企業(yè)績(jī)效管理論文精選(九篇)

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第1篇：企業(yè)績(jī)效管理論文范文

績(jī)效管理包括計(jì)劃、實(shí)施、考核、反饋、結(jié)果應(yīng)用等。目前發(fā)電企業(yè)在進(jìn)行績(jī)效管理時(shí)大都停留在績(jī)效考核這一環(huán)節(jié)，即在員工完成其工作任務(wù)后由企業(yè)管理者對(duì)他們的工作進(jìn)行事后考核及評(píng)價(jià)，作為獎(jiǎng)懲的依據(jù)，與獎(jiǎng)金直接掛鉤。如果績(jī)效管理只關(guān)注這一階段，將會(huì)把部門以及員工推向較為被動(dòng)的地位，影響其未來(lái)工作的積極性。另外，這種不完整的績(jī)效管理不能充分發(fā)揮管理者的作用，即在計(jì)劃階段幫助其訂立績(jī)效目標(biāo)，在實(shí)施過(guò)程中指導(dǎo)員工，并進(jìn)行優(yōu)化提高，故不利于發(fā)電企業(yè)整體績(jī)效提高。

二、發(fā)電企業(yè)績(jī)效管理的改進(jìn)措施

1.結(jié)合企業(yè)文化建設(shè)，優(yōu)化績(jī)效管理環(huán)境

企業(yè)的管理環(huán)境和文化對(duì)該企業(yè)有效進(jìn)行績(jī)效管理具有重要意義，文化作為一種意識(shí)形態(tài)對(duì)人的行為具有指向作用，所以建設(shè)企業(yè)績(jī)效管理文化可以引導(dǎo)員工適應(yīng)企業(yè)制度，也有利于員工提高工作執(zhí)行力。要使員工接受企業(yè)文化，首先要營(yíng)造一種合適的文化氛圍，使績(jī)效文化對(duì)員工產(chǎn)生潛移默化的影響，引導(dǎo)員工將其看作一種鼓勵(lì)機(jī)制。想要在企業(yè)內(nèi)部營(yíng)造起績(jī)效氛圍需要所有員工的認(rèn)可和共同努力，秉承“安全與效益并重”的信念自覺(jué)地建設(shè)這種績(jī)效文化環(huán)境，所以企業(yè)管理者要重視對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效文化的宣傳和鼓勵(lì)。

2.構(gòu)建科學(xué)的績(jī)效管理體系

在建設(shè)績(jī)效管理體系的過(guò)程中，發(fā)電企業(yè)要綜合考慮多種方面的因素，例如，企業(yè)內(nèi)部部門員工的安排組合、現(xiàn)階段企業(yè)績(jī)效建設(shè)的實(shí)際情況、管理者的領(lǐng)導(dǎo)水平、各級(jí)部門在建設(shè)過(guò)程中的重心等。建設(shè)績(jī)效管理體系要層次分明，組織是第一層面，部門和員工分別是第二三層面。組織層面要重視建設(shè)的過(guò)程和結(jié)果，使公司的整體規(guī)劃更加合理，通過(guò)組織與領(lǐng)導(dǎo)整體提高公司的績(jī)效水平；部門層面要認(rèn)清與組織的關(guān)系，充分理解并支持上一級(jí)的戰(zhàn)略規(guī)劃，明確組織的績(jī)效建設(shè)目標(biāo)，落實(shí)每一項(xiàng)建設(shè)工作，給組織的建設(shè)工作起到重要的支撐作用；員工層面是績(jī)效建設(shè)的基礎(chǔ)，要把績(jī)效建設(shè)工作落實(shí)到個(gè)人崗位，結(jié)合每個(gè)員工的工作特殊性來(lái)明確績(jī)效管理作用，從而為上一級(jí)部門的績(jī)效建設(shè)工作打好基礎(chǔ)。

3.讓發(fā)電企業(yè)采用合適的績(jī)效評(píng)價(jià)方法

如果在績(jī)效評(píng)價(jià)中只依照一種標(biāo)準(zhǔn)，會(huì)使評(píng)價(jià)機(jī)制過(guò)于單一片面，所以對(duì)績(jī)效管理進(jìn)行評(píng)價(jià)最理想的方法是建立一套由各種工具組合起來(lái)的方法。評(píng)價(jià)績(jī)效的工具分為多種：較為常用的是360度法和關(guān)鍵事件法，也有考核法和行為效能法這種專業(yè)性較強(qiáng)的評(píng)價(jià)工具，除此之外還有平衡計(jì)分卡、經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)值、目標(biāo)管理法這種自成一體的評(píng)價(jià)方法。把這些不同的評(píng)價(jià)工具組合起來(lái)，以一種最適合企業(yè)管理的工具為主，以其他幾種工具為輔組成一個(gè)具有企業(yè)特色的績(jī)效管理方法?？疾煲环N績(jī)效方法是否真正適合本企業(yè)需要設(shè)計(jì)很多方面的因素，例如，企業(yè)的發(fā)展方向、建設(shè)理念、績(jī)效系統(tǒng)定位等。對(duì)企業(yè)不同層面的員工也要使用不同的評(píng)價(jià)工具，對(duì)企業(yè)負(fù)責(zé)人可以應(yīng)用關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)評(píng)價(jià)法、平衡計(jì)分卡作為評(píng)價(jià)工具；對(duì)于部門負(fù)責(zé)人的績(jī)效評(píng)價(jià)，可以選擇目標(biāo)管理法、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法等；對(duì)于員工個(gè)人，360度評(píng)價(jià)法、關(guān)鍵事件法都是對(duì)其進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)的有效評(píng)價(jià)工具。

4.實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理系統(tǒng)和業(yè)務(wù)系統(tǒng)的融合對(duì)接

公司的績(jī)效管理系統(tǒng)要充分考慮與業(yè)務(wù)系統(tǒng)的相互聯(lián)系。績(jī)效管理需要應(yīng)用企業(yè)信息，通過(guò)集成公司人員的基礎(chǔ)信息并加以組織，以此來(lái)維護(hù)公司人力資源系統(tǒng)。而多數(shù)的業(yè)務(wù)集成與生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)之間的關(guān)系表現(xiàn)得更為密切，例如，財(cái)務(wù)系統(tǒng)、電力生產(chǎn)系統(tǒng)、業(yè)務(wù)系統(tǒng)等。績(jī)效管理系統(tǒng)與財(cái)務(wù)系統(tǒng)集成體現(xiàn)在績(jī)效管理后完成的財(cái)務(wù)指標(biāo)；績(jī)效管理系統(tǒng)與生產(chǎn)系統(tǒng)的集成表現(xiàn)在生產(chǎn)部門生產(chǎn)指標(biāo)的完成情況；績(jī)效管理系統(tǒng)和業(yè)務(wù)系統(tǒng)的集成表現(xiàn)在實(shí)際完成的工作量，通過(guò)績(jī)效目標(biāo)量和實(shí)際完成量的比較為績(jī)效評(píng)價(jià)提供依據(jù)。

三、結(jié)論

第2篇：企業(yè)績(jī)效管理論文范文

1.績(jī)效管理與績(jī)效考核?？?jī)效管理是管理者與員工就績(jī)效目標(biāo)的完成進(jìn)行溝通、協(xié)商的過(guò)程，目的是幫助員工確定績(jī)效目標(biāo)、完成績(jī)效計(jì)劃和提高績(jī)效能力，使員工的努力與組織的愿景和戰(zhàn)略目標(biāo)一致，使員工和公司實(shí)現(xiàn)共同發(fā)展，績(jī)效管理不僅包括績(jī)效考核，還包括績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效監(jiān)控、績(jī)效反饋等內(nèi)容?？?jī)效考核是對(duì)員工一段時(shí)間的工作結(jié)果、績(jī)效目標(biāo)進(jìn)行考核、評(píng)價(jià)，是對(duì)一段時(shí)間工作的總結(jié)，績(jī)效考核是績(jī)效管理其中的一部分，績(jī)效管理最主要的組成部分就是績(jī)效考核，而績(jī)效考核也是為績(jī)效管理服務(wù)的。

2.績(jī)效管理過(guò)程?？?jī)效管理是一個(gè)完整的系統(tǒng)，其過(guò)程通常被看作一個(gè)循環(huán)(PDCA循環(huán))，可分為四個(gè)環(huán)節(jié)：即績(jī)效計(jì)劃(P)、績(jī)效監(jiān)控(D)、績(jī)效考核(C)、績(jī)效反饋(A)，四個(gè)環(huán)節(jié)缺一不可。為保證績(jī)效管理的有效性，除了保障四個(gè)管理環(huán)節(jié)的完整性外，還需考慮到各個(gè)部門的具體情況和需求不同，確定了每個(gè)部門在運(yùn)用績(jī)效管理系統(tǒng)的四個(gè)環(huán)節(jié)時(shí)有不同的側(cè)重點(diǎn)。

二、IT企業(yè)績(jī)效管理常見(jiàn)的問(wèn)題

IT企業(yè)績(jī)效管理研究尚處于探索階段，國(guó)內(nèi)外專家對(duì)這個(gè)問(wèn)題雖有研究，但具體的針對(duì)性不強(qiáng)。IT企業(yè)在績(jī)效管理方面通常存在以下的幾個(gè)主要方面的問(wèn)題：首先，績(jī)效管理氛圍缺失，高層領(lǐng)導(dǎo)重視不夠。新興的IT企業(yè)文化氛圍自由，從上到下都強(qiáng)調(diào)個(gè)性，績(jī)效管理的觀念并沒(méi)有深入到每個(gè)員工的意識(shí)中，過(guò)度的強(qiáng)調(diào)這種氛圍，導(dǎo)致目前的IT企業(yè)績(jī)效管理氛圍的缺失；其次，考核方法過(guò)于單一，考核內(nèi)容不全面，考核標(biāo)準(zhǔn)不清晰。大多數(shù)IT企業(yè)只運(yùn)用出勤率的方式，并沒(méi)有更多種多樣的績(jī)效管理方式，更重要的是許多企業(yè)把績(jī)效管理當(dāng)成每年一次的評(píng)估；再次，沒(méi)有形成績(jī)效管理體系，缺乏績(jī)效計(jì)劃和溝通，績(jī)效的考核只是績(jī)效管理中的一個(gè)組成部分，績(jī)效管理是一個(gè)完整地有機(jī)整體，績(jī)效管理是一個(gè)持續(xù)的、系統(tǒng)的工作，必須貫穿于企業(yè)工作的各個(gè)方面。比如原來(lái)開(kāi)展的新項(xiàng)目，由于沒(méi)有明確的績(jī)效方案，雖然制定了開(kāi)發(fā)或部署實(shí)施計(jì)劃，但結(jié)果通常不夠理想，往往項(xiàng)目計(jì)劃一變?cè)僮?，?xiàng)目延期時(shí)有發(fā)生，產(chǎn)品質(zhì)量不能保證，客戶滿意度受到很大的影響。

