初創(chuàng)公司規(guī)章制度精選(九篇)

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第1篇：初創(chuàng)公司規(guī)章制度范文

關(guān)鍵詞：企業(yè)；內(nèi)部控制；發(fā)展階段

內(nèi)部控制是企業(yè)為了提高經(jīng)營管理效率、保證信息質(zhì)量真實可靠、保護(hù)資產(chǎn)安全完整、促進(jìn)遵循法律法規(guī)等的一個管理過程。它是一套相互監(jiān)督、相互制約、彼此聯(lián)系的控制方法，有助于企業(yè)及時識別、預(yù)防和處理風(fēng)險。內(nèi)部控制是一個不斷發(fā)展完善的過程，隨著企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化適時改進(jìn)。企業(yè)的內(nèi)部控制也要隨著所處生命周期的不同階段不斷調(diào)整。企業(yè)生命周期一般分為初創(chuàng)期、成長期、成熟期和衰退期四個階段。企業(yè)沿著生命周期的軌跡不斷發(fā)生變化，從一個階段轉(zhuǎn)化到另一個階段，表現(xiàn)出不同的行為特點，遵從特定的行為模式。企業(yè)應(yīng)隨著所處生命周期階段的不同，不斷調(diào)整內(nèi)部控制，在不同階段采用不同的內(nèi)部控制制度。

1 企業(yè)初創(chuàng)期的內(nèi)部控制方法

企業(yè)在初創(chuàng)期，客戶不穩(wěn)定，銷量少，但卻需要大量的資本支出和營運(yùn)資金，產(chǎn)品能否為市場接受并取得一定的市場份額，都存在很大的不確定性，因此，戰(zhàn)略目標(biāo)是擴(kuò)大市場份額。在初創(chuàng)期，企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險很高，隨時都在為生存而戰(zhàn)，許多決策史無前例，企業(yè)總在危機(jī)中徘徊，靈活性和適應(yīng)力成為生存和發(fā)展的關(guān)鍵，因此，企業(yè)要具有高度的靈活性和適應(yīng)力，以隨時抓住市場機(jī)會，及時化解危機(jī)。為了滿足靈活性和適應(yīng)力的高度要求，企業(yè)不需要建立明確的規(guī)章制度、經(jīng)營方針和組織機(jī)構(gòu)。在內(nèi)部控制方面，也不要急于建立完善的內(nèi)部控制制度，但要為今后進(jìn)入成長期建立良好的內(nèi)部控制打好基礎(chǔ)，做好準(zhǔn)備。

1.1 采用集權(quán)管理模式

在初創(chuàng)期，創(chuàng)業(yè)者是企業(yè)的最大資產(chǎn)。企業(yè)能否度過創(chuàng)業(yè)期，成功進(jìn)入成長期，很大程度上依靠創(chuàng)業(yè)者的智慧和魄力。企業(yè)剛剛建立，資源缺乏，經(jīng)驗不足，各方面管理工作剛剛起步，非常脆弱，隨時會陷入危機(jī)。因此，處于初創(chuàng)期的企業(yè)適宜采用集權(quán)管理模式。集權(quán)模式能夠使創(chuàng)業(yè)者掌握控制權(quán)，全方位地控制企業(yè)的行為。

1.2 采用內(nèi)部董事會治理結(jié)構(gòu)

企業(yè)在初創(chuàng)期資源貧乏，缺乏經(jīng)驗，經(jīng)營風(fēng)險高，隨時處在危機(jī)的邊緣，因此，在決策上要迅速及時。為了保持靈活性和適應(yīng)力，迅速做出決策，企業(yè)在初創(chuàng)期適宜采用內(nèi)部董事會治理結(jié)構(gòu)。企業(yè)急需的法律、財務(wù)等方面的建議，可以通過更小的成本從企業(yè)外部咨詢?nèi)〉?。采用外部董事會不僅成本高，而且投票權(quán)的檢驗和強(qiáng)化很可能使創(chuàng)業(yè)者失去對企業(yè)的控制權(quán)，并使企業(yè)脫離實際，放棄創(chuàng)新性的項目，導(dǎo)致企業(yè)喪失靈活性和適應(yīng)力。

1.3 無需明確的組織機(jī)構(gòu)和內(nèi)部控制制度

初創(chuàng)期的企業(yè)，剛剛發(fā)展，業(yè)務(wù)活動少，資金短缺，迫使企業(yè)內(nèi)部無明確的分工和制度，這樣無論在財力還是在管理方面都使企業(yè)更加靈活，提高企業(yè)對環(huán)境的應(yīng)變能力。如果浪費(fèi)大量時間建立嚴(yán)格的內(nèi)部控制制度，形成龐大的組織機(jī)構(gòu)，會超過企業(yè)可承受的范圍，不但浪費(fèi)資金，而且丟棄了靈活性和適應(yīng)力，會使初創(chuàng)期的企業(yè)大傷元?dú)狻?/p>

1.4 聘用具有多方面能力的綜合性人才

企業(yè)在初創(chuàng)期，缺少資金，業(yè)務(wù)比較少，所以，企業(yè)員工數(shù)量也比較少。企業(yè)的業(yè)務(wù)雖少但涉及技術(shù)、生產(chǎn)、營銷、財務(wù)、人力資源等各方面。為了節(jié)約成本和滿足員工業(yè)務(wù)勝任能力的要求，企業(yè)最好能聘用具有多方面能力的綜合性人才。

1.5 建立會計信息系統(tǒng)

初創(chuàng)期的企業(yè)，要先建立會計信息系統(tǒng)，包括建立會計工作的崗位責(zé)任制，對會計人員科學(xué)分工，設(shè)計良好的憑證格式，規(guī)定憑證取得、填制、傳遞、裝訂、保管等程序、方法和責(zé)任，合理設(shè)置賬戶，登記會計賬簿，按要求編制、投遞和保管會計報告。

2 企業(yè)成長期的內(nèi)部控制方法

企業(yè)進(jìn)入成長期，產(chǎn)品已為市場接受，但市場占有率和產(chǎn)品價格仍然不穩(wěn)定。企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險有所下降，但仍然維持在較高水平，這些風(fēng)險主要與產(chǎn)品的市場份額能否保持并增長有關(guān)，戰(zhàn)略目標(biāo)是確立和鞏固市場競爭地位。進(jìn)入成長期后，企業(yè)適合采用成長型戰(zhàn)略，即以發(fā)展壯大企業(yè)為基本導(dǎo)向，致力于使企業(yè)在產(chǎn)銷規(guī)模、資產(chǎn)、利潤、新產(chǎn)品開發(fā)等方面獲得增長。成長期的企業(yè)規(guī)模越來越大，包括資產(chǎn)的規(guī)模和人員的規(guī)模，所以，企業(yè)必須要建立組織機(jī)構(gòu)，引入責(zé)任結(jié)構(gòu)和規(guī)章制度。為此，企業(yè)在成長期初期要開始建立內(nèi)部控制，在成長期末期基本建成比較完善的內(nèi)部控制。

2.1 采取以集權(quán)為主、適度分權(quán)的混合模式

進(jìn)入成長期后，創(chuàng)業(yè)者開始逐漸授權(quán)。企業(yè)在初創(chuàng)期領(lǐng)導(dǎo)獨(dú)占了有關(guān)營銷、技術(shù)、財務(wù)和人力資源的所有權(quán)力，職權(quán)是個人化的。但是，隨著企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)成長得過于復(fù)雜，個人有限的精力難以應(yīng)對企業(yè)管理的需要，企業(yè)成長超出了創(chuàng)業(yè)者能夠管理的能力，因此，要求創(chuàng)業(yè)者在適當(dāng)時機(jī)準(zhǔn)確無誤地授權(quán)。創(chuàng)業(yè)者要開始劃分責(zé)任，逐漸淡化個人職權(quán)，采取以集權(quán)為主、適度分權(quán)的管理模式。但是，必須要注意授權(quán)之前，要建立相應(yīng)的授權(quán)批準(zhǔn)等內(nèi)部控制制度。在缺乏控制制度下，創(chuàng)業(yè)者試圖授權(quán)的結(jié)果就是過渡分權(quán)，最終失去對企業(yè)的控制，使企業(yè)無序運(yùn)營。

2.2 建立內(nèi)部會計控制

進(jìn)入成長期，企業(yè)的市場地位逐漸穩(wěn)固，應(yīng)從主要關(guān)注外部市場轉(zhuǎn)向開始關(guān)注企業(yè)內(nèi)部。為了管理好大規(guī)模的資產(chǎn)和人員，企業(yè)需要重新確定各種職能和責(zé)任，探索創(chuàng)建政策、規(guī)章、標(biāo)準(zhǔn)和制度，以適應(yīng)不斷擴(kuò)大的企業(yè)規(guī)模。因此，需要建立企業(yè)內(nèi)部會計控制，包括貨幣資金控制、采購與付款控制、銷售與收款控制、工程項目控制、對外投資控制、成本費(fèi)用控制、擔(dān)?？刂?、預(yù)算控制、固定資產(chǎn)控制和存貨控制。

2.3 建立組織機(jī)構(gòu)

進(jìn)入成長期后，企業(yè)要有意識地在企業(yè)運(yùn)營良好的時候，選擇注意力內(nèi)轉(zhuǎn)，進(jìn)行組織機(jī)構(gòu)建設(shè)。在組織機(jī)構(gòu)建設(shè)方面，要堅持因事設(shè)人的原則。按照企業(yè)的需要安排組織結(jié)構(gòu)，將會計、質(zhì)量控制、法律等作為獨(dú)立分支，工程、營銷、財務(wù)、人力資源等部門要相互獨(dú)立。

2.4 逐步由內(nèi)部董事會治理結(jié)構(gòu)向外部董事會治理結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)化

進(jìn)入成長期后，企業(yè)的規(guī)模越來越大，人員越來越多，因此，管理上必須從直覺型管理和職能型管理向職業(yè)化管理轉(zhuǎn)變，決策制定上必須職業(yè)化，盡可能減少直覺制定政策，因此，企業(yè)要逐步由內(nèi)部董事會治理結(jié)構(gòu)向外部董事會治理結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變。

2.5 完善信息系統(tǒng)

成長期的企業(yè)規(guī)模增大，業(yè)務(wù)增多，應(yīng)該逐漸完善信息系統(tǒng)，以保證企業(yè)正確搜集、識別、交流各種內(nèi)部和外部信息。企業(yè)要從初創(chuàng)期的財務(wù)報告逐漸增加報告種類，包括經(jīng)營分析報告、投資分析報告、資產(chǎn)分析報告、資金分析報告和特定內(nèi)容專題報告。同時，企業(yè)要提高內(nèi)部報告質(zhì)量，做到形式內(nèi)容簡明扼要，信息傳遞和信息反饋迅速高效。

3 企業(yè)成熟期的內(nèi)部控制方法

成熟期是企業(yè)生命周期最為理想的狀態(tài)，是企業(yè)的巔峰。企業(yè)進(jìn)入成熟期后，具有較高、較穩(wěn)定的市場份額，大量的銷售收入和較低的資本支出使企業(yè)現(xiàn)金富裕且比較穩(wěn)定，企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險進(jìn)一步降低。進(jìn)入成熟期比較困難，留住成熟期更加困難。企業(yè)最高的挑戰(zhàn)同時也是最大的問題是如何延長成熟期。企業(yè)在成熟期適合采用穩(wěn)定型戰(zhàn)略，即企業(yè)戰(zhàn)略方向上沒有重大改變，在業(yè)務(wù)領(lǐng)域、市場地位和產(chǎn)銷規(guī)模等方面基本保持現(xiàn)狀，以安全經(jīng)營為宗旨，為企業(yè)創(chuàng)造一個加強(qiáng)內(nèi)部管理和調(diào)整生產(chǎn)經(jīng)營的修整期，有助于防止企業(yè)過快發(fā)展。內(nèi)部控制方面主要對已經(jīng)建立的內(nèi)部控制制度，進(jìn)行修剪和完善，以適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略的要求。

3.1 采取以分權(quán)為主、適度集權(quán)的混合模式

成熟期是企業(yè)分權(quán)的最佳時期。隨著企業(yè)管理人員的老化，市場份額擴(kuò)大和企業(yè)結(jié)構(gòu)變復(fù)雜，企業(yè)機(jī)構(gòu)龐大，必須進(jìn)行分權(quán)，并明確分權(quán)的界限，建立以分權(quán)為主、適度集權(quán)的混合模式。如果成熟期不分權(quán)，企業(yè)就會滑入衰退期。為了實現(xiàn)企業(yè)整體目標(biāo)，實現(xiàn)對子公司經(jīng)營行為的控制，企業(yè)必需把握好分權(quán)的力度。有效的分權(quán)必須有一套相應(yīng)的控制體制與之配合。

