企業(yè)戰(zhàn)略管理知識精選(九篇)

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第1篇：企業(yè)戰(zhàn)略管理知識范文

關(guān)鍵詞：知識創(chuàng)新 企業(yè)戰(zhàn)略管理 支撐發(fā)展

一、現(xiàn)有戰(zhàn)略管理的缺陷和不足

新競爭規(guī)則開始的很重要的標(biāo)志就是知識經(jīng)濟(jì)時代下的不確定性和不穩(wěn)定性，在企業(yè)目前的經(jīng)營環(huán)境下，傳統(tǒng)戰(zhàn)略管理已經(jīng)不能適應(yīng)時展的需求，逐漸顯露出很多的問題，具體包括這些方面：

戰(zhàn)略管理的部分研究觀點(diǎn)缺乏足夠的說服力：沒有足夠的科學(xué)性和說服力，就會對他們的實(shí)際應(yīng)用產(chǎn)生重要的影響。比如，傳統(tǒng)戰(zhàn)略計劃過程是理性、單向和靜態(tài)的，那么在企業(yè)競爭日趨激烈的環(huán)境中就顯得有那么一點(diǎn)力不從心。不管是戰(zhàn)略管理的資源學(xué)派還是能力學(xué)派，都將企業(yè)的內(nèi)在性作為戰(zhàn)略創(chuàng)新的重點(diǎn)，卻忽略了戰(zhàn)略意圖、遠(yuǎn)景目標(biāo)、知識創(chuàng)新以及治理結(jié)構(gòu)的重要性，要知道，這些因素都會對企業(yè)戰(zhàn)略產(chǎn)生直接的影響。

戰(zhàn)略思維模式十分的機(jī)械模式化：傳統(tǒng)的戰(zhàn)略管理雖然也簡要探討了環(huán)境變化，但是往往只研究了環(huán)境變化的風(fēng)險，忽視了環(huán)境變化的混沌性和不可預(yù)見性。

傳統(tǒng)的戰(zhàn)略只對那些顯性知識進(jìn)行關(guān)注，忽略了隱性知識：在這種情況下，知識只是一種同質(zhì)化的假定，人們以為可以十分簡單的進(jìn)行轉(zhuǎn)移、交流以及共享所有的知識，以為企業(yè)要想成功，只需要擁有足夠的資金即可。這種認(rèn)識是十分錯誤的，實(shí)際上，戰(zhàn)略的核心關(guān)鍵是企業(yè)內(nèi)的隱性知識以及顯性知識的積累，這樣就說明在對企業(yè)結(jié)構(gòu)和企業(yè)行為進(jìn)行觀察和解釋的時候需要采用知識的觀點(diǎn)，從而創(chuàng)新企業(yè)戰(zhàn)略框架和推動企業(yè)戰(zhàn)略及戰(zhàn)略管理研究的發(fā)展。

以往，都是圍繞著競爭來開展的傳統(tǒng)企業(yè)戰(zhàn)略管理，但是目前傳統(tǒng)的生產(chǎn)要素已經(jīng)被知識所取代，那么就需要淘汰基于競爭的傳統(tǒng)企業(yè)戰(zhàn)略管理，而且，市場上也不會發(fā)生知識的交換或者轉(zhuǎn)移，更別說是知識的創(chuàng)造了，這些都是通過非市場化的交流完成的。要知道，密集的知識活動，都是依賴于非市場化的共享交流所實(shí)現(xiàn)的，因此，企業(yè)管理的核心就需要改變，已經(jīng)不是市場競爭了。

總之，企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境、基本使用、基本能力等已經(jīng)被知識所改變，企業(yè)要想有效的獲取和保持競爭優(yōu)勢和核心競爭力，其中一個十分重要的決定因素就是知識。將知識創(chuàng)新有效的導(dǎo)入到戰(zhàn)略管理系統(tǒng)中，就可以對戰(zhàn)略、組織和環(huán)境之間的適應(yīng)性問題進(jìn)行有效的解決，對戰(zhàn)略管理系統(tǒng)的不足和缺陷進(jìn)行有效的彌補(bǔ)，實(shí)現(xiàn)更快的速度來對戰(zhàn)略進(jìn)行更新，同時使戰(zhàn)略的柔性和適應(yīng)性更好，將戰(zhàn)略在企業(yè)發(fā)展的作用給充分的體現(xiàn)出來。

二、知識視角下的企業(yè)本質(zhì)

在以前，企業(yè)被人們稱之為黑箱，這是因?yàn)槿藗冋J(rèn)為含有一些不能夠被了解以及被關(guān)注的秘密。然后，日益發(fā)展的經(jīng)濟(jì)學(xué)向我們揭示了企業(yè)是什么，以及怎么樣產(chǎn)生的，我們了解到知識作為一種特殊的模式來進(jìn)行資源運(yùn)用，對企業(yè)的存在以及企業(yè)邊界的確定都有著重要的作用，并且對于分配控制權(quán)也有著很大的影響。如果在對企業(yè)進(jìn)行觀察的時候，選擇的角度是知識創(chuàng)造以及運(yùn)用，那么企業(yè)眾多運(yùn)動過程中一種就是生產(chǎn)和存儲以及使用知識的過程，并且在各個業(yè)務(wù)活動中其實(shí)都包含著這個過程。

企業(yè)知識理論將企業(yè)這個組織看作是知識一體化的，雖然企業(yè)需要很多的成產(chǎn)要素，比如設(shè)備、土地、人力以及資金等等，然而最終還是知識能夠決定產(chǎn)品的價值。知識具有一定的專業(yè)性，這就需要企業(yè)不同類型知識的專家來共同的為企業(yè)的生產(chǎn)活動所努力，在組織形式上按照團(tuán)隊(duì)生產(chǎn)的模式，從而順利的運(yùn)行和發(fā)展。企業(yè)需要創(chuàng)建一種環(huán)境，讓不同知識類型的員工都能夠?qū)I(yè)的知識進(jìn)行熟練的掌握和使用，并且對這種環(huán)境進(jìn)行維護(hù)，從實(shí)質(zhì)上來看，這種環(huán)境就是互相交流、轉(zhuǎn)移以及共享知識的。此外，組織成員只有互相頻繁的接觸和交流，才能夠有效的交流、轉(zhuǎn)移和共享一些隱性知識。

三、知識創(chuàng)新支撐企業(yè)戰(zhàn)略管理發(fā)展

知識創(chuàng)新支撐戰(zhàn)略思想：這種觀點(diǎn)重新思考了企業(yè)的競爭哲學(xué)，并且以全新的角度來理解和把握企業(yè)戰(zhàn)略管理思想。要知道，企業(yè)的所有戰(zhàn)略資源中，最重要的就是知識，那么企業(yè)管理哲學(xué)中十分重要的一個組成部分就是知識的創(chuàng)新，企業(yè)的相關(guān)管理層應(yīng)該采納和運(yùn)用知識創(chuàng)新。因?yàn)槿藗円呀?jīng)了解到知識創(chuàng)新的魅力，并且在戰(zhàn)略思想中也逐漸的應(yīng)用了創(chuàng)新思考方法和創(chuàng)造學(xué)，那么企業(yè)在激烈的市場競爭中就可以有效的應(yīng)對各種問題。

知識創(chuàng)新支撐戰(zhàn)略制定：傳統(tǒng)制定戰(zhàn)略的模式是將企業(yè)高層管理者作為主體，然后按照從上而下的方式來進(jìn)行；這種制定戰(zhàn)略的方式存在著很多的弊端，就需要進(jìn)行改變，采用全員能夠共同參與的模式。特別是對知識庫和知識共享機(jī)制進(jìn)行建立的時候，要讓一線員工積極的參與進(jìn)來，因?yàn)榄h(huán)境的變化最早感受到的就是一線員工，他們能夠?qū)κ袌龅臋C(jī)會進(jìn)行快速的捕捉。因此，高層管理者的主要任務(wù)就是重新的設(shè)計組織結(jié)構(gòu)，重新選擇業(yè)務(wù)流程，保證組織信息可以暢通的進(jìn)行交流，讓所有的員工都積極的參與到戰(zhàn)略制定和實(shí)施決策的過程之中，實(shí)現(xiàn)知識共享的目的。另外，還需要分析相關(guān)的一些元素，比如競爭哲學(xué)、企業(yè)使命、環(huán)境關(guān)系以及企業(yè)自身等，然后將必要的戰(zhàn)略知識提供給企業(yè)的相關(guān)戰(zhàn)略管理者，在此基礎(chǔ)上，明了企業(yè)的核心競爭力是什么，要想提高企業(yè)的核心競爭力，需要做出哪些努力等等。在制定戰(zhàn)略框架的時候，需要將知識創(chuàng)新作為基礎(chǔ)，從而將戰(zhàn)略制定的平臺作為企業(yè)的知識網(wǎng)絡(luò)。

知識創(chuàng)新支撐戰(zhàn)略實(shí)施：在這個方面涉及到很多個方面的內(nèi)容，需要分析關(guān)鍵因素、重組企業(yè)、企業(yè)的技術(shù)方案和戰(zhàn)略方案以及企業(yè)在整合中遇到的實(shí)際問題等等。此外，人的因素也是不容忽略的，對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的僵化和機(jī)械性思想進(jìn)行改變，讓思維賦予創(chuàng)造性，更加藝術(shù)的實(shí)施戰(zhàn)略；對員工的知識創(chuàng)造能力進(jìn)行必要的激勵，注意研究人的心理，同時將員工的潛能和智慧充分的激發(fā)出來，建立和完善相應(yīng)的機(jī)制來進(jìn)行知識的創(chuàng)新，讓這些知識創(chuàng)新的成果轉(zhuǎn)化為實(shí)際的行動。知識創(chuàng)新需要知識化和流程化企業(yè)的管理領(lǐng)域，對新思想進(jìn)行演化和交流，這些領(lǐng)域包括很多方面，比如智力資本管理、供應(yīng)鏈管理、組織設(shè)計管理、企業(yè)資源計劃以及客戶關(guān)系管理和人力資源管理等等。

知識創(chuàng)新支撐競爭戰(zhàn)略：企業(yè)通過知識累積和知識創(chuàng)新，可以讓企業(yè)的知識基礎(chǔ)具有個性化的特色。企業(yè)在增加自己知識基礎(chǔ)的同時，就可以有效的實(shí)現(xiàn)核心競爭力提高的目的。通過實(shí)踐研究證明，企業(yè)具備的知識決定了企業(yè)的競爭戰(zhàn)略，并且企業(yè)競爭戰(zhàn)略的成敗，也會在很大程度上受到企業(yè)建立知識基礎(chǔ)的影響。

根據(jù)以上的研究我們可以發(fā)現(xiàn)，從實(shí)質(zhì)上來講，企業(yè)戰(zhàn)略管理就是集合了多個環(huán)節(jié)，它有一定的受眾對象，并且有著輸入和輸出過程；那么從知識創(chuàng)新的角度上來對戰(zhàn)略管理過程重新的思考，具體就是指如何以知識創(chuàng)新來支撐各個環(huán)節(jié)的各個決策和行為點(diǎn)。一般來說，知識資源密切關(guān)系著輸入，然后關(guān)注知識是誰提供的，和誰提供了什么知識。

四、結(jié)語

目前，企業(yè)戰(zhàn)略管理研究的一個重點(diǎn)就是通過知識創(chuàng)新和知識創(chuàng)造來實(shí)現(xiàn)企業(yè)競爭力的提高。知識經(jīng)濟(jì)可以促進(jìn)戰(zhàn)略管理更好的發(fā)展，從而促使企業(yè)更好更快的發(fā)展和壯大。本文簡要分析了知識創(chuàng)新支撐企業(yè)戰(zhàn)略管理發(fā)展，希望可以提供一些有價值的參考意見。

參考文獻(xiàn)：

[1]張爽.知識創(chuàng)新支撐企業(yè)戰(zhàn)略管理發(fā)展的研究[J].學(xué)術(shù)論壇，2009，2（1）：123-125.

第2篇：企業(yè)戰(zhàn)略管理知識范文

關(guān)鍵詞：企業(yè)家；戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)能力；戰(zhàn)略決策機(jī)制；企業(yè)績效

基金項(xiàng)目：中央高?；究蒲袠I(yè)務(wù)費(fèi)專項(xiàng)資金資助（JUSRP211A60）；國家社會科學(xué)基金項(xiàng)目（10AGL006）。

作者簡介：劉進(jìn)（1978-），女，江蘇鹽城人，四川大學(xué)工商管理學(xué)院博士研究生，江南大學(xué)商學(xué)院講師，主要從事戰(zhàn)略管理、財務(wù)戰(zhàn)略研究；揭筱紋（1957-），女，江西南豐人，四川大學(xué)工商管理學(xué)院教授、博士研究生導(dǎo)師，主要從事戰(zhàn)略管理、中小企業(yè)研究。

中圖分類號：F272.91；F270.3文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A文章編號：1006-1096（2012）06-0087-05收稿日期：2012-04-10

當(dāng)前，相關(guān)理論研究已明確認(rèn)識到企業(yè)家戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)能力對企業(yè)績效的重要影響作用，但對其影響路徑研究較少。另外，企業(yè)家戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)能力和戰(zhàn)略決策機(jī)制都是影響企業(yè)績效的重要因素，但現(xiàn)有研究未對兩者的關(guān)系進(jìn)行深入的探討，國內(nèi)這方面的研究更是少見。本文基于企業(yè)家理論與戰(zhàn)略理論的觀點(diǎn)，遵循“能力—機(jī)制—績效”的戰(zhàn)略分析框架，運(yùn)用多元線性回歸技術(shù)和結(jié)構(gòu)方程建模技術(shù)來探討以下幾個方面的問題：（1）企業(yè)家戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)能力與戰(zhàn)略決策機(jī)制的內(nèi)涵和關(guān)系；（2）企業(yè)家戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)能力與企業(yè)績效關(guān)系理論模型的提出和推理；（3）企業(yè)家戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)能力、戰(zhàn)略決策機(jī)制與企業(yè)績效關(guān)系的檢驗(yàn)。通過對上述問題的深入研究與探討，旨在明確企業(yè)家戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)能力對企業(yè)績效的影響路徑與作用機(jī)理，豐富和完善企業(yè)家相關(guān)理論研究。

一、理論推演與假設(shè)形成

（一）企業(yè)家戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)能力與戰(zhàn)略決策機(jī)制

作為連接外部信息和組織決策的重要環(huán)節(jié)，決策者的作用不能被低估。Sosik等（2005）認(rèn)為高層領(lǐng)導(dǎo)所具有的戰(zhàn)略特質(zhì)，使他們能夠制定決策并在危急關(guān)頭保證戰(zhàn)略的正確執(zhí)行。高階管理理論認(rèn)為高層管理者對組織的表現(xiàn)有關(guān)鍵性影響。Papadakis等（2003）通過實(shí)證研究發(fā)現(xiàn)CEO和高管團(tuán)隊(duì)的特征對戰(zhàn)略過程有重要影響。

薛云奎等（2005）發(fā)現(xiàn)中國企業(yè)普遍存在著領(lǐng)導(dǎo)者個人能力和素質(zhì)決定企業(yè)成敗的現(xiàn)象，這也表明從企業(yè)家戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)能力的角度分析我國企業(yè)的戰(zhàn)略決策過程更具針對性。 具有戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)能力的企業(yè)家重視對決策過程的信息收集與分析，這將大大提高戰(zhàn)略決策程序的理性程度；企業(yè)家具備戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)能力有利于減少決策層的利益沖突，提高決策目標(biāo)的關(guān)注度。

假設(shè)1：企業(yè)家戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)能力對企業(yè)戰(zhàn)略決策機(jī)制有正向影響作用。

（二）戰(zhàn)略決策機(jī)制與企業(yè)績效

國內(nèi)外經(jīng)驗(yàn)表明，好的決策效果來自于好的決策機(jī)制。戰(zhàn)略決策過程與機(jī)制基于決策者對環(huán)境的認(rèn)知，而這個環(huán)境是企業(yè)家及決策成員看到的環(huán)境，并不是企業(yè)面臨的全部真實(shí)環(huán)境，所以戰(zhàn)略效果受到企業(yè)家的認(rèn)知與環(huán)境一致性程度的影響?；谡J(rèn)知學(xué)，戰(zhàn)略決策過程受企業(yè)家行為、價值觀和能力的影響。作為戰(zhàn)略決策主體的企業(yè)家，其戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)能力對戰(zhàn)略決策機(jī)制具有決定性的影響。

戰(zhàn)略決策機(jī)制是否合理主要取決于決策程序理性和決策目標(biāo)關(guān)注度。關(guān)于理性決策機(jī)制與組織效果的關(guān)系，雖然目前還沒有定論，但是排除環(huán)境影響外，我們基本上認(rèn)為理性決策與決策效果正相關(guān)。戰(zhàn)略決策機(jī)制的另外一個方面是決策目標(biāo)關(guān)注度。戰(zhàn)略決策涉及到利益的調(diào)整，它具有天然的政治性，較少關(guān)注環(huán)境因素和組織目標(biāo)，不可能產(chǎn)生完全準(zhǔn)確的信息。企業(yè)決策者提高企業(yè)成員對決策目標(biāo)的關(guān)注程度將會提升企業(yè)績效。

假設(shè)2：企業(yè)戰(zhàn)略決策機(jī)制對企業(yè)績效有正向影響作用。

（三）企業(yè)家戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)能力、戰(zhàn)略決策機(jī)制與企業(yè)績效

Ireland 等（1999）認(rèn)為公司績效存在差別的原因是其企業(yè)家的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)能力存在差異。企業(yè)家高水平的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)能力是企業(yè)面對全球性競爭環(huán)境取得滿意業(yè)績的重要保證。企業(yè)家戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)能力的高低一方面會對企業(yè)績效產(chǎn)生直接影響，另一方面它也需要通過一定的決策機(jī)制才能更好發(fā)揮作用。決策機(jī)制的好壞直接影響到?jīng)Q策的質(zhì)量。企業(yè)在初創(chuàng)時期，一般是由企業(yè)家構(gòu)思戰(zhàn)略，并用言語和行動表達(dá)愿景，這時決策機(jī)制中企業(yè)家是戰(zhàn)略決策的頂點(diǎn)。當(dāng)企業(yè)不斷發(fā)展壯大時，企業(yè)家在不斷提升自身戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)能力的同時，更需要對戰(zhàn)略決策機(jī)制不斷優(yōu)化，以利于企業(yè)不斷創(chuàng)新。分析發(fā)現(xiàn)，企業(yè)家通過決策機(jī)制的優(yōu)化能更好地發(fā)揮其戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)能力，更有效地提高企業(yè)績效。

假設(shè)3：戰(zhàn)略決策機(jī)制是企業(yè)家戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)能力影響企業(yè)績效的中介變量。

