企業(yè)信息化實(shí)施步驟精選(九篇)

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第1篇：企業(yè)信息化實(shí)施步驟范文

一、指導(dǎo)思想

深入貫徹落實(shí)科學(xué)發(fā)展觀，轉(zhuǎn)變經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式，加快工業(yè)化與信息化的融合，以政策為引導(dǎo)，充分調(diào)動(dòng)企業(yè)做為信息化建設(shè)主體的積極性，積極探索成本低、實(shí)效好的中小企業(yè)信息化發(fā)展模式，努力提高我縣企業(yè)信息化建設(shè)水平。

二、主要內(nèi)容

根據(jù)當(dāng)前企業(yè)辦公的軟、硬件設(shè)施均日益完善，信息化需求逐步增加的情況，為進(jìn)一步優(yōu)化企業(yè)管理流程，促進(jìn)企業(yè)高效運(yùn)作，針對我縣企業(yè)信息化狀況和產(chǎn)業(yè)特點(diǎn)，完成企業(yè)信息化摸底調(diào)查及結(jié)合13種產(chǎn)品進(jìn)行推廣（見附件1），企業(yè)可選擇一種或多種形式進(jìn)行融合運(yùn)用，如企業(yè)有特殊需求，還可以量身定制。

三、工作目標(biāo)

2011年初對我縣規(guī)模以上企業(yè)信息化現(xiàn)狀進(jìn)行調(diào)查摸底，2011年上半年完成10戶規(guī)模以上企業(yè)信息化產(chǎn)品推廣，下半年力爭全面完成規(guī)模以上企業(yè)的信息化產(chǎn)品推進(jìn)工作。

四、實(shí)施步驟

1、準(zhǔn)備階段（2011年1月10日--2011年2月10日）由縣工信局牽頭，成立縣企業(yè)信息化推進(jìn)活動(dòng)領(lǐng)導(dǎo)小組，成員由政府辦、工信局、工業(yè)小區(qū)管委會、民營企業(yè)管理局、信息中心、移動(dòng)分公司等單位組成。領(lǐng)導(dǎo)小組下設(shè)辦公室于縣信息中心，負(fù)責(zé)對活動(dòng)開展情況進(jìn)行協(xié)調(diào)指導(dǎo)和督查考核。

2、推廣階段（2011年2月11日--2011年10月31日）組織開展“信息化進(jìn)企業(yè)”巡回推介會，現(xiàn)場演示和體驗(yàn)信息化建設(shè)標(biāo)桿企業(yè)解決方案；積極落實(shí)移動(dòng)公司客戶經(jīng)理定時(shí)走訪制度、技術(shù)專家團(tuán)巡回推介制度，建立企業(yè)信息化應(yīng)用培訓(xùn)學(xué)習(xí)與交流互動(dòng)平臺；開展企業(yè)免費(fèi)體驗(yàn)企業(yè)飛信、手機(jī)郵箱等業(yè)務(wù)。

3、驗(yàn)收評比階段（2011年11月1日--12月31日）對企業(yè)信息化建設(shè)工作進(jìn)行驗(yàn)收、總結(jié)，對先進(jìn)單位、信息化示范企業(yè)進(jìn)行表彰。

五、工作措施

1、組織落實(shí)。加快推進(jìn)企業(yè)信息化建設(shè)是提升我縣工業(yè)化水平的重要舉措，對提高企業(yè)運(yùn)營效率，促進(jìn)產(chǎn)業(yè)升級具有十分重要的意義。各有關(guān)部門、相關(guān)企業(yè)要密切配合，成立相應(yīng)組織機(jī)構(gòu)，擬定推進(jìn)辦法，形成日常工作制度。

2、資金支持。按照2009年市人民政府與中國移動(dòng)公司“數(shù)字--無線城市”建設(shè)合作協(xié)議，結(jié)合我縣實(shí)際，加大對我縣信息化基礎(chǔ)建設(shè)的投資。

3、技術(shù)保障。針對企業(yè)的信息化需求，縣移動(dòng)分公司要與主要設(shè)備供應(yīng)商、服務(wù)提供商和軟件應(yīng)用開發(fā)商密切聯(lián)系，為企業(yè)信息化服務(wù)提供最優(yōu)整體服務(wù)方案，著力打造幾個(gè)專門服務(wù)于企業(yè)信息化的項(xiàng)目，提高服務(wù)器維護(hù)、網(wǎng)站建設(shè)維護(hù)、短信服務(wù)等專業(yè)，并針對企業(yè)信息化需求的多層次、個(gè)性化、多樣性，提供更多的應(yīng)用技術(shù)、產(chǎn)品、服務(wù)和解決方案，為企業(yè)解決技術(shù)、資金、人力不足的切實(shí)問題。

第2篇：企業(yè)信息化實(shí)施步驟范文

由于中小企業(yè)所在行業(yè)各不相同，企業(yè)的發(fā)展情況以及信息化的基礎(chǔ)也是千差萬別，企業(yè)信息化的應(yīng)用需求自然不可能一概而論，決不能用同一個(gè)尺度進(jìn)行簡單劃分。從我國中小企業(yè)信息化的應(yīng)用水平和發(fā)展趨勢來看，中小企業(yè)信息化應(yīng)用需求的具體內(nèi)容可以從硬件、軟件和服務(wù)三個(gè)方面對其進(jìn)行專門的分析.

一、中小企業(yè)信息化的硬件需求

硬件是企業(yè)信息化的基本物質(zhì)基礎(chǔ)，是中小企業(yè)進(jìn)行信息化建設(shè)的必要條件。長期以來，大多數(shù)中小企業(yè)對信息化硬件的投入相對較為重視，在信息化基礎(chǔ)比較好的中小企業(yè)中硬件的裝備可以說都是比較到位的。但中小企業(yè)對硬件的投入存在著以下兩種傾向：第一，追求硬件投入的“一步到位”，希望一次投入，長期管用。這種傾向?qū)е轮行∑髽I(yè)在硬件投入上盲目追求高配置，過分注重硬件設(shè)備的先進(jìn)性，使得不少中小企業(yè)化了很大的代價(jià)購買了很多先進(jìn)的設(shè)備，但實(shí)際上“英雄無用武之地”，成了名副其實(shí)的擺設(shè)。比如，有些中小企業(yè)的經(jīng)營者基本不用或者根本不會用電腦，但配置的可能是價(jià)值數(shù)萬的高級電腦，造成了很大的浪費(fèi)。實(shí)際上，信息化硬件設(shè)備的更新速度非常快，要真正做到一步到位，一勞永逸是不可能的，必須摒棄這種不正確的思想，樹立起“只有合適的才是最好的”觀念，按照企業(yè)的實(shí)際需要和投資條件進(jìn)行信息化的投入；第二，不少中小企業(yè)希望通過購買先進(jìn)設(shè)備，達(dá)到“先進(jìn)”的應(yīng)用效果。這種“重硬輕軟”的思想在中小企業(yè)普遍存在，特別是在那些企業(yè)信息化基礎(chǔ)較差，對企業(yè)信息化認(rèn)識不足的中小企業(yè)，這種思想可謂“根深蒂固”。在這種錯(cuò)誤思想的指導(dǎo)下，不少中小企業(yè)簡單地認(rèn)為，信息化就是購買設(shè)備，而忽略了先進(jìn)設(shè)備與企業(yè)業(yè)務(wù)活動(dòng)的具體結(jié)合，忽視了適應(yīng)企業(yè)需要的應(yīng)用系統(tǒng)的開發(fā)，這樣必然很難達(dá)到理想的應(yīng)用效果。不少中小企業(yè)因?yàn)樵谟布系母咄度牒鬀]有產(chǎn)生預(yù)期的應(yīng)用效果，而對信息化建設(shè)失去信心，實(shí)際上這種思想和做法難免會讓企業(yè)信息化建設(shè)誤入歧途。

隨著中小企業(yè)信息化的深入發(fā)展，中小企業(yè)對硬件設(shè)備的投入一方面比過去有了更多、更高的需求，另一方面對硬件設(shè)備的投資比過去也更加理性。以企業(yè)信息化的重要設(shè)備電腦為例，根據(jù)IDC的統(tǒng)計(jì)，中國的中小企業(yè)對于電腦主要有以下需求：第一是可以幫助企業(yè)提高經(jīng)營管理水平；第二是可以幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)上網(wǎng)的需求，在網(wǎng)絡(luò)時(shí)代的企業(yè)競爭中不落伍；第三是滿足中小企業(yè)對易用性的需求；第四是要求電腦具有較高的經(jīng)濟(jì)性。中小企業(yè)購買電腦產(chǎn)品注重兩個(gè)方面：產(chǎn)品本身的價(jià)格合理，同時(shí)具有良好的穩(wěn)定性和安全性；另一個(gè)是廠商多方面、全方位的售前和售后服務(wù)。從中可以看出，中小企業(yè)對信息化硬件設(shè)備的要求已經(jīng)與過去有了很大的不同，作為硬件設(shè)備制造商來說，既要看到中小企業(yè)對硬件設(shè)備的現(xiàn)實(shí)和潛在的需求，又要從價(jià)格、服務(wù)、質(zhì)量等多方面下功夫，為中小企業(yè)提供質(zhì)量可靠、性能穩(wěn)定、價(jià)格合理、服務(wù)良好的信息化硬件設(shè)備，為中小企業(yè)信息化提供卓越的硬件保障。

二、中小企業(yè)信息化的軟件需求

軟件是中小企業(yè)信息化的“靈魂”，對企業(yè)信息化的發(fā)展水平和應(yīng)用層次起著重要的作用。如果把信息化硬件比作人的“四肢”，那么軟件就好比是人的“大腦”，強(qiáng)健的“四肢”如果沒有聰明的“大腦”作支持是無法發(fā)揮重要的作用的。所以，“硬件與軟件的協(xié)調(diào)配合”是中小企業(yè)信息化成功的關(guān)鍵。盡管軟件在中小企業(yè)信息化過程中所起的作用十分重要，但如何購買或開發(fā)適合中小企業(yè)需要的軟件并非易事，因?yàn)槟壳笆袌錾舷鄬Τ墒斓钠髽I(yè)信息化應(yīng)用軟件大都是為大中型企業(yè)設(shè)計(jì)的，其系統(tǒng)模塊的復(fù)雜度比較高，功能也較為完善，對于業(yè)務(wù)流程相對簡單、應(yīng)用需求較為單一、專業(yè)技術(shù)人才缺乏的中小企業(yè)來說，選擇使用那些系統(tǒng)復(fù)雜度高、使用難度大的軟件產(chǎn)品顯然是不合適的，也是很難取得預(yù)期的效果的。另外，從軟件價(jià)格上來看，動(dòng)輒數(shù)萬、數(shù)十萬甚至上百萬的價(jià)格也實(shí)在令中小企業(yè)可望不可及。所以，可以肯定地說，中小企業(yè)信息化為我國軟件產(chǎn)業(yè)的發(fā)展提供了很好的市場機(jī)會和極大的發(fā)展空間，需要有條件的開發(fā)商好好去把握。

適合中小企業(yè)信息化要求的軟件產(chǎn)品應(yīng)具有以下幾個(gè)特點(diǎn)：第一，必須滿足企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)的發(fā)展需要，并能產(chǎn)生預(yù)期的實(shí)際效果。因?yàn)橹行∑髽I(yè)對信息化應(yīng)用有著現(xiàn)實(shí)而又迫切的需求，一旦中小企業(yè)決定投資建設(shè)某個(gè)信息化項(xiàng)目，都是希望能夠在短期內(nèi)取得理想的效果。要做到這一點(diǎn)，必然要求中小企業(yè)應(yīng)用的軟件能與企業(yè)現(xiàn)有的實(shí)際業(yè)務(wù)緊密結(jié)合，而且能在業(yè)務(wù)流程、部門設(shè)置基本不作調(diào)整的條件下顯示出明顯的作用；第二，中小企業(yè)希望能得到一些自動(dòng)化的應(yīng)用工具，比如用計(jì)算機(jī)代替手工制作報(bào)表、用計(jì)算機(jī)管理庫存等，能通過信息技術(shù)的應(yīng)用使企業(yè)業(yè)務(wù)的運(yùn)作效率有很大的提高，能夠在“減員增效”方面發(fā)揮出應(yīng)有的作用；第三，中小企業(yè)希望能對自己的核心資源進(jìn)行很好的籌劃與管理，以提高企業(yè)的管理和決策水平。每一個(gè)中小企業(yè)都有屬于自己的、對企業(yè)生存發(fā)展至關(guān)重要的資源，比如企業(yè)的營銷資源、客戶關(guān)系資源、技術(shù)資源、財(cái)務(wù)資源等，對中小企業(yè)經(jīng)營者來說，如何利用信息技術(shù)更有效地控制和強(qiáng)化這些資源都十分關(guān)注。所以，中小企業(yè)信息化軟件的開發(fā)必須在這些方面多下功夫，幫助中小企業(yè)通過信息化的方法提升企業(yè)的核心競爭力；第四，中小企業(yè)信息化軟件必須體現(xiàn)先進(jìn)的管理理念與思想，幫助中小企業(yè)規(guī)范管理，推進(jìn)企業(yè)管理現(xiàn)代化的發(fā)展。對于中小企業(yè)而言，由于他們在整個(gè)管理流程、業(yè)務(wù)流程上還大多處于混沌狀態(tài)，市場運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)相對匱乏，而且，中小企業(yè)的經(jīng)營者大都忙于日常事務(wù)，對企業(yè)管理中出現(xiàn)的各種問題處理起來往往感到力不從心。因此，中小企業(yè)就更需要靠先進(jìn)的管理思想、先進(jìn)的管理系統(tǒng)來幫助企業(yè)逐步規(guī)范企業(yè)的運(yùn)作行為，提高企業(yè)管理的效率與水平，進(jìn)而增強(qiáng)中小企業(yè)的市場適應(yīng)能力和競爭實(shí)力；第五，從應(yīng)用的角度來看，中小企業(yè)追求簡單實(shí)用、實(shí)施難度小、開發(fā)周期短、應(yīng)用風(fēng)險(xiǎn)小的項(xiàng)目。所以軟件開發(fā)商要有針對性地開發(fā)適應(yīng)中小企業(yè)這種“短、平、快”要求的軟件產(chǎn)品，使軟件產(chǎn)品更加實(shí)用、適用、好用；第六，從中小企業(yè)的價(jià)格承受能力來看，中小企業(yè)能接受的基本是價(jià)格較低的軟件產(chǎn)品，而且在付款方式上也要求有一定的靈活性。所以，對軟件開發(fā)商來說，要結(jié)合中小企業(yè)的實(shí)際承受能力開發(fā)出價(jià)廉物美的軟件產(chǎn)品，并能提供諸如“分期付款”等支付方式，讓中小企業(yè)能用得起，用得好。

三、中小企業(yè)信息化的服務(wù)需求

在中小企業(yè)實(shí)施信息化的過程中，除了對硬件、軟件有專門的要求外，與之相關(guān)的服務(wù)也是十分重要的，特別是在中小企業(yè)選擇信息化合作伙伴時(shí)，對服務(wù)的需求考慮可以說是一項(xiàng)重點(diǎn)關(guān)注的因素。中小企業(yè)信息化的服務(wù)需求既是十分全面和系統(tǒng)的，又是長期持續(xù)的，對信息化技術(shù)和服務(wù)的供應(yīng)商提出了很高的要求。概括起來，中小企業(yè)信息化的服務(wù)需求包括制定信息化規(guī)劃的服務(wù)、提供信息化解決方案的服務(wù)、信息化培訓(xùn)的服務(wù)、信息化實(shí)施過程中的服務(wù)、持續(xù)改進(jìn)的服務(wù)等多個(gè)方面。