3.2 企業(yè)治理過程制度化

進(jìn)入成熟期后，企業(yè)必須改變決策由某個人或有權(quán)勢的主管組成的小團(tuán)體把持的局面。企業(yè)過大且過于復(fù)雜，個人難以應(yīng)對企業(yè)管理的需要，因而，創(chuàng)業(yè)者在適當(dāng)時期準(zhǔn)確分權(quán)后，必須把企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)機(jī)制制度化，保證職權(quán)的制度化、系統(tǒng)化，并且將其穩(wěn)定下來，即實現(xiàn)企業(yè)治理過程制度化。

3.3 修剪和完善內(nèi)部會計控制

企業(yè)在成長期制定的某些內(nèi)部會計控制，有些經(jīng)過檢驗表明是無效的，有些已不適應(yīng)變化的企業(yè)，有些尚不夠明晰，因此，進(jìn)入成熟期后要及時修剪和完善內(nèi)部會計控制，清理與企業(yè)效能無關(guān)的制度，整合為能起作用的制度。

4 企業(yè)衰退期的內(nèi)部控制方法

企業(yè)進(jìn)入衰退期后，原有的產(chǎn)品已在市場上逐漸萎縮，不能持續(xù)地給企業(yè)帶來盈利，銷量、收入和利潤持續(xù)下降，現(xiàn)金流變慢。企業(yè)在衰退期采取防御收縮型的戰(zhàn)略，作為一種過渡性質(zhì)的臨時戰(zhàn)略，以抵御外部環(huán)境的壓力，保存企業(yè)實力，尋找有利時機(jī)，發(fā)掘新的經(jīng)營項目。

4.1 整合內(nèi)部控制

企業(yè)衰退是由于企業(yè)未能及時適應(yīng)內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境的變化。通過整合，可以使企業(yè)達(dá)到可持續(xù)的理想結(jié)果。企業(yè)不適應(yīng)外部環(huán)境變化，導(dǎo)致企業(yè)能力與市場需求不相匹配，銷量下降，被市場淘汰，可以通過外部整合，重新根據(jù)客戶需求定義市場范圍，激發(fā)創(chuàng)新精神。企業(yè)不適應(yīng)內(nèi)部環(huán)境的變化，導(dǎo)致內(nèi)部缺乏協(xié)調(diào)，企業(yè)分裂，失去穩(wěn)定狀態(tài)。為了使企業(yè)內(nèi)部重新統(tǒng)一，必須對企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行整合。因此，內(nèi)部控制制度也要進(jìn)行整合，以適應(yīng)內(nèi)部環(huán)境的變化。

4.2 在預(yù)算管理中引入標(biāo)桿瞄準(zhǔn)

如果企業(yè)在預(yù)算管理中只采用內(nèi)部標(biāo)準(zhǔn)，各責(zé)任中心為了不低于預(yù)算，盡量定低預(yù)算目標(biāo)。因為目標(biāo)定得越低，就越容易完成。預(yù)算既不是企業(yè)真實能力的反應(yīng)，也不是真正市場機(jī)會的反應(yīng)。解決方法是在預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)中引入標(biāo)桿瞄準(zhǔn)，從企業(yè)外部建立標(biāo)準(zhǔn)，使預(yù)算管理目標(biāo)與同行業(yè)競爭對手或先進(jìn)水平比較，以消除內(nèi)部標(biāo)準(zhǔn)的低效。

4.3 調(diào)整組織結(jié)構(gòu)

對企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、工作流程、職責(zé)界限及它們之間的相互關(guān)系進(jìn)行調(diào)整，適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略要求，以創(chuàng)建支持企業(yè)成功運(yùn)營的組織結(jié)構(gòu)。

參考文獻(xiàn)：

[1] 伊查克·愛迪思.企業(yè)生命周期理論[M].北京:華夏出版社,2004.

第2篇：初創(chuàng)公司規(guī)章制度范文

對高成長企業(yè)的企業(yè)管理實踐來看，資金管理上實行集中控制是一個重要方面。從企業(yè)洽談合同、收取訂單乃至之前的市場調(diào)查、項目可行性論證開始，就必須認(rèn)真考慮高成長企業(yè)的財務(wù)和盈利能力，以保證企業(yè)取得最大的經(jīng)濟(jì)效益。資金營運(yùn)內(nèi)部控制審計的關(guān)鍵控制點：（1）貨幣資金環(huán)節(jié)。是否編制了現(xiàn)金預(yù)算；貨幣的日常管理是否健全；公司是否有資金集中管理制度；是否建立了嚴(yán)格的貨幣資金收支授權(quán)審批制度和職務(wù)分離制度。（2）儲備資金環(huán)節(jié)。是否對儲備資金占有率進(jìn)行了嚴(yán)格控制；采用什么方法進(jìn)行儲備資金采購決策；如何進(jìn)行存貨控制；是否建立嚴(yán)密的存貨收發(fā)保管制度。（3）新的貨幣資金環(huán)節(jié)。是否能夠準(zhǔn)確進(jìn)行收入費(fèi)用配比，足額補(bǔ)償成本；是否遵守利潤分配規(guī)定和程序；對應(yīng)收賬款的管理是否合理；是否建立了嚴(yán)密的資金收入控制程序。

2研發(fā)風(fēng)險

創(chuàng)新是企業(yè)高成長的一個重要驅(qū)動因素，是企業(yè)發(fā)展壯大的不竭動力和重要法寶。但是研發(fā)活動也具有投入大、周期長、不確定性高的特點，在帶來高收益的同時，也給企業(yè)帶來潛在的高風(fēng)險。針對研發(fā)風(fēng)險對高成長企業(yè)產(chǎn)生的影響，研發(fā)活動的內(nèi)部控制審計關(guān)鍵控制點：（1）自主研發(fā)過程管理。風(fēng)險來源：研發(fā)過程管理不善，影響研發(fā)效率，抬高研發(fā)成本甚至造成資產(chǎn)流失。關(guān)鍵控制點：是否建立研發(fā)項目管理制度和技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)；是否合理設(shè)計項目實施進(jìn)度計劃和組織結(jié)構(gòu)；預(yù)計工作量和所需資源是否精確計量；是否建立了開發(fā)費(fèi)用支付標(biāo)準(zhǔn)及審批權(quán)限，遵循不相容崗位牽制原則。（2）核心研發(fā)人員的管理。風(fēng)險來源：職業(yè)道德風(fēng)險和離職風(fēng)險。關(guān)鍵控制點：檢查企業(yè)是否制定了相關(guān)保密規(guī)范，充分發(fā)揮保密協(xié)議的作用。企業(yè)是否通過與核心研究人員簽訂競業(yè)限制協(xié)議等方式，確保公司能最大限度地降低核心技術(shù)外流的風(fēng)險。

3體制風(fēng)險

從企業(yè)生命周期看，多數(shù)高成長企業(yè)處于企業(yè)高速成長期，即企業(yè)初創(chuàng)期之后的一個階段。在這一階段，企業(yè)的經(jīng)營管理的權(quán)利一般多集中于創(chuàng)業(yè)者，權(quán)力過于單一集中，不利于進(jìn)行科學(xué)的決策，而給企業(yè)管理帶來風(fēng)險。根據(jù)這種特點，高成長企業(yè)應(yīng)健全相應(yīng)的規(guī)章制度，分工明確、各司其職、有效制衡，確保公司規(guī)范運(yùn)作。

第3篇：初創(chuàng)公司規(guī)章制度范文

【關(guān)鍵詞】融資性擔(dān)保公司 困境 措施

一、融資性擔(dān)保公司發(fā)展所面臨的困境

（一）處于初創(chuàng)期，行業(yè)異化嚴(yán)重

從整體上看，當(dāng)前我國融資擔(dān)保業(yè)還處在初創(chuàng)階段，相關(guān)立法還不完備，行業(yè)監(jiān)管也還存在一些漏洞，在實際的操作中往往會出現(xiàn)一些打球的情況。這種公司可以向普通的公司那樣進(jìn)行工商注冊，盡管從事的是金融業(yè)但卻游離在銀監(jiān)會的監(jiān)管之外。這個行業(yè)的準(zhǔn)入門檻非常低，甚至有了“注冊擔(dān)保公司比開餐館還容易”的說法。

（二）公司規(guī)模小，難以發(fā)揮應(yīng)有作用

眾所周知，金融行業(yè)是一個非常依賴資本的行業(yè)，特別是融資擔(dān)保業(yè)。通常來說，資金的多少就能夠決定企業(yè)的業(yè)務(wù)規(guī)模以及風(fēng)險的抵御能力。據(jù)統(tǒng)計，廣西省在2010年經(jīng)工信廳批準(zhǔn)的擔(dān)保機(jī)構(gòu)已有1160家，總資本達(dá)到397億元，注冊資本在1億以上和5000萬以下的的分別占到總量的5.6%和73%。而由于監(jiān)管的缺失，違法出資、虛假注資、抽逃資金等違法違規(guī)現(xiàn)象是屢見不鮮。

（三）主業(yè)收益低，超范圍經(jīng)營普遍

根據(jù)當(dāng)前我國法律規(guī)定，融資性擔(dān)保公司的擔(dān)保金額最大可以放到注冊資本的5-10倍，一旦出現(xiàn)了經(jīng)營問題，就很容易出現(xiàn)壞賬與死賬。再加上服務(wù)對象中小企業(yè)自身融資艱難、信用也較差，這樣就大大提高了自身的經(jīng)營風(fēng)險，降低了企業(yè)利潤。使得銀行金融機(jī)構(gòu)往往不愿同其合作。這樣就使得，一些擔(dān)保公司轉(zhuǎn)向民間收益較高的非融資擔(dān)保業(yè)務(wù)。

（四）抵御和控制風(fēng)險能力差

很多中小規(guī)模的擔(dān)保公司由于自身資金、制度的不健全，并沒有建立一套較為完善的風(fēng)險甄別和分析系統(tǒng)，往往對中小企業(yè)的風(fēng)險評估主要來自業(yè)務(wù)員的主觀判斷，這樣就具有非常大的隨意性。在實際的操作中，也沒有按要求提取尚未到期的風(fēng)險準(zhǔn)備金好責(zé)任準(zhǔn)備金。同時，擔(dān)保公司還缺少完善的風(fēng)險補(bǔ)償和風(fēng)險分?jǐn)偞胧?，這樣絕大多數(shù)的擔(dān)保公司就只能依靠報廢來進(jìn)行資金的補(bǔ)充?？蛻艏卸冗^高和銀保之間缺少必要的溝通，從而使擔(dān)保公司無法真正弄清企業(yè)的真實情況，壓力也空前加大。

（五）擔(dān)保公司人才匱乏

融資擔(dān)保是一項非常專業(yè)的行業(yè)，涉及面也相當(dāng)廣泛，往往需要一些既具擔(dān)保專業(yè)只是又具信貸管理只是的復(fù)合型人才，對擔(dān)保業(yè)務(wù)種類的開發(fā)設(shè)計以及擔(dān)保風(fēng)險的控制，也都需要大量的專業(yè)技術(shù)隊伍來實現(xiàn)。專業(yè)性強(qiáng)、涉及范圍廣，需要具有擔(dān)保專業(yè)知識和信貸管理知識的復(fù)合型人才，擔(dān)保品種的設(shè)計和開發(fā)、擔(dān)保風(fēng)險的控制也要靠專業(yè)技術(shù)和專家隊伍來實現(xiàn)。但由于當(dāng)前從業(yè)人員的資格準(zhǔn)入還沒有明確規(guī)定，一些公司通常會聘用幾個有一些金融企業(yè)工作經(jīng)驗的人員為企業(yè)骨干，再聘請幾個非專業(yè)人士，顯然這是不符合行業(yè)發(fā)展需求的，也就不可避免地為擔(dān)保公司帶來人為風(fēng)險。

（六）公司內(nèi)部管理松弛，各種制度不健全

一些擔(dān)保公司還未形成良好的內(nèi)控制度，法人治理結(jié)構(gòu)非常混亂，企業(yè)內(nèi)部監(jiān)事會形同虛設(shè)，一些規(guī)章制度不到位，各種應(yīng)公布的信息不透明，相關(guān)的風(fēng)險預(yù)警控制機(jī)制也都沒有真正建立起來。

