財務(wù)共享中心績效考核方法精選(九篇)

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第1篇：財務(wù)共享中心績效考核方法范文

關(guān)鍵詞：企業(yè)內(nèi)部配送中心；DCS計分卡；績效管理

中圖分類號：F274 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）12-00-01

作為供應(yīng)鏈的一部分，隨著供應(yīng)鏈管理的發(fā)展，具有物流性質(zhì)的企業(yè)內(nèi)部配送中心在經(jīng)營管理等方面必須緊緊跟上其發(fā)展的需要，才能有效地實現(xiàn)與變幻不定的市場的無縫對接。特別對于買方市場處主導(dǎo)地位的生產(chǎn)與銷售一體化服裝制造業(yè)來說，處理好庫存能力、輻射能力和配送能力等要數(shù)之間的關(guān)系顯得尤為迫切和重要，借鑒一種新穎的計分卡管理工具可以幫助企業(yè)內(nèi)部配送中心提高績效，促進企業(yè)產(chǎn)品爭得先機、引領(lǐng)市場。如何計分卡對該類配送中心進行有效的績效管理，本人結(jié)合自身實踐從DCS配送中心計分卡的具體設(shè)計與運用等方面作如下介紹與闡釋。

一、DCS計分卡的績效管理理論

1.DCS計分卡的原理

DCS（Distribution Centre Scorecard，配送中心計分卡），是一個倉儲運營監(jiān)控和評價系統(tǒng)，旨在通過為企業(yè)決策提供高效準確的配送信息，提高企業(yè)運營效率，降低配送運營成本。

DCS秉持系統(tǒng)論和協(xié)同思想，在KPI指標設(shè)計上注重整體觀念和關(guān)聯(lián)性，通過各要素的相互作用以達到“整體大于部分之和”的效果。同時，在指標選擇上注重平衡性和協(xié)調(diào)性，深化“三力”合一的理念，即：通過明晰目標、動態(tài)監(jiān)控，增強員工工作的“壓力”；通過業(yè)績?yōu)橄取⒖冃Ю瓌?，為員工實現(xiàn)自我完善提供“推力”；通過資源共享、競合提升，為企業(yè)整體運營水平的提升提供“牽引力”。

DCS強化系統(tǒng)思想，基于系統(tǒng)控制論的視角，涵蓋與配送中心息息相關(guān)的眾多因素，并相互作用以構(gòu)筑閉環(huán)式整體架構(gòu)深化目標意識：通過過往比較和預(yù)算比較，評價具體作業(yè)完成效率和效果，進而與績效考核對接，有效促進了目標意識在企業(yè)中的深化推行精益管理。

DCS所涉30多項指標涵蓋配送中心作業(yè)的方方面面，不斷促使結(jié)果控制向過程管理的有效轉(zhuǎn)化，減少缺陷，消除浪費。

DCS促進自我提升，以員工為企業(yè)最重要資源，將員工能力的培養(yǎng)和提升列入KPI指標加以評價，不斷促進員工自我完善和綜合素養(yǎng)提升實施資源共享。

DCS評價結(jié)果面向全員實施信息共享，一方面提供相互學(xué)習(xí)，推廣優(yōu)秀實踐平臺；另一方面構(gòu)筑引以為戒，鞭策后進氛圍。

2.DCS計分卡的設(shè)計流程

設(shè)計DCS計分卡，首先要明確企業(yè)的目標，然后以總目標為出發(fā)點，從5個層面找出關(guān)鍵因素和績效衡量指標（見下圖）。

二、企業(yè)內(nèi)部配送中心引入DCS后產(chǎn)生的積極作用

通過DCS的有效實施，配送中心取得一定的實施效果：內(nèi)部管理更趨規(guī)范、運營效率顯著提升。DCS與其他系統(tǒng)的集成運用，不僅使得物流、資金流和信息流有效統(tǒng)一，也有效促使企業(yè)內(nèi)部分工更加合理，職責(zé)更加明確，通過成本中心的劃定以及流程再造，使得內(nèi)部管理脈路更加明晰規(guī)范，績效考核更具科學(xué)。KPI指標與各成本中心形成顯著的對應(yīng)關(guān)系，并通過與過往和預(yù)算設(shè)定目標的比較分析，有效評價各成本中心的目標完成情況及工作效率、效果，績效考核“用數(shù)字說話”，避免了傳統(tǒng)考核中的打和牌、扯皮等現(xiàn)象，企業(yè)發(fā)展更顯活力。通過整體性、系統(tǒng)化的KPI指標體系揭示企業(yè)運營現(xiàn)狀，并記錄各模塊分析問題、解決問題的思路和方法。通過開放式的資源共享平臺使基層員工更加了解企業(yè)，營造趕學(xué)幫超的競爭氛圍。

三、DCS構(gòu)建企業(yè)內(nèi)部配送中心績效管理模式

運用DCS構(gòu)建企業(yè)內(nèi)部配送中心績效管理模式要在確定經(jīng)營策略的前提下，篩選關(guān)鍵績效指標，制定并執(zhí)行計分卡績效考核模型。

1.運用SWTO分析確定經(jīng)營策略。對企業(yè)內(nèi)部配送中心進行SWOT分析結(jié)果，根據(jù)SWOT分析確定企業(yè)內(nèi)部配送中心行動策略。

2.篩選關(guān)鍵績效指標。不同層面采取的每項策略都有不同的影響因素，根據(jù)這些影響因素來擬定每項策略的績效衡量指標，因為，計分卡的策略發(fā)展是由上向下分解，而績效指標的目標設(shè)定是由下往上篩選，所以在確定績效指標后應(yīng)篩選出最具有代表性關(guān)鍵性的指標作為關(guān)鍵績效指標如表1所示

表1 企業(yè)內(nèi)部配送中心關(guān)鍵績效指標篩選表樣

3.執(zhí)行計分卡績效考核模型。在確定了企業(yè)內(nèi)部配送中心計分卡關(guān)鍵績效指標后，要為關(guān)鍵績效指標建立可以量化控制的標準化目標值，根據(jù)企業(yè)的實際戰(zhàn)略任務(wù)設(shè)計含有關(guān)鍵績效指標權(quán)重比例并具有可執(zhí)行性的平衡計分卡模型（見表2）。

表2 企業(yè)內(nèi)部配送中心關(guān)鍵績效指標考核表樣

四、對企業(yè)內(nèi)部配送中心采用DSC的建議

在將上述DCS計分卡管理工具運用到具體的工作實踐中時，也必然會出現(xiàn)一些意想不到的與理論有偏差的情況，在實踐中需進一步完善與發(fā)展。為了能取得最大的效用，企業(yè)內(nèi)部配送中心在借鑒使用該計分卡時，還必須做到以下幾個方面：

1.領(lǐng)導(dǎo)層重視。DCS計分卡的建立離不開領(lǐng)導(dǎo)的支持。領(lǐng)導(dǎo)的充分參與和上下溝通是實施DCSDCS計分卡成功的關(guān)鍵。領(lǐng)導(dǎo)在執(zhí)行DCS計分卡中的職責(zé)是把握戰(zhàn)略方向，主持關(guān)鍵績效成功因素和關(guān)鍵績效指標的確定，傳遞上下的信息，確保人人皆知、政策支持和過程控制。

2.實施中要結(jié)合企業(yè)實際。實施中要結(jié)合企業(yè)實際，因為不同企業(yè)的管理基礎(chǔ)不同，設(shè)定的目標肯定也會不同，所以各個企業(yè)DCS計分卡目標及其衡量指標都不相同，即使有時候目標相同也可能采取不同的指標值來衡量。

3.確立關(guān)鍵績效指標與標準。在確定關(guān)鍵績效指標時，首先是要確保它們與組織目標的一致性，其次是要保證關(guān)鍵績效指標的執(zhí)行性。在設(shè)計關(guān)鍵績效指標時，關(guān)鍵績效指標定義應(yīng)該精確易懂、完整，最好使用分子和分母，要包括報告頻率，每月每季或每年關(guān)鍵績效指標，在實踐中要能衡量指標的權(quán)重大小，要確切反映平衡的利益價值判斷。

4.正確對待投入成本與成效的關(guān)系。建立DCS計分卡首先出現(xiàn)的是成本而非效益，而且效益的產(chǎn)生往往滯后很長時間，這使得投入與產(chǎn)出成本與效益之間存在一個時間差，因而往往會出現(xiàn)顧客滿意度員工滿意度及效率都提高而財務(wù)指標卻下降的情況，此時企業(yè)一定要清楚非財務(wù)指標的改善所投入的大量資金在可以預(yù)見的時間內(nèi)從財務(wù)指標中收回，不要因為實施了幾個月沒有效果就失去信心，應(yīng)該將眼光放得更遠些。

第2篇：財務(wù)共享中心績效考核方法范文

【論文關(guān)鍵詞】營銷中心；績效管理

一、引言

近幾年來，隨著世界經(jīng)濟一體化的發(fā)展，競爭國際化與多元化，企業(yè)問的競爭主要體現(xiàn)于“知識載體”的人力資源的競爭上，這實質(zhì)上就要看與“提升人的績效”有關(guān)的企業(yè)績效管理職能和能力。我國企業(yè)集團大多是在中小城市、偏僻鄉(xiāng)鎮(zhèn)，以集體村辦企業(yè)或家族式企業(yè)，為落實社會主義新農(nóng)村政策發(fā)展起來的。為避免交通、信息、人才等資源的供給不足，他們借鑒國外企業(yè)集團將生產(chǎn)制造基地和營銷、研發(fā)分離布局的經(jīng)營模式，在上海、北京、廣州、深圳等城市成立銷售公司(以下稱為“營銷中心”)，借助國際大都市發(fā)達的信息流、便利的交通樞紐以及豐富的人力資源優(yōu)勢，發(fā)揮企業(yè)集團與國際接軌的窗口作用。因此，怎樣克服當(dāng)前企業(yè)集團營銷中心績效管理存在的問題，打造核心競爭優(yōu)勢，最終實現(xiàn)集團戰(zhàn)略目標，對于我國企業(yè)集團的長遠發(fā)展意義重大。

二、目前營銷中心的績效管理現(xiàn)狀及存在的問題

現(xiàn)階段營銷中心績效管理在建立與運作當(dāng)中普遍存在下列問題：

l、績效管理沒有以戰(zhàn)略為導(dǎo)向?？冃Ч芾砼c戰(zhàn)略實施相脫節(jié)是目前我國企業(yè)績效管理的一個顯著問題。集團對下屬營銷中心的考核目標主要根據(jù)每年營銷中心應(yīng)完成的業(yè)績目標制定，營銷中心再根據(jù)年度經(jīng)營目標進行層層分解，制定部門和個人的工作績效目標，目標設(shè)立雖簡單明了，卻未能與集團公司的發(fā)展戰(zhàn)略掛鉤易導(dǎo)致營銷中心目標短期化傾向，難以為集團整體戰(zhàn)略管理提供有效協(xié)同與配合這種與戰(zhàn)略實施相脫節(jié)的績效管理往往導(dǎo)致營銷中心目標與集團目標脫節(jié)、員工行為與營銷中心目標分離，不僅達不到績效管理的預(yù)期效果，更容易導(dǎo)致戰(zhàn)略稀釋的結(jié)果。

2、績效指標設(shè)置單一。目前大多數(shù)企業(yè)集團對營銷中心通用的考核辦法是將企業(yè)經(jīng)營者個人目標與營銷中心的經(jīng)營目標合二為一，沒有將企業(yè)績效目標與經(jīng)營者績效目標區(qū)分；其次，績效目標的制定以財務(wù)結(jié)果為主，未充分考慮導(dǎo)致財務(wù)結(jié)果的過程驅(qū)動因素，使得績效指標考慮的面過窄。再次，對銷售人員的考核大多采用單一的KPI考核指標，也就是只針對業(yè)績目標及與業(yè)績相關(guān)的費用指標進行考核績效考核指標設(shè)置不科學(xué)，缺少對員工素質(zhì)、專業(yè)技能、態(tài)度精神等軟性能力方面的評價。

