勞務公司經營管理精選(九篇)

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第1篇：勞務公司經營管理范文

在持續(xù)規(guī)范推進廠務公開民主管理工作過程中，__公司不斷拓展民主管理工作內容與范圍，將公開管理內容延伸到了生產經營工作的方方面面，進一步和諧了勞動關系，推進了該公司整體工作的持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展。

迅捷化、細節(jié)化公開出效果。為切實發(fā)揮好廠務公開民主管理在協(xié)調勞動關系中的“穩(wěn)定閥”作用，除了公開一貫常規(guī)內容外，該公司一方面是利用內部網站便捷方式，公開內容向領導干部、部室日常性、隨時性、項目生產各項細節(jié)、亮點工作等方面轉變，讓廣大員工隨時明曉公司工作動態(tài)、發(fā)展方向。將領導干部工作情況“曬”在員工面前，剖析領導干部每周在工作中都做了什么，做到了什么程度、下步怎樣計劃，讓廣大員工明了領導干部的工作實效，企業(yè)真實情況；另一方面是持續(xù)利用網上直通車、舉報箱，收集廣大員工對公司、對各領導干部的意見、建議和違紀違規(guī)事項舉報，開展領導與員工對話，聽取不同聲音，召開聯(lián)席會議，公正客觀做出決策，減少工作失誤，增強了廣大領導干部的責任意識。

多元參與展現新活力。為了讓廣大員工明企情、參企政、議企事、擔企難，扛企責，該公司不斷拓展民主參與內容，將工作內容不斷延伸到員工素質提升、親情管理、駐地建設、技術創(chuàng)新、幫扶、廢舊處理、項目各項管理微層面等內容上來，將民主管理工作觸角逐步延伸到了生產經營管理中的各重點領域，延伸到了施工過程。在此基礎上，突出精細管理，堅持抓早抓好，點面結合，務實民主參與，在責任落實上求細，使廠務公開民主管理工作煥發(fā)出了新的活力。

“這樣做很透明，我們放心。”這是基層員工的普遍心聲。針對敏感性和爭議頗多的勞務分包問題，該公司采取競標形式，由公司各部室、項目班子成員、管理人員、民管組成員組成的評判小組，給出攔標價，經綜合確認，評出綜合實力強，資質好的勞務隊伍參與勞務分包，從而避免了“一人說了算”的個別不良現象，堵塞了漏洞，強化了民主管理，深得廣大員工擁護。

多種方式夯實基礎。為夯實民主管理基礎工作，該公司建立了民主管理工作責任追究制，重點對基層各單位民主管理參與內容、形式、工作流程進行了解，查訪員工對廠務公開民主管理工作的滿意度，聽意見、找問題，對該項工作運行效果半年進行一次考核檢驗，追究責任，落實整改，切實增強了民主管理實效。

第2篇：勞務公司經營管理范文

地點：XX會議室

出席人：應出席公司全體職工共12人，實到11人，閆登文缺席，出席人分別為XXX、XXX、XXX、XXX、XXX、XXX、XXX、XXX、XXX、XXX、XXX。

主持人：XXX

記錄人：XXX

會議內容：總結2013年工作，安排部署2015年工作。

會議首先由雷總講話。雷總先宣布公司增加新員工一名，向琨，宣漢人。接著雷總作了重要講話。

一、回顧過去公司管理情況

雷總在總結公司管理情況時著重指出存在的不足問題，一是各管理人員自身專業(yè)學習抓得不緊，一年來究竟學習了什么，提高了什么心中無數。二是執(zhí)行制度不夠嚴謹，沒有嚴格遵守上下班制度，保密、衛(wèi)生、用電安全、檔案管理、印章使用、收費程序、辦公用品管理、會議人事等制度沒有落實下去。三是各管理人員個人總結寫得好，做得差，口是心非。四是去年開了三次會議，會議之后還是我行我素，沒有改進提高。雷總對加強公司管理提出了要求：一是公司原制度復印交予每人一份，必須嚴格遵守制度。二是要進行考試，重點考試辦公室、經營部、資料室、質安部、財務部等部門的工作職責。三是每個人都要對今后的工作提出問題，對今后的工作作出安排，對做好本職工作要表示決心。

二、講2013年年總會精神，提2015年工作要求

雷總指出2013年工作存在問題主要是部門之間銜接不夠，團隊精神不強。對2015年工作，雷總要求大家充滿活力和信心，部門之間必須對口銜接，要主動匯報，審簽后辦理，抓好管理。不準擔保，以公私辦，嚴格印章、合同管理，做好手續(xù)審查、財務支付等工作，不得以任何借口理由推卸責任。公司人平增加200元，公司范圍外業(yè)務創(chuàng)收額外信息費給經辦人0.1%-0.2%，做到區(qū)別對待，資料費500元以內提返50元，6500元返150元，大家抓好業(yè)務，促進業(yè)務發(fā)展。公司范圍內人情由公司統(tǒng)一送，不要私人出錢，生日補貼、工作餐按原標準執(zhí)行。

三、單位人員調整

雷總宣布周能利任辦公室主任，林紅珍協(xié)助辦公室工作；向紅負責技術人員配置，資料室由向紅全權負責，XX、XX協(xié)助；XX負責財務工作，XX任出納，XX協(xié)助會計工作；XX全面負責經營部工作，XX協(xié)助經營部工作；閆登文負責質安部工作。

四、經營管理工作

雷總對經營管理工作作了布置安排，提出了工作要求。資質、人員和業(yè)績由辦公室編制成冊，便于了解資質、人員和業(yè)績情況，辦公室編制成冊工作包括長和公司在內，必須在30日前完成。鴻騰、鴻杏、長和、豪遠、億年五個公司都要以建筑為主，鴻騰、長和、鴻杏三公司以公投為主，豪遠、億年二公司以邀標、比選為主，正平勞務公司以勞務為主，按產值30%計算勞務費，按總額收1%管理費。比選和經營工作以表格形式簽字，出問題誰造成誰負責，資料由黃鑫審核。比選項目要認真審查，互相檢查，充分考慮風險，確保資料萬無一失，發(fā)現差錯和損失，責任由經營部負責。經營部要隨時掌握網上項目及公司比選情況，每天關注，了解項目情況，上報雷總定否。財務室黃小蓉按規(guī)定報賬入賬，該罰款的必須罰款，該獎勵的一定獎勵，做到?？顚Ｓ谩９救藛T借款必須當月報銷，否則不發(fā)工資。辦公室接待來客要主動，管理對事不對人，切實做到以制度管人管事；處理不了的事要上報相關領導，工作不到位罰款200元，辦公室要加強考勤考核，每個人除兼職人員外都要考核，凡是違反考勤紀律的都要罰款，在工資中扣除。質安部、各項目部要加強巡查，檢查制度落實情況，要充分考慮各類風險，對造成不良行為，情節(jié)嚴重的人和事進行處罰，確保制度得到落實，各項工作規(guī)范有序。

五、加強學習

雷總要求大家加強學習，切實提高工作業(yè)務素質，促進經營業(yè)務發(fā)展。在學習中，一是要對公司存在的現狀進行探討，提出促進公司發(fā)展的意見和建議。二是要學習建筑業(yè)法律法規(guī)，學習其他公司先進成功經驗，提高業(yè)務水平，掌握投標風險，防范產生投標風險。三是總結過去工作中的得與失，發(fā)揚成績，改進不足，拓寬建筑業(yè)，促進建筑業(yè)發(fā)展。

六、努力奮斗

雷總要求大家振奮精神，努力奮斗，促進公司健康、持續(xù)發(fā)展。2015年要實現三大目標：一是新注冊三個公司，想方設法把三個公司推向市場，取得新的發(fā)展業(yè)績。二是鴻騰、鴻杏、長和三個公司年產值要達到3.5-4億元。三是提高職工素質，2015年是新起點的一年，希望大家努力奮斗，要有所改變，為公司發(fā)展貢獻力量。

雷總講話結束后，鄭總作了發(fā)言，他說：雷總對過去工作和2015年工作講得非常透徹，對雷總對自己過去工作的支持表示感謝。要對自己過去工作不足問題進行改正和努力，要做到明責、增壓、心細，明責要明確自己的責任和義務，改進不良之處，把責任和義務落實到位；增壓要變壓力為動力，增強工作積極性；心細要把工作做細，確保任務完成，確保工作質量。鄭總作了發(fā)言后，大家也作了發(fā)言，肯定和擁護雷總的講話，按雷總的要求，全面做好工作，提高工作效率和工作質量，實現2015年公司目標工作任務。

第3篇：勞務公司經營管理范文

關鍵詞：加強 工程 項目 管理 思考

1 人力資源的優(yōu)化配置

要根據工程項目對勞動力的需求情況，在各項目之間，對現實的和潛在的勞動力進行周密計劃，有效流動，合理調配，充分調動人的積極性和創(chuàng)造性，提高勞動效率。項目經理部要按照動態(tài)平衡、統(tǒng)籌優(yōu)化的原則，建立勞動力整體優(yōu)化、實現勞動力供給與項目需求最佳組合的人力資源管理運行機制，對勞動力的分配和流向做出總體安排，保證勞動力與項目需求的總體平衡，并定期跟蹤檢查，進行有效監(jiān)控和及時調整，使勞動力資源得到最大限度的利用。