（四）概念模型提出

筆者在眾多研究成果基礎(chǔ)上，根據(jù)上述文獻(xiàn)回顧，提出本研究的理論模型（見圖1）。

圖1本研究的理論模型

二、研究設(shè)計

（一） 研究樣本

本研究采用方便抽樣與隨機(jī)抽樣相結(jié)合的方式，一方面根據(jù)中國企業(yè)黃頁隨機(jī)抽取樣本企業(yè)；另一方面通過校友資源與各地企業(yè)家聯(lián)系；再一方面通過滾動取樣法，先以電子郵件形式向所認(rèn)識的同學(xué)、朋友中的企業(yè)家發(fā)放問卷，再通過他們轉(zhuǎn)發(fā)給其認(rèn)識的其他企業(yè)家。通過這些途徑，我們共獲得有效問卷398份，剔除成立年限低于1年的企業(yè)樣本和受測人員職位是中、基層管理者或其他的樣本（31份問卷），本研究實(shí)際使用問卷367份。正式研究樣本主要來自四川、福建、江蘇、河南、上海、湖北、北京、內(nèi)蒙古等地，地域分布涵蓋中國東部、中部和西部，表明該樣本具有很好的代表性。

（二）變量的定義與測量

1.企業(yè)家戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)能力

關(guān)于企業(yè)家戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)能力的維度，揭筱紋（2009）從案例研究的角度將其分為戰(zhàn)略規(guī)劃能力與戰(zhàn)略創(chuàng)新能力。企業(yè)家的本質(zhì)是獨(dú)立或作為組織的一部分而行動的個體。他們捕捉創(chuàng)業(yè)機(jī)會，然后通過創(chuàng)新，抓住機(jī)會并承擔(dān)風(fēng)險去從事該項(xiàng)事業(yè)。戰(zhàn)略管理是對一個企業(yè)的未來發(fā)展方向制定決策并管理的動態(tài)過程，一般包括戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略選擇與評價、戰(zhàn)略實(shí)施與控制等階段。本文從企業(yè)家本質(zhì)、戰(zhàn)略管理過程以及有效的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)要素（Mintzberg，2007）等方面，對企業(yè)家戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)能力進(jìn)行概念界定和維度解析。本文認(rèn)為企業(yè)家戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)能力（ESLA）是企業(yè)家能力與企業(yè)戰(zhàn)略管理過程的契合點(diǎn)；它既涉及企業(yè)家自身的目標(biāo)、價值觀和領(lǐng)導(dǎo)能力，也涉及企業(yè)的資源能力以及外部環(huán)境的機(jī)遇與威脅等，是企業(yè)家在企業(yè)戰(zhàn)略管理各個階段體現(xiàn)出的一種獨(dú)特的思考型實(shí)踐能力。我們將其分為戰(zhàn)略思維能力（ESTA）、戰(zhàn)略決策能力（ESDA）、戰(zhàn)略規(guī)劃能力（ESPA）和戰(zhàn)略實(shí)施能力（ESIA）4個維度。

圖2有效的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)要素

戰(zhàn)略思維能力已被界定為企業(yè)家或決策人應(yīng)具有的重要特質(zhì)，具體包括環(huán)境觀察能力（ESTA1、ESTA2）、觀念創(chuàng)新能力（ESTA3）、愿景形成能力（ESTA4、ESTA5）和方向選擇能力（ESTA6）。

戰(zhàn)略決策是企業(yè)家工作的關(guān)鍵部分。戰(zhàn)略決策能力是企業(yè)家在分析企業(yè)內(nèi)外部資源基礎(chǔ)上，準(zhǔn)確鑒別企業(yè)經(jīng)營機(jī)會（ESDA1）、進(jìn)行戰(zhàn)略判斷（ESDA2）并果斷決策以及承擔(dān)由此帶來的不確定風(fēng)險的能力（ESDA3）。

企業(yè)家戰(zhàn)略規(guī)劃能力指企業(yè)家對企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、自身資源、組織能力、核心技術(shù)、企業(yè)文化等進(jìn)行調(diào)整或重新整合，并保證企業(yè)始終圍繞企業(yè)家勾畫的總體藍(lán)圖發(fā)展的能力。它包括資源整合能力（ESPA1）、資源配置能力（ESPA2）、規(guī)劃設(shè)計能力等（ESPA3、ESPA4、ESPA5）。

戰(zhàn)略實(shí)施能力是指采取措施保證戰(zhàn)略順利實(shí)施以及實(shí)施過程中控制危機(jī)和戰(zhàn)略變革的能力。它包括戰(zhàn)略推進(jìn)能力（ESIA1）、戰(zhàn)略實(shí)施過程的危機(jī)預(yù)控能力（ESIA2、ESIA3）和戰(zhàn)略變革能力等（ESIA4、ESIA5）。

依據(jù)企業(yè)家戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)能力概念界定和四維度解析，該問卷共設(shè)計19個題項(xiàng)，其中測量戰(zhàn)略思維能力（ESTA）的題項(xiàng)有6個，測量戰(zhàn)略決策能力（ESDA）的題項(xiàng)有3個，測量戰(zhàn)略規(guī)劃能力的題項(xiàng)有（ESPA）5個，測量戰(zhàn)略實(shí)施能力（ESIA）的題項(xiàng)有5個。以Liskert7.0進(jìn)行測量。

2.戰(zhàn)略決策機(jī)制

對于戰(zhàn)略決策機(jī)制的研究， Papadakis等（2003）采用程序理性、橫向交流和政治行為等維度；Dean等（1993）、劉麗珍（2010）采用程序理性和政治行為兩個維度；郭立新等（2010）發(fā)現(xiàn)理性程度、政治行為、參與度、橫向交流、沖突等是國外研究較多采用的維度。

戰(zhàn)略決策機(jī)制是指為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，企業(yè)決策層為規(guī)范決策權(quán)力和提高決策質(zhì)量而形成的關(guān)于決策權(quán)力的分配以及決策運(yùn)作程序等的一系列安排的總和。本研究以企業(yè)家為主體的戰(zhàn)略決策機(jī)制涉及到?jīng)Q策權(quán)限的分配、成員對組織目標(biāo)的關(guān)注程度、決策程序的理性情況等。

根據(jù)概念界定和國內(nèi)外相關(guān)研究，本研究中的戰(zhàn)略決策機(jī)制由程序理性（PR）和決策目標(biāo)關(guān)注度（DC）兩個維度來衡量。程序理性指與決策相關(guān)的信息搜集程度以及做選擇時對信息進(jìn)行分析的依賴程度。決策目標(biāo)關(guān)注度綜合政治行為、參與度、橫向交流、沖突等概念，是指戰(zhàn)略決策以企業(yè)目標(biāo)為導(dǎo)向，相互交流并減少政治行為和沖突而更關(guān)注環(huán)境的影響。該問卷總共有9個題項(xiàng)，其中測量程序理性（PR）的4個，測量決策目標(biāo)關(guān)注度（DC）的5個。

3.企業(yè)績效

目前，企業(yè)家精神與戰(zhàn)略管理兩個領(lǐng)域的研究者都將公司績效作為主要的因變量。對財務(wù)和非財務(wù)績效綜合評價，一方面有助于管理者建立整體觀念，另一方面也有利于溝通戰(zhàn)略，增加戰(zhàn)略的一致性。本研究借鑒平衡計分法思想，企業(yè)績效主要采用戰(zhàn)略績效，包括財務(wù)績效和非財務(wù)績效；而財務(wù)績效包括投資回報率和凈資產(chǎn)收益率2個指標(biāo)，非財務(wù)績效包括運(yùn)作效率、顧客滿意度和員工知識技能水平等3個指標(biāo)。該問卷總共有8個題項(xiàng)，其中財務(wù)績效（FP）的題項(xiàng)2個，非財務(wù)績效（NFP）的題項(xiàng)6個。

（三）信度與效度檢驗(yàn)

1.信度檢驗(yàn)

信度檢驗(yàn)主要是對問卷可靠性與有效性的檢驗(yàn)。本研究對數(shù)據(jù)的采集根據(jù)被試者的態(tài)度傾向打分測量，適于采用Cronbach's α系數(shù)來考察量表信度。經(jīng)檢驗(yàn)（見表1），所有題項(xiàng)的Cronbach’s α系數(shù)均超過0.7以上的水平，說明量表具有良好的內(nèi)在一致性。

表1量表信度檢驗(yàn)摘要（Cronbach’s α系數(shù)）

變量Cronbach’s α企業(yè)家戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)能力（ESLA）0.843戰(zhàn)略思維能力（ESTA）0.789戰(zhàn)略決策能力（ESDA）0.797戰(zhàn)略規(guī)劃能力（ESPA）0.789戰(zhàn)略實(shí)施能力（ESIA）0.826戰(zhàn)略決策機(jī)制（SD）0.874程序理性（PR）0.899決策目標(biāo)關(guān)注度（DC）0.824企業(yè)績效（SP）0.794財務(wù)績效（FP）0.737非財務(wù)績效（NFP）0.7212.效度檢驗(yàn)

在效度檢驗(yàn)方面，該量表經(jīng)過預(yù)測試和咨詢企業(yè)家、戰(zhàn)略管理專家，并對題項(xiàng)進(jìn)行了部分修改。在此基礎(chǔ)上，采用 Lisrel8.7軟件進(jìn)行驗(yàn)證性因子分析，檢驗(yàn)測量項(xiàng)目與潛在變量之間的假設(shè)關(guān)系（王慧琴 等，2012），各指標(biāo)基本上能夠達(dá)到要求（見表2）。

表2本文各變量驗(yàn)證性因子分析摘要

擬合指標(biāo)χ2/dfGFIAGFIRMSEACFINFINNFI企業(yè)家戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)能力4.6070.820.870.0790.950.930.94戰(zhàn)略決策機(jī)制3.4430.950.910.0580.990.980.98企業(yè)績效4.7130.930.850.0200.950.940.86

三、檢驗(yàn)結(jié)果

（一）企業(yè)家戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)能力對戰(zhàn)略決策機(jī)制的影響

我們以企業(yè)家戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)能力4個維度為自變量，以戰(zhàn)略決策機(jī)制2個維度為效標(biāo)變量，分別進(jìn)行多元回歸分析（見表3）。結(jié)果表明，除假設(shè)1中戰(zhàn)略思維能力（ESTA）對決策目標(biāo)關(guān)注度（DC）未達(dá)顯著（β=0.018，t=0.287，p>0.05）外，其余假設(shè)1中7個均通過顯著性檢驗(yàn)，得到數(shù)據(jù)支持。

表3企業(yè)家戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)能力對戰(zhàn)略決策機(jī)制的多元回歸分析

自變量企業(yè)戰(zhàn)略決策機(jī)制（SD）程序理性（PR）決策目標(biāo)關(guān)注度（DC）戰(zhàn)略思維能力（ESTA）0.123*0.018戰(zhàn)略決策能力（ESDA）0.212***0.180*戰(zhàn)略規(guī)劃能力（ESPA）0.227***0.206**戰(zhàn)略實(shí)施能力（ESIA）0.261***0.313***R20.349***0.276***調(diào)整R20.342***0.267***F（0.000）48.217***34.227***注：*p

（二）戰(zhàn)略決策機(jī)制對企業(yè)績效的影響

我們以企業(yè)戰(zhàn)略決策機(jī)制2個維度為自變量，以企業(yè)績效2個維度為效標(biāo)變量，分別進(jìn)行多元回歸分析（見表4）。結(jié)果表明，除假設(shè)2中決策目標(biāo)關(guān)注度（DC）對財務(wù)績效（FP）未達(dá)顯著（β=0.066，t=1.505，p>0.05）外，其余假設(shè)2中3個均達(dá)顯著，得到數(shù)據(jù)支持。

表4戰(zhàn)略決策機(jī)制對企業(yè)績效的多元回歸分析

自變量企業(yè)績效（SP）財務(wù)績效（FP）非財務(wù)績效（NFP）程序理性（PR）0.651***0.599**決策目標(biāo)關(guān)注度（DC）0.0660.120*R20.470***0.464***調(diào)整R20.468***0.461***F（0.000）160.826***156.939***注：*p

（三）企業(yè)家戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)能力、戰(zhàn)略決策機(jī)制與企業(yè)績效

以上分析了各主要變量維度之間的關(guān)系，但并未很好地闡明企業(yè)家戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)能力、戰(zhàn)略決策機(jī)制與企業(yè)績效之間的相互影響關(guān)系。接著，我們對所有假設(shè)關(guān)系進(jìn)行結(jié)構(gòu)方程建模，運(yùn)用Lisrel8.7軟件分析。模型擬合優(yōu)度指標(biāo)分析結(jié)果為：χ2/df=2325，GFI=0.98，AGFI=0.97，IFI=0.918，CFI=1.00，RMR=0.021。

通過觀察模型中的路徑系數(shù)（見圖3）可以發(fā)現(xiàn)，企業(yè)戰(zhàn)略決策機(jī)制（SD）對企業(yè)績效（SP）具有顯著正向影響（β21=0.77，T=10.79）；企業(yè)家戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)能力（ESLA）對企業(yè)戰(zhàn)略決策機(jī)制（SD）有顯著正向影響（γ11=0.64，T=12.60）；但企業(yè)家戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)能力（ESLA）對企業(yè)績效（SP）的直接作用并未通過顯著性檢驗(yàn)（γ21=0.07，T=1.13），這表明企業(yè)戰(zhàn)略決策機(jī)制（SD）在企業(yè)家戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)能力（ESLA）影響企業(yè)績效（SP）中起著中介作用，發(fā)揮著間接影響，從而驗(yàn)證了假設(shè)3的結(jié)論。

圖3企業(yè)家戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)能力、戰(zhàn)略決策機(jī)制與企業(yè)

績效關(guān)系的路徑系數(shù)圖

四、結(jié)論與啟示

（一）研究結(jié)論

從以上分析可以得出以下結(jié)論：（1）企業(yè)家戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)能力由戰(zhàn)略思維能力、戰(zhàn)略決策能力、戰(zhàn)略規(guī)劃能力和戰(zhàn)略實(shí)施能力4個維度組成；（2）企業(yè)家戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)能力對戰(zhàn)略決策機(jī)制有顯著正向影響；（3）戰(zhàn)略決策機(jī)制對企業(yè)績效有顯著正向影響；（4）戰(zhàn)略決策機(jī)制是企業(yè)家戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)能力影響企業(yè)績效的中介變量。本研究結(jié)論支持了企業(yè)家戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)能力通過戰(zhàn)略決策機(jī)制影響企業(yè)績效的觀點(diǎn)，并進(jìn)一步彌補(bǔ)了企業(yè)家戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)能力對企業(yè)績效作用機(jī)理研究中實(shí)證檢驗(yàn)的不足。

（二）管理啟示

從以上結(jié)論中可見，企業(yè)家戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)能力的提升和戰(zhàn)略決策機(jī)制的優(yōu)化能夠?qū)ζ髽I(yè)績效的提高發(fā)揮重大影響作用，這有著重要的啟示和借鑒意義。

首先，從企業(yè)家戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)能力對戰(zhàn)略決策機(jī)制的影響中可以發(fā)現(xiàn)，戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略實(shí)施等能力對戰(zhàn)略決策機(jī)制均具有積極正面影響，戰(zhàn)略思維對程序理性具有積極正面影響。企業(yè)家應(yīng)注重全面提升自身戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)能力，因?yàn)閼?zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)能力是一個有機(jī)的整體，忽視任一方面能力的培養(yǎng)都將不利于整體能力的提升。

其次，從戰(zhàn)略決策機(jī)制與企業(yè)績效的關(guān)系來講，程序理性和決策目標(biāo)關(guān)注度的增強(qiáng)有助于企業(yè)財務(wù)和非財務(wù)績效的提高。另外，程序理性對財務(wù)績效和非財務(wù)績效的提高均有重要正向影響，決策目標(biāo)關(guān)注度的提高更有利于企業(yè)非財務(wù)績效的提高。這說明企業(yè)家在優(yōu)化戰(zhàn)略決策機(jī)制時，要更注重決策程序理性程度的提高。從長期來看，除決策程序理性外，還要注重決策目標(biāo)關(guān)注度的提高，只有這樣，企業(yè)才能真正形成持續(xù)的競爭優(yōu)勢。

最后，從企業(yè)家戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)能力、戰(zhàn)略決策機(jī)制與企業(yè)績效三者的關(guān)系來講，企業(yè)家戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)能力通過戰(zhàn)略決策機(jī)制的中介作用，能夠強(qiáng)化其對企業(yè)績效的影響作用。這表明企業(yè)家可以通過優(yōu)化戰(zhàn)略決策機(jī)制來更好地發(fā)揮自身的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)能力，提高企業(yè)績效。

（三）不足與展望

本研究雖然取得了一些有意義的結(jié)論，但仍存在以下不足：（1）本研究的樣本缺少縱向數(shù)據(jù)支持，所以請讀者在研究結(jié)論的接受上持謹(jǐn)慎態(tài)度；（2）基于企業(yè)家戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)能力的績效模型還需要進(jìn)一步擴(kuò)展和完善。由于研究篇幅和研究精力的限制，其他問題沒有納入本研究模型的考察范圍，比如環(huán)境不確定性等。

在未來的研究中，我們?nèi)孕鑼h(huán)境因素納入研究模型。另外，今后在條件允許的情況下，我們還將對原來企業(yè)樣本進(jìn)行追蹤調(diào)查，獲取縱向數(shù)據(jù)，并結(jié)合宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化來進(jìn)一步驗(yàn)證企業(yè)家戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)能力影響企業(yè)績效的路徑。

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（編校：沈育）

An Empirical Research on the Relationship between Entrepreneurial Strategic

Leadership， Decision Making Mechanism and Corporate Performance

LIU Jin1，2， JIE Xiaowen1

（1.Sichuan University， Chengdu 610064； 2.Southern Yangtze University， Wuxi 214000， China）

第3篇：企業(yè)戰(zhàn)略管理知識范文

關(guān)鍵詞：SWOT分析；知識管理戰(zhàn)略；知識缺口

中圖分類號：F27 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

引言

當(dāng)今世界新的科技革命正在引起社會經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)、生產(chǎn)方式和消費(fèi)結(jié)構(gòu)的重大變化，深刻地改變著世界的面貌，同時也使企業(yè)競爭優(yōu)勢的獲得和保持變得越來越困難。以資源、知識為基礎(chǔ)的核心競爭力理論認(rèn)為，近些年信息技術(shù)的迅猛發(fā)展使得企業(yè)的競爭環(huán)境更加惡劣，以至于企業(yè)不得不把目光從關(guān)注其外部產(chǎn)品市場環(huán)境轉(zhuǎn)向其內(nèi)在環(huán)境，注重對自身資源和知識的積累，以形成獨(dú)有的核心競爭力。目前，國內(nèi)外學(xué)者對基于SWOT分析的企業(yè)知識管理戰(zhàn)略已經(jīng)做了一定的探討與研究，并得到了一系列具有價值的研究成果。其中包括Bower D W.將SWOT分析用于幫助組織確定戰(zhàn)略目標(biāo)，并通過實(shí)例分析為組織選擇實(shí)施知識管理項(xiàng)目提供參考框架；Houben G、Lenie K以及Vanhoof K.在2002年提出以知識為基礎(chǔ)的SWOT分析系統(tǒng)，以解決中小企業(yè)的生存和發(fā)展問題；Rowe A J在1999年提出將SWOT分析框架與信息技術(shù)相整合并運(yùn)用于企業(yè)決策制定的不同階段，以更為有效地支持企業(yè)決策；國內(nèi)學(xué)者呂巍及吳韻華根據(jù)Zack M H.的理論提出企業(yè)知識資源分析框架以及相應(yīng)的知識管理戰(zhàn)略。但是，這些研究成果大多側(cè)重從企業(yè)內(nèi)部角度分析企業(yè)知識管理戰(zhàn)略，而關(guān)于企業(yè)如何運(yùn)用SWOT分析工具，明確組織知識管理的現(xiàn)狀以及面臨的外部環(huán)境，進(jìn)一步制定相應(yīng)的知識管理戰(zhàn)略的研究還不多見。因此，本文試圖從這一角度對此類問題進(jìn)行探討。