中小企業(yè)信息化是一個(gè)長期的、復(fù)雜的系統(tǒng)工程，它的有效實(shí)施離不開科學(xué)、合理、符合企業(yè)實(shí)際需要的信息化規(guī)劃，特別是對那些有一定規(guī)模和發(fā)展條件的中小企業(yè)，更需要有一個(gè)全面的信息化規(guī)劃。但中小企業(yè)由于缺乏信息化實(shí)施的經(jīng)驗(yàn)，并對信息系統(tǒng)的開發(fā)和信息技術(shù)的發(fā)展情況缺乏了解，必然需要由專業(yè)的信息化技術(shù)和服務(wù)的提供商提供信息化規(guī)劃方面的服務(wù)。這一服務(wù)幫助中小企業(yè)進(jìn)一步加深對信息化的理解，并從資金安排、組織機(jī)構(gòu)設(shè)置、人員配備、實(shí)施步驟等多方面做出中學(xué)、合理的規(guī)劃，以便能讓中小企業(yè)有計(jì)劃、有步驟地推進(jìn)信息化的發(fā)展進(jìn)程。

確定特定的信息化解決方案是中小企業(yè)實(shí)施信息化的重要一環(huán)。對中小企業(yè)來說，確定解決方案是一個(gè)自我認(rèn)識、自我分析的過程，要明確應(yīng)用的需求、實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)、投資計(jì)劃和實(shí)施進(jìn)程安排等問題；對信息化技術(shù)和服務(wù)的提供商來說，制定信息化解決方案也是進(jìn)一步明確企業(yè)信息化的實(shí)際需求，并為滿足這一需求提供一體化的實(shí)施方案的過程，包括硬件的配置、軟件的設(shè)計(jì)以及系統(tǒng)的集成等問題。這一過程也是合作雙方共同尋求滿意的方案，為方案的真正實(shí)施做準(zhǔn)備的過程。

在中小企業(yè)信息化的實(shí)施過程中，向企業(yè)不同層次的管理者和業(yè)務(wù)人員提供“多維培訓(xùn)”，既是保證信息化項(xiàng)目取得預(yù)期效果的重要保證，也是中小企業(yè)信息化服務(wù)需求的重要表現(xiàn)。對信息化技術(shù)與服務(wù)的提供商來說，向高層、中層管理者和普通的員工提供不同層次的培訓(xùn)服務(wù)是信息化項(xiàng)目實(shí)施的重要內(nèi)容之一，針對不同的培訓(xùn)對象，要讓他們了解不同的知識，掌握不同的技能，為信息化的順利推進(jìn)提供更有力的組織保障。

第3篇：企業(yè)信息化實(shí)施步驟范文

一、云計(jì)算下企業(yè)信息化的研究背景

中小企業(yè)在國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展過程中起著重要作用，占到了企業(yè)總數(shù)的絕大部分，為我國創(chuàng)造百分之五十左右的國內(nèi)生產(chǎn)總值和45%左右的稅利。同時(shí)也極大地緩解了我國的就業(yè)壓力，特別是在發(fā)展中的小城區(qū)，中小企業(yè)更是為當(dāng)?shù)靥峁┝税俜种呤笥业木蜆I(yè)機(jī)會。我國中小企業(yè)近幾年中小企業(yè)雖然獲得了較快發(fā)展，但是沒有屬于自己的數(shù)據(jù)中心，中小企業(yè)在信息化過程中一直存在著資金短缺、缺乏合理的管理、信息化基礎(chǔ)較差等問題，加上社會環(huán)境的不完善，其信息化水平普遍較低、集成度不高，且應(yīng)用層次差異比較大，只有約為10%的企業(yè)左右實(shí)施了CRM 和企業(yè)資源計(jì)劃系統(tǒng)方案。

二、云計(jì)算技術(shù)的發(fā)展現(xiàn)狀

信息技術(shù)自步入云計(jì)算時(shí)代以后，云安全、云存儲、云模式等技術(shù)新名詞層出不窮，而云計(jì)算的定義至今都沒有得到統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)。與國內(nèi)的云計(jì)算相比，國外的云計(jì)算技術(shù)相對而言更加的成熟。亞馬遜、微軟以及谷歌等實(shí)力強(qiáng)勁的軟件公司都在致力于云計(jì)算的開發(fā)研究，并且也相繼推出了各自的云計(jì)算方案，獲得了一定的利潤回報(bào)。

云計(jì)算在國內(nèi)的應(yīng)用目前正處于快速成長期，網(wǎng)絡(luò)硬盤、云安全、電子郵箱以及搜索引擎等與云計(jì)算有關(guān)的服務(wù)也逐漸獲得了廣大用戶的認(rèn)可。在國家試點(diǎn)城市的推廣下，各級政府與企業(yè)都在努力加快與云計(jì)算有關(guān)的建設(shè)與運(yùn)營工作的進(jìn)度。政府信息平臺、互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)園以及電子云商務(wù)中心等項(xiàng)目項(xiàng)目也相繼開展。我國的云計(jì)算技術(shù)正在不斷縮小與國外的差距。

三、將云計(jì)算技術(shù)應(yīng)用到企業(yè)信息化建設(shè)模式中所遇到的問題

對于規(guī)模大的企業(yè)來說，由于資金實(shí)力雄厚，因此信息化投入容易產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)，進(jìn)而促進(jìn)企業(yè)收益的提升，而這又能進(jìn)一步追加其對企業(yè)信息化的投資，形成良性循環(huán)。然而中小企業(yè)規(guī)模小，資金實(shí)力薄弱，從投入產(chǎn)出比來看，信息化的投入收效甚微，但其面臨的管理困境又急需通過信息化手段老改進(jìn)，因而中小企業(yè)在多種信息化應(yīng)用模式之間徘徊。傳統(tǒng)的信息化建設(shè)模式以財(cái)力、營銷、自動(dòng)化辦公設(shè)備為主，這在一定程度上滿足了部分中小企業(yè)的管理需求，但隨著中小企業(yè)業(yè)務(wù)的拓展和規(guī)模的擴(kuò)大，這些功能需求已不能動(dòng)態(tài)地適應(yīng)這種變化。在經(jīng)濟(jì)危機(jī)的大背景下，節(jié)省成本成為擺在眾多中小企業(yè)前的難題。中小企業(yè)往往受人才、資金成本缺乏的影響，從而導(dǎo)致無法進(jìn)行有效的信息化建設(shè)。

四、將云計(jì)算技術(shù)應(yīng)用到企業(yè)信息化建設(shè)模式中的措施

合理運(yùn)用信息化建設(shè)來促進(jìn)企業(yè)競爭優(yōu)勢的建立和維持已經(jīng)受到了人們的廣泛關(guān)注?，F(xiàn)代社會的步發(fā)展早已步入網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，信息一體化給企業(yè)帶來了重要的發(fā)展機(jī)會。信息技術(shù)在企業(yè)管理和發(fā)展中的作用日益凸顯，逐漸成為增強(qiáng)企業(yè)競爭力的重要手段。

在我國，云計(jì)算應(yīng)用雖然起步比較晚，但是其發(fā)展也非常迅速。我國人口數(shù)量眾多，網(wǎng)絡(luò)用戶數(shù)量龐大，尤其是中小企業(yè)用戶，為“云計(jì)算”在我國的發(fā)展提供了強(qiáng)大的用戶基礎(chǔ)，目前我國已有很多省會城市開始關(guān)注云計(jì)算技術(shù)的發(fā)展。

1.云計(jì)算應(yīng)用到企業(yè)信息化建設(shè)中的優(yōu)勢

（1）云計(jì)算的計(jì)算能力超強(qiáng)

云計(jì)算技術(shù)可以利用軟件實(shí)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)中空閑計(jì)算機(jī)的有機(jī)聯(lián)合，讓企業(yè)的海量數(shù)據(jù)挖掘工作更快速地開展。而在工作人員需要的時(shí)候，就可以通過輸入指令的方式隨時(shí)進(jìn)行數(shù)據(jù)查詢與計(jì)算。

（2）云計(jì)算技術(shù)的應(yīng)用可以減少企業(yè)信息化建設(shè)的成本

云利用計(jì)算進(jìn)行企業(yè)信息化的建設(shè)不需要購買各種硬件設(shè)備，它可以通過租借的形式直接向服務(wù)商租用服務(wù)器，并且價(jià)格非常便宜。以水力發(fā)電企業(yè)為例，他們只需要向云計(jì)算服務(wù)商提供企業(yè)的相關(guān)數(shù)據(jù)即可。

2.基于云計(jì)算技術(shù)的企業(yè)信息化建設(shè)方法

（1）基本框架的建設(shè)

應(yīng)用云計(jì)算技術(shù)構(gòu)建的企業(yè)的信息化系統(tǒng)基本框架可以通過改造企業(yè)原有信息化流程的方式實(shí)現(xiàn)?；究蚣艿慕ㄔO(shè)所包含的內(nèi)容主要有：第一，企業(yè)自身需求的分析以及云計(jì)算特征與企業(yè)信息化流程的匹配分析；第二，信息化選擇，主要就是企業(yè)信息化供應(yīng)商及其產(chǎn)品的選擇；第三，云計(jì)算所采用的服務(wù)模式，主要有PaaS、IaaS、SaaS這幾種；第四，云計(jì)算運(yùn)行與操作平臺的建設(shè)；第五，相關(guān)支持項(xiàng)目的建設(shè)，比如計(jì)費(fèi)方式與安全性建設(shè)等。

（2）具體實(shí)施步驟

第一，根據(jù)企業(yè)目前所使用的IT線路、環(huán)境以及經(jīng)營狀況進(jìn)行綜合研究，尋找出需要利用云計(jì)算技術(shù)的地方。

第二，設(shè)計(jì)與選擇整體方案。通過對硬件平臺、應(yīng)用軟件、操作平臺以及永華訪問模式的選擇以及安全系統(tǒng)、自動(dòng)化流程的設(shè)計(jì)來確定應(yīng)用方案。

第三，實(shí)施方案。根據(jù)設(shè)計(jì)方案將云計(jì)算信息化系統(tǒng)的硬件與軟件資源部署全面，建立起完善的服務(wù)系統(tǒng)。

結(jié)束語：作為一種新興計(jì)算模式出現(xiàn)在我們身邊的云計(jì)算正在改變著傳統(tǒng)計(jì)算機(jī)軟件的應(yīng)用模式，企業(yè)未來的發(fā)展也離不開這些新科技、新技術(shù)的運(yùn)用。如何在日益完善的云計(jì)算環(huán)境中部署企業(yè)的信息管理系統(tǒng)，從而利用功能強(qiáng)大的云服務(wù)解決信息計(jì)算任務(wù)是當(dāng)前企業(yè)都要面對的問題。

參考文獻(xiàn)：

[1]盧加元.中小企業(yè)信息化建設(shè)模式創(chuàng)新的取向與路徑——基于云計(jì)算的分析 [J].江海學(xué)刊，2012（06）

第4篇：企業(yè)信息化實(shí)施步驟范文

隨著信息技術(shù)的發(fā)展，因特網(wǎng)作為工具被引入到商貿(mào)活動(dòng)中，產(chǎn)生了電子商務(wù)。電子商務(wù)作為一種嶄新的商務(wù)運(yùn)作模式，將給人類帶來一次史無前例的產(chǎn)業(yè)革命。

成功的電子商務(wù)企業(yè)首先應(yīng)使企業(yè)內(nèi)部運(yùn)作電子化、信息化。企業(yè)利用互聯(lián)網(wǎng)來發(fā)展自身的信息化，并構(gòu)建信息化模型，以適應(yīng)未來的發(fā)展。

電子商務(wù)與企業(yè)信息化概述

何謂電子商務(wù)

電子商務(wù)是在計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)平臺上，按照一定的標(biāo)準(zhǔn)開展的商務(wù)活動(dòng)。當(dāng)企業(yè)將它的主要業(yè)務(wù)通過內(nèi)聯(lián)網(wǎng)、外聯(lián)網(wǎng)以及互聯(lián)網(wǎng)與企業(yè)的職員、客戶、供銷商以及合作伙伴直接相連時(shí)，其中發(fā)生的各種活動(dòng)就是電子商務(wù)。

何謂企業(yè)信息化

企業(yè)信息化是指應(yīng)用先進(jìn)的計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)去整合企業(yè)現(xiàn)有的生產(chǎn)、經(jīng)營、設(shè)計(jì)、制造、管理，及時(shí)地為企業(yè)的“三層決策”系統(tǒng)（戰(zhàn)術(shù)層、戰(zhàn)略層、決策層）提供準(zhǔn)確而有效的數(shù)據(jù)信息，以便對需求做出迅速的反應(yīng)。其本質(zhì)是加強(qiáng)企業(yè)的“核心競爭力”。

電子商務(wù)與企業(yè)信息化的關(guān)系

電子商務(wù)與企業(yè)信息化有著極為密切的關(guān)系。企業(yè)信息化是電子商務(wù)的基礎(chǔ)；電子商務(wù)是企業(yè)信息化的歷史產(chǎn)物。企業(yè)信息化進(jìn)程孕育了電子商務(wù)，推動(dòng)了電子商務(wù)的發(fā)展；而電子商務(wù)的發(fā)展又促進(jìn)了企業(yè)信息化的深入進(jìn)行和深層次開發(fā)。沒有企業(yè)信息化，社會對電子商務(wù)不可能有強(qiáng)烈的追求，置身于電子商務(wù)中，人們才能感受到企業(yè)信息化的重大意義。

在網(wǎng)絡(luò)和信息化社會中，電子商務(wù)以其顯著的信息優(yōu)勢為企業(yè)奠定了激烈競爭中的生存之源和立足之本。這些信息優(yōu)勢主要取決于企業(yè)的信息化程度，同時(shí)它制約著其市場競爭力，決定著電子商務(wù)信息優(yōu)勢的創(chuàng)造與發(fā)揮。因此，現(xiàn)代企業(yè)的自動(dòng)化、信息化與電子商務(wù)活動(dòng)必須完全融合在一起。

企業(yè)發(fā)展電子商務(wù)的緊迫性

電子商務(wù)可以幫助企業(yè)解決許多問題，提供更多的機(jī)會。因此，企業(yè)有著發(fā)展電子商務(wù)的內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力，歸納因素如下：

市場變化因素

全球化大市場的形成。在全球經(jīng)濟(jì)一體化的大背景下，全球化的市場正逐漸形成。企業(yè)正面臨越來越沉重的國內(nèi)外同行競爭的壓力。

由于生產(chǎn)者的需求不斷變化，促使供應(yīng)商們形成供應(yīng)鏈。隨著現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，制造商對供應(yīng)商提供的產(chǎn)品提出了更高的要求。生產(chǎn)者要求供應(yīng)商提供集成度高的產(chǎn)品，以減少交易成本、提高效率。這些原因迫使供應(yīng)商們緊密聯(lián)合起來，形成一條供應(yīng)鏈，對企業(yè)間的信息交流提出了更高的要求。