2 向項目管理要效益的重要途徑

要根據項目的實際情況和不同特點，在用工高峰期適當補充外部勞務工，做到養(yǎng)在社會、用在企業(yè)，召之即來，揮之即去。施工企業(yè)應積極主動地同企業(yè)周邊地區(qū)的社會勞動力市場接上軌，同勞務公司或相關企業(yè)保持經常的聯(lián)系，使之成為勞動力資源的“蓄水池”和供應基地。當前部分施工企業(yè)對外部勞務工的使用與管理，存在著一些不規(guī)范的現象，如受人為因素的影響，違心地使用有“關系”的勞務隊伍，使用一些無資質、低資質、低素質的勞務隊伍，一旦出了問題，責任和損失全由企業(yè)承擔，造成項目虧損。有的項目經理對勞務隊伍重包輕管，以包代管，安全質量事故頻發(fā)，損害了企業(yè)的信譽和形象，丟失了市場。因此，應從以下三個方面著手加強外部勞務工的管理。

2.1 規(guī)范使用制度。堅持“以我為主，為我使用，合理有序，考核業(yè)績，注重實力”的方針，堅持勞務使用“基地化、彈性化”的制度和關鍵、重點崗位禁用外部勞務的制度。必須同勞務公司或相關企業(yè)簽訂用工協(xié)議，對臨時選聘的技術工人和其他人員，也要納人勞務公司或相關企業(yè)，不得單獨對個人簽訂用工協(xié)議。

2.2 嚴格資質審查與分包。做到資質審查“兩嚴”、分包“三必須”?！皟蓢馈?，即：嚴格遵循分包評價程序；嚴查綜合實力（設備、技術、資金、業(yè)績等）?！叭仨殹?，即：必須簽訂和履行規(guī)范合法的經濟合同；必須保證重難點和高技術含量工程以自有隊伍為骨干；必須杜絕整體分包和層層轉包。

2.3 加強動態(tài)管理。突出“兩個原則”，抓好“三個重點”?！皟蓚€原則”，即：堅持“誰用工誰負責”和“教育、使用、管理并舉”的原則?！叭齻€重點”，即：抓好現場代表、技術監(jiān)督人員選派工作，實行分包工程施工全過程“旁站”制度，確保分包工程安全、質量和工期監(jiān)管有效；抓好分包工程物資采供和驗工計價等管理工作，堵塞效益流失渠道；抓好外部勞務制度化管理，適時進行政策傳統(tǒng)、形勢任務、安全質量、遵紀守法和工藝技術教育，以良好的政治、技術、管理素質和精神風貌，維護施工企業(yè)的信譽和形象。

3 加強工程項目管理的“核心”

多年來，不少施工企業(yè)一直未能擺脫效益低、積累少、資金緊張的困擾，癥結何在？筆者認為主要是存在粗放經營、重干輕管、先干后算、干而不算等問題。因此，應當注重以下三方面的工作。

3.1 切實轉變觀念，強化成本意識。一是要樹立“企業(yè)管理以項目管理為中心，項目管理以成本管理為中心”的經營理念；二是要樹立集約經營，精耕細作和挖潛增效的觀念；三是要樹立責任、成本、效益意識，營造企業(yè)整體重視，項目部全員參與，施工生產全過程控制成本費用的良好氛圍。

3.2 建立健全項目責任成本集約化管理體系。體系應包括責任、策劃、控制、核算和分析評價五方面內容。一要明確成本費用發(fā)生的項目部門、分隊（班組）和崗位應負的成本效益責任，使成本與經濟活動緊密掛鉤；二要分時段對成本發(fā)生進行預測、決策、計劃、預算等方面的策劃，制定成本費用管理標準；三要綜合運用強制或彈性糾偏手段，圍繞增效及時發(fā)現和解決偏離管理標準的問題；四要認真加工和處理成本會計信息，以期改善管理、降本增效；五要按期進行成本偏差和效益責任的分析評價，嚴格業(yè)績考核和獎懲兌現。

3.3 堵住“四個漏洞”，實行“六項制度”。即：堵住工程分包、材料采供、設備購管和非生產性開支等效益流失渠道。實行工程二次預算分割制、材料采供質價對比招標制、購置設備開支計劃審批制、管理費用開支定額制、主辦會計委派制和項目經理對資金回收清欠終身負責制，杜絕項目資金沉淀和挪用。

4 加強工程項目管理的保證

施工企業(yè)要想保證項目生產經營的良性運轉和健康發(fā)展，必須發(fā)揮好企業(yè)管理層調控和服務的兩大職能，建立健全有效的激勵、約束、調控機制。為此，應著重做好以下三個方面的工作。

4.1 實行嚴格的審計監(jiān)督制度。要在管理辦法可行、組織制度健全、任務責任明確的基礎上，重點抓好在建、竣工、分包項目的審計，對規(guī)模大、工期長的項目實行年度和終結審計，以及項目經理調離和項目部解體審計，重點是做好經營責任與效果、經營活動合法性和財經紀律等重大問題的審計工作。

第4篇：勞務公司經營管理范文

營改增的背景

2012年1月1日上海作為首個試點地區(qū)啟動“營改增”改革，2012年以來，營業(yè)稅改增值稅試點區(qū)域和行業(yè)不斷擴容，建筑施工企業(yè)也在計劃納入試點范圍，將原來3%的營業(yè)稅率改為11%的增值稅率。營改增是完善稅制結構的重要舉措。增值稅的一大特點是消除重復征稅，上一環(huán)節(jié)的銷項稅及為下一環(huán)節(jié)的進項稅，環(huán)環(huán)相扣形成抵扣鏈條。

目前，我國共對交通運輸業(yè)、建筑業(yè)、金融保險業(yè)、郵電通信業(yè)、文化體育業(yè)、娛樂業(yè)、服務業(yè)、轉讓無形資產和銷售不動產等9個行業(yè)征收營業(yè)稅。“按照行業(yè)成熟一個，推進一個的思路，九大行業(yè)力爭在‘十二五’期間全部實行營改增，這將大大激發(fā)企業(yè)活力，促進經濟持續(xù)健康發(fā)展?！敝袊缈圃贺斀洃?zhàn)略研究院稅收研究室主任張斌表示。將交通運輸業(yè)和部分現代服務業(yè)營改增試點覆蓋到全國，意味著試點地區(qū)和非試點地區(qū)的抵扣鏈條進一步打通，不但可以讓更多企業(yè)共享營改增帶來的好處，同事也有利于增值稅這一主體稅種的穩(wěn)定性，降低因不同地區(qū)間政策差異導致的稅收征管風險。

營改增作為國家“十二五”時期結構性減稅的重要舉措，2012年已在上海等9個省市部分行業(yè)進行試點，下一步將擴大試點范圍，將郵電通信、鐵路運輸、建筑安裝等行業(yè)納入。根據了解的情況，建筑業(yè)營改增很可能從2014年起在全國范圍內推開，適用稅率為11%。形勢十分緊迫，時間極為緊張。

施工企業(yè)營改增面臨問題

1、施工企業(yè)理想狀態(tài)下的營改增

實行營改增后，建筑施工企業(yè)將原來3%的營業(yè)稅率改為11%的增值稅率，購買原材料等成本均可按17%的進項稅額抵扣。眾所周知，原材料成本是施工企業(yè)施工成本的重要組成部分，約占施工成本的2/3，這部分主要材料的供應商為中型以上企業(yè)，對外能夠提供增值稅專用發(fā)票。營改增后，以一個2億元的項目為例，我們測算在理想狀態(tài)下，甲企業(yè)購買的材料需要支出1億元，對方提供的發(fā)票為增值稅一般納稅人專業(yè)發(fā)票。按進項稅17%計算，進項稅額有1700萬元，本次施工企業(yè)營改增后需繳納增值稅稅金應為500萬元（2200萬元-1700萬元），而營改增前，同樣的項目，也無論供貨方是否是一般納稅人，購買材料的增值稅部分都列入了施工企業(yè)的成本而無從抵扣，按營業(yè)稅計算，應納營業(yè)稅額為600萬元（2億元*3%）。通過計算可以看出，營改增后繳納增值稅比原先繳納營業(yè)稅少納稅100萬元（600萬元-500萬元）。

上述舉例不難看出，對施工企業(yè)來說，營改增后稅負降低，其實，這是一個理想狀態(tài)。營業(yè)稅與工程實際成本相關聯(lián)，而增值稅與工程成本構成的原材料是否能取得可抵扣的增值稅進項稅額有關，如果施工企業(yè)購買材料能夠取得充分的進項稅額，那么施工企業(yè)的稅負就會降低。但這一理想狀態(tài)的前提是施工企業(yè)購買的大部分材料都能取得合規(guī)的增值稅專用發(fā)票。而目前大部分建筑企業(yè)、施工單位在偏遠地區(qū)施工，砂石料等均由當地農民或個體勞動者經營，這為取得增值稅專用發(fā)票帶來困難，一旦實行營改增，這些企業(yè)的稅負將會增大。