一、企業(yè)SWOT分析與知識管理戰(zhàn)略

（一）企業(yè)SWOT分析。SWOT分析方法最早于20世紀(jì)八十年代初由美國舊金山大學(xué)的管理學(xué)教授韋里克提出，是一種對企業(yè)內(nèi)外部條件及環(huán)境進(jìn)行綜合分析和概括，進(jìn)而明確組織的相對優(yōu)勢與劣勢、面臨的機(jī)遇和威脅，并在此基礎(chǔ)上制定企業(yè)戰(zhàn)略對策的一種系統(tǒng)分析工具。在SWOT分析中，S代表企業(yè)的長處或優(yōu)勢；W是企業(yè)的弱點(diǎn)或劣勢；O代表外部環(huán)境中存在的機(jī)會；T為外部環(huán)境所構(gòu)成的威脅。自提出以來，SWOT方法被廣泛應(yīng)用于組織戰(zhàn)略的研究與競爭分析，并已成為戰(zhàn)略管理和競爭分析的重要工具。

一般來說，SWOT分析要經(jīng)過以下幾個步驟：首先，對企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境及條件進(jìn)行分析，明確企業(yè)現(xiàn)階段所具有的優(yōu)勢、劣勢以及面臨的外部機(jī)遇和威脅；其次，以企業(yè)內(nèi)部條件中的優(yōu)勢和劣勢為一方，以外部環(huán)境中的機(jī)遇和威脅為另一方，構(gòu)造二維矩陣；最后，以SWOT分析得出的結(jié)論為參考依據(jù)，制定企業(yè)管理戰(zhàn)略。

（二）企業(yè)知識管理戰(zhàn)略。在以信息技術(shù)為基礎(chǔ)的知識經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域，知識作為生產(chǎn)要素參與經(jīng)濟(jì)體系的運(yùn)行，知識管理風(fēng)暴正引領(lǐng)各國管理理論和管理實(shí)踐的不斷深入。知識管理也逐漸成為中國企業(yè)界、學(xué)術(shù)界研究的熱點(diǎn)。

隨著知識管理戰(zhàn)略研究的興起，國內(nèi)外學(xué)者對這一理論的研究不斷深化，從不同角度對其內(nèi)涵進(jìn)行了界定。在國外研究領(lǐng)域，W.M.Cohen和D.A.Levinthal認(rèn)為，知識管理戰(zhàn)略在資源觀的框架內(nèi)可以視為一種全面的變化過程和組織變革形式，它通過新知識的創(chuàng)造、傳播和應(yīng)用實(shí)現(xiàn)組織創(chuàng)新。另外一位學(xué)者M(jìn)?H?Zack則認(rèn)為，知識管理戰(zhàn)略是指在知識經(jīng)濟(jì)條件下，以企業(yè)內(nèi)外部的知識作為最重要的資源進(jìn)行管理的一系列戰(zhàn)略、策略和管理方法的集成，其目的是提高組織的知識創(chuàng)新能力，形成并保持企業(yè)的核心競爭力，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)價值。在國內(nèi)研究方面，林東清提出知識管理戰(zhàn)略是指組織要成功、有效地管理內(nèi)外部有價值的知識，首要任務(wù)是如何規(guī)劃適合知識管理成長的組織結(jié)構(gòu)、文化、流程、信息技術(shù)結(jié)構(gòu)，以及管理制度和人員訓(xùn)練等工作。苗婷婷指出，知識管理戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略的體現(xiàn)，是對知識管理活動的總體規(guī)劃。這一定義與M?H?Zack的看法較為類似。綜合國內(nèi)外學(xué)者的觀點(diǎn)，企業(yè)知識管理戰(zhàn)略是指企業(yè)在充分把握內(nèi)部知識資源及企業(yè)外部環(huán)境變化的基礎(chǔ)上，將企業(yè)內(nèi)外部的知識作為企業(yè)的重要資源，并對這一資源進(jìn)行管理、計劃、傳播、創(chuàng)造的一系列戰(zhàn)略、策略以及管理方法的集成，是對企業(yè)知識管理活動的戰(zhàn)略規(guī)劃，是一個動態(tài)的過程。在這個過程中，知識管理戰(zhàn)略應(yīng)成為企業(yè)戰(zhàn)略的一部分，引導(dǎo)和促進(jìn)企業(yè)知識管理活動的實(shí)踐和創(chuàng)新，幫助企業(yè)樹立知識管理觀念并培育企業(yè)知識管理人才隊(duì)伍，進(jìn)而在企業(yè)中培育知識管理文化。

二、SWOT分析與企業(yè)知識管理現(xiàn)狀

企業(yè)知識管理戰(zhàn)略的制定和實(shí)施，其前提首先必須是了解市場對知識的需求，分析競爭對手的知識狀況，明確組織自身所擁有的知識存量、結(jié)構(gòu)與分布，進(jìn)而發(fā)現(xiàn)企業(yè)掌握的知識優(yōu)勢與發(fā)展機(jī)會或是知識劣勢與外部威脅，最后有效地制定出具有針對性的企業(yè)知識管理戰(zhàn)略。因此，企業(yè)應(yīng)善于運(yùn)用SWOT分析工具對自身知識管理現(xiàn)狀進(jìn)行分析。下面，本文就以SWOT分析為工具，分析企業(yè)的知識現(xiàn)狀。

（一）知識需求。知識作為一種獨(dú)立的資本，在知識經(jīng)濟(jì)時代對組織的可持續(xù)發(fā)展發(fā)揮著決定性作用。就所面臨的來自外部環(huán)境的機(jī)遇和威脅而言，企業(yè)是否能夠盡可能地把握機(jī)會并合理規(guī)避風(fēng)險，關(guān)鍵在于是否具備所需的知識。同時，由于不同類型的組織在面對不同的內(nèi)外部環(huán)境時，會產(chǎn)生不同的知識需求，所以企業(yè)在進(jìn)行知識管理時，首先應(yīng)該對知識的需求進(jìn)行管理。總體而言，企業(yè)的知識需求貫穿于企業(yè)生存和發(fā)展的始終，企業(yè)在任何時刻都會有特定的知識需求，其運(yùn)作過程中的任何事務(wù)也會誘發(fā)不同的知識需求。一般來說，知識需求具有以下特征：（1）個性化；（2）網(wǎng)絡(luò)化；（3）多變性；（4）開放性；（5）綜合性。

（二）知識供給。從現(xiàn)有的研究成果來看，目前學(xué)術(shù)界對于知識供給概念的定義尚未統(tǒng)一。若按照一般產(chǎn)品的供給模式來看，知識的供給應(yīng)是指將知識信息從生產(chǎn)環(huán)節(jié)傳遞到消費(fèi)環(huán)節(jié)的活動，需要通過各種傳媒和專門機(jī)構(gòu)等在內(nèi)的多種途徑得以實(shí)現(xiàn)。知識供給管理作為企業(yè)管理的一個有機(jī)組成部分，其基本任務(wù)應(yīng)是通過對知識資源的整合和運(yùn)用，使其邊際效用趨向于最大值，實(shí)現(xiàn)知識資源的優(yōu)化配置。本文認(rèn)為，從SWOT分析的角度出發(fā)，企業(yè)的知識供給應(yīng)是指構(gòu)成企業(yè)知識資源優(yōu)勢的知識擁有，以及形成企業(yè)知識劣勢的知識欠缺，二者共同構(gòu)成企業(yè)的知識供給，代表企業(yè)的知識現(xiàn)狀。

（三）知識缺口與知識冗余。Joseph Barkai明確提出，企業(yè)在進(jìn)行知識管理之前應(yīng)該先進(jìn)行知識缺口管理。而知識管理的戰(zhàn)略不應(yīng)該停留在管理企業(yè)已經(jīng)擁有的知識的基礎(chǔ)上，而是應(yīng)該關(guān)注企業(yè)需要的知識，建立一種文化和過程來識別知識缺口，并對之進(jìn)行管理。中外學(xué)者基于不同的角度對組織知識缺口進(jìn)行了研究，對此進(jìn)行了不同的定義。其中較為準(zhǔn)確的是Ian McBriar，Colin Smith，Geoff Bain，Peter Unsworth，Stephen Magraw和John L.Gordon等六位英國教授在《Risk，gap and strength：key concepts in Knowledge management》一文中提出的知識缺口概念，即知識缺口是一種知識差異，這種差異是組織履行其使命所需要的知識和組織目前（由于雇用員工、研發(fā)技術(shù)以及獲取其他形式的知識資源）已擁有的知識之間的不一致引起的。

根據(jù)上文分析，企業(yè)為生存發(fā)展而需具備的知識需求及其現(xiàn)有的知識供給并不總是吻合的，這就產(chǎn)生了知識需求與供給之間的不一致性。本文認(rèn)為，這種不一致性可分為兩種類型：一種是企業(yè)本身具有，但這類知識對于企業(yè)把握機(jī)遇、規(guī)避風(fēng)險而言無關(guān)緊要，也不足以構(gòu)成企業(yè)競爭優(yōu)勢或劣勢的關(guān)鍵影響因素，即形成企業(yè)的知識冗余；另一種是為企業(yè)的生存發(fā)展所需要，但企業(yè)現(xiàn)階段并不具備的知識，即形成企業(yè)的知識缺口。知識冗余與知識缺口共同構(gòu)成了企業(yè)知識供需的失衡，即企業(yè)的戰(zhàn)略性知識缺口。如圖1所示，圖1中的知識C、D表示企業(yè)具備的知識正是其所需要的，稱為知識吻合；知識A、B表示企業(yè)所需要但現(xiàn)階段并不具備的知識，稱為知識缺口；知識E、F表示企業(yè)現(xiàn)階段具備但對于適應(yīng)外部環(huán)境無關(guān)緊要的知識，稱為知識冗余。（圖1）

三、基于SWOT分析的企業(yè)知識管理戰(zhàn)略

通過分析知識需求與知識存量，得到相應(yīng)的知識缺口，明確企業(yè)內(nèi)部的知識優(yōu)勢與知識劣勢，尋找到彌補(bǔ)知識缺口的方法并以此開發(fā)或創(chuàng)造外部環(huán)境的機(jī)會，或盡量避免外在威脅以創(chuàng)造最大化價值，對于企業(yè)而言至關(guān)重要。Hayek在1945年提出知識的來源主要有兩個方面：一是企業(yè)內(nèi)部，即企業(yè)自身投入資源生產(chǎn)知識，如技術(shù)知識、常規(guī)決策知識；二是企業(yè)外部，即包括市場交易、合并或收購其他企業(yè)、企業(yè)間戰(zhàn)略聯(lián)盟等。通常，組織可通過實(shí)施三種基本的知識管理戰(zhàn)略來獲得并保持其競爭優(yōu)勢，即知識創(chuàng)新戰(zhàn)略、知識轉(zhuǎn)移戰(zhàn)略以及知識保護(hù)戰(zhàn)略。它們所涉及的知識處理活動包括知識的獲取（在環(huán)境中辨別知識并轉(zhuǎn)移這些知識以為組織所用或內(nèi)部化）、選擇（在組織的知識資源內(nèi)部辨識知識以供使用）、內(nèi)部化（吸收新的知識或改變組織的知識本質(zhì)）與使用（形成新的知識或是在組織外以一種有用的知識外部化某些知識）。企業(yè)會采取何種知識處理活動，取決于企業(yè)知識管理戰(zhàn)略的制定。

本文認(rèn)為，根據(jù)企業(yè)知識供需的不一致性所產(chǎn)生的知識現(xiàn)狀以及傳統(tǒng)“波士頓矩陣”的劃分方法，可將企業(yè)的知識分為“問題知識”、“明星知識”、“現(xiàn)金牛知識”以及“瘦狗知識”四類，如圖2所示。企業(yè)應(yīng)針對不同的知識類型，采取不同的知識管理戰(zhàn)略。（圖2）

（一）針對知識吻合的知識管理戰(zhàn)略。所謂的知識吻合是指企業(yè)為適應(yīng)外部環(huán)境所需要的知識正是其自身現(xiàn)階段所具備的。此類知識對于企業(yè)把握現(xiàn)有的競爭優(yōu)勢以及在未來的發(fā)展過程中維持和獲取新的競爭優(yōu)勢至關(guān)重要。如圖1所示，知識C、D均屬于企業(yè)知識管理中知識吻合的范疇。其中又可劃分為圖2中的“明星知識”和“瘦狗知識”兩種類型。瘦狗知識一般為顯性知識，即在組織知識管理過程中本身所具備，同時也為組織生存發(fā)展所需要的知識類型。此類知識體現(xiàn)為在企業(yè)現(xiàn)階段管理運(yùn)作中對企業(yè)競爭力的形成具有一定作用的知識，但這種作用的影響較小，一般對企業(yè)的生存和發(fā)展不會產(chǎn)生大的影響，或是隨著企業(yè)的發(fā)展和外部環(huán)境的變化，將被逐漸替代和淘汰。針對這一情況，企業(yè)對此類知識應(yīng)采取分析機(jī)會下發(fā)現(xiàn)和創(chuàng)造性擴(kuò)張知識，或淘汰陳舊知識的處理方法，在維持企業(yè)知識管理活動正常運(yùn)作的前提下，對此類知識進(jìn)行適當(dāng)?shù)倪\(yùn)用、替代或淘汰?！懊餍侵R”一般表現(xiàn)為顯性知識或隱性知識，同樣為組織知識管理過程中所具備，同時為組織生存發(fā)展所必需的知識類型。與“瘦狗知識”不同的是，“明星知識”一般為組織的領(lǐng)先知識或有競爭力知識。此類知識既是企業(yè)現(xiàn)有競爭能力的基礎(chǔ)，又對企業(yè)未來發(fā)展過程中形成新的競爭優(yōu)勢十分重要。因此，若企業(yè)難以把握這一部分知識優(yōu)勢，而為競爭對手所獲取，對于企業(yè)的打擊將是十分重大的。因此，對于此類知識，企業(yè)應(yīng)采取知識轉(zhuǎn)移、保持創(chuàng)新優(yōu)勢以及重視知識保護(hù)等知識管理戰(zhàn)略。采取此類戰(zhàn)略的企業(yè)，應(yīng)著重于對知識的獲取和內(nèi)部化等處理方式。知識的獲取可使企業(yè)通過分析企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境、辨別知識吻合中的關(guān)鍵知識并對其進(jìn)行轉(zhuǎn)移，以使這些知識成為企業(yè)牢固掌握的資源，同時通過知識的內(nèi)部化使這些知識逐漸成為企業(yè)的規(guī)章制度甚至企業(yè)文化。為了避免知識內(nèi)部化過程中可能出現(xiàn)的知識封閉，企業(yè)在采取以上處理方式的同時，也應(yīng)該注意對知識進(jìn)行轉(zhuǎn)移，特別是對于難以系統(tǒng)表達(dá)的緘默知識，應(yīng)注重建立流暢的組織內(nèi)部溝通渠道。

（二）針對知識冗余的知識管理戰(zhàn)略。如上文分析，知識冗余的產(chǎn)生是由于企業(yè)目前所具備的部分知識并不為其現(xiàn)階段的生存和發(fā)展所必需，或是并不構(gòu)成企業(yè)知識優(yōu)勢或知識劣勢的關(guān)鍵。具體體現(xiàn)為圖2中的“現(xiàn)金牛知識”。企業(yè)往往認(rèn)為知識冗余對于自身而言無關(guān)緊要，就不必花費(fèi)多余的企業(yè)資源來消除知識冗余。實(shí)際上，由于企業(yè)總是傾向于從已有的競爭優(yōu)勢中獲得利益而不愿輕易做出改變，然后隨著企業(yè)的發(fā)展，外部環(huán)境也在不斷地變化，企業(yè)可能由于現(xiàn)有競爭優(yōu)勢的難以維持而被競爭對手趕超，或現(xiàn)有的知識吻合中的知識資源也會由于未加有效管理而成為企業(yè)知識冗余。因此，消除知識冗余的知識管理活動，對于企業(yè)克服知識管理惰性、重視知識管理創(chuàng)新以及不斷尋求新的知識競爭優(yōu)勢具有十分重要的作用?？傮w來說，企業(yè)對于知識冗余一般可采取充分發(fā)揮現(xiàn)有知識作用、注重知識更新以及適當(dāng)?shù)闹R保護(hù)等知識管理戰(zhàn)略。在這一過程中，企業(yè)可對此類知識進(jìn)行知識選擇以及知識使用的外部化等處理方式。企業(yè)應(yīng)運(yùn)用知識選擇，從自身知識資源中辨別出知識冗余。在知識冗余中，有一部分知識是企業(yè)現(xiàn)階段所不需要，但對其今后的生存發(fā)展以及新的競爭力的形成和持有而言能夠起到一定作用的，應(yīng)對其進(jìn)行保護(hù)，以便日后的重新發(fā)掘和使用。而對于企業(yè)現(xiàn)階段不需要，在將來的運(yùn)作管理中也無重大影響的知識冗余，企業(yè)應(yīng)運(yùn)用知識使用的外部化處理方式，將這一部分知識轉(zhuǎn)移到組織的外部。

（三）針對知識缺口的知識管理戰(zhàn)略。本文中所定義的知識缺口是指企業(yè)自身所不具備，但是其為適應(yīng)外部環(huán)境所必需的知識。如圖1中的知識A、B所示，這一部分知識也可認(rèn)為是企業(yè)的“問題知識”。由于這一部分知識對于企業(yè)未來的生存與發(fā)展至關(guān)重要，若這一缺口長期存在，將會導(dǎo)致企業(yè)在長期的發(fā)展周期中難以獲取新的競爭優(yōu)勢，甚至現(xiàn)有的競爭優(yōu)勢也難以維持。因此，采取正確、及時、有效的知識管理戰(zhàn)略，彌補(bǔ)企業(yè)的知識缺口，對任何企業(yè)而言都是十分重要的。進(jìn)行知識缺口的彌補(bǔ)，企業(yè)應(yīng)采用學(xué)習(xí)和尋求新的知識、獲取知識內(nèi)部化、創(chuàng)新知識等知識管理戰(zhàn)略。在這一戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，企業(yè)可采取知識的使用形成和內(nèi)部化等知識處理方式。即企業(yè)應(yīng)通過學(xué)習(xí)和創(chuàng)新掌握新的知識，改變原有的知識結(jié)構(gòu)，或通過對原有知識的創(chuàng)新來使既有的知識可被企業(yè)重新利用。同時，企業(yè)應(yīng)注重對重新利用或新獲取知識的內(nèi)部化，以使這部分知識真正成為企業(yè)知識資源的組成部分，維持并不斷獲取企業(yè)的知識競爭優(yōu)勢。