企業(yè)改善經(jīng)營管理的因素

信息技術(shù)不僅用于企業(yè)之間的業(yè)務(wù)往來，企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營管理和生產(chǎn)過程控制信息化的步伐也在加快。網(wǎng)絡(luò)技術(shù)、系統(tǒng)集成技術(shù)等信息技術(shù)的使用，使企業(yè)內(nèi)部信息交流渠道更加暢通，運(yùn)轉(zhuǎn)更加協(xié)調(diào)。

利用電子商務(wù)提高服務(wù)質(zhì)量的要求。由于在電子商務(wù)條件下，市場的透明度提高，開發(fā)出的新產(chǎn)品具有較低價(jià)格和較低廉的服務(wù)，以保持市場競爭力。對供應(yīng)商們來講，他們覺得有必要比訂貨者提供更快、更好的信息服務(wù)。同時(shí)，開展電子商務(wù)也可以提高廠商的售后服務(wù)質(zhì)量。

在當(dāng)今社會，信息已逐漸成為一類重要的商品進(jìn)行買賣，比如包含有產(chǎn)品歷史信息的數(shù)據(jù)庫，信息已成為企業(yè)的一項(xiàng)資產(chǎn)。更多企業(yè)把可獲得的企業(yè)內(nèi)部信息用于經(jīng)營決策。

企業(yè)利用網(wǎng)絡(luò)可以贏得更多的客戶。比如，通過電子公告牌、主頁和其他的商業(yè)信息系統(tǒng)。

政府政策法規(guī)的因素

按國家政策法規(guī)的要求，企業(yè)要向諸如財(cái)政部門、稅務(wù)部門、環(huán)保部門等政府有關(guān)部門提交越來越多的報(bào)告，以披露相關(guān)信息，在這種壓力下，企業(yè)為提高效率，節(jié)省人力資源，迫切需要信息處理與交換的電子化。

電子商務(wù)市場逐漸成熟的因素

提供信息和遠(yuǎn)距離通信服務(wù)的商家之間的競爭更加激烈，這會促使商家提供更多的和更新的電子商務(wù)產(chǎn)品和有效的服務(wù)。

從上述形成企業(yè)電子商務(wù)驅(qū)動(dòng)力的四個(gè)方面的重要因素看，企業(yè)發(fā)展電子商務(wù)是一項(xiàng)十分緊迫的任務(wù)，只有加快發(fā)展電子商務(wù)，企業(yè)才能獲得新的更大的前進(jìn)動(dòng)力。

企業(yè)信息化建設(shè)的實(shí)現(xiàn)

企業(yè)信息化建設(shè)的特點(diǎn)

企業(yè)信息化建設(shè)涉及到整個(gè)企業(yè)的經(jīng)營管理系統(tǒng)，不能用局部模塊的信息化來代表。它需要借助社會的多方力量，尤其是專業(yè)信息化咨詢公司的力量來共同構(gòu)建。企業(yè)信息化建設(shè)與其說是一場技術(shù)變革，不如說是對企業(yè)的經(jīng)營進(jìn)行改革。即借用先進(jìn)的工具（信息化）對企業(yè)的經(jīng)營管理進(jìn)行合理的整合，提升其核心競爭力。企業(yè)信息化的建設(shè)思路是隨著管理理念和信息技術(shù)的發(fā)展而不斷發(fā)展變化的，呈螺旋上升的方式，是一個(gè)“揚(yáng)棄”的過程。

企業(yè)信息化建設(shè)的流程

首先，在確定信息化建設(shè)項(xiàng)目后，在做詳細(xì)的需求分析前加入一個(gè)實(shí)施步驟，即“模擬上線”運(yùn)行的培訓(xùn)方法，直觀地了解企業(yè)信息化建設(shè)的全貌。其次，在信息化實(shí)施過程中引入項(xiàng)目管理思路，從時(shí)間、成本和質(zhì)量三方面保證信息化項(xiàng)目的實(shí)施效果。最后，在信息化項(xiàng)目實(shí)施完成后，建立相關(guān)的運(yùn)行保證制度，從制度上保證信息化項(xiàng)目建設(shè)的成果，同時(shí)為新的需求做前期預(yù)研工作，為下一階段的信息化建設(shè)做準(zhǔn)備，從而實(shí)現(xiàn)整個(gè)信息化能夠持續(xù)、健康和有序的發(fā)展。

企業(yè)信息化是一項(xiàng)相當(dāng)艱巨復(fù)雜的系統(tǒng)工程，對已完成信息化戰(zhàn)略抉擇的企業(yè)來說，當(dāng)務(wù)之急是在戰(zhàn)術(shù)策略上，借助外部中立的、第三方的信息化咨詢機(jī)構(gòu)的知識、經(jīng)驗(yàn)和力量，切實(shí)把握和解決好信息化規(guī)劃與建設(shè)過程中的一些帶有規(guī)律性、普遍性和策略性的問題，以確保其信息化建設(shè)順利進(jìn)行并最終取得成功。

電子商務(wù)環(huán)境下的企業(yè)信息化

企業(yè)競爭戰(zhàn)略優(yōu)勢的積聚

電子商務(wù)作為一種競爭戰(zhàn)略應(yīng)側(cè)重從以下五個(gè)方面來加強(qiáng)并積聚優(yōu)勢：

鞏固現(xiàn)有的競爭優(yōu)勢。企業(yè)要對現(xiàn)有顧客的要求和潛在需求有較深了解，這樣，企業(yè)制定的營銷策略和營銷計(jì)劃才會具有針對性和科學(xué)性，才能便于實(shí)施和控制，順利完成營銷目標(biāo)。

加強(qiáng)與顧客的溝通。根據(jù)企業(yè)網(wǎng)絡(luò)數(shù)據(jù)庫存儲的大量現(xiàn)實(shí)和潛在客戶數(shù)據(jù)，確定為顧客提供特定的產(chǎn)品和服務(wù)，更好地滿足顧客需求。同時(shí)，借助于網(wǎng)絡(luò)數(shù)據(jù)庫，還可以對目前銷售產(chǎn)品的滿意度和購買情況作分析調(diào)查，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，確保顧客的滿意。

為入侵者設(shè)置障礙。雖然信息技術(shù)的使用使成本日漸下降，但建立一個(gè)有效、完善的電子商務(wù)體系是一項(xiàng)長期的系統(tǒng)工程，需要投入大量人力、物力和財(cái)力。因此，一旦某個(gè)企業(yè)已實(shí)行了有效的電子商務(wù)系統(tǒng)，競爭者就很難進(jìn)入公司的目標(biāo)市場。

提高新產(chǎn)品開發(fā)和服務(wù)能力。目前，有很多大公司開始實(shí)行電子商務(wù)，其數(shù)據(jù)庫產(chǎn)品服務(wù)的市場規(guī)模也越來越大，一方面滿足了顧客不同層次的需求，另一方面公司也獲得了市場上有關(guān)新產(chǎn)品方面的許多新信息。

穩(wěn)定與供應(yīng)商的關(guān)系。以美國的大型零售商沃爾瑪公司為例，其電子商務(wù)系統(tǒng)可以讓公司根據(jù)零售店的銷售情況來制訂商品補(bǔ)充和采購計(jì)劃，然后通過網(wǎng)絡(luò)把采購計(jì)劃立即送給供應(yīng)商，同時(shí)供應(yīng)商適時(shí)送貨到指定零售店。在零售業(yè)競爭日益激烈的情況下，沃爾瑪正是憑借其與供應(yīng)商穩(wěn)定協(xié)調(diào)的關(guān)系，使其庫存成本降到最低。

企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革

在電子商務(wù)條件下，企業(yè)組織單元間的傳統(tǒng)邊界被打破，生產(chǎn)組織形式將重新整合，開始建立一種直接服務(wù)顧客的工作組。電子商務(wù)模式將會使企業(yè)的信息傳遞方式由單向的“一對多式”向雙向的“多對多式”轉(zhuǎn)換。一個(gè)顯著特征是由集權(quán)制向分權(quán)制的轉(zhuǎn)變。由于電子商務(wù)的推行，企業(yè)的經(jīng)營活動(dòng)打破了時(shí)間和空間的限制，出現(xiàn)一種完全新型的企業(yè)組織形式——虛擬企業(yè)。

企業(yè)管理網(wǎng)絡(luò)化

電子商務(wù)以數(shù)字化的網(wǎng)絡(luò)和設(shè)備替代了傳統(tǒng)紙介質(zhì)，從而帶來了一種新的貿(mào)易服務(wù)方式。這種方式突破了傳統(tǒng)企業(yè)中以單向物流為主的運(yùn)作格局，實(shí)現(xiàn)了以物流為依據(jù)、信息流為核心、商流為主體的全新運(yùn)作方式。電子商務(wù)對企業(yè)營銷管理最為顯著的影響是銷售渠道和促銷策略的變革。以往的批零方式將被網(wǎng)絡(luò)代替，人們直接從網(wǎng)上采購，傳統(tǒng)的人員推銷失去大部分市場。管理者對目標(biāo)市場的選擇和定位將更加依賴于網(wǎng)上的資料以及對網(wǎng)絡(luò)的充分利用。企業(yè)可以通過網(wǎng)上銀行系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)電子付款，資金結(jié)算、轉(zhuǎn)賬、信貸等活動(dòng)。

電子商務(wù)環(huán)境下企業(yè)信息化的問題

雖然電子商務(wù)前景廣闊，但像任何一個(gè)新生事物出現(xiàn)一樣，總會伴隨著機(jī)遇和挑戰(zhàn)。在目前的國內(nèi)環(huán)境下，電子商務(wù)的發(fā)展也有一些現(xiàn)實(shí)的問題亟待解決。

網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)不完備。電信市場是電子商務(wù)運(yùn)行的基本環(huán)境，電信市場的非開放性，導(dǎo)致網(wǎng)絡(luò)資源管理混亂，服務(wù)收費(fèi)過高，網(wǎng)絡(luò)帶寬受到限制。

網(wǎng)絡(luò)法規(guī)出臺遲。根據(jù)對電子商務(wù)應(yīng)用前景的在線調(diào)查結(jié)果，很多人不愿意在線購物，擔(dān)心因遭到黑客侵襲而導(dǎo)致信用卡信息丟失。企業(yè)更是擔(dān)心信息在傳輸過程中的安全性，擔(dān)心商業(yè)機(jī)密的泄漏，擔(dān)心網(wǎng)絡(luò)上的商業(yè)欺詐行為。因此，急需制定相適應(yīng)的法律、法規(guī)體系來保障其交易的安全。

信用消費(fèi)的不發(fā)達(dá)和貨幣電子化進(jìn)程緩慢。電子支付是電子商務(wù)發(fā)展到一定階段所必須具備的一個(gè)前提條件，我國在開發(fā)適用于電子商務(wù)需要的安全可靠的支付系統(tǒng)方面幾乎是空白。傳統(tǒng)上消費(fèi)者對信用消費(fèi)的排斥態(tài)度，對“隔山買?！边@種遠(yuǎn)距離購買行為的不信任，以及國家金融系統(tǒng)對在線遠(yuǎn)程結(jié)算的保守態(tài)度，都會促使這一問題表現(xiàn)更加尖銳與突出。

商品配送困難。很多城市到目前為止仍沒有專業(yè)的配送企業(yè)，單件商品的長途運(yùn)輸或郵遞的巨大成本以及時(shí)間上的延遲，足以使消費(fèi)者對電子商務(wù)望而卻步。

第5篇：企業(yè)信息化實(shí)施步驟范文

關(guān)鍵詞：企業(yè)信息化；系統(tǒng)集成；SAP；系統(tǒng)實(shí)施

企業(yè)信息化建設(shè)往往需要經(jīng)過一個(gè)漫長且困難的過程。任何企業(yè)在企業(yè)信息化建設(shè)中都會有一個(gè)由低層次探索階段到中級完善階段、再到高級成熟階段的過程。一般情況下，當(dāng)一個(gè)企業(yè)剛剛開始展開企業(yè)信息化建設(shè)時(shí)，通常是由業(yè)務(wù)需求發(fā)起，推動(dòng)應(yīng)用系統(tǒng)的使用，在在此過程中，系統(tǒng)建設(shè)就變成圍繞著不同的業(yè)務(wù)去展開工作，建設(shè)好的系統(tǒng)只用來滿足某一項(xiàng)業(yè)務(wù)需要，而集團(tuán)型企業(yè)的多事業(yè)部制的組織形態(tài)，在系統(tǒng)建設(shè)中往往又各自為政，多套系統(tǒng)并存，兩套系統(tǒng)不同版本并存，在功能實(shí)現(xiàn)方式上存在較大差異，在業(yè)務(wù)上不支持集團(tuán)統(tǒng)一管控體系、制度、流程及標(biāo)準(zhǔn)的建立，在系統(tǒng)管理上需付出一定的運(yùn)維成本，導(dǎo)致這些基于業(yè)務(wù)需要但又分散開來建設(shè)的應(yīng)用系統(tǒng)，往往在數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化和信息共享上顯得十分凌亂，造成“信息孤島”的形成。

常用的企業(yè)信息孤島解決方案為接口型解決方案大致分為兩種：

第一，應(yīng)用中預(yù)留接口、公開數(shù)據(jù)字典、提供二次開發(fā)服務(wù)，保持原系統(tǒng)結(jié)構(gòu)，數(shù)據(jù)等，針對需求進(jìn)行開發(fā)補(bǔ)充。

方案優(yōu)點(diǎn)：保持原有數(shù)據(jù)。保持操作習(xí)慣。投入低，周期短。

方案缺點(diǎn)：系統(tǒng)沒有經(jīng)過統(tǒng)一規(guī)劃，數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)不一，規(guī)范性差。原系統(tǒng)升級后，通過接口和二次開發(fā)實(shí)現(xiàn)的功能無法隨之更新，需要重新設(shè)計(jì)和開發(fā)。

第二，系統(tǒng)升級，企業(yè)系統(tǒng)整體規(guī)劃，進(jìn)行業(yè)務(wù)改造、數(shù)據(jù)改造及系統(tǒng)改造。

方案優(yōu)點(diǎn)：梳理集團(tuán)業(yè)務(wù)，經(jīng)過綜合分析，全面考慮，制定一套完善的、系統(tǒng)之間能夠相互協(xié)同的信息系統(tǒng)。

方案缺點(diǎn)：實(shí)施周期長，實(shí)施費(fèi)用昂貴，且新系統(tǒng)對業(yè)務(wù)人員操作習(xí)慣沖擊性大，往往持不配合態(tài)度等。

國內(nèi)常見的集成信息系統(tǒng)套裝產(chǎn)品有：SAP R/3 、QAD、SAP business one 等，其中R/3應(yīng)用軟件采用模塊化結(jié)構(gòu)。他們既可以單獨(dú)使用，也可以和其他解決方案相結(jié)合。從流程導(dǎo)向的角度而言，各應(yīng)用軟體間的整合程度越高，他們帶來的好處就越多。且在數(shù)據(jù)交換以及數(shù)據(jù)集成方面也表現(xiàn)良好，提供了諸多接口方式及業(yè)務(wù)組件。

本文主要介紹SAP實(shí)施方法步驟，針對本人參與負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)流程的藍(lán)圖設(shè)計(jì)和系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)進(jìn)行研究，主要包括供應(yīng)商主數(shù)據(jù)流程維護(hù)。