二、完善融資性擔(dān)保公司制度設(shè)計的措施和對策

（一）明確和規(guī)范擔(dān)保業(yè)務(wù)的操作

首先，應(yīng)當(dāng)明確企業(yè)的業(yè)務(wù)目標(biāo)定位，融資性擔(dān)保公司的首要任務(wù)就是要扶植中小企業(yè)的發(fā)展，改善其融資環(huán)境，使其走出當(dāng)前的融資困境，這也是政府制定相關(guān)扶植擔(dān)保行業(yè)發(fā)展的措施的本意。其次，進(jìn)一步規(guī)范業(yè)務(wù)的操作流程。就當(dāng)前反映最為強(qiáng)烈的業(yè)務(wù)收費(fèi)問題而言，大型的或者國有的擔(dān)保公司收費(fèi)要更加規(guī)范，一般只是簡單收取擔(dān)保費(fèi)，而中小型的擔(dān)保公司則是收費(fèi)項目和收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)都不統(tǒng)一，存在一定的差異。最后，加強(qiáng)對非融資性擔(dān)保公司的立法規(guī)范。明確這類企業(yè)應(yīng)當(dāng)從事哪種營業(yè)進(jìn)行明確的立法。一般來說應(yīng)當(dāng)包含五個方面的業(yè)務(wù)內(nèi)容：主要是現(xiàn)有《合同法》《擔(dān)保法》中所規(guī)定的擔(dān)保業(yè)務(wù)、訴訟保函業(yè)務(wù)、相關(guān)融資咨詢、財務(wù)顧問等中介服務(wù)、自有資金的投資以及合作擔(dān)保業(yè)務(wù)等。

（二）銀企合作，建立風(fēng)險聯(lián)動機(jī)制

依據(jù)市場的公平與誠信原則，通過市場這個大平臺在銀行與企業(yè)之間建立一個利益共享、風(fēng)險共擔(dān)的合作關(guān)系，銀行與擔(dān)保企業(yè)共同加強(qiáng)對貸款項目的監(jiān)督管理，并在不斷的墨盒中，不斷創(chuàng)新相互之間的合作方式，推出更多的適合融資需求的金融產(chǎn)品與服務(wù)項目。

（三）加強(qiáng)企業(yè)人才建設(shè)

企業(yè)的發(fā)展在很大程度都要依賴于人才，融資擔(dān)保作為專業(yè)性非常強(qiáng)的行業(yè)，大量的高素質(zhì)的技術(shù)從業(yè)人員是企業(yè)發(fā)展壯大必不可少的條件。

（四）完善監(jiān)管體制，加強(qiáng)依法監(jiān)督

當(dāng)前我國實行的屬地管理原則，這樣就使得市場蛋糕分的非常細(xì)致，各級地方政府應(yīng)當(dāng)利用好手中的權(quán)力，恰當(dāng)進(jìn)行行政審批與行業(yè)監(jiān)管，為融資性擔(dān)保行業(yè)的健康發(fā)展提供一個有效的保障。完善具體的監(jiān)管細(xì)則，以法律為準(zhǔn)繩，依法加強(qiáng)對市場的監(jiān)督管理，創(chuàng)制一系列制度，建立一些行業(yè)自律組織，強(qiáng)化政府的監(jiān)管作用與行業(yè)的自律協(xié)作作用。

當(dāng)然，我國當(dāng)前的擔(dān)保行業(yè)規(guī)范大多都是部委規(guī)章和地方法規(guī)，普遍性較差，立法水平低，制度的設(shè)計存在一定的缺陷，缺少了法律法規(guī)應(yīng)有的效力和權(quán)威，不足以發(fā)揮出本應(yīng)有的規(guī)范調(diào)整市場的作用。因而，立法部門應(yīng)當(dāng)在充分調(diào)查和科學(xué)論證的基礎(chǔ)上，加快建立一套較為完善的擔(dān)保行業(yè)的法律規(guī)范體系，從而使國家的監(jiān)管能夠真正做到有法可依、有法必依。

參考文獻(xiàn)

[1]張玲.淺析融資擔(dān)保公司設(shè)立之若干條款[J].法制與社會，2010（04）.

第4篇：初創(chuàng)公司規(guī)章制度范文

關(guān)鍵詞：企業(yè)；財務(wù)管理；質(zhì)量

Abstract: financial management is directly related to the survival and development of the enterprise, in a sense, it is a key for the sustainable development of enterprises.

Keywords: enterprise; Financial management; The quality

中圖分類號：F275文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A文章編號：2095-2104(2013)

我國在加入WTO之后，各企業(yè)面臨著更為強(qiáng)大的市場競爭。因此，一套有效的財務(wù)管理措施對提高企業(yè)經(jīng)營效益，防范經(jīng)營風(fēng)險，增強(qiáng)企業(yè)競爭力都具有積極的指導(dǎo)作用。財務(wù)管理工作的好壞對提升公司財務(wù)管理水平至關(guān)重要。下面是筆者提出的財務(wù)管理的幾點建議。

一、健全規(guī)章制度，落實工作職責(zé)

健全規(guī)章制度，是加強(qiáng)財務(wù)管理的依據(jù)。企業(yè)應(yīng)當(dāng)抓好以下兩個方面：一是要做到有章可循。根據(jù)《公司法》、《會計法》以及其他有關(guān) 法律 法規(guī)的規(guī)定，并結(jié)合企業(yè)實際，建立一系列財務(wù)管理規(guī)章制度，并不斷進(jìn)行補(bǔ)充和完善，提高規(guī)章制度的科學(xué)性和適用性。同時，制訂嚴(yán)格的崗位責(zé)任制，明確企業(yè)有關(guān)人員財務(wù)管理權(quán)限和責(zé)任，并建立充滿活力的激勵機(jī)制和行之有效的監(jiān)督約束機(jī)制。建立有效的考核制度，促進(jìn)每一位財務(wù)人員的責(zé)任心，是當(dāng)前非常必要的工作，也是做好財務(wù)基礎(chǔ)工作的重要環(huán)節(jié)。二是要嚴(yán)格按章辦事。堅持制度面前人人平等，做到有章必循，違章必究，防止規(guī)章制度流于形式，增強(qiáng)其執(zhí)行的剛性。

二、把好企業(yè)投資決策關(guān)

決策是企業(yè)管理中一項最為重要的工作，而投資決策是企業(yè)所有決策中最為關(guān)鍵、最為重要的決策。投資決策失誤是企業(yè)最大的失誤，一個重要的投資決策失誤往往會使一個企業(yè)陷入困境，甚至破產(chǎn)。因此，財務(wù)管理的一項極為重要的職能就是為企業(yè)當(dāng)好參謀，把好投資決策關(guān)。

投資是指投放財力于一定的對象，以期望在未來獲取收益的經(jīng)濟(jì)行為。投資有很多種類：從投資回收的時間劃分，有長期投資和短期投資；從投資的方向來看，有對內(nèi)投資和對外投資；從投資對企業(yè)前途的 影響 ，戰(zhàn)略性投資與戰(zhàn)術(shù)性投資；以及初創(chuàng)投資與后續(xù)投資；確定性投資與風(fēng)險投資；相關(guān)性投資與非相關(guān)性投資等等。我們在考慮投資時必須把好以下“四關(guān)”。

1、把好經(jīng)濟(jì)行為關(guān)。必須明確投資是一項經(jīng)濟(jì)行為，必須從經(jīng)濟(jì) 規(guī)律 中去尋找依據(jù)，從而作出正確的投資決策。筆者調(diào)查過若干個國有企業(yè)不少失誤的投資決策，其中一個很大的失誤原因是沒有從經(jīng)濟(jì)規(guī)律本身去決策，而是從“ 政治 ”、“人際關(guān)系”等因素輕率地作出了投資決策。

2、把好調(diào)查 研究 關(guān)，嚴(yán)格按國際慣例辦事，按法治辦事。投資決策是一個過程。在作出投資決策之前，必須深入進(jìn)行調(diào)查研究，進(jìn)行可行性分析，否則不能輕易投資。特別是對外投資，即企業(yè)以現(xiàn)金、實物、無形資產(chǎn)等方式，或者以股票、證券等有價證券方式向其他單位投資，一定要按國際慣例辦事，對投資方的資信、財務(wù)等諸多方面進(jìn)行了解并取得可靠的證明。合同要嚴(yán)格把關(guān)，符合有關(guān)法律手續(xù)，切不可留有隱患。

3、把好投資管理程序關(guān)，做到投資決策科學(xué)化與民主化。不同種類的投資都有自身的特點，從而有不同的管理程序，需經(jīng)不同的部門審批，例如：有的投資總經(jīng)理個人可以做出決策，有的投資需經(jīng)董事會批準(zhǔn)，而有的投資則需報上級部門審批。

4、把好成本控制、風(fēng)險與收益關(guān)。投資的目的是要有效益，因此必須實行投資成本控制；要有風(fēng)險意識，盡力規(guī)避風(fēng)險；投資要有效益，還得及時回收，以確保投資成功。

三、充分發(fā)揮財務(wù)會計監(jiān)督作用，確保國有資產(chǎn)保值增值

會計監(jiān)督是指對會計核算和管理工作進(jìn)行連續(xù)、系統(tǒng)、全面的監(jiān)控和經(jīng)常性的檢查，便于及時發(fā)現(xiàn)并糾正會計工作中可能出現(xiàn)的偏差和錯誤，依法查處可能存在的舞弊造假，確保會計資料和管理工作健康、有序、高效地運(yùn)行。會計監(jiān)督是會計的基本職能之一，是我國 社會 主義經(jīng)濟(jì)監(jiān)督體系的重要組成部分。

目前完善企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)是國有企業(yè)改制的一個重大課題。企業(yè)要真正成為市場經(jīng)濟(jì)中的競爭主體和責(zé)、權(quán)、利明確的法人實體，必須要有一套與之相適應(yīng)的激勵機(jī)制。建設(shè)一個團(tuán)結(jié)、開拓、廉潔的領(lǐng)導(dǎo)班子是搞好國有企業(yè)的關(guān)鍵。從防止腐敗著想，企業(yè)必須加強(qiáng)監(jiān)督作用，充分發(fā)揮會計監(jiān)督作用具有特別重要的意義。財務(wù)工作者要有高度的責(zé)任感，對于不按財務(wù)制度辦事的人，要敢于抵制，直至向上級反映情況。國有企業(yè)的財務(wù)人員從根本上說來，是對國有資產(chǎn)負(fù)責(zé)，而不是對某個具體的總經(jīng)理負(fù)責(zé)。而從法治上說，又必須保護(hù)財務(wù)人員的職責(zé)與個人權(quán)益，也只有這樣，才能充分發(fā)揮會計監(jiān)督作用。目前國有企業(yè)實行財務(wù)主管下管一級的制度是行之有效的。直屬企業(yè)的財務(wù)負(fù)責(zé)人由上一級主管部門、企業(yè)直接委派，其組織關(guān)系、工資福利在上一單位，這樣他就能無后顧之憂地行使財務(wù)監(jiān)督作用。諸如這一類的財務(wù)監(jiān)督機(jī)制，還有待我們?nèi)ド钊?研究 ，逐步完善起來。

四、嚴(yán)格監(jiān)督檢查，增強(qiáng)內(nèi)部控制嚴(yán)格監(jiān)督檢查

嚴(yán)格監(jiān)督檢查，增強(qiáng)內(nèi)部控制嚴(yán)格監(jiān)督檢查是加強(qiáng)財務(wù)管理的保障。一是強(qiáng)化內(nèi)部監(jiān)督。企業(yè)內(nèi)部審計人員要積極開展經(jīng)常性的財務(wù)收支審計、經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計和經(jīng)濟(jì)效益審計，抓好內(nèi)部控制制度的評審，及時查漏補(bǔ)缺，促進(jìn)企業(yè)自我約束和自我完善。我公司審計科在這方面起到了關(guān)鍵的作用。審計室依照審計制度，對公司二級單位各項重大開支嚴(yán)格審查，對不符合規(guī)定的明確指出，并上報公司領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行嚴(yán)肅處理。二是要嚴(yán)格做好企業(yè)內(nèi)部控制工作，做好資金預(yù)算管理，費(fèi)用控制。公司計財部每月按財務(wù)預(yù)算對各二級單位劃撥資金，控制二級單位的費(fèi)用支出。

五、管好資金，確保企業(yè)資金流通與安全

目前，財務(wù)管理的核心是資金管理。不少企業(yè)在資金管理中存在三個問題：一是資金入不敷出，存在資金缺口；二是資金被挪用、被擠占；三是“三角債”問題。如何解決好這三個問題，是企業(yè)財務(wù)管理中的當(dāng)務(wù)之急。首先要開源節(jié)流，增收節(jié)支；其次要通過短期籌款和投資來調(diào)劑資金的余缺；第三必須對資金實施跟蹤管理，做到專款專用，防止資金被挪用和形成新的“三角債”。