綜上，針對不同的知識狀況，采取不同的知識管理戰(zhàn)略與知識處理方式歸納為表1。（表1）

（四）制定相應(yīng)的企業(yè)知識管理策略。為使企業(yè)的知識管理戰(zhàn)略順利實(shí)施，企業(yè)應(yīng)做到：（1）建立基于供應(yīng)鏈的知識管理系統(tǒng)，構(gòu)建知識庫。企業(yè)應(yīng)適當(dāng)建立一條以企業(yè)-咨詢公司-系統(tǒng)集成商為主鏈，并能夠順利拓展到上下游企業(yè)的完整的知識管理系統(tǒng)，以提高企業(yè)信息化過程中知識轉(zhuǎn)移的速度和質(zhì)量，為知識的內(nèi)部化、外部化、整合化以及社會化提供基礎(chǔ)；（2）建立知識轉(zhuǎn)化以及知識分享的企業(yè)文化。鼓勵組織成員進(jìn)行知識創(chuàng)新。企業(yè)應(yīng)關(guān)注良好的知識管理氛圍對于知識學(xué)習(xí)、交流、轉(zhuǎn)化和創(chuàng)新的重要性，塑造組織內(nèi)部平等、輕松、自有的知識管理氛圍，以利于供應(yīng)鏈內(nèi)部和供應(yīng)鏈上知識的流動、轉(zhuǎn)化和創(chuàng)新；（3）創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織。創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織是從根本上提高知識轉(zhuǎn)移效率的有效途徑，對于開發(fā)組織的學(xué)習(xí)能力，加快組織內(nèi)部知識轉(zhuǎn)移和創(chuàng)新的速度起到了十分重要的作用，為組織提供了共享、提煉和創(chuàng)造知識所需的基礎(chǔ)和系統(tǒng)。

四、結(jié)語

本文以SWOT分析為基礎(chǔ)，對企業(yè)的知識需求與知識供給進(jìn)行分析，得出企業(yè)知識吻合、知識冗余以及知識缺口三種企業(yè)知識現(xiàn)狀，進(jìn)而提出相應(yīng)的知識管理戰(zhàn)略及知識處理方式。本文的觀點(diǎn)對于企業(yè)在面臨復(fù)雜多變的外部環(huán)境以及自身資源擁有狀況，制定企業(yè)知識管理戰(zhàn)略與策略，具有一定的借鑒意義。同時，由于學(xué)習(xí)型組織的類型較為復(fù)雜，因此本文所探討的知識管理戰(zhàn)略在各企業(yè)處理知識資源狀況、開展知識管理活動時面臨著不同的狀況時會涉及不同的適用條件，進(jìn)而影響到其實(shí)施效果，這還需要更多的學(xué)者對此進(jìn)行進(jìn)一步的研究。

（作者單位：華僑大學(xué)工商管理學(xué)院）

主要參考考獻(xiàn)：

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第4篇：企業(yè)戰(zhàn)略管理知識范文

一、企業(yè)戰(zhàn)略定位分析 

戰(zhàn)略成本管理主張采用戰(zhàn)略定位分析工具，從宏觀上指明企業(yè)成本管理的正確發(fā)展方向。為此，戰(zhàn)略成本管理的第一步，就是分析上市企業(yè)所在行業(yè)的SWTO，根據(jù)分析結(jié)果確定企業(yè)在市場競爭中采用的戰(zhàn)略。 

SWTO中的S，就是企業(yè)面臨的優(yōu)勢Strengths，W就是企業(yè)面臨的劣勢Weaknesses，O就是企業(yè)的Opportunities，T就是企業(yè)的Threats。根據(jù)企業(yè)面臨的環(huán)境，也可以分為內(nèi)部環(huán)境與外部環(huán)境。 

在SWTO分析步驟展開上，上市企業(yè)應(yīng)該成立一個由董事會領(lǐng)導(dǎo)的戰(zhàn)略委員會。我國的上市企業(yè)經(jīng)過一段時間的發(fā)展，基本上與國際接軌了，形成了一套由股東大會、監(jiān)事會、董事會、經(jīng)理層互相監(jiān)督、互相制約的管理制度。在上市公司成立戰(zhàn)略委員會，委員會的成員應(yīng)該是企業(yè)各個部門的管理。由于職位的不同，各個成員承擔(dān)的責(zé)任也就有差別。戰(zhàn)略委員會的高層管理者，如企業(yè)的總經(jīng)理與董事長的職責(zé)，就是負(fù)責(zé)聽取來自各個部門負(fù)責(zé)人關(guān)于公司經(jīng)營的機(jī)遇與風(fēng)險之匯報，然后對企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展做長期規(guī)劃與實(shí)施計劃。委員會成員，也就是部門管理者除了分析與匯報公司面臨的SWTO之外，還應(yīng)該承擔(dān)籌劃中短期戰(zhàn)略計劃的責(zé)任。此外，公司董事長也可以邀請來自銀行、大學(xué)、科研機(jī)構(gòu)等團(tuán)隊(duì)的成員加入戰(zhàn)略委員會。由于這些成員的利益是獨(dú)立在公司之外的，能對公司面臨的SWTO做出公正、客觀的評判，為公司戰(zhàn)略決策提出科學(xué)的建議。通過這些措施，使上市企業(yè)能有效分析戰(zhàn)略定位。

二、企業(yè)價值鏈之分析 

企業(yè)價值鏈就是企業(yè)創(chuàng)造價值的動態(tài)過程，這一過程由基本活動與輔助活動這兩個部分組成。這兩個部分是互不相同卻又是相互聯(lián)系在一起的。在分析價值鏈上，可以分為宏觀價值鏈、微觀價值鏈和中觀價值鏈這三個部分。 

宏觀價值鏈又叫做行業(yè)價值鏈，就是商品從原始狀態(tài)的材料開始，在一系列生產(chǎn)加工之后，變?yōu)樯唐废蛳M(fèi)者銷售的整個過程。微觀價值鏈就是分析企業(yè)生產(chǎn)商品的一個環(huán)節(jié)。中觀價值鏈又可以叫做企業(yè)內(nèi)部價值鏈，是企業(yè)把原材料生產(chǎn)加工品推銷給消費(fèi)者的全過程。上市企業(yè)在分析價值鏈上，可以憑借自身強(qiáng)大的技術(shù)條件，運(yùn)用Internet、圖書館等外部條件，去查詢各種行業(yè)報告、經(jīng)濟(jì)文獻(xiàn)、統(tǒng)計數(shù)據(jù)等，與有關(guān)企業(yè)研究機(jī)構(gòu)建立聯(lián)盟關(guān)系。如上市企業(yè)的戰(zhàn)略委員會，在建立宏觀價值鏈上，可以建立信息中心。這個信息中心的職責(zé)，就是承擔(dān)市場調(diào)研責(zé)任，搜集客戶、競爭對手、供應(yīng)商方面的信息。在這幾年來，在許多跨國企業(yè)與先進(jìn)企業(yè)中興起了ERP（企業(yè)資源計劃Enterprise Resources Plan-ning），就是把企業(yè)的環(huán)境與信息技術(shù)環(huán)境密切結(jié)合，上市企業(yè)完全也可以建立ERP，運(yùn)用它準(zhǔn)確又及時去獲取各種管理信息，借此調(diào)整經(jīng)營戰(zhàn)略，改善生產(chǎn)產(chǎn)品的微觀價值鏈。同時，建立與供應(yīng)商、銷售商之間的良性互動關(guān)系，推動宏觀價值鏈和中觀微觀鏈的協(xié)調(diào)與發(fā)展。 

三、企業(yè)戰(zhàn)略成本動因 

在企業(yè)開展戰(zhàn)略定位分析與價值鏈分析活動之后，可以建立關(guān)于戰(zhàn)略管理框架。在戰(zhàn)略管理框架上，企業(yè)應(yīng)該確定戰(zhàn)略成本管理的重點(diǎn)所在，這樣有助于企業(yè)決策者控制成本，設(shè)計掌握競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略目標(biāo)，找出驅(qū)動成本的因素。通過分析戰(zhàn)略成本的動因，可以分析影響企業(yè)發(fā)生成本變動之因素，有助于企業(yè)決策者進(jìn)行更好的成本抉擇。在戰(zhàn)略角度立場去看，影響企業(yè)成本管控的因素是作業(yè)的執(zhí)行程序和企業(yè)的經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)。因此，可以把戰(zhàn)略成本動因劃分為結(jié)構(gòu)性成本動因與執(zhí)行性成本動因這兩個主要部分展開討論。結(jié)構(gòu)性成本動因就是對企業(yè)整體戰(zhàn)略成本管理之分析，它一共包括對企業(yè)規(guī)模、整合程度、溢出與積累、地理位置、技術(shù)這五個方面分析。在經(jīng)濟(jì)學(xué)上所說的企業(yè)規(guī)模，就是指長期生產(chǎn)中將所有投入的生產(chǎn)要素按相同比例變動。對于企業(yè)來說，在生產(chǎn)規(guī)模擴(kuò)大的時候，產(chǎn)量增加必然會比要素投入還要大。在這個時候，如果企業(yè)盲目地把生產(chǎn)規(guī)模擴(kuò)大，這樣會造成企業(yè)內(nèi)部協(xié)調(diào)工作的困難，以及非生產(chǎn)性成本出現(xiàn)跳躍性上升的現(xiàn)象，使規(guī)模經(jīng)濟(jì)企業(yè)朝著相反的方向去發(fā)展。由于不同行業(yè)，企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大對企業(yè)造成影響是不同的，所以企業(yè)在決定擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模的時候應(yīng)該根據(jù)所處在行業(yè)特征來決定。企業(yè)的整合程度，也與企業(yè)規(guī)模與業(yè)務(wù)特征是密切相關(guān)的。當(dāng)企業(yè)把業(yè)務(wù)逐漸擴(kuò)展在位于上游價值鏈的原材料供應(yīng)商，或者是把業(yè)務(wù)延伸在位于價值鏈下游的產(chǎn)品銷售商，將會建立屬于自己的、獨(dú)特的商業(yè)體系，企業(yè)風(fēng)險與成本就隨之降低。溢出與積累，企業(yè)實(shí)際經(jīng)營過程中，管理成本也會伴隨著經(jīng)驗(yàn)累積不斷地降低。通過經(jīng)驗(yàn)積累與外部學(xué)習(xí)，可以有助于企業(yè)經(jīng)驗(yàn)性成本之降低。企業(yè)在地理位置選擇上，對競爭優(yōu)勢與產(chǎn)品定位產(chǎn)生多重的影響。企業(yè)的交通情況與基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)狀況，對運(yùn)營成本有著密切關(guān)系。企業(yè)為了在競爭中占據(jù)優(yōu)勢，只有通過創(chuàng)新才能保持競爭上的優(yōu)勢。因此，企業(yè)應(yīng)該大力改革生產(chǎn)產(chǎn)品之流程，提高生產(chǎn)線上產(chǎn)品的成品率，這樣能降低企業(yè)成本，保持成本在競爭中的優(yōu)勢。

      執(zhí)行性成本動因分析，就是探討企業(yè)在作業(yè)執(zhí)行流程過程中驅(qū)動成本的因素。它一共包括四點(diǎn)，第一點(diǎn)就是分析生產(chǎn)能力利用率。當(dāng)企業(yè)把生產(chǎn)能力利用率提高之后，產(chǎn)品合格率也就隨之增加。第二點(diǎn)就是分析全面質(zhì)量管理程度。全面質(zhì)量管理，就是以產(chǎn)品的百分之百合格率為主要管理目標(biāo)，企業(yè)的成本管理都要以質(zhì)量保證為重要之前提。第三點(diǎn)就是分析員工參與程度，員工參與程度能增強(qiáng)對企業(yè)的責(zé)任感，對企業(yè)成本管理控制有著重要之影響。當(dāng)員工全部身心都參與進(jìn)企業(yè)成本管理過程之中，企業(yè)成本管理計劃才能順利開展。第四點(diǎn)就是分析企業(yè)內(nèi)部的聯(lián)系與外部的聯(lián)系。內(nèi)部聯(lián)系是企業(yè)各個價值活動之間所創(chuàng)造的關(guān)系，外部聯(lián)系是位于價值鏈上游與下游企業(yè)之間所建立的關(guān)系。 

對上市企業(yè)戰(zhàn)略成本的分析，在企業(yè)結(jié)構(gòu)、技術(shù)等結(jié)構(gòu)性成本要素等角度分析，我國很多上市企業(yè)都處在舊體制的束縛之中，在管理層人員的任命與推選上都與公司治理結(jié)構(gòu)原則是相違背的。在企業(yè)結(jié)構(gòu)上，我國大多數(shù)上市企業(yè)都是國有企業(yè)，國有股東位置的虛置，導(dǎo)致在管理層上有“內(nèi)部人控制”現(xiàn)象存在?！皟?nèi)部人控制”的現(xiàn)象存在，就是把個人利益凌駕于公司整體利益之上，這在不同程度上也嚴(yán)重降低了上市企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略管理之能力。為此，上市企業(yè)應(yīng)該根據(jù)國家的《證券法》、《公司法》等有關(guān)法律制度，制定強(qiáng)化各個管理部門職責(zé)的規(guī)章制度，加強(qiáng)對高管人員、監(jiān)事、董事的培訓(xùn)工作，不斷提高董事長、高管人員、監(jiān)事的規(guī)范意識與自律意識，提高上市企業(yè)經(jīng)營管理的透明度。 

在分析上市企業(yè)的執(zhí)行成本上，可以看到由于公司內(nèi)部存在多級層次結(jié)構(gòu)，這必然會造成信息溝通成本的增加和信息的時效性隨之降低。現(xiàn)代信息技術(shù)雖然能有利于公司上下組織結(jié)構(gòu)的溝通，卻很難確保信息的價值性。信息的失效，很難發(fā)揮信息對企業(yè)生產(chǎn)效率提高之作用，降低了員工對企業(yè)的忠心程度。因此，上市企業(yè)應(yīng)建立一個有效的信息甄別系統(tǒng)。通過信息甄別，對信息進(jìn)行有效的分類，并且提高信息搜集與信息加工處理之程度。同時，企業(yè)應(yīng)該建立與投資者溝通的多種方式。根據(jù)《證券法》等法律法規(guī)，逐步改善經(jīng)營環(huán)境，建立完善的現(xiàn)代企業(yè)管理制度。在管理過程中，強(qiáng)化企業(yè)內(nèi)部控制職能，保障內(nèi)部控制制度的有效運(yùn)行，建立“以人為本”的企業(yè)文化，增強(qiáng)員工對企業(yè)的凝聚力，完善上市企業(yè)的內(nèi)部控制體系。 

總之，通過戰(zhàn)略成本管理，能使上市企業(yè)確立明確的決策目標(biāo)，做出科學(xué)的決策過程，提高在市場上競爭實(shí)力，非常值得企業(yè)在實(shí)踐過程中推廣。 

參考文獻(xiàn)： 

第5篇：企業(yè)戰(zhàn)略管理知識范文

[關(guān)鍵詞]企業(yè);業(yè)務(wù)外包;風(fēng)險管理;模式;價值網(wǎng)戰(zhàn)略

[中圖分類號] F270[文獻(xiàn)標(biāo)識碼] A

[文章編號] 1673-0461(2009)12-0012-05

一､引言

業(yè)務(wù)外包(Outsourcing),又稱資源外取,是指企業(yè)致力于具有核心競爭力的業(yè)務(wù),而將非核心業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)由外部企業(yè)按照有關(guān)規(guī)定要求來完成的一種經(jīng)營管理模式｡[1]業(yè)務(wù)外包的目的是通過整合利用外部最優(yōu)秀的專業(yè)化資源,從而能降低成本､提高效率､充分發(fā)揮核心競爭力和增強(qiáng)企業(yè)對環(huán)境的應(yīng)變能力｡企業(yè)盈利主要靠價值鏈中最具競爭力的一兩個環(huán)節(jié),而其它環(huán)節(jié)是從屬的,是難于盈利的,將之業(yè)務(wù)外包出去是最好的選擇｡

隨著中國市場經(jīng)濟(jì)的逐步完善和發(fā)展,企業(yè)的競爭優(yōu)勢已不僅僅取決于產(chǎn)品的質(zhì)量､價格､售后服務(wù)等,而在很大程度上取決于企業(yè)自身是否對市場的變化具有快速應(yīng)變的能力｡業(yè)務(wù)外包戰(zhàn)略已經(jīng)成為企業(yè)提升核心競爭力和增強(qiáng)企業(yè)對環(huán)境應(yīng)變能力的一種主要管理模式｡[2]但企業(yè)在業(yè)務(wù)外包過程中,由于利益沖突和信息不對稱問題,從外包服務(wù)提供商的選擇階段､外包的實(shí)施階段到外包服務(wù)的終止階段存在著逆向選擇風(fēng)險､道德風(fēng)險和安全性風(fēng)險;同時企業(yè)內(nèi)部也存在著由業(yè)務(wù)外包而引起的經(jīng)營管理風(fēng)險｡如果只是從企業(yè)自身利益保障的角度出發(fā)去思考如何構(gòu)建風(fēng)險管理體系,并不能有效地解決信息不對稱和存在的風(fēng)險,而且也會增加風(fēng)險管理成本｡

由于業(yè)務(wù)外包在本質(zhì)上是一種介于市場交易與一體化之間的基于協(xié)作的策略選擇,[3]市場交易必然存在風(fēng)險,而一體化則以價值共享為前提｡因此,管理者必須充分考慮業(yè)務(wù)外包過程中其他參與者的價值需求與獲取成本,沒有其他參與者的價值保障為前提,企業(yè)是不可能憑借單一力量來有效規(guī)避風(fēng)險和實(shí)現(xiàn)價值最大化的｡由于外包中的所有參與者在外包過程中已形成了新的價值關(guān)系網(wǎng)絡(luò),而這種關(guān)系網(wǎng)絡(luò)表現(xiàn)出明顯的價值網(wǎng)特性｡因此,本文提出,利用價值網(wǎng)戰(zhàn)略,來管理業(yè)務(wù)外包風(fēng)險,即從企業(yè)的角度出發(fā),同時考慮價值網(wǎng)上包括員工､外包服務(wù)提供商的價值需求與獲取成本因素,提出業(yè)務(wù)外包的所有參與者通過風(fēng)險規(guī)避共同實(shí)現(xiàn)價值最大化的一種多贏合作策略,構(gòu)建業(yè)務(wù)外包的風(fēng)險管理體系｡

二､價值網(wǎng)

1.價值網(wǎng)及其特點(diǎn)[4]

價值網(wǎng)的概念是由Mercer顧問公司的Adrian Slywotzky在《利潤區(qū)》(Profit Zone)一書中首先提出的,他認(rèn)為價值網(wǎng)是由利益相關(guān)者之間相互影響而形成的價值生成､分配､轉(zhuǎn)移和使用的關(guān)系及其結(jié)構(gòu)｡后來美國學(xué)者大衛(wèi)•波維特在《價值網(wǎng)》中對價值網(wǎng)作了進(jìn)一步的發(fā)展,他將價值網(wǎng)作為一種業(yè)務(wù)模式,網(wǎng)絡(luò)上的每一個成員所創(chuàng)造的價值都是最終價值不可分割的部分｡與傳統(tǒng)價值鏈相比,價值網(wǎng)更具靈活性,更多關(guān)注信息的流動與反饋,更加強(qiáng)調(diào)與客戶的互動,更能滿足客戶的個性化發(fā)展需求,具有有效規(guī)避風(fēng)險的獨(dú)特功能｡同時,價值網(wǎng)具有以下特征:(1)顧客價值是核心｡(2)領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)是價值中樞｡(3)數(shù)字化的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)是支撐體系｡(4)具有核心能力的生產(chǎn)廠商､供應(yīng)商是微觀基礎(chǔ)｡