3、績效考核而非“績效管理”。由于營銷中心是以市場拓展、業(yè)績提升、客戶服務(wù)為經(jīng)營目標的企業(yè)，績效考核從上到下部離不開業(yè)績指標的考核，談考核言必做量化，似乎做了指標的量化就做了考核，故了考核就是做了績效管理。但實際上，仔細研究績效管理的理論，我們發(fā)現(xiàn)績效管理與績效考核是有著明顯差異。績效管理是事前計劃、事中落實、事后考評以及績效改進所形成的系統(tǒng)，是人力資源管理的核心內(nèi)容?？冃Э己耸强冃Ч芾碇械年P(guān)鍵環(huán)節(jié)，是事后考評工作結(jié)果。

4、考核目的制定不合理。在現(xiàn)實應(yīng)用中，中高層管理者普遍對績效管理的認識存在偏差。對考核目的定位過于狹窄，認為績效考評是為了獎金分配而進行，甚至于把考核制度認同于一種獎金分配制度；或者希望借助績效管理對員工行為表現(xiàn)進行獎懲，例如：在績效考評方案中非常明確地規(guī)定某項指標未達成扣多少錢等懲罰性措施，罰多獎少，使得員工的注意力都集中在如何避免被罰，而不是如何努力提高工作績效上；或者為了應(yīng)對考核而考核，使考核流于形式。

5、忽視員工的參與和溝通。績效管理的概念實際上告訴我們，它是主管和員工持續(xù)的雙向溝通的一個過程。在這個過程中，領(lǐng)導(dǎo)者和員工就績效目標達成協(xié)議，并以此為導(dǎo)向，通過持續(xù)的雙向溝通，幫助員工不斷提高工作績效，完成工作目標。由于我國企業(yè)集團營銷中心是以業(yè)績?yōu)榻?jīng)營目標的特殊性質(zhì)，使得大多數(shù)企業(yè)在分解年度業(yè)績考核目標時，沒有讓員工積極參與制定，而是從集團到營銷中心經(jīng)營者，從中高層管理者到銷售人員進行從上至下地強制性分派業(yè)績考核指標，員工沒有正式的溝通渠道反映對指標考核的合理性以及完成考核指標需要公司和上級領(lǐng)導(dǎo)提供哪些方面的支持。因此，容易導(dǎo)致績效考核是管理者的“一廂情愿”，績效管理沒有發(fā)揮出它應(yīng)有的激勵作用。

6、缺乏反饋與改進。由于上下級員工之間有效溝通不足，導(dǎo)致上級與下級對實現(xiàn)工作目標的要求在理解上產(chǎn)生偏差。目前，企業(yè)對員工的績效考評結(jié)果也很少及時反饋給員工，大多數(shù)企業(yè)只是把考評數(shù)據(jù)收集，進行簡單加減得分，由財務(wù)或人事部核算獎金，而主管領(lǐng)導(dǎo)沒有與員工一起就未能達成的指標進行詳細分析，是否指標制定不合理，員工還需要獲得哪些技能、知識、潛能等方面的培訓(xùn)，下一步的改進計劃是什么。如果沒有及時的溝通和反饋，久而久之，績效管理制度失去激勵和糾正員工行為目標的功能，員工對工作失去熱情，“考和不考”都是一個樣，優(yōu)秀員工“跳槽”另謀高就也就在所難免。

7、考核結(jié)果未能充分發(fā)揮激勵作用。據(jù)多項調(diào)查顯示，目前大多企業(yè)將績效考核結(jié)果主要應(yīng)用于獎金分配、薪酬調(diào)整方面，研究發(fā)現(xiàn)大多數(shù)人有意無意地把績效考核與獎懲劃上等號，有些企業(yè)對業(yè)績較差的員工甚至直接以末位淘汰處理，使得一談起績效考核，員工就望而生畏。雖然對員工進行優(yōu)、良、中、差的評定結(jié)果應(yīng)該有物質(zhì)形式上的體現(xiàn)，但績效考核結(jié)果不能僅僅應(yīng)用于獎懲員工或作為發(fā)放獎金的依據(jù)，而實際上應(yīng)當(dāng)用于改進績效、制定培訓(xùn)計劃和職業(yè)發(fā)展計劃、制定長期激勵措施等方面?？冃Ч芾響?yīng)當(dāng)成為提升企業(yè)整體績效和員工個人績效的推進器。

三、改善營銷中心績效管理的對策

1、建立以戰(zhàn)略為導(dǎo)向、基于平衡計分卡的績效管理。戰(zhàn)略性績效管理不僅關(guān)注企業(yè)集團的長遠發(fā)展，并且結(jié)合營銷中心目前的經(jīng)營績效，關(guān)注與企業(yè)密切相關(guān)的員工利益、外部客戶的需求，以及企業(yè)的社會貢獻責(zé)任。平衡計分卡理論為企業(yè)提供了一個將宏觀的、抽象的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換成微觀的、具體的運作方案或工作計劃的思維模式，并逐漸發(fā)展成～項戰(zhàn)略執(zhí)行與監(jiān)控的管理工具，結(jié)合戰(zhàn)略與績效管理協(xié)助企業(yè)實現(xiàn)遠景目標。基于平衡計分卡的企業(yè)績效管理系統(tǒng)運用了非財務(wù)性指標衡量企業(yè)的長期運營能力，避免了傳統(tǒng)財務(wù)評價體系的局限；全面考慮了企業(yè)內(nèi)外部因素對企業(yè)績效的影響，使內(nèi)部流程更加順暢，更加貼近外部客戶的需求變化。同時，激勵員工注重自我提升，個人目標向組織目標靠攏，最終融合實現(xiàn)企業(yè)目標。因此，營銷中心建立以戰(zhàn)略為導(dǎo)向、基于平衡計分卡的績效管理來提升企業(yè)的核心競爭力。

2、建立以流程優(yōu)化為基礎(chǔ)的績效管理。以流程優(yōu)化為基礎(chǔ)的績效管理是梳理各部門的主要業(yè)務(wù)流程，通過對流程中關(guān)鍵環(huán)節(jié)的優(yōu)化、明確關(guān)鍵崗位的職責(zé)權(quán)力明確，從而提高企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力，同時幫助管理層找到系統(tǒng)監(jiān)控業(yè)務(wù)流程的有效方法，使員工的關(guān)注點集中在各自績效水平的提升上，避免內(nèi)部推委、扯皮等現(xiàn)象的發(fā)生，進而達到提高企業(yè)整體績效水平的目的。以流程優(yōu)化為基礎(chǔ)的績效考核是將公司戰(zhàn)略分解到各單位及部門的有效工具，通過目標分解并形成關(guān)鍵績效指標和監(jiān)控指標，引導(dǎo)中高層管理者和員工的行為目標同公司戰(zhàn)略方向保持一致，從而提高企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行力。企業(yè)發(fā)展到一定階段，以流程優(yōu)化為基礎(chǔ)的績效管理成為必然。:

3、建立以員工職業(yè)發(fā)展為激勵的績效管理。馬斯洛的需要層次論告訴我們，物質(zhì)方面的需要是人類較低層次的需要，而自我實現(xiàn)才是人的最高層次的需要。職業(yè)發(fā)展屬于滿足人的自我實現(xiàn)需要的范疇，因而會產(chǎn)生更大的激勵作用。營銷中心通常對銷售人員的績效激勵主要體現(xiàn)在薪酬、獎金物質(zhì)形式的回報，沒有考慮如何讓員工有更大提升能力的空間，因此，銷售人員的流動頻繁。企業(yè)建立以員工職業(yè)發(fā)展為激勵的績效管理體系時，建議采用的方法：晉升和工作輪換，讓員工學(xué)習(xí)更多的知識，更加了解公司，賦予員工更多的機會和責(zé)任，從而提高員工的能力水平。同時，避免以業(yè)績指標為唯一的晉升依據(jù)，應(yīng)綜合考慮員工的綜合素質(zhì)和潛力，避免提升的過高過快。針對不同類型員工采用不同的職業(yè)發(fā)展策略等等。

4、建立以績效為導(dǎo)向的企業(yè)文化。企業(yè)的戰(zhàn)略目標要根據(jù)外部市場環(huán)境的變化而調(diào)整，因此，在企業(yè)內(nèi)部積極倡導(dǎo)以績效為導(dǎo)向的企業(yè)文化氛圍，能夠帶動員工樹立與組織一致的目標，為員工營造出一種積極的工作氛圍、共享的價值觀念和管理機制，從而產(chǎn)生了一個合適的鼓勵積極創(chuàng)造的工作環(huán)境。高績效的企業(yè)文化有以下特點：獎懲分明，鼓勵員工積極學(xué)習(xí)，創(chuàng)造一種良性競爭的工作氛圍，使工作豐富化，鼓勵承擔(dān)責(zé)任，通過滿足客戶需求來保障股東利益。因此，成功的績效管理系統(tǒng)離不開高績效的企業(yè)文化。

第3篇：財務(wù)共享中心績效考核方法范文

摘要：醫(yī)院績效管理的構(gòu)建和運行是醫(yī)院實現(xiàn)自己的戰(zhàn)略目標的重要步驟。一個醫(yī)院的績效管理反映了其具體的管理思想和管理文化，也是構(gòu)筑醫(yī)院核心競爭力的重要部分。因此，在新醫(yī)改的大背景下，對公立醫(yī)院績效管理的研究是每一個公立醫(yī)院管理者必須面對和思考的重要內(nèi)容。

關(guān)鍵詞：績效管理；意義；措施

醫(yī)院績效管理是現(xiàn)代醫(yī)院管理的重要內(nèi)容，有利于客觀反映公立醫(yī)院的經(jīng)營管理狀況及其存在的問題，為我國的醫(yī)療改革提供必要的借鑒；有利于加強醫(yī)院績效與挖掘員工潛力，通過將員工的個人目標與醫(yī)院戰(zhàn)略結(jié)合，提升醫(yī)院員工工作的積極性和創(chuàng)造性；有利于改革和創(chuàng)新公立醫(yī)院的管理水平，進一步提升醫(yī)院的績效。

一、公立醫(yī)院績效管理的意義

第一，有利于客觀反映公立醫(yī)院的經(jīng)營管理狀況及其存在的問題。公立醫(yī)院的經(jīng)營宗旨是不斷滿足公眾對醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)的需求，管理的目的是降低成本、提高效率，以比較低廉的價格提供比較優(yōu)質(zhì)的醫(yī)療服務(wù)。對醫(yī)院進行績效管理，可考評醫(yī)院的各項業(yè)績，判斷其提供醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)中所存在的問題，從而準確反映公立醫(yī)院的整體運用狀況，為我國的醫(yī)療改革提供必要的借鑒。

第二，有利于加強醫(yī)院績效與挖掘員工潛力。著名心理學(xué)家德魯克認為，組織的目的是使平凡的人做出不平凡的事。通過將員工的個人目標與醫(yī)院戰(zhàn)略結(jié)合，提升醫(yī)院員工工作的積極性和創(chuàng)造性。公立醫(yī)院績效管理是意在加強醫(yī)院績效與強調(diào)對員工的干預(yù)的結(jié)合，進一步挖掘員工的工作潛力，努力提高員工的工作績效。同時，把績效管理與激勵機制有機地結(jié)合起來，建立一個多維交叉的人員激勵體系來實現(xiàn)各種激勵手段的結(jié)合，以滿足不同員工的需要，如物質(zhì)激勵手段，包括工資、獎金和各種津貼福利；另一種是精神激勵手段，如有計劃的工作輪換，激發(fā)工作熱情等，鼓勵員工積極參與并大膽實施。

第三，有利于改革和創(chuàng)新公立醫(yī)院的管理水平。通過對公立醫(yī)院績效管理進行研究，進一步拓寬現(xiàn)代醫(yī)院發(fā)展的管理思路；豐富與發(fā)展現(xiàn)代醫(yī)院管理的重要方法與和科學(xué)的管理工具；進一步推動現(xiàn)代醫(yī)院管理水平。隨著醫(yī)改的進行與不斷深入，對公立績效管理的需求也逐步規(guī)范?？茖W(xué)合理的績效管理考核評價的建立，一方面有利于加強醫(yī)院管理，為醫(yī)院選擇醫(yī)院經(jīng)營管理者提供決策依據(jù)，同時可為政府的醫(yī)院管理決策提供真實、全面、可靠的信息，使公立醫(yī)院管理更加規(guī)范、合理，進一步提高公立醫(yī)院績效，使醫(yī)院走上快速發(fā)展之路。