SAP系統(tǒng)的集成實(shí)施步驟與方法：

①前期準(zhǔn)備階段，項(xiàng)目調(diào)研

系統(tǒng)集成實(shí)施前的現(xiàn)狀調(diào)研：通過對企業(yè)用戶大規(guī)模訪談，與關(guān)鍵用戶一起就業(yè)務(wù)的細(xì)節(jié)和各業(yè)務(wù)之間的集成關(guān)系作進(jìn)一步深入的了解和討論，梳理出現(xiàn)有業(yè)務(wù)過程以及涉及到的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)。未來業(yè)務(wù)藍(lán)圖設(shè)計(jì)：根據(jù)調(diào)研分析結(jié)果結(jié)合先進(jìn)實(shí)踐，設(shè)計(jì)各模塊的業(yè)務(wù)藍(lán)圖，包括細(xì)節(jié)流程、模塊間的關(guān)系，從而確定未來的信息流、物流和業(yè)務(wù)流的處理模式；通過流程的重新設(shè)計(jì)，明確未來的變革點(diǎn)，包括對部門職責(zé)、崗位職責(zé)、操作流程等的變革。收集業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)：在藍(lán)圖設(shè)計(jì)期間，項(xiàng)目組需要明確各類主數(shù)據(jù)的收集策略、數(shù)據(jù)編碼規(guī)則，并啟動(dòng)數(shù)據(jù)的收集和整理工作。本次調(diào)研結(jié)果：同一單位業(yè)務(wù)系統(tǒng)供應(yīng)商編號等信息與財(cái)務(wù)核算系統(tǒng)不一致：無論是集團(tuán)采購管理部統(tǒng)一管理的采購件供應(yīng)商體系還是事業(yè)部自行管理的其他供應(yīng)商都存在業(yè)務(wù)系統(tǒng)信息與財(cái)務(wù)系統(tǒng)新不一致的情況，制約著財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；不同單位同一供應(yīng)商信息不一致：即使對于集團(tuán)統(tǒng)一管理的供應(yīng)商也存在這樣的問題，影響了集團(tuán)平臺的建設(shè)。

②系統(tǒng)設(shè)計(jì)階段，藍(lán)圖設(shè)計(jì)

系統(tǒng)集成的宗旨就是統(tǒng)一規(guī)劃，分步實(shí)施的策略，考慮到公司各業(yè)務(wù)的差異性，為降低項(xiàng)目實(shí)施難度，統(tǒng)一平臺項(xiàng)目計(jì)劃分步驟進(jìn)行，根據(jù)對現(xiàn)狀的調(diào)研和掌握評估系統(tǒng)功能的可遷移性，對需統(tǒng)一的業(yè)務(wù)模式及需規(guī)范的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，進(jìn)行總結(jié)并提出相應(yīng)建議；基于現(xiàn)狀，基于問題，進(jìn)行項(xiàng)目的難點(diǎn)及風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)分析。業(yè)務(wù)藍(lán)圖設(shè)計(jì)是通過對公司業(yè)務(wù)現(xiàn)狀的調(diào)研分析，梳理出業(yè)務(wù)未來的信息流、物流和業(yè)務(wù)流的處理模型。業(yè)務(wù)藍(lán)圖階段是ERP實(shí)施過程中關(guān)鍵的環(huán)節(jié)，藍(lán)圖定義的過程就是企業(yè)將自身業(yè)務(wù)流程轉(zhuǎn)化為新系統(tǒng)業(yè)務(wù)流程的過程。這個(gè)階段顧問方要通過標(biāo)準(zhǔn)培訓(xùn)使客戶對標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)流程有進(jìn)一步深入的理解和認(rèn)識，并指導(dǎo)他們對標(biāo)準(zhǔn)規(guī)程進(jìn)行學(xué)習(xí)和研究，在此基礎(chǔ)之上，指導(dǎo)他們參照系統(tǒng)整理出自己的現(xiàn)行業(yè)務(wù)工作流程。然后，指導(dǎo)客戶在對照經(jīng)典流程基礎(chǔ)上，對企業(yè)現(xiàn)行業(yè)務(wù)流程進(jìn)行分析和整理，制訂出企業(yè)新系統(tǒng)的業(yè)務(wù)藍(lán)圖草案。（表1）

③系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)階段

此階段過程中，實(shí)施人員將會根據(jù)藍(lán)圖設(shè)計(jì)結(jié)果編制的業(yè)務(wù)流程圖進(jìn)行系統(tǒng)配置，設(shè)置基本運(yùn)行系統(tǒng)，同時(shí)進(jìn)行項(xiàng)目小組企業(yè)關(guān)鍵用戶SAP高級培訓(xùn)，項(xiàng)目組開發(fā)人員在系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)階段主要工作則為前期項(xiàng)目藍(lán)圖階段確定流程后的代碼實(shí)現(xiàn)，SAP開發(fā)顧問一般在藍(lán)圖階段后期正式進(jìn)入項(xiàng)目組，根據(jù)系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)工作說明書進(jìn)行相應(yīng)的程序開發(fā)工作。本項(xiàng)目涉及SAP與系統(tǒng)接口為SAP與MDM主數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)接口，通過接口完成SAP系統(tǒng)供應(yīng)商主數(shù)據(jù)傳輸及創(chuàng)建，SAP與人力資源系統(tǒng)接口，通過接口讀取人力系統(tǒng)員工信息，在SAP中創(chuàng)建員工類供應(yīng)商主數(shù)據(jù)，以實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)對供應(yīng)商的統(tǒng)一管理。

④系統(tǒng)上線

在上線準(zhǔn)備階段過程中，SAP業(yè)務(wù)顧問、SAP開發(fā)顧問以及事業(yè)部關(guān)鍵用戶的工作主要為初期數(shù)據(jù)導(dǎo)入，自開發(fā)功能程序單元測試、集成測試以及用戶培訓(xùn)等，為系統(tǒng)的正式上線做準(zhǔn)備。

⑤運(yùn)維與支持

系統(tǒng)上線后進(jìn)入試運(yùn)行階段，在此期間，所有顧問需繼續(xù)為保證系統(tǒng)正常運(yùn)行繼續(xù)工作，為客戶解決在系統(tǒng)使用過程中出現(xiàn)的問題，包括用戶操作、業(yè)務(wù)問題、系統(tǒng)問題、程序BUG等。

針對系統(tǒng)切換期間可能出現(xiàn)的問題，我們建立以下支持機(jī)制：

業(yè)務(wù)方面的問題：各業(yè)務(wù)部門操作人員遇到本人不能解決的業(yè)務(wù)問題時(shí)，填寫《系統(tǒng)支持記錄單》反饋到本部門領(lǐng)導(dǎo)處理，本部門領(lǐng)導(dǎo)不能處理的問題反饋到部門主管領(lǐng)導(dǎo)，以此類推。問題在各級領(lǐng)導(dǎo)處解決關(guān)閉流程，不需上報(bào)，解決不了按照上述流程各級匯報(bào)。

系統(tǒng)方面的問題：由各事業(yè)部填寫附件《系統(tǒng)支持記錄單》反饋到項(xiàng)目組，項(xiàng)目組對問題分析后采取現(xiàn)場支持或遠(yuǎn)程支持，要求非重大問題處理時(shí)間不超過2小時(shí)，重大問題要求一天之內(nèi)反饋。

操作方面的問題：如操作不熟練，由事業(yè)部關(guān)鍵用戶及項(xiàng)目組顧問予以現(xiàn)場操作培訓(xùn)或視情況的專項(xiàng)培訓(xùn)。

網(wǎng)絡(luò)故障問題：網(wǎng)絡(luò)問題統(tǒng)一反饋到事業(yè)部IT部門，由事業(yè)部IT部門在1小時(shí)之內(nèi)解決，不能解決的反饋到總部信息技術(shù)部，由總部信息技術(shù)部運(yùn)營維護(hù)科在4小時(shí)之內(nèi)解決。

參考文獻(xiàn)：

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[3]中小企業(yè)的信息化與戰(zhàn)略管理的整合[J].中國中小企業(yè)，2004/06.

第6篇：企業(yè)信息化實(shí)施步驟范文

在近20多年中，中國的企業(yè)在飛速的發(fā)展的同時(shí)，也深刻的認(rèn)識到信息化建設(shè)的重要性，隨著總理正式提出了互聯(lián)網(wǎng)+的模式后，企業(yè)信息化建設(shè)的重要性更是深入到中國的每一個(gè)企業(yè)家的骨子里?？梢哉f企業(yè)的信息化程度是一個(gè)企業(yè)最重要的核心競爭力之一。但是很不幸的是，很多集團(tuán)型的企業(yè)由于點(diǎn)多面廣，組織架構(gòu)龐大，在信息化過程中，并沒有很好地進(jìn)行整體的戰(zhàn)略布局，形成了各種相對獨(dú)立的信息系統(tǒng)，信息系統(tǒng)之間存在信息孤島，沒有形成有效的信息鏈。這是目前很多集團(tuán)型企業(yè)所面臨的困境之一。造成該困境的原因很多，主要有以下這些：（1）企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)對信息建設(shè)的重視程度不夠,其次思路上并不完全成熟。（2）企業(yè)內(nèi)系統(tǒng)建設(shè)缺乏整體規(guī)劃，沒有形成有效的規(guī)章制度。（3）企業(yè)內(nèi)各個(gè)系統(tǒng)獨(dú)立運(yùn)行，存在各個(gè)信息孤島。（4）企業(yè)內(nèi)部外部的數(shù)據(jù)之間無法有效的交互，存在重復(fù)輸入的現(xiàn)象。（5）系統(tǒng)中的功能有待完善，定制能力較差，難以滿足集團(tuán)的戰(zhàn)略變化。（6）企業(yè)沒有專業(yè)的IT團(tuán)隊(duì)，難以支撐集團(tuán)的戰(zhàn)略發(fā)展。

2集團(tuán)型企業(yè)信息化建設(shè)的意義

集團(tuán)型企業(yè)信息化建設(shè)戰(zhàn)略規(guī)劃是非常必要的，首先需要明確集團(tuán)信息化建設(shè)所包含的內(nèi)容，一般來說可分為IT管理、IT研發(fā)、IT運(yùn)維等。而信息化建設(shè)的核心就是信息系統(tǒng)的建設(shè)，要明確整體的系統(tǒng)的框架，能貫穿企業(yè)的業(yè)務(wù)流、資金流、單證流、結(jié)算流。使企業(yè)的經(jīng)營管理活動(dòng)在信息系統(tǒng)的支撐下能夠高效、有序的進(jìn)行。在市場競爭中能夠形成產(chǎn)品差異、服務(wù)差異、以及品牌差異，從而形成企業(yè)自己的核心競爭力。

2.1信息化建設(shè)的意義

（1）通過信息化建設(shè)可以提升企業(yè)核心競爭能力。（2）實(shí)現(xiàn)管理模式轉(zhuǎn)型，打造精細(xì)化管理、降低成本、提高效率。（3）實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)、結(jié)算、管理等多方面的無縫銜接。（4）利用好信息技術(shù)，可以使得企業(yè)更扁平化，才能從容應(yīng)對市場的變化。（5）只有依托于信息化建設(shè)的基礎(chǔ)，才能擁抱互聯(lián)網(wǎng)+。

2.2信息化建設(shè)主要涉及的方面

2.2.1信息系統(tǒng)的建設(shè)針對企業(yè)自身的信息系統(tǒng)的建設(shè)，可以通過自主研發(fā)或者采購?fù)獠康能浖a(chǎn)品和服務(wù)等方式來開展。系統(tǒng)建設(shè)是信息化建設(shè)的核心的部分。

2.2.2IT管理主要涉及到企業(yè)上網(wǎng)行為管理、機(jī)房管理、軟件采購、硬件采購等。需要執(zhí)行相關(guān)的規(guī)章制度，確保IT管理的高效和有序。在實(shí)際執(zhí)行的時(shí)候可以根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況，選擇自己管理或者外包管理等模式。

2.2.3IT運(yùn)維日常的桌面維護(hù)、軟件安裝、機(jī)房巡檢、病毒防治、系統(tǒng)升級等。

3集團(tuán)型企業(yè)信息系統(tǒng)建設(shè)的幾種方式

目前主流的幾種方式：內(nèi)部自建模式、外部采購模式、混合模式。一般來說集團(tuán)型企業(yè)的業(yè)務(wù)、結(jié)算、管控等方面都存在很強(qiáng)的個(gè)性化要求，不管采用什么模式來實(shí)現(xiàn)最終都要充分考慮自身的個(gè)性化需求，同時(shí)也要兼顧靈活性，因?yàn)樾枨蟮淖兓俣葧h(yuǎn)遠(yuǎn)地超過我們的預(yù)期。

3.1內(nèi)部自建模式

內(nèi)部自建模式主要是指企業(yè)擁有自己的IT團(tuán)隊(duì)，對于企業(yè)所需要的各類信息化系統(tǒng)都由自己的IT團(tuán)隊(duì)自主進(jìn)行需求調(diào)研、系統(tǒng)設(shè)計(jì)、系統(tǒng)研發(fā)、系統(tǒng)測試、系統(tǒng)上線、系統(tǒng)升級等工作。這種模式的優(yōu)點(diǎn)是系統(tǒng)個(gè)性化程度強(qiáng)，更新、維護(hù)、升級改進(jìn)的響應(yīng)程度較高；但是也存在弊端，就是成本較大，同時(shí)開發(fā)周期也較長。

3.2外部采購模式

外部采購模式主要是指企業(yè)所需要的信息系統(tǒng)通過采購?fù)獠寇浖a(chǎn)品的模式。接口以及二次開發(fā)的需求也同樣由軟件供應(yīng)商提供。人員外包、項(xiàng)目外包都屬于這類模式的范疇。這種模式的優(yōu)點(diǎn)是系統(tǒng)使用成本相對較低，上線實(shí)施周期短；同樣也存在弊端，個(gè)性化程度不高，更新、維護(hù)、升級、改進(jìn)的響應(yīng)度不夠。

3.3混合模式

混合模式主要是指企業(yè)所需要的信息系統(tǒng)部分通過采購?fù)獠康能浖a(chǎn)品，部分采用自主研發(fā)的方式。這種模式既考慮到了系統(tǒng)的個(gè)性化，同時(shí)又能兼顧系統(tǒng)的靈活性，可以很好的對系統(tǒng)的更新、維護(hù)、升級、改進(jìn)作出響應(yīng)。

4集團(tuán)型企業(yè)信息系統(tǒng)建設(shè)的具體實(shí)施步驟

4.1對現(xiàn)有系統(tǒng)建設(shè)的整體規(guī)劃

由于目前大部分的集團(tuán)型企業(yè)內(nèi)各個(gè)系統(tǒng)已經(jīng)存在多年，并已經(jīng)正常運(yùn)行。建議采取分階段、分步驟的對現(xiàn)有系統(tǒng)進(jìn)行整合。整合的同時(shí)要對業(yè)務(wù)、數(shù)據(jù)、流程等方面進(jìn)行整體的戰(zhàn)略布局。