2、建筑施工企業(yè)營改增后的諸多問題

事實上，建筑施工企業(yè)很難有上述的理想狀態(tài)，他們在營改增的具體實施過程中會出現建筑行業(yè)特有的問題，導致營改增后稅負大幅上升，主要原因有以下幾點。

（1）甲供材限制流轉抵扣

目前建筑施工企業(yè)經營中存在大量的甲方供應的鋼材、水泥等原材料，這部分甲供材在合同簽訂主體、發(fā)票取得主體、材料使用主體等方面存在不一致現象，即材料的購買方位甲方，造成施工單位不能抵扣進項稅額，從而限制稅額的流轉抵扣。如果營改增后仍實行甲供材，那么至少要有30%～40%的原材料進項稅額不能抵扣。

（2）人工費不在抵扣范圍

施工企業(yè)的人工費占據建筑施工成本的重要組成部分，然而，提供勞務的企業(yè)目前沒有被納入《營業(yè)稅改增值稅試點方案》，建筑勞務公司對外不能提供增值稅專用發(fā)票，建筑企業(yè)將會有接近30%的正常成本不能進行抵扣；如果該類勞務公司能納入《營業(yè)稅改增值稅試點方案》，但實際成本中幾乎不可能抵扣進項稅，最終其負擔的增值稅稅額也將轉嫁給施工企業(yè)，勞動了成本將會提高。建筑施工項目是勞動密集型企業(yè)，農民工工資所占的成本比重較大，無法取得增值稅專用發(fā)票，這部分目前沒有明確能否抵扣進項稅，或即使抵扣稅率也會低于11%的比例，導致不能充分抵扣。

（3）存量資產進項稅無法抵扣

固定資產的購置對于建筑施工企業(yè)來說也是一個非常大的投入，而且大型設備使用年限較長，一般能有10年的使用期限。建筑企業(yè)在稅改前購買的機械設備、庫存原材料，由于當時沒有取得增值稅專用發(fā)票，稅改后將會導致企業(yè)只承擔銷項稅，而無法抵扣進項稅，從而造成稅負不公。

對施工企業(yè)試行營改增建議

建筑業(yè)一方面應積極爭取配套政策支持，同時也應審視規(guī)范企業(yè)自身的經營管理，以適應新的稅制環(huán)境。首先重點是勞務分包招投標，必須選用有合格資質的公司使用，單項勞務的分包可以并進勞務公司統(tǒng)一管理，這樣既有利于項目管理，也有利于成本管理。建筑工程的分包勞務公司辦理外出經營許可證明，在施工在地同一水務機關辦理差額納稅，按建筑工程實際情況，確不能提供外出經營許可證的公司，由施工所在地水務機關按勞務分包合同及工程結算確認單，打扣代繳勞務公司或個人企業(yè)所得稅及印花稅，營業(yè)稅及附加差額納稅，避免國家稅額的流失。

第5篇：勞務公司經營管理范文

零售長效機制的內涵，從系統(tǒng)論的觀點看，是立足根本，從長期考慮零售(加油站)系統(tǒng)各構成要素間的相互關系、協(xié)調方式和運行體系。應從以下八個層面建立零售長效機制。

不斷完善加油站管理規(guī)范體系，構建零售管理的長效之“法”

中國石化集團于1999年底和2003年底先后頒發(fā)了兩版《加油站管理規(guī)范》，由于超前于零售體制、機制改革，因而存在較大局限性。

1、中國石化有3萬多座加油站，點多面廣線長，加油站管理包括人、財、物、安全等各方面，如何管理好這些加油站，涉及企業(yè)的體制問題，規(guī)范僅在總則中作了綱領性的規(guī)定。

2、加油站管理原則中規(guī)定“以人為本”，但對如何落實人本原則，如員工的選聘、培訓，站長的聘用，收入的分配等沒有具體的規(guī)定。

3、規(guī)范中沒有加油站的用工、激勵等有關長效機制建設方面的內容。

建立員工隊伍的選聘體系，構建零售管理的長效之“本”

加油站具有工作環(huán)境差、員工待遇相對較低等特點，員工流動性很大。應建立選聘體系，確立長期的選聘機構，儲備一定數量的員工和站長。

一是委托中介勞務公司按在崗員工 (含站長)的一定比例為企業(yè)招聘、培訓新員工，經考試考核合格。作為儲備。一旦缺崗，擇優(yōu)選用。二是選聘條件由企業(yè)制訂，企業(yè)人事部門監(jiān)督中介勞務公司實施。三是企業(yè)聘用的員工。要建立考核淘汰制度。四是對員工要按勞動法規(guī)進行合同管理。

建立以提高素質為目標的培訓體系，構建零售管理的長效之“源”

建立培訓體系，一是要規(guī)范培訓內容。以提高管理崗位人員綜合素質，提高專業(yè)技術人員技術素質，提高一線員工技能素質為目的。二是形成培訓制度。從上崗資格培訓、繼續(xù)提質培訓、周期更新培訓、獎勵培訓等方面形成制度。三是不斷進行提質升級培訓。在同一崗位工作一定年限表現突出，有繼續(xù)為企業(yè)效力的愿望，可推薦參加更高層次的培訓，作為儲備。

推進管理文化創(chuàng)新，不斷增強企業(yè)凝聚力

定期舉辦討論會、交流會，讓員工與管理者全面、坦誠地進行溝通。設立意見箱，鼓勵員工多提意見和建議，對好意見予以獎勵。營造出民主，進取、合作的健康氛圍。

注重員工的職業(yè)生涯規(guī)劃。了解員工任務完成情況。能力狀況、需求、愿望，設身處地幫助員工分析現狀，設定未來發(fā)展的目標，制定實施計劃，使員工在為公司做貢獻的過程中實現個人的目標，用事業(yè)留住人才。

豐富企業(yè)文化生活，增強員工之間的情感溝通，提高員工的工作生活質量和思想境界，從而提高員工工作的協(xié)作精神和創(chuàng)新意識。

推進管理體制創(chuàng)新，提高加油站專業(yè)化經營管理水平

目前，加油站是由分級設立的加油站管理部門管理。加油站的特點，一是相對獨立的企業(yè)；二是經營管理涉及人、財、物，具有經營、管理雙重職能，綜合性較強，三是點多面廣線長。由企業(yè)內一個職能不全、指揮協(xié)調乏力的部門來綜合管理，筆者認為此種體制不適應。

應以專業(yè)化管理為目標，從轉換零管部門職能著手。

一是省以下應設立垂直管理的專業(yè)化的零售實體，承擔加油站管理和零售市場開拓的雙重責任，賦予宏觀管理以外的所有職責。

其次，對加油站應實行分類管理，不同類別加油站分別采用不同的管理模式。如對三星級(或年銷量3000噸以上)以上站直接管理，達標(或年銷量800噸以上)站實行統(tǒng)一管理下的噸油費用包干，年銷量800噸以下的加油站實行統(tǒng)一配送、統(tǒng)一價格、統(tǒng)一管理規(guī)范下的托管或承包經營。

三是強化中心站的輻射功能，增強網絡的競爭能力。

制定和實施分配激勵政策，充分調動員工的積極性，主動性、創(chuàng)造性

近年來各級銷售企業(yè)在零售分配激勵方面進行了一些探索，如噸油含量工資、噸油費用包干、目標管理考核、一崗一薪考核等。由于任務的設定、費用的測算、市場的變化、考核的不到位、鞭打快牛式的逐年加碼等原因，現行的分配激勵制度存在許多弊端。

制定分配政策，一是建立零售任務核定的長效機制，摒棄以上年完成量為基礎逐年加碼的做法，參照上年完成量和當地GDP增長速度，結合網建投入，科學確定。二是建立人工成本投入的長效制度，按效益優(yōu)先的原則，實行人工成本投入與目標零售量掛鉤，保護增量單位的積極性。三是建立考核監(jiān)管的長效機制，加強對加油站日常經營管理的考核，將日?？己私Y果與銷量同時納入收入考核體系兌現。四是建立加油站員工勞動力價位體系，保證最低保障工資，保護員工勞動積極性。

建立加油站設備設施更新維護專項資金，保持站容站貌和設備設施的整潔、規(guī)范，完好

加油站設備設施更新維護，要在三個環(huán)節(jié)上下功夫。

一是建立各級公司的投入機制，設立加油站設備設施更新維護專項資金，加大對現有加油站形象標識、站容站貌和設備設施的改造力度，力爭用3到5年的時間完成現有加油站形象的提升，同時按加油站設備設施的正常更新年限逐年更新維護，形成新建站標準化、現有站不落后的局面。

二是整合現有零售網絡。高速公路站、城市中心站、國道站、國家風景名勝區(qū)站、年銷量5000噸以上站按高標準、高投入、高科技打造成精品站、樣板站，對市場占有率相對較高、較穩(wěn)定及網點分布較密的路段和地區(qū)的加油站實施整合，關停部分效益較差的站。