三、績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)與實(shí)踐

筆者所服務(wù)的公司是一家從事醫(yī)療軟件系統(tǒng)開(kāi)發(fā)和服務(wù)的國(guó)有高新技術(shù)企業(yè)，公司現(xiàn)有研發(fā)、運(yùn)維、管理及銷售等員工百余人。公司成立以來(lái)，在醫(yī)療行業(yè)應(yīng)用軟件領(lǐng)域，取得了快速的發(fā)展。由于IT企業(yè)自身特點(diǎn)，無(wú)形資產(chǎn)的重要性日益顯現(xiàn)，以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主的傳統(tǒng)績(jī)效衡量模式對(duì)IT企業(yè)來(lái)說(shuō)存在缺陷，項(xiàng)目管理僅停留在計(jì)劃而不配套相應(yīng)的績(jī)效為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，公司建立了一套基于平衡計(jì)分卡的戰(zhàn)略性績(jī)效管理體系。所謂戰(zhàn)略性績(jī)效管理（SPM）是管理者在公司使命、核心價(jià)值觀的指引下，為達(dá)成愿景和戰(zhàn)略目標(biāo)而進(jìn)行的績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效監(jiān)控、績(jī)效考核以及績(jī)效反饋的循環(huán)過(guò)程，其目的是確保公司員工的工作行為和工作結(jié)果與公司期望的目標(biāo)保持一致，通過(guò)持續(xù)提升個(gè)人、部門以及管理者的績(jī)效水平，最終實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。構(gòu)建基于企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績(jī)效管理系統(tǒng)，它是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，在實(shí)施戰(zhàn)略績(jī)效管理實(shí)踐過(guò)程中，企業(yè)需要投入大量的資源。下面以筆者所服務(wù)的公司為例，說(shuō)明績(jī)效管理的具體實(shí)施過(guò)程。

1.績(jī)效管理方案。績(jī)效管理方案是根據(jù)公司戰(zhàn)略目標(biāo)從而制定的一套科學(xué)的考核體系?？茖W(xué)、客觀、實(shí)用的業(yè)績(jī)與分配體系能準(zhǔn)確反應(yīng)公司的整體管理水平和各部門、員工的工作績(jī)效，構(gòu)建符合公司目標(biāo)的激勵(lì)約束機(jī)制，強(qiáng)化員工的責(zé)任意識(shí)、規(guī)范意識(shí)、質(zhì)量意識(shí)和服務(wù)意識(shí)，以確保公司的可持續(xù)發(fā)展。要制定公司的績(jī)效管理方案，首先就要明確公司的戰(zhàn)略，要清晰企業(yè)的愿景、使命以及價(jià)值觀，對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略體系有了清晰的把握，才能制定出適合本公司的績(jī)效管理體系。然后分解重點(diǎn)工作以及關(guān)鍵因素，例如財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部的運(yùn)營(yíng)以及學(xué)習(xí)成長(zhǎng),確保公司的戰(zhàn)略以及企業(yè)的工作重點(diǎn)相一致，最好能夠做好把公司戰(zhàn)略融合到企業(yè)重點(diǎn)工作的各個(gè)方面。

2.績(jī)效計(jì)劃?？?jī)效計(jì)劃是績(jī)效管理成功實(shí)施的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。該環(huán)節(jié)要求在明確公司使命、核心價(jià)值觀、愿景和戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，制定出公司、部門和員工個(gè)人三個(gè)層次的績(jī)效計(jì)劃，形成一套科學(xué)、客觀及可操作的績(jī)效計(jì)劃體系。個(gè)人績(jī)效計(jì)劃是整個(gè)績(jī)效計(jì)劃體系的落腳點(diǎn)，要求各級(jí)管理者與員工一起，就員工在該績(jī)效周期內(nèi)要做什么、為什么做、需要做到什么程度、應(yīng)該何時(shí)做完等問(wèn)題進(jìn)行充分討論，以促進(jìn)相互理解并達(dá)成目標(biāo)共識(shí)?？?jī)效計(jì)劃的設(shè)計(jì)從公司高層開(kāi)始，將績(jī)效的目標(biāo)分層落實(shí)到每個(gè)部門及員工。每個(gè)績(jī)效周期開(kāi)始時(shí)，每一級(jí)管理者和下屬員工進(jìn)行績(jī)效計(jì)劃面談，根據(jù)公司、部門、個(gè)人平衡計(jì)分卡，部門職責(zé)、崗位職責(zé)以及實(shí)際工作狀況選擇績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)，形成部門和員工個(gè)人績(jī)效評(píng)價(jià)量表，并簽訂績(jī)效協(xié)議。在績(jī)效計(jì)劃的實(shí)施過(guò)程中，一定要注意計(jì)劃分配的公平性以及明確性，盡量讓每個(gè)部門及每個(gè)員工都感受到公平以及目標(biāo)的明確，還要注意最后的確認(rèn)和審查。

3.績(jī)效監(jiān)控?？?jī)效監(jiān)控是連接績(jī)效計(jì)劃和績(jī)效考核的中間環(huán)節(jié)，在績(jī)效管理系統(tǒng)中，管理者需要根據(jù)績(jī)效計(jì)劃，與下屬員工進(jìn)行定期或者不定期溝通，對(duì)績(jī)效計(jì)劃的執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)控。管理者應(yīng)采取恰當(dāng)?shù)谋O(jiān)控方式，預(yù)防或者解決績(jī)效管理中隨時(shí)出現(xiàn)的各種問(wèn)題，要始終關(guān)注員工的績(jī)效，以提升整個(gè)部門的績(jī)效水平?？?jī)效監(jiān)控過(guò)程尤其要做好和部門以及員工的溝通，這是決定績(jī)效能否得到提升的關(guān)鍵因素。

4.績(jī)效考核。常用的績(jī)效考核辦法有目標(biāo)管理、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)、平衡計(jì)分卡以及基于勝任力素質(zhì)的考核等。目標(biāo)管理由德魯克首先提出，一般是由企業(yè)中的管理層以及普通員工一起協(xié)商，要根據(jù)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)來(lái)制定特定時(shí)間段內(nèi)的總的目標(biāo)，并根據(jù)不同的部門和人員，來(lái)分配不同的目標(biāo)，最終以這個(gè)目標(biāo)來(lái)考核部門及員工的工作。關(guān)鍵指標(biāo)法，簡(jiǎn)稱為KPI，以KPI建立起來(lái)的績(jī)效考核體系，最主要的特點(diǎn)在于把公司的主要目標(biāo)進(jìn)行分解，用這種方法可以使各部門的領(lǐng)導(dǎo)都能明確自己的任務(wù)，并以此來(lái)確定每個(gè)員工的任務(wù)；KPI強(qiáng)調(diào)的是企業(yè)各部門及成員的認(rèn)同。平衡計(jì)分卡，簡(jiǎn)稱BSC，被《哈佛商業(yè)評(píng)論》評(píng)為75年來(lái)最具影響力的管理工具之一，打破了傳統(tǒng)的單一使用財(cái)務(wù)指標(biāo)衡量業(yè)績(jī)的方法。而是在財(cái)務(wù)指標(biāo)的基礎(chǔ)上加入了客戶因素、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程和員工的學(xué)習(xí)成長(zhǎng)，在企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行管理方面發(fā)揮非常重要的作用。勝任素質(zhì)關(guān)系著員工的績(jī)效，因此我們可以根據(jù)不同崗位所需要的素質(zhì)要求，來(lái)考核員工是否符合該崗位的需求。

5.績(jī)效反饋?？?jī)效考核結(jié)束后，被考核者的直接上級(jí)通過(guò)績(jī)效面談的方式，將考核結(jié)果反饋給被考核者，對(duì)考核結(jié)果進(jìn)行溝通交流，共同制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃，并由本人簽字確認(rèn)；最后績(jī)效考核結(jié)果和績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃送交人力資源部統(tǒng)一審查、歸檔?？?jī)效反饋盡量采用描述的方式，不要判斷，要側(cè)重員工的主要表現(xiàn)，對(duì)事不對(duì)人，除了關(guān)注員工的工作表現(xiàn)之外，也要關(guān)注員工的工作態(tài)度，部門領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)協(xié)助下屬認(rèn)真分析績(jī)效不佳的原因，并想辦法幫助下屬找出解決問(wèn)題的解決措施，最后要提出新的工作目標(biāo)。

四、結(jié)語(yǔ)

第3篇：企業(yè)績(jī)效管理論文范文

績(jī)效管理體系是不受企業(yè)其他管理體系影響的一種獨(dú)立的管理體系，這種管理體系是直屬于企業(yè)人力管理的一員。這種管理體系是緊緊圍繞中小型物流企業(yè)的績(jī)效而展開(kāi)的一系列的工作，主要包括績(jī)效的計(jì)劃、績(jī)效的考核等等一些非常重要的部分。企業(yè)績(jī)效管理的任何一個(gè)部分都不應(yīng)該被企業(yè)忽略，相反的企業(yè)應(yīng)該重視績(jī)效管理體系的實(shí)際落實(shí)工作。企業(yè)績(jī)效管理體系可以對(duì)于企業(yè)的工作進(jìn)行很好的評(píng)價(jià)和監(jiān)督，是企業(yè)管理者們對(duì)物流企業(yè)的工作有更加直觀的監(jiān)督。體系還可以對(duì)物流工作進(jìn)行很好的控制工作。在企業(yè)的物流工作進(jìn)行中，如果一旦物流工作發(fā)生問(wèn)題，企業(yè)的管理者可以及時(shí)地對(duì)物流工作進(jìn)行調(diào)整，避免企業(yè)發(fā)生一系列的問(wèn)題?？?jī)效管理體系在監(jiān)督企業(yè)運(yùn)行的同時(shí)還可以很好地激勵(lì)員工，增加員工工作的積極性，使工作效率大大提高。

二、體系設(shè)計(jì)應(yīng)該遵循的原則

1.公平、透明原則。企業(yè)中實(shí)施的任何規(guī)章制度都應(yīng)該本著公平和透明的原則。企業(yè)中要采取的任何措施都應(yīng)該及時(shí)向員工們進(jìn)行及時(shí)的通知，對(duì)于員工們不明白或者是不能接受的規(guī)章制度要進(jìn)行合理的解釋或者是調(diào)整。員工們是制度的直接關(guān)系人更應(yīng)該知道制度的任何信息，所以物流企業(yè)在進(jìn)行績(jī)效化管理時(shí)的任何規(guī)定都應(yīng)該毫無(wú)保留地對(duì)員工們進(jìn)行通知。

2.實(shí)事求是的原則。企業(yè)在對(duì)員工或者是部門進(jìn)行績(jī)效化評(píng)價(jià)的時(shí)候應(yīng)該本著實(shí)事求是的原則，對(duì)于不同的部門或者是不同的員工不應(yīng)該一概而論，做的好就是好，那就應(yīng)該進(jìn)行表?yè)P(yáng)或獎(jiǎng)勵(lì)。對(duì)于做的不好的部門應(yīng)該及時(shí)地批評(píng)或處罰，絕對(duì)不可以無(wú)視制定的制度。

3.及時(shí)調(diào)整、溝通原則。保持不斷的溝通和調(diào)整是物流企業(yè)績(jī)效管理體系跟其他的管理體系不同的地方，它不是一成不變的而是可以及時(shí)地做出調(diào)整的。企業(yè)應(yīng)該做好跟員工及時(shí)溝通的工作，只有這樣才能及時(shí)反應(yīng)出員工對(duì)于制度實(shí)施的意見(jiàn)，從而及時(shí)地做出合理化的調(diào)整工作，保證制度的有效實(shí)施。

