)專業(yè)技術(shù)背景、小股東消極應對待鋰電公司發(fā)展、股東缺乏資金支持鋰電公司發(fā)展等方面。一方面，借助廣東省本輪國企改革，盡快啟動研究鋰電公司改制事宜。積極引入有資金或技術(shù)實力的戰(zhàn)略投資者，優(yōu)化鋰電公司股東結(jié)構(gòu)，增強鋰電公司抗風險能力，提高市場應變能力，為下一步鋰電公司通過資本市場做大做強打好基礎(chǔ)。另一方面，鋰電公司內(nèi)部創(chuàng)新激勵機制，激發(fā)人員積極性。嘗試引進帶有項目、技術(shù)人才，大力支持成果、技術(shù)作價入股，探索采取增量獎勵、虛擬股權(quán)、科技分紅權(quán)“、增量激勵+虛擬股份”等方式，大力支持管理層持股，使企業(yè)管理者與企業(yè)發(fā)展緊密聯(lián)系；同時，轉(zhuǎn)變過往對項目的資金支持，通過成立“技改項目團隊”、“研發(fā)項目團隊”予以資金支持，不僅易于客觀、細化地對團隊成果做出評價，也更有利于實現(xiàn)企業(yè)與人才雙贏局面。

（二）以市場為導向，放權(quán)經(jīng)營班子按照本輪廣東省體制機制創(chuàng)新改革精神，企業(yè)經(jīng)營管理應尊重市場規(guī)律，破除阻礙企業(yè)發(fā)展的障礙瓶頸，以市場為導向，規(guī)范經(jīng)營決策、提高企業(yè)效率、增強企業(yè)活力。鋰電公司面臨著競爭最為激烈的TMT業(yè)，商機稍遜即逝，如果未能準確把握行業(yè)動向，緊跟行業(yè)發(fā)展步伐，將隨時被業(yè)內(nèi)淘汰。目前來看，鋰電公司內(nèi)部審批程序仍然參照原有舊的行政審批流程，容易出現(xiàn)“機會出現(xiàn)未審批，完成審批無機會”這樣尷尬的局面。一方面，股東應充分理解鋰電公司所處行業(yè)競爭的殘酷性，對經(jīng)營班子的能力保持高度信任，真正實現(xiàn)“控股不控事，放心又放手”。因此，股東不僅應適當下放審批權(quán)限，而且還需在流程審批上予以優(yōu)化；另一方面，在面對復雜多變的市場環(huán)境，鋰電公司內(nèi)部還應建立風險管控體系，對項目實施情況不斷跟蹤反饋，為董事會、股東會提供決策依據(jù)。

（三）借力資本市場籌措發(fā)展資金鋰電公司的發(fā)展離不開資金支持，但股東由于缺乏專業(yè)背景知識及自身條件限制，一直未能加大對鋰電公司投入，這也成為制約鋰電公司步發(fā)展的重要因素。目前，鋰電公司已在高要市天資工業(yè)園購買69畝土地以備公司廠房搬遷所用，公司資金使用已捉襟見肘。針對這種狀況，通過引進各類投資者、進一步謀求資本市場支持勢在必行。鋰電公司自成立以來并未出現(xiàn)虧損狀況，也未出現(xiàn)稅務(wù)上的瑕疵，且現(xiàn)掌握著較為前沿的聚合物電池技術(shù)，都為鋰電公司引進各類投資者打下良好基礎(chǔ)。鋰電公司如最終能通過資本市場融資，將成為促進企業(yè)發(fā)展資金方面最大的保障。