第四，有利于改善員工和管理者關(guān)系。公立醫(yī)院績效管理是一個完整的系統(tǒng)，其各個環(huán)節(jié)環(huán)環(huán)相扣，相輔相成，缺一不可，而串聯(lián)起整個系統(tǒng)的工具就是貫穿始終的持續(xù)不斷的溝通。溝通的成敗決定績效管理的成敗，其作用在于使與績效管理有關(guān)的每個醫(yī)院員工包括管理者都獲得自己必須的信息，信息在醫(yī)院管理者與員工間充分共享，自由互通，使醫(yī)院管理者獲知員工信息，及時了解其工作狀態(tài)和進展，及時調(diào)整、解決問題；同時，為員工通過所需信息，了解管理者思想，及時調(diào)整自我，使兩者步調(diào)一致。

二、改進和完善公立醫(yī)院績效管理的對策

第一，正確編制公立醫(yī)院績效管理計劃?？冃в媱澥谴_定醫(yī)院對員工的績效期望并得到員工認可的過程。平衡計分卡將公立醫(yī)院績效劃分為四部分，即財務(wù)表現(xiàn)、市場表現(xiàn)、內(nèi)部運營表現(xiàn)、學(xué)習(xí)與成長表現(xiàn)。四方面的表現(xiàn)具有內(nèi)在的邏輯聯(lián)系，財務(wù)表現(xiàn)來源于市場表現(xiàn)，市場表現(xiàn)又來自于內(nèi)部運營表現(xiàn)，而持久的上述優(yōu)質(zhì)表現(xiàn)來自于學(xué)習(xí)與成長表現(xiàn)。平衡計分卡的優(yōu)點在于能較好地平衡了財務(wù)績效和非財務(wù)績效、當(dāng)前績效與長遠發(fā)展績效的關(guān)系。

第二，科學(xué)設(shè)定公立醫(yī)院績效考核指標?？冃Э己酥笜嗽谡麄€績效指標體系中的重要性或績效考核指標在總分中所應(yīng)占的比重即為權(quán)重，權(quán)重系數(shù)的確定是否合理對后期充分利用數(shù)據(jù)特征的綜合考核方法至關(guān)重要。公立醫(yī)院績效考核指標的權(quán)重分配應(yīng)該以醫(yī)院戰(zhàn)略目標和管理重點為導(dǎo)向，體現(xiàn)出意念引導(dǎo)和價值觀念，直接影響員工的工作重點。我們應(yīng)采用主客觀結(jié)合的賦權(quán)法來確定考核指標的權(quán)重值。

第三，建立公立醫(yī)院績效考核體系。建立科學(xué)的公立醫(yī)院績效評價體系，對于推動公立醫(yī)院改革和發(fā)展具有極其重要的現(xiàn)實意義：一是有利于加強公立醫(yī)院的管理；二是為政府選擇醫(yī)院經(jīng)營管理者提供決策依據(jù)；三是能夠有效加強對醫(yī)院經(jīng)營者的監(jiān)督與約束；四是為形成有效激勵機制提供基礎(chǔ)。各個公立醫(yī)院只有以績效考核評價指標為核心，結(jié)合醫(yī)院自身實際情況，探索建立醫(yī)院內(nèi)部績效考核指標體系，開展內(nèi)部績效管理。

第四，正確應(yīng)用公立醫(yī)院績效管理考核方法。公立醫(yī)院發(fā)展的遠景目標應(yīng)根據(jù)醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革要求，堅持以“病人為中心，以質(zhì)量為核心”的建院宗旨，牢固樹立為人民健康服務(wù)的思想，不斷滿足人民群眾日益增長的醫(yī)療衛(wèi)生需求。為實現(xiàn)其遠景目標，搭配合理正確的考核方法和工具是績效管理考核工作成敗的關(guān)鍵。結(jié)合醫(yī)院實際情況，應(yīng)從醫(yī)院多維度、多層次為抓手，將醫(yī)院的戰(zhàn)略目標分解成為可衡量、可執(zhí)行指標。再將考核結(jié)果應(yīng)用于醫(yī)院日常管理活動中，引導(dǎo)醫(yī)院各部門及全體員工不斷改進其行為，發(fā)揮主觀能動性，提高執(zhí)業(yè)能力與工作業(yè)績，全面提高醫(yī)院的運行效率和服務(wù)水平，最終實現(xiàn)醫(yī)院的績效目標。

第五，高度重視公立醫(yī)院績效考核結(jié)果。龍立榮指出：員工行為對于醫(yī)院的營運至關(guān)重要，特別是處于業(yè)務(wù)活動主導(dǎo)地位的工作者，績效管理對于員工的行為的影響是顯著的。在績效管理對組織的承諾影響中，績效獎勵、工作支持和目標參與對組織承諾有較大作用，其中績效獎勵作用最為顯著；在績效管理對員工滿意度的影響中，績效獎勵的作用最為明顯，其次是工作支持、目標參與和目標明確。因此，要重視績效考核結(jié)果對員工和組織的影響。

參考文獻

第4篇：財務(wù)共享中心績效考核方法范文

【關(guān)鍵詞】企業(yè)集團；財務(wù)共享服務(wù)；創(chuàng)新

共享服務(wù)于20世紀80年代首創(chuàng)于美國福特公司，90年代開始在歐美國家推廣應(yīng)用，具有代表性的如通用電氣、惠普等跨國公司。進入21世紀共享服務(wù)的發(fā)展步伐加快，到2003年，已有86%的世界500強企業(yè)建設(shè)并實施了共享服務(wù)中心。近幾年“共享服務(wù)”國際峰會連續(xù)在上海成功舉辦，有力地推動了共享服務(wù)思想和技術(shù)在中國的傳播。共享服務(wù)是指將集團所屬各企業(yè)某些具有同質(zhì)性的業(yè)務(wù)分離出來，整合到一個新的業(yè)務(wù)單元，并采用相同的運作模式、業(yè)務(wù)流程和規(guī)則進行處理，為整個集團提供某種專項服務(wù)，其目的是提高效率、創(chuàng)造價值、節(jié)約成本、提高服務(wù)質(zhì)量。財務(wù)共享是共享服務(wù)理念在財務(wù)領(lǐng)域的推廣和應(yīng)用，它秉承了共享服務(wù)的協(xié)議性、服務(wù)性、技術(shù)性、規(guī)模性、統(tǒng)一性、以及專業(yè)性的特點。它是一種將“分散”于集團所屬各企業(yè)中的具有同質(zhì)性、易于標準化的財務(wù)業(yè)務(wù)集中到共享服務(wù)中心統(tǒng)一處理，并按照“會計工廠化”運作方式對業(yè)務(wù)財務(wù)處理進行流程再造和標準化，以達到降低成本、改進服務(wù)質(zhì)量、提升業(yè)務(wù)處理效率、控制經(jīng)營風(fēng)險為目的的財務(wù)管理模式。

一、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，實施財務(wù)共享是國有企業(yè)集團發(fā)展的必然趨勢

目前，財務(wù)共享管理模式正在一些大型國有企業(yè)集團悄然興起。其推動力主要來自三個方面：一是轉(zhuǎn)變經(jīng)營方式，提升核心競爭力的要求。近幾年來，隨著國有企業(yè)集團對內(nèi)投資規(guī)模加大、對外“收購兼并”和“走出去”步伐的加快，以及面對的宏觀經(jīng)濟環(huán)境和市場競爭日趨復(fù)雜和多變，使集團管控難度加大的同時經(jīng)營風(fēng)險也在上升，因此客觀上要求集團必須改變經(jīng)營方式，由“做大做強”向“做強做優(yōu)”轉(zhuǎn)變，以提升企業(yè)的抗風(fēng)險能力和核心競爭能力；二是適應(yīng)集團戰(zhàn)略發(fā)展的需要。為促進集團戰(zhàn)略發(fā)展目標的實現(xiàn)，就必然要求掌握著企業(yè)經(jīng)營狀況核心數(shù)據(jù)，并具有專業(yè)服務(wù)技能的財務(wù)部門承擔(dān)起“戰(zhàn)略家、管控家、推動者、運營者”的角色，為企業(yè)提供有效的運營和決策支持服務(wù)；三是對集團財務(wù)服務(wù)效率和質(zhì)量提升的要求。由于集團所屬的分子公司層級多、數(shù)量多，地域分布廣，加之新并購企業(yè)的財務(wù)文化整合，使集團統(tǒng)一規(guī)范和標準執(zhí)行的管控難度加大；四是新增分子公司需要設(shè)立獨立的財務(wù)機構(gòu)，不僅使財務(wù)整體運營成本增加，而且使集團財務(wù)信息合并集成效率和質(zhì)量難以獲得持續(xù)有效的提升。由此可見，宏觀經(jīng)濟發(fā)展態(tài)勢與競爭環(huán)境的變化是觸發(fā)企業(yè)轉(zhuǎn)型的原動力。從長遠來看，國有企業(yè)集團不僅要注重“量”的發(fā)展，更應(yīng)轉(zhuǎn)向“質(zhì)”的提升，只有獲得可持續(xù)發(fā)展的核心競爭能力，才能在世界經(jīng)濟的浪潮中立于不敗之地。因此，作為依附于企業(yè)而存在的財務(wù)必須選擇更加積極有效的管理服務(wù)模式，才能適應(yīng)集團的發(fā)展要求。財務(wù)共享服務(wù)恰恰順應(yīng)了國有企業(yè)集團經(jīng)營方式轉(zhuǎn)型的需求。

二、協(xié)同共贏，共享服務(wù)實現(xiàn)企業(yè)集團的財務(wù)價值創(chuàng)造

（1）從會計核算向財務(wù)管理職能轉(zhuǎn)型，實現(xiàn)財務(wù)業(yè)務(wù)一體化。在財務(wù)共享模式下，將各企業(yè)基礎(chǔ)性財務(wù)事務(wù)交給財務(wù)共享服務(wù)中心處理，在客觀上為財務(wù)會計與管理會計的分離創(chuàng)造了條件，而這種分離正是集團發(fā)展對財務(wù)轉(zhuǎn)型的要求，也是財務(wù)管理發(fā)展的必然趨勢。同時，也使企業(yè)一部分財務(wù)人員從日常會計事務(wù)中解脫出來，把主要精力轉(zhuǎn)向更有價值、更富有挑戰(zhàn)性和創(chuàng)造性的與業(yè)務(wù)緊密結(jié)合的財務(wù)分析工作。通過實際參與經(jīng)營活動、業(yè)務(wù)預(yù)算管理及績效考核，實現(xiàn)財務(wù)與業(yè)務(wù)無縫對接，既促進企業(yè)核心競爭力的提升和戰(zhàn)略發(fā)展的有效實施，又使財務(wù)在支持企業(yè)核心業(yè)務(wù)發(fā)展、研究政策制定和企業(yè)決策中提供的專業(yè)化服務(wù)更具有科學(xué)性和操作性。這是共享服務(wù)促進財務(wù)管理職能轉(zhuǎn)型的必然結(jié)果。（2）采用“會計工廠化”運作方式使流程梳理必然涉及對前端業(yè)務(wù)流程的整合和再造，從而使經(jīng)營風(fēng)險的控制點前移。不但可以促進“制度流程化、流程系統(tǒng)化、系統(tǒng)標準化”的實現(xiàn)，而且在工作效率和質(zhì)量提升的同時，也有效地控制了企業(yè)經(jīng)營。這是財務(wù)共享服務(wù)在強化集團控制功能方面的重要體現(xiàn)。（3）在未實現(xiàn)共享服務(wù)之前，各企業(yè)均有獨立的財務(wù)機構(gòu)，要求每個財務(wù)人員熟練掌握所分管業(yè)務(wù)涉及的相關(guān)政策與法規(guī)，把握業(yè)務(wù)流程各個環(huán)節(jié)的內(nèi)部控制要求，并能獨立完成賬務(wù)處理、報告與分析工作，對人員的綜合素質(zhì)要求較高。而在財務(wù)共享模式下，一方面，可以縮減人頭數(shù)，即使新增分子公司，也無需增加人員；另一方面，可以降低用工要求，如同工業(yè)化流水線，各環(huán)節(jié)工作都較單一明確且可量化，既能保證流程操作的準確性和可靠性，也有助于績效考核。這是財務(wù)共享具有成本和競爭優(yōu)勢的原因所在。（4）財務(wù)共享模式的推行不僅可以改變傳統(tǒng)的財務(wù)運作模式，同時也將影響和改變集團其他職能部門的工作習(xí)慣與方式，如人力資源、市場營銷與集中采購等，有可能帶來整個集團運營模式的深度變革。這是財務(wù)共享對企業(yè)管理模式變革產(chǎn)生示范效應(yīng)的體現(xiàn)。