4.人人加入的原則。所有的員工集體合作、人人參與是績(jī)效管理體系能夠真正得到很好地實(shí)施的必要條件。中小型物流企業(yè)的管理體系設(shè)計(jì)人員更應(yīng)該積極地動(dòng)員員工都參與到績(jī)效管理體系的實(shí)施當(dāng)中來(lái)，只有得到了員工的認(rèn)可才能很好地實(shí)施績(jī)效管理體系。

三、績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)的思想方法

1.績(jī)效管理目標(biāo)的確定。企業(yè)進(jìn)行績(jī)效管理制度并不是要針對(duì)某些員工，而是為了達(dá)到員工和公司的集體目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)兩者的共同利益。這才是中小型物流企業(yè)進(jìn)行績(jī)效管理體系的真正目的。對(duì)于很多中小型的物流公司而言，他們很多的管理不夠嚴(yán)謹(jǐn)，很多的員工根本就沒(méi)有工作的動(dòng)力，企業(yè)要及時(shí)樹(shù)立優(yōu)秀的員工榜樣，對(duì)優(yōu)秀的員工進(jìn)行表?yè)P(yáng)，讓每一位員工都有奮斗的目標(biāo)。而對(duì)于發(fā)現(xiàn)的企業(yè)中存在的不足，應(yīng)該及時(shí)批評(píng)和處罰，做到賞罰分明，不可以偏袒任何一方，造成不公平的現(xiàn)象發(fā)生。

2.中小型物流企業(yè)績(jī)效管理的實(shí)施過(guò)程。中小型的物流企業(yè)本來(lái)資金就不是非常的充足，企業(yè)在制定績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)的時(shí)候一定到考慮到績(jī)效管理體系實(shí)施的成本問(wèn)題，一定要在不影響管理效果的同時(shí)盡最大的努力來(lái)降低實(shí)施的成本。首先，企業(yè)的管理者們要對(duì)企業(yè)的每一個(gè)部門有很好的認(rèn)識(shí)，對(duì)公司的發(fā)展有很好的展望，在這樣的前提之下給每一個(gè)部門制定一定的未來(lái)工作的目標(biāo)。在之后的工作當(dāng)中，監(jiān)督部門要對(duì)各個(gè)部門的工作進(jìn)行很好的監(jiān)督，確保他們能夠很好地完成目標(biāo)。之后便是業(yè)績(jī)的總結(jié)和評(píng)價(jià)，企業(yè)要對(duì)不同的部門進(jìn)行工作的評(píng)價(jià)，對(duì)好的部門進(jìn)行一定的表?yè)P(yáng)。

第4篇：企業(yè)績(jī)效管理論文范文

一、國(guó)有資本金績(jī)效評(píng)價(jià)體系的分析

財(cái)政部于1995年頒布了國(guó)有資本金績(jī)效評(píng)價(jià)的10項(xiàng)指標(biāo)，并于2002年進(jìn)行了修訂，建立了國(guó)有資本金績(jī)效評(píng)價(jià)體系。我國(guó)國(guó)有資本金績(jī)效評(píng)價(jià)體系的建立吸取了西方企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)體系的精華：一是吸取了杜邦財(cái)務(wù)分析體系層層分解的思想；二是吸取了平衡計(jì)分法將非財(cái)務(wù)指標(biāo)納入評(píng)價(jià)體系的思想，體現(xiàn)了全面綜合管理的理念。但筆者認(rèn)為，國(guó)有資本金績(jī)效評(píng)價(jià)體系仍有一定的局限性，具體表現(xiàn)在：

1．在進(jìn)行企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)時(shí)，按規(guī)模大小把企業(yè)劃分為大、中、小型。有人認(rèn)為，企業(yè)規(guī)模不同，衡量企業(yè)績(jī)效的標(biāo)準(zhǔn)也不同。但筆者認(rèn)為，企業(yè)規(guī)模的大小對(duì)絕對(duì)指標(biāo)及企業(yè)凈利潤(rùn)有影響，而該績(jī)效評(píng)價(jià)體系中除了個(gè)別非財(cái)務(wù)指標(biāo)外都為相對(duì)指標(biāo)，使不同規(guī)模的企業(yè)有了可比性，因此劃分企業(yè)規(guī)模在績(jī)效評(píng)價(jià)方面沒(méi)有任何意義。

2．雖然把非財(cái)務(wù)指標(biāo)納入評(píng)價(jià)體系，但還不夠，具體表現(xiàn)為非財(cái)務(wù)指標(biāo)數(shù)量太少，權(quán)重太小。

3．沒(méi)有針對(duì)不同行業(yè)的特點(diǎn)確定適宜的指標(biāo)權(quán)重，而是籠統(tǒng)地把財(cái)務(wù)指標(biāo)的權(quán)重定為80％，把非財(cái)務(wù)指標(biāo)的權(quán)重定為20％，有“一刀切”之嫌。

4．財(cái)務(wù)指標(biāo)以傳統(tǒng)的會(huì)計(jì)利潤(rùn)為中心，沒(méi)有考慮資本成本，不適應(yīng)時(shí)代的要求，應(yīng)充分吸收EVA的思想。EVA是20世紀(jì)90年代美國(guó)實(shí)業(yè)界提出的一種企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)體系，是指企業(yè)收益與資本成本的差額。其計(jì)算公式為：EVA＝稅后經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)－投資成本×加權(quán)平均資本成本。EVA將研究開(kāi)發(fā)費(fèi)用、顧客與市場(chǎng)開(kāi)發(fā)、人力資源等方面的支出由費(fèi)用化調(diào)整為資本化，并在受益期內(nèi)攤銷，更好地體現(xiàn)了配比原則。它的突出貢獻(xiàn)在于既要考慮債務(wù)成本，又要考慮資本成本，只有當(dāng)企業(yè)凈利潤(rùn)大于資本成本時(shí)才真正實(shí)現(xiàn)了資本的增值，這是對(duì)傳統(tǒng)觀念的一個(gè)重大突破，是傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理的創(chuàng)新。

5．操作方法過(guò)于繁瑣。國(guó)有資本金績(jī)效評(píng)價(jià)體系把指標(biāo)分為評(píng)價(jià)指標(biāo)、修正指標(biāo)和評(píng)議指標(biāo)，具體計(jì)算過(guò)程相當(dāng)復(fù)雜，導(dǎo)致其獲取成本太高，可操作性不強(qiáng)，從根本上違背了管理的本質(zhì)。

二、可行性管理方案——戰(zhàn)略管理思想的應(yīng)用

筆者提出的可行性管理方案以國(guó)有資本金績(jī)效評(píng)價(jià)體系為依據(jù)，由于國(guó)有資本金績(jī)效評(píng)價(jià)體系存在的諸多不足，此方案在某種程度上對(duì)其進(jìn)行了修正。這套管理方案注重非財(cái)務(wù)指標(biāo)在企業(yè)中的作用，突出戰(zhàn)略管理的中心地位，對(duì)企業(yè)管理人員可以起到有效的輔助作用。

1．新方案只按行業(yè)而不按規(guī)模提供指標(biāo)數(shù)值。

2．根據(jù)各個(gè)行業(yè)的不同特點(diǎn)，設(shè)置不同的指標(biāo)權(quán)重。如IT行業(yè)由于自身技術(shù)含量高于其他行業(yè)，所以應(yīng)加大與研究開(kāi)發(fā)相關(guān)的各項(xiàng)指標(biāo)的權(quán)重。

3．運(yùn)用EVA的思想，把資本成本放在與債務(wù)成本同等的位置上，同時(shí)又注意應(yīng)用的簡(jiǎn)潔性。新方案用“有效利潤(rùn)”代替“會(huì)計(jì)利潤(rùn)”，有效利潤(rùn)＝稅后凈利潤(rùn)－Σ（投入資本×同期銀行存款利率）。投資人將資金投于企業(yè)，其目的在于獲得超過(guò)銀行同期存款利率的回報(bào)，所以只有當(dāng)稅后凈利潤(rùn)超過(guò)投資人把錢存入銀行獲得的利息時(shí)，才是真正意義上的利潤(rùn)，稱之為有效利潤(rùn)。有效利潤(rùn)的計(jì)算公式在某種程度上不夠精確，但筆者認(rèn)為正是由于其簡(jiǎn)潔易行的特點(diǎn)，方便了它在企業(yè)中的推廣，如EVA的計(jì)算公式精確入微，但由于增加了操作的難度，反而妨礙了它的推行。

為了清晰闡述“有效利潤(rùn)”這一概念，現(xiàn)舉例如下：某制藥企業(yè)于2000年3月4日設(shè)立，設(shè)立之日A投資20萬(wàn)元，B投資26萬(wàn)元，C投資50萬(wàn)元。2002年3月31日A又追加投資14萬(wàn)元，新加入的D投資10萬(wàn)元，又知2002年全年該企業(yè)實(shí)現(xiàn)稅后凈利潤(rùn)30萬(wàn)元，假設(shè)2002年銀行存款利率為10％，求2002年該企業(yè)的有效利潤(rùn)。

有效利潤(rùn)＝30－［20×10％＋14×10％÷12×（12－3）＋26×10％＋50×10％＋10×10％÷12×（12－3）］＝18．6（萬(wàn)元）。

由于用有效利潤(rùn)取代了傳統(tǒng)的會(huì)計(jì)利潤(rùn)，所以一些與利潤(rùn)有關(guān)的指標(biāo)計(jì)算公式也要相應(yīng)地發(fā)生變化，如凈資產(chǎn)收益率＝［稅后凈利潤(rùn)－（投入資本×同期銀行存款利率）］÷所有者權(quán)益。

4．加強(qiáng)對(duì)非財(cái)務(wù)指標(biāo)的重視，避免“利潤(rùn)陷阱”。彼得·德魯克在《管理實(shí)踐》一書中論證單一目標(biāo)的謬論時(shí)指出：目前關(guān)于目標(biāo)管理的大部分生動(dòng)的討論都著眼于尋找一個(gè)正確的目標(biāo)。這種尋找不僅會(huì)像尋覓點(diǎn)金石一樣徒勞無(wú)益，而且必定是有害的，會(huì)產(chǎn)生誤導(dǎo)。管理企業(yè)就是平衡各種各樣的要求和目標(biāo)。鑒于此，新方案對(duì)非財(cái)務(wù)指標(biāo)更為重視，大大提高了其在指標(biāo)總數(shù)中的比重。新方案把影響企業(yè)最終收益的因素歸納為四個(gè)方面，即財(cái)務(wù)狀況、市場(chǎng)實(shí)力、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)管理、創(chuàng)新與發(fā)展，不再把指標(biāo)分為評(píng)價(jià)指標(biāo)、修正指標(biāo)和評(píng)議指標(biāo)，而是把指標(biāo)作為一個(gè)整體列示，防止了次優(yōu)化行為的產(chǎn)生，如公司為了得到較好的應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率，減少了對(duì)優(yōu)質(zhì)顧客的賒銷，以致帶來(lái)大量銷售收入的流失。本方案可以消除這種次優(yōu)化行為，有利于管理者從總體上把握影響企業(yè)最終收益的所有因素，從這種意義上來(lái)說(shuō)，此方案不僅是一種測(cè)評(píng)體系，還是一種有利于企業(yè)取得突破性競(jìng)爭(zhēng)業(yè)績(jī)的管理體系。