4.1.1整體規(guī)劃的基本原則

（1）整體性考量的原則，全面考慮業(yè)務(wù)流、信息流、單證流、資金流、結(jié)算流的深度融合，要能具備界面整合、數(shù)據(jù)整合、業(yè)務(wù)整合等能力。（2）全面集成原則，既要支持邏輯集成，也要支持物理集成。（3）生態(tài)圈原則，系統(tǒng)的整合平臺不能成為第N+1個(gè)系統(tǒng)。（4）規(guī)范化原則，規(guī)范各個(gè)應(yīng)用系統(tǒng)數(shù)據(jù)。（5）標(biāo)準(zhǔn)化原則，實(shí)現(xiàn)代碼標(biāo)準(zhǔn)化，業(yè)務(wù)模型標(biāo)準(zhǔn)化，數(shù)據(jù)建模標(biāo)準(zhǔn)化。（6）平臺化原則，采用主流的平臺技術(shù)，確保開放性和可靠性。（7）流程化原則，采用工作流引擎技術(shù)，做到可自由的拆分與組裝。

4.1.2系統(tǒng)規(guī)劃的步驟

（1）近期目標(biāo)。A、對企業(yè)主要的核心系統(tǒng)如業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)系統(tǒng)進(jìn)行改進(jìn)和整合B、建立企業(yè)的管理分析平臺、數(shù)據(jù)挖掘系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)包括業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)等方面的各類分析報(bào)表，并對企業(yè)的業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行有效分析。（2）遠(yuǎn)期目標(biāo)。A、根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展以及應(yīng)用實(shí)際需要出發(fā)，將現(xiàn)有系統(tǒng)以及今后發(fā)展可能需要應(yīng)用到的系統(tǒng)進(jìn)行規(guī)劃，并且系統(tǒng)與系統(tǒng)之間，要能夠?qū)崿F(xiàn)數(shù)據(jù)的有效交互。B、對企業(yè)內(nèi)各類應(yīng)用系統(tǒng)進(jìn)行評估，對一些不利與企業(yè)集團(tuán)化發(fā)展的系統(tǒng)，考慮是否需要改進(jìn)或者更換。

4.1.3主流的架構(gòu)模式

（1）企業(yè)服務(wù)總線模式。ESB被稱為企業(yè)服務(wù)總線。ESB技術(shù)在傳統(tǒng)中間件技術(shù)與WebService、XML等技術(shù)相結(jié)合之后的產(chǎn)物。它實(shí)現(xiàn)了系統(tǒng)間最底層的連接中樞，是搭建企業(yè)系統(tǒng)整體架構(gòu)的必要部件之一。它顛覆了以前的軟件架構(gòu)體系，和傳統(tǒng)中間件產(chǎn)品相比，它的解決方案性價(jià)比更優(yōu)，并且ESB還消除了異構(gòu)系統(tǒng)之間存在的技術(shù)差異，讓不同類型的應(yīng)用服務(wù)器之間可以互相協(xié)同，在不同的服務(wù)之間實(shí)現(xiàn)了整合。就功能角度而言，它提供了事件驅(qū)動(dòng)和文檔導(dǎo)向的處理模式，可以實(shí)現(xiàn)復(fù)雜的數(shù)據(jù)交互，同時(shí)它內(nèi)置了許多標(biāo)準(zhǔn)接口可供用戶調(diào)用。國內(nèi)很多ERP廠商都提供此類型的產(chǎn)品，如金蝶的ESB和中創(chuàng)的INFORS產(chǎn)品等。（2）SOA架構(gòu)模式。SOA（面向服務(wù)的體系結(jié)構(gòu)）這是一個(gè)基于組件開發(fā)的模型，SOA使應(yīng)用系統(tǒng)中的各項(xiàng)功能模塊（定義為服務(wù)）用這些服務(wù)之間所定義的接口和約定進(jìn)行關(guān)聯(lián)。接口是用公共的方式進(jìn)行設(shè)計(jì)的，接口相對獨(dú)立于相關(guān)的硬件平臺、OS和開發(fā)語言。這使得建立在異構(gòu)的系統(tǒng)中的各種服務(wù)可以采取一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)和統(tǒng)一的方式進(jìn)行耦合。SOA它能依據(jù)需求通過網(wǎng)絡(luò)對軟耦合的各種組件或應(yīng)用實(shí)現(xiàn)部署、應(yīng)用和拼接。Server層作為面向服務(wù)的基礎(chǔ)，應(yīng)用程序可直接對其進(jìn)行引用，從而減少人工操作的依賴。SOA是一種軟耦合的服務(wù)應(yīng)用的架構(gòu)，每個(gè)服務(wù)之間通過標(biāo)準(zhǔn)的接口進(jìn)行交互與通信，不需要了解底層的接口開發(fā)與通訊機(jī)制。SOA可以理解為是B/S架構(gòu)、XML、WebService等技術(shù)的后續(xù)的擴(kuò)展和延伸。與以往相比，采用了SOA構(gòu)架的系統(tǒng)能更好地適應(yīng)業(yè)務(wù)的快速變化。

4.2盡量在現(xiàn)有系統(tǒng)的基礎(chǔ)上優(yōu)化改造再利用

很多集團(tuán)型企業(yè)內(nèi)各類信息系統(tǒng)繁多，沒有建立起有效的信息鏈，從成本效益的角度出發(fā)，盡量還是根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃的要求對現(xiàn)有的系統(tǒng)進(jìn)行升級改造。在優(yōu)化改造的過程中需關(guān)注以下幾點(diǎn)：（1）根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展，對企業(yè)IT方面不完善的部分進(jìn)行優(yōu)化和升級。（2）參考其他同類型的大型企業(yè)的建設(shè)思路，博采眾長。（3）考慮到業(yè)務(wù)、資金、結(jié)算、管理、風(fēng)控等方面的深度融合。（4）要考慮到各個(gè)系統(tǒng)之間的松耦合、開放性、靈活性。（5）兼顧到作業(yè)層、管理層、領(lǐng)導(dǎo)層等各個(gè)層面對系統(tǒng)的需求。

4.3網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)架構(gòu)的整體規(guī)劃

由于企業(yè)的業(yè)務(wù)、結(jié)算、內(nèi)部管理等方面對信息化的要求越來越高，對基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)的要求也越來越高，而且集團(tuán)內(nèi)部總部與各子分公司之間的網(wǎng)絡(luò)環(huán)境各不相同，網(wǎng)絡(luò)建設(shè)和寬帶情況也各不相同。所以，應(yīng)該由IT團(tuán)隊(duì)牽頭從各個(gè)分子公司的實(shí)際情況出發(fā)，統(tǒng)一的進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)架構(gòu)設(shè)計(jì)和管理。根據(jù)實(shí)際情況，對總部、各個(gè)子分企業(yè)進(jìn)行優(yōu)化與改造。同時(shí)，各分子公司需要配備IT專員，IT專員可以是專職或者是兼職的人員擔(dān)任。這樣可以更好的保證網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)架構(gòu)的運(yùn)維和管理。4.4提升企業(yè)內(nèi)部的IT力量隨著企業(yè)的業(yè)務(wù)不斷地?cái)U(kuò)大，原先的人員配置已經(jīng)無法滿足企業(yè)現(xiàn)在所面對的各種IT需求，根據(jù)企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃，需要提前要培養(yǎng)一支能夠滿足企業(yè)需求的IT團(tuán)隊(duì)，這也是實(shí)現(xiàn)集團(tuán)信息化建設(shè)的重中之重。（1）對信息建設(shè)的工作內(nèi)容進(jìn)行分工，責(zé)任落實(shí)到人。（2）培養(yǎng)自主研發(fā)能力。（3）完善人員配備和后備人才的培養(yǎng)，可以從內(nèi)部外部挖掘IT人才。（4）定期或不定期的組織IT技術(shù)的相關(guān)培訓(xùn)。

4.5建立IT支持平臺

隨著IT技術(shù)的不斷更新，企業(yè)需求的不斷變化，像以前那樣企業(yè)內(nèi)所以的IT工作由幾個(gè)人，或者一個(gè)部門來完成，已經(jīng)變的很難實(shí)現(xiàn)。所以我們應(yīng)該建立一個(gè)強(qiáng)大的IT支持平臺。這個(gè)平臺包括（集團(tuán)信息部、IT供應(yīng)商的支持）。（1）對于與企業(yè)有合作關(guān)系的供應(yīng)商進(jìn)行評定，選出一批優(yōu)質(zhì)量的供應(yīng)商，做好企業(yè)信息平臺運(yùn)行的保障服務(wù)。（2）根據(jù)具體需要，可采取項(xiàng)目外包、人員外包、技術(shù)服務(wù)、合作開發(fā)等多種方式，提高工作效率和工作質(zhì)量，也要盡可能的為企業(yè)降低IT成本。

4.6建立企業(yè)統(tǒng)一的信息門戶

為了將企業(yè)所累積下的大量珍貴的信息資源和項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)傳承下來，需要使用一種快速、便利的技術(shù)手段進(jìn)行整合，可為企業(yè)內(nèi)部和外部用戶分享和利用，已成為企業(yè)信息化建設(shè)的重點(diǎn)之一。什么是企業(yè)信息門戶EIP？就是說一個(gè)應(yīng)用系統(tǒng)框架，可承載企業(yè)內(nèi)所有的應(yīng)用，并與信息相整合后形成一個(gè)統(tǒng)一的門戶平臺；一般來說EIP都是基于Web架構(gòu)的，使企業(yè)內(nèi)部和外部的用戶可以從一個(gè)統(tǒng)一的渠道獲取信息。EIP著重于結(jié)構(gòu)化、半結(jié)構(gòu)化、非結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù)的采集、訪問管理和無縫的對接。這類應(yīng)用一定會包含數(shù)據(jù)查詢、統(tǒng)計(jì)分析等基本模塊。結(jié)合現(xiàn)在流行的社交工具QQ、微信、微博、在線商城等方式，可以更好地提升企業(yè)形象，打造企業(yè)的品牌價(jià)值，直接與用戶終端對接，為打造平臺化運(yùn)營模式提供支撐，打造端到端的營銷和服務(wù)模式。主要優(yōu)點(diǎn)包括：（1）即時(shí)的企業(yè)信息，將重要的資訊和產(chǎn)品信息等第一時(shí)間向外界推送。（2）獲取用戶的反饋信息，建立與終端用戶的溝通渠道。（3）為終端用戶提供實(shí)時(shí)、高效的服務(wù)通道，與競爭對手的形成差異化服務(wù)。（4）宣傳企業(yè)形象，擴(kuò)大企業(yè)在社會上的影響力，有助于提升品牌價(jià)值。（5）形成企業(yè)內(nèi)部員工便利的溝通渠道。（6）幫助企業(yè)積累優(yōu)質(zhì)信息資源，傳承企業(yè)文化。

5集團(tuán)型企業(yè)信息華建設(shè)的總結(jié)

第7篇：企業(yè)信息化實(shí)施步驟范文

【關(guān)鍵詞】企業(yè)流程 BPR 信息系統(tǒng)

1 概述

知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代，利用信息技術(shù)，傳統(tǒng)企業(yè)的工作和管理模式發(fā)生了巨大變革，并由此引發(fā)了現(xiàn)代企業(yè)管理領(lǐng)域以業(yè)務(wù)流程重組（Business Process Reengineering，簡稱BPR）和企業(yè)資源系統(tǒng)（Enterprise Resource Planning，簡稱ERP）應(yīng)用為核心的管理革命。在全球企業(yè)經(jīng)營環(huán)境迅速變化的過程中，一些業(yè)績頗佳的美國企業(yè)由于沒有及時(shí)采取快速變革以適應(yīng)新的競爭形勢，而喪失了在日趨全球化的經(jīng)濟(jì)環(huán)境中的優(yōu)勢地位，在這種情況下，許多學(xué)者認(rèn)識到，必須對現(xiàn)有的企業(yè)管理觀念、組織原則和工作方法進(jìn)行徹底的重組再造。

2 BPR理論分析

2.1 BPR定義

BPR是1990年最先由美國前MIT教授Michael Hammer在“Reengineering Work：Don’t Automate，But Obliterate”一文中提出；后來Michael Hammer 與CSC Index的首席執(zhí)行官James Champy于1993年發(fā)表了《公司重組：企業(yè)革命的宣言》。此后，BPR作為一種新的管理思想，像一股風(fēng)潮席卷了整個(gè)美國和其他工業(yè)化國家，并大有風(fēng)靡世界之勢[1]。目前公認(rèn)的BPR概念是：“企業(yè)流程重組（BPR）就是對企業(yè)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本性的再思考和徹底性的再設(shè)計(jì)，從而獲得可以用諸如成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面的業(yè)績來衡量的巨大成就”。

2.2 BPR實(shí)施原則

企業(yè)流程重組的原則是執(zhí)行BPR應(yīng)該遵守的規(guī)范，也是BPR重組成功的保障。簡單地說，流程重組的基本原則有：以顧客為中心，以價(jià)值為導(dǎo)向，以人為本。根據(jù)對BPR理論的研究，這些原則主要分成面向流程類原則和系統(tǒng)集成類原則：面向流程在BPR中的體現(xiàn)就是面向顧客、面向目標(biāo)、面向具體業(yè)務(wù)的流程價(jià)值鏈；系統(tǒng)集成類原則是確保在企業(yè)流程的許多活動(dòng)中廣泛應(yīng)用信息技術(shù)，以縮短流程的顧客響應(yīng)時(shí)間，并保證流程重組之后的可靠性高于流程重組之前的可靠性，使得重組之后的流程簡單有效。

3 基于BPR的電力企業(yè)信息系統(tǒng)重構(gòu)策略

3.1 信息系統(tǒng)BPR層次結(jié)構(gòu)分析

從戰(zhàn)略角度看，信息系統(tǒng)應(yīng)是集成的多層次模型，單一的模型不足以概括信息系統(tǒng)全部。一個(gè)基于BPR的有效集成信息系統(tǒng)應(yīng)包括戰(zhàn)略層信息系統(tǒng)、功能層信息系統(tǒng)、業(yè)務(wù)層信息系統(tǒng)和信息系統(tǒng)基礎(chǔ)設(shè)施。

戰(zhàn)略層信息系統(tǒng)是企業(yè)制定戰(zhàn)略和高層管理活動(dòng)有關(guān)的計(jì)算機(jī)輔助系統(tǒng)。企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃為企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)提出明確的戰(zhàn)略目標(biāo)，需要相應(yīng)的信息系統(tǒng)確保它的制定和實(shí)施。

功能層信息系統(tǒng)為中層管理者進(jìn)行管理控制提供支持，利用數(shù)學(xué)模型分析系統(tǒng)中的大量數(shù)據(jù)，輔助中層管理者進(jìn)行決策。

業(yè)務(wù)層信息系統(tǒng)主要支持企業(yè)運(yùn)作層的日常操作，是業(yè)務(wù)流程的核心。構(gòu)筑使企業(yè)運(yùn)作效率大大提高的新流程，充分利用業(yè)務(wù)層信息系統(tǒng)簡化作業(yè)流程，形成以流程為中心的組織管理模式。

信息系統(tǒng)基礎(chǔ)設(shè)施是企業(yè)根據(jù)當(dāng)前業(yè)務(wù)和可預(yù)見的發(fā)展趨勢及對信息采集、處理、存儲、流通要求構(gòu)筑的信息平臺，為不同類型用戶提供友好的網(wǎng)絡(luò)功能服務(wù)。

3.2 BPR信息系統(tǒng)開發(fā)策略

企業(yè)流程重組是由高層管理機(jī)構(gòu)發(fā)動(dòng)的自上而下的變革，企業(yè)高層根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃提出企業(yè)重組設(shè)計(jì)，并進(jìn)一步提出流程重組需求。明確流程重組后，企業(yè)操作層從具體流程的改造出發(fā)，簡化流程，實(shí)現(xiàn)局部流程重組。