三、步步為營，穩(wěn)扎穩(wěn)打，搭建財務(wù)共享服務(wù)中心平臺

財務(wù)共享是基于統(tǒng)一的系統(tǒng)平臺、會計核算體系及操作流程來實現(xiàn)運營管理模式的變革與創(chuàng)新，對集團整體運營管理及未來發(fā)展會產(chǎn)生重大影響。因此，應(yīng)依據(jù)本集團的整體現(xiàn)狀、管理要求及發(fā)展戰(zhàn)略，按照“職能優(yōu)化、流程高效、數(shù)據(jù)共享、標準統(tǒng)一、質(zhì)量提升、循序漸進”原則，制定適合本集團的財務(wù)共享總體規(guī)劃。在總體規(guī)劃中應(yīng)重點關(guān)注組織形式的選擇、目標制定、中心定位、IT支撐等問題，以確保項目預(yù)期目標的實現(xiàn)。

（一）組織形式的選擇

財務(wù)共享服務(wù)中心的組織形式，從取得服務(wù)角度看可劃分為自建和外包，從服務(wù)對象角度看又可劃分為內(nèi)向型、外向型和混合型三種組織形式。那么究竟哪種組織形式是最好的，只有根據(jù)集團所處的不同發(fā)展階段、不同環(huán)境做出合適的選擇，才能最大限度地發(fā)揮共享服務(wù)的價值。目前就絕大多數(shù)國有企業(yè)集團而言，普遍存在分子公司數(shù)量多、層級多、分布地域廣、財務(wù)人員短缺的問題，并且財務(wù)共享又處于嘗試和探索階段，同時出于財務(wù)信息電子檔案的安全性考慮，因此，更適宜選擇自建的內(nèi)向型組織形式。

（二）目標的確定

目標不僅是衡量財務(wù)共享項目建設(shè)進度的重要基礎(chǔ)，同時也是未來檢驗項目是否成功的衡量標準。筆者認為國有企業(yè)集團實施財務(wù)共享的總目標應(yīng)重點圍繞整合會計基礎(chǔ)、提高效率與質(zhì)量、提升集團管控、適度成本節(jié)約四個方面。整合會計基礎(chǔ)。在充分調(diào)研和分析的基礎(chǔ)上，確定納入財務(wù)共享的企業(yè)范圍和會計核算業(yè)務(wù)范圍，結(jié)合項目總體規(guī)劃及實施步驟，按照制度先行的原則，通過統(tǒng)一核算政策、統(tǒng)一核算口徑、移交共享中心等方式，實現(xiàn)核算規(guī)范、數(shù)據(jù)可靠的基礎(chǔ)整合目標。提高效率與質(zhì)量。在財務(wù)業(yè)務(wù)整合的基礎(chǔ)上，重點關(guān)注業(yè)務(wù)與財務(wù)對接流程的效率與質(zhì)量的提升。通過流程管理，把復(fù)雜工作清晰化、簡單化、標準化，即通過對原有業(yè)務(wù)流程的梳理和診斷，進行流程再造及持續(xù)優(yōu)化的控制管理，確保流程處理更加高效和透明，促進財務(wù)運作能力和價值創(chuàng)造能力的提升。提升集團管控。財務(wù)共享強化集團內(nèi)控和防范風(fēng)險是指，一方面通過信息系統(tǒng)使業(yè)務(wù)與財務(wù)集成，從而實現(xiàn)對經(jīng)營業(yè)務(wù)風(fēng)險的管理；另一方面把傳統(tǒng)的會計業(yè)務(wù)按照“工廠化”方法運作，突破了傳統(tǒng)的地域阻礙和面對面服務(wù)人情障礙的局限性。適度成本節(jié)約。在業(yè)務(wù)整合和流程再造過程中，應(yīng)重點關(guān)注價值鏈上的成本和共享中心自身崗位設(shè)置成本的控制。一是在項目總體規(guī)劃時，應(yīng)充分考慮應(yīng)用最新技術(shù)手段，實現(xiàn)與外部客戶、供應(yīng)商、金融機構(gòu)、商旅服務(wù)等機構(gòu)相關(guān)信息的鏈接，以降低企業(yè)的資金占用及管理成本；二是減少人頭數(shù)及降低基礎(chǔ)業(yè)務(wù)處理的用工標準，節(jié)約人工成本；三是應(yīng)選擇薪酬水平較低地區(qū)作為中心基地。

（三）中心的定位

財務(wù)共享服務(wù)中心的定位包括兩層含義：一方面是指中心在集團總部組織架構(gòu)中的定位；另一方面是指中心的職能定位。在集團總部組織架構(gòu)中的定位有兩種組織形式：一是作為集團獨立的職能部門，與原財務(wù)部門處于同一行政管理級別，統(tǒng)一受集團總會計師的直接領(lǐng)導(dǎo)；二是在現(xiàn)有財務(wù)部門下設(shè)一個中心，隸屬于財務(wù)部門。筆者建議采取第一種組織形式，基于三個方面的考慮：一是有利于從組織形式上促進財務(wù)會計與管理會計的職能分離；二是職責(zé)劃分清晰，有利于專業(yè)化管理及績效考核；三是有利于調(diào)動中心人員工作積極性和專業(yè)人才的培養(yǎng)。財務(wù)共享服務(wù)中心的職能定位有賴于其職責(zé)的確定。按照共享服務(wù)的理念，其職責(zé)應(yīng)按照以下原則確定，一是業(yè)務(wù)量大且具有同質(zhì)性的財務(wù)會計處理業(yè)務(wù)，如貨幣資金結(jié)算、采購與付款、銷售與收款、費用報銷等業(yè)務(wù)的會計明細和總賬核算，包括關(guān)聯(lián)交易核算與核對業(yè)務(wù)；二是具有專業(yè)化標準的業(yè)務(wù)，如對外提供的各種單體和合并財務(wù)報表的編制，以及為滿足內(nèi)部管理需要而編制的管理分析報表；三是支撐整個集團會計質(zhì)量的制度、標準、流程、考核等業(yè)務(wù)管理。據(jù)此，筆者認為中心的職能應(yīng)定位為集團的會計業(yè)務(wù)處理中心、數(shù)據(jù)管理中心、人才培養(yǎng)中心和決策支持與價值創(chuàng)造中心。

（四）IT支撐與保障

目前ERP、文檔影像、數(shù)據(jù)分析和報告工具、數(shù)據(jù)庫、電子商務(wù)、電子賬單系統(tǒng)等IT信息技術(shù)的發(fā)展，為財務(wù)共享提供了有力的技術(shù)支持和保障。由于項目啟動初期IT投入較大，因此，集團在進行財務(wù)共享項目方案設(shè)計與論證時，應(yīng)對企業(yè)現(xiàn)有信息系統(tǒng)和設(shè)備情況，及已應(yīng)用的系統(tǒng)集成或?qū)拥目尚行赃M行全面評估，包括對企業(yè)IT部門在項目實施中的角色定位評估。一方面，是為了最大限度利用現(xiàn)有IT設(shè)備；另一方面，確定是否需要外部IT咨詢或?qū)ν獠縄T咨詢支持的依賴程度，否則可能導(dǎo)致項目方案無法落地、或因過度投資造成資源浪費。

四、攻堅克難，集成創(chuàng)新，創(chuàng)造財務(wù)增值服務(wù)

（一）項目建設(shè)推進的保障措施

（1）高屋建瓴，由上至下。財務(wù)共享必不可少的成功條件是明晰的愿景戰(zhàn)略及管理高層的支持，項目組建需要得到上至集團高管下至各企業(yè)管理者的強有力支持，并明確其在項目推動及執(zhí)行中擔(dān)負的職責(zé)，以確保項目在實施推進中所需要的力量。（2）借助外力，專業(yè)支持。鑒于財務(wù)共享建設(shè)是一個比較復(fù)雜的項目，集團應(yīng)根據(jù)自身實際狀況，考慮是否對外招聘財務(wù)共享和IT咨詢顧問，負責(zé)在項目規(guī)劃與實施時給予一定程度的專業(yè)支持，并系統(tǒng)地預(yù)計各階段中可能出現(xiàn)的風(fēng)險問題，提前做好應(yīng)急預(yù)案，保障項目的順利實施和運行。（3）宣傳貫徹，全員參與。在項目啟動初期及實施的各個階段有針對性地進行相關(guān)知識培訓(xùn)，充分利用集團內(nèi)部的宣傳工具，必要時可外聘專業(yè)機構(gòu)進行宣貫培訓(xùn)。（4）總體規(guī)劃，策略實施。在完成項目總體規(guī)劃的基礎(chǔ)上，選擇適合本集團管理需求和戰(zhàn)略發(fā)展的實施策略。一是工作方式的選擇，即先將人員集中后再進行流程再造，還是先進行流程再造，再將人員集中；二是實施方式的選擇，即是采用逐步實施、全面實施、還是試點實施。上述實施策略各有其適用性，必須結(jié)合自身實際做出恰當(dāng)?shù)倪x擇，否則將影響共享目標的實現(xiàn)。

（二）項目建設(shè)過程中的困難及應(yīng)對措施

建立共享服務(wù)中心，必將帶來財務(wù)組織的深度變革。對于大多數(shù)國有企業(yè)集團來說，其難點主要體現(xiàn)在業(yè)務(wù)與財務(wù)對接、信息系統(tǒng)集成及標準化、財務(wù)轉(zhuǎn)型三個方面。業(yè)務(wù)與財務(wù)對接方面的難點，是指國有企業(yè)集團普遍存在分子公司眾多且分布廣、企業(yè)層級較多、組織架構(gòu)不統(tǒng)一、涉足行業(yè)多、信息系統(tǒng)差異大等情況。由于財務(wù)共享不僅涉及財務(wù)業(yè)務(wù)調(diào)整，也會影響到其他業(yè)務(wù)部門原有的工作流程和行為習(xí)慣，所以必然產(chǎn)生業(yè)務(wù)對接點多、涉及面廣的問題，還可能存在諸多的不確定因素。然而流程標準化又是財務(wù)共享的基礎(chǔ)與核心，因此，加大宣傳與培訓(xùn)力度、深入業(yè)務(wù)一線調(diào)研，是取得各方理解和支持、促進實現(xiàn)業(yè)務(wù)財務(wù)流程對接的重要手段。

信息系統(tǒng)集成及標準化難點主要體現(xiàn)在，大多數(shù)國有企業(yè)集團所屬企業(yè)的信息化建設(shè)程度不同，多個業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)并存，并且各企業(yè)信息系統(tǒng)中業(yè)務(wù)風(fēng)險控制點也會存在差異、財務(wù)系統(tǒng)與異構(gòu)業(yè)務(wù)系統(tǒng)的集成程度也各不相同，因此將業(yè)務(wù)財務(wù)信息集成到統(tǒng)一的系統(tǒng)平臺是一項復(fù)雜的工程。因此，一方面，應(yīng)大力推進集團主流財務(wù)信息系統(tǒng)標準化建設(shè)，統(tǒng)一核算科目體系、核算流程、報表模板；另一方面，引進新的信息技術(shù)，做好財務(wù)與業(yè)務(wù)異構(gòu)系統(tǒng)的對接，才能實現(xiàn)業(yè)務(wù)財務(wù)對接規(guī)范和流程優(yōu)化目標。財務(wù)轉(zhuǎn)型困難主要體現(xiàn)在，由于財務(wù)共享打破了傳統(tǒng)財務(wù)的作業(yè)模式，一方面，業(yè)務(wù)財務(wù)、戰(zhàn)略財務(wù)和共享財務(wù)在目前財務(wù)人員觀念的轉(zhuǎn)變上還需要一定時間，特別是對今后專門負責(zé)企業(yè)層面和集團層面業(yè)務(wù)財務(wù)和戰(zhàn)略財務(wù)的人員來說，對其業(yè)務(wù)素質(zhì)與技能要求提出了更大的挑戰(zhàn)，同時對進入中心層面的人員來說也面臨著工作方法、習(xí)慣、服務(wù)對象等的改變。另一方面，由于中心人員主要來自于集團所屬的各個企業(yè)，所以將導(dǎo)致中心在建設(shè)初期人員結(jié)構(gòu)、薪酬水平、業(yè)務(wù)素質(zhì)等方面存在較大的差異，同時也帶來文化的“多元化”問題，加大了中心團隊建設(shè)的難度。為此，應(yīng)根據(jù)人員構(gòu)成的特點，有針對性地分類進行差異化的培訓(xùn)和績效考核管理。其中針對來自不同企業(yè)同一崗位薪酬水平存在較大差異問題，可以考慮在一定時期內(nèi)“新人新辦法，老人老辦法”的過渡方式，以確保中心人員的穩(wěn)定。