5．在目前國(guó)家僅公布國(guó)有資本金績(jī)效數(shù)據(jù)的情況下，新方案的實(shí)施可以其為依據(jù)，并采用沃爾比重評(píng)分法求得財(cái)務(wù)指標(biāo)的最后分?jǐn)?shù)，非財(cái)務(wù)指標(biāo)的計(jì)算以國(guó)有資本金績(jī)效評(píng)價(jià)為準(zhǔn)。但是該法自身也存在缺陷，現(xiàn)舉例說(shuō)明如下：

沃爾比重評(píng)分法的公式為：實(shí)際分?jǐn)?shù)＝實(shí)際值÷標(biāo)準(zhǔn)值×權(quán)重。當(dāng)實(shí)際值＞標(biāo)準(zhǔn)值為理想時(shí)，此公式正確，但當(dāng)實(shí)際值＜標(biāo)準(zhǔn)值為理想時(shí)，實(shí)際值越小得分應(yīng)越高，用此公式計(jì)算的結(jié)果卻恰恰相反；另外，當(dāng)某一單項(xiàng)指標(biāo)的實(shí)際值畸高時(shí)，會(huì)導(dǎo)致最后總分大幅度增加，掩蓋情況不良的指標(biāo)，從而給管理者造成一種假象。如右表中流動(dòng)比率的實(shí)際值過(guò)高，僅此一項(xiàng)的分?jǐn)?shù)就達(dá)到75分，掩蓋了其他不良指標(biāo)。新方案克服以上缺陷：①改進(jìn)實(shí)際分?jǐn)?shù)的計(jì)算公式。當(dāng)實(shí)際值＞標(biāo)準(zhǔn)值為理想時(shí)，實(shí)際分?jǐn)?shù)＝［1＋（實(shí)際值－標(biāo)準(zhǔn)值）÷標(biāo)準(zhǔn)值］×權(quán)重。②避免以偏概全。新方案在最后的管理報(bào)告中給出了單項(xiàng)指標(biāo)的評(píng)分等級(jí)，一目了然，使管理者在分析問(wèn)題時(shí)不僅注意總體，而且顧及了個(gè)體，不至于以偏概全。

三、成本與效益分析——企業(yè)選擇的可行方案

第5篇：企業(yè)績(jī)效管理論文范文

績(jī)效考核作為人力資源工作的一項(xiàng)重要組成部分，歷來(lái)受到人力資源工作者的重視。人力資源工作者往往希望員工及用人部門能夠提供客觀公正的原始資料，但在實(shí)際工作中，由于績(jī)效考核運(yùn)作模式往往直接影響到員工的個(gè)人收入，員工傾向于有意高估自己的工作績(jī)效，以追求個(gè)人利益最大化；而用人主管人員為了避免挫傷員工積極性，而采取盡可能在本部門內(nèi)部解決問(wèn)題方式，客觀上縱容了員工的行為。由于人力資源部門所收到的原始資料缺乏應(yīng)有的價(jià)值，因而在考核管理中，人力資源部應(yīng)有的權(quán)力制衡作用受到削減，對(duì)企業(yè)及員工個(gè)人發(fā)展產(chǎn)生不利影響。

為了避免員工有意高估問(wèn)題產(chǎn)生，許多企業(yè)采取單純的上對(duì)下評(píng)估方式，但這種做法使員工完全失去了考核權(quán)力，往往降低工作積極性及員工滿意度，進(jìn)而影響到企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展；另一方面，由于主管的權(quán)力過(guò)大，加上部門主管不可能都具有較高的人力資源管理水平，尤其在部門主管管理水平偏低的情況下，有可能限制了一部分員工的發(fā)展，從而增加了公司員工，特別是重要員工的流失率。

在企業(yè)方面，大多數(shù)只提倡"用人主管應(yīng)提高管理素質(zhì)，保證公正客觀的考核，但由于缺乏應(yīng)有的制度加以規(guī)范，收效并不十分理想。如果從"囚徒困境"博弈的有關(guān)理論出發(fā)，此問(wèn)題可以得到較大程度緩解。

一、"囚徒困境"模型分析

在博弈論中，有一個(gè)被人們多次引用的經(jīng)典案例一一"囚徒困境"。它的來(lái)源是這樣的：警察抓住了兩個(gè)罪犯，但是警察卻缺乏足夠的證據(jù)指證他們所犯下的罪行，如果罪犯中至少一人供認(rèn)罪行，就能確認(rèn)罪名成立。為了得到所需的口供，警察將這兩名罪犯分別關(guān)押以防止他們串供或結(jié)成攻守同盟，并分別跟他們講清了他們的處境和面臨的選擇：如果他們兩人中有一人認(rèn)罪，則坦白者立即釋放而另一人將判8年徒刑；如果兩人都坦白認(rèn)罪，則他們將被各判5年監(jiān)禁；當(dāng)然若兩人都拒不認(rèn)罪，因警察手上缺乏證據(jù)，則他們會(huì)被處以較輕的妨礙公務(wù)罪各判1年徒刑。

如果我們用-1、-5、-8分別表示罪犯被判1年、5年、8年的決策收益，用0表示罪犯被立即釋放的決策收益，則可以用表5—1的決策收益矩陣把這個(gè)博弈表示出來(lái)。

在這個(gè)博弈中，兩個(gè)博弈方對(duì)對(duì)方的可能決策收益完全知曉并各自獨(dú)立做出策略選擇。每個(gè)博弈方選擇自己的策略時(shí)，雖然無(wú)法知道另一方的實(shí)際選擇，但他卻不能忽視另一方的選擇對(duì)自己決策收益的影響，因此他會(huì)根據(jù)對(duì)方兩種可能的選擇分別考慮自己的最佳策略。

博弈雙方在決策時(shí)都以自己最大利益為目標(biāo)，結(jié)果是無(wú)法實(shí)現(xiàn)最大利益或較大利益，甚至導(dǎo)致對(duì)各方都最不利的結(jié)局。可以看出，由于一方的決策結(jié)果都將受到另一方選擇的影響，所以在囚徒困境中不存在占優(yōu)策略均衡，即該博弈的具有穩(wěn)定性的解是兩博弈方共同選擇坦白策略。

從上例中我們可以總結(jié)出博弈論的幾個(gè)基本要素：

1、博弈方：即在博弈中究竟有哪幾個(gè)獨(dú)立決策、獨(dú)立承擔(dān)結(jié)果的個(gè)人或組織。而且當(dāng)博弈規(guī)則確定后，各參加方的地位是平等的，大家必須按照既定的規(guī)則行事。

2、博弈的信息：信息對(duì)于參與博弈雙方的意義及作用是至關(guān)重要的，掌握信息的多少往往關(guān)系到?jīng)Q策的準(zhǔn)確性，從而影響到博弈的成敗。

3．博弈的對(duì)象：即指博弈方是針對(duì)什么樣的決策內(nèi)容進(jìn)行博弈。

4、博弈方可選擇的全部行為或策略的集合：即每個(gè)博弈方在進(jìn)行決策時(shí)可以選擇的方法或決策。

5、博弈的次序：在博弈中，當(dāng)存在多個(gè)獨(dú)立決策方進(jìn)行決策時(shí)，有時(shí)博弈方必須同時(shí)做出決策；但大多數(shù)各博弈方的決策是有先后次序之分的，并且在一些博弈中每個(gè)博弈方還要面臨著多次決策，這同樣存在著一個(gè)先后次序問(wèn)題。

6、博弈方的收益：對(duì)應(yīng)于各博弈方的每一組可能的決策選擇，都有一個(gè)結(jié)果表示各博弈方在該策略組合下的所得和所失。

二、"囚徒困境"模型在績(jī)效考核中的運(yùn)作分析

在績(jī)效考核運(yùn)作中，實(shí)際是對(duì)員工考核時(shí)期內(nèi)工作內(nèi)容及績(jī)效的衡量與測(cè)度，即博弈方為參與考核的決策方；博弈對(duì)象為員工的工作績(jī)效；博弈方收益為考核結(jié)果的實(shí)施效果，如薪酬調(diào)整、培訓(xùn)調(diào)整等。

在討論具體實(shí)施方案前，我們先說(shuō)明兩個(gè)問(wèn)題：

1、由于績(jī)效考核結(jié)果可以用在薪酬調(diào)整、增加或減少培訓(xùn)機(jī)會(huì)、調(diào)整員工的具體工作崗位等多方面，它們對(duì)員工及主管的影響也隨具體條件的不同而有很大程度的區(qū)別，為了更好地說(shuō)明問(wèn)題，本文引人經(jīng)濟(jì)學(xué)中的效用概念，即績(jī)效考核結(jié)果為考核決策方帶來(lái)的影響可以用效用來(lái)衡量。

2、績(jī)效考核決策方的合作與不合作態(tài)度可以衡量。

人力資源部可以通過(guò)相應(yīng)的員工訪談、員工滿意度調(diào)查、個(gè)人性格測(cè)試、專業(yè)能力測(cè)試、強(qiáng)制考核分布及以往信息分析等多種手段收集大量信息，從而可以對(duì)員工及主管考核結(jié)果進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)查驗(yàn)證調(diào)整，因此在很大程度上能夠判斷出其是否采取合作決策。

員工的合作決策指員工愿意根據(jù)實(shí)際工作績(jī)效做出客觀的評(píng)估；相反，員工的不合作決策指員工故意降低或提高實(shí)際工作績(jī)效。在實(shí)際工作中，員工的不合作決策大多表現(xiàn)為有意識(shí)地掩蓋自己的錯(cuò)誤或者有意擴(kuò)大自己的工作成績(jī)與工作能力。

類似地，主管的合作決策指主管能夠根據(jù)員工的實(shí)際工作績(jī)效做出客觀的評(píng)估；主管的不合作決策指主管對(duì)考核漠不關(guān)心隨意做出考核結(jié)果、有意掩蓋或排擠某位員工。由于主管與員工的長(zhǎng)期相處，則更多表現(xiàn)為對(duì)員工采取寬容決策。

因此，在本文中，員工的不合作僅指員工有故意掩蓋錯(cuò)誤或擴(kuò)大工作績(jī)效；主管的不合作決策僅指故意采取寬容下屬的"天花板效應(yīng)?！?/p>

下面我們將分析員工與主管可能采取的決策及相關(guān)決策收益：

1、當(dāng)員工采取合作決策，同時(shí)主管也采取合作決策，則人力資源部可以得到較為公正客觀的數(shù)據(jù)從而較精確地得到考核結(jié)果，因此可以做出較為適當(dāng)?shù)奶幚斫Y(jié)果。即與員工的工作績(jī)效能有效結(jié)合?？梢杂?個(gè)單位效用。2、當(dāng)員工采取合作決策，而主管采取不合作決策。人力資源部得到的數(shù)據(jù)則過(guò)多傾向于以員工提供的材料為主，即員工意見(jiàn)所占比重有較大程度的提高，從而使考核結(jié)果有利于員工，即可以計(jì)為10個(gè)效用單位。同時(shí)人力資源部得出主管未能有效配合人力資源部的工作，即未完成他的一部分職責(zé)。因此在影響到主管工作績(jī)效評(píng)估從而影響到主管的晉升及加薪增加困難?？梢杂?jì)為-2個(gè)效用單位。