六、以防為主，強(qiáng)化信用管理及結(jié)算管理

對信用管理，要建立信用檔案，根據(jù)現(xiàn)狀清理應(yīng)收賬款，建立信用風(fēng)險管理制度與程序?？蛻粜庞冒ㄐ抛u(yù)、遵紀(jì)守法情況、償債能力、經(jīng)營狀況等各方面；對結(jié)算管理，要根據(jù)客戶的規(guī)模、信譽(yù)程度來確定適用的結(jié)算方式，在企業(yè)間建立良好的結(jié)算秩序。在付款環(huán)節(jié)上，嚴(yán)格財務(wù)審批程序，對不正常的付款，實行總經(jīng)理、業(yè)務(wù)部門、財務(wù)部門聯(lián)合簽審，多方把關(guān)，這樣考慮問題比較全面，可以避免風(fēng)險，減少損失。具體做法是：首先，每一筆款項的支出都要由業(yè)務(wù)經(jīng)辦人員提出，然后根據(jù)簽批權(quán)限，由業(yè)務(wù)科長、分管經(jīng)理和總經(jīng)理簽批，最后由財務(wù)人員審核后才能辦理。這一方面對每一筆款項都要落實到經(jīng)辦人，另一方面可以層層把關(guān)，降低風(fēng)險。在付款中還要掌握以下原則：對于一般貨款，供貨方必須把貨物送到企業(yè)檢驗入庫后，憑發(fā)票才能辦理貨款結(jié)算；對于預(yù)付貨款，供貨方必須提供借據(jù)并雙方簽訂購銷合同才能辦理。

七、加強(qiáng)會計隊伍建設(shè)、全面提高財會人員的素質(zhì)

完善會計人員從業(yè)資格制度，嚴(yán)格確定具備哪些條件才有資格從事財會工作，具備哪些條件才能擔(dān)任總會計師；健全專業(yè)資格確認(rèn)制度，在堅持目前專業(yè)資格（考評）制度的基礎(chǔ)上，應(yīng)該相應(yīng)提高資格考試的入門條件，重視學(xué)歷因素的作用；加強(qiáng)會計人員的繼續(xù)教育制度，提倡會計人員的終身教育觀念，切實幫助他們提高素質(zhì)，積累經(jīng)驗，在市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境中不斷更新業(yè)務(wù)知識。會計人員還要加強(qiáng)理論與實際的結(jié)合，熟悉生產(chǎn)經(jīng)營知識以及法律、金融、保險、證券、期貨、預(yù)測、決策等方面的經(jīng)營管理知識，造就一支會計算、會分析、會論證、會評價的財務(wù)管理隊伍。

第5篇：初創(chuàng)公司規(guī)章制度范文

關(guān)鍵詞剛性管理；內(nèi)涵與特征；利弊分析

在當(dāng)前這個瞬息萬變的知識經(jīng)濟(jì)時代，增強(qiáng)組織的應(yīng)變能力是必然的，人是組織的主體，以人為本理念也正得到大力倡導(dǎo)。在這樣的背景下，柔性管理得到了特別的關(guān)注和青睞。自上世紀(jì)80年代掀起的企業(yè)文化管理思潮以來，人們對剛性管理進(jìn)行批判，致力于柔性管理的研究與實踐的探索，以至于產(chǎn)生一種厚柔性輕剛性，將柔性管理置于剛性管理之上的傾向。有人認(rèn)為，“從剛性管理走向柔性管理是不可阻擋的歷史潮流”；“柔性管理是在剛性管理的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的更高形態(tài)的管理模式，是更加深刻、更加高級的管理”；“柔性管理是剛性管理的升化”；等等。在工作實踐中還游生出一種對規(guī)范化管理產(chǎn)生逆反心理的現(xiàn)象。事物總有兩面性，剛性管理雖有局限，但在管理實踐中享有其應(yīng)有的地位，我們不可厚此薄彼。為此，本文將剛性管理作為一個專題進(jìn)行探討，是想引起人們的正確關(guān)注。

一、剛性管理的思想文化淵源

剛性管理的思想文化源遠(yuǎn)流長，無論東方或西方，都可以上溯到很久遠(yuǎn)的歷史年代。我們今天追溯剛性管理的思想文化淵源，是為了更好地領(lǐng)悟剛性管理的精髓，辯證對待剛性管理。

(一)西方剛性管理的思想文化淵源

剛性管理所強(qiáng)調(diào)的“制度為中心”的強(qiáng)制性管理，早在西歐中世紀(jì)思想家的管理思想中就有所體現(xiàn)。如意大利文藝復(fù)興時期的政治思想家、歷史學(xué)家尼克羅·馬基雅維利(NiccoloMachiavelli，1469－1527)，他在1513年寫的《君主論》著作中，就影射出剛性管理的思想。他認(rèn)為人是反復(fù)無常的，忘思負(fù)義的，是怯懦、虛假、偽善、嫉妒、對人滿懷敵意的。他還提出，不管什么人，只要他渴望創(chuàng)造一個國家并為他制定法律，他首先必須設(shè)想所有的人都是壞人，而且一有機(jī)會，他們就要表現(xiàn)出其罪惡的本性。因此，必須適用強(qiáng)制手段對人進(jìn)行管理和控制才能達(dá)到目標(biāo)、完成任務(wù)，而這種強(qiáng)制性是可以不顧道德原則的，這種狀態(tài)下講究的是服從。

(二)東方剛性管理的思想文化淵源

東方管理思想的主要來源是中國的文化，中國文化是一個博大精深的人類文化寶庫。在整個文化中，蘊(yùn)涵剛性管理思想的主要是公元前戰(zhàn)國時期的法家學(xué)派。主要代表人物有吳起、商鞅、韓非子等。他們認(rèn)為，人性好利惡害，所以，提供一個大家共同遵守的行為準(zhǔn)則，設(shè)立賞罰制度，才能抑制人們無窮的欲望，使人們的“私心”服從“公心”。韓非子是我國最早提倡性惡論荀子的學(xué)生，他繼承與發(fā)展了荀子的思想，并特別強(qiáng)調(diào)“法度”(規(guī)章制度)具有“矯飾人之情性”的功能。他指出：“好利惡害，夫人之所以有也……長行徇上，數(shù)百不一人：喜利畏罪，人莫不然?！?《韓非子·難二》)而要想治理好天下，其管理辦法必須適應(yīng)人的本性，即“凡治天下，必因人情”(《韓非子·八經(jīng)》)。最能順應(yīng)人的本性，有利于調(diào)整人的行為的就是體現(xiàn)利害關(guān)系的賞罰這兩個手段，即“人情者，有好惡，故賞罰可用。賞罰可用，則禁令可立，而治道具矣”(《韓非子·八經(jīng)》)。韓非提出，對臣民的賞罰應(yīng)以法的準(zhǔn)則來衡量，不以個人好惡為依據(jù)，并把法宣布為全社會必須共同遵守的行為準(zhǔn)則，誰違反就當(dāng)罰無赦。他說：“一民之軌，莫如法?！?意思是：統(tǒng)一人民的行為規(guī)范，沒有什么比得上法制的)(《韓非子·有度》)法家學(xué)派還提出，執(zhí)法必須嚴(yán)格謹(jǐn)慎，一視同仁，以維護(hù)法制的嚴(yán)肅性。商鞅說：“圣人之為國也，主賞、壹刑，壹教。壹賞則兵無敵，壹刑剛令行，壹教剛下聽上?！?《商君書·賞刑》)壹刑，就是統(tǒng)一刑罰；壹賞，就是統(tǒng)一獎賞，而不因人的等級不同而有區(qū)別。在這種管理思想的指導(dǎo)下，其管理的核心是以獎懲賞罰的強(qiáng)制手段來求得公平。另外，韓非還對立法的原則等提出了獨(dú)到的見解。秦始皇統(tǒng)一中國時法家是有相當(dāng)?shù)匚坏摹＿@些思想觀點對今天的管理實踐有著積極的借鑒作用。

二、剛性管理的內(nèi)涵

“剛”字的意思，我們可從《故訓(xùn)匯纂》中找到多種注釋，“剛，堅硬也”(《玄應(yīng)音羲》卷七“剛靳”注)；“剛，堅，全之性也”(《素問·五棠政大論》；“其性剛”張志聰集注)；“剛，謂質(zhì)直而理者也”(《論語·公冶長》“吾未見剛者”邢爵疏)；“剛，堅強(qiáng)不屈之意”(《論語·公冶長》“吾未見剛者”朱熹集注)；“剛，謂情無私”(《左傳·昭公六年》“斷之以剛”孔穎達(dá)疏)?？梢?，“剛”有兩層含義：一是指事物的特性：堅硬，質(zhì)地正而有條理；二是泛指一切活動中體現(xiàn)堅強(qiáng)、正直、果敢、無私心的動作、狀態(tài)都稱為剛。“剛性”英語為“Rigidity”，其詞意為“僵硬、強(qiáng)直、頑固僵化、嚴(yán)厲而不通融”。

管理是人類各種活動中最重要的活動之一。自從人們開始組成群體實現(xiàn)個人無法達(dá)到的目標(biāo)以來，管理工作就成為協(xié)調(diào)個體努力必不可少的因素了。管理實踐的豐富多彩使得人們至今還沒有給管理下一個統(tǒng)一而精確的為大多數(shù)人所接受的定義。不過，在這里我們可引用哈羅德·孔茨的定義．以對管理有一大概的認(rèn)識：“管理是設(shè)計并保持一種良好環(huán)境，使人在群體里高效率地完成既定目的的過程。管理人員要完成計劃、組織、人事、領(lǐng)導(dǎo)和控制等管理職能，所有管理人員的目的是要創(chuàng)造盈余，提高生產(chǎn)率?！痹谶@基礎(chǔ)上，我們對“剛性管理”進(jìn)行分析：剛性管理(有的稱為硬性管理)，即是在管理活動中體現(xiàn)剛性特點，管理人員通過剛性來設(shè)計并保持一種良好環(huán)境，在從事計劃、組織、人事、領(lǐng)導(dǎo)和控制等管理工作時表現(xiàn)出果敢、堅毅、正直、無私心，使管理工作有條不紊，嚴(yán)格、堅硬，不易改變?？梢哉f，制度是最能體現(xiàn)剛性的，那么。以什么作為依據(jù)制定制度呢?我們不難發(fā)現(xiàn)：以工作為依據(jù)是最為理性、最為合適的。因此，“以工作為中心”、“以制度為中心”就自然成為剛性管理的重要標(biāo)志。

在管理舞臺上首先提出硬管理的是美國學(xué)者理查德·帕斯卡爾、安東尼·阿索斯。他們在《日本的管理藝術(shù)》一書中闡述了企業(yè)管理的7個要素，即戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、制度、才能、人員、崇高目標(biāo)、風(fēng)格。這就是“7-S”管理模式。并把“戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、制度”稱為“硬因素”；“才能、人員、崇高目標(biāo)、風(fēng)格”稱為“軟因素”。在對美國和日本的管理進(jìn)行比較中，他們認(rèn)為，美國的經(jīng)理傾向于過分強(qiáng)調(diào)“硬”因素，實行硬管理，而日本則是實行硬管理與軟管理的結(jié)合，采用“7-S”管理模式。有些學(xué)者認(rèn)為：“剛性管理是一種根據(jù)成文的規(guī)章制度，依靠組織職權(quán)進(jìn)行的程序化管理，是以規(guī)章制度為中心的理性科學(xué)管理”；“剛性管理是指單一的與單向的，缺乏靈活與彈性的管理，是一種強(qiáng)調(diào)嚴(yán)格的控制，采取縱向高度集權(quán)的，以規(guī)章制度為本的管理；剛性管理的本質(zhì)是“以工作為中心”，依據(jù)的是以工作流程構(gòu)建的規(guī)章制度體系，“強(qiáng)調(diào)方法上的強(qiáng)制性”；等等?？梢?，剛性管理是指以工作為中心，主要依靠嚴(yán)格的規(guī)章制度、嚴(yán)密的組織結(jié)構(gòu)、物化和理性的管理風(fēng)格以及統(tǒng)一的直線式領(lǐng)導(dǎo)來創(chuàng)設(shè)一種環(huán)境，高效完成組織既定目標(biāo)的一種管理。

三、剛性管理的特征

(一)制度至上

在剛性管理中，管理人員圍繞著工作流程制定相應(yīng)明確具體的制度。群體中每位成員都要嚴(yán)格遵守既定的制度，不得自行其是，并按照制度對成員的工作進(jìn)行績效評價，或表揚(yáng)肯定或懲罰，形成一種良好的有序工作環(huán)境，以便高效完成組織的目標(biāo)。在這樣的組織中，形成一種“有法可依，有法必依，執(zhí)法必嚴(yán)”的境界，這里的“法”，即指組織內(nèi)的規(guī)章制度?？梢?，制度至上是剛性管理的顯著特征。