財務(wù)共享固然是一種先進的財務(wù)管理模式，但是由于各企業(yè)集團所處的發(fā)展階段、面對內(nèi)外部環(huán)境、業(yè)務(wù)類型、信息化程度等都存在較大的差異，所以國有企業(yè)集團應(yīng)結(jié)合自身實際構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心，并持續(xù)改進和完善，才能使整個集團獲得最大的增值。

參 考 文 獻

第5篇：財務(wù)共享中心績效考核方法范文

財務(wù)控制是指控制主體借助有效的控制手段，按照一定的控制標準，在恰當(dāng)?shù)臅r機對一定范圍內(nèi)的工作進行控制，以實現(xiàn)控制目標的過程，對現(xiàn)代企業(yè)集團的發(fā)展影響極大。結(jié)合目前的情況來看，此項控制中的預(yù)算及監(jiān)督等多個方面都存在一些不足，控制機制亟待優(yōu)化。在這個過程中，信息技術(shù)的科學(xué)利用是一個重要的方面，可以為強化財務(wù)控制提供技術(shù)保障。

二、信息技術(shù)下的企業(yè)集團財務(wù)控制

1.現(xiàn)狀

在信息技術(shù)背景下，企業(yè)集團財務(wù)控制現(xiàn)狀可以概括為：（1）預(yù)算管理難度大。盡管很多企業(yè)都已經(jīng)意識到了預(yù)算管理的必要性，但在實踐中，依舊還存在缺乏執(zhí)行保障、管理力度不夠、預(yù)算科學(xué)性不高、預(yù)算編制方法陳舊、控制不夠全面等問題。（2）資金控制有效性差。此項問題的產(chǎn)生與管理手段滯后有著直接關(guān)系，表現(xiàn)為多頭開戶普遍、資金較為分散、企業(yè)集團資金常常被沉淀，資金使用效率低。（3）財務(wù)信息和資料的準確性得不到保證。這方面的問題一般表現(xiàn)為信息收集難度大、提供的信息準確率低，不利于集團進行有效的財務(wù)控制。（4）績效考核很難產(chǎn)生明顯的積極作用。很多企業(yè)集團都存在這樣的狀況：由于考核指標設(shè)計問題，考核結(jié)果無法反映真實情況。（5）監(jiān)督不力。監(jiān)督是提升財務(wù)控制有效性的重要手段，但是，目前的企業(yè)集團監(jiān)督中，由于缺乏健全機制，監(jiān)控工作無法貫穿全程，再加上審計環(huán)節(jié)把關(guān)不嚴，監(jiān)督想要發(fā)揮出實際作用是非常困難的。

2.強化建議

（1）大力推進信息化建設(shè)，為財務(wù)控制提供技術(shù)保障

信息技術(shù)在生產(chǎn)實踐和管理實踐中的運用，均顯現(xiàn)出了高效優(yōu)勢，這一點也應(yīng)引起企業(yè)集團的重視。對于企業(yè)集團來講，任何有效的管理工具、辦法、技術(shù)都可以且應(yīng)該服務(wù)于企業(yè)集團發(fā)展，信息技術(shù)也是如此。所以，當(dāng)前階段企業(yè)集團應(yīng)在正確認識信息化大趨勢對自身發(fā)展影響的基礎(chǔ)上，大力推進財務(wù)信息化，為信息資源的共享和高效整合提供技術(shù)保障。財務(wù)信息化建設(shè)是一項需要集團科學(xué)規(guī)劃、有序?qū)嵤┑墓ぷ鳎话闱闆r下分為五步：第一步，圍繞財務(wù)管理，對信息系統(tǒng)進行科學(xué)規(guī)劃；第二步，加速財務(wù)與業(yè)務(wù)的融合，推進二者的一體化；第三步，借助信息網(wǎng)絡(luò)，將財務(wù)部門聯(lián)合起來，實現(xiàn)財務(wù)集成；第四步，順應(yīng)財務(wù)與業(yè)務(wù)融合趨勢，加快集成建設(shè)；第五步，借助網(wǎng)絡(luò)與信息技術(shù)，完善供應(yīng)鏈，并大力推進其與企業(yè)集團的集成建設(shè)。企業(yè)集團管理中，應(yīng)遵照以上步驟，循序漸進，科學(xué)推進財務(wù)信息化。

（2）針對現(xiàn)有不足，重點強化薄弱環(huán)節(jié)

要想達到強化財務(wù)控制的目的，企業(yè)集團就必須在明確現(xiàn)存不足的基礎(chǔ)上，制定有針對性的強化方案，重點加強對薄弱環(huán)節(jié)的管理。為了說明重點強化的實施辦法，本文以上文中的幾項突出問題為例，闡述了相應(yīng)的強化對策。

對于預(yù)算管理難度大的問題，建議企業(yè)集團通過加強全面控制的方式來改善，具體措施包括：健全組織結(jié)構(gòu)，設(shè)立專管此項工作的委員會和辦公室，逐步確立分級負責(zé)的管理機制；擴大預(yù)算內(nèi)容的涵蓋范圍，重點加強對經(jīng)營、財務(wù)及資本3個模塊的預(yù)算控制；加強平臺建設(shè)，對預(yù)算編制、執(zhí)行及調(diào)整進行規(guī)范管理，對涉及預(yù)算的工作實行全過程控制；優(yōu)化管控流程，按照“目標分解預(yù)算編制執(zhí)行控制分析調(diào)整”的順序展開管理工作。

對于資金控制有效性差的問題，建議通過下述措施進行改善：加強結(jié)算中心建設(shè)，借助信息技術(shù)和相應(yīng)的管理軟件，以集中監(jiān)控為基礎(chǔ)，逐步確立綜合性管控體系；改進流程控制，以信息平臺為資源共享的依托，逐步強化資金控制。

對于財務(wù)資料和信息的準確性得不到保障的問題，建議企業(yè)集團強化對報告編制的控制，通過完善編制平臺，來提升報表合并的自動化程度，進而保證數(shù)據(jù)資料的準確性和有效性；同時，企業(yè)集團還要注意對編制的流程進行優(yōu)化，其中涉及的合并流程及合并方式是需要重點關(guān)注的部分。

對于績效考核很難產(chǎn)生明顯作用的問題，建議企業(yè)集團從優(yōu)化管理方案、健全考核指標、加強平臺建設(shè)、優(yōu)化流程等幾個方面同時入手，來放大績效考核的正面影響。其中，考核指標應(yīng)包括盈利、償債、運營、發(fā)展等多項能力指標。

對于監(jiān)督不力的問題，建議企業(yè)集團重新審視內(nèi)部監(jiān)管的必要性，并立足實際，確定與自身發(fā)展現(xiàn)狀相適應(yīng)的監(jiān)管方案。在此基礎(chǔ)上，還要重點做好以下兩項工作：首先，引入信息技術(shù)，建設(shè)相應(yīng)的查詢系統(tǒng)，為監(jiān)管力度的加大提供技術(shù)支持。其次，強化對內(nèi)部審計的重視，并加快完善審計體系。這個過程中，企業(yè)集團應(yīng)重新定位審計部門的地位，并主動創(chuàng)新審計機制，以增強審計的有效性。

第6篇：財務(wù)共享中心績效考核方法范文

【關(guān)鍵詞】醫(yī)院財務(wù)管理會計電算化

我國公立醫(yī)院試點改革正在進行，醫(yī)院要通過先進的信息技術(shù)手段有效計劃、執(zhí)行、組織、監(jiān)測醫(yī)院整體運營管理，合理使用人力、物力、財力等資源，以最少的消耗獲取利潤和效果的最大化?，F(xiàn)如今會計電算化在醫(yī)院財務(wù)管理應(yīng)用中最前沿的體現(xiàn)便是HRP系統(tǒng)。因此，醫(yī)院執(zhí)行HRP系統(tǒng)是有非常重要的意義的。

一、我國公立醫(yī)院實行HRP系統(tǒng)財務(wù)管理現(xiàn)狀

HRP系統(tǒng)在我國經(jīng)歷較短時間的運用，社會認可度比較低。因此，基于醫(yī)院原有的HIS系統(tǒng)上，必須經(jīng)歷一段時間思想上的變化，HRP系統(tǒng)才能更好的被采納。在建立一個HRP系統(tǒng)的過程中，必須制定一定的準則作為標準進行建立。進行HRP系統(tǒng)建設(shè)分為兩步，第一步，把醫(yī)院物流系統(tǒng)和財務(wù)系統(tǒng)這兩大模塊與醫(yī)院內(nèi)部現(xiàn)有的專業(yè)信息系統(tǒng)（HIS）等相關(guān)系統(tǒng)進行集成，建立起一套資源整合、內(nèi)部數(shù)據(jù)共享的財務(wù)信息平臺，對醫(yī)院相關(guān)藥品庫存信息進行管理。第二步，在建立HRP系統(tǒng)時，首先要建立醫(yī)院內(nèi)部財務(wù)系統(tǒng)，逐步過渡到各種物資信息系統(tǒng)?；谙鄳?yīng)的系統(tǒng)結(jié)構(gòu)下，由于部門不同，要進行分項目和分科室部門的成本核算，確定各項成本的分攤參數(shù)及份額。對于整個過程要建立以財務(wù)管理為中心的業(yè)務(wù)處理流程，包括整個醫(yī)療服務(wù)的開始，患者掛號就診流程，開藥系統(tǒng)和醫(yī)院內(nèi)部設(shè)備、藥品采購等系統(tǒng)，使前臺HIS系統(tǒng)和HRP系統(tǒng)能夠完成完整的集成和整合。通過醫(yī)院賬務(wù)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)信息資源共享，使設(shè)備采購的整個過程以及藥品使用的過程都有了清晰的記錄，通過自動生產(chǎn)會計分錄實時監(jiān)測業(yè)務(wù)發(fā)展，實現(xiàn)資產(chǎn)整個生命周期的監(jiān)督管理，包括系統(tǒng)申報資產(chǎn)、應(yīng)付發(fā)票、應(yīng)付款項等一系列過程。

近年來，我國有部分三級甲等醫(yī)院開始嘗試使用HRP。北京大學(xué)人民醫(yī)院的HRP項目第一期于2008年8月正式上線，該院于2008年1月15日正式啟動HRP項目，運行模塊包括總賬、應(yīng)收、應(yīng)付、固定資產(chǎn)、采購、人力資源和庫存7大管理模塊。為最大限度地減少系統(tǒng)實施過程帶來的風(fēng)險，該院項目組采取農(nóng)村包圍城市的戰(zhàn)略，先把相對比較容易的模塊上線，最后來做風(fēng)險和影響大的財務(wù)管理。北京大學(xué)人民醫(yī)院HRP項目的合作伙伴是IBM公司，IBM在全球擁有豐富的業(yè)務(wù)咨詢經(jīng)驗和ERP系統(tǒng)實施經(jīng)歷，所以北大人民醫(yī)院在實施HRP項目過程中幾乎沒遇到什么技術(shù)難題。2008年7月，北大人民醫(yī)院的HRP系統(tǒng)正式上線。但新系統(tǒng)上線并沒有馬上給醫(yī)院帶來想象中的收獲。初期遇到了不少困難，如文化上的碰撞。