3、與上類似，當(dāng)員工采取不合作決策，而主管采取合作決策。則處理結(jié)果中，主管所占的比重有較大程度的提高，作為進(jìn)一步的調(diào)整，人力資源部認(rèn)為員工缺乏應(yīng)有的基本敬業(yè)精神，從而影響到員工的長(zhǎng)期發(fā)展機(jī)會(huì)。而主管則得到能夠?qū)ψ约旱谋韭氊?fù)責(zé)，而得到能夠完全勝任本職工作，從而為他的進(jìn)一步發(fā)展提供良好的基礎(chǔ)?？梢杂?jì)為10個(gè)效用單位。

4、員工與主管均采取不合作決策，由于人力資源部缺乏必要的資料處理來(lái)源，從而對(duì)員工的績(jī)效結(jié)果缺乏公正。由于必須做出決策，從而更多傾向于折中策略，在短期內(nèi)將會(huì)有利于員工與主管的決策。主管與員工的決策收益可以計(jì)為7個(gè)效用。

因此，如果用決策收益矩陣圖可表示為：

由于員工與主管都希望自己的決策收益最大化，因此雙方最終選擇合作決策。這將有利于員工、主管及公司的發(fā)展。

從長(zhǎng)期角度分析，只能是雙方中有一方離職后博弈才結(jié)束，因此理論上考核為有限次重復(fù)博弈。但實(shí)際工作中，由于考核次數(shù)較多，員工平均從業(yè)時(shí)間較長(zhǎng)，而且離職的不可完全預(yù)知性，因此可將考核近似看作無(wú)限次重復(fù)博弈。

隨著考核博弈的不斷重復(fù)及在一起工作時(shí)間的加長(zhǎng)，主管與員工雙方都有一定程度的了解。在實(shí)際工作中，由于主管在考核結(jié)果中通常占有較高的比重，所以主管個(gè)人傾向往往對(duì)考核結(jié)果有較強(qiáng)的影響力。而且考核為無(wú)限次重復(fù)博弈，因此員工為了追求效用最大化有可能根據(jù)主管的個(gè)性傾向調(diào)整自己的對(duì)策。因此，從長(zhǎng)期角度分析，要求人力資源部做出相應(yīng)判斷與調(diào)整，如采用強(qiáng)制分布法、個(gè)人傾向測(cè)試等加以修正。

三、工作模式建立的基本要求

在最后有必要重申一下整個(gè)考核體系建立的基本條件：

1、人力資源部負(fù)責(zé)總體協(xié)調(diào)，擁有對(duì)員工及部門主管獎(jiǎng)懲、培訓(xùn)、晉升的決定權(quán)。這樣做一方面可以使公司整體考核由專業(yè)人員操作；保證獎(jiǎng)懲措施能夠確實(shí)實(shí)施。

2、在考核進(jìn)行前，應(yīng)向全體員工公布考核結(jié)果的應(yīng)用范圍，要求員工依據(jù)考核期的工作情況做出績(jī)效考核，并公布相應(yīng)的獎(jiǎng)懲措施。

3、員工本人及主管考核信息收集應(yīng)同步進(jìn)行，而且考核原始資料作為秘密僅由人力資源部負(fù)責(zé)保留。這樣做可以避免主管依據(jù)員工的考核結(jié)果而做出評(píng)估，同時(shí)也可以讓員工打消由于自己說(shuō)心里話擔(dān)心受到打擊報(bào)復(fù)。

第6篇：企業(yè)績(jī)效管理論文范文

1.加強(qiáng)認(rèn)知，全面提升人員意識(shí)

圍繞上述內(nèi)容合理設(shè)置電力企業(yè)營(yíng)銷稽查管理內(nèi)容，對(duì)各項(xiàng)營(yíng)銷稽查管理項(xiàng)目進(jìn)行明確，從而保證員工能夠充分了解電力企業(yè)營(yíng)銷稽查管理體系，正確認(rèn)識(shí)電力企業(yè)營(yíng)銷稽查管理內(nèi)容，更好地配合電力企業(yè)營(yíng)銷稽查管理工作。要組織員工積極參與到電力企業(yè)營(yíng)銷稽查管理活動(dòng)中，使員工在活動(dòng)中不斷提升自身認(rèn)知和能力，最大限度降低營(yíng)銷事故。

2.規(guī)范體系，創(chuàng)新稽查管理模式

電力企業(yè)營(yíng)銷稽查管理工作開(kāi)展的過(guò)程中要對(duì)營(yíng)銷稽查管理體系進(jìn)行規(guī)范，在營(yíng)銷稽查、電費(fèi)計(jì)算、電價(jià)監(jiān)督等基礎(chǔ)上形成層次化稽查管理體系，把握好稽查管理結(jié)構(gòu)，層層深入、循序漸進(jìn)，從而構(gòu)建三中心、分層級(jí)電力企業(yè)營(yíng)銷稽查管理體系。上述體系構(gòu)建后要完善電力企業(yè)營(yíng)銷稽查管理制度，在分層級(jí)管理體系上形成針對(duì)性管理策略，確保人員在工作過(guò)程中能夠有章可循、有據(jù)可依，全面細(xì)化電力企業(yè)營(yíng)銷稽查管理內(nèi)容，為電力企業(yè)營(yíng)銷稽查管理工作的落實(shí)構(gòu)建良好的規(guī)范。除此之外，電力企業(yè)還要對(duì)稽查管理重點(diǎn)進(jìn)行強(qiáng)調(diào)，把握好營(yíng)銷部門之間的關(guān)系，對(duì)各個(gè)營(yíng)銷部門的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行合理把握，確定好業(yè)務(wù)交叉，最大限度降低業(yè)務(wù)重復(fù)造成的浪費(fèi)。

3.創(chuàng)新技術(shù)，引入新型管理方法

電力企業(yè)營(yíng)銷稽查管理工作落實(shí)的過(guò)程中要不斷引入新型技術(shù)，結(jié)合國(guó)內(nèi)外先進(jìn)電力企業(yè)營(yíng)銷稽查管理方法，合理設(shè)置自身管理途徑，從而實(shí)現(xiàn)管理工作的全面優(yōu)化，從根本上提升營(yíng)銷稽查管理信息化、科學(xué)化建設(shè)水平。當(dāng)前電力企業(yè)營(yíng)銷稽查管理技術(shù)優(yōu)化的過(guò)程中可以在傳統(tǒng)人工基礎(chǔ)上合理設(shè)置信息監(jiān)測(cè)技術(shù)，以內(nèi)查為主、外查為輔，運(yùn)用信息化平臺(tái)對(duì)電力企業(yè)營(yíng)銷數(shù)據(jù)進(jìn)行分析和處理，確定營(yíng)銷狀況。要在營(yíng)銷業(yè)務(wù)技術(shù)基礎(chǔ)上完善電力企業(yè)營(yíng)銷稽查管理功能模塊，將其與信息平臺(tái)結(jié)合在一起，形成全過(guò)程閉環(huán)管理結(jié)構(gòu)。

二、總結(jié)

第7篇：企業(yè)績(jī)效管理論文范文

在這個(gè)價(jià)值網(wǎng)的模型中，我們要掌握三個(gè)概念。這三個(gè)概念間的相互作用創(chuàng)造了經(jīng)濟(jì)價(jià)值。第一個(gè)概念，價(jià)值比較高的顧客資源。因?yàn)檎麄€(gè)價(jià)值網(wǎng)都是以顧客需求為核心的，顧客的需求會(huì)為整個(gè)價(jià)值網(wǎng)注入新鮮的血液，同時(shí)，價(jià)值網(wǎng)成員間的關(guān)系也會(huì)因此得到加強(qiáng)。第二個(gè)概念，成員間的相互關(guān)系。處在價(jià)值網(wǎng)上的成員是一種利益、損失共擔(dān)的關(guān)系，所以價(jià)值的創(chuàng)造還有賴于企業(yè)間的相互配合。第三個(gè)概念，核心能力。價(jià)值網(wǎng)之所以能夠存在和運(yùn)行，就是因?yàn)橥獍髽I(yè)的核心能力的存在，失去了核心能力，其他的也就無(wú)從談起。

2科技型中小企業(yè)的人力資源管理外包價(jià)值網(wǎng)的構(gòu)建

2．1科技型中小企業(yè)存在的問(wèn)題

科技型中小企業(yè)是以技術(shù)研究為核心的一類企業(yè)，其大多數(shù)由科技人員創(chuàng)辦，規(guī)模比較小，又因其自負(fù)盈虧，所以風(fēng)險(xiǎn)比較大。科技型中小企業(yè)就目前的發(fā)展現(xiàn)狀來(lái)講，人力資源管理不力無(wú)疑是制約其發(fā)展的一大因素。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)在這一需求的促生下，產(chǎn)生了人力資源管理外包價(jià)值網(wǎng)這一運(yùn)營(yíng)模式。這一模式對(duì)科技型中小企業(yè)的發(fā)展來(lái)說(shuō)，是極為有利的。這樣該類企業(yè)就可以通過(guò)與外包服務(wù)商的交流、協(xié)商，表達(dá)自己企業(yè)內(nèi)部在人力資源管理方面所存在的問(wèn)題，尋求來(lái)自外包服務(wù)商的幫助，外包服務(wù)商以其專業(yè)的經(jīng)驗(yàn)和能力，對(duì)此作出分析并提出對(duì)策。在此基礎(chǔ)上，該類企業(yè)可以將一部分不涉及企業(yè)核心秘密的人力資源管理的比較繁瑣、機(jī)械的工作交由外包服務(wù)商，并支付一定的費(fèi)用。外包服務(wù)商可以就該部分管理事項(xiàng)進(jìn)行專業(yè)的管理，為企業(yè)提供優(yōu)質(zhì)的管理服務(wù)，提高企業(yè)的人力資源管理水平。而企業(yè)則可以以更多的精力來(lái)專注于對(duì)該企業(yè)核心能力的發(fā)展，為企業(yè)帶來(lái)更多的經(jīng)濟(jì)效益。這種模式無(wú)疑解決了企業(yè)化弊為優(yōu)的問(wèn)題，從而可以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的優(yōu)化整合。

2．2構(gòu)建人力資源管理外包價(jià)值網(wǎng)的條件

提起從外部獲取資源，可能有人還停留在過(guò)去的思維中，認(rèn)為這種做法是不可取的。但是隨著社會(huì)分工的精細(xì)化，這種做法對(duì)企業(yè)來(lái)講，不僅是適應(yīng)其發(fā)展需求的，更是優(yōu)化資源配置、獲取經(jīng)濟(jì)效益最大化的明智選擇。對(duì)科技型中小企業(yè)來(lái)說(shuō)，將人力資源管理外包是為了獲取更好的管理服務(wù)，因?yàn)槠湓谌肆Y源的管理方面是不專業(yè)的、不擅長(zhǎng)的，而且該部分工作比較繁瑣，要耗費(fèi)大量的人力、物力，付出與收獲是嚴(yán)重不成正比的，這對(duì)其發(fā)展是極為不利的。所以明智的選擇，就是將其交由具有專業(yè)管理能力的第三方進(jìn)行管理，這樣，不僅可以降低成本，還可以獲取更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。以下是所需要的幾個(gè)條件:

2．2．1外包企業(yè)市場(chǎng)的發(fā)展

外包市場(chǎng)的發(fā)展是否完善，對(duì)企業(yè)選擇交易模式有很大的影響。如果市場(chǎng)比較完善的話，企業(yè)可以更優(yōu)先選擇市場(chǎng)化交易，因?yàn)樵谛畔⒔涣鞒浞值那闆r下，完善的外包市場(chǎng)的成本和風(fēng)險(xiǎn)都比較小，否則還是選擇一體化交易更加保險(xiǎn)。

2．2．2外包企業(yè)的人力資源管理

市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的越發(fā)激烈化，變相地對(duì)企業(yè)提出了更高的要求。對(duì)科技型中小企業(yè)來(lái)講，是人力資源管理制約了其發(fā)展，而其在這方面的付出與收益又是令人不滿意的，這就使其急需這樣一個(gè)專業(yè)的機(jī)構(gòu)來(lái)代替其對(duì)企業(yè)的人力資源進(jìn)行管理，使其能夠騰出更多的精力來(lái)進(jìn)行核心能力的研究與發(fā)展。為滿足這種需求，就有了外包，外包供應(yīng)商能夠?yàn)橥獍髽I(yè)提供更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，使人力資源部門能夠更好地參與企業(yè)的運(yùn)作。

2．2．3外包企業(yè)在價(jià)值網(wǎng)中的作用

之所以有該價(jià)值網(wǎng)的存在，就是因?yàn)橥獍髽I(yè)有這方面的需求，所以外包企業(yè)在這個(gè)價(jià)值網(wǎng)的所用就特別的突出。外包企業(yè)根據(jù)自身的發(fā)展情況，對(duì)其所需要的服務(wù)與外包供應(yīng)商進(jìn)行溝通，外包供應(yīng)商針對(duì)外包企業(yè)所提出的要求，給出意見(jiàn)，在與外包企業(yè)達(dá)成一致后，據(jù)此調(diào)整自己的發(fā)展方向。所以，在整個(gè)價(jià)值網(wǎng)中，外包企業(yè)的需求起到一個(gè)引導(dǎo)的作用，而這種引導(dǎo)就是外包服務(wù)供應(yīng)商的努力方向。

2．2．4外包企業(yè)具備核心的競(jìng)爭(zhēng)力

我們一直強(qiáng)調(diào)科技型中小企業(yè)的人力資源管理外包價(jià)值網(wǎng)的構(gòu)建，但這種構(gòu)建是需要條件的，不是所有的企業(yè)都能做得到，也不是說(shuō)所有的企業(yè)在什么時(shí)間點(diǎn)都可以做得到。這與企業(yè)是否具備核心競(jìng)爭(zhēng)力密切相關(guān)。因?yàn)槿肆Y源管理外包價(jià)值網(wǎng)的構(gòu)建是為了配合企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力的更好發(fā)揮而進(jìn)行的，企業(yè)具備了核心競(jìng)爭(zhēng)力，才會(huì)有這方面的需求，否則，也就不具備這方面的需求了。同樣的，核心競(jìng)爭(zhēng)力有所改變，則這種價(jià)值網(wǎng)的構(gòu)建也會(huì)有所轉(zhuǎn)變。所以，核心競(jìng)爭(zhēng)力是關(guān)鍵。

2．2．5外包服務(wù)供應(yīng)商的協(xié)同參與

正如我們所了解的，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展是由需求與供應(yīng)的互相推動(dòng)來(lái)發(fā)展的，光有需求是不行的，還必須有滿足需求的供應(yīng)，只有這樣市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)才可以做到不斷向前發(fā)展。在人力資源管理外包價(jià)值網(wǎng)的發(fā)展與完善中，同樣的，光有外包企業(yè)的需求是不夠的，還必須有滿足該需求的外包服務(wù)供應(yīng)商。目前，我國(guó)的外包服務(wù)供應(yīng)商的質(zhì)量都比較高，這既得益于外國(guó)咨詢公司的進(jìn)入，也得益于我們國(guó)內(nèi)的外包供應(yīng)服務(wù)商的整體水平的提高。這樣其就能敏銳地捕捉到市場(chǎng)的最新變化，以及由此產(chǎn)生的最新需求，并就此為外包企業(yè)提供最優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，這點(diǎn)對(duì)人力資源管理外包價(jià)值網(wǎng)的構(gòu)建也是至關(guān)重要的。

2．2．6外包企業(yè)中員工的認(rèn)可

企業(yè)之所以將人力資源管理外包，就是為了使人力資源能夠更好地運(yùn)行，能夠更好地發(fā)揮其對(duì)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的貢獻(xiàn)率，而要做到這一點(diǎn)，就必須注重企業(yè)員工的滿意度。因?yàn)槠髽I(yè)員工是企業(yè)價(jià)值的直接創(chuàng)造者，所以外包企業(yè)在做出這種決策時(shí)必須以企業(yè)員工對(duì)此的認(rèn)可程度為依據(jù)，只有這樣才能更好地發(fā)揮企業(yè)員工的積極性，為企業(yè)創(chuàng)造更多的財(cái)富。

2．2．7中介機(jī)構(gòu)的服務(wù)與政府主管部門的協(xié)調(diào)

就目前我國(guó)的發(fā)展現(xiàn)狀而言，科技型中小企業(yè)要進(jìn)行人力資源管理外包價(jià)值網(wǎng)的構(gòu)建，只能依靠自己的力量，而這種單靠自己力量的努力往往是困難重重，所以這就需要相關(guān)政府部門和中介機(jī)構(gòu)的推動(dòng)，為外包價(jià)值網(wǎng)的構(gòu)建提供信息平臺(tái)，從中協(xié)調(diào)與幫助，以更好地推動(dòng)該價(jià)值網(wǎng)的構(gòu)建。

3結(jié)語(yǔ)

第8篇：企業(yè)績(jī)效管理論文范文

本文把中小企業(yè)集群定義為:一群位于同一地理區(qū)域的相關(guān)企業(yè)組成的集合體，它是具有地理區(qū)域邊界的一群中小企業(yè)在某一特征關(guān)聯(lián)背景下的產(chǎn)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)。與非集群的中小企業(yè)相比，集群中小企業(yè)進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新活動(dòng)的特殊性體現(xiàn)在對(duì)集群創(chuàng)新優(yōu)勢(shì)的利用上。而這種對(duì)創(chuàng)新優(yōu)勢(shì)的利用是通過(guò)“地方結(jié)網(wǎng)型”創(chuàng)新協(xié)同實(shí)現(xiàn)的。協(xié)同指事物或系統(tǒng)在聯(lián)系和發(fā)展過(guò)程中，其內(nèi)部各要素之間的有機(jī)結(jié)合、協(xié)作、配合的一致性或和諧性。協(xié)同的經(jīng)典數(shù)學(xué)語(yǔ)言表達(dá)是：l+1>2。協(xié)同無(wú)處不在，創(chuàng)新中的協(xié)同更是得到創(chuàng)新研究學(xué)者的重視。這種重視蘊(yùn)涵在對(duì)創(chuàng)新系統(tǒng)的研究中，隨創(chuàng)新系統(tǒng)理論的演進(jìn)而深化和豐富。中小企業(yè)創(chuàng)新系統(tǒng)理論認(rèn)識(shí)到了企業(yè)內(nèi)部各個(gè)要素在創(chuàng)新中的有機(jī)結(jié)合、協(xié)作、配合的一致性或和諧性。

二、中小企業(yè)集群技術(shù)創(chuàng)新優(yōu)勢(shì)

中小企業(yè)集群是一群有特定聯(lián)系的中小企業(yè)在一定地域范圍內(nèi)的集聚。這些企業(yè)間既獨(dú)立自主又彼此依賴，既可實(shí)現(xiàn)專業(yè)分工、資源互補(bǔ)，又可維持一種長(zhǎng)期的、非特定合約的合作關(guān)系。這種新的組織形式既不會(huì)損失單個(gè)獨(dú)立的中小企業(yè)所具備的創(chuàng)新行為優(yōu)勢(shì)，又可以獲得大企業(yè)才擁有的創(chuàng)新資源優(yōu)勢(shì)，為中小企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新活動(dòng)提供了良好的環(huán)境。

1、技術(shù)創(chuàng)新的網(wǎng)絡(luò)化優(yōu)勢(shì)

集群內(nèi)企業(yè)之間既競(jìng)爭(zhēng)又合作，競(jìng)爭(zhēng)使得企業(yè)個(gè)體始終保持足夠的動(dòng)力和高度的警覺(jué)和靈敏性，合作又可以實(shí)現(xiàn)資源共享，優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)，克服單個(gè)企業(yè)創(chuàng)新資源不足的缺陷，最終形成相互依賴、共同發(fā)展的創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)，從而提高整體的技術(shù)水平。

2、基于專業(yè)化分工的資源整合優(yōu)勢(shì)

中小企業(yè)集聚后，由于合作需求的存在會(huì)迅速形成各種配套服務(wù)的專業(yè)化市場(chǎng)。專業(yè)化分工網(wǎng)絡(luò)不僅降低了創(chuàng)新在技術(shù)上的難度，擴(kuò)大了創(chuàng)新發(fā)生的幾率和在商業(yè)上的應(yīng)用價(jià)值，而且又能共享各種輔助的規(guī)模經(jīng)濟(jì)，解決了中小企業(yè)創(chuàng)新中存在的規(guī)模和資金、風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題，降低生產(chǎn)成本。

3、知識(shí)的擴(kuò)散和聚集優(yōu)勢(shì)

根植于集群中的知識(shí)擴(kuò)散，因其不可模仿、不可替代性將導(dǎo)致集群可持續(xù)的技術(shù)創(chuàng)新優(yōu)勢(shì)，進(jìn)而提高集群的整體競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。集群整體競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的發(fā)展，又對(duì)外部資源(技術(shù)、人才、企業(yè))的吸引力加強(qiáng)，從而引發(fā)進(jìn)一步知識(shí)集聚進(jìn)而又引發(fā)更大規(guī)模的知識(shí)擴(kuò)散過(guò)程，如此循環(huán)進(jìn)行，不斷提升集群的技術(shù)創(chuàng)新優(yōu)勢(shì)。企業(yè)因集群(注:動(dòng)詞)帶來(lái)的資源優(yōu)勢(shì)，可以(一定程度上)縮短創(chuàng)新的周期，降低創(chuàng)新的不確定性。但集群條件下，市場(chǎng)自然引致的創(chuàng)新水平與社會(huì)最優(yōu)水平還是存在差距的。從而，這些激勵(lì)手段還是必要的。而“非獨(dú)占性”在集群經(jīng)濟(jì)條件下則更突出:集群技術(shù)創(chuàng)新擴(kuò)散速度較快。因此，針對(duì)“非獨(dú)占性”的政府激勵(lì)手段對(duì)企業(yè)集群技術(shù)創(chuàng)新來(lái)說(shuō)更是必不可少。

4、優(yōu)越的學(xué)習(xí)能力優(yōu)勢(shì)