(二)組織嚴(yán)密

“組織”一詞有多種含義，“在管理中用作動詞時是指管理者為達(dá)到目標(biāo)所采取的所有管理行為，可引申為組織工作；作名詞時是意味著一個正式的有意形成的職務(wù)結(jié)構(gòu)或職位結(jié)構(gòu)”即組織結(jié)構(gòu)。在剛性管理工作中，不管是組織工作還是組織結(jié)構(gòu)，都體現(xiàn)出其嚴(yán)密性、確定性。為了使制定的規(guī)章制度得以貫徹并有效實施，嚴(yán)密的組織是必須的，也是必然的。在組織結(jié)構(gòu)中，明確誰去做什么，誰要對什么結(jié)果負(fù)責(zé)，從領(lǐng)導(dǎo)(總經(jīng)理)到一般的職員(工人)都必須有詳細(xì)的勞動分工，每個人都有具體的職責(zé)，從而形成一個嚴(yán)密的職務(wù)結(jié)構(gòu)鏈。每位成員充當(dāng)一個角色，在嚴(yán)密的結(jié)構(gòu)中完成既定的工作，從而確保各項活動協(xié)調(diào)一致，組織的總目標(biāo)得以高效實現(xiàn)。

(三)權(quán)力集中

在嚴(yán)密的組織結(jié)構(gòu)中實行剛性管理，使各項制度得以有效地執(zhí)行與遵從，采取縱向高度集權(quán)的命令和指揮是肯定的。在組織內(nèi)部，各個職務(wù)和職位按等級制度的體系井然有序地進(jìn)行劃分，每一級的人員都必須接受其上級的控制和監(jiān)督，下級服從上級，上級擁有對下級發(fā)出服從命令的權(quán)力，從而形成一個直線式的等級遞進(jìn)的指揮鏈。直線權(quán)力是絕對的，組織管理的各項大權(quán)均集中在最高領(lǐng)導(dǎo)層，從而實行集中領(lǐng)導(dǎo)、統(tǒng)一指揮。下級對上級的命令必須服從，保證“有法必依，執(zhí)法必嚴(yán)”，使職員按既定的要求完成工作任務(wù)。

(四)物化與理性化

剮性管理是一種理性管理，是站在管理者的立場，預(yù)設(shè)一種工作最優(yōu)化模式，進(jìn)而通過規(guī)章制度搭建工作的標(biāo)準(zhǔn)化、管理的程序化，在實踐中努力讓組織進(jìn)入一種理想化的應(yīng)然狀態(tài)。在規(guī)章制度的字里行間隱含著這樣一個假定——^在根本上是一樣的，是理性的，應(yīng)該按照管理者設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)化、科學(xué)化的工作方法來開展工作，完成工作任務(wù)。也只有這樣，工作效率才能提高?？梢?，剛性管理把一切對象加以“物化”，強(qiáng)調(diào)了人的理性特征，企圖把人修改得適合于工作，不允許人本來就存在的非理性特征在工作中表現(xiàn)，當(dāng)然也就不重視發(fā)揮人的非理性特征在提高工作效率中的重要作用。

四、剛性管理利弊分析

從剛性管理走過的歷程，我們看到，它的產(chǎn)生、發(fā)展與當(dāng)時的生產(chǎn)力發(fā)展水平和生產(chǎn)關(guān)系是相互聯(lián)系、相互適應(yīng)的，對提高產(chǎn)量、提高工作效率、提高管理成效等方面具有不可替代的作用，盡管它存在一定的局限性，但對今天的組織管理仍然有著巨大的指導(dǎo)作用。

(一)剛性管理的積極作用

1、剛性管理在管理活動中具有普遍性和共性。在剛性管理中，制度是它的核心，而法制對任何時期、任何對象的管理來說，都是不可或缺的。即便是在企業(yè)文化、柔性管理的呼聲日高一日的今天．也決不可回避或者舍棄法制這一管理思想及相應(yīng)的手段，也不能排斥剛性管理，更無法取代剛性管理。我們看到，在今天一些具有很強(qiáng)競爭力的跨國公司中，職工自律性已經(jīng)很高，但仍然可以看到這些行之有效的制度規(guī)范或明或暗地支撐著公司的高效運(yùn)轉(zhuǎn)。在一個組織中，要使組織成員步調(diào)協(xié)調(diào)一致朝著組織目標(biāo)奮進(jìn)，建立一套規(guī)范的行為標(biāo)準(zhǔn)及管理程序是必須的，也是有效的。正如韓非所言：“一民之軌，莫如法。”在一個組織中，存在著眾多的關(guān)系、矛盾，這些關(guān)系的處理、矛盾的解決，需要有一定的規(guī)范。這些規(guī)范，有的可以通過企業(yè)文化層面來解決，但更多的還需要通過規(guī)章制度、條例、紀(jì)律、指令等來解決。如果一個組織沒有制度，管理就會無序，行為無法一致、協(xié)調(diào)，組織必然會迅速崩潰。缺乏必要的制度、程序和量化標(biāo)準(zhǔn)作基礎(chǔ)，任何管理都不會起到好的作用。越是復(fù)雜多樣化的組織活動越是需要周密的組織?？梢?，剛性管理是組織存在和發(fā)展的前提和保障。

2、剛性管理貫穿于組織發(fā)展的整個過程。組織初創(chuàng)時，首先要確定組織目標(biāo)及成員的工作行為規(guī)范，使人們的行為具有目的性和確定性。組織的發(fā)展是分若干階段前進(jìn)的，每個階段都伴隨著或大或小的組織變革，原來的制度規(guī)范部分被突破，還將建立新的制度。在制度逐步完善穩(wěn)定時，組織成員的行為經(jīng)過整合也達(dá)到規(guī)范，組織也成熟起來?？梢娭贫鹊慕⑴c變革貫穿于組織發(fā)展的全過程。

3、剛性管理能給人一種安全感。在剛性管理中，管理者的意志主要通過有形的、可看得見的各項規(guī)章、制度、政策、法令等條文體現(xiàn)的，而這些條文是公開的，人人知曉的。管理者對職工進(jìn)行評價也主要是以這些規(guī)章制度作為依據(jù)，具有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一的尺度，減少了人與人之間的感情因素給工作、評價帶來的不均等，進(jìn)一步體現(xiàn)了管理的公正性、公平性。在組織中，每位職工都有自己相應(yīng)的職位，一切行為都有章可循、有據(jù)可依。在這樣的環(huán)境中工作，將給人一種安全感和依托感，使人們放心地、充滿希望地在制度框架內(nèi)自由行動．不必花更多精力去處理人際關(guān)系，而把重心放在工作上，因為只要把工作做好了就會得到應(yīng)有的肯定。同時，我們還認(rèn)識到，制度與自由也不是勢不兩立絕對矛盾的。在一個社會、一個組織中，每個人都為所欲為的絕對自由是不可取的，也是不存在的，那樣必定會損壞到別人的利益。組織中一定的制度約束是為了全體成員獲得更實在的、更有益的自由。在大家共同遵循一定規(guī)則的前提下，人的自由活動才是安全的。

4、剛性管理有著方便、快捷的優(yōu)勢。在組織的管理中，指揮、組織、監(jiān)督和控制等管理活動以剛性的命令、指示、政策制度等形式運(yùn)作，有其快捷、方便的特點。明確的規(guī)章制度、嚴(yán)密的組織結(jié)構(gòu)、統(tǒng)一的領(lǐng)導(dǎo)及理性的處理使管理活動體現(xiàn)出執(zhí)行速度快、實施效果明顯的優(yōu)勢。尤如韓非所言：“賞罰，使天下必行之……令朝至暮變，暮至朝變，十日而海內(nèi)畢矣?！?《韓非子。難一》)

(二)剛性管理的弊端

1、剛性管理不能充分調(diào)動組織成員的積極性。組織中規(guī)章制度的建立，一般是站在管理者的角度，把組織成員看成是接受監(jiān)督的對象，是以組織成員可能要違反這些規(guī)定為前提的。規(guī)章制度是企業(yè)所有者、組織最高管理者的意志體現(xiàn)，是壓制、打擊管理者認(rèn)為“惡”的行為，鼓勵、扶植管理者認(rèn)為“善”的行為的一種有力工具，是管理者建設(shè)他認(rèn)為的并追求的理想的組織王國的手段。雖然有人提出，錯的不是制度，面要看建立什么樣的制度。但我們還是看到，制度的建立，從一開始就沒有給組織成員樹立主人翁意識，他們的自沒有得到充分體現(xiàn)。在管理過程中，常常把職工“物化”了，以為職工在任何時候都能處于理性狀態(tài)，不重視職工非理性因素在工作中的重要作用。行為科學(xué)也證明，“即使職工完全遵守企業(yè)制度，自身的潛力也只能發(fā)揮20％至30％”?？梢?，剛性管理未能充分調(diào)動及發(fā)揮職工的積極能動性。

2、剛性管理未能涉及組織內(nèi)所有工作。在管理實踐中我們看到，再多的制度和條款都是不夠的，規(guī)定不完所有部門和職工的任務(wù)范圍和責(zé)、權(quán)、利，正所謂“如果制定了一百條法律，也就制造了一百零一個漏洞”。工作中又不斷產(chǎn)生一些無法定時、定量、定向且難以準(zhǔn)確計劃、考核的邊緣工作，這些工作的責(zé)、權(quán)、利是很難明確和制度化的，只能通過協(xié)調(diào)來完成。另外。組織內(nèi)部的很多工作也不能用制度來管理，特別是一些在8小時工作以外職工開展的創(chuàng)新性研發(fā)工作，這需要職工的敬業(yè)精神。我們知道，制度只能規(guī)范人們的言行，但不能規(guī)范人們的思想，制度是治標(biāo)，而不是治本的。而管理的最高境界是統(tǒng)一人們的思想，是治本。關(guān)于這一點，韓非早在兩千多年前就提出：“凡治之大者，非謂其賞罰之當(dāng)也……是故禁奸之法，太上禁其心，其次禁其言，其次禁其事。”(《韓非子·說難》)

第6篇：初創(chuàng)公司規(guī)章制度范文

小劉是我們班組去年招進(jìn)來的職工，他年紀(jì)不大志氣倒是不小?！氨葼?蓋茨是我的榜樣，馬云是我的偶像。大伙兒都瞧著吧，用不了十年，咱的名字準(zhǔn)能登上胡潤富豪榜……”

職工有志氣，工作起來努力、有干勁，作為班長我當(dāng)然覺得很欣慰。不過，沒多久我發(fā)現(xiàn)他雖然嘴上喊得震天響，真的干起活來卻總丟三落四。我勸他認(rèn)真點，人家卻毫不在意：“這種小活咱根本不放在眼里，哪天來了高難度的，我給你露把臉！”他這狀態(tài)，頗有些一屋不掃，只愿掃天下的意思。

我給他講了個自己印象深刻的電視訪談節(jié)目。到場的嘉賓是娃哈哈的創(chuàng)始人宗慶后，這個42歲才開始創(chuàng)業(yè)的人，在20年的時間里，將一個連他在內(nèi)只有三名員工的校辦企業(yè)，打造成了中國飲料業(yè)的巨無霸。

節(jié)目進(jìn)行中，主持人拿出一瓶普通的娃哈哈礦泉水，考了宗慶后三個問題。第一題，礦泉水的瓶口有幾圈螺紋？四圈，宗慶后沒有停頓，直接回答。主持人數(shù)了數(shù)，沒錯。

第二題，礦泉水的瓶身有幾道螺紋？八道，宗慶后還是一口答出。主持人一數(shù)，只有六道啊。宗慶后笑了，上面還有兩道。

主持人看著手中的瓶蓋，問了第三題，蓋子上有幾個齒？宗慶后笑了，說你的問題很刁鉆，我告訴你有18個。結(jié)果真是如此。主持人被震驚了，他最后總結(jié)說：一個身家上百億的企業(yè)家，管理著幾十家公司和兩萬人的團(tuán)隊，開發(fā)幾十種飲料，可他竟然連礦泉水瓶蓋上有幾個齒都了如指掌，這也許就是宗慶后的成功之道。

我對小劉說：“關(guān)于財富和成功的神話，總是讓人向往。說穿了，腳踏實地、關(guān)注細(xì)節(jié)，把自己事業(yè)的礦泉水瓶紋路都摸得一清二楚，那你離成功就不遠(yuǎn)了?！睆拇酥?，小劉慢慢養(yǎng)成了精益求精的態(tài)度，成了班里的技術(shù)能手。