三是強化加油站建設的全程管理和監(jiān)督。在建設項目立項時就要明確管理和維護的制度與責任，加強對項目建設和工程進度的動態(tài)跟蹤與檢查監(jiān)督，建立相關工程建設與管護的責任追究制度和協(xié)調機制，力求做到新建站標準化、科學化、優(yōu)良化。

建立加油站自我約束機制，激勵加油站增量創(chuàng)效，不斷提高管理水平

一是建立加油站的分級動態(tài)管理制度：

1、分級設計站長的管理權限和員工的待遇，激勵加油站通過增量創(chuàng)效、強化管理提高加油站級別來增加可開支費用。提高員工待遇

2、健全加油站考核評估，制度，按月按標準對加油站進行考核評估確立加油站級別

3、依據上級有關制度和考評辦法，根據自身的情況，建立健全加油站內部考核評定辦法。對員工工作進行考核評定，并與其收入掛鉤。

二是建立加油站員工的晉級制度：

1、加油站員工按見習加油員、加油員、星級加油員、領班、副站長、站長等設立不同級次的崗位及相應的崗位工資；

2、建立員工崗位晉級淘汰制度，優(yōu)秀員工的應晉崗，差的員工應降級，連續(xù)評差的員工應淘汰；

3、要打破合同制員工與勞務工的界限，使兩者同樣享有晉級、擔任管理者的機會。

建立以提高素質為目標的培訓體系，構建零售管理的長效之“源”

建立培訓體系，一是要規(guī)范培訓內容。以提高管理崗位人員綜合素質，提高專業(yè)技術人員技術素質，提高一線員工技能素質為目的。二是形成培訓制度。從上崗資格培訓、繼續(xù)提質培訓、周期更新培訓、獎勵培訓等方面形成制度。三是不斷進行提質升級培訓。在同一崗位工作一定年限表現突出，有繼續(xù)為企業(yè)效力的愿望，可推薦參加更高層次的培訓，作為儲備。

推進管理文化創(chuàng)新，不斷增強企業(yè)凝聚力

定期舉辦討論會、交流會，讓員工與管理者全面、坦誠地進行溝通。設立意見箱，鼓勵員工多提意見和建議，對好意見予以獎勵。營造出民主，進取、合作的健康氛圍。

注重員工的職業(yè)生涯規(guī)劃。了解員工任務完成情況。能力狀況、需求、愿望，設身處地幫助員工分析現狀，設定未來發(fā)展的目標，制定實施計劃，使員工在為公司做貢獻的過程中實現個人的目標，用事業(yè)留住人才。

豐富企業(yè)文化生活，增強員工之間的情感溝通，提高員工的工作生活質量和思想境界，從而提高員工工作的協(xié)作精神和創(chuàng)新意識。

推進管理體制創(chuàng)新，提高加油站專業(yè)化經營管理水平

目前，加油站是由分級設立的加油站管理部門管理。加油站的特點，一是相對獨立的企業(yè)；二是經營管理涉及人、財、物，具有經營、管理雙重職能，綜合性較強，三是點多面廣線長。由企業(yè)內一個職能不全、指揮協(xié)調乏力的部門來綜合管理，筆者認為此種體制不適應。

應以專業(yè)化管理為目標，從轉換零管部門職能著手。

一是省以下應設立垂直管理的專業(yè)化的零售實體，承擔加油站管理和零售市場開拓的雙重責任，賦予宏觀管理以外的所有職責。

其次，對加油站應實行分類管理，不同類別加油站分別采用不同的管理模式。如對三星級(或年銷量3000噸以上)以上站直接管理，達標(或年銷量800噸以上)站實行統(tǒng)一管理下的噸油費用包干，年銷量800噸以下的加油站實行統(tǒng)一配送、統(tǒng)一價格、統(tǒng)一管理規(guī)范下的托管或承包經營。

三是強化中心站的輻射功能，增強網絡的競爭能力。

制定和實施分配激勵政策，充分調動員工的積極性，主動性、創(chuàng)造性

近年來各級銷售企業(yè)在零售分配激勵方面進行了一些探索，如噸油含量工資、噸油費用包干、目標管理考核、一崗一薪考核等。由于任務的設定、費用的測算、市場的變化、考核的不到位、鞭打快牛式的逐年加碼等原因，現行的分配激勵制度存在許多弊端。

制定分配政策，一是建立零售任務核定的長效機制，摒棄以上年完成量為基礎逐年加碼的做法，參照上年完成量和當地GDP增長速度，結合網建投入，科學確定。二是建立人工成本投入的長效制度，按效益優(yōu)先的原則，實行人工成本投入與目標零售量掛鉤，保護增量單位的積極性。三是建立考核監(jiān)管的長效機制，加強對加油站日常經營管理的考核，將日?？己私Y果與銷量同時納入收入考核體系兌現。四是建立加油站員工勞動力價位體系，保證最低保障工資，保護員工勞動積極性。

建立加油站設備設施更新維護專項資金，保持站容站貌和設備設施的整潔、規(guī)范，完好

加油站設備設施更新維護，要在三個環(huán)節(jié)上下功夫。

一是建立各級公司的投入機制，設立加油站設備設施更新維護專項資金，加大對現有加油站形象標識、站容站貌和設備設施的改造力度，力爭用3到5年的時間完成現有加油站形象的提升，同時按加油站設備設施的正常更新年限逐年更新維護，形成新建站標準化、現有站不落后的局面。

二是整合現有零售網絡。高速公路站、城市中心站、國道站、國家風景名勝區(qū)站、年銷量5000噸以上站按高標準、高投入、高科技打造成精品站、樣板站，對市場占有率相對較高、較穩(wěn)定及網點分布較密的路段和地區(qū)的加油站實施整合，關停部分效益較差的站。

三是強化加油站建設的全程管理和監(jiān)督。在建設項目立項時就要明確管理和維護的制度與責任，加強對項目建設和工程進度的動態(tài)跟蹤與檢查監(jiān)督，建立相關工程建設與管護的責任追究制度和協(xié)調機制，力求做到新建站標準化、科學化、優(yōu)良化。

建立加油站自我約束機制，激勵加油站增量創(chuàng)效，不斷提高管理水平

一是建立加油站的分級動態(tài)管理制度：

1、分級設計站長的管理權限和員工的待遇，激勵加油站通過增量創(chuàng)效、強化管理提高加油站級別來增加可開支費用。提高員工待遇

2、健全加油站考核評估，制度，按月按標準對加油站進行考核評估確立加油站級別

3、依據上級有關制度和考評辦法，根據自身的情況，建立健全加油站內部考核評定辦法。對員工工作進行考核評定，并與其收入掛鉤。

二是建立加油站員工的晉級制度：

1、加油站員工按見習加油員、加油員、星級加油員、領班、副站長、站長等設立不同級次的崗位及相應的崗位工資；

第6篇：勞務公司經營管理范文

【關鍵詞】 采油企業(yè)；勞務工；穩(wěn)定；素質；建議

隨著現代采油企業(yè)的快速發(fā)展及人本理念在企業(yè)管理中的深入，基層后勤服務基礎設施不斷完善，勞務用工比例也呈上升趨勢。當前勞務工已成為油田發(fā)展不可或缺的一支重要力量。如何加強社會化勞務工隊伍管理，給新時期采油企業(yè)提出了新課題。

一、社會化勞務工現狀分析

以中國石油長慶油田公司采油八廠為例，現有社會化勞務工281人，占到員工總數的15%。近五年來，隨著一線生產建設平穩(wěn)推進，全力打造數字化作業(yè)區(qū)，建設新型現代化采油廠，探索和推行生活后勤管理社會化服務模式，建立新型勞動組織架構，使后勤事務管理更加精細化、專業(yè)化，現建有標準化大型作業(yè)區(qū)100人以上生活點5個、50人以上應急班13個、30-20人生活保障點15個，標準化配套住房619間，大型就餐點33個，水處理設施40套，為前線員工生活質量的提高做出了巨大貢獻。

事實證明，社會化勞務工隊伍的穩(wěn)定及潛能的充分發(fā)揮，事關采油企業(yè)發(fā)展的大局和穩(wěn)定，必須切實抓好、抓實。目前從對勞務工隊伍進行調研的情況來看，勞務工隊伍建設中存在的突出問題是其整體素質參差不齊、缺乏對企業(yè)的認同感、缺乏穩(wěn)定性、隊伍建設不夠規(guī)范，人員頻繁更換。頻繁的員工流動和優(yōu)秀員工的流失，嚴重影響到員工隊伍的穩(wěn)定和后勤服務質量的提高，尤其是食堂的就餐質量和后勤物業(yè)服務。

為何會出現這種狀況？究其原因主要有五點：首先，從現有勞務工人員的年齡情況來看，勞務工隊伍年齡較輕，員工思想活躍，不安于現狀，流動性強，他們的思想常常會被社會上各種信息、各種思潮所干擾，因而表現出不同的工作態(tài)度，給企業(yè)管理增加了難度。其次，從勞務工的文化程度構成情況看，文化程度偏低，造成人員素質普遍不高，工作主動性不夠，服務意識不強，與其主力軍地位不相符合。第三，隨著物價的上漲，廚師、服務員作為低工資熟練工種，其收入處于較低水平，薪酬對勞務工缺乏吸引力、競爭力，導致勞務工流動性大。第四，勞務工大部分來自于農村，沒有經過良好的業(yè)務培訓，個人素質普遍較差，行為比較散漫，且安全意識較為淡薄。第五，油田后勤管理人員服務意識不強，尊重社會化勞務工意識不夠，對員工責備求全，管理方法簡單，重管理輕教育，易使員工產生逆反心理。