對國內(nèi)公立醫(yī)院來說，HRP是一個全新的事物。其他企業(yè)或機構(gòu)在實施ERP時往往都會遵照國外領(lǐng)先實踐來設(shè)計流程，但這一做法在醫(yī)院不大行得通。醫(yī)護人員的文化水平一般都不是很高，在接受這種方式上有點困難。實施人員經(jīng)常能聽到“這樣的流程不適合我”，“有些規(guī)定不能改”這樣的話。遇到此類情況，整個項目的總負責(zé)人和實施人員通常會把不愿意改變流程的員工組織起來坐在一起，探討這個流程到底能不能改動，然后再根據(jù)商量的結(jié)果采取相應(yīng)的措施。再拿改變操作習(xí)慣來說，實行HRP系統(tǒng)會增加很多程序，這樣員工的操作內(nèi)容就增加了。比如，過去單機版的界面一般都比較簡單，打開一項管理界面，下面各項選擇不過兩三項。而HRP系統(tǒng)比過去的指標多了上百條，甚至上千條，這就讓操作人員很難接受。除此之外，為了穩(wěn)妥起見，在HRP系統(tǒng)上線初期，該院采用了雙系統(tǒng)并行機制。這必然會使操作人員的工作量大大增加。為了解決這個問題，醫(yī)院每周舉行一次信息化建設(shè)例會聽取員工意見，項目組則抓緊簡化和優(yōu)化系統(tǒng)。到當(dāng)年11月，醫(yī)院抱怨的聲音逐漸平息，越來越多人開始接受新的HRP系統(tǒng)并努力學(xué)習(xí)使用新的系統(tǒng)。

應(yīng)用了HRP系統(tǒng)后，北京大學(xué)人民醫(yī)院的管理有了巨大的提升，為了讓新建的信息系統(tǒng)能夠更好地幫助決策，把現(xiàn)有的數(shù)據(jù)資源轉(zhuǎn)化成有效的信息和智能化的商業(yè)知識，醫(yī)院決定在成功實施應(yīng)用HRP系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，開啟BI項目。在IBM公司的協(xié)助下，醫(yī)院構(gòu)建了完整的信息資源平臺。利用此平臺的信息集成技術(shù)，完成了各種信息的交換共享，實現(xiàn)數(shù)據(jù)信息虛擬化，形成全面完整的數(shù)據(jù)視圖。2009年5月中，北京大學(xué)人民醫(yī)院BI一期項目完成。

在這之后，總醫(yī)院、協(xié)和醫(yī)院、中科院腫瘤醫(yī)院也開始構(gòu)建屬于自己的HRP系統(tǒng)。隨后，三〇一醫(yī)院的HRP項目也在2010年12月30日開始啟動。北京大學(xué)人民醫(yī)院是國內(nèi)首家全面運行HRP系統(tǒng)的大型醫(yī)院，采用JDE系統(tǒng)，與資深軟件開發(fā)商和專業(yè)咨詢團隊合作，系統(tǒng)于2008年正式上線，應(yīng)用范圍覆蓋低值物資采購、藥品采購、固定資產(chǎn)、財務(wù)管理、庫存管理等。此后，人民醫(yī)院又分別于2009年和2011年實施了二期和三期工程，并于2012年10月01日改換為OracleEBSR12。新系統(tǒng)優(yōu)化和拓展了原有的系統(tǒng)功能，更好的支持了新版醫(yī)院會計制度。由此顯示，在醫(yī)院管理中HRP系統(tǒng)的運用已經(jīng)成為一種必然趨勢。

二、我國公立醫(yī)院HRP系統(tǒng)在財務(wù)管理中的應(yīng)用

1、全成本核算體系。全成本核算體系依據(jù)收益計劃、運行效率、使用效益、不同項目的目標成本、建立層次以及成本類別，是一種全面配套的成本核算方式。為了更好的開展全成本核算工作，各個醫(yī)院應(yīng)該設(shè)置最小核算單位，以此為起始，進而制定科室最小醫(yī)療成本核算單元，同時建立其它的項目核算、病種核算、日床均醫(yī)療成本核算以及門診人次醫(yī)療成本核算等實際成本和標準成本核算。全成本核算可以拆分成數(shù)據(jù)采集、成本分攤、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)設(shè)置、成本需要分區(qū)和成本分析五部分。

2、科學(xué)預(yù)算管理體系。HRP系統(tǒng)中的預(yù)算管理功能模塊主要包括三個方面，分別是預(yù)算控制、預(yù)算編制、預(yù)算分析。

（1）事前準備——預(yù)算編制。預(yù)算編制作為前期準備工作，是通過分析前一個預(yù)算周期的運作狀況，達到預(yù)知未來一個預(yù)算周期并編制新的預(yù)算計劃。

（2）事中控制——預(yù)算控制。預(yù)算控制的執(zhí)行成效直接決定了預(yù)算目標的達成情況，所以它是預(yù)算管理中不可或缺的核心部分，起著極其重要的作用。

（3）事后總結(jié)——預(yù)算分析。預(yù)算分析也稱預(yù)算對比與分析，它是依據(jù)預(yù)算期間出具的各類表單和發(fā)生的各種業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，采用因素分析、比較分析、比率分析、平衡分析等方法，從定性和定量兩個層面充分分析預(yù)算責(zé)任中心的現(xiàn)狀、發(fā)展趨勢以及存在的潛能。分析的目的是使預(yù)算執(zhí)行情況更加透明化，同時讓管理者掌握整個運營狀況。

3、清晰的資產(chǎn)管理賬目。在大型綜合性醫(yī)院中的各類資產(chǎn)種類繁多，數(shù)量龐大，且具有醫(yī)院行業(yè)的特性，這樣就給醫(yī)院的資產(chǎn)管理帶來了較多的難題。為了提升資產(chǎn)管理效率，在HRP系統(tǒng)中加入了從采購入庫到報廢處理的全過程資產(chǎn)管理模塊。在這個模塊中，建立了一套針對醫(yī)院資產(chǎn)的全周期管理模式。

4、科學(xué)合理的績效考核?？冃Э己俗鳛獒t(yī)院財務(wù)管理中的一項核心部分，有著極其重要的作用，同時它也關(guān)系到醫(yī)院每位職工的切身利益。為了使績效考核工作進行的更為合理和科學(xué)，HRP系統(tǒng)利用與醫(yī)院內(nèi)其它系統(tǒng)的數(shù)據(jù)共享功能，調(diào)取有效數(shù)據(jù)并對其進行分析評估，給管理者提供了大量的考核依據(jù)。

HRP系統(tǒng)中的績效考核模塊主要是依據(jù)考核理論中的“平衡計分法”來實現(xiàn)的，其主要操作模塊包括三塊，分別是分類考核、考核結(jié)果和考核指標。

（1）分類考核是根據(jù)醫(yī)院的實際情況，將考核內(nèi)容分為幾大類，包括醫(yī)療質(zhì)量數(shù)據(jù)、創(chuàng)新成果、差錯事故、服務(wù)質(zhì)量、成本分析結(jié)果等。其中醫(yī)療質(zhì)量數(shù)據(jù)是HIS系統(tǒng)采集并加以分析的數(shù)據(jù)；創(chuàng)新成果指的是各級部門提交的科研成果、合理化建議、教學(xué)成果、獲得的院內(nèi)外榮譽稱號、各種獎勵等；差錯事故是指經(jīng)確認的醫(yī)療操作中出現(xiàn)的差錯或醫(yī)療事故；服務(wù)質(zhì)量指病患對醫(yī)院的工作給予的評價結(jié)果；成本分析的本質(zhì)是成本核算的結(jié)果，它能夠給各級管理者提供數(shù)據(jù)參考，同時也為績效考核提供數(shù)據(jù)來源。

（2）考核結(jié)果必須以不同的標準給出，例如不同的核算科室、級別等，進而使考核結(jié)果對各級部門都具備參考價值。

（3）考核指標能明確工作的目標以及考核標準，最終的考核結(jié)果按設(shè)定的考核體系指標進行計算，按照權(quán)重分配相應(yīng)系數(shù)來計算的。因此。系統(tǒng)為滿足各項考核指標的動態(tài)變化而設(shè)計了靈活的考核指標體系。

5、過程監(jiān)管精細化

HRP系統(tǒng)中的財務(wù)監(jiān)管模塊可以有效地保證財務(wù)管理的執(zhí)行力度，確保醫(yī)院財務(wù)的各項業(yè)務(wù)能夠依照規(guī)定開展，提升監(jiān)管效率和質(zhì)量。財務(wù)監(jiān)管包括資金流向監(jiān)管、賬目憑證監(jiān)管、資產(chǎn)監(jiān)管和進銷存監(jiān)管。

資金流向監(jiān)管——HRP系統(tǒng)能夠自動收集業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，再通過分類器把數(shù)據(jù)進行分類，同時為了保證數(shù)據(jù)的可靠性和可用性，系統(tǒng)會對數(shù)據(jù)進行篩選，剔除錯誤數(shù)據(jù)，保留正常的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)并進行匯總。財務(wù)人員可依據(jù)篩選后匯總的數(shù)據(jù)，對資金使用狀況進行核查分析。

賬目憑證監(jiān)管——HRP系統(tǒng)可以對不同屬性的賬目進行分類、提取和匯總。處理完的賬目信息數(shù)據(jù)將會上報給財務(wù)管理人員，方便他們對當(dāng)前財務(wù)狀況進行分析核實。系統(tǒng)還可以根據(jù)監(jiān)管力度不同對數(shù)據(jù)進行更加精細的分類，保證了數(shù)據(jù)分類的可靠性與可用性。

資產(chǎn)監(jiān)管——醫(yī)院的管理者需要了解醫(yī)院的資產(chǎn)情況，包括資產(chǎn)統(tǒng)計、匯總、分析報表以及其它方面的信息，而資產(chǎn)監(jiān)管的作用就是保障資產(chǎn)情況與財務(wù)賬目一致。

進銷存監(jiān)管——進銷存監(jiān)管有效地保證了各部門間的信息共享，使各職能部門能夠及時準確的掌握醫(yī)院運營狀況及資金使用情況。

第7篇：財務(wù)共享中心績效考核方法范文

緣起

最初。中興通訊是出于怎樣的考慮而決定實施共享服務(wù)的呢?其原動力主要是以下兩個方面：

一是落實成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是中興通訊的主要戰(zhàn)略之一，也正是對這一戰(zhàn)略的貫徹，使中興通訊在這場國際范圍的金融危機中依舊保持著旺盛的成長性。中興通訊歷經(jīng)20多年發(fā)展，公司規(guī)模逐步擴大、組織結(jié)構(gòu)日益復(fù)雜，無論總部還是各分子公司的財務(wù)人員數(shù)量都在急劇增長；但與人員增加相對應(yīng)的卻不是服務(wù)和效率的提升，而是業(yè)務(wù)流程冗長、人員效率低下，財務(wù)運營成本不斷增加。

二是國際化的需要。隨著公司國際市場的不斷拓展及國際業(yè)務(wù)的持續(xù)增長。對于財務(wù)支持提出了新的課題。哪種財務(wù)管理模式更有利于國際化業(yè)務(wù)拓展?一方面是從內(nèi)部科學(xué)管理的需要出發(fā)。另一方面是為適應(yīng)國際業(yè)務(wù)拓展的要求，雙向驅(qū)動下，中興通訊執(zhí)行副總裁兼財務(wù)總監(jiān)韋在勝前瞻性地著手籌劃實施財務(wù)共享服務(wù)管理，并于2005年正式拉開建設(shè)中興通訊共享服務(wù)中心(以下簡稱SSC)的序幕。

蓄勢

如果說中興通訊是2005年開始正式建立SSC的，那么為實施共享服務(wù)所做的準備實際從1999就開始了。中興通訊的第一代網(wǎng)絡(luò)報銷系統(tǒng)于1999年開始建設(shè)，標志著中興通訊財務(wù)信息化建設(shè)的開始，也是為共享服務(wù)管理所做的最早的信息化系統(tǒng)工具的準備。其后中興通訊又開發(fā)了第二代、第三代網(wǎng)絡(luò)報銷系統(tǒng)。網(wǎng)絡(luò)報銷系統(tǒng)是使用者最多的系統(tǒng)，為員工提供無地域和時間限制的高效快速的費用支付服務(wù)，減少重復(fù)性手工操作，提高工作效率和會計核算質(zhì)量。而目前正在使用的第三代網(wǎng)絡(luò)報銷系統(tǒng)，更應(yīng)該說是財務(wù)的數(shù)據(jù)和信息平臺，不僅能實現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)報銷、預(yù)算和資金管理，還具有票據(jù)實物流和影像管理、對賬管理、合并報表等功能。