細(xì)節(jié)決定成敗。這句被說了無數(shù)次的老話，對每個想從平凡走向成功的人都適用。

撰文 ／郭立強(qiáng)

團(tuán)隊改造人

在任何一個團(tuán)隊中，校正與糾偏是每個管理者必須做的，因為他是領(lǐng)導(dǎo)。但是不是只依靠一個管理者就足夠了呢？

我認(rèn)識一個企業(yè)里的班組長，雖說只是將尾，但也是兵頭。換句話說，在班組里他就是管理者。在他看來，大家按他的領(lǐng)導(dǎo)干活就行。 “人多口雜，都說話那還能行嗎？”他認(rèn)為這樣才能帶好班組，我卻不這么認(rèn)為。

我給他講了一個真實的例子：剛進(jìn)企業(yè)時，新職工都要學(xué)習(xí)規(guī)章制度、生產(chǎn)條例。不過，很多人只是小和尚念經(jīng)，有口無心，學(xué)完又扔回墻上去了。這樣一來，企業(yè)根本形不成凝聚力，生產(chǎn)進(jìn)行得也不順利。領(lǐng)導(dǎo)批評、勸說都不起效果，頭疼不已。

后來，一位老職工改變了這個局面。一次班會上，他回憶企業(yè)初創(chuàng)時的艱辛。當(dāng)時為了研究某項技術(shù)，幾位職工連續(xù)幾天沒合眼，直到某一天清晨產(chǎn)品終于出爐，全廠職工聽說都涌來圍著他們跳啊、叫啊，把他們抬著走。“年輕人，如果你們也想享受這種喜悅，必須從遵守規(guī)章做起?！崩下毠ひ馕渡铋L地說。聽完后，新職工都摩拳擦掌，希望也能創(chuàng)造輝煌。情況自此大為改觀。

沒錯，團(tuán)隊中只有一個管理者，但是僅靠這一個往往不夠。為什么？譬如一個好的球隊，教練負(fù)責(zé)的是排兵布陣。當(dāng)新球員加入后，磨合他、配合他的是隊友，而不僅僅是教練。放在班組中，班長當(dāng)然領(lǐng)導(dǎo)每個成員，但管理結(jié)果的形成是大家共同努力完成的。道理很簡單，團(tuán)隊更容易影響個人。很多時候，管理者對大家只是行政概念，同事更容易成為學(xué)習(xí)的榜樣。

按照我的建議，班組長收回了獨(dú)斷的念頭，每當(dāng)職工有好的管理建議，他都會認(rèn)真聽取并付諸實踐，他們班也迅速成了企業(yè)的明星班組。這就是團(tuán)隊的力量。

第7篇：初創(chuàng)公司規(guī)章制度范文

轉(zhuǎn)型發(fā)展做出了重要貢獻(xiàn)。關(guān)鍵詞：公共管理；國企治理；區(qū)域經(jīng)濟(jì)中圖分類號：D922.292 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

東方國資成立之初，公司注冊資本2.5億元，2008年增資至29.5億元，截止2012年12月底，實現(xiàn)總收入2175.04萬元，凈利潤982.66萬元，國有資產(chǎn)保值增值率101.65%，期末總資產(chǎn)達(dá)到108.51億元，凈資產(chǎn)

74.02億元，同比分別增長6.67%和2.87%。完成投資工作量7824.9萬元。累計對外長期股權(quán)投資企業(yè)共24 家，其中全資公司4家，控股公司3家，參股公司17家。公司主要經(jīng)營：經(jīng)市政府國資辦授權(quán)的國有資產(chǎn)經(jīng)營管理業(yè)務(wù)；對本公司的法人財產(chǎn)進(jìn)行資本運(yùn)作；對外投資及其管理業(yè)務(wù)；提供各類咨詢服務(wù)。

一、堅持改革轉(zhuǎn)型、優(yōu)化公司職能定位

一是突出資產(chǎn)經(jīng)營平臺專業(yè)化。充分發(fā)揮資產(chǎn)管理公司專業(yè)化經(jīng)營平臺的作用，加大資產(chǎn)整合與開發(fā)力度，促進(jìn)國有資產(chǎn)市場化流動，提高國有資產(chǎn)規(guī)模經(jīng)營效益。二是突出投資基金平臺市場化。成立市場化的投資發(fā)展公司，突出股權(quán)投資運(yùn)作功能，積極參與戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)項目和基礎(chǔ)設(shè)施工程的融資業(yè)務(wù)，放大國有資本價值。三是樹立公司“國有資本”經(jīng)營理念，強(qiáng)化資本運(yùn)營的主體功能，經(jīng)上級部門批準(zhǔn)，公司增設(shè)了基金運(yùn)營部和風(fēng)險控制部，增強(qiáng)了公司創(chuàng)投業(yè)務(wù)力量。

二、提高管理水平、建立現(xiàn)代企業(yè)制度。

一是著力健全“三重一大”決策制度，制訂實施辦法，建立“三重一大”事項決策機(jī)制；強(qiáng)化民主集中，落實“三重一大”事項決策執(zhí)行；完善規(guī)章制度，對各項規(guī)章制度進(jìn)行年度執(zhí)行情況評估并修訂補(bǔ)充，匯編成冊各項規(guī)章制度；深化績效工資考核，豐富考評手段，提高考評實效。二是實施財務(wù)預(yù)決算管理。年初明確年度預(yù)決算目標(biāo)。并經(jīng)公司董事會會議審議通過。提升財務(wù)信息化應(yīng)用能力。嚴(yán)格執(zhí)行《公司財務(wù)預(yù)決算管理制度》，加強(qiáng)成本管理，提高財務(wù)分析水平，實現(xiàn)可控在控。建立財務(wù)風(fēng)險預(yù)警機(jī)制。完善電子政務(wù)平臺功能，實現(xiàn)日常業(yè)務(wù)管理信息化。全面升級財務(wù)管理軟件。通過完善財務(wù)信息系統(tǒng)，進(jìn)一步理順公司財務(wù)核算體系，強(qiáng)化財務(wù)管理功能。三是推進(jìn)內(nèi)部稽核審計工作。加強(qiáng)公司資產(chǎn)處置、資金管理、對外投資和擔(dān)保等方面的內(nèi)審工作，規(guī)范經(jīng)營性業(yè)務(wù)程序，提高資金運(yùn)營效益，維護(hù)公司合法權(quán)益。健全創(chuàng)投風(fēng)險控制體系。制訂公司創(chuàng)投風(fēng)險控制管理制度，組建創(chuàng)投風(fēng)險控制專家顧問團(tuán)隊，提高公司創(chuàng)投風(fēng)險控制的專業(yè)化水平。

三、優(yōu)化經(jīng)營業(yè)務(wù) 、努力提升“四大平臺”

一是“資產(chǎn)經(jīng)營、股權(quán)投資”，提升“國有資產(chǎn)經(jīng)營平臺”水平。一方面，加強(qiáng)資產(chǎn)經(jīng)營管理。擴(kuò)大經(jīng)營性資產(chǎn)總量，積極爭取區(qū)國資辦授權(quán)優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，資產(chǎn)評估值達(dá)3億元，公司資產(chǎn)規(guī)模與結(jié)構(gòu)得到提升。租金收入穩(wěn)步增長，至2012年底，在租資產(chǎn)共計21處，比上年增加2處，全年租金收入536.96萬元。盤活閑置存量資產(chǎn)，處置存量資產(chǎn)4 處，取得資產(chǎn)變現(xiàn)462.5萬元。另一方面，加大股權(quán)投資力度。加大對現(xiàn)代金融業(yè)的投資力度。成立全資子公司“蘇州市吳江創(chuàng)益資產(chǎn)管理有限公司”，搭建資產(chǎn)專業(yè)化管理平臺，強(qiáng)化市場化運(yùn)營功能，提升資產(chǎn)效益。加強(qiáng)對外股權(quán)投資企業(yè)的日常監(jiān)管和服務(wù)，2012年完成對外股權(quán)投資收益收繳896萬元。

二是“創(chuàng)投基金、風(fēng)險投資”，提升“新興產(chǎn)業(yè)投資平臺”水平。一方面發(fā)揮引導(dǎo)基金、科創(chuàng)基金和區(qū)域扶持基金作用。加強(qiáng)與知名創(chuàng)投基金管理機(jī)構(gòu)合作，設(shè)立“吳江華創(chuàng)贏達(dá)股權(quán)投資基金”出資1000萬元?；痣A段參股“吳江紅土贏新創(chuàng)投基金”3000萬元、“吳江贏聯(lián)杉杉創(chuàng)投基金”1000萬元。重點投資科技型和初創(chuàng)型企業(yè)，突出孵化功能，培育吳江擬上市企業(yè)資源，完成了“蘇州神元生物科技有限公司”、“江蘇達(dá)勝高聚物有限公司”、“蘇州達(dá)同新材料有限公司”、“蘇州芯禾電子科技有限公司”4個項目的投資，合計投資 2280萬元。另一方面創(chuàng)建“三基”運(yùn)營模式。聯(lián)合汾湖科技創(chuàng)業(yè)投資公司與深圳市創(chuàng)新投資集團(tuán)在汾湖高新區(qū)合作設(shè)立“吳江紅土贏新創(chuàng)投基金”，批準(zhǔn)總規(guī)模3億元?；鹜黄屏藗鹘y(tǒng)基金的單一局限，創(chuàng)建“基金+基地+基業(yè)”的新型創(chuàng)投模式，在汾湖高新區(qū)規(guī)劃建設(shè)新興產(chǎn)業(yè)園，設(shè)立吳江創(chuàng)業(yè)投資產(chǎn)業(yè)園，吸引具有規(guī)范經(jīng)營、良好業(yè)績和優(yōu)秀管理團(tuán)隊的創(chuàng)投企業(yè)入駐，健全完善創(chuàng)投業(yè)務(wù)鏈，發(fā)揮創(chuàng)投集聚效應(yīng)，為吳江創(chuàng)投產(chǎn)業(yè)加快發(fā)展提供良好服務(wù)平臺。再一方面加強(qiáng)與參股商業(yè)基金合作。合作設(shè)立的商業(yè)基金共完成投資項目14個（其中吳江本地項目5個），投資總額達(dá)11920.03萬元，其中：“富通贏通長三角基金”投資金額5790.03萬元；“吳江華創(chuàng)贏達(dá)股權(quán)投資基金”投資金額4480萬元；“吳江東方國發(fā)創(chuàng)業(yè)投資有限公司”投資金額1650萬元。

三是“股權(quán)交易、金融擔(dān)保”，提升“重點工程融資平臺”水平。一方面推動“兩高兩非”企業(yè)拓展場外市場交易。搭建服務(wù)平臺，促進(jìn)科技中小型企業(yè)通過多層次資本市場融資發(fā)展，實質(zhì)性培育擬上市企業(yè)資源。確定具備條件的企業(yè)作為重點備選目標(biāo)，加快在有關(guān)股權(quán)交易所的融資業(yè)務(wù)進(jìn)程。 另一方面拓展融資渠道。充分發(fā)揮公司重點工程融資平臺作用，通過信托貸款方式，完成東太湖綜合開發(fā)公司籌集建設(shè)資金5億元。同時，為拓展籌資渠道，降低融資成本，配合有關(guān)國有公司協(xié)調(diào)做好首次委托相關(guān)銀行開展 “短期融資券”（擬融資29億元）、“中期票據(jù)”（擬融資7.5億元）和“非公開定向債務(wù)工具”（擬融資

20億元）等金融產(chǎn)品的申報工作，積極為區(qū)重大建設(shè)項目提供融資服務(wù)。再一方面做好擔(dān)保服務(wù)。認(rèn)真履行服務(wù)發(fā)展的職能，積極做好為區(qū)屬國有公司和有關(guān)鎮(zhèn)屬投資建設(shè)公司的融資項目提供信用保證的業(yè)務(wù)工作，全年新增對外擔(dān)保4筆，擔(dān)保金額13.05億元。

四是“政府工作、惠民工程”，提升“政府工作服務(wù)平臺”水平按照區(qū)政府辦公室有關(guān)文件要求，全面完成國有水面資產(chǎn)下放鎮(zhèn)（區(qū)）管理的任務(wù)。做好肉牛集中屠宰場工程投資工作。作為吳江區(qū)政府惠民實事工程，公司主要負(fù)責(zé)該項工程建設(shè)資金的籌措工作，已順利完成項目投資，項目已整體驗收合格，正式投入運(yùn)行。抓好吳江大廈工程后續(xù)相關(guān)事項的協(xié)調(diào)服務(wù)工作，完成室外水池綠化改造工程建設(shè)，協(xié)調(diào)工程審計等相關(guān)工作。