在集群內(nèi)，信息、知識(shí)和創(chuàng)意快速傳播，使每一種創(chuàng)新都能迅速普及，并不斷完善。集群內(nèi)的公共服務(wù)設(shè)施的共享，也減少了中小企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的費(fèi)用負(fù)擔(dān)和壓力，有助于提高集群內(nèi)企業(yè)參與技術(shù)創(chuàng)新的積極性和主動(dòng)性。在企業(yè)集群形成機(jī)制的研究中，學(xué)者們都力圖用集群所在區(qū)域的文化因子來(lái)解釋經(jīng)濟(jì)奇跡。如浙江許多鄉(xiāng)鎮(zhèn)地區(qū)就被譽(yù)為充滿“創(chuàng)業(yè)精神”的區(qū)域。另一方面，集群形成過(guò)程本身就是孕育文化因子的過(guò)程。一些學(xué)者引入“集群文化”解釋這一過(guò)程。集群文化指“在區(qū)域上集中的企業(yè)，在長(zhǎng)期發(fā)展中逐漸形成的共同信念。”這種“共同信念”察承了傳統(tǒng)文化的精髓，其內(nèi)含的創(chuàng)新精神、人與人之間的信任、開(kāi)放的思想交流氛圍、鼓勵(lì)冒險(xiǎn)和善待失敗等因素是集群區(qū)域創(chuàng)新活力的深刻注釋。

三、我國(guó)中小企業(yè)集群技術(shù)創(chuàng)新存在的問(wèn)題

我國(guó)目前至少已形成三類企業(yè)集群:沿海外向型出口加工業(yè)基地，鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)自然發(fā)展起來(lái)的集群以及高新技術(shù)企業(yè)集群。當(dāng)前我國(guó)中小企業(yè)集群技術(shù)創(chuàng)新存在的問(wèn)題有以下幾個(gè)方面：

1.一些沿海外向型出口加工業(yè)基地(例如深圳一東莞，以及上海一蘇州地區(qū))。

經(jīng)過(guò)近20年發(fā)展，地方企業(yè)集群初步形成，部分產(chǎn)業(yè)的企業(yè)分工配套網(wǎng)絡(luò)漸成規(guī)模，但面臨著產(chǎn)業(yè)升級(jí)和結(jié)構(gòu)調(diào)整的壓力。

2.在一些智力密集地區(qū)(例如北京的中關(guān)村)

高新技術(shù)企業(yè)“扎堆”十分明顯，但是其集群的形成機(jī)理、區(qū)位特征和發(fā)展趨勢(shì)卻并沒(méi)有真正為人們所認(rèn)識(shí)，由于政策不到位和制度性因素，企業(yè)“窩里斗”和“內(nèi)耗”相當(dāng)嚴(yán)重，同業(yè)和相關(guān)行業(yè)缺乏必要的溝通和合作，專業(yè)化分工不發(fā)達(dá)，直接影響我國(guó)高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力。

3.一些鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)自然發(fā)展起來(lái)的集群(例如浙江溫州，以及河北清河等很多特色產(chǎn)業(yè)集聚區(qū)域)。

其發(fā)展也到了關(guān)鍵的階段，面臨著如何加強(qiáng)創(chuàng)新能力。提高企業(yè)和區(qū)域的管理水平，以及面臨企業(yè)優(yōu)

勝劣汰和外資進(jìn)入等諸多問(wèn)題。

4.一些條件比較優(yōu)越的開(kāi)發(fā)區(qū)已經(jīng)吸引了知名的跨國(guó)公司

由于本地化的需求，帶來(lái)或即將帶來(lái)一系列配套企業(yè)。可能形成較大的企業(yè)集群，如何規(guī)劃這種地區(qū)的發(fā)展，己經(jīng)擺在地方政府的面前。

5.一些以國(guó)有大中型企業(yè)為核心的產(chǎn)業(yè)集聚區(qū)域也面臨著企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新、組織變革和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整的壓力。

四、我國(guó)中小企業(yè)集群的技術(shù)創(chuàng)新模式研究

1、中小企業(yè)集群的技術(shù)創(chuàng)新動(dòng)態(tài)模式

在前面對(duì)集群創(chuàng)新系統(tǒng)的構(gòu)成要素和結(jié)構(gòu)分析、明晰的基礎(chǔ)上，本章主要對(duì)集群創(chuàng)新系統(tǒng)要素間的復(fù)雜、動(dòng)態(tài)關(guān)系進(jìn)行揭示，即對(duì)集群創(chuàng)新系統(tǒng)—知識(shí)分配網(wǎng)絡(luò)的動(dòng)態(tài)機(jī)制進(jìn)行分析。這里從創(chuàng)新主體間的知識(shí)互動(dòng)出發(fā)，來(lái)分析和評(píng)價(jià)知識(shí)生產(chǎn)、傳播和應(yīng)用過(guò)程中的障礙與瓶頸，進(jìn)而完善創(chuàng)新的主體結(jié)構(gòu)，并通過(guò)完善主體之間的交互作用來(lái)提高創(chuàng)新的整體績(jī)效，強(qiáng)調(diào)主體的功能和相互作用，從而提高集群創(chuàng)新系統(tǒng)的整體競(jìng)爭(zhēng)力。在現(xiàn)今的知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，新技術(shù)對(duì)企業(yè)發(fā)展的影響明顯，技術(shù)變化速度加快，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，而由于高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)的生命周期比傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)要短的多，從而造成了技術(shù)、產(chǎn)品更新?lián)Q代的速度特別快。同時(shí)，消費(fèi)者的個(gè)性化消費(fèi)導(dǎo)致產(chǎn)品尤其是科技型產(chǎn)品的生命周期大大縮短，這就要求中小企業(yè)集群的技術(shù)創(chuàng)新要縮短技術(shù)創(chuàng)新所需的時(shí)間，提高技術(shù)創(chuàng)新的速度。中小企業(yè)集群在技術(shù)創(chuàng)新過(guò)程中，不僅要考慮到創(chuàng)新主體（參與技術(shù)創(chuàng)新的中小企業(yè)，科研機(jī)構(gòu)或高等院校）以及資金技術(shù)的問(wèn)題，而且要考慮外在因素對(duì)于技術(shù)創(chuàng)新的影響，這不僅包括相關(guān)技術(shù)的發(fā)展動(dòng)態(tài)以及市場(chǎng)對(duì)于此類技術(shù)的反映，而且包括市場(chǎng)變化發(fā)展的要求，以及消費(fèi)者需求的變化。通過(guò)企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新創(chuàng)造市場(chǎng)需求固然重要，但符合市場(chǎng)需求的技術(shù)創(chuàng)新在日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中更具有生命力。符合市場(chǎng)需求將大大降低企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，使技術(shù)成果能夠迅速進(jìn)入市場(chǎng)，并獲得較為有利的市場(chǎng)地位。根據(jù)對(duì)以往文獻(xiàn)的分析和研究，本文認(rèn)為，為了適應(yīng)內(nèi)部環(huán)境和市場(chǎng)的變化，中小企業(yè)集群的技術(shù)創(chuàng)新采取動(dòng)態(tài)的模式是較為行之有效的，因此提出了一種動(dòng)態(tài)創(chuàng)新模式，這種模式具有行動(dòng)上的靈活性，可以提高技術(shù)創(chuàng)新的速度來(lái)響應(yīng)內(nèi)部和外部的影響，并根據(jù)這些影響進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新的調(diào)整。根據(jù)技術(shù)創(chuàng)新的具體情況將技術(shù)創(chuàng)新過(guò)程分解為三個(gè)階段，每一個(gè)階段都要考慮到技術(shù)創(chuàng)新內(nèi)部和外部環(huán)境因素并且受到這些因素的影響，并根據(jù)這些影響而調(diào)整技術(shù)創(chuàng)新的過(guò)程。

4.1.1動(dòng)態(tài)創(chuàng)新第一階段

從技術(shù)創(chuàng)新的動(dòng)因來(lái)看，技術(shù)創(chuàng)新的方向主要由科學(xué)技術(shù)的推動(dòng)作用和市場(chǎng)需求的拉動(dòng)作用來(lái)影響。在技術(shù)生命周期越來(lái)越短的趨勢(shì)下，科技進(jìn)步對(duì)企業(yè)創(chuàng)新的推動(dòng)作用不可低估。美國(guó)馬奎斯等人的研究表明，在567項(xiàng)技術(shù)創(chuàng)新案例中，有20%左右歸因于科學(xué)技術(shù)的推動(dòng)。這類創(chuàng)新的研究與開(kāi)發(fā)投入大，往往是根本性創(chuàng)新，創(chuàng)新周期長(zhǎng)，風(fēng)險(xiǎn)也大。中小企業(yè)集群由于與開(kāi)發(fā)投入的限制，由科學(xué)技術(shù)推力產(chǎn)生的創(chuàng)新較少。技術(shù)創(chuàng)新目標(biāo)形成之后，就要通過(guò)中小企業(yè)集群的技術(shù)創(chuàng)新主體來(lái)實(shí)現(xiàn)中小企業(yè)集群的技術(shù)創(chuàng)新優(yōu)勢(shì)。中小企業(yè)集群的技術(shù)創(chuàng)新主體主要是由參與創(chuàng)新的中小企業(yè)，科研機(jī)構(gòu)組成，同時(shí)中介機(jī)構(gòu)和政府的參與也可以為技術(shù)創(chuàng)新提供一定的技術(shù)和資金的支持。在合作初期，技術(shù)創(chuàng)新主體應(yīng)選擇建立合理的內(nèi)部框架，并明確技術(shù)創(chuàng)新過(guò)程中所需的資金和其他所需資源，同時(shí)明確各個(gè)技術(shù)創(chuàng)新主體在技術(shù)研究，產(chǎn)品轉(zhuǎn)化，技術(shù)或產(chǎn)品市場(chǎng)化中的責(zé)任，實(shí)現(xiàn)技術(shù)能力的共享和成本分擔(dān)。技術(shù)創(chuàng)新主體是對(duì)參與中小企業(yè)集群技術(shù)創(chuàng)新活動(dòng)的所有創(chuàng)新資源進(jìn)行整合的有效力量，他們不僅是將創(chuàng)新資源簡(jiǎn)單相加，而是在中小企業(yè)集群的統(tǒng)一技術(shù)創(chuàng)新目標(biāo)引導(dǎo)下，將技術(shù)創(chuàng)新資源進(jìn)行有機(jī)結(jié)合和合理利用，使中小企業(yè)集群擁有具有整體突現(xiàn)性的技術(shù)創(chuàng)新能力。

4.1.2動(dòng)態(tài)創(chuàng)新第二階段和第三階段

技術(shù)創(chuàng)新動(dòng)態(tài)模式的第二階段和第三階段是技術(shù)創(chuàng)新的研究開(kāi)發(fā)和實(shí)現(xiàn)階段，此時(shí)的技術(shù)創(chuàng)新不是封閉的，完全根據(jù)先前制定的技術(shù)創(chuàng)新目標(biāo)進(jìn)行研究開(kāi)發(fā)，而應(yīng)是動(dòng)態(tài)的，技術(shù)創(chuàng)新主體要根據(jù)內(nèi)部和外部的環(huán)境變化做出快速反應(yīng)，則技術(shù)創(chuàng)新將以失敗和無(wú)意義而告終。中小企業(yè)集群的技術(shù)創(chuàng)新的內(nèi)部和外部環(huán)境影響是多方面和難以預(yù)測(cè)的，內(nèi)部影響主要是指中小企業(yè)集群內(nèi)部的資金支持的變化、創(chuàng)新主體的變化、技術(shù)支持的變化。如參與技術(shù)創(chuàng)新的某個(gè)創(chuàng)新主體因故而退出技術(shù)創(chuàng)新，則由其退出而引起的技術(shù)創(chuàng)新人才和資金的變化就要考慮到技術(shù)創(chuàng)新過(guò)程中。外部影響主要是指需求變化、技術(shù)變化、信息變化、市場(chǎng)變化和政策變化。如一項(xiàng)科學(xué)技術(shù)的突破可能會(huì)使中小企業(yè)集群的技術(shù)創(chuàng)新環(huán)境發(fā)生根本性變化，使本集群的技術(shù)創(chuàng)新活動(dòng)進(jìn)行調(diào)整以適應(yīng)或變得無(wú)意義；另外，市場(chǎng)需求的變化也將給中小企業(yè)集群的機(jī)會(huì)創(chuàng)新活動(dòng)帶來(lái)不小的沖擊；在多樣化、個(gè)性化、要求越來(lái)越高的客戶需求驅(qū)動(dòng)下，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，市場(chǎng)快速多變且難以預(yù)測(cè)，市場(chǎng)機(jī)遇稍縱即逝。