價值網(wǎng)的本質(zhì)是在專業(yè)化分工的生產(chǎn)服務(wù)模式下,通過一定的價值傳遞機(jī)制,在相應(yīng)的治理框架下,由處于價值鏈上不同階段和相對固化的彼此具有某種專用資產(chǎn)的企業(yè)及相關(guān)利益體組合在一起,共同為顧客創(chuàng)造價值｡產(chǎn)品或服務(wù)的價值是由每個價值網(wǎng)的成員創(chuàng)造并由價值網(wǎng)絡(luò)整合而成的,每一個網(wǎng)絡(luò)成員創(chuàng)造的價值都是最終價值的不可分割的一部分｡因此,價值網(wǎng)是由利益相關(guān)者之間相互影響而形成的價值生成､分配､轉(zhuǎn)移和使用的關(guān)系及其結(jié)構(gòu)｡價值網(wǎng)潛在地為企業(yè)提供獲取信息､資源､市場､技術(shù)以及通過學(xué)習(xí)得到規(guī)模和范圍經(jīng)濟(jì)的可能性,并幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)｡

價值網(wǎng)絡(luò)的思想打破了傳統(tǒng)價值鏈的線性思維和價值活動順序分離的機(jī)械模式,圍繞顧客價值重構(gòu)原有價值鏈,使價值鏈各個環(huán)節(jié)以及各個不同主體按照整體價值最優(yōu)的原則相互銜接､融合以及動態(tài)互動,利益主體在關(guān)注自身價值的同時,更加關(guān)注價值網(wǎng)絡(luò)上各節(jié)點(diǎn)的聯(lián)系,沖破價值鏈各環(huán)節(jié)的壁壘,提高網(wǎng)絡(luò)在主體之間相互作用及其對價值創(chuàng)造的推動作用｡

價值網(wǎng)具有以下特征:(1)顧客價值是核心｡價值網(wǎng)把客戶看作價值的共同創(chuàng)造者,將其納入價值創(chuàng)造體系中,并把他們的要求作為企業(yè)活動和企業(yè)價值取得的最終決定因素｡通過價值網(wǎng),企業(yè)可以及時捕捉顧客的真實(shí)需求,并將其適時傳遞給網(wǎng)絡(luò)伙伴｡顧客進(jìn)入企業(yè)價值創(chuàng)造體系,就可能不斷地給企業(yè)發(fā)展提出新的要求,從而有助于企業(yè)進(jìn)一步明確競爭優(yōu)勢動態(tài)演化的趨勢,增強(qiáng)風(fēng)險預(yù)警能力｡(2)領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)是價值中樞｡網(wǎng)絡(luò)中的廠商不僅是價值網(wǎng)絡(luò)形成的主要動力,而且可以整合其他成員創(chuàng)造的價值,并最終影響價值創(chuàng)造的方式和價值傳遞的機(jī)制｡市場與客戶的需求等信息是激活價值網(wǎng)的關(guān)鍵,而領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)的作用在于敏銳地發(fā)現(xiàn)有關(guān)客戶群的需求信息,使得價值網(wǎng)絡(luò)里的每個參與者都能夠貼近其客戶,并對市場狀況及其變化迅速作出響應(yīng),從而及時規(guī)避風(fēng)險｡(3)數(shù)字化的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)是支撐體系｡數(shù)字化的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)可以迅速地協(xié)調(diào)網(wǎng)絡(luò)內(nèi)的企業(yè)､客戶以及供應(yīng)商的種種活動,并以最快的速度和最有效的方式來滿足網(wǎng)絡(luò)成員的需求和適應(yīng)消費(fèi)者的需要｡此外,當(dāng)企業(yè)不能充分利用自己積累的經(jīng)驗(yàn)､技術(shù)和人才,或者缺乏這些資源時,也可以通過建立網(wǎng)絡(luò)關(guān)系實(shí)現(xiàn)企業(yè)間的資源共享,相互彌補(bǔ)資源的不足｡(4)具有核心能力的生產(chǎn)廠商､供應(yīng)商是微觀基礎(chǔ)｡價值網(wǎng)的整體競爭力來自于價值網(wǎng)絡(luò)成員之間的協(xié)同運(yùn)作,這種協(xié)同運(yùn)作強(qiáng)調(diào)網(wǎng)絡(luò)中的企業(yè)集中精力利用各種資源做好本企業(yè)所擅長的業(yè)務(wù)｡具有核心能力的生產(chǎn)廠商､供應(yīng)商是保證價值網(wǎng)絡(luò)正常運(yùn)轉(zhuǎn)的微觀基礎(chǔ)｡

2.價值網(wǎng)模型[5]

Prabakar Kathandaraman 和David T. Wilson后來又提出了價值網(wǎng)模型見圖1｡這一模型使用了價值創(chuàng)造的三個核心概念,即優(yōu)越的顧客價值､核心能力和相互關(guān)系｡該模型明確表現(xiàn)出三個核心概念之間存在復(fù)雜的相互作用和系統(tǒng)聯(lián)系(見圖1)｡

(1)優(yōu)越的顧客價值｡價值網(wǎng)是一種以顧客為核心的價值創(chuàng)造體系,優(yōu)越的顧客價值是價值網(wǎng)模型中價值創(chuàng)造的目標(biāo)｡價值網(wǎng)還是一種需求拉動系統(tǒng),正是顧客需要激活了整個價值網(wǎng)絡(luò)｡優(yōu)越的顧客價值決定價值網(wǎng)成員企業(yè)的核心能力(Ⅰ)｡同時,優(yōu)越的顧客價值還可以強(qiáng)化價值網(wǎng)成員間的相互關(guān)系(Ⅱ)｡(2)相互關(guān)系｡價值網(wǎng)通過成員企業(yè)之間的相互關(guān)系聯(lián)結(jié)成一種動態(tài)､有機(jī)的價值創(chuàng)造體系｡價值網(wǎng)成員的相互關(guān)系促進(jìn)優(yōu)越的顧客價值之實(shí)現(xiàn)(Ⅲ)｡同時,相互關(guān)系維持價值網(wǎng)核心能力的動態(tài)均衡(Ⅳ)｡(3)核心能力｡核心能力是價值網(wǎng)得以存在和運(yùn)行的關(guān)鍵環(huán)節(jié),是合作關(guān)系建立的基礎(chǔ)｡價值網(wǎng)強(qiáng)調(diào)成員企業(yè)核心能力的優(yōu)化整合,發(fā)揮成員之間的協(xié)同效應(yīng),以最有效地實(shí)現(xiàn)顧客價值｡核心能力限制著相互關(guān)系的質(zhì)量(Ⅴ),并且核心能力組合創(chuàng)造優(yōu)越的顧客價值(Ⅵ)｡

3.價值網(wǎng)戰(zhàn)略[6]

價值網(wǎng)戰(zhàn)略是網(wǎng)絡(luò)時代產(chǎn)生的一種新業(yè)務(wù)模式｡它強(qiáng)調(diào)以顧客為核心形成緊密合作､快速反應(yīng)的網(wǎng)狀價值創(chuàng)造體系｡價值網(wǎng)戰(zhàn)略的出現(xiàn)體現(xiàn)了一種新的戰(zhàn)略思維組合:以顧客為核心的需求拉動網(wǎng)絡(luò);以緊密合作為基礎(chǔ)的雙贏競爭策略;以塑造核心能力為主要手段的企業(yè)成長途徑｡

三､業(yè)務(wù)外包的價值關(guān)系網(wǎng)絡(luò)

1.影響業(yè)務(wù)外包的風(fēng)險因素

(1)市場｡日益激烈的市場競爭要求企業(yè)必須集中有限資源,通過選擇能使企業(yè)發(fā)揮自身優(yōu)勢的細(xì)分市場來進(jìn)行專業(yè)化經(jīng)營,并在細(xì)分市場中樹立起自己的競爭優(yōu)勢,因此,越來越多的企業(yè)紛紛采取業(yè)務(wù)外包戰(zhàn)略,通過市場合作的形式,將自己的非核心業(yè)務(wù)外包給承包方,從而能集中精力專注于核心業(yè)務(wù),提高企業(yè)的核心競爭力｡同時,企業(yè)也可以利用外包服務(wù)提供商的專業(yè)化知識以及規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益,降低經(jīng)營成本｡因此,有效地解決外包交易過程中的市場信息不對稱問題,降低市場交易引起的逆向選擇等風(fēng)險,減少雙方的交易成本,對企業(yè)至關(guān)重要｡

(2)企業(yè)文化｡企業(yè)文化所倡導(dǎo)的理想､信仰､價值標(biāo)準(zhǔn)與誠信操守,影響著企業(yè)員工的價值觀與行為模式｡當(dāng)企業(yè)與外包服務(wù)提供商合作時,雙方的企業(yè)文化必須相融并進(jìn),如果雙方的企業(yè)文化不和諧相融,將導(dǎo)致外包服務(wù)提供商提供的外包服務(wù)不能與企業(yè)的核心業(yè)務(wù)融合為一體,導(dǎo)致業(yè)務(wù)外包的適應(yīng)性成本增加,最終將致使業(yè)務(wù)外包合作無法進(jìn)行｡因此,企業(yè)文化也是影響業(yè)務(wù)外包是否成功的重要風(fēng)險因素,不可忽視｡

2.業(yè)務(wù)外包的參與主體

(1)企業(yè)｡企業(yè)采用業(yè)務(wù)外包戰(zhàn)略的主要目的在于提高核心競爭力,即通過非核心業(yè)務(wù)外包,集中于企業(yè)的核心業(yè)務(wù),充分發(fā)揮專業(yè)優(yōu)勢和核心能力,通過與外包服務(wù)提供商的合作實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢互補(bǔ)和資源共享,共生出更強(qiáng)的整體核心競爭能力與競爭優(yōu)勢｡因此,外包服務(wù)提供商應(yīng)以企業(yè)的價值為核心,把企業(yè)看作價值的共同創(chuàng)造者,將其納入價值創(chuàng)造體系中,并把企業(yè)的要求作為外包活動和外包價值取得的最終決定因素｡通過價值網(wǎng),外包服務(wù)提供商可以及時捕捉企業(yè)的真實(shí)需求,并將其適時傳遞給網(wǎng)絡(luò)伙伴｡同時,企業(yè)進(jìn)入外包價值創(chuàng)造體系,也可以不斷地給外包服務(wù)提供商發(fā)展提出新的要求,從而有助于外包服務(wù)提供商進(jìn)一步明確企業(yè)價值定位,提高其服務(wù)質(zhì)量｡

(2)外包服務(wù)提供商｡通過業(yè)務(wù)外包,企業(yè)可以與外包服務(wù)提供商共同分擔(dān)風(fēng)險,使企業(yè)更富柔性化,更能適應(yīng)外部市場環(huán)境的變化｡同時,外包服務(wù)提供商作為企業(yè)的業(yè)務(wù)伙伴,是外包價值網(wǎng)中的價值中樞,其服務(wù)質(zhì)量與信用水平以及協(xié)作精神客觀上決定了其能否敏銳地發(fā)現(xiàn)企業(yè)､員工的需求變化并準(zhǔn)確､及時地提供外包服務(wù)｡誠信與協(xié)作性強(qiáng)的外包服務(wù)提供商不僅關(guān)注自身價值的實(shí)現(xiàn),同時也關(guān)注網(wǎng)絡(luò)伙伴的價值實(shí)現(xiàn),具有規(guī)避外包風(fēng)險的主動意識;相反,誠信缺失與協(xié)作性差的外包服務(wù)提供商,往往就是外包風(fēng)險的主要誘發(fā)因素｡

(3)企業(yè)員工｡員工作為企業(yè)價值創(chuàng)造的主體,具有很高的創(chuàng)造性和自主性,具有實(shí)現(xiàn)自我價值的強(qiáng)烈愿望,同時他們也希望真正參與企業(yè)的管理與決策,因此,企業(yè)員工是外包價值網(wǎng)中的微觀基礎(chǔ),其對外包的認(rèn)知水平既是外包決策的重要因素,也是影響外包是否成功的重要因素｡由于業(yè)務(wù)外包會引起企業(yè)內(nèi)部員工的工作變動,帶來工作流程､職責(zé)分配､職業(yè)發(fā)展等在不同程度上的改變,由此造成企業(yè)員工流失的風(fēng)險｡如果企業(yè)､外包服務(wù)提供商忽視企業(yè)員工在外包過程中的參與,不僅不會降低企業(yè)與外包服務(wù)提供商的服務(wù)成本,而且因員工利益的非均衡性,員工將游離于外包價值網(wǎng)外,不可能成為價值網(wǎng)上真正的價值創(chuàng)造者,外包風(fēng)險自然就會增大｡

3.業(yè)務(wù)外包的價值關(guān)系網(wǎng)

由上可見,企業(yè)業(yè)務(wù)外包過程存在市場與企業(yè)文化兩大風(fēng)險因素和企業(yè)､外包服務(wù)提供商以及企業(yè)員工三大參與主體｡在交易風(fēng)險客觀存在的情況下,企業(yè)､外包服務(wù)提供商與企業(yè)員工都存在實(shí)現(xiàn)自身價值最大化的尋租機(jī)會,逆向選擇便會出現(xiàn),合作的結(jié)果可能無法實(shí)現(xiàn)多贏,從而價值生成､分配､轉(zhuǎn)移與使用機(jī)制被扭曲,造成外包風(fēng)險增大｡因此,需要建立一種新型的關(guān)系網(wǎng)絡(luò),來有效規(guī)避外包風(fēng)險｡實(shí)際上,當(dāng)企業(yè)實(shí)施業(yè)務(wù)外包后,企業(yè)､外包服務(wù)提供商以及企業(yè)員工就構(gòu)成了一個價值網(wǎng)絡(luò)關(guān)系(見圖2)｡

在業(yè)務(wù)外包的價值網(wǎng)中,企業(yè)價值､外包服務(wù)提供商以及相互關(guān)系構(gòu)成了價值網(wǎng)模型的三個核心概念,它們彼此相互影響､相互強(qiáng)化,業(yè)務(wù)外包各參與方的價值獲取受網(wǎng)絡(luò)成員共同價值目標(biāo)的約束,任何逆向選擇都將對自己不利｡其中,企業(yè)價值能否實(shí)現(xiàn)決定外包服務(wù)提供商的價值能否實(shí)現(xiàn)(Ⅰ),而外包服務(wù)提供商創(chuàng)造企業(yè)價值(Ⅵ),企業(yè)價值的實(shí)現(xiàn)又加強(qiáng)企業(yè)､企業(yè)員工與外包服務(wù)提供商之間的相互關(guān)系(Ⅱ),而三者之間的相互關(guān)系又促進(jìn)企業(yè)價值的實(shí)現(xiàn)(Ⅲ);同時,外包服務(wù)提供商又限制著外包參與方的相互關(guān)系(Ⅴ),而各參與方的相互關(guān)系又影響外包服務(wù)提供商的價值實(shí)現(xiàn)(Ⅳ)｡企業(yè)業(yè)務(wù)外包的價值網(wǎng)模型如圖3所示｡因此,企業(yè)在構(gòu)建業(yè)務(wù)外包風(fēng)險管理體系時,必須充分考慮外包服務(wù)提供商與企業(yè)員工的價值需求與獲取成本因素,同時構(gòu)建和諧共贏的相互關(guān)系(見圖3)｡

四､構(gòu)建業(yè)務(wù)外包的風(fēng)險管理體系

由于外包風(fēng)險客觀存在,任何風(fēng)險規(guī)避措施,都只是盡可能地使風(fēng)險在程度上減弱或時間上延緩｡外包風(fēng)險管理的目的并不是為了徹底杜絕風(fēng)險的發(fā)生,而是通過相應(yīng)的風(fēng)險規(guī)避策略的安排與執(zhí)行,使風(fēng)險置于更為合理的可控區(qū)間,以保障外包價值網(wǎng)的暢通,最終實(shí)現(xiàn)價值網(wǎng)上所有參與者價值的最大化｡這就要求企業(yè)在確立外包風(fēng)險管理的指導(dǎo)思想､基本原則與規(guī)避策略時,必須將企業(yè)､外包服務(wù)提供商以及企業(yè)員工融為一個有機(jī)整體系統(tǒng)思考,只有這樣才能達(dá)到規(guī)避風(fēng)險的目的｡風(fēng)險管理體系如圖4所示｡

1.構(gòu)建同步控制體系和信息反饋機(jī)制

通過建立同步控制體系和信息反饋系統(tǒng)來減弱企業(yè)與外包服務(wù)提供商以及企業(yè)員工之間的信息不對稱程度｡(1)過程監(jiān)控｡企業(yè)應(yīng)制定業(yè)務(wù)外包的總目標(biāo)和階段目標(biāo),并要求外包服務(wù)提供商根據(jù)這些目標(biāo)提出具體的工作計劃;同時,建立雙方同意的定期報告制度,認(rèn)真審查外包服務(wù)提供商提交的階段性報告,評估檢驗(yàn)并糾正外包過程中出現(xiàn)的偏差｡(2)溝通與反饋｡通過各種渠道盡可能多地獲取業(yè)務(wù)外包市場的外部信息,增強(qiáng)對外包市場信息的了解,監(jiān)督和督促外包服務(wù)提供商采用先進(jìn)技術(shù),及時更新管理軟件;同時,追蹤調(diào)查掌握本企業(yè)員工對業(yè)務(wù)外包的需求及滿意度,并隨時向外包服務(wù)提供商反饋員工的意見和建議,協(xié)助他們改進(jìn)工作方法,提高服務(wù)水平｡

2.融合企業(yè)文化

外包服務(wù)項(xiàng)目合作,是價值網(wǎng)企業(yè)的企業(yè)文化碰撞和有機(jī)融合的過程｡外包服務(wù)提供商提供的服務(wù)內(nèi)容要很好地適應(yīng)企業(yè)的企業(yè)文化要求,必須融合其企業(yè)文化,減少業(yè)務(wù)外包價值網(wǎng)的適應(yīng)性成本,進(jìn)而強(qiáng)化價值網(wǎng)整體價值的有效性｡價值網(wǎng)企業(yè)文化融合過程概括為以下三個階段:(1)融合階段:外包服務(wù)提供商從企業(yè)的企業(yè)文化入手,以其中層管理人員為切入點(diǎn),通過頭腦激蕩或相互交流的方式,對彼此的核心企業(yè)文化進(jìn)行深入分析和領(lǐng)悟,實(shí)現(xiàn)良性文化碰撞｡(2)促進(jìn)階段:外包服務(wù)提供商將企業(yè)的企業(yè)文化融合滲透至其行為準(zhǔn)則和規(guī)章制度方面,增加彼此企業(yè)文化滲透力度｡(3)共生階段:外包服務(wù)提供商將雙方企業(yè)文化的融合提升至其經(jīng)營理念和服務(wù)理念層面,切合與企業(yè)共同成長的經(jīng)營理念,形成具有價值網(wǎng)特色的價值網(wǎng)企業(yè)文化｡