二、切實加強社會化勞務工管理

勞務工是法律許可情況下對勞動用工的一種重要補充方式，對采油企業(yè)提高勞動生產率、降低人工成本發(fā)揮了巨大作用。面對當前勞務工隊伍現狀，要進一步改革和深化勞務用工制度，正確合理地使用勞務工，運用有效機制增強其對企業(yè)的忠誠度和滿意率、調動其為企業(yè)為社會做貢獻的積極性。

1、傳承精神，在思想認識上超前引導

實踐證明，大慶精神、鐵人精神和石油工業(yè)優(yōu)良傳統(tǒng)是推進企業(yè)發(fā)展的不竭動力。隨著社會化用工人員的增多，要始終堅持大慶精神、鐵人精神再教育再學習，加快推進勞務人員思想觀念的更新，逐步將從業(yè)人員社會化勞務公司納入廠部的管理范疇，把勞務工當成“自家人”來對待，在生活上關心他們，在工作上指導他們，真正使他們感受到自己也是主人翁。同時，不斷轉變勞務工“短期、臨時”的打工觀念，以員工與企業(yè)價值實現為目標，賦予勞務工在前線參政議政方面的權利，引導他們把前線生活站點的事當成“自家事”來看待，把企業(yè)的興衰榮辱與自己的前途命運緊緊聯(lián)系起來，將“只有企業(yè)效益增加了我們的收入才能提高”的理念深入到全體員工心中，增強主動服務意識，增強其企業(yè)員工的自豪感和榮譽感，安心留在生活站點工作，從整體上減少無序流動。

2、立足實際，在政治待遇上充分關懷

勞務用工作為石油經濟發(fā)展到一定階段的特殊的用工制度將長期地存在下去，企業(yè)黨群組織切不可把勞務工拒之門外。要加強前線生產結構建設，建立健全基層黨工團組織關系，給予社會化用工人員同等入黨入團機會，夯實基層建設基礎。制訂發(fā)展培訓計劃，將那些政治上靠得住、工作認真負責、業(yè)務能力強和崗位業(yè)績突出的勞務工列入重點培養(yǎng)對象，并明確培養(yǎng)聯(lián)系人，擴大入黨積極分子隊伍，安排參加所在基層站點黨內有關活動，使他們不斷接受黨的教育，加深對黨的了解。各級團組織也要發(fā)揮其職能，把優(yōu)秀的青年人才推薦到黨員隊伍中，逐步消滅“空白點”。對勞務工加入工會管理辦法進行探討，給予同等參政議政權利，為他們的合法權益提供切實保障。在每年工會組織的“合理化建議”征集活動中，征求勞務工對企業(yè)的意見和建議，鼓勵他們積極地為企業(yè)發(fā)展獻計獻策，充分發(fā)揮勞務工參與企業(yè)民主決策、民主管理和民主監(jiān)督的作用。

3、勇于實踐，在崗位成才上機會同等

營造讓人人都能成為人才的外部氛圍，有能力就有發(fā)揮的領域，是促進勞務工崗位成才的重要條件。建立健全員工培訓機制，對勞務工培訓采取崗前和上崗后培訓兩種形式。崗前培訓時間不少于半個月，培訓內容涉及職業(yè)操守、業(yè)務技術、勞動安全、勞動紀律和規(guī)章制度以及企業(yè)文化理念等，特別是加強實操訓練，在每個區(qū)域都設立培訓點，讓員工跟班學習，使他們正式上崗前掌握較為熟練的操作技能。勞務工上崗后，定期選拔其中的優(yōu)秀人才參加更高層次培訓，并建立員工培訓檔案，每次培訓內容、考試成績都錄入個人檔案。同時，建立健全全員工晉升機制，在提拔使用上對勞務工一視同仁，不看身份看業(yè)績、不看資歷看能力，關心勞務工的發(fā)展前途，倡導勞務工企業(yè)主人翁理念，使那些踏實肯干的勞務工把個人價值的實現與采油企業(yè)的發(fā)展緊密聯(lián)系在一起，從而感受到工作有前途、有希望，更加堅定了為企業(yè)發(fā)展拼搏奉獻的信心。在后勤管理專業(yè)化隊伍建設中，對那些有真才實學、懂經營會管理的勞務工，組織他們開展崗位技能競賽，橫向參與崗位競爭，建立起比較完善的專業(yè)化人才體系和管理機制。

4、著眼發(fā)展，在職業(yè)規(guī)劃上高度關注

穩(wěn)定勞務工要解決其未來發(fā)展問題。從建立食宿點用工機制入手，制定《生活點員工聘用、考核、淘汰制度》，實行雙向選擇，建立新的勞動效率與勞動報酬平衡的激勵機制，體現同工同酬的發(fā)展趨勢。目前，各個單位普遍存在勞務工工資待遇偏低，這是造成人員流失和服務質量差的主要原因，迫切需要上級業(yè)務部門及時按照市場行情，調整不同工種人員的工資待遇，適時為勞務工增加崗位工資，作為其基本生活保障和統(tǒng)一繳納保險后個人繳費的基礎收入，以此來調動他們的工作積極性。2011年為勞務工統(tǒng)一上了各類保險，維護他們的合法權益。為確保勞務工隊伍的穩(wěn)定，充分調動勞務工的積極性和創(chuàng)造性，在勞務工中開展星級員工評選活動。凡在本職工作一、三、五年經考評合格的可評為一星、二星、三星級員工，享受相應的生活待遇。 5、以人為本，在生產生活上給予關心

提高勞務工的忠誠度和歸屬感，必須用感情留心，實現員工和企業(yè)的和諧相融，用真情用事業(yè)凝聚人心。不斷改善員工福利待遇和生活條件，要堅持為工作兩年以上的勞務工進行體檢，發(fā)放各類防暑降溫費、勞保等福利一視同仁。把關愛員工、調動員工積極性的工作做實做細，使員工切實感受到改革帶來的新變化并從中受益，自覺將優(yōu)質服務的競賽要求轉變?yōu)樽杂X的長期行為。加強采油文化建設，把思想政治工作滲透到生產經營管理全過程，以文化力提升執(zhí)行力，增強與員工的思想交流和心靈溝通，實現員工個人價值與企業(yè)共同價值的統(tǒng)一，提高勞務工隊伍的穩(wěn)定性。進一步豐富一線文體活動載體，建立流動圖書室，購置羽毛球拍、跳繩、毽子等簡易文體用品，開展多種形式員工喜聞樂見的文體活動，不斷提高員工隊伍綜合素質。如今，在采油八廠演講比賽、技能大比武等活動中，到處都活躍著勞務工的身影。

第7篇：勞務公司經營管理范文

關鍵詞：營改增 建筑企業(yè) 稅負 成本管理

一、“營改增”改革背景概述

“營改增”是當前全國的熱點問題，涉及到此次改革的大部分企業(yè)對營改增不知如何應對。改革開放以來市場經濟發(fā)展迅猛，我國為了與國際經濟接軌并能更好的融入到國際經濟大環(huán)境中，自2012年開始逐步推行營改增試點改革，至2016年5月份金融業(yè)、建筑業(yè)、不動產業(yè)和生活服務業(yè)也已納入營改增范疇，自此我國進入了全面推行營改增的時代，這將對建筑企業(yè)產生意義非凡的影響。從根本上講，改革的最終目的是，完善稅務制度提高管理水平，使企業(yè)能夠減輕稅負，為企業(yè)發(fā)展提供保障。而對于建筑企業(yè)而言，現階段營改增卻是一把“雙刃劍”：一方面。營改增從根本上解決了建筑企業(yè)重復征稅的問題，并通過進項抵扣的方式減輕企業(yè)稅負，并促進供給側市場環(huán)境優(yōu)化；另一方面，由于建筑企業(yè)現階段所處的市場環(huán)境規(guī)范程度不佳，涉足的上游環(huán)節(jié)企業(yè)多存在經濟規(guī)模小、財務管理不規(guī)范等問題，造成建筑企業(yè)增值稅發(fā)票難以取得，進項抵扣難以實現，從而出現企業(yè)稅負不降反的升的局面。但這些都只是暫時性的，從長遠角度看隨著市場環(huán)境的不斷完善，企業(yè)的稅負最終會下降到一個合理的水平，不過這個過程會需要一些時間。本文將對建筑企業(yè)營改增中所面臨的幾個方面的問題作出分析，并希望對建筑企業(yè)優(yōu)化稅收籌劃、完善財務管理等方面提出有參考價值的觀點與建議。