四、強(qiáng)化人才支撐、著力提升隊伍素質(zhì)

一是加強(qiáng)競爭選拔干部力度。根據(jù)《吳江市黨政機(jī)關(guān)中層干部競爭上崗工作操作規(guī)程》和《公司有關(guān)中層領(lǐng)導(dǎo)職位競聘上崗實施方案》要求，公司首次開展了中層領(lǐng)導(dǎo)職位競聘上崗活動。通過公開競崗，選拔出綜合業(yè)務(wù)能力較強(qiáng)的員工走上中層管理崗位，激發(fā)了員工工作積極性，優(yōu)化了公司人力資源配置。二是創(chuàng)新績效工資考核。作為我市國資系統(tǒng)績效工資管理上的一項率先之舉，公司不斷創(chuàng)新績效考核手段，豐富考評載體，將績效工資考核與公司各項工作緊密結(jié)合：與效能建設(shè)和廉政建設(shè)緊、“9月份重點工作推進(jìn)月”活動和薪酬激勵機(jī)制緊密結(jié)合。三是加強(qiáng)業(yè)務(wù)知識學(xué)習(xí)。制訂學(xué)習(xí)制度和學(xué)習(xí)計劃，明確學(xué)習(xí)時間、內(nèi)容和要求，強(qiáng)化員工學(xué)習(xí)政治理論和業(yè)務(wù)知識的自覺性，提高道德素質(zhì)，增長專業(yè)才干，促進(jìn)廉潔從業(yè)。

第8篇：初創(chuàng)公司規(guī)章制度范文

股權(quán)眾籌是指企業(yè)通過分享自身股權(quán)的方式，吸納合伙人組件合伙企業(yè)或股份有限公司等方式，實現(xiàn)募集資金的行為。在互聯(lián)網(wǎng)金融蓬勃發(fā)展的同時，股權(quán)眾籌的方式也不斷成長。由于我國法律規(guī)定了除了上市公司以外，向非特定投資人募集資金會構(gòu)成私募，很可能演變?yōu)榉欠Y而造成犯罪，因此，股權(quán)眾籌通常是通過一定的平臺和載體進(jìn)行的。

股權(quán)眾籌平臺為了防止觸犯“非特定投資人”條款，往往會事先登記投資人的基本信息，包括身份證、工作單位等信息，以將“非特定投資人”轉(zhuǎn)化為“特定投資人”，避免違法違規(guī)。在股權(quán)眾籌達(dá)成要約以后，眾籌平臺往往會協(xié)助辦理相關(guān)手續(xù)，投資人以合伙人的形式加入企業(yè)，其眾籌認(rèn)購份額轉(zhuǎn)化為企業(yè)的股權(quán)，進(jìn)而可以獲得相應(yīng)的收益和分紅，部分投資份額大的投資者也可以參與企業(yè)的直接運(yùn)營。

股權(quán)眾籌平臺運(yùn)作流程圖

為了保證投資者的權(quán)益，部分股權(quán)眾籌平臺推出了領(lǐng)投人-跟投人制度，領(lǐng)投人指的是具有一定的投資知識和資金實力，可以直接參與股權(quán)眾籌過程的管理和監(jiān)督工作。由領(lǐng)投人認(rèn)投某股權(quán)眾籌項目，其它跟投人跟進(jìn)投資。這一制度為投資者直接參與和監(jiān)督企業(yè)股權(quán)眾籌過程以及監(jiān)督企業(yè)實際運(yùn)營提供了渠道和保障，大大降低了投資風(fēng)險。

根據(jù)眾籌的目標(biāo)資金和實際獲得資金數(shù)額的匹配情況，股權(quán)眾籌可以分為超籌和非超籌。超籌指在募集資金達(dá)到預(yù)期值以后，仍然允許企業(yè)通過眾籌獲得資金，因而企業(yè)的眾籌資金量顯示出彈性，有利于資源的優(yōu)化配置，但是也會增加風(fēng)險。而非超籌指的是如果企業(yè)募集資金達(dá)到了規(guī)定的數(shù)額，則關(guān)閉眾籌。

二、中小企業(yè)股權(quán)眾籌面臨的困境

首先，股權(quán)眾籌面臨制度方面的困境。由于我國有關(guān)規(guī)范股權(quán)眾籌的法律法規(guī)數(shù)量不多，因而股權(quán)眾籌很容易被歸類到非法集資之中。雖然股權(quán)眾籌的平臺致力于繞開各項規(guī)定“打擦邊球”，但股權(quán)眾籌的規(guī)模卻受到了嚴(yán)格的限制。股權(quán)眾籌采用協(xié)議代持、有限合伙、有限責(zé)任、股份有限公司等組織形式，最多投資人數(shù)不超過200人，除了最后一種以外其它的組織形式一般不超50人，這難以體現(xiàn)出“眾”的概念。人數(shù)過少不僅意味著資金量難以達(dá)到較高的水平，而且也增加了每一個投資人的風(fēng)險系數(shù)。

其次，股權(quán)眾籌平臺的專業(yè)化不足制約了股權(quán)眾籌的發(fā)展。股權(quán)眾籌平臺除了要具備一定的關(guān)注用戶，有效地促成投資行為以外，還應(yīng)為項目、企業(yè)以及投資人進(jìn)行評估，其中包括項目的真實性和盈利能力的評估、企業(yè)財務(wù)狀況的評估以及投資人收入水平和投資計劃合理性的評估等。就目前的情況來看，股權(quán)眾籌平臺提供的評估服務(wù)尚顯不足。全國并沒有形成權(quán)威度高的股權(quán)眾籌平臺。

最后，風(fēng)險警示和投資人信心缺失也限制了股權(quán)眾籌的發(fā)展。由于股權(quán)眾籌平臺難以對項目、企業(yè)和投資人進(jìn)行科學(xué)的評估，因此難以提供充足的風(fēng)險警示，造成投資風(fēng)險過大。另一方面，風(fēng)險警示的不足業(yè)會導(dǎo)致投資人的信心缺失，這就造成了惡性循環(huán)。尤其是對中小企業(yè)以及初創(chuàng)企業(yè)而言，因為沒有權(quán)威的評估證明其投資價值，很有可能造成盈利項目爆冷，而高風(fēng)險項目過熱的現(xiàn)象。也不利于企業(yè)獲得預(yù)期的資金。

三、中小企業(yè)股權(quán)眾籌的困境突破辦法

首先，應(yīng)積極尋求制度的創(chuàng)新。美國曾為眾籌行為頒布了相應(yīng)的規(guī)章制度，放松了投資人數(shù)、投資金額等方面的限制。股權(quán)眾籌對我國來說仍屬新生事物，相關(guān)的制度匹配是必要的。但是制度創(chuàng)新不代表放松管理，應(yīng)該本著嚴(yán)格控制風(fēng)險和保障投資人收益、改善資金配置的原則展開。除了適當(dāng)放寬股權(quán)眾籌的投資人數(shù)和資金數(shù)量的要求以外，對諸如增加風(fēng)險的超籌等行為應(yīng)該加以規(guī)范，要么對每次超籌允許的上限予以規(guī)定，要么干脆禁止超籌，好的項目或者需要追加投資的項目可以分多期進(jìn)行眾籌。此外，還應(yīng)規(guī)定股權(quán)眾籌項目集資所必須進(jìn)行的評估，股權(quán)眾籌平臺如不能提供科學(xué)合理的評估，應(yīng)由政府認(rèn)定資質(zhì)的第三方評估機(jī)構(gòu)進(jìn)行評估。

第9篇：初創(chuàng)公司規(guī)章制度范文

關(guān)鍵詞：企業(yè)生命周期融資戰(zhàn)略風(fēng)險搭配可持續(xù)發(fā)展

一問題的提出

在當(dāng)今世界經(jīng)濟(jì)全球化、一體化的宏觀大環(huán)境下，在知識經(jīng)濟(jì)的大浪潮席卷中國企業(yè)的情況下，注定了21世紀(jì)是一個競爭異常激烈的時代，是一個市場經(jīng)濟(jì)規(guī)律體現(xiàn)更加明顯的時代，是一個企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營與財務(wù)管理面臨著巨大風(fēng)險的時代。在這樣的經(jīng)濟(jì)全球化大潮中，我國企業(yè)既有可能踏上鮮花與黃金鋪成的七彩路，也可能墜入黑暗的市場陷阱與沼澤中。那么我國企業(yè)如何在這充滿荊棘的風(fēng)險之路上，探索出一條適合自己發(fā)展的世紀(jì)最佳軌道呢？這是擺在每個企業(yè)面前的現(xiàn)實而迫切的問題。

眾所周知，財務(wù)管理的目標(biāo)是實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。對于如何具體實現(xiàn)這一目標(biāo)，美國財務(wù)學(xué)家希金斯提出可持續(xù)增長的理念，認(rèn)為謀求長期生存和發(fā)展，力圖在競爭中獲得優(yōu)勢，對企業(yè)具有最重要的意義。企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展是沿著一定的生命周期軌跡運(yùn)行的，而企業(yè)在生命周期不同發(fā)展階段所遭遇的風(fēng)險內(nèi)涵和強(qiáng)度特征有較大的差異，因此，依據(jù)企業(yè)生命周期理論研究企業(yè)風(fēng)險并確定企業(yè)的融資戰(zhàn)略，能夠使企業(yè)的財務(wù)管理具有較強(qiáng)的目的性。本文立足于企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的前提，分析企業(yè)生命周期不同階段的風(fēng)險特征，并在此基礎(chǔ)上探討與企業(yè)生命周期各階段相適應(yīng)的融資戰(zhàn)略。

二企業(yè)融資戰(zhàn)略的內(nèi)涵和目標(biāo)定位

企業(yè)融資戰(zhàn)略就是根據(jù)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的狀況和趨勢，對企業(yè)資金籌措的目標(biāo)、結(jié)構(gòu)、渠道和方式等進(jìn)行長期和系統(tǒng)的謀劃，旨在為企業(yè)戰(zhàn)略實施和提高企業(yè)的長期競爭力提供可靠的資金保證，并不斷提高企業(yè)融資效益。

（一）企業(yè)融資戰(zhàn)略的內(nèi)容

企業(yè)融資戰(zhàn)略主要是對以下融資問題確定應(yīng)該采取的行動方針，即：為什么籌資？從何處籌資？何時籌資？用什么方式籌資？籌集多少資金？籌資的成本為多少等。與具體的籌資方法選擇決策不同，企業(yè)融資戰(zhàn)略是對各種融資方法之間的共同性的原則性問題作出選擇，它是決定企業(yè)融資效益的最重要的因素，也是企業(yè)具體融資方法和運(yùn)用的依據(jù)。

（二）企業(yè)融資戰(zhàn)略的目標(biāo)定位

目前，世界各國普遍認(rèn)同的財務(wù)管理目標(biāo)是實現(xiàn)企業(yè)價值最大化，但對于如何實現(xiàn)這一目標(biāo)，財務(wù)理論界的一些人士特別推崇通過增長實現(xiàn)最大化，其理由是隨著企業(yè)規(guī)模的增長，股票市價和收益也必將增長。然而，美國財務(wù)學(xué)家希金斯認(rèn)為這種觀點是錯誤的，因為從財務(wù)的角度看，快速增長會使企業(yè)的資源變得相當(dāng)緊張，若不采取積極措施加以控制，快速增長可能導(dǎo)致破產(chǎn)，同時，增長緩慢的企業(yè)又有可能成為其他企業(yè)收購的獵物。因此，希金斯強(qiáng)調(diào)了可持續(xù)增長的意義，企業(yè)一、兩次成功的戰(zhàn)略選擇并不能保證企業(yè)長期繁榮。只有進(jìn)行有效的戰(zhàn)略管理，謀求企業(yè)長期的生存和發(fā)展，力圖在競爭中獲得優(yōu)勢，對企業(yè)來說才具有最重要的意義。因此，在風(fēng)險條件下，可持續(xù)發(fā)展是實現(xiàn)企業(yè)融資戰(zhàn)略目標(biāo)的根本途徑。

三企業(yè)生命周期不同發(fā)展階段的風(fēng)險特征

（一）企業(yè)生命周期理論

企業(yè)生命周期是指企業(yè)從誕生到消亡的整個過程，生命周期理論是現(xiàn)代企業(yè)理論的一個重要內(nèi)容，一般而言，企業(yè)生命周期可以分為四個階段。

1．企業(yè)初創(chuàng)期，在這一階段，創(chuàng)業(yè)者滿懷抱負(fù)，組織系統(tǒng)雖不完善但具有活力，創(chuàng)造性和冒險精神充足，創(chuàng)業(yè)者之間團(tuán)結(jié)一致，凝聚力強(qiáng)，但企業(yè)資本實力弱，產(chǎn)品品種少，生產(chǎn)規(guī)模小，盈利水平低，企業(yè)形象尚未樹立。