3.打造企業(yè)核心競爭力

從價值網(wǎng)視角看企業(yè)在業(yè)務(wù)外包的價值網(wǎng)中不再是一個孤立點(diǎn),而是價值網(wǎng)的核心｡因此,打造核心競爭力是企業(yè)融入價值網(wǎng)的前提條件,如果沒有核心能力作保障,就無法吸引外包服務(wù)提供商與企業(yè)員工,也不可能形成自己的價值網(wǎng),更不可能維系價值網(wǎng),業(yè)務(wù)外包價值網(wǎng)戰(zhàn)略也就成了“無源之水”､“空中樓閣”｡因此企業(yè)必須充分利用價值網(wǎng)中的資源,關(guān)注和培養(yǎng)在價值網(wǎng)中獲得的重要的核心能力,以形成和鞏固企業(yè)在行業(yè)內(nèi)的競爭優(yōu)勢｡(1)創(chuàng)新｡創(chuàng)新是企業(yè)取得競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵｡企業(yè)必須通過技術(shù)創(chuàng)新活動,形成屬于本企業(yè)的獨(dú)特的知識積累,擁有自己的知識產(chǎn)權(quán),制定出自身的產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn),實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)的“壟斷”,從而取得競爭優(yōu)勢,打造企業(yè)在價值網(wǎng)中的核心競爭力｡(2)整合｡企業(yè)要以整體的運(yùn)營眼光,對價值網(wǎng)進(jìn)行整合管理｡企業(yè)對價值網(wǎng)的管理與整合能為外包服務(wù)提供商和企業(yè)員工帶來經(jīng)濟(jì)利益,從而贏得他們的信任與配合,使企業(yè)業(yè)務(wù)外包的價值網(wǎng)絡(luò)不斷鞏固與增值,從而有效規(guī)避外包風(fēng)險｡(3)協(xié)調(diào)｡價值網(wǎng)絡(luò)的運(yùn)作效率很大程度上取決于網(wǎng)絡(luò)成員之間的信息溝通是否順暢｡因此,企業(yè)的又一重要任務(wù)就是要在網(wǎng)絡(luò)內(nèi)部建立一套有效率的信息溝通機(jī)制,來協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)外包價值網(wǎng)中的各參與方,以保證當(dāng)市場需求發(fā)生變化時,網(wǎng)絡(luò)成員能夠及時､準(zhǔn)確地獲得信息､共享信息,迅速地實(shí)現(xiàn)自我調(diào)整和相互配合｡

4.管理外包服務(wù)提供商

有效規(guī)避外包風(fēng)險較為重要的一個方面就是加強(qiáng)外包服務(wù)提供商的服務(wù)規(guī)范與質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)管理,提高外包服務(wù)提供商的服務(wù)水平與效率｡(1)明確服務(wù)定位｡價值網(wǎng)絡(luò)的競爭優(yōu)勢體現(xiàn)在能夠利用網(wǎng)絡(luò)成員集體的力量,更有效地規(guī)避風(fēng)險共同實(shí)現(xiàn)價值最大化｡因此,作為網(wǎng)絡(luò)價值中樞的外包服務(wù)提供商,首要任務(wù)就是確定要向企業(yè)提供何種價值組合,這就是服務(wù)定位｡準(zhǔn)確的服務(wù)定位是設(shè)計價值網(wǎng)絡(luò)流程､制定合作規(guī)則的基礎(chǔ)｡(2)進(jìn)行評價與審核｡企業(yè)應(yīng)根據(jù)外包合同中規(guī)定的評估指標(biāo)及服務(wù)標(biāo)準(zhǔn),對外包服務(wù)提供商的服務(wù)進(jìn)行年度整體評估,對其在服務(wù)質(zhì)量､信用水平､市場表現(xiàn)等方面進(jìn)行全方位的評價與審核｡這不僅有利于企業(yè)根據(jù)發(fā)包內(nèi)容與目標(biāo)要求更加明確選擇外包服務(wù)提供商,科學(xué)合理地架構(gòu)外包價值網(wǎng),盡可能地減少系統(tǒng)風(fēng)險的發(fā)生;而且也有利于促進(jìn)外包服務(wù)提供商在市場競爭中自覺提升服務(wù)水平與質(zhì)量｡(3)激勵｡為了更有效的調(diào)動外包服務(wù)提供商的工作積極性并促進(jìn)他們持續(xù)改進(jìn)服務(wù)質(zhì)量,企業(yè)可以采取一定的激勵措施｡如在合同中明確雙方的責(zé)任,并按照完成業(yè)務(wù)的情況給予一定的獎懲;也可以采取顯性的激勵報酬設(shè)計,使外包服務(wù)提供商分享企業(yè)利潤,但其激勵報酬要與其承擔(dān)的風(fēng)險成本相平衡,由此建立符合雙方的風(fēng)險共擔(dān)的激勵約束機(jī)制｡

5.提升企業(yè)員工的學(xué)習(xí)力與執(zhí)行力

員工是外包價值網(wǎng)上連接上下左右的關(guān)鍵結(jié)點(diǎn),其學(xué)習(xí)力與執(zhí)行力,不僅影響其自身的價值創(chuàng)造能力,而且也會影響價值網(wǎng)上其他參與者的價值創(chuàng)造效果｡如果企業(yè)員工學(xué)習(xí)力與執(zhí)行力不高,將會導(dǎo)致價值網(wǎng)整體價值的下降,所有參與者實(shí)際獲得的價值減少｡因此,企業(yè)要激勵員工創(chuàng)新,不斷提高其學(xué)習(xí)力與執(zhí)行力｡(1)創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織｡建立員工與企業(yè)共同成長的企業(yè)文化與價值觀,促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部的知識溝通與知識合作,提升員工獲取知識的效率和知識學(xué)習(xí)能力,使員工具有快速應(yīng)變能力,提高其執(zhí)行力｡(2)加強(qiáng)培訓(xùn)與開發(fā)｡企業(yè)應(yīng)有步驟､有計劃､分階段地以培訓(xùn)進(jìn)修､輪崗鍛煉等手段幫助員工進(jìn)行自我提高,同時不斷挖掘員工自身潛力和價值,讓員工發(fā)現(xiàn)問題,并在發(fā)現(xiàn)問題之后主動思考問題,解決問題,促進(jìn)其自身發(fā)展｡(3)責(zé)任感激勵｡企業(yè)應(yīng)給予員工一定的權(quán)利,參與企業(yè)外包的管理與決策,并及時公布企業(yè)外包的各種信息,讓員工有機(jī)會參與各種重大問題的討論;同時,應(yīng)建立良好的反饋機(jī)制,保證信息傳遞渠道暢通無阻,創(chuàng)造和提供一切機(jī)會讓員工參與企業(yè)的外包管理｡通過參與,來激勵員工對企業(yè)的歸屬感､認(rèn)同感和責(zé)任感,使其真正融合到企業(yè)的價值網(wǎng)管理體系中,成為價值網(wǎng)上真正的價值創(chuàng)造者｡

五､結(jié)束語

本文將市場與企業(yè)文化兩大風(fēng)險因素和企業(yè)､外包服務(wù)提供商以及企業(yè)員工三大參與主體納入到業(yè)務(wù)外包風(fēng)險管理體系中,該體系以打造企業(yè)核心競爭力､管理外包服務(wù)提供商以及提升企業(yè)員工的學(xué)習(xí)力與執(zhí)行力為核心,同時以構(gòu)建同步控制體系和信息反饋機(jī)制､融合企業(yè)文化為保障,構(gòu)建企業(yè)的業(yè)務(wù)外包風(fēng)險管理價值網(wǎng)｡在這個價值網(wǎng)中各利益主體盡管仍以追求自身價值最大化為目標(biāo),但利益主體的價值獲取受網(wǎng)絡(luò)成員共同價值目標(biāo)的約束,任何逆向選擇都將對自己不利,從而能規(guī)避業(yè)務(wù)外包風(fēng)險,實(shí)現(xiàn)多方共贏,使企業(yè)習(xí)慣于較多地從利益保障的角度思考風(fēng)險管理問題,轉(zhuǎn)變?yōu)橥ㄟ^關(guān)注所有參與者的價值實(shí)現(xiàn)來有效地規(guī)避外包風(fēng)險,提出了一個解決業(yè)務(wù)外包風(fēng)險管理問題的新模式｡

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A New Risk Management Mode of Enterprise Outsourcing: Value Network Strategy

Liu Qinghua,Xu Zongwei,Wu Yong

(School of Management, Hefei University of Technology, Hefei 230009, China)

第6篇：企業(yè)戰(zhàn)略管理知識范文

【關(guān)鍵詞】高新技術(shù)企業(yè)；知識管理；知識管理戰(zhàn)略

引言

進(jìn)入知識經(jīng)濟(jì)時代以來，企業(yè)的知識逐漸為人們所重視，并日益被擺在企業(yè)管理的戰(zhàn)略性位置。知識對于高新技術(shù)企業(yè)而言尤其如此。當(dāng)今市場競爭激烈、變幻莫測，而高新技術(shù)企業(yè)以高技術(shù)、新技術(shù)見長，對于傳統(tǒng)資源的需求并不甚嚴(yán)格，維持其以技術(shù)為核心競爭力最有力的武器便是知識。只有盡可能地掌握對企業(yè)有利的知識，獲取其價值，并加以有效地利用，才能不斷地進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新、知識創(chuàng)新，進(jìn)而提高企業(yè)競爭力。

因此，高新技術(shù)企業(yè)要想在日趨全球化和技術(shù)創(chuàng)新頻率加快的經(jīng)濟(jì)背景中取勝，必須進(jìn)行有效地知識管理，將知識管理提升到企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的高度，選擇與自身匹配度高的知識管理戰(zhàn)略模式，讓知識為企業(yè)的進(jìn)步與成功做出不可限量的貢獻(xiàn)。

1. 知識管理戰(zhàn)略及其模式

1.1 知識管理戰(zhàn)略含義

基于人們對知識作為企業(yè)資源重要性的認(rèn)識，知識管理也逐漸受到重視，知識管理的實(shí)施要有方向、有組織、有重點(diǎn)，不可能把企業(yè)所有的知識都存儲在知識庫中進(jìn)行管理。因此，需要依據(jù)企業(yè)發(fā)展競爭優(yōu)勢的需要，制定合理的知識管理戰(zhàn)略來指導(dǎo)企業(yè)的知識管理。通過制定有效的知識管理戰(zhàn)略，一方面，創(chuàng)造一個利于知識生產(chǎn)及共享的氛圍，保證個人知識價值最大化及組織化；另一方面，促進(jìn)更多的企業(yè)知識轉(zhuǎn)化為有市場價值的產(chǎn)品和服務(wù)，提供企業(yè)市場競爭力。

知識管理戰(zhàn)略在學(xué)術(shù)界也引起了專家學(xué)者對它的注意及研究。江文年在其《企業(yè)知識管理實(shí)戰(zhàn)寶典》中闡述到，企業(yè)知識管理戰(zhàn)略是指企業(yè)為了長期的生存，以企業(yè)內(nèi)外的知識作為最重要的資源進(jìn)行管理的一系列的戰(zhàn)略謀劃、策略、戰(zhàn)術(shù)和管理方法的集成，它必須包括整個企業(yè)內(nèi)知識獲取、共享與利用目標(biāo)、活動計劃、資源分配、支持活動規(guī)劃和相關(guān)的評測體系，并確定相關(guān)人員的責(zé)任[3]。吳金希認(rèn)為企業(yè)知識管理戰(zhàn)略就是在知識經(jīng)濟(jì)條件下，面對市場和技術(shù)環(huán)境的急劇變化，企業(yè)從總體上對內(nèi)外知識資源進(jìn)行有效整合和配置，為獲得以知識為基礎(chǔ)的競爭優(yōu)勢、達(dá)到長期生存和發(fā)展的目的而進(jìn)行的全局性謀劃。同時，它又是企業(yè)運(yùn)用各種知識管理工具、方法、策略，對市場、技術(shù)、管理等各方面知識綜合應(yīng)用和創(chuàng)新，從而為顧客和股東創(chuàng)造和增加價值，最終培育和提高組織核心能力的綜合過程[4]。

總而言之，知識管理戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略中的一種，其特色是以知識這個資源為載體，運(yùn)用相應(yīng)的手段對知識進(jìn)行獲取、存儲、利用、創(chuàng)新或交易，它的最終目標(biāo)是幫助企業(yè)獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。其與企業(yè)其他戰(zhàn)略具有相同的組成，如公司只是管理的目標(biāo)、原則；支持資源；組織；效益評估；計劃制定及實(shí)施；知識管理過程中重要因素預(yù)測及應(yīng)對措施。

1.2 知識管理戰(zhàn)略模式

自知識管理戰(zhàn)略問世以來，對其戰(zhàn)略模式的探討，國內(nèi)外學(xué)者相繼提出了自己的觀點(diǎn)。姚先國等[5]認(rèn)為知識管理戰(zhàn)略有三個層次：戰(zhàn)略層、戰(zhàn)術(shù)層和業(yè)務(wù)層。Zack通過“SWOT分析”，指出企業(yè)應(yīng)該根據(jù)存在的知識差距，確定企業(yè)所需知識的來源，選擇進(jìn)攻型戰(zhàn)略或保守型戰(zhàn)略。Michael Earl在知識管理戰(zhàn)略流派劃分的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步提出了7種知識管理戰(zhàn)略模式，包括知識基礎(chǔ)戰(zhàn)略、知識地圖戰(zhàn)略、知識流戰(zhàn)略、知識資產(chǎn)戰(zhàn)略、知識共享戰(zhàn)略、知識交流戰(zhàn)略、知識能力戰(zhàn)略[6]。英國學(xué)者Kevin Desouza等研究了跨國公司的全球知識管理戰(zhàn)略問題，提出了3種跨國知識管理戰(zhàn)略模式。國內(nèi)學(xué)者在跟蹤國外研究成果的基礎(chǔ)上也取得了一些進(jìn)展。謝泗薪等提出了構(gòu)成知識與服務(wù)互動型戰(zhàn)略的3個分戰(zhàn)略，即知識型服務(wù)戰(zhàn)略、服務(wù)型知識戰(zhàn)略以及知識服務(wù)一體化戰(zhàn)略[7]。樊治平借鑒Zack的“知識 SWOT分析”理論，提出了采用以知識創(chuàng)新為主的知識管理戰(zhàn)略和以知識保護(hù)為主的知識管理戰(zhàn)略[8]。

對于知識管理戰(zhàn)略模式，究其本質(zhì)，不外乎通過對知識的管理實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)或者間接實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。具體說來，便是通過企業(yè)自身知識創(chuàng)新或者直接吸收外部知識來達(dá)到知識數(shù)量增長或質(zhì)量創(chuàng)新的目的，從而增強(qiáng)企業(yè)競爭優(yōu)勢。根據(jù)過程及結(jié)果這兩個維度，本文將知識管理戰(zhàn)略模式分為自主知識創(chuàng)新戰(zhàn)略、自主知識獲取戰(zhàn)略、合作知識創(chuàng)新戰(zhàn)略、合作知識獲取戰(zhàn)略。

這四種知識管理戰(zhàn)略模式各有特色，所適宜使用的情形也不一樣。自主知識創(chuàng)新戰(zhàn)略主要指企業(yè)依靠自身的力量進(jìn)行相關(guān)基礎(chǔ)研究或應(yīng)用開發(fā)來實(shí)現(xiàn)知識創(chuàng)新，這種戰(zhàn)略對企業(yè)的知識存量及創(chuàng)新能力方面有很高的要求，且即使企業(yè)自身實(shí)力雄厚，這種戰(zhàn)略實(shí)施起來還是會面臨較大的風(fēng)險，但是這種戰(zhàn)略的實(shí)施一旦成功，將會給企業(yè)帶來豐厚的回報，使企業(yè)占據(jù)優(yōu)勢市場地位。自主知識獲取戰(zhàn)略主要是指企業(yè)處于規(guī)避風(fēng)險或能力不足的原因不進(jìn)行自主研發(fā)或創(chuàng)新，而主要通過技術(shù)引進(jìn)、人才引進(jìn)、技術(shù)學(xué)習(xí)等手段來強(qiáng)化自己的知識水平。這種戰(zhàn)略模式對企業(yè)創(chuàng)新能力沒有過高的要求，但對企業(yè)的知識吸收、消化能力有較高的要求。合作知識創(chuàng)新戰(zhàn)略主要指通過企業(yè)的合作來進(jìn)行創(chuàng)新活動，如常見的產(chǎn)學(xué)研、企業(yè)聯(lián)盟等。這種戰(zhàn)略模式對企業(yè)合作創(chuàng)新的能力有較高的要求。合作知識獲取戰(zhàn)略主要是指通過與外部合作達(dá)到吸收外界知識、信息的主要目標(biāo)，這種戰(zhàn)略模式對企業(yè)研發(fā)能力及創(chuàng)新能力要求不高，但對企業(yè)的合作能力及知識獲取能力有較高的要求。

2.高新技術(shù)企業(yè)及其分類

2.1 高新技術(shù)企業(yè)簡介

高新技術(shù)企業(yè)，簡稱高新企業(yè)，目前國際上對高新技術(shù)企業(yè)尚沒有統(tǒng)一的定義，從國外發(fā)達(dá)國家的經(jīng)驗(yàn)來看，高新技術(shù)企業(yè)就是指那些生產(chǎn)和使用科技含量相對較高的產(chǎn)品和服務(wù)的企業(yè)。在我國，相關(guān)專家及學(xué)者對高新技術(shù)相關(guān)方面進(jìn)行了一定的研究。如方陽春，姚先國（2007）[1]認(rèn)為，高新企業(yè)具有高技術(shù)密集度，以技術(shù)創(chuàng)新和知識資本獲取競爭優(yōu)勢，從事先進(jìn)技術(shù)的研究開發(fā)，提供高新技術(shù)含量的產(chǎn)品及勞務(wù)，擁有一定實(shí)力的研發(fā)隊(duì)伍，技術(shù)性收入在企業(yè)總收入中占較大比例的企業(yè)，突出高新企業(yè)高技術(shù)密集度的本質(zhì)特征。李佳洋（2006）在其碩士論文中提到高新技術(shù)企業(yè)是以科研技術(shù)人員為主體，主要從事高新科學(xué)技術(shù)開發(fā)、技術(shù)轉(zhuǎn)讓、技術(shù)服務(wù)、技術(shù)咨詢和高科技產(chǎn)品研制、生產(chǎn)、銷售等業(yè)務(wù)的企業(yè)，其核心競爭力是企業(yè)的知識創(chuàng)新能力[2]。

高新技術(shù)企業(yè)是相對于從事傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的企業(yè)而言的，對其不同點(diǎn)，國家也有有一系列界定標(biāo)準(zhǔn)，主要體現(xiàn)在經(jīng)營領(lǐng)域、經(jīng)營方式、人員構(gòu)成、管理體制、資源需求等方面。總的來說，高新技術(shù)企業(yè)持續(xù)從事研究開發(fā)與技術(shù)成果轉(zhuǎn)化，輸入和輸出均具有高技術(shù)的特點(diǎn)，對高學(xué)歷人才及流動的市場信息和知識需求較大。