信息系統(tǒng)是實現(xiàn)業(yè)務(wù)流程的工具，一方面信息系統(tǒng)為業(yè)務(wù)整合提供了可能，另一方面信息系統(tǒng)是基于業(yè)務(wù)整合的需求而建設(shè)的。2001年，為規(guī)范業(yè)務(wù)流程并進行流程整合，在財務(wù)總監(jiān)韋在勝的親自帶領(lǐng)下，中興通訊進行了ERP系統(tǒng)實施。最終，實現(xiàn)了財務(wù)成本核算流程與業(yè)務(wù)流程的整合，方便財務(wù)信息的及時采集和實時反映。更重要的是中興通訊以ERP數(shù)據(jù)庫為基礎(chǔ)搭建了一個財務(wù)信息化平臺，構(gòu)建7--個由核算、財務(wù)業(yè)務(wù)、資金管理、決策支持多層級構(gòu)成的財務(wù)信息化系統(tǒng)架構(gòu)。不僅能實現(xiàn)公司核算報表的統(tǒng)一出具，還為業(yè)務(wù)部門提供了如ECC(電子協(xié)同商務(wù))、STEP等業(yè)務(wù)與財務(wù)的信息交互平臺。公司內(nèi)部財務(wù)數(shù)據(jù)能及時自動上報，總部能對上報數(shù)據(jù)進行匯總、合并和分析，使公司領(lǐng)導(dǎo)及時掌握全公司的財務(wù)狀況，為其提供決策支持數(shù)據(jù)。提高了公司的市場應(yīng)變能力。

2003年，中興通訊進一步整合財務(wù)業(yè)務(wù)，將收入核算流程整合到總部，整合后又自主開發(fā)了合同管理系統(tǒng)CMS。2004年。在網(wǎng)絡(luò)報銷系統(tǒng)實現(xiàn)銀企互聯(lián)功能后，中興通訊將資金管理全部統(tǒng)一到總部，所有收款與支出業(yè)務(wù)均通過公司總部賬戶進行，統(tǒng)收統(tǒng)支，實現(xiàn)公司資金的統(tǒng)一調(diào)配、管理和資金運作的集中監(jiān)控。

集中

在科學(xué)管理和國際化要求驅(qū)動下。當(dāng)信息化財務(wù)系統(tǒng)工具平臺及主要業(yè)務(wù)的整合完成后，中興通訊SSC的實施已成為水到渠成的事情。由于公司總部設(shè)在深圳，為了管理、支付等各方面工作的便利，SSC中心選址深圳，并通-過以下幾個步驟有序地進行建設(shè)：2005年8月，共享服務(wù)的模式首先在數(shù)據(jù)事業(yè)部開展試點，將數(shù)據(jù)事業(yè)部的費用核銷人員全部集中，報銷單據(jù)集中處理：2005年11月，產(chǎn)品事業(yè)部的所有財務(wù)核算人員全部集中，在深圳建立核算組：2006年2月，全國的財務(wù)核算業(yè)務(wù)集中到深圳處理，SSC中心正式成立。

SSC成立之初，由于工作環(huán)境發(fā)生變化，人員情緒不穩(wěn)定：同時由于集中后業(yè)務(wù)流程發(fā)生改變，以及績效考核等管理手段未配套實施，工作效率非常低下，報銷單據(jù)大量積壓，人員的心理狀態(tài)及工作狀態(tài)很不穩(wěn)定。此時，SSC面臨著非常嚴峻的考驗。

如何提高員工的工作效率及工作士氣?SSC成立專門的項目小組，討論確定主要問題并將解決辦法細化到可操作最小單元，最終確定從三個方面開展工作：一是從業(yè)務(wù)方面開展流程優(yōu)化，通過運營數(shù)據(jù)的分析，找出影響業(yè)務(wù)效率的關(guān)鍵節(jié)點，進行業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化，去掉冗余，并疏導(dǎo)流程有效運行：二是實行績效考核，實行員工浮動工資，多勞多得，提高員工的工作積極性：三是情感方面關(guān)心和疏導(dǎo)員工，變革過程中人的心理是重要的影響因素，需要通過有效的交流和溝通，使員工認可變革勢在必行并了解變革的過程，使每個人成為參與者而非旁觀者。通過以上舉措，危機很快得到化解。

在共享服務(wù)實施過程中會遇到流程、系統(tǒng)、人員等各方面的問題，解決這些問題只有兩個途徑：一方面要做好集中前流程、系統(tǒng)、制度及人員等方面的準備；另一方面是在遇到問題時，運用有效的機制及時解決問題。

改造

財務(wù)集中只是實現(xiàn)了人員和業(yè)務(wù)的物理性集中，而從財務(wù)集中到成立SSC還有一段路要走，在這個過程中不論是業(yè)務(wù)流程還是管理方式都要發(fā)生實質(zhì)性變化。簡言之，財務(wù)集中是實現(xiàn)物理變化，而實施共享服務(wù)是實現(xiàn)化學(xué)變化。

改造過程是實現(xiàn)共享服務(wù)的必經(jīng)之路。這段路可能要走一兩年，甚至更長時間。但中興通訊僅用半年多時間就完成了從集中到SSC的改造。那么。中興通訊是如何實現(xiàn)的?

以上問題的答案可以在中興通訊對財務(wù)管理干部的要求中找到：如何用科學(xué)的思維與工作模式改進我們的效率，是每一位管理干部每天都要思考的事，不能只忙碌于日常事務(wù)中。為了確保SSC中心全面、持續(xù)的發(fā)展，中興通訊SSC構(gòu)建了包括組織管理、流程管理、信息化系統(tǒng)等九個方面的共享服務(wù)管理體系，該體系覆蓋了SSC管理工作的主體內(nèi)容，確立了SSC共享服務(wù)能力的測評評價的因素，全方位、多角度評價SSC管理水平，實現(xiàn)雷達掃描式管理，為模式的移植和復(fù)制提供了可能。管理體系的規(guī)劃使SSC事業(yè)--有計劃有步驟的開展。

以下簡要介紹一下中興通訊SSC管理體系幾個方面的實踐經(jīng)驗：

一、組織管理。中興通訊SSC實行專業(yè)化分工，按照業(yè)務(wù)類型分成不同的業(yè)務(wù)處理組，讓專業(yè)的人處理專業(yè)的事，采用會計工廠的運營模式，整合分散而重復(fù)的業(yè)務(wù)，保證效率的提高。

二、流程管理。制度是企業(yè)管理之法，而流程則是企業(yè)管理制度基礎(chǔ)中的基礎(chǔ)。中興通訊SSC在實踐中總結(jié)出對于流程管理的方法，例如通過對業(yè)務(wù)模塊逐級分解，建立每個子模塊的流程清單，從而形成流程管理的工具；在流程優(yōu)化上主要采用PDCA循環(huán)(P-Plan計

劃，D―Do執(zhí)行，C-Check檢查，A-Action處理)與實時監(jiān)控，并定期梳理需改進的流程。

三、信息系統(tǒng)。通過運用信息系統(tǒng)，建設(shè)SSC中心的系統(tǒng)平臺，實現(xiàn)公司級數(shù)據(jù)信息共享。其中中興通訊自主開發(fā)的電子報賬系統(tǒng)是SSC中心的主要運營系統(tǒng)~--，融合人事系統(tǒng)、營收系統(tǒng)及商旅管理系統(tǒng)等，總體以預(yù)算控制同ERP系統(tǒng)無縫對接，并外聯(lián)銀企系統(tǒng)，成為功能非常強大的財務(wù)系統(tǒng)。該系統(tǒng)開發(fā)加入票據(jù)影像管理模塊，提交給財務(wù)的單據(jù)在提交地影像掃描上傳服務(wù)器，實物票據(jù)按周期寄交SSC中心進行票據(jù)歸檔，無需在財務(wù)人員手上流轉(zhuǎn)：財務(wù)人員可通過影像系統(tǒng)及時調(diào)閱票據(jù)實物影像，同時在財務(wù)系統(tǒng)進行業(yè)務(wù)操作，雙顯示屏幕進行業(yè)務(wù)處理，使財務(wù)運營效率大幅提高。

四、績效管理。我們制定了包括數(shù)量、質(zhì)量、效率及服務(wù)四方面要求的考核指標，并實行操作人員計件工資制。同時，定期分析SSC的整體運營績效，根據(jù)分析數(shù)據(jù)及時優(yōu)化和改進。運用現(xiàn)場大屏幕數(shù)據(jù)滾動監(jiān)控系統(tǒng)對運營過程數(shù)據(jù)進行統(tǒng)計分析并展現(xiàn)實時報表，檢查流程改造及優(yōu)化效果并傳遞績效壓力。

在全面的管理體系覆蓋下，中興通訊用半年多時間實現(xiàn)財務(wù)集中到SSC的改造，業(yè)務(wù)運營穩(wěn)定高效。為了共享服務(wù)業(yè)務(wù)的進一步發(fā)展需要，在選址分析模型數(shù)據(jù)的論證支撐下，2007年12月，中興通訊SSC遷址西安，確立西安為SSC中心發(fā)展基地。

袖展

遷址西安后，SSC人力資源更加豐富，發(fā)展空間更加寬廣，在西安這片沃土上，SSC不斷拓展其服務(wù)的業(yè)務(wù)領(lǐng)域?，F(xiàn)在中興通訊SSC的處理業(yè)務(wù)除基礎(chǔ)會計核算業(yè)務(wù)、檔案業(yè)務(wù)及數(shù)據(jù)處理業(yè)務(wù)之外，還拓展了更多的業(yè)務(wù)。

其一，子公司一體化業(yè)務(wù)。將集團子公司的會計核算業(yè)務(wù)全部交由SSC中心來完成，這樣不僅有利于加強對控股子公司的全面、有效的管理，更重要的是可以讓各子公司財務(wù)人員從核算業(yè)務(wù)中解脫出來，為子公司經(jīng)營決策提供更多的財務(wù)管理信息，輔助子公司運營。

其二，商旅管理。2009年中興通訊的商旅業(yè)務(wù)整合到SSC中心，為員工提供從預(yù)訂機票、酒店到統(tǒng)一結(jié)算的全流程的服務(wù)。由此SSC中心開始參與到業(yè)務(wù)處理流程，并逐步將財務(wù)信息加工與業(yè)務(wù)處理流程整合，為員工輸出更簡捷高效的服務(wù)。

其三，咨詢服務(wù)。在多年實踐經(jīng)驗基礎(chǔ)上，SSC不斷進行理論總結(jié)，形成中興通訊對財務(wù)管理的獨特觀點及最佳實踐，并不斷將這些成長經(jīng)驗及思想總結(jié)傳遞和共享給業(yè)界同行。2008年中興通訊開始承接外部咨詢項目，開展SSC中心方案設(shè)計及項目實施的管理。收益

歷經(jīng)四年，SSC的成長為中興通訊帶來了一定的收益，從量化指標來看：SSC為公司帶來50％～70％的財務(wù)運營成本節(jié)約：財務(wù)業(yè)務(wù)的處理效率從原來的平均2.8天降低到現(xiàn)在的平均0.22天：財務(wù)熱線的接通率達到98％；員工對SSC服務(wù)綜合滿意度達到95％以上：質(zhì)量單據(jù)控制在萬分之一以內(nèi)。

第8篇：財務(wù)共享中心績效考核方法范文

關(guān)鍵詞：金融企業(yè)風(fēng)險管控預(yù)算管理

1全面預(yù)算在金融行業(yè)推行的意義

1.1金融業(yè)的行業(yè)特性決定了全面預(yù)算必要性

提到現(xiàn)階段的金融行業(yè)，“高大上”和“高危區(qū)”形成了兩種截然不同的境況。盡管我國的金融行業(yè)起步晚，但是發(fā)展快，近年來已呈現(xiàn)出野蠻生長的生存事態(tài)。由于金融行業(yè)受整個宏觀環(huán)境及政策層面影響較大，一方面投資者追求爆炸性回報的機遇；另一方面金融公司的行業(yè)發(fā)展也步入大浪淘沙時期的沖擊。民間金融機構(gòu)的破產(chǎn)，投資者無法得到兌付的情況司空見慣。暴露出金融企業(yè)在經(jīng)營管理、法律規(guī)范上的缺漏。為了加強金融平衡，黨的十以來，政府相關(guān)機構(gòu)全方位系統(tǒng)且深刻地闡明了防范和化解金融風(fēng)險的有關(guān)問題，遏制了金融風(fēng)險高發(fā)的態(tài)勢。金融行業(yè)推行全面預(yù)算管理機制，可以有效預(yù)計企業(yè)的金融風(fēng)險，暴露企業(yè)潛在的經(jīng)營危機，從而使風(fēng)險管控理念滲入到日常經(jīng)營管理中，使之成為周期化、常態(tài)化的管理體系。