流程重組首先要對原有業(yè)務(wù)流程進(jìn)行診斷，針對業(yè)務(wù)流程調(diào)查診斷報(bào)告，以企業(yè)整體為對象重構(gòu)業(yè)務(wù)流程，全面制定業(yè)務(wù)流程重構(gòu)的戰(zhàn)略方案，根據(jù)業(yè)務(wù)流程重構(gòu)要求對信息系統(tǒng)進(jìn)行邏輯與物理設(shè)計(jì)，形成新的面向流程的信息系統(tǒng)模型。

3.3 動(dòng)態(tài)性要求下的BPR信息系統(tǒng)開發(fā)框架

目前對企業(yè)信息系統(tǒng)的研究主要集中在企業(yè)經(jīng)營狀況穩(wěn)定情況下，對BPR中的信息系統(tǒng)規(guī)劃和開發(fā)缺乏系統(tǒng)性的研究。而BPR實(shí)施的階段性和企業(yè)發(fā)展規(guī)模的動(dòng)態(tài)關(guān)系要求我們提出一個(gè)動(dòng)態(tài)的BPR信息系統(tǒng)開發(fā)框架，為BPR信息系統(tǒng)的動(dòng)態(tài)建模奠定一個(gè)堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。按照Hammer在1993年針對企業(yè)流程重組提出的4個(gè)實(shí)施步驟，討論每一步驟必須執(zhí)行的工作。

3.3.1 建立共識

為了建立起整個(gè)組織成員對重組的希望并達(dá)成共識，企業(yè)高層主管必須在重組前就企業(yè)所處的市場地位、其迫切需要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)重新定位，建立全員的共同意愿。此階段主要是為BPR項(xiàng)目立項(xiàng)做準(zhǔn)備。

3.3.2 流程診斷

主要任務(wù)包括對現(xiàn)有流程及其子流程的描述和分析。通過分析現(xiàn)有流程存在的問題及產(chǎn)生的原因，確定非增值活動(dòng)。流程診斷通常有兩種方式，一是“徹底的”，針對企業(yè)所有的流；二是“高影響力的”，針對關(guān)鍵性流程或與企業(yè)遠(yuǎn)景目標(biāo)相沖突的流程。

3.3.3 重新設(shè)計(jì)階段

重新設(shè)計(jì)階段的主要任務(wù)是完成新流程設(shè)計(jì)，提出各種可能方案以滿足企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，徹底的重新思考企業(yè)流程，同時(shí)應(yīng)注意設(shè)計(jì)與新流程運(yùn)營相適應(yīng)的人力資源和信息系統(tǒng)。

3.3.4 具體實(shí)施階段

這一階段的主要任務(wù)是流程及組織模型的詳細(xì)設(shè)計(jì)，詳細(xì)定義新任務(wù)角色，制定階段性實(shí)施計(jì)劃并實(shí)施，實(shí)施時(shí)要準(zhǔn)備好應(yīng)急措施，隨著新流程實(shí)施，對舊有組織應(yīng)予以扁平化，績效評估、獎(jiǎng)勵(lì)制度等也應(yīng)隨之變革。

4 總結(jié)

本文針對目前電力系統(tǒng)由于需求變更而發(fā)生或者即將發(fā)生的系統(tǒng)重組問題，結(jié)合目前最新的BPR理論進(jìn)行研究，分析了BPR理論依據(jù)以及BPR實(shí)施原則，并在此基礎(chǔ)上對目前電力信息系統(tǒng)的BPR層次結(jié)構(gòu)進(jìn)行了分析，提出了電力系統(tǒng)基于BPR的信息系統(tǒng)開發(fā)策略，最后基于上述研究提出了動(dòng)態(tài)性要求下的BPR信息系統(tǒng)開發(fā)框架，為電力信息系統(tǒng)的重組提供了有力的理論依據(jù)與指導(dǎo)方法。

參考文獻(xiàn)

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[2]彭森森.建立在網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)上的企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造研究[J].網(wǎng)絡(luò)財(cái)富，2009（07）.

[3]李金勇.企業(yè)再造理論與我國國有企業(yè)改革[M].上海綜合經(jīng)濟(jì)，2001（05）.

[4]劉明巖.BPR在供電企業(yè)中的應(yīng)用研究[J].現(xiàn)代電力，2004年（05）.

作者簡介

孫鈺（1982-），女，湖北省羅田縣人?，F(xiàn)為中國電建集團(tuán)湖北工程有限公司工程師，從事企業(yè)信息化研究工作。

余明陽（1983-），男，湖北省武漢市人。現(xiàn)為國網(wǎng)湖北省電力公司職工。主要研究方向?yàn)樾畔⑼ㄐ偶夹g(shù)。

第8篇：企業(yè)信息化實(shí)施步驟范文

上個(gè)世紀(jì)以來，鋼鐵行業(yè)就開始實(shí)施了不同程度的信息化。由于信息化規(guī)劃的不同，各企業(yè)的實(shí)施策略和步驟不盡相同:有的企業(yè)實(shí)施全面的信息化項(xiàng)目，在一個(gè)項(xiàng)目實(shí)施周期內(nèi)就完成企業(yè)大部分信息化建設(shè)工作;有的企業(yè)則根據(jù)自身情況，按照緊要性原則，進(jìn)行一個(gè)個(gè)局部業(yè)務(wù)的信息化建設(shè)。盡管實(shí)施步驟和策略的不同導(dǎo)致企業(yè)在日后的信息化建設(shè)中走不同的路，但企業(yè)CIO都要面臨如下挑戰(zhàn):哪些業(yè)務(wù)功能需要優(yōu)先考慮進(jìn)行系統(tǒng)化？哪些業(yè)務(wù)功能可以暫緩實(shí)施？如何構(gòu)建一個(gè)符合自身企業(yè)管理需求的應(yīng)用系統(tǒng)架構(gòu)？如何避免建設(shè)過程中的風(fēng)險(xiǎn)？等等。本文將以一家冶金企業(yè)為例來展示企業(yè)應(yīng)該如何迎接和解決這些挑戰(zhàn)。

業(yè)務(wù)部門找癥結(jié)

A是一家規(guī)模和效益中等的冶金企業(yè)，產(chǎn)品以長材和卷板為主，生產(chǎn)工藝是從煉鐵開始的。兩年前卷板項(xiàng)目投資建設(shè)時(shí)，為了節(jié)省項(xiàng)目投資，A只在設(shè)備投資上花了大價(jià)錢，連自控設(shè)備都是能省的都省了。信息化項(xiàng)目也陸續(xù)地做過幾個(gè)，像人力資源系統(tǒng)、考勤管理系統(tǒng)、檢化驗(yàn)系統(tǒng)、產(chǎn)品管理系統(tǒng)、財(cái)務(wù)核算系統(tǒng)等，系統(tǒng)之間沒有進(jìn)行集成。

這幾年，冶金原燃料價(jià)格飛漲，鋼材價(jià)格雖然也沒少上升，但是奇怪的是，產(chǎn)品銷售利潤卻沒有同步上升，企業(yè)經(jīng)營效率和規(guī)模也一直上不去。負(fù)責(zé)企業(yè)業(yè)務(wù)經(jīng)營的領(lǐng)導(dǎo)急得四處去調(diào)研，終于發(fā)現(xiàn)了自己和同行業(yè)優(yōu)秀企業(yè)的巨大差距，主要體現(xiàn)在采購、產(chǎn)銷和財(cái)務(wù)核算三個(gè)關(guān)鍵業(yè)務(wù)的系統(tǒng)化水平上，同時(shí)還提出了相應(yīng)的改進(jìn)建議:

采購業(yè)務(wù)

同行業(yè)調(diào)研結(jié)果表明，首鋼、邯鋼、馬鋼等企業(yè)已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了大宗原燃料采購自動(dòng)結(jié)算功能，這是A公司沒有做到的。

由于大宗原燃料采購具有途耗、庫耗、質(zhì)量指標(biāo)不穩(wěn)定等特性，所以通常情況下，大宗原燃料在簽訂采購合同時(shí)不能明確具體的采購結(jié)算價(jià)格，只能明確計(jì)劃采購量、需求日期、按質(zhì)論價(jià)條款等合同內(nèi)容。具體的結(jié)算價(jià)格只能在貨物實(shí)際到貨后，根據(jù)實(shí)際計(jì)量結(jié)果和質(zhì)量檢化驗(yàn)結(jié)果，按照采購合同中的價(jià)格條款計(jì)算采購結(jié)算價(jià)格和實(shí)際結(jié)算數(shù)量。

在沒有應(yīng)用系統(tǒng)支持的或有系統(tǒng)但不集成的采購管理環(huán)境下，采購質(zhì)檢結(jié)果一般是以紙質(zhì)單據(jù)的形式傳遞到采購結(jié)算部門的，然后結(jié)算人員根據(jù)質(zhì)檢結(jié)果，結(jié)合復(fù)雜的加減扣罰條款進(jìn)行結(jié)算金額計(jì)算，在這個(gè)過程中難免出現(xiàn)人為的錯(cuò)誤。另外，在采購質(zhì)檢過程中，如果沒有嚴(yán)格的內(nèi)控手段，也不免出現(xiàn)供應(yīng)商和采購、質(zhì)檢人員內(nèi)外勾結(jié)，制作虛假數(shù)據(jù)，使企業(yè)蒙受巨大經(jīng)濟(jì)損失的情況。

因此，在加強(qiáng)采購業(yè)務(wù)管理和監(jiān)控的需求驅(qū)動(dòng)下，A公司可以考慮將采購管理功能系統(tǒng)化，如在實(shí)施集成的質(zhì)量管理和采購管理系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)大宗原燃料采購自動(dòng)結(jié)算。采購自動(dòng)結(jié)算對冶金企業(yè)具有重大意義，該功能不僅能夠?qū)⒉少徍贤陌促|(zhì)論價(jià)條款和計(jì)量、質(zhì)量結(jié)果有效地管控起來，讓用戶更便捷、更準(zhǔn)確地處理采購結(jié)算業(yè)務(wù)，還可以將采購自動(dòng)結(jié)算環(huán)節(jié)與采購發(fā)票校驗(yàn)環(huán)節(jié)集成起來，從而對整個(gè)大宗原燃料采購流程進(jìn)行管理和監(jiān)控。

在實(shí)現(xiàn)采購自動(dòng)結(jié)算前，要先實(shí)現(xiàn)采購質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、質(zhì)量規(guī)范、采購結(jié)算規(guī)范數(shù)字化工作，在采購取樣送檢和質(zhì)檢結(jié)果取回時(shí)進(jìn)行加密和解密，自動(dòng)結(jié)算程序運(yùn)行時(shí)，會根據(jù)質(zhì)檢結(jié)果和加減扣罰規(guī)則自動(dòng)計(jì)算結(jié)算數(shù)量和結(jié)算金額。一些特殊的采購收貨業(yè)務(wù)，如讓步接收、超讓步接收等，也同樣可以納入加減扣罰自動(dòng)結(jié)算環(huán)節(jié)。這種業(yè)務(wù)模式，不僅節(jié)省了單據(jù)傳遞時(shí)間，減少了人為計(jì)算錯(cuò)誤，還通過對企業(yè)采購各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的控制，加強(qiáng)了采購業(yè)務(wù)管理中的內(nèi)控職能。

產(chǎn)銷業(yè)務(wù)

調(diào)查表明，寶鋼、鞍鋼、首鋼、邯鋼、天津鋼管等企業(yè)也已經(jīng)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)銷一體化管理，A公司卻依然存在不少人工作業(yè)。

由于板材客戶訂單具有靈活性和多樣性的特點(diǎn)，在目前的人工排產(chǎn)模式下，板材計(jì)劃的準(zhǔn)確性極差，存在嚴(yán)重的坯料備料不準(zhǔn)確現(xiàn)象，導(dǎo)致板卷產(chǎn)品的生產(chǎn)執(zhí)行情況較差，不是不夠交貨就是存在交貨剩余。目前公司中存在大量不滿足合同交貨要求的成品庫存，極大占壓企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營用流動(dòng)資金。究其原因，是A公司在產(chǎn)銷計(jì)劃環(huán)節(jié)沒有應(yīng)用系統(tǒng)支撐所導(dǎo)致的。

經(jīng)調(diào)研，冶金企業(yè)先進(jìn)產(chǎn)銷管理模式為:

企業(yè)通過有限產(chǎn)能計(jì)劃，可以準(zhǔn)確回答客戶交期。在進(jìn)行產(chǎn)能計(jì)劃時(shí)，通常根據(jù)企業(yè)中、短期經(jīng)營目標(biāo)將產(chǎn)品大類和產(chǎn)能計(jì)劃進(jìn)行匹配。當(dāng)銷售人員接到客戶詢單時(shí)，可以根據(jù)產(chǎn)能剩余情況回答客戶交期，當(dāng)銷售訂單簽訂后，訂貨量自動(dòng)消耗交期對應(yīng)的產(chǎn)能。當(dāng)離生產(chǎn)日期最近的產(chǎn)能計(jì)劃排滿后，該計(jì)劃被鎖定，然后由計(jì)劃人員對鎖定的計(jì)劃期內(nèi)的訂單進(jìn)行優(yōu)化排產(chǎn)。通過有限產(chǎn)能計(jì)劃，結(jié)合板卷產(chǎn)品特性、客戶需求和有限產(chǎn)能等因素，平衡了產(chǎn)銷矛盾，通過有限產(chǎn)能計(jì)劃，指定合同交貨期并提高合同兌現(xiàn)率，提高了客戶滿意度。

優(yōu)化后的計(jì)劃下達(dá)各生產(chǎn)廠執(zhí)行，各生產(chǎn)廠根據(jù)日生產(chǎn)計(jì)劃編制作業(yè)計(jì)劃，實(shí)現(xiàn)一體化的計(jì)劃編制功能，包括每天每班的煉鋼連鑄順序排產(chǎn)計(jì)劃、加熱爐順序排產(chǎn)計(jì)劃、軋制程序排序計(jì)劃、精整線順序排產(chǎn)計(jì)劃，生產(chǎn)計(jì)劃的調(diào)整和變更也在系統(tǒng)管理之內(nèi)。

生產(chǎn)管理系統(tǒng)一般支持產(chǎn)品配置、工作路線確定及跟蹤、投料計(jì)劃、物料跟蹤、成本計(jì)算、庫存、產(chǎn)品質(zhì)量、合同兌現(xiàn)、超欠產(chǎn)等方面的管理。 可以按爐批號、軋制批號實(shí)現(xiàn)從煉鋼到軋鋼的全過程跟蹤，可以跟蹤諸如品種、規(guī)格、化學(xué)成分、質(zhì)量等若干方面的信息，對于按客戶訂單組織生產(chǎn)的模式，在計(jì)劃、生產(chǎn)、庫存管理過程中可以按客戶和客戶訂單進(jìn)行跟蹤。