2.2 高新技術(shù)企業(yè)分類

對于高新企業(yè)的分類，本文借鑒其他專家學(xué)者的成果，以其重要資源之一的知識作為劃分標(biāo)準(zhǔn)。根據(jù)高新技術(shù)企業(yè)自身所擁有知識資源的狀況，將其分為基礎(chǔ)型、拓展型、核心型。

基本型高新技術(shù)企業(yè)只擁有一些基礎(chǔ)知識，他所擁有的這些知識資源在市場上比較普遍，并不稀缺，對維持其競爭力沒有太大幫助，因此此類企業(yè)只能維持最基礎(chǔ)的存活，而不具備競爭優(yōu)勢。

拓展型高新技術(shù)企業(yè)擁有一些處于發(fā)展中的知識資源，這些知識日后有可能成為創(chuàng)新資源或稀缺資源，而這些知識的潛力則意味著企業(yè)未來的發(fā)展，因此這類企業(yè)是開拓市場、開拓新產(chǎn)品和創(chuàng)新服務(wù)的潛質(zhì)的。

核心型高新技術(shù)企業(yè)擁有市場上已經(jīng)成熟的且能助企業(yè)發(fā)展核心競爭力的知識資源，此種企業(yè)在市場上占據(jù)獨(dú)特地位，暫時還不容易被超越。

3. 高新技術(shù)企業(yè)知識管理戰(zhàn)略模式的選擇

對高新技術(shù)企業(yè)而言，技術(shù)是決定企業(yè)生存與發(fā)展的命脈，而技術(shù)與知識相生相伴，相輔相成，因此，于高新企業(yè)而言，選擇適合的知識管理戰(zhàn)略模式顯得尤為關(guān)鍵。高新企業(yè)制定或選擇知識管理戰(zhàn)略模式與其他戰(zhàn)略類似，知識管理戰(zhàn)略作為企業(yè)戰(zhàn)略的一部分，必須以企業(yè)總體戰(zhàn)略的目標(biāo)和愿景為前提，這是確定企業(yè)知識戰(zhàn)略的基本原則。事實(shí)上，一個高新技術(shù)企業(yè)究竟應(yīng)當(dāng)選擇哪一種知識管理戰(zhàn)略模式，取決于其總體戰(zhàn)略、知識基礎(chǔ)、技術(shù)能力、市場地位、經(jīng)濟(jì)狀況、組織文化和外部環(huán)境等多種因素。根據(jù)上文高新企業(yè)的分類，本文中主要依據(jù)高新企業(yè)自身知識資源情況而選擇適合的知識管理戰(zhàn)略模式。

對于基本型高新技術(shù)企業(yè)，其本身所具備的知識并無發(fā)展的潛力，就算其綜合實(shí)力不弱，也不適宜采取知識創(chuàng)新戰(zhàn)略。而究竟是采取自主知識獲取戰(zhàn)略還是合作知識獲取戰(zhàn)略取決于基本型高新企業(yè)的外向合作能力。若基本型企業(yè)的外向合作能力較弱，那么它只能選擇自主知識獲取戰(zhàn)略，因?yàn)?，一方面，別的企業(yè)不愿意與其進(jìn)行合作；另一方面，其自身處理不好合作事宜，有可能吸收不到知識，反而把企業(yè)內(nèi)部的知識泄露出去。若基本型企業(yè)的外向合作能力相對較強(qiáng)，那么它適合采取合作知識獲取戰(zhàn)略，畢竟它自身的知識水平是處于市場弱勢水平的，它亟須從外界攝入養(yǎng)料，而與別的企業(yè)合作會適當(dāng)加快知識獲取的速度及加大知識獲取的數(shù)量，只要企業(yè)善于吸收、獲取外界知識，它還是可以從合作知識獲取戰(zhàn)略中收益。

對于拓展型高新技術(shù)企業(yè)，其所擁有的發(fā)展性知識具有較好的發(fā)展?jié)摿把邪l(fā)價值，企業(yè)應(yīng)好好抓住這一契機(jī)，以知識創(chuàng)新為主要導(dǎo)向。但是究竟是自主創(chuàng)新還是合作創(chuàng)新，還得參考企業(yè)其他方面的能力如合作能力及創(chuàng)新能力。若企業(yè)合作能力及創(chuàng)新能力均較好，企業(yè)應(yīng)集中精力專注于核心知識的創(chuàng)新，對于一些非核心方面的知識則可以與其他企業(yè)共同研究，以減少研發(fā)投入。若企業(yè)合作能力較強(qiáng)而自身創(chuàng)新能力較弱，則理所當(dāng)然應(yīng)該選擇合作知識創(chuàng)新戰(zhàn)略，雖然會有知識外漏的風(fēng)險，但若一味閉關(guān)自守則會導(dǎo)致自身擁有知識的浪費(fèi)和閑置。若企業(yè)合作能力弱而自主創(chuàng)新能力強(qiáng)，則理應(yīng)選擇自主知識創(chuàng)新戰(zhàn)略，且選擇此種戰(zhàn)略亦相對安全，不存在知識外漏的風(fēng)險，且一旦創(chuàng)新成功，會收益頗多，使自身技術(shù)能力躍上一個臺階，甚至直接躋身行業(yè)前列。最后一種情況，即企業(yè)合作能力及創(chuàng)新能力均較弱的情況不太容易出現(xiàn)在拓展型企業(yè)中，因此就不多做討論了。

對于核心型高新技術(shù)企業(yè)，其所擁有的核心知識本身具有較大優(yōu)勢，對這類知識應(yīng)予以重點(diǎn)保護(hù)，以免外漏而喪失核心知識優(yōu)勢。因此對于核心型高新企業(yè)應(yīng)以自主知識管理為主導(dǎo)。另外，具有核心知識的高新技術(shù)企業(yè)本身市場地位較高綜合實(shí)力較強(qiáng)，自主創(chuàng)新能力亦較強(qiáng)，因此有能力進(jìn)行自主知識開發(fā)與創(chuàng)新。因此核心型高新企業(yè)應(yīng)以自主知識創(chuàng)新戰(zhàn)略為主要選擇，以適應(yīng)市場發(fā)展需要，維持領(lǐng)先的市場地位。另，為降低企業(yè)的知識管理投入，對于企業(yè)非核心知識亦可以輔以適當(dāng)?shù)暮献髦R創(chuàng)新戰(zhàn)略。

4. 結(jié)論

本文主要探討了高新技術(shù)企業(yè)對于知識管理戰(zhàn)略模式的選擇，論述了基本型、拓展型、核心型三種高新技術(shù)企業(yè)與四種知識管理戰(zhàn)略模式的匹配，不同類型的企業(yè)或處于不同發(fā)展階段的企業(yè)所適合的知識管理戰(zhàn)略模式是有差別的，企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身實(shí)際狀況選取適合的知識管理戰(zhàn)略模式，助自身核心競爭優(yōu)勢的形成，最大限度的發(fā)揮知識對高新企業(yè)的作用。

參考文獻(xiàn)：

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第7篇：企業(yè)戰(zhàn)略管理知識范文

關(guān)鍵詞 企業(yè)知識產(chǎn)權(quán) 知識產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略 管理系統(tǒng)

中圖分類號：X923 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

隨著知識經(jīng)濟(jì)的迅猛發(fā)展，現(xiàn)代企業(yè)的競爭即為知識經(jīng)濟(jì)的競爭，誰擁有高新的知識誰就可能在激烈的競爭中獲勝，誰擁有了知識產(chǎn)權(quán)誰就在競爭中擁有了主動權(quán)，因此，知識產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略在企業(yè)的經(jīng)營管理過程中占據(jù)著非常重要的地位。在日益激烈的現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)競爭中，知識產(chǎn)權(quán)已成為市場經(jīng)濟(jì)、科技競爭的焦點(diǎn)。是否擁有知識產(chǎn)權(quán)以及擁有知識產(chǎn)權(quán)的數(shù)量和質(zhì)量成為現(xiàn)代企業(yè)生存和發(fā)展的關(guān)鍵性因素?，F(xiàn)代企業(yè)也已經(jīng)在激烈的市場競爭中開始運(yùn)用知識產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略，并形成了自己的一套知識產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)，然而再實(shí)施的過程中并不盡人意，系統(tǒng)中還存在著很多缺陷。知識產(chǎn)權(quán)作為非關(guān)稅壁壘的主要形式之一，在國際上一直是經(jīng)濟(jì)全球化背景下企業(yè)競爭的一個制高點(diǎn)，在企業(yè)開拓市場和保護(hù)市場的過程中發(fā)揮著重要作用，知識產(chǎn)權(quán)對跨國企業(yè)的技術(shù)形成與保護(hù)都起到了至關(guān)重要的作用，尤其是現(xiàn)代企業(yè)獲得市場競爭力的關(guān)鍵所在。通過運(yùn)用AHP-模糊綜合評價法，對現(xiàn)代企業(yè)知識產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)運(yùn)行效果的評價分析，可以及時發(fā)現(xiàn)影響現(xiàn)代企業(yè)知識產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)運(yùn)行效果的關(guān)鍵因素，并制定有效措施，使現(xiàn)代企業(yè)通過知識產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略管理不斷提升企業(yè)市場競爭力，提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。

1現(xiàn)代企業(yè)知識產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)運(yùn)行效果評價指標(biāo)體系構(gòu)建

現(xiàn)代企業(yè)知識產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)是一個復(fù)雜的系統(tǒng)，影響其運(yùn)行效果的因素具有復(fù)雜性、動態(tài)性和衍生性，對其進(jìn)行定量化評價的關(guān)鍵環(huán)節(jié)是構(gòu)建現(xiàn)代企業(yè)知識產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)運(yùn)行效果評價指標(biāo)體系。依據(jù)科學(xué)性、有效性、可行性和獨(dú)立性的原則，從企業(yè)知識產(chǎn)權(quán)開發(fā)能力、企業(yè)知識產(chǎn)權(quán)意識、企業(yè)知識產(chǎn)權(quán)保護(hù)能力、企業(yè)知識產(chǎn)權(quán)市場運(yùn)營能力、具有自主知識產(chǎn)權(quán)的品牌產(chǎn)品五個方面構(gòu)建現(xiàn)代企業(yè)知識產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)評價指標(biāo)體系?，F(xiàn)代企業(yè)知識產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)運(yùn)行效果評價指標(biāo)體系由5個一級指標(biāo)和23個二級指標(biāo)構(gòu)成，具體見表1.1所示。

2現(xiàn)代企業(yè)知識產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)運(yùn)行效果模糊綜合評價

運(yùn)用AHP-模糊綜合評價法評價現(xiàn)代企業(yè)知識產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)運(yùn)行效果，根據(jù)表1.1中建立的指標(biāo)體系進(jìn)行評價，采用邀請專家對指標(biāo)進(jìn)行打分，確定各級指標(biāo)的權(quán)重和模糊關(guān)系矩陣，并判斷一致性通過情況，進(jìn)而確定現(xiàn)代企業(yè)知R產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)運(yùn)行效果隸屬度。

（1）應(yīng)用層次分析法對現(xiàn)代企業(yè)知識產(chǎn)權(quán)運(yùn)行效果進(jìn)行評價，通過建立層次分析結(jié)構(gòu)圖，并邀請專家構(gòu)建各層次指標(biāo)的判斷矩陣，在此基礎(chǔ)上計算各層次指標(biāo)權(quán)重，見表1.2-1.7.

（2）一致性檢驗(yàn)。通過計算得，各層次一致性比率CR分別為：0.06、0.048、0.082、0.041、0.032、0.051，由結(jié)果可知，均通過一致性檢驗(yàn)。

（3）進(jìn)行模糊綜合評價。① 評價標(biāo)準(zhǔn)的確定

指標(biāo)評價標(biāo)準(zhǔn)見表1.8

表1.8：指標(biāo)評價標(biāo)準(zhǔn)

② 隸屬度函數(shù)的確定。根據(jù)各指標(biāo)的特性，以及實(shí)際易操作性，擬定其隸屬度函數(shù)為線型函數(shù)，求得隸屬度函數(shù)解析式為：

；

；

；

；

；

其中，，，，，分別表示指標(biāo)隸屬度于“差，較差，一般，較好，好”的隸屬度：u為指標(biāo)無量綱化結(jié)果。根據(jù)上述隸屬函數(shù)即可求得單個指標(biāo)的隸屬度：

。

將上述評價結(jié)果作適當(dāng)排列。即得評價矩陣

，設(shè)下層中同隸屬于上層某個元素或指標(biāo)的n個元素或分指標(biāo)的單元（下轉(zhuǎn)第160頁）（上接第147頁）素隸屬度向量為，又知該n個元素的權(quán)重向量，則該上層元素或指標(biāo)的單因素評價為

=（b1，b2，b3，b4，b5）=（0.04，0.16，0.34，0.14，0.06）

最后根據(jù)最大隸屬度原則，評價最大隸屬度為0.34，根據(jù)評價結(jié)果可知我國現(xiàn)代企業(yè)知識產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)運(yùn)行效果為一般。

3 評價結(jié)果分析及對策建議

通過運(yùn)用AHP-模糊綜合評價法評價現(xiàn)代企業(yè)知識產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)運(yùn)行效果，結(jié)果顯示影響我國現(xiàn)代企業(yè)知識產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)運(yùn)行效果的關(guān)鍵因素為現(xiàn)代企業(yè)知識產(chǎn)權(quán)開發(fā)能力、現(xiàn)代企業(yè)知識產(chǎn)權(quán)設(shè)計能力、現(xiàn)代企業(yè)知識產(chǎn)權(quán)保護(hù)能力以及現(xiàn)代企業(yè)知識產(chǎn)權(quán)運(yùn)營能力?，F(xiàn)代企業(yè)知識產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略的有效實(shí)施需要從微觀和宏觀兩個方面共同努力。

（1）宏觀方面，政府要健全知識產(chǎn)權(quán)相關(guān)法規(guī)，完善知識產(chǎn)權(quán)配套政策，如建立企業(yè)知識產(chǎn)權(quán)專項(xiàng)資金和政府專利獎，強(qiáng)化各類評獎與考核中的知識產(chǎn)權(quán)導(dǎo)向，加大對自主知識產(chǎn)權(quán)產(chǎn)業(yè)化的扶持力度等，加強(qiáng)知識產(chǎn)權(quán)管理部門的工作，加大對企業(yè)知識產(chǎn)權(quán)開發(fā)、保護(hù)、實(shí)施的支持。

（2）微觀方面，提高現(xiàn)代企業(yè)知識產(chǎn)權(quán)開發(fā)能力，增強(qiáng)企業(yè)知識產(chǎn)權(quán)保護(hù)意識，提高知識產(chǎn)權(quán)運(yùn)營能力，從現(xiàn)代企業(yè)自身做起將問題解決，改善企業(yè)知識產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略，徹底提升企業(yè)競爭力。① 通過培訓(xùn)提高研發(fā)部門工作人員的研究能力，加強(qiáng)現(xiàn)代企業(yè)的自主研發(fā)能力，不斷開發(fā)新產(chǎn)品，提高行業(yè)的技術(shù)壁壘；② 建立現(xiàn)代企業(yè)知識產(chǎn)權(quán)的相關(guān)部門，建立健全現(xiàn)代企業(yè)知識產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略管理管理系統(tǒng)運(yùn)行機(jī)制，形成現(xiàn)代企業(yè)知識產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)運(yùn)行效果的相關(guān)評價、保護(hù)和運(yùn)行機(jī)制；③ 大力宣揚(yáng)知識產(chǎn)權(quán)相關(guān)知識，將知識產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略融入到現(xiàn)代企業(yè)文化當(dāng)中，使知識產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略成為企業(yè)文化的一部分，不斷的增強(qiáng)企業(yè)自主創(chuàng)新能力，使企業(yè)實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

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第8篇：企業(yè)戰(zhàn)略管理知識范文

一、現(xiàn)代企業(yè)制度下成本管理模式的設(shè)想

長期以來，我國企業(yè)實(shí)行的是一種以計劃價格為基礎(chǔ)，以事后核算為重點(diǎn)，以完全成本法為內(nèi)容的算帳報帳型的成本管理模式。這種模式可以說是過去高度集中的計劃經(jīng)濟(jì)體制的產(chǎn)物，社會主義市場經(jīng)濟(jì)體制不相適應(yīng)。主要表現(xiàn)在：一是盈虧同企業(yè)無關(guān)，企業(yè)成本意識淡薄，損失浪費(fèi)驚人，甚至不少企業(yè)虛盈實(shí)虧；二是成本管理方法和手段落后，沒有真正形成科學(xué)的成本管理體系，缺乏適應(yīng)社會主義市場經(jīng)濟(jì)體制需要的管理方法和現(xiàn)代化的管理手段；三是成本管理的現(xiàn)狀不利于企業(yè)轉(zhuǎn)換經(jīng)營機(jī)制，不利于企業(yè)成為市場競爭的主體，也不利于企業(yè)成本的宏觀調(diào)控。這就要求對現(xiàn)行成本管理的方式、方法和手段進(jìn)行改革，并建立新的成本管理模式。

建立新的成本管理模式，首先，要弄清楚社會主義市場經(jīng)濟(jì)體制和現(xiàn)代企業(yè)制度的特征和具體要求。只有對此有了深刻了解，才能很好地把握市場經(jīng)濟(jì)規(guī)律，自覺擺脫舊的觀念，適應(yīng)新的形勢。其次，要學(xué)習(xí)西方國家應(yīng)用市場經(jīng)濟(jì)規(guī)律，建立現(xiàn)代企業(yè)制度的成功經(jīng)驗(yàn)，借鑒其關(guān)于社會化大生產(chǎn)的現(xiàn)代成本管理方法和經(jīng)驗(yàn)，為我所用。第三，要保持鮮明的中國特色，要認(rèn)清社會主義市場經(jīng)濟(jì)和資本主義市場經(jīng)濟(jì)的異同，要從我國國情出發(fā)，創(chuàng)造具有中國特色的成本管理模式。

筆者認(rèn)為，新的成本管理模式可以概括為：在微觀管理上，要建立以企業(yè)為主體，以市場價格為基礎(chǔ)，以制造成本法為內(nèi)容，以低成本、高效益為目標(biāo)，以全面成本管理為核心的現(xiàn)代成本管理體系；在宏觀管理上，要建立以財務(wù)成本法規(guī)為引導(dǎo)，以合理利用和配置資源為目標(biāo)，行政、法律和經(jīng)濟(jì)手段并用的宏觀間接調(diào)控管理體系。

二、成本微觀管理要建立現(xiàn)代成本管理體系

成本微觀管理即企業(yè)成本管理。在我國，國有企業(yè)是國民經(jīng)濟(jì)的基層單位，是國家經(jīng)濟(jì)建設(shè)資金的主要來源。國有企業(yè)管理水平的高低，對于增強(qiáng)我國經(jīng)濟(jì)實(shí)力，促進(jìn)四化建設(shè)，具有重要意義。在社會主義市場經(jīng)濟(jì)體制下，企業(yè)要生存和發(fā)展，就要求產(chǎn)品有競爭力，技術(shù)有開發(fā)力，資產(chǎn)有增值力，在市場上有應(yīng)變力，特別要從根本上改變我國企業(yè)素質(zhì)低、產(chǎn)品質(zhì)量差和成本高的現(xiàn)狀，要具有現(xiàn)代化的技術(shù)和管理水平。企業(yè)管理現(xiàn)代化，就要求企業(yè)各項(xiàng)專業(yè)管理現(xiàn)代化。主要表現(xiàn)為以下五個方面：