2．企業(yè)成長期，在這一階段，企業(yè)開始由小到大，實力逐步增強(qiáng)，企業(yè)的經(jīng)濟(jì)增長使創(chuàng)業(yè)者看到了希望，因而企業(yè)的組織活力、創(chuàng)造性和凝聚力不減，創(chuàng)業(yè)者也愿意為企業(yè)的未來發(fā)展冒一定的風(fēng)險，企業(yè)注意重點發(fā)展有前途的產(chǎn)品，雖然盈利不多但增長速度較快，企業(yè)開始設(shè)法樹立自身的形象。

3．企業(yè)成熟期，企業(yè)進(jìn)入成熟期的切入點往往是幾種重點產(chǎn)品成功地占據(jù)了市場甚至獲取了優(yōu)勢地位，這時企業(yè)的形象得以樹立，生產(chǎn)規(guī)模得以擴(kuò)大，盈利水平達(dá)到高峰但增長速度放慢，企業(yè)逐步設(shè)立各種部門，組織體系趨于完備，但組織系統(tǒng)內(nèi)的創(chuàng)業(yè)者之間開始產(chǎn)生矛盾，組織系統(tǒng)凝聚力被削弱，守成思想開始出現(xiàn)，企業(yè)創(chuàng)造力和冒險精神減退，因而組織活力顯得不足。

4．企業(yè)衰退期，在這一階段，企業(yè)走向衰老和消亡，企業(yè)資本雖多但資本負(fù)債率高，生產(chǎn)規(guī)模雖大但包袱沉重，產(chǎn)品品種雖多但前途暗淡，規(guī)章制度雖多但組織矛盾突出，企業(yè)形象雖在但已成昔日黃花。

（二）企業(yè)生命周期不同階段的風(fēng)險特征

企業(yè)的理財風(fēng)險分為兩部分：經(jīng)營風(fēng)險和財務(wù)風(fēng)險。經(jīng)營風(fēng)險是指由于企業(yè)在不確定環(huán)境中經(jīng)營導(dǎo)致的未來經(jīng)營收益的不確定性，來源于企業(yè)外部條件變動和內(nèi)部原因兩個方面，財務(wù)風(fēng)險則是由于企業(yè)籌資決策導(dǎo)致的未來財務(wù)成果的不確定性。因此，經(jīng)營風(fēng)險是企業(yè)無負(fù)債經(jīng)營情況下財務(wù)活動的固有風(fēng)險，是任何企業(yè)財務(wù)管理都回避不了的風(fēng)險，而財務(wù)風(fēng)險是企業(yè)在利用財務(wù)杠桿時，除經(jīng)營風(fēng)險以外增加的風(fēng)險。在企業(yè)生命周期的不同階段，這兩種風(fēng)險有不同的表現(xiàn)。

1．初創(chuàng)期：知名度不高，資金不充裕。整個生產(chǎn)經(jīng)營活動過程中出現(xiàn)的任何差錯都可能導(dǎo)致企業(yè)的夭折。新產(chǎn)品開發(fā)的成敗以及未來企業(yè)現(xiàn)金流量的大小都具有較高的不確定性，因此經(jīng)營風(fēng)險非常高。

2．成長期：成長期企業(yè)的產(chǎn)品逐漸被市場所接受，銷售能力增強(qiáng)，生產(chǎn)規(guī)模擴(kuò)大，業(yè)務(wù)迅速增長，發(fā)展速度加快。但企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險仍然比較大，這主要是由于企業(yè)的市場營銷費(fèi)用加大，企業(yè)需要募集大量資金進(jìn)行項目投資，但企業(yè)的現(xiàn)金流量卻仍然是不確定的，且市場環(huán)境是多變的。因此，企業(yè)需要不斷完善企業(yè)的管理制度、更新企業(yè)未來發(fā)展規(guī)劃，提高企業(yè)對市場的應(yīng)變能力，以保證企業(yè)的快速成長。

3．成熟期：企業(yè)的主要業(yè)務(wù)己經(jīng)穩(wěn)定下來，產(chǎn)品銷售額保持穩(wěn)定的水平，增長速度開始減慢。企業(yè)走入正軌，現(xiàn)金流量比較穩(wěn)定，經(jīng)營風(fēng)險相對下降，管理制度趨于完善，企業(yè)價值不斷增加。成熟期時企業(yè)利潤的高低及其實現(xiàn)程度并不取決于產(chǎn)品的價格，而是取決于產(chǎn)品的成本。因此，企業(yè)在成熟期時的成本控制極為重要。

4．衰退期：由于競爭加劇，企業(yè)創(chuàng)新能力減弱，原有產(chǎn)品逐漸被市場所淘汰，銷售額下降，而新產(chǎn)品卻很難推出，企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)生萎縮，競爭能力下降。而企業(yè)潛在的投資項目又尚未確定，因此企業(yè)容易走向破產(chǎn)。

四企業(yè)生命周期不同階段的融資戰(zhàn)略

（一）風(fēng)險的反向搭配原理

經(jīng)營風(fēng)險和財務(wù)風(fēng)險可以產(chǎn)生多種組合模式，以供不同類型的企業(yè)進(jìn)行理性的財務(wù)戰(zhàn)略選擇。這些風(fēng)險可以按各種可能的方式進(jìn)行組合形成企業(yè)總體風(fēng)險，也即數(shù)學(xué)上用各個因素相乘產(chǎn)生一個復(fù)合的結(jié)果。如果高經(jīng)營風(fēng)險和高財務(wù)風(fēng)險相搭配，那么企業(yè)總體風(fēng)險將非常非常高；這樣企業(yè)也許會投機(jī)成功，但最有可能的是徹底失敗甚至瓦解。因此，如圖1所示，這種組合方式不太合乎常理，對企業(yè)長期成功運(yùn)作是不利的。當(dāng)然，這種組合對冒險家而言非常有吸引力，因為它把所以的利益相關(guān)者所冒的巨大風(fēng)險和回報都考慮在內(nèi)了。從冒險家的角度看，這種組合的結(jié)論是：你承擔(dān)所有的風(fēng)險，我拿走所以的收益。

不幸的是，許多企業(yè)的高層管理者所構(gòu)建的組合很成問題，他們將很低的經(jīng)營風(fēng)險和很低的財務(wù)風(fēng)險搭配到一起，如圖1左下角方塊里的情況。其后果可能是企業(yè)被獵食者關(guān)注或者被敵意收購，因為這種低風(fēng)險戰(zhàn)略會導(dǎo)致企業(yè)價值在資本市場上被低估。

從圖1還可以看出，有著高經(jīng)營風(fēng)險的企業(yè)應(yīng)該運(yùn)用低風(fēng)險的財務(wù)策略，也就是說，權(quán)益風(fēng)險資本應(yīng)該盡量是資本占用成本有彈性、可變。這一規(guī)律目前在資本市場已經(jīng)被人們普遍理解和接受了，甚至在某種程度上，風(fēng)險資本主要由一些數(shù)量相對稀少的專業(yè)金融組織來提供了。低經(jīng)營風(fēng)險的企業(yè)運(yùn)用簡單的財務(wù)策略會遇到更大的問題。通常，當(dāng)企業(yè)變得成熟，經(jīng)營風(fēng)險就會減少，這時就應(yīng)該搭配較高的財務(wù)風(fēng)險。

從上面的分析可以得出這樣的結(jié)論：經(jīng)營風(fēng)險和財務(wù)風(fēng)險應(yīng)該反向搭配。通常情況下，公司的核心業(yè)務(wù)趨于成熟或者轉(zhuǎn)向其他領(lǐng)域時，經(jīng)營風(fēng)險會下降，相應(yīng)的，財務(wù)風(fēng)險開始增大。不管是外部環(huán)境還是內(nèi)部競爭戰(zhàn)略的改變都會導(dǎo)致經(jīng)營風(fēng)險增加。出現(xiàn)這種情況時，我們就應(yīng)該建議經(jīng)理降低財務(wù)風(fēng)險，恢復(fù)公司原有的總風(fēng)險。

（二）企業(yè)生命周期不同階段的融資戰(zhàn)略選擇

在企業(yè)的整個生命周期里，經(jīng)營風(fēng)險都在降低，如果沒有公司股東和債權(quán)人完全不能接受的綜合風(fēng)險產(chǎn)生的話，財務(wù)風(fēng)險應(yīng)該會增加。這會導(dǎo)致一個明顯問題的產(chǎn)生：可能增加的財務(wù)風(fēng)險會給企業(yè)的融資戰(zhàn)略帶來什么樣的影響。

1．企業(yè)初創(chuàng)期的融資戰(zhàn)略

在企業(yè)初創(chuàng)期，大多數(shù)公司認(rèn)為經(jīng)營風(fēng)險比財務(wù)風(fēng)險更重要。因此，從總體上看，創(chuàng)業(yè)期企業(yè)的融資戰(zhàn)略安排應(yīng)是關(guān)注經(jīng)營風(fēng)險，盡量降低財務(wù)風(fēng)險。與此相適應(yīng)，企業(yè)初創(chuàng)期適宜通過權(quán)益資本籌資，建立牢固的財務(wù)基礎(chǔ)，以保證企業(yè)的生存和未來的成長。初創(chuàng)期企業(yè)一般不宜采取負(fù)債籌資，這是因為一方面，初創(chuàng)期企業(yè)發(fā)生財務(wù)危機(jī)的風(fēng)險很大，債權(quán)人出借資本要以較高的風(fēng)險溢價為前提條件，從而企業(yè)的籌資成本會很高。另一方面，初創(chuàng)期企業(yè)一般沒有或只有很少的應(yīng)稅收益，利用負(fù)債經(jīng)營不會給企業(yè)帶來節(jié)稅效應(yīng)。而對于權(quán)益籌資，由于初創(chuàng)期企業(yè)盈利能力較差，投資有完全失敗的潛在可能，因此風(fēng)險投資者在其中起很大作用。風(fēng)險投資者之所以愿意將資本投資于企業(yè)，是因為預(yù)期企業(yè)盈利能力未來會出現(xiàn)高增長。

2．企業(yè)成長期的融資戰(zhàn)略

企業(yè)在該階段應(yīng)采取以下融資策略，由于風(fēng)險投資者要求在短期內(nèi)獲得因冒險投資成功而帶來的高回報，一旦產(chǎn)品成功推向市場，他們就開始著手準(zhǔn)備新的風(fēng)險投資計劃。因此，如果企業(yè)原始資本中存在風(fēng)險資本，則企業(yè)必須找到其他適宜的外部融資來源將其取代，并為公司下一階段的發(fā)展提供資本儲備。在這一時期，經(jīng)營風(fēng)險仍然很高，因此財務(wù)風(fēng)險應(yīng)當(dāng)很低，這就意味著新的替代資本和增資融入仍應(yīng)通過權(quán)益籌資方式籌集。由于公司的產(chǎn)品已經(jīng)經(jīng)受了市場的考驗，而且公司經(jīng)營已相對比較穩(wěn)定，因此新投資者較之風(fēng)險投資者承擔(dān)的風(fēng)險要低，企業(yè)有可能從較廣泛的潛在投資群體中搜尋新的權(quán)益資本。當(dāng)然，權(quán)益籌資方式也包括提高稅后收益的留存比率。如果兩種融資途徑都不能解決企業(yè)發(fā)展所需資金，最后可考慮采用負(fù)債融資方式。

3．企業(yè)成熟期的融資戰(zhàn)略選擇

與成熟期的風(fēng)險特征相適應(yīng)，企業(yè)成熟期可采取相對激進(jìn)的籌資戰(zhàn)略。激進(jìn)是相對于前兩階段的穩(wěn)健而言，其含義為可采用相對較高的負(fù)債率，以有效利用財務(wù)杠桿。在企業(yè)成熟期，經(jīng)營風(fēng)險相應(yīng)降低，從而使得公司可以承擔(dān)中等財務(wù)風(fēng)險，同時企業(yè)開始出現(xiàn)大量正現(xiàn)金凈流量，這些變化使企業(yè)開始可以使用負(fù)債而不單單使用權(quán)益籌資。對成熟期企業(yè)而言，只要負(fù)債籌資導(dǎo)致的財務(wù)風(fēng)險增加不會產(chǎn)生很高的總體風(fēng)險，企業(yè)保持一個相對合理的資本結(jié)構(gòu)，負(fù)債籌資就會為企業(yè)帶來財務(wù)杠桿利益，同時提高權(quán)益資本的收益率。