生產(chǎn)系統(tǒng)一般與供應(yīng)、銷售、質(zhì)量、財(cái)務(wù)等系統(tǒng)緊密集成，可以按照客戶需求，通過產(chǎn)品配置生成符合客戶要求的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，然后按照產(chǎn)品結(jié)構(gòu)生成生產(chǎn)計(jì)劃、能力需求計(jì)劃和相關(guān)質(zhì)量計(jì)劃，并把生產(chǎn)計(jì)劃、質(zhì)量計(jì)劃、客戶特殊需求傳遞到車間進(jìn)行生產(chǎn)，生產(chǎn)完工后，更新庫存和生產(chǎn)計(jì)劃等信息，形成一個(gè)完整的閉環(huán)處理過程。

由于A公司目前卷板區(qū)過程控制系統(tǒng)（L2）間缺乏集成和數(shù)據(jù)共享，制造執(zhí)行系統(tǒng)（MES）根本沒有建設(shè)，產(chǎn)銷管理系統(tǒng)也未開始建設(shè)，這就造成了產(chǎn)銷管理落后的局面。因此，打造一個(gè)可以實(shí)現(xiàn)產(chǎn)供銷一體化管理的統(tǒng)一信息平臺顯得尤為必要。

財(cái)務(wù)核算

經(jīng)調(diào)研，目前大多數(shù)實(shí)施了ERP的鋼鐵企業(yè)，均已實(shí)現(xiàn)了以物流為基礎(chǔ)，財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)緊密結(jié)合，物流、資金流、信息流三流合一的統(tǒng)一的會計(jì)核算和財(cái)務(wù)成本管理平臺的建設(shè)。企業(yè)所有物流狀態(tài)（計(jì)量、質(zhì)量）和業(yè)務(wù)操作結(jié)果直接通過物料憑證產(chǎn)生會計(jì)憑證，從而完成了相應(yīng)產(chǎn)品成本核算和會計(jì)核算相關(guān)的記賬動(dòng)作，確保了財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的真實(shí)、準(zhǔn)確、及時(shí)與透明，提高了財(cái)務(wù)核算與管理的效率和質(zhì)量。

總結(jié)這些企業(yè)的財(cái)務(wù)管理模式，具有以下特點(diǎn):

1) 一級核算

所有單位都納入同一賬套中記賬，使用統(tǒng)一的會計(jì)科目表與會計(jì)準(zhǔn)則。打破內(nèi)部模擬市場核算，取消工序利潤考核，簡化會計(jì)處理。不需要進(jìn)行二級生產(chǎn)廠之間的內(nèi)部結(jié)算。財(cái)務(wù)信息充分共享，消除重復(fù)記賬。不需要在月底通過二級生產(chǎn)廠上報(bào)財(cái)務(wù)報(bào)表的形式出具公司的整體財(cái)務(wù)報(bào)表。財(cái)務(wù)信息透明化，總部實(shí)時(shí)掌握下屬單位的財(cái)務(wù)信息，報(bào)表不用通過層層匯總的方式獲得。業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)同步，明細(xì)賬與總賬同步。

2) 集中管理

財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)與人員集中管理;財(cái)務(wù)政策與財(cái)會制度統(tǒng)一管理;資金集中統(tǒng)一管理;財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)集中管理。

3) 分層控制

生產(chǎn)廠或機(jī)關(guān)單位作為經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)產(chǎn)生的起源地，這些單位的領(lǐng)導(dǎo)對其經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的結(jié)果承擔(dān)直接責(zé)任。對預(yù)算、成本及費(fèi)用按公司、生產(chǎn)廠、車間、班組實(shí)行分級控制。在內(nèi)部建立經(jīng)濟(jì)責(zé)任中心，設(shè)定不同層次的管理權(quán)限，加強(qiáng)對成本、費(fèi)用、利潤的控制與考核。

尋求IT實(shí)現(xiàn)

A公司的CEO看了這個(gè)報(bào)告，對比自己企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理中的種種問題，觸動(dòng)了內(nèi)心深處那顆求變革的心，決定將企業(yè)中這些關(guān)鍵的業(yè)務(wù)功能一并系統(tǒng)化。他派CIO去落實(shí)業(yè)務(wù)功能系統(tǒng)化的工作，自己則落實(shí)信息化建設(shè)所需要的經(jīng)費(fèi)。

CIO雖然早就盼著大刀闊斧干信息化，可是當(dāng)事情真的發(fā)生的時(shí)候，他有些迷茫，有些擔(dān)心，因?yàn)檫@對于A公司來說是一種巨大的“革命”，盡管是CEO支持的，但還是會受到不小的阻力，如何減小阻力是一個(gè)巨大的挑戰(zhàn)。另外，為了確保關(guān)鍵業(yè)務(wù)功能的順利系統(tǒng)化，法規(guī)遵從和風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)也是需要手段的。這都令CIO感到了巨大的壓力。此時(shí)，CIO想起自己有個(gè)老同學(xué)，也在一家著名的冶金企業(yè)任職IT部門，該企業(yè)的信息化已經(jīng)非常成熟，于是打電話咨詢。

CIO的同學(xué)給了他兩個(gè)建議:

一、業(yè)務(wù)流程需要優(yōu)化和改變

在進(jìn)行企業(yè)信息化建設(shè)前，尤其是實(shí)施整體ERP項(xiàng)目時(shí)，一定要注意對企業(yè)業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化和改變，注意，一定是改變而不是變革，記住英文叫“BPT”不叫“BPR”，翻譯過來叫業(yè)務(wù)流程改變而不是業(yè)務(wù)流程變革。從國外到國內(nèi)，BPR項(xiàng)目沒有幾個(gè)成功的，所以，老外也打起了太極拳，業(yè)務(wù)流程的改變要慢慢來（BPT），要讓企業(yè)適應(yīng)一些小的管理變化后，再持續(xù)不斷對業(yè)務(wù)流程進(jìn)行優(yōu)化和改進(jìn)。

比如，在大宗原燃料采購上，冶金企業(yè)需要采購各種煤，如果企業(yè)沒有特殊要求，外購煤的質(zhì)檢水分結(jié)果只要在結(jié)算前出具就可以了，質(zhì)檢結(jié)果和原料消耗的時(shí)序上沒有控制，水分結(jié)果甚至可能在原料消耗完畢之后出具。在普通的核算業(yè)務(wù)中，這樣做都沒有問題，因?yàn)槠髽I(yè)的核算業(yè)務(wù)一般是月末進(jìn)行的，如果存貨是用干基管理的，只要在月末財(cái)務(wù)進(jìn)行結(jié)算前有水分結(jié)果就可以了。如果到了月末，原料實(shí)際水檢驗(yàn)結(jié)果還未出具，一般按原料的預(yù)估水作暫估入庫，次月再做沖回。

以邯鋼大宗原燃料采購業(yè)務(wù)為例，該企業(yè)大宗原燃料、含水自制半成品均采用干基管理。在實(shí)施ERP之前，出具外購原料質(zhì)檢水大約需要七天時(shí)間，如果還按照這個(gè)效率出具實(shí)測水?dāng)?shù)據(jù)，勢必要在月初多做一個(gè)暫估沖回的動(dòng)作。企業(yè)決定讓管理適應(yīng)業(yè)務(wù)流程需求，每月收貨存貨均按干基入庫，水分檢測結(jié)果在三天內(nèi)必須出具。

為了壓縮檢驗(yàn)周期，企業(yè)從原料進(jìn)廠這個(gè)流程開始優(yōu)化，如縮短取配車時(shí)間為原來的一半，改車道上取樣為現(xiàn)場取樣，取樣時(shí)間由原來40分鐘變?yōu)榕c配車同步進(jìn)行。規(guī)定了當(dāng)班取樣、當(dāng)班送檢、下一班前質(zhì)檢結(jié)果返回等一系列規(guī)章制度。通過這個(gè)實(shí)測水流程的優(yōu)化和改變，保證了每月三號開始的月結(jié)工作中可以按實(shí)際干基處理上月末的收貨數(shù)據(jù)。這個(gè)流程優(yōu)化的另一個(gè)結(jié)果是邯鋼原料入廠的效率大增，2006年8月，邯鋼ERP系統(tǒng)正常運(yùn)行沒多久，原料日進(jìn)廠量從原先400車皮/天增加了800車皮以上，大幅減少押車現(xiàn)象，企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的增加十分顯著。

從這個(gè)例子可以看出，企業(yè)業(yè)務(wù)流程沒有做大的變革，僅在流程時(shí)間上進(jìn)行了優(yōu)化，就給企業(yè)帶來了一定的經(jīng)濟(jì)效益?？梢姡畔⒒ㄔO(shè)時(shí)，不一定非要進(jìn)行業(yè)務(wù)流程變革，當(dāng)企業(yè)適應(yīng)了信息化對流程的基本要求后，再進(jìn)行部門和流程的整合，這樣的實(shí)施順序可能更能保證企業(yè)信息化項(xiàng)目的成功。如天津鋼管公司就是在ERP上線后陸續(xù)開展業(yè)務(wù)職能合并和業(yè)務(wù)流程扁平化的，如今這個(gè)項(xiàng)目運(yùn)行同樣取得了很好的效果。

當(dāng)然，如果企業(yè)上上下下的管理者，包括普通的業(yè)務(wù)人員都渴望流程變革的話，在這樣的企業(yè)環(huán)境中先進(jìn)行組織、流程變革，然后再實(shí)施信息化建設(shè)，這樣的企業(yè)采用這樣的方式實(shí)施信息化，其項(xiàng)目成功的概率也是很大的。

二，對業(yè)務(wù)流程進(jìn)行持續(xù)管理

ERP信息化工程首先是一個(gè)非常注重管理水平提高的項(xiàng)目，需要構(gòu)建一套全面和深入的管理流程體系，以優(yōu)化的一體化產(chǎn)銷計(jì)劃體系、技術(shù)質(zhì)量管理體系、集成專業(yè)的設(shè)備管理體系、決策支持體系等。其次管理水平的提升必然面臨項(xiàng)目實(shí)施過程中和過程后的一系列業(yè)務(wù)流程梳理、優(yōu)化和管理模式變革工作，這方面都需要一個(gè)業(yè)務(wù)流程管理平臺來支撐。

在這些方面，ARIS流程管理平臺可以很好地解決這個(gè)難題。ARIS流程管理平臺包括一整套流程管理工具，適合企業(yè)業(yè)務(wù)流程管理的各個(gè)方面和階段，是企業(yè)在尋求持續(xù)改進(jìn)方面不可或缺的產(chǎn)品。

另外，冶金企業(yè)信息化過程中，必然涉及到多應(yīng)用系統(tǒng)的集成問題，多系統(tǒng)集成會增加項(xiàng)目實(shí)施復(fù)雜程度和協(xié)調(diào)難度的重要因素，企業(yè)迫切需要一個(gè)統(tǒng)一的平臺可以對所有的IT系統(tǒng)進(jìn)行規(guī)劃設(shè)計(jì)和管理，以保證信息的全面、準(zhǔn)確，并使各實(shí)施方步調(diào)保持一致。通過ARIS把可視化的業(yè)務(wù)流程與不可見的IT系統(tǒng)功能緊密地聯(lián)系起來，實(shí)現(xiàn)管理流程與IT流程的同步，避免業(yè)務(wù)流程與IT系統(tǒng)兩張皮的現(xiàn)象。ARIS流程管理平臺還將為后續(xù)的系統(tǒng)支持、管理優(yōu)化提供工具和方法論的保障。

聽了這些建議，A公司CIO懸了多日的心終于落下了。從認(rèn)識到關(guān)鍵業(yè)務(wù)功能需要優(yōu)先系統(tǒng)化，到在這個(gè)過程中進(jìn)行BPT、對業(yè)務(wù)流程進(jìn)行持續(xù)管理，CIO對于項(xiàng)目應(yīng)該如何開展已經(jīng)了然在胸！剩下的事情只是發(fā)標(biāo)書進(jìn)行項(xiàng)目的招投標(biāo)了。

第9篇：企業(yè)信息化實(shí)施步驟范文

關(guān)鍵詞：流程再造 組織變革

上世紀(jì)90年代在西方企業(yè)界興起的業(yè)務(wù)流程再造（Business Process Reengineering，簡稱BPR）被認(rèn)為是繼全面質(zhì)量管理之后的又一次企業(yè)管理革命（也被稱為“毛毛蟲變蝴蝶的革命”）。它突破了傳統(tǒng)的勞動(dòng)分工理論，強(qiáng)調(diào)以“流程導(dǎo)向”取代原有的“職能導(dǎo)向”，重新構(gòu)建企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和管理模式。

從國際來看，流程再造理論在得到廣泛關(guān)注和普遍認(rèn)可的同時(shí)，它的應(yīng)用和實(shí)踐情況卻喜憂參半、不容樂觀。在Ford、AT&T、IBM等一批企業(yè)通過實(shí)施流程再造取得喜人成績的同時(shí)，有數(shù)據(jù)顯示，約70%的流程再造項(xiàng)目在5年后卻歸于失敗。

從國內(nèi)來看，上世紀(jì)90年代末期流程再造開始在國內(nèi)企業(yè)界興起，包括海爾、聯(lián)想、中國電信等許多企業(yè)通過實(shí)施流程再造，實(shí)現(xiàn)了組織績效的重大改善和組織價(jià)值的有效提升。但更多企業(yè)的流程再造則名不符實(shí)，最后不了了之，也就根本無法實(shí)現(xiàn)流程再造的初衷。

一、流程再造理論的產(chǎn)生和發(fā)展

1.產(chǎn)生的歷史背景

伴隨著經(jīng)濟(jì)全球化和信息化的發(fā)展，企業(yè)所處的商業(yè)環(huán)境“日新月異”。企業(yè)在“紅海”掙扎，競爭日趨激烈；市場從賣方市場轉(zhuǎn)向買方市場，顧客需求更加個(gè)性化和多樣性。企業(yè)內(nèi)部傳統(tǒng)金字塔式的科層組織已不能適應(yīng)環(huán)境的變化，這一切都逐步成為組織變革的強(qiáng)大驅(qū)動(dòng)力，基于流程再造思想的組織變革理論就在這種背景下應(yīng)運(yùn)而生了。

2.理論的發(fā)展

（1）“業(yè)務(wù)流程重新設(shè)計(jì)”概念的提出。最初的流程再造思想以美國著名信息、技術(shù)與管理專家托馬斯?H?達(dá)文波特的定義為代表，其使用的是“業(yè)務(wù)流程重新設(shè)計(jì)（Business Process Redesign，BPR）”這一概念。他認(rèn)為業(yè)務(wù)流程重新設(shè)計(jì)是指對組織內(nèi)部或組織之間的工作流和流程進(jìn)行分析和設(shè)計(jì)。

（2）價(jià)值鏈管理理論的產(chǎn)生。1990年彼得?圣吉在《第五項(xiàng)修煉》一書中，強(qiáng)調(diào)了“系統(tǒng)思考”、“團(tuán)隊(duì)”等要素是流程再造理論的重要組成部分。同時(shí)，邁克爾?波特提出“價(jià)值鏈”概念，強(qiáng)調(diào)在向顧客提品的流程中，價(jià)值鏈上基本活動(dòng)之間的緊密銜接有助于物流和信息流在這些活動(dòng)之間的順暢、高效運(yùn)作。每項(xiàng)活動(dòng)及活動(dòng)間的銜接都強(qiáng)調(diào)對顧客的增值，價(jià)值鏈的概念可以說是流程概念的雛形。