1、成本管理思想革新化。傳統(tǒng)的算帳報帳型成本管理模式只計算財務(wù)成本，不計算管理成本；只重視事后算帳，不重視事前預(yù)測和決策；只采用手工操作，不考慮先進(jìn)的管理手段；只依靠企業(yè)財務(wù)部門，不注意發(fā)揮廣大員工的積極性，因而難以適應(yīng)社會主義市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的要求。這就需要在成本管理觀念上革新，要樹立競爭觀念、效益觀念、經(jīng)營觀念、法制觀念和開拓觀念等新的觀念。

2、成本管理組織合理化。這是管理現(xiàn)代化的保證。沒有組織上的保證，企業(yè)就很難把現(xiàn)有的人力、物力和財力組織好，就不可能發(fā)揮最大的總體效益。成本管理組織化就是要求實(shí)行統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、分級管理的原則，要建立成本管理責(zé)任制度，保證目標(biāo)成本的順利實(shí)現(xiàn)。同時，還要按照成本管理的職能，建立科學(xué)的成本指標(biāo)體系、成本核算體系、成本決策體系、成本控制體系和成本考核體系。

3、成本管理方法科學(xué)化。要總結(jié)我國成本管理的好經(jīng)驗(yàn)，引進(jìn)國外現(xiàn)代化成本管理方法，相互融合，發(fā)展提高。主要有目標(biāo)成本管理、責(zé)任成本管理、廠內(nèi)經(jīng)濟(jì)核算、本量利分析、價值工程、成本——效益分析、成本預(yù)測、成本決策、成本控制、班組成本管理、作業(yè)成本管理等多種方法。

4、成本管理手段電子化。在成本管理中，應(yīng)用電子計算機(jī)，不但可替代一些繁重的事務(wù)性勞動，而且可以加速信息處理，便于建立成本管理信息系統(tǒng)，使管理人員及時作出正確決策。同時，還應(yīng)推廣應(yīng)用先進(jìn)的檢測手段和顯示監(jiān)控裝置，加強(qiáng)對物質(zhì)消耗和流向的控制，為成本控制和計算創(chuàng)造條件。

5、成本管理人才專業(yè)化。要培養(yǎng)一支能夠適應(yīng)成本管理現(xiàn)代化需要的專業(yè)干部隊(duì)伍。只有這樣，才能推動成本管理工作不斷前進(jìn)，保證成本現(xiàn)代化早日實(shí)現(xiàn)。

總之，管理思想是靈魂，管理人才是關(guān)鍵，管理組織是保證，管理方法和管理手段是條件。這五個方面的內(nèi)容應(yīng)該配套，并同步進(jìn)行，才能共同推動成本管理向著現(xiàn)代化方向邁進(jìn)。

三、成本宏觀管理要建立間接調(diào)控體系

成本宏觀管理即成本的國民經(jīng)濟(jì)管理。在社會主義市場經(jīng)濟(jì)體制上，對于成本管理仍然需要從宏觀上加強(qiáng)調(diào)控。

1、要建立成本法規(guī)體系，促進(jìn)成本管理工作規(guī)范化。為了適應(yīng)社會主義市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，1992年，財政部了《企業(yè)財務(wù)通則》、《企業(yè)會計準(zhǔn)則》和行業(yè)財務(wù)制度與會計制度，對原來的成本核算和管理方法進(jìn)行了部分改革。近年來，又頒布了一些具體會計準(zhǔn)則，其中不少涉及成本管理的內(nèi)容?，F(xiàn)在應(yīng)該盡快把成本法規(guī)體系建立和完善起來，使今后成本管理有法可依，力求做到制度化和規(guī)范化。

2、要通過社會審計，糾正成本計算不實(shí)和弄虛作假行為。當(dāng)前成本管理上存在不少問題，成本計算不實(shí)，財經(jīng)法紀(jì)松馳，亂攤亂擠成本現(xiàn)象普遍存在，有的甚至弄虛作假，偷稅漏稅，這就給成本管理增加了很多障礙。為了解決這個問題，國家要逐步建立財稅監(jiān)督、國家審計監(jiān)督和社會審監(jiān)督三者并立的經(jīng)濟(jì)監(jiān)督體系。注冊會計師審計要重點(diǎn)對成本法規(guī)制度的執(zhí)行情況進(jìn)行檢查，糾正企業(yè)中成本計算不實(shí)和亂攤、亂擠成本等違法亂紀(jì)現(xiàn)象。

3、要有合理的經(jīng)濟(jì)布局，促使資源配置更加有效。我國各地自然資源條件不同，經(jīng)濟(jì)發(fā)展又不平衡，這就要求生產(chǎn)要合理布局，充分地利用自然資源和勞動力資源，減少不合理的運(yùn)輸費(fèi)用，努力節(jié)約社會勞動。同時，還要考慮各地區(qū)工業(yè)生產(chǎn)專業(yè)化和各產(chǎn)業(yè)綜合發(fā)展的正確結(jié)合。

4、要調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，促使生產(chǎn)專業(yè)化和協(xié)作化。我國產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)尚不夠合理，主要是農(nóng)業(yè)基礎(chǔ)比較薄弱，基礎(chǔ)工業(yè)和基礎(chǔ)設(shè)施發(fā)展滯后，加工工業(yè)規(guī)模偏大技術(shù)水平和專業(yè)化程度低，一般加工工業(yè)生產(chǎn)能力過剩。有些行業(yè)盲目發(fā)展，產(chǎn)大于需；有些行業(yè)產(chǎn)量低，不能發(fā)揮規(guī)模效益。這就要求宏觀上加速產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整，要以市場為導(dǎo)向，使社會生產(chǎn)適應(yīng)國內(nèi)外市場需求的變化。要重視生產(chǎn)專業(yè)化和協(xié)作化，以促使生產(chǎn)力的迅速發(fā)展和降低產(chǎn)品成本。

第9篇：企業(yè)戰(zhàn)略管理知識范文

論文摘要：在戰(zhàn)略人力資源管理的研究中，檢驗(yàn)戰(zhàn)略人力資源管理與組織績效關(guān)系的實(shí)證研究占有重要的地位，首先從國內(nèi)外眾多學(xué)者的研究成果方面綜述了戰(zhàn)略人力資源管理與企業(yè)組織績效關(guān)系的實(shí)證研究情況，接著，探討了戰(zhàn)略人力資源管理與物流企業(yè)的組織績效關(guān)系的實(shí)證研究模式，主要從普遍性模式、權(quán)變模式和形態(tài)模式三方面進(jìn)行了分析。

一、研究綜述

在戰(zhàn)略人力資源管理的研究中，檢驗(yàn)戰(zhàn)略人力資源管理與組織績效關(guān)系的實(shí)證研究占有重要的地位，近年來，此方面的研究取得了很大的進(jìn)展。國外學(xué)者對戰(zhàn)略人力資源管理與企業(yè)組織績效的關(guān)系機(jī)制進(jìn)行了研究，對模型的實(shí)證驗(yàn)證和實(shí)證分析得到了較多的研究成果。相比而言，中國在這方面的研究起步較晚，研究成果也有限，但這些研究對于中國背景下的戰(zhàn)略人力資源管理與企業(yè)組織績效的關(guān)系做出了積極的探索。更為重要的是，中國是一個人力資源大國，研究中國背景下的高績效人力資源管理系統(tǒng)，對進(jìn)一步通過戰(zhàn)略人力資源管理提高中國企業(yè)的競爭力，對更好的利用和發(fā)揮中國的人力資源優(yōu)勢具有重要的意義。

1.國外的相關(guān)研究。Terpstra & Rozell選擇員工招聘來源、甄選測驗(yàn)的效度、結(jié)構(gòu)化的甄選程序、認(rèn)知與能力測驗(yàn)以及加權(quán)申請表格等五種甄選活動，探討其與組織績效的關(guān)聯(lián)性。研究發(fā)現(xiàn)，執(zhí)行這些甄選活動的完整程度與盈利、盈利成長率以及整體績效之間均有顯著的正向關(guān)系。

其中比較經(jīng)典的和有創(chuàng)新的是Huselid的研究，他研究了公司的人力資源實(shí)踐和公司的離職率、盈利能力、市場價值的關(guān)系。文章對一個968家上市公司的樣本進(jìn)行調(diào)查分析，研究結(jié)果表明，人力資源指數(shù)與公司的資產(chǎn)收益率指標(biāo)明顯相關(guān)。

Becher & Huselid的研究較有影響，他們對員工挑選、員工培訓(xùn)和開發(fā)、績效管理對組織績效的影響研究。該研究嚴(yán)格控制行業(yè)、公司規(guī)模和銷售增長等變量后，發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略性人力資源管理實(shí)踐體系一個標(biāo)準(zhǔn)差的提高，平均每個員工能為組織增加產(chǎn)值4 000美元，增加市場價值18 000美元。

Delaney & Huselid則把人力資源管理活動分類成關(guān)于員工技能及知識、關(guān)于激勵的和關(guān)于工作結(jié)構(gòu)的三類，并認(rèn)為這三方面主要影響組織績效。組織可以通過各種的人力資源活動來提升員工的技能和能力，也可以通過全面的培訓(xùn)及發(fā)展方案使現(xiàn)有的員工符合目前及未來的工作需求。然而，如果員工的技能很有用卻沒有受到好的激勵，其工作表現(xiàn)還是會受到限制，組織可以透過許多途徑影響到員工的激勵，同時，工作的結(jié)構(gòu)也會影響到組織績效。

2.國內(nèi)的相關(guān)研究。范秀成以62家制造業(yè)中外合資企業(yè)和外商獨(dú)資子公司作為樣本，檢驗(yàn)了“企業(yè)運(yùn)用‘高績效’人力資源管理系統(tǒng)的程度和企業(yè)績效之間存在正面的關(guān)系”和“人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略整合的程度同企業(yè)績效之間存在積極的關(guān)系”兩個假設(shè)。

黃攸立和花明將員工隊(duì)伍特征和影響組織績效因素這兩層中間機(jī)制引入戰(zhàn)略人力資源管理與組織績效的關(guān)系的研究中?；谄胶庥浄挚ǖ乃悸?，組織績效指標(biāo)包含四個方面：組織財務(wù)狀況、客戶對組織的滿意度、組織核心業(yè)務(wù)流程、組織學(xué)習(xí)成長和創(chuàng)新能力。在影響組織績效指標(biāo)的眾多因素中，重點(diǎn)分析了人力成本、組織知識創(chuàng)造力、市場導(dǎo)向這三個因素，并認(rèn)為戰(zhàn)略人力資源管理主要通過影響組織的員工隊(duì)伍特征而與影響組織績效指標(biāo)的三個主要因素發(fā)生關(guān)系。

張弘、趙曙明通過問卷調(diào)查采集中國滬深兩市56家生產(chǎn)制造型企業(yè)的戰(zhàn)略人力資源管理和企業(yè)績效數(shù)據(jù)，利用相關(guān)分析與單因素方差分析，揭示出戰(zhàn)略人力資源管理與企業(yè)績效之間存在的積極關(guān)聯(lián)。

以上大多數(shù)的實(shí)證研究都集中在制造行業(yè)，這可能是因?yàn)樵谥圃鞓I(yè)企業(yè)中有些數(shù)據(jù)指標(biāo)，如生產(chǎn)率、次品率等指標(biāo)比較容易得到客觀的統(tǒng)計數(shù)據(jù)。但是中國行業(yè)眾多，對少數(shù)行業(yè)的研究是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。從研究的時間上也可以看出，中國在該領(lǐng)域的研究文獻(xiàn)基本都是2003年之后出現(xiàn)的，這說明中國對這方面的研究起步比較晚，對于戰(zhàn)略人力資源與組織績效的研究仍是一個熱點(diǎn)問題，尤其是對于其他行業(yè)比如物流行業(yè)企業(yè)的戰(zhàn)略人力資源管理與組織績效關(guān)系的實(shí)證研究是一個很值得期待的事情。

二、戰(zhàn)略人力資源管理與物流企業(yè)組織績效關(guān)系的實(shí)證研究模式

根據(jù)考察戰(zhàn)略人力資源管理與物流企業(yè)組織績效之間關(guān)系所遵循的不同邏輯方式，可以把關(guān)于戰(zhàn)略人力資源管理與物流企業(yè)組織績效關(guān)系的實(shí)證研究歸結(jié)為三種模式，即普遍性模式、權(quán)變模式和形態(tài)模式。

1.普遍性模式。1995年，Huselid提出了被后人稱為具有“普遍性”的人力資源管理研究方法。普遍性觀點(diǎn)是戰(zhàn)略人力資源管理實(shí)證中最簡單的模式，因?yàn)樗[含了自變量和因變量的關(guān)系在不同組織中具有普遍性。普遍性觀點(diǎn)認(rèn)為，一些人力資源實(shí)踐常常會優(yōu)于其他人力資源實(shí)踐，采用這些最佳實(shí)踐可引起更好的組織績效，這些實(shí)踐稱為戰(zhàn)略人力資源實(shí)踐。在甄選方面，物流企業(yè)可以選擇員工招聘的來源、甄選測驗(yàn)的效度、結(jié)構(gòu)化的甄選程序、認(rèn)知與能力測驗(yàn)以及加權(quán)申請表格等五種甄選活動，探討其與企業(yè)組織績效的關(guān)聯(lián)性。研究執(zhí)行這些甄選活動的完整程度與物流企業(yè)的盈利、盈利增長率以及企業(yè)整體績效之間是否存在顯著的正向關(guān)系，顯示甄選活動對于物流企業(yè)組織績效的可能影響。在培訓(xùn)方面，可以分析物流企業(yè)的員工培訓(xùn)計劃與企業(yè)財務(wù)績效間是否存在顯著的正相關(guān)關(guān)系以及企業(yè)的結(jié)構(gòu)化訓(xùn)練與組織績效間的關(guān)聯(lián)性。在績效評估和薪酬方面，分析物流企業(yè)的績效薪酬的運(yùn)用與組織財務(wù)績效的關(guān)聯(lián)性以及其對于經(jīng)濟(jì)效率及市場績效的影響關(guān)系。 　2.權(quán)變模式。權(quán)變觀點(diǎn)認(rèn)為，人力資源活動和組織績效的關(guān)系受到組織戰(zhàn)略等權(quán)變因素的影響，人力資源管理應(yīng)當(dāng)與組織需求一致，結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略、組織的發(fā)展階段等外部因素，才能有效達(dá)到組織目標(biāo)。權(quán)變模式方面的研究試圖展示人力資源實(shí)踐如何與不同的戰(zhàn)略定位相一致，這些實(shí)踐又如何與績效相關(guān)聯(lián)，這顯然比普遍性研究模式更為復(fù)雜，因?yàn)槠潆[含交互效應(yīng)，而不是簡單線性關(guān)系。換句話說，權(quán)變理論處理因變量和相關(guān)自變量之間的關(guān)系會因?yàn)闄?quán)變變量的不同而不同。該研究方法假定相關(guān)自變量與因變量的關(guān)系將隨著關(guān)鍵權(quán)變因素水平的不同而變化，而組織戰(zhàn)略被認(rèn)為是主要的權(quán)變因素。

一些學(xué)者在研究中發(fā)現(xiàn)，人力資源管理活動與企業(yè)績效之間的關(guān)系會受到一些外在變量的影響。因此，我們在探討戰(zhàn)略性人力資源實(shí)踐對物流企業(yè)組織績效影響的實(shí)證研究時要注意，特定的人力資源管理活動必須配合特定的物流企業(yè)戰(zhàn)略，才會有較佳的組織績效。我們可以結(jié)合物流企業(yè)組織戰(zhàn)略的激勵性與組織績效的關(guān)系，研究當(dāng)以下三個條件滿足時：（1）物流企業(yè)的員工具備管理者所缺乏的知識與技能；（2）員工受到激勵而愿意努力地運(yùn)用這些知識與技能；（3）員工貢獻(xiàn)其努力時，組織才能達(dá)到企業(yè)戰(zhàn)略或制造戰(zhàn)略。對于物流企業(yè)的員工而言，擁有適當(dāng)?shù)闹R與技能和了解其個人在企業(yè)組織中所扮演的角色，加上組織對員工的激勵，才能造就每位員工有高績效的表現(xiàn)。

物流企業(yè)的組織戰(zhàn)略等因素會增加或降低企業(yè)中人力資源管理活動對組織績效的影響，強(qiáng)調(diào)了人力資源管理活動將與物流企業(yè)戰(zhàn)略交互作用而對組織績效產(chǎn)生影響。這種研究思路在戰(zhàn)略人力資源管理活動和物流企業(yè)組織績效之間引入了權(quán)變變量（如戰(zhàn)略、組織發(fā)展階段等），體現(xiàn)了戰(zhàn)略人力資源管理的外部匹配和管理研究的權(quán)變思想，這也是該研究邏輯稱為“權(quán)變模式”的原因。

3.形態(tài)模式。形態(tài)模式從系統(tǒng)的觀點(diǎn)出發(fā)，首先強(qiáng)調(diào)通過人力資源管理活動之間的相互補(bǔ)充和支持形成有效的人力資源管理系統(tǒng)形態(tài)，以實(shí)現(xiàn)最大化的內(nèi)部匹配；然后，把這些人力資源管理系統(tǒng)和相應(yīng)的戰(zhàn)略形態(tài)聯(lián)結(jié)起來以實(shí)現(xiàn)最大化的外部一致，從而實(shí)現(xiàn)了戰(zhàn)略人力資源管理的內(nèi)外部匹配。顯然，形態(tài)研究模式的觀點(diǎn)一定程度上體現(xiàn)了人力資源管理系統(tǒng)的內(nèi)部結(jié)構(gòu)特性，它比前兩個研究模式更加復(fù)雜。

基于形態(tài)的思想，可以通過強(qiáng)調(diào)物流企業(yè)的戰(zhàn)略人力資源管理活動之間的相互補(bǔ)充和支持所形成的不同類型的人力資源管理系統(tǒng)形態(tài)，來解釋企業(yè)中的各種人力資源管理活動間是如何達(dá)到內(nèi)部匹配的，進(jìn)而以人力資源管理系統(tǒng)為自變量，實(shí)證研究物流企業(yè)的人力資源系統(tǒng)與組織績效的關(guān)系。那么，在物流行業(yè)中，我們可以分出兩種類型的戰(zhàn)略人力資源管理系統(tǒng)：市場型的人力資源管理系統(tǒng)和內(nèi)部型的人力資源管理系統(tǒng)。市場型人力資源管理系統(tǒng)指從組織外招募、以結(jié)果為基礎(chǔ)的評估、以個人為基礎(chǔ)的薪酬，同時員工的工作保障及參與較低、且工作定義比較廣泛；內(nèi)部型人力資源管理系統(tǒng)存在內(nèi)部勞動市場、有很好的訓(xùn)練、績效評估以行為為基礎(chǔ)且會進(jìn)行反饋以發(fā)展員工，會有比較高的工作保障及員工參與，個人的工作內(nèi)容比較嚴(yán)格定義。我們可以研究這兩種具有不同的戰(zhàn)略人力資源管理系統(tǒng)的物流企業(yè)與其組織績效的關(guān)系。

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