第9篇：企業(yè)績(jī)效管理論文范文

1中小企業(yè)財(cái)務(wù)管理存在的主要問(wèn)題

1.1管理觀念落后，管理模式僵化

中小企業(yè)大部分是私人經(jīng)營(yíng)企業(yè)，企業(yè)的投資者同時(shí)也是經(jīng)營(yíng)者，經(jīng)營(yíng)權(quán)和管理權(quán)高度統(tǒng)一，通常采用的是家族式的管理模式，企業(yè)管理者大多學(xué)歷較低，管理能力和管理素質(zhì)不高，管理思想落后，認(rèn)為財(cái)務(wù)管理就是管好賬，做好會(huì)計(jì)的工作，缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)的理財(cái)規(guī)劃，使財(cái)務(wù)管理在企業(yè)管理中沒(méi)有發(fā)揮應(yīng)有的作用。另外企業(yè)的財(cái)務(wù)管理工作由自己的親人擔(dān)任，認(rèn)為自己的親人更加可靠，缺乏對(duì)財(cái)務(wù)工作的監(jiān)督，導(dǎo)致資金使用的隨意性，由于企業(yè)資金使用無(wú)計(jì)劃，最后導(dǎo)致企業(yè)因資金不足出現(xiàn)現(xiàn)金流異常，致使發(fā)展缺乏后勁。有些企業(yè)不顧自身?xiàng)l件，盲目地追求熱點(diǎn)，對(duì)項(xiàng)目的建設(shè)缺乏可靠的預(yù)測(cè)，僅僅憑借經(jīng)驗(yàn)，追加投資，一旦國(guó)家的宏觀政策發(fā)生改變，收緊銀行信貸，企業(yè)就會(huì)因資金投入不足而付出慘痛的代價(jià)。

1.2融資困難，資金嚴(yán)重短缺

在中小企業(yè)的發(fā)展過(guò)程中，資金要素成為制約企業(yè)發(fā)展的瓶頸。中小企業(yè)受資金、技術(shù)等條件的限制，融資渠道少。直接融資和間接融資是企業(yè)獲取資本的兩種形式。直接融資如企業(yè)公開(kāi)發(fā)行股票，對(duì)于大多數(shù)中小企業(yè)是可望而不可及的事情。股票的發(fā)行需要經(jīng)過(guò)相關(guān)部門的審批，過(guò)程煩瑣漫長(zhǎng)，而且直接引入股東也會(huì)因資金供給方所承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)和責(zé)任較大而難以實(shí)現(xiàn)，直接借入資金也因利率較高而只能望洋興嘆。間接投資包括向銀行等金融機(jī)構(gòu)借款和民間借貸的方式。銀行借貸因?yàn)閲?guó)家在中小企業(yè)信用擔(dān)保體系方面目前尚不健全，使得銀行對(duì)于中小企業(yè)的貸款慎之又慎，需要企業(yè)提供可靠的信用擔(dān)保和抵押物，嚴(yán)格的審批貸款的資格。而民間借貸，中小企業(yè)又不得不負(fù)擔(dān)高額的利率，融資成本很高，風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)來(lái)說(shuō)要大得多。這些問(wèn)題導(dǎo)致了中小企業(yè)的資金嚴(yán)重不足，投資能力較弱，阻礙了中小企業(yè)的發(fā)展。

1.3內(nèi)控機(jī)制不健全

中小企業(yè)的內(nèi)部控制制度不健全，缺乏科學(xué)性和合理性，只能照搬照抄其他兄弟企業(yè)的內(nèi)部控制制度，而忽略企業(yè)自身的發(fā)展?fàn)顩r，使得內(nèi)控制度成為空中樓閣，沒(méi)有實(shí)際用處；職責(zé)不清，權(quán)利不明，造成內(nèi)控制度的失控；目前中小企業(yè)中有不少為家族企業(yè)，為了節(jié)約成本，大部分都沒(méi)有建立起內(nèi)部審計(jì)部門，有的雖設(shè)有內(nèi)審，但形同虛設(shè)，沒(méi)有充分發(fā)揮內(nèi)審的作用，這樣會(huì)使的中小企業(yè)制度缺乏監(jiān)督，內(nèi)控更是無(wú)從談起。

1.4財(cái)務(wù)人員專業(yè)化程度不高

目前，中小企業(yè)大部分是民營(yíng)企業(yè)，財(cái)務(wù)人員的整體素質(zhì)可謂良莠不齊。很多企業(yè)財(cái)務(wù)部門的管理者為企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的親朋好友，這些人員沒(méi)有接受過(guò)系統(tǒng)化和專業(yè)化的財(cái)務(wù)教育學(xué)習(xí)，理財(cái)觀念落后，知識(shí)欠缺，這給企業(yè)的財(cái)務(wù)管理工作帶來(lái)了深層次的羈絆，不利于建立現(xiàn)代企業(yè)制度，不利于企業(yè)的長(zhǎng)足發(fā)展。不僅如此，有的企業(yè)沒(méi)有設(shè)置專業(yè)的財(cái)務(wù)管理部門，直接由企業(yè)主管或者會(huì)計(jì)人員來(lái)兼任，導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部管理混亂，財(cái)務(wù)管理工作的質(zhì)量毫無(wú)保證，影響了企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展。

2加強(qiáng)中小企業(yè)財(cái)務(wù)管理的對(duì)策分析

2.1強(qiáng)化資金管理對(duì)策

中小企業(yè)由于缺乏外部籌措資金的能力，因而加強(qiáng)資金的管理顯得尤為重要。企業(yè)要提高認(rèn)識(shí)，將資金的使用規(guī)范化，資金的使用周轉(zhuǎn)涉及到企業(yè)的方方面面，將資金的規(guī)范使用落實(shí)到企業(yè)的各個(gè)部門，控制好資金的使用，共同為企業(yè)資金的管理做出貢獻(xiàn)。企業(yè)要穩(wěn)健投資，切忌盲目擴(kuò)展。為避免產(chǎn)品單一情況下的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)要力圖通過(guò)多樣化投資和多角化經(jīng)營(yíng)分散風(fēng)險(xiǎn)。融資渠道單一是我國(guó)中小企業(yè)籌集資金的主要問(wèn)題之一，制約了中小企業(yè)的快速發(fā)展，中小企業(yè)要想擺脫目前融資難的困境，一方面必須強(qiáng)化信用觀念，主動(dòng)提高自身信用等級(jí)，做到誠(chéng)實(shí)守信，規(guī)范經(jīng)營(yíng)；另一方面要盡可能地?cái)U(kuò)大自己的融資渠道，增加資金的來(lái)源，加強(qiáng)與大企業(yè)和金融機(jī)構(gòu)的聯(lián)系。

2.2實(shí)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)化財(cái)務(wù)管理對(duì)策，注重財(cái)務(wù)分析

適應(yīng)網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)的新需求，實(shí)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)化財(cái)務(wù)管理，注重財(cái)務(wù)分析。在企業(yè)內(nèi)部，應(yīng)盡量加大網(wǎng)絡(luò)化硬件投資力度和引進(jìn)先進(jìn)的網(wǎng)絡(luò)化財(cái)務(wù)管理和財(cái)務(wù)管理決策支持系統(tǒng)，使財(cái)務(wù)人員從繁重的數(shù)字運(yùn)算中走出來(lái)，把大部分時(shí)間和精力放在實(shí)地調(diào)查和財(cái)務(wù)分析上，以適應(yīng)快速發(fā)展的管理需要。

2.3建立健全內(nèi)部控制制度對(duì)策

企業(yè)要根據(jù)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)和外部環(huán)境，針對(duì)自身的優(yōu)勢(shì)和薄弱環(huán)節(jié)，制定出符合企業(yè)自身的內(nèi)部控制制度。堅(jiān)持以人為本，以“法治”取代人治，強(qiáng)化制度化管理，增大財(cái)產(chǎn)管理和財(cái)產(chǎn)記錄方面的透明度，組織好內(nèi)部審計(jì)，設(shè)立相對(duì)獨(dú)立的內(nèi)部審計(jì)部門，直屬于企業(yè)管理者，對(duì)企業(yè)的內(nèi)部財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)上的責(zé)任劃分、獎(jiǎng)懲制度以及量化上的健全，在實(shí)現(xiàn)加強(qiáng)對(duì)企業(yè)內(nèi)部審計(jì)制度建設(shè)的同時(shí)，保證內(nèi)部審計(jì)監(jiān)督作用的發(fā)揮，提高企業(yè)信息的安全性。要健全監(jiān)管機(jī)制，規(guī)范監(jiān)管行為，提高監(jiān)管隊(duì)伍的素質(zhì)，保護(hù)監(jiān)管者的合法權(quán)益，對(duì)中小企業(yè)財(cái)務(wù)管理實(shí)行全程監(jiān)管，只有這樣，企業(yè)的各項(xiàng)財(cái)務(wù)管理制度才能確保落到實(shí)處。

2.4提高財(cái)務(wù)人員素質(zhì)對(duì)策

財(cái)務(wù)部門對(duì)于整個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)是一個(gè)非常重要的部門，財(cái)務(wù)工作管理對(duì)象特殊，這就要求財(cái)務(wù)人員具備較高的政治素質(zhì)和業(yè)務(wù)素質(zhì)。中小企業(yè)應(yīng)擬定財(cái)務(wù)崗位的人員素質(zhì)要求，培養(yǎng)和選撥具有專業(yè)知識(shí)和良好的職業(yè)道德的人參與企業(yè)管理。企業(yè)要嚴(yán)格財(cái)務(wù)人員的管理制度，定期對(duì)財(cái)務(wù)人員進(jìn)行財(cái)會(huì)知識(shí)和法律法規(guī)的培訓(xùn)，增強(qiáng)他們的業(yè)務(wù)能力和職業(yè)道德水準(zhǔn)，規(guī)范財(cái)務(wù)人員的行為，并且在年終對(duì)財(cái)務(wù)管理人員進(jìn)行考核。建立激勵(lì)和績(jī)效評(píng)估機(jī)制，對(duì)優(yōu)秀的財(cái)務(wù)人員進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)和提升，激發(fā)他們工作的積極性和創(chuàng)造性。此外，企業(yè)還要建立健全合理有效的人力資源管理體系，不斷地引進(jìn)優(yōu)秀的財(cái)務(wù)管理人才。

3結(jié)束語(yǔ)