（3）流程再造思想與理論的提出。現(xiàn)代意義上的企業(yè)流程再造與流程重組的思想萌發(fā)于1984年至1989年美國麻省理工學(xué)院就“90年代的治理”所做的調(diào)查研究。1990年初，美國著名管理學(xué)家邁克爾?哈默博士首次正式提出了企業(yè)流程再造（BPR）的概念，并于1993年在與詹姆斯?錢皮合著的《再造企業(yè)――工商業(yè)革命宣言》（Reengineering the Corporation――A Manifesto for Business Revolution）中對流程再造做了精確的描述：流程再造就是對戰(zhàn)略、增值營運(yùn)流程以及支撐它們的系統(tǒng)政策、組織、結(jié)構(gòu)進(jìn)行快速、徹底、急劇的重塑，以達(dá)到工作流程和生產(chǎn)率的最優(yōu)化，目的是在產(chǎn)品的成本、質(zhì)量、服務(wù)、速度等方面取得明顯改善，使企業(yè)能最大限度地適應(yīng)以顧客、競爭、變化為特征的現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營環(huán)境。此后，不少管理學(xué)家對企業(yè)再造理論的發(fā)展和完善做出了貢獻(xiàn)。企業(yè)流程再造理論為現(xiàn)代企業(yè)實(shí)現(xiàn)以產(chǎn)品為中心到以顧客為中心的轉(zhuǎn)變提供了強(qiáng)大的理論支持。

二、以流程再造為中心的組織變革的模式分析

流程再造理論的發(fā)展成熟，直接促進(jìn)了以流程再造為中心的組織變革的出現(xiàn)。所謂“以流程再造為中心的組織變革”就是指，為了實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略、提升組織價(jià)值，以現(xiàn)代信息技術(shù)為平臺，從流程再造入手的組織變革活動(dòng)。其主要因素包括流程再造、組織結(jié)構(gòu)變革、運(yùn)行機(jī)制設(shè)計(jì)、信息化建設(shè)和企業(yè)文化重塑等（如圖1）。

這些因素互相影響、互相促進(jìn)、缺一不可，共同保障以流程再造為中心的企業(yè)變革。其中，組織戰(zhàn)略是組織的“憲法”，是指導(dǎo)流程再造的“燈塔”；信息化是組織運(yùn)行的技術(shù)基礎(chǔ)，是新流程和組織運(yùn)行的技術(shù)平臺；流程再造是起點(diǎn)和切入點(diǎn)，依據(jù)新流程要求對組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整和變革；企業(yè)文化重塑則從深層次上改變員工和組織的行為，支持流程再造的實(shí)施，鞏固流程再造成果。

同時(shí)，在以流程再造為中心進(jìn)行的組織變革中，流程再造、組織結(jié)構(gòu)變革和運(yùn)行機(jī)制設(shè)計(jì)是組織變革的核心內(nèi)容。流程再造和組織結(jié)構(gòu)變革完成了新組織的框架結(jié)構(gòu)問題，并通過運(yùn)行機(jī)制設(shè)計(jì)實(shí)現(xiàn)了新流程和新結(jié)構(gòu)的有效運(yùn)轉(zhuǎn)。其具體內(nèi)容如下：

1.變革前提――組織戰(zhàn)略

組織戰(zhàn)略是組織愿景和使命的具體化，是在分析企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的基礎(chǔ)上，根據(jù)企業(yè)使命實(shí)施的具有全局性、前瞻性、長期性的決策及措施。

在以流程再造為中心的組織變革中，組織與戰(zhàn)略的關(guān)系由過去的“戰(zhàn)略-職能關(guān)系”轉(zhuǎn)化為了“戰(zhàn)略-流程關(guān)系”。其中，戰(zhàn)略定位直接決定企業(yè)執(zhí)行層面流程的設(shè)計(jì)、流程關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的設(shè)置及監(jiān)控目標(biāo)，戰(zhàn)略的變化對流程的變化起著導(dǎo)向作用。反過來，流程再造為戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供了可靠的保障。可以這樣認(rèn)為：戰(zhàn)略決定流程，流程是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的手段。

2.改革核心

（1）變革核心――結(jié)構(gòu)調(diào)整。組織結(jié)構(gòu)是指組織全體成員在職務(wù)范圍、責(zé)任、權(quán)利方面所形成的結(jié)構(gòu)體系，是企業(yè)的基本構(gòu)架，是企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)、構(gòu)造核心競爭力的載體。流程再造必然會引起組織結(jié)構(gòu)的變革?；诹鞒淘僭炖碚摰慕M織調(diào)整應(yīng)圍繞企業(yè)核心業(yè)務(wù)流程重塑企業(yè)組織架構(gòu)，將金字塔型的垂直組織體系改造為扁平的柔性組織體系，實(shí)現(xiàn)由職能管理向流程管理的轉(zhuǎn)變，從而有效適應(yīng)前述內(nèi)外部環(huán)境、客戶需求、技術(shù)等多方面的劇烈變化。組織層級體系調(diào)整具體涉及三方面的內(nèi)容，即企業(yè)整體結(jié)構(gòu)變革、企業(yè)職能部門的調(diào)整以及流程執(zhí)行單位的變化。比如，海爾通過流程再造對原來的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行了重新的設(shè)計(jì)和整合，把原來直線職能型的結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變成平行的網(wǎng)絡(luò)流程結(jié)構(gòu)，優(yōu)化管理資源和市場資源的配置，實(shí)現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)的扁平化、信息化和網(wǎng)絡(luò)化，從結(jié)構(gòu)層次上提高了企業(yè)管理系統(tǒng)的效率和柔性。把企業(yè)改造成為了橫向組織，完全打破了組織中的部門界限，保證了流程的完整性，企業(yè)組織以流程為基礎(chǔ)實(shí)現(xiàn)橫向整合。通過流程再造的組織變革使得海爾的市場份額得到提升，業(yè)績得到提高，取得了積極的效果。

（2）變革核心――流程再造。邁克爾?波特從價(jià)值鏈角度將企業(yè)活動(dòng)分成兩類：基本活動(dòng)和輔助活動(dòng)。核心業(yè)務(wù)流程對應(yīng)價(jià)值鏈中的基本活動(dòng)，決定和影響著企業(yè)獨(dú)特性和核心競爭力，并為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值（如圖2）。輔助業(yè)務(wù)流程對應(yīng)于價(jià)值鏈中的輔助活動(dòng)，它不直接為顧客創(chuàng)造價(jià)值，而是通過對核心流程的支持間接創(chuàng)造價(jià)值?；诹鞒淘僭炖碚摰慕M織變革的關(guān)鍵環(huán)節(jié)就是識別流程類型――核心業(yè)務(wù)流程（如圖3），要求對業(yè)務(wù)流程進(jìn)行描述并在組織目標(biāo)的指導(dǎo)下進(jìn)行流程優(yōu)化或流程再造。

3.變革保障

（1）變革保障――文化塑造。企業(yè)文化是企業(yè)成員所共有的、反映企業(yè)特色的基本理念和信念，其核心是企業(yè)的價(jià)值觀，價(jià)值觀外在表現(xiàn)為企業(yè)經(jīng)營理念。企業(yè)的價(jià)值觀和經(jīng)營理念滲透在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的各個(gè)領(lǐng)域，影響著員工的行為，塑造了企業(yè)自身的行為方式。不同的組織模式需要不同的文化匹配與支持。流程再造就是要打破原有的思維定式，向原有的價(jià)值觀和信念挑戰(zhàn)，建立新的行為規(guī)范――這就需要企業(yè)文化的支持。許多企業(yè)流程再造失敗的原因之一就是沒有同步推進(jìn)企業(yè)文化建設(shè)，沒有將流程再造的思想融人企業(yè)文化之中，從而在實(shí)施過程中遭到極大的文化阻力。世界著名流程管理咨詢公司Gartner公司在2005年進(jìn)行的流程管理調(diào)研報(bào)告中提出，三分之二的被調(diào)查對象認(rèn)為文化阻力是流程再造取得成功的主要挑戰(zhàn)。因此，為了支持流程再造的實(shí)施，需要根據(jù)流程再造的基本理念重新塑造企業(yè)文化。珠海電信在流程再造過程中就提出，要“重塑服務(wù)理念，構(gòu)建全新發(fā)展模式”。

（2）變革保障――信息化建設(shè)。流程再造必須以企業(yè)信息化平臺為支撐。所謂“企業(yè)信息化平臺”，就是以現(xiàn)代信息技術(shù)做支持，按照各種統(tǒng)一的數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)與格式，將企業(yè)內(nèi)外部的各種信息進(jìn)行加工、匯總、分類與分析，并將其分別置于具有不同授權(quán)級別和層次的數(shù)據(jù)庫中，使各級員工充分地利用信息資源，有效開展生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的人機(jī)交互體系。基于流程再造理論的組織需要構(gòu)建高效的信息技術(shù)平臺信息，為各流程團(tuán)隊(duì)提供共享信息，強(qiáng)化企業(yè)內(nèi)部各部門以及合作伙伴之間的協(xié)作。隨著信息化技術(shù)特別是商業(yè)智能（BI）技術(shù)的發(fā)展，信息化還能夠?qū)ζ髽I(yè)流程運(yùn)作與資源使用效率進(jìn)行深入的分析和數(shù)據(jù)挖掘，有利信息的交流和反饋，加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)成員之間的溝通機(jī)制；同時(shí)，還可以將關(guān)鍵運(yùn)行信息以管理駕駛艙的形態(tài)整體性地呈現(xiàn)到企業(yè)高層管理者面前，使管理者及時(shí)敏捷地做出反應(yīng)，增強(qiáng)了組織的適應(yīng)性和競爭力。

三、以流程再造為中心的組織變革的實(shí)施原則和步驟

1.實(shí)施原則

自從流程再造理論問世以來，中外許多的公司治理專家提出了眾多的關(guān)于流程再造的實(shí)施原則，可以說是流派眾多、眾說紛紜。其中著名的有邁克爾?哈默（美國）的八原則、阿什利?布拉干扎（英國）的十原則、喬?佩帕德和菲利普?羅蘭（美國）的十五原則等?？v觀這些原則，不難發(fā)現(xiàn)其中的共同本質(zhì)。結(jié)合國內(nèi)外諸多的成功案例，尤其是國內(nèi)企業(yè)的成功案例，筆者認(rèn)為成功的以流程再造為中心的組織變革需要遵循以下基本原則：第一，高層管理者的實(shí)際支持，是成功的前提；第二，以人為本、尊重員工并充分溝通，是成功的關(guān)鍵條件；第三，優(yōu)秀項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的選用，是成功的關(guān)鍵條件；第四，科學(xué)、清晰的流程再造目標(biāo)和績效目標(biāo)的制定，是成功的關(guān)鍵條件；第五，系統(tǒng)的觀點(diǎn)看待流程再造工作，是成功的重要保障；第六，流程再造的內(nèi)外部環(huán)境的準(zhǔn)確把握，是成功的重要保障；第七，顧客與供應(yīng)商的積極參與，是成功的重要保障；第八，資金支持，是成功的重要保障。

2.實(shí)施步驟

關(guān)于流程再造的實(shí)施階段和實(shí)施步驟，國外專家也給予了多種解釋和分類，包括邁克爾?哈默的四階段模式、喬?佩帕德和菲利普?羅蘭的五階段模式、威廉姆?J?凱丁格（美國）的六階段模式等。與實(shí)施原則所呈現(xiàn)的特點(diǎn)一樣，眾位專家的實(shí)施階段理論有眾多的相通之處。結(jié)合國內(nèi)外諸多的成功案例，尤其是國內(nèi)企業(yè)的成功案例，筆者認(rèn)為成功的以流程再造為中心的組織變革需要遵循以下步驟：

四、構(gòu)建以流程再造為中心的組織變革的“安全堤”

流程再造是企業(yè)發(fā)展的必然趨勢，但是也是一項(xiàng)艱巨、復(fù)雜、風(fēng)險(xiǎn)極高的長期工作；以流成再造為中心的組織變革充滿了激情、理想和美好的前景，同時(shí)也充滿了風(fēng)險(xiǎn)和挑戰(zhàn)。據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，國內(nèi)的流程再造項(xiàng)目滿意率只有3%，較為滿意為27%，加起來是30%。從另一個(gè)角度來說，國內(nèi)的70%的流程再造項(xiàng)目不被組織和員工認(rèn)可。只有清楚地認(rèn)識這些潛在的風(fēng)險(xiǎn)，構(gòu)建起“安全的堤壩”才能未雨綢繆，防患于未然，起到積極的效果。

1.消除組織惰性的干擾

根據(jù)組織行為學(xué)的解釋，所謂“組織惰性”就是一種固化于組織之中的保持或維護(hù)現(xiàn)有工作活動(dòng)模式與習(xí)慣的工作傾向。消除組織惰性是對基于流程再造理論進(jìn)行組織變革的一項(xiàng)重大挑戰(zhàn)。根據(jù)組織惰的形式特點(diǎn)與表現(xiàn)，可分為積極型的組織惰性與消極型的組織惰性兩種類型。積極型的組織惰性主要表現(xiàn)為：組織成員從管理者到基層工作人員，長期固守以往的成功之道，不思變革。對這種行為的矯正需要在價(jià)值觀上有所改變，并且要有犧牲短期利益、看重長遠(yuǎn)利益的決心。消除其干擾的主要辦法是重新審視組織的戰(zhàn)略目標(biāo)，建立組織危機(jī)意識。消極型的組織惰普遍存在于各類組織中，其主要表現(xiàn)為：組織的內(nèi)在活力下降，組織成員缺乏責(zé)任感和團(tuán)結(jié)力，得過且過、不思進(jìn)取，對組織事務(wù)漠不關(guān)心，以至于組織效率低下，組織喪失了創(chuàng)新能力。

所以，基于流程再造的組織變革在防范積極型的組織惰性的同時(shí)，更要注意防范和杜絕消極型組織惰性的產(chǎn)生。筆者認(rèn)為，主要包括以下三個(gè)方面內(nèi)容：第一，建立明確的流程再造目標(biāo)和階段性的績效目標(biāo)。使組織的長期的流程再造目標(biāo)和員工的階段性績效目標(biāo)結(jié)合起來，同時(shí)使員工根據(jù)績效導(dǎo)向高效完成工作，并在工作過程中及時(shí)評估進(jìn)度安排。第二，清晰界定流程再造的項(xiàng)目范圍。這樣有利于消除員工對于組織變革的迷茫和焦慮，同時(shí)有助于排除個(gè)人行動(dòng)和相互配合時(shí)可能遇到的理解方面的障礙，使組織變革順利完成。第三，建立良好的溝通機(jī)制。充分發(fā)揮組織黨、團(tuán)、工會的作用，疏通溝通渠道，改進(jìn)溝通方式，提高溝通效率。一方面使組織中的管理人員能夠及時(shí)解決流程運(yùn)行中遇到的各種疑問，消除組織成員的困惑和迷茫；另一方面使組織及時(shí)通過溝通了解來自于成員的各種想法，從而能夠采取有針對性的對策。

2.注重組織信息化建設(shè)

作為流程再造的同步過程和支撐體系，信息化不僅對組織內(nèi)部要素的協(xié)同運(yùn)作有重要作用，而且是組織實(shí)施流程管理、進(jìn)行組織變革取得競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵條件。組織的信息化建設(shè)在公司戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，以流程為核心專項(xiàng)實(shí)施，為組織變革提供技術(shù)保障。

3.預(yù)防項(xiàng)目資金的短缺問題