二、“營改增”對建筑企業(yè)影響的思考

（一）對建筑企業(yè)稅負的影響

建筑行業(yè)全面實行營改增后，其涉及到的流轉稅稅率由營業(yè)稅時期的3%，轉變?yōu)楝F階段增值稅稅制下的11%，這看似簡單數字變化的背后，帶來的卻是推動整個建筑行業(yè)舊有經營模式的變革。營改增的根本目的是企業(yè)減負，所以企業(yè)在營改增初期的稅負應達到持平或降低才能實現改革的初衷。而目前我們看到的實際情況卻并不樂觀，建筑企業(yè)由于處在整個產業(yè)鏈靠近源頭的位置，所以供給市場混亂，進項稅取得困難，人工費、原材料、加工費等存在無法抵扣的情況是造成建筑行業(yè)營改增后稅負難以下降甚至上升的重要原因。

建筑企業(yè)在不考慮附加稅的情況下，改革前應納營業(yè)稅為應稅收入的3%，而增值稅稅制下為應稅收入/（1+11%）*11%-可抵扣的進項稅。假設，企業(yè)在增值稅下要實現進項稅與銷項稅的平衡，就需要取得約經營收入10%的進項稅額，而要實現與3%營業(yè)稅時期持平的稅負標準，就需要取得經營收入7%的進項稅才可實現。顯然，以目前的市場狀況來看，建筑企業(yè)要實現這一目標將遇到很大的阻力。市場的轉型升級是一個漫長而系統(tǒng)的過程，建筑企業(yè)需要在相當長的一段時間內保持積極的經營理念正確認識改革所帶來的影響。

（二）人工成本的處理

人工費是建筑行業(yè)成本構成的重要組成部分，其所占比例可達項目總成本的30%―40%，如此高的結構比重使其成為增值稅抵扣項目中的重中之重。但是，目前國內建筑行業(yè)勞動力市場的無序化、不規(guī)范的現狀，使這部分成本實現抵扣變得非常困難。目前，建筑企業(yè)勞務人員主要有兩大來源：一種是臨時的農民工，現階段這部分成本對于建筑企業(yè)而言是一定無法抵扣的；另一種是勞務公司提供的勞務。由于一些勞務公司從自身利益出發(fā)會考慮將稅款轉嫁給用工的建筑企業(yè)，企業(yè)不但要正常支付費用，同時還要額外承擔這部分的稅款，這就使建筑企業(yè)在人工成本的抵扣上失去了意義。

在目前的市場環(huán)境下，雖然有不規(guī)范的經營行為存在，但通過與勞務公司簽訂勞務合同，仍然是建筑企業(yè)獲得可抵扣人工成本的主要渠道。目前根據勞務公司的資質，可取得3%、6%、11%等不同稅率的進項稅發(fā)票，所以建筑企業(yè)在采取通過勞務公司獲取勞務的方法時，一定要擇優(yōu)選取資質手續(xù)規(guī)范、經營管理正規(guī)的勞務公司。規(guī)避那些出具發(fā)票帶有盈利目的的企業(yè)，以免造成經濟損失甚至承擔不必要的法律責任。

（三）合同制定與管理

建筑企業(yè)想要獲得營改增的紅利，就要對原材料供應商、投標環(huán)節(jié)、材料采購等進行監(jiān)管和梳理。營改增對于一些企業(yè)來說是福音，而對于另一些企業(yè)來說可能是災難。所謂帶來災難的這些企業(yè)都有一個共同的特點，一是對于發(fā)票管理不到位，應得的發(fā)票沒有得到；二是這些企業(yè)沒能把營改增當成自身談判的資本，沒有將營改增的理念納入到合同制定中來，從而造成一系列財務與管理方面的問題。

首先，建筑企業(yè)應該在合同中明確涉及發(fā)票的相關條款。合同中發(fā)票的細節(jié)問題很容被建筑企業(yè)忽視，但實際上，企業(yè)應該把發(fā)票管理當成重要問題來對待。合同中要根據企業(yè)自身的盈利預期確定價格，并以此為依據計算稅金，最終組成合同金額，并在合同中做到價稅分離。然后雙方在洽談中應把涉及增值稅發(fā)票的問題在合同中詳細列示，如：發(fā)票類型，開發(fā)票的具體時間，以及發(fā)票丟失后相關責任方如何解決等等。

其次，要在合同中控制甲供材的約定。由于甲供材的管理模式通常是以建設方的名頭開具，建筑企業(yè)無法用以抵扣，而該部分的抵扣稅率又較高（一般為17%）。所以，在簽訂合同時應規(guī)避甲供材，或減少甲供材的比例。

這里給出兩方面的建議以供參考。一方面，施工企業(yè)應與建設單位協(xié)商不采用甲供材的管理模式或改為甲控材的管理模式，所涉及的材料均由施工企業(yè)自行采購或在建設單位指定的種類、品牌范圍內進項采購，從而使施工企業(yè)獲得可抵扣進項。另一方面，可以采用委托采購的形式，委托建設單位進行采購并付款，同時建設、施工以及供應三方簽訂協(xié)議，將發(fā)票開予施工單位以用于進項抵扣。在建設單位與施工單位核算時，該部分采購金額將以施工單位銷項形式開具給建設方，從而實現購進17%稅率與結算13%稅率的進銷項抵扣差。

根據稅務部門的相關規(guī)定，現階段涉及甲供材的建筑企業(yè)可以采用3%征收率的簡易征收模式。雖然簡易征收模式下企業(yè)無法進行進項抵扣，但這對于一些管理模式還沒有及時適應的企業(yè)而言，可以保證其稅負維持在以往營業(yè)稅的水平，幫助企業(yè)平穩(wěn)度過營改增前期的過渡階段。所以在合同協(xié)商時，建筑企業(yè)應根據自身的實際情況，制定合理有利的合同條款，以最大限度的保障企業(yè)利益。

（四）成本意識與內控管理

建筑企業(yè)應加強培養(yǎng)相關業(yè)務部門人員的成本意識，經營活動中應盡量取得可抵扣的增值稅進項發(fā)票，規(guī)范采購流程，強化成本管理，避免因過分為取得增值稅進項稅發(fā)票而使供貨方將稅負轉價給自己，反而造成自身的稅負增加。要知道，在銷項稅與進項稅稅率差較大的行業(yè)中，過分取得進項稅并不利于企業(yè)的稅收籌劃。

建筑企業(yè)要適應營改增所帶來的一系列變化，就必須要強化企業(yè)內部管控，改善經營模式。建筑企業(yè)要按照當下的市場環(huán)境來完善企業(yè)內控制度，增強企業(yè)內控力度，盡量斷絕掛靠，家族企業(yè)的經營模式。建筑企業(yè)實施“營改增”是一項非常龐雜的體系工程，這項變革涉及到企業(yè)的各個方面工作，需要企業(yè)的專門負責人提前策劃，全方位考慮，積極樂觀的面對，將營改增對企業(yè)各方面的影響控制到最低，為企業(yè)創(chuàng)造利潤提供保障。

（五）財務制度的完善

營改增稅制改革是政府從深化改革的整體布屬出發(fā)做出的重要決策，其主旨之一是促進產業(yè)和消費的轉型升級，深化供給策結構性改革。營改增的相關政策提高了對建筑行業(yè)要求的標準，促進了不規(guī)范的或規(guī)模較小的相關企業(yè)轉型升級甚至退出市場，從長遠角度看對市場環(huán)境以及整個建筑行業(yè)產業(yè)鏈條都具有良性的市場洗牌效應。

因此，營改增在建筑行業(yè)的推行也為建筑企業(yè)的財務工作提出了更高的要求，同時在核算上也帶來了新的變化，對財務制度的建設與完善方面產生了深遠的影響。企業(yè)要適應營改增后新的市場環(huán)境，就必須要重視財務系統(tǒng)的建設，強化財務制度在企業(yè)管理體系中的認知度和地位的重要性。

首先，營改增之后企業(yè)應當建立一套完善的財務制度，充分利用現在的互聯(lián)網技術，使得財務人員的核算及管理工作更加高效、準確。其次，提高企業(yè)財務負責人的管理能力，熟悉營改增的相關政策，對政策的走向要敏感，能幫助企業(yè)及時做出合理的調整。同時還要強化財務部門的管理和監(jiān)督職能，做好各個部門銜接工作，減少由于企業(yè)內部原因而產生的不利影響。

三、結束語

總而言之，“營改增”已經在建筑行業(yè)開始全面推開，這一政策的實施對整個建筑行業(yè)的影響是深遠的。雖然在改革的初期仍然有一些問題有待解決，相關的政策還有待完善。但隨著改革的不斷深入，政策體系的不斷完善以及市場環(huán)境的不斷優(yōu)化，相信從長遠角度出發(fā)，營改增將會實現企業(yè)減負增效的目的，給企業(yè)帶來更多的發(fā)展機遇。

參考文獻：

[1]王祖斌.營改增政策下施工企業(yè)面臨的問題及對策分析[J].現代經濟信息，2013，（08）

第8篇：勞務公司經營管理范文

關鍵詞:施工企業(yè);作業(yè)層建設;實踐與思考

1目前施工企業(yè)作業(yè)層管理的現狀與分析

1.1作業(yè)層的構成

施工企業(yè)由于實際管理千差萬別,作業(yè)層管理的模式也存在很大差異。但總體分析,基本包括以下3種模式:

1.1.1整體分包模式

將某單位工程全費用分包給協(xié)作隊伍,經理部一般采取“提點”的形式對其進行管理,與對業(yè)主計價同步結算。這種模式下的作業(yè)層就是“協(xié)作隊伍”,這些隊伍的構成:①具備資質的勞務公司、建筑公司;②掛靠其他公司的“勞務公司”、“建筑公司”;③不具備任何資質的大“包工頭”隊伍。這些所謂的協(xié)作隊伍自帶部分施工設備,但基本上也都沒有自己的施工隊伍,他們攬到工程后大都是引入專業(yè)施工隊伍(“小包工頭”),對其實施工序工費承包。這種模式目前在各綜合工程公司占絕對主體地位,也是企業(yè)管理和法律風險最大的源頭。管理模式見圖1。

1.1.2分工序承包模式

將單位工程劃小承包單元,按工序分包給不同的專業(yè)施工隊伍,由經理部(工區(qū))直接管理,一般采取工費承包模式(含二三項料)。這種模式下的作業(yè)層就是“施工班組”,這些施工班組的構成是:①小包工頭(是主體,一般自帶部分施工設備);②職工自組作業(yè)隊(有部分施工設備);③企業(yè)自有專業(yè)化作業(yè)隊。這種情況下由于是工費承包,施工隊伍的資質問題并不明顯,反而是勞動用工的風險較大。但是,這種模式由于企業(yè)管理資源限制,在綜合工程公司只能在部分重點、難點項目采用。當然,一些專業(yè)工程公司由于專業(yè)特點,也普遍采取這種模式,見圖2。

1.1.3自主施工管理模式

所有工程都由企業(yè)自有施工隊伍施工,經理部“直管”作業(yè)班組。這種模式下的作業(yè)層,有點類似過去工程隊的“簡化版”,施工設備基本全部是企業(yè)投資,“隊長”、“副隊長”、“書記”、關鍵管理人員、班組長、關鍵技術工種等崗位都是企業(yè)職工,只在簡單普通崗位引入一些民工補充勞動力,實際上比“架子隊”更進了一步。這種模式管理風險最小,項目對其實行內部承包管理,經濟關系也比較明晰。在社會化大生產的條件下,比較適用于需要巨額投資組織施工的專業(yè),見圖3。

1.2當前企業(yè)作業(yè)層的構成

從上述分析可見,當前施工企業(yè)作業(yè)層主要由以下主體構成,這些主體各有不同的特點和管理運作模式,在使用管理中也存在不同的難點、風險和適用場合。

1.2.1具備資質的勞務公司、建筑公司

這類公司或者本身就是正規(guī)的建筑企業(yè),或者是一些具有比較超前管理理念和雄厚實力的“包工頭”順應行業(yè)發(fā)展的要求,主動向規(guī)范化、正規(guī)化方向發(fā)展,經過自己的努力取得相應的資質發(fā)展而來,因而一般比較注重信譽,注重與企業(yè)保持長期良好的合作關系。然而,這類公司盡管擁有自己的資質,但實際采用的“大包”方式,并不被當前的建筑市場所接受,它們也并不能夠完全承擔相應的市場責任,因此使用中仍然存在一定的風險。同時,這類公司目前在作業(yè)層中所占比例仍然偏小,其積極作用也不夠明顯。

1.2.2掛靠其他公司的勞務公司、建筑公司

這類公司大多是企業(yè)原來的“包工頭”,為了應付各方面的要求不得已“掛靠”一些建筑公司,取得相應的營業(yè)執(zhí)照和資質。而這些被“掛靠”的建筑公司,很多就是以“賣資質”為生的皮包公司,再加上是“掛靠”性質,其不合格的市場主體的性質其實并沒有改變。但是,這類隊伍一般具有較強的經濟實力,盡管也有不講信譽的害群之馬,但總體仍然比較注重維護與企業(yè)的良好合作關系。

1.2.3不具備任何資質的大“包工頭”隊伍

這類隊伍除了沒有資質外,其他的與“掛靠”其它公司的隊伍沒有太大的區(qū)別。這兩類隊伍其實也構成了“大包”隊伍的主體,由于其市場資格不合格,使用中的經濟風險、法律風險、勞動用工風險、管理風險都比較大,這也是制約我們企業(yè)經營管理的主要因素。

1.2.4“小包工頭”隊伍

這類隊伍相對實力較弱,一般承擔樁基、橋梁預制架設、隧道開挖、襯砌等專業(yè)化施工項目和小型橋涵、路基以及附屬工程的施工。企業(yè)對這類隊伍一般都是采用工費承包模式,控制能力較強,經濟和法律的風險較小。但是,此類隊伍魚龍混雜,有很多不具備實力的通過種種關系進入企業(yè),這部分也是需要重點防范的對象。

1.2.5職工自組作業(yè)隊

在企業(yè)的引導和扶持下,企業(yè)的一些小能人率先下海,領頭承包工程,一部分人取得了成功,逐步發(fā)展起來?？傮w上看,此類隊伍和“小包工頭”隊伍相比,除了領頭人是職工,與企業(yè)有一些感情和制約因素外,其他的沒有本質上的區(qū)別。

1.2.6企業(yè)自有作業(yè)隊(架子隊)

在一些需要較大投入的專業(yè)化施工項目,企業(yè)根據管理的需要出資組建了一批小型的、專業(yè)化的施工隊伍,比如綜合公司的一些橋梁吊裝、混凝土拌和、路基施工隊伍,專業(yè)公司的鋪架、盾構施工隊伍等。這些隊伍管理人員和設備都屬于公司,性質相當于過去的工程隊,只是少量引進民工補充勞動力。此類施工隊伍管理穩(wěn)定、戰(zhàn)斗力較強。

值得一提的是,在當前的作業(yè)層中,并沒有完全意義上的“架子隊”(也就是施工隊的“架子”由企業(yè)職工組成,勞動力全部或大部分使用民工的模式),我們可以理解為,“架子隊”是一個概念,它主要是指企業(yè)占絕對控制地位的施工隊伍,那么,分工序承包模式下的“生產管理工區(qū)”,以及企業(yè)出資組建的施工隊(包括混崗式的施工隊),都應該屬于“架子隊”范疇。

1.3作業(yè)層管理存在的主要問題

施工企業(yè)作業(yè)層,除了極少一些專業(yè)性較強的工作仍由企業(yè)員工承擔外,一線作業(yè)崗位基本上是由外部協(xié)作隊伍承擔。自有作業(yè)隊(架子隊),由于施工現場有經驗的施工員、工班長嚴重缺失,發(fā)展規(guī)模和速度受限。而由外部協(xié)作隊伍產生的問題已成為作業(yè)層管理的主要問題:

(1)企業(yè)管理難度加大,不可控因素增加,特別是外協(xié)隊伍的混亂狀態(tài)使得企業(yè)經營潛風險增長。

(2)企業(yè)人力資源不能得到充分的使用,內部職工息工待崗人數增加,這部分職工收入銳減,生活質量提高不大,使得企業(yè)不安定和不和諧因素增長。

(3)外協(xié)隊伍不擇手段地追求利潤最大化,施工作業(yè)時,偷工減料、違規(guī)作業(yè)的現象十分嚴重,不但工程質量無法保證,其結果還直接影響到企業(yè)的市場聲譽與信譽評價。

(4)外協(xié)隊伍當發(fā)現自身的經濟目標無法達到時,便以種種方式和理由給企業(yè)制造麻煩,經濟糾紛日漸增多,干擾企業(yè)的正常施工經營。

1.4繼續(xù)使用外協(xié)隊伍的必要性

如果基于上述問題我們就得出否定外協(xié)隊伍的結論,那是錯誤的。首先應當明確,使用外協(xié)隊伍是市場經濟下施工企業(yè)發(fā)展的需要,是由項目法施工的特點和性質所決定的。它的根本必要性就在于:①施工企業(yè)擺脫了龐大的剛性作業(yè)層的沉重負擔;②靈活的組織結構適應了多變的施工項目;③提高了施工企業(yè)的生產效率和經濟效益。

通過上述對施工企業(yè)作業(yè)層現狀的分析,我們的結論是:外協(xié)隊伍是施工企業(yè)作業(yè)層的主體和發(fā)展方向;適當組建多種形式的自有隊伍和培養(yǎng)關鍵崗位的技術工人是當前施工企業(yè)作業(yè)層建設的必要手段。為此,加強施工企業(yè)作業(yè)層建設必須以強化外協(xié)隊伍管理為主,抓自有隊伍培育為輔。

2加強對外協(xié)作隊伍規(guī)范化管理,增強企業(yè)對其的控制力

外協(xié)隊伍規(guī)范化管理的難題,不僅是內部管理方面的,更多的是國家政策不完善、分包市場及其主體發(fā)育不完善造成的。尤其尷尬的是,施工企業(yè)仍然不得不采用國家所明令禁止的“分包”模式,不得不使用主體不合格的“包工隊”。目前,在外部建筑市場的環(huán)境逐步規(guī)范的過程中,施工企業(yè)唯有通過加強外協(xié)隊伍規(guī)范化管理,盡量預防糾紛、降低風險。這方面需要進一步抓住以下關口:

2.1隊伍選擇關

對外協(xié)隊伍的信譽考核評價一定要落到實處,要給予表現優(yōu)秀的隊伍以表彰獎勵,并在分活的時候優(yōu)先考慮,提高他們的積極性,對于那種人品差、信譽差、無實力的老板,要讓他們在企業(yè)沒有容身之地。

2.2管理理念關

克服“以包代管,重包輕管”的弊端,提升項目管理水平?，F場勞務管理普遍存在“以包代管,重包輕管”,及超范圍使用、違規(guī)使用勞務的行為,逐漸具有獨立法人資格的勞務企業(yè)是克服上述現象、實現規(guī)范化管理勞務和全面提升項目管理水平的有效途徑;同時,項目和外協(xié)隊伍的關系應該是合作伙伴,應該有一個雙向互動的良性合作,要樹立管理與服務并重的思想。

2.3合同管理關

堅持先簽合同再進場的原則,特殊情況下也要簽訂臨時協(xié)議方可進場施工;要將施工過程中不易分清責任的部分或者相互施工隊伍存在銜接的部分作出單獨說明,以作為合同附件。合同單價要進行詳細的測算,不能走“高開高走”和“低開低走”的老模式,最終簽訂的單價要讓其有利可圖;嘗試繳納一定金額的保證金的辦法,降低風險;施工過程中每月對合同外的項目,及時進行清理完善補充協(xié)議,工程結束完及時進行清算,簽訂退場協(xié)議,避免時間過長,一方面外協(xié)隊伍賬目資金不良,另一方面防止外協(xié)隊伍扯皮,產生糾紛。

2.4材料供應關

外協(xié)隊伍的主供材料,盡量采用經理部統(tǒng)一供應調撥,合同談判時確定材料的單價;對于外協(xié)隊伍自購的地材,由經理部統(tǒng)一招標確定供應商,簽訂統(tǒng)一單價,并對材料款代付,確保供應商的資金能夠及時回籠。周轉料的供應要與外協(xié)隊伍協(xié)商后由經理部統(tǒng)一加工,調撥給外協(xié)隊伍使用。

2.5設備管理關

外協(xié)隊伍進場的設備必須滿足施工要求,不能撥付工程款幫助外協(xié)隊伍購買設備,并對外協(xié)隊伍的設備進場后進行評估價值,完善簽字手續(xù),建立臺賬管理。

2.6民工工資發(fā)放關

與外協(xié)隊伍合同中,需要明確對民工工資發(fā)放的相關條款,施工隊專人負責民工工資的管理,建立民工工資單,財務部每月按照工資單根據資金撥付情況經項目經理審批后到現場負責發(fā)放民工工資,并按照身份證核實每月民工的動態(tài)花名冊。

2.7技術服務關

不能因為測量放樣影響正常的施工,技術交底詳細,簡單可操作;每月結算及時全面,保證外協(xié)隊伍已完合格工程能夠及時結算、資金得到保證等。

2.8資金撥付關

要嚴格堅持計量跟著進度走,撥款跟著結算走的原則,通過合理的單價合同,及時完善補充協(xié)議、及時結算等措施,嚴格控制超付款;其他外協(xié)隊伍租賃費、自購二三項料費用盡量通過核實后采用轉賬的方式支付。

2.9外協(xié)隊伍成本控制關

要樹立外協(xié)隊伍的成本就是項目部的成本的理念,在日常管理過程中,對其管理過程中存在的問題,要及時指出幫助其改正,杜絕浪費,積極幫助他們想辦法,降低成本。如果能做到以上9關嚴密控制,協(xié)作隊伍的規(guī)范化管理也就解決80%了。

3積極組建適合企業(yè)自身實際的“架子隊”

第9篇：勞務公司經營管理范文

關鍵詞：新能源領域 人力資源優(yōu)化 應用

一、“目標化管理、市場化運作”管理機制提出的背景

據統(tǒng)計2020年我國石油進口將超過5億噸，天然氣將超過1000億方，對外依存度將分別達到70%和50%，基于能源安全的考慮，國家積極開發(fā)新能源，鑒于新能源開發(fā)技術新、投資高、風險大、協(xié)作范圍廣等特點，需要改進石油企業(yè)傳統(tǒng)的運作模式，實行“目標化管理、市場化運作”的新模式。

二、目標化管理框架的搭建

1、戰(zhàn)略目標

2015年建成30億方煤層氣田；

2010年建成15億方煤層氣田；

2008年建成10億方煤層氣田。

2、年度的主要工作目標是

圖上作業(yè)標定井位***口，現場踏勘井位***口，開鉆***口，完井***口，累計完井***口，形成***億方潛在生產能力。

3、將年度工作目標量化為控制指標和業(yè)績指標

（1）管理費用指標體系

人工成本：工資、提取的職工福利費、工會經費、職工教育經費、勞動保險費、待業(yè)保險費、住房公積金、勞動保護費、差旅費、業(yè)務招待費。

專項費用：低植易耗品攤銷、勞保材料、水費、電費、運輸費、修理費、取暖費、辦公費、會議費、圖書資料費、公司宣傳費、租賃費。

其它費用：養(yǎng)路費、招標投標費、財產保險費、綠化及環(huán)境衛(wèi)生費、獨生子女費、勞務費、微機連網安裝費、物業(yè)管理費、其他管理費、車船使用稅、印花稅。

（2）部門業(yè)績指標管理體系

效益層面指標主要指效益類指標是全面衡量價值創(chuàng)造及投資回報的重要指標，反映經營和管理行為所產生的可衡量的經濟成果。包括利潤、收入等。

服務類指標是衡量服務水平、質量、效率的指標，反映服務對象界定和對服務對象的價值定位。如合同履約率、測評滿意度等。

內部運營類指標是衡量利用營運杠桿實現公司戰(zhàn)略及完成效益目標能力的指標。包括投資計劃完成率、節(jié)能降耗等。

戰(zhàn)略能力發(fā)展類指標是衡量構建公司戰(zhàn)略發(fā)展能力和提升公司核心競爭能力的指標。包括基層建設、全面風險管理體系建設等。

風險控制類指標是衡量公司管控水平的指標，反映公司經營管理的狀態(tài)及抵御風險的能力。包括重大決策、質量安全環(huán)保、維護穩(wěn)定、黨風廉政建設、社會治安綜合治理、法律事務、保密工作等。

指標權重的設置結合受約人控制力強弱、擔負責任大小等因素，由績效考核工作辦公室確定，并根據公司各年度生產經營管理計劃進行調整和修訂。

考核指標目標值的確定以分解公司發(fā)展戰(zhàn)略和重點工作目標為基準，有數量、質量、時間要求，能夠度量，既有科學性、可行性，又有挑戰(zhàn)性，并得到發(fā)約人和受約人的認可。

三、市場化運作模式的建立

市場化運作的基本程序：

工作（任務）目標的確立，工作分析，崗位設置，崗位規(guī)范的編制，人員需求分析，提出人員需求計劃，人事部門編制人員配置建議報告，經理辦公會議通過，實施人員錄用計劃，崗前培訓，試用期考察，實施錄用。

市場化配置的基本途徑：

1、通過公司內部人力資源市場配置；

2、通過當地人力資源市場配置；

3、通過勞務公司勞務派遣進行人力資源配置；

4、通過協(xié)作企業(yè)進行人力資源配置；

5、依托當地鄉(xiāng)村進行人力資源配置；

6、通過設備租賃進行人力資源配置；

7、通過科研院校進行人力資源配置；

8、通過專業(yè)化協(xié)作優(yōu)化人力資源。

四、“目標化管理、市場化運作”管理機制的保障措施

1、制度措施：下發(fā)月、季、年生產經營計劃，企管部門下發(fā)了《****年內部薪酬分配與業(yè)績掛鉤考核實施方案》和《市場管理辦法》，人事部門下發(fā)了《*****年中層管理人員業(yè)績考核管理辦法》，頒布了QHSE體系文件，編制了各崗位的《崗位任職規(guī)范》、執(zhí)行了兩書一卡。

2、組織保障：打破部室界限成立項目部，分別負責排采、鉆井、作業(yè)壓裂、物資保障、中央處理廠建設等工作，組建了地質研究所、工程技術研究所、審計部、安全質量環(huán)保部、設計室等部門。

3、人員保障：在企管、人事、科技等部門配備了強有力人員進行機制運行的建立和測試。

4、資金保障：通過專項費用、科技基金、經理獎勵基金等方式保障機制運行的必要費用。

石油企業(yè)必須創(chuàng)新用工方式，充分利用社會人力資源的充沛性、廣泛性，將閉環(huán)式人力資源管理擴展為開放式人力資源配置，通過企業(yè)內部目標化管理改革，通過市場化運作，可以實現人力資源的優(yōu)化配置，為新能源的快速發(fā)展提供人才保證。

參考文獻：

[1]付亞和，許玉林.績效管理.復旦大學出版社，2003；8