1.2全面預(yù)算促使金融企業(yè)內(nèi)部形成一種分派資源、分解壓力的內(nèi)循環(huán)

金融企業(yè)推行全面預(yù)算，可以推動預(yù)算同企業(yè)戰(zhàn)略同步調(diào)整，監(jiān)督企業(yè)資源向戰(zhàn)略核心聚集，預(yù)算編制的過程也是鑄造全員思想統(tǒng)一的一次進程。使得企業(yè)內(nèi)部上至管理層下至基層人員進一步清晰企業(yè)的戰(zhàn)略目標，促使資金重新得到有效的分配，從而提高資金的使用效率，督促企業(yè)有限的資源得到精準及合理的配置。管理層通過監(jiān)察資金的使用情況以及與預(yù)算的匹配度，在資金鏈斷裂的情況下及時啟動預(yù)警方案，進而做到防范企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險發(fā)生的可能，及時作出經(jīng)營方向的調(diào)整。全面預(yù)算敦促企業(yè)關(guān)注市場的動態(tài)，斟酌或有事項，整合企業(yè)資源優(yōu)勢，提升產(chǎn)品競爭能力，保持企業(yè)內(nèi)部分派資源與分解壓力的平衡，同時實現(xiàn)企業(yè)的穩(wěn)步發(fā)展與風(fēng)險管控的動態(tài)均衡。

1.3全面預(yù)算推動金融企業(yè)由粗放式經(jīng)營逐漸轉(zhuǎn)化為精細化經(jīng)管

全面預(yù)算為金融企業(yè)內(nèi)部提供了一種行之有效的溝通平臺，從預(yù)測市場需求、研發(fā)金融產(chǎn)品、到營銷金融產(chǎn)品、售后維護客戶等運營的過程通過預(yù)算的編制明晰了金融企業(yè)需要達到的戰(zhàn)略目標，繼而指引全員全方位全過程的工作，通過鏈接各個節(jié)點的協(xié)同，從而制衡信息獲取的阻礙性與透明度，防止數(shù)據(jù)彈性過大，達到量化經(jīng)營業(yè)績的目的。參考編制全面預(yù)算的進程，也是企業(yè)梳理業(yè)務(wù)流程的一個契機，經(jīng)過多維度的思考過程，使企業(yè)的短板從各個角落呈現(xiàn)出來，督促管理層主動尋找標桿企業(yè)，完善健全相應(yīng)的配套管理制度，從廣度和深度上提升企業(yè)的治理能力。全面預(yù)算不僅為公司管理層的經(jīng)營決策提供了重要的數(shù)據(jù)支持，也為企業(yè)管理行為制度提供了準繩，有利于預(yù)算管理同績效考核相結(jié)合，突出了責(zé)任和效率的預(yù)算績效管理理念，為企業(yè)構(gòu)建了“先預(yù)、再算、后花”有序的預(yù)算管理環(huán)境。

2金融企業(yè)預(yù)算管理存在的問題

2.1全面預(yù)算缺乏財務(wù)部門與其他部門的合作協(xié)調(diào)

財務(wù)部門作為預(yù)算編制的樞紐部門，在預(yù)算中起著主導(dǎo)作用。但是由于財務(wù)部門業(yè)務(wù)屬性，導(dǎo)致獲取相關(guān)信息的時點相對滯后，經(jīng)常是業(yè)務(wù)發(fā)生了，財務(wù)人員才知曉，存在著嚴重的信息不對稱風(fēng)險，因此，造成了財務(wù)部門在預(yù)算編制時時常處于閉門造車的境地。預(yù)算組的人員構(gòu)成隨意在財務(wù)以及其他部門臨時抽調(diào)人員，而其他相關(guān)部門通常只是機械的按財務(wù)部門提供的報表要求填寫預(yù)算，被動的完成預(yù)算填報工作，缺乏其主觀能動性。然而對于金融企業(yè)的行業(yè)性質(zhì)來說，風(fēng)險控制是整個公司生存發(fā)展的基石，風(fēng)控部門的參與就顯得尤為重要，而在實際工作中，風(fēng)險控制部門常常沒有納入預(yù)算的編制體系中來；包括銷售部門編制預(yù)算的依據(jù)往往也是片面的根據(jù)歷年來的數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，欠缺考慮公司總體戰(zhàn)略的目標要求；最后財務(wù)部門起到的作用也只是表現(xiàn)在各部門移交數(shù)據(jù)的簡單匯總上。

2.2只注重編制，不重視管控與調(diào)整，使預(yù)算管理流于形式

在耗用大量時間及人力成本編制了預(yù)算后，到了執(zhí)行層面時，存在的主要問題一方面反映在預(yù)算管控的范疇難以做到時點對節(jié)點、制度對行為的管控；另一方面存在于管理層的經(jīng)營活動隨意性較大，經(jīng)理人的意志常常凌駕于預(yù)算以上。特別是當(dāng)金融環(huán)境發(fā)生大的政策性等不可預(yù)測的外部因素發(fā)生變化時，沒有結(jié)合自身發(fā)展需求及時去調(diào)整預(yù)算的相關(guān)指標，只作表面文章，對于預(yù)算調(diào)整存在普遍的抵觸心理，從而失去了預(yù)算管理的初衷。預(yù)算的編制過程不是一蹴而就的，預(yù)算方案的制定和執(zhí)行是不可能完全一致的，因此預(yù)算調(diào)整也是一個必然過程。如果預(yù)算出現(xiàn)過大偏差，則會對實際工作失去指導(dǎo)意義，因而及時糾偏就顯得尤為重要。

2.3各利潤中心與企業(yè)集團的利益存在天然矛盾，導(dǎo)致預(yù)算松弛

金融公司的分支公司一般較多，全面核算是以各個成員企業(yè)為基礎(chǔ)單元，成員間既獨立又相互關(guān)聯(lián)。理論闡述了問題是預(yù)算松弛的主要誘因。當(dāng)企業(yè)處于非穩(wěn)定發(fā)展期，為使業(yè)績數(shù)據(jù)得到緩沖等各類經(jīng)濟利益考量，以及管理者的管理風(fēng)格和對風(fēng)險的偏好等因素都會影響預(yù)算的效率，造成了預(yù)算的寬松。特別是對于金融行業(yè)，經(jīng)營的不確定性風(fēng)險往往會更高，過去的效能常常被者隱藏起來。利潤中心負責(zé)人有意打埋伏虛報預(yù)算，以一種較低的標準來申報預(yù)算，對成本高估對利潤有所保留，人為干預(yù)利潤水平等自利行為的預(yù)算環(huán)境在集團性質(zhì)的企業(yè)中普遍存在。預(yù)算目標在集團與分子公司的反復(fù)博弈中，造成了內(nèi)部的管理成本加大，資源得不到高效的利用，進而影響企業(yè)的經(jīng)營效率和戰(zhàn)略目標的完成。

3完善金融企業(yè)預(yù)算管理的措施和建議

3.1建立健全預(yù)算組織機構(gòu)，財務(wù)部不再扮演獨角戲

全面預(yù)算管理是集企業(yè)戰(zhàn)略、計劃、預(yù)算、考核為一體的系統(tǒng)預(yù)算管理過程。因此，預(yù)算沒有組織機構(gòu)的保障，是難以執(zhí)行的。企業(yè)應(yīng)建立預(yù)算管理委員制度，委員會受董事會的直接領(lǐng)導(dǎo)。預(yù)算應(yīng)以公司的戰(zhàn)略目標為起點，協(xié)調(diào)各職能部門的核心成員，不僅僅是其中的幾個部門或業(yè)務(wù)單元。戰(zhàn)略目標的達成需要層層分解、全員參與、全員執(zhí)行，延伸細化到每個職能崗位。金融企業(yè)的預(yù)算需擯棄傳統(tǒng)的壓縮成本費用的預(yù)算指導(dǎo)理念，健全風(fēng)險保障金機制。全面調(diào)動風(fēng)險控制與戰(zhàn)略投資部門的作用，打破固有壁壘，使精力集中點從財務(wù)指標向非財務(wù)指標轉(zhuǎn)移。在業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)對接上，職能部門反饋的維度可能更為合適，從而更有利于利潤指標與風(fēng)險指標、業(yè)務(wù)指標與戰(zhàn)略指標的相結(jié)合評價。

3.2將績效考核融入預(yù)算體系，切實貫徹預(yù)算的執(zhí)行

針對落實預(yù)算執(zhí)行的問題，金融企業(yè)可以將績效考核與預(yù)算的考評環(huán)節(jié)相銜接，使二者實現(xiàn)在閉環(huán)上的協(xié)同對接，將考評結(jié)果應(yīng)運于激勵員工的薪酬制度及職業(yè)發(fā)展中，實現(xiàn)管控的自律性。而對于考評指標的選擇可以更多的選擇財務(wù)指標和非財務(wù)指標相結(jié)合的綜合性評價體系。如績效棱柱模型、平衡計分卡等。為應(yīng)變復(fù)雜多變的金融市場環(huán)境，預(yù)算調(diào)整是預(yù)算的常規(guī)補充過程，對于特殊非預(yù)算內(nèi)項目的審批，或者在資金安排或政策的傾斜支持上的預(yù)算外項目，通過啟動專項預(yù)算機制專人專管對其監(jiān)控與考核，防止預(yù)算調(diào)整的擅用。為應(yīng)對預(yù)算的調(diào)整，選取滾動預(yù)算的模式在金融企業(yè)的應(yīng)用更為適宜。按月編制預(yù)算分析報表，通過預(yù)算的執(zhí)行情況與預(yù)測作不同維度的對比，梳理和排查偏離預(yù)算軌道的驅(qū)動因素，分析經(jīng)營情況，從而提高后續(xù)預(yù)算的準確度，以確保預(yù)算目標的順利完成。

3.3加強預(yù)算的“外部約束”與“內(nèi)部約束”

3.3.1加強預(yù)算的“外部約束”——內(nèi)部審計、績效考核、信息網(wǎng)絡(luò)建設(shè)具有專業(yè)素質(zhì)和獨立性的審計監(jiān)督可以引入對預(yù)算的審計環(huán)節(jié)，繼而能有效的糾弊差錯，對預(yù)算的公允性和合理性進行外部監(jiān)督。在審計機制的作用下，提高預(yù)算的編制的質(zhì)量以及執(zhí)行的力度。審計預(yù)算的過程實際上審核業(yè)務(wù)的過程，使得資源配置與預(yù)算目標掛鉤。預(yù)算的績效是一種比過去績效更優(yōu)的基準。預(yù)算通過與考核體系的銜接，可以排除人為因素對預(yù)算的過度干預(yù)，有效的杜絕預(yù)算的松弛。對日常結(jié)余的，進行獎勵措施，兌現(xiàn)獎懲制度，落實激勵機制，從而扼制年末支出激增的現(xiàn)象。在成本和激勵成本的對弈中，博得股東利益最大化。通過信息網(wǎng)絡(luò)化的建設(shè)，促進預(yù)算管理傳遞的效率，實現(xiàn)預(yù)算管理的信息化。在整個企業(yè)通過信息化的建設(shè)得到資源的共享，實現(xiàn)共享型經(jīng)濟體系。利用預(yù)算的在線分析，降低發(fā)生誤判的可能性。經(jīng)過實時在線的監(jiān)控流程，更好的把控預(yù)算的力度，保障預(yù)算良性運行，提高預(yù)算管理水平。

3.3.2加強預(yù)算的“內(nèi)部約束”——職業(yè)道德建設(shè)預(yù)算松弛的根源是現(xiàn)階段財務(wù)管理體質(zhì)的不健全，以及法律法規(guī)的不完善。一方面我們需要加強監(jiān)督機制的創(chuàng)建；另一方面強調(diào)開展職業(yè)道德文明建設(shè)的重要性。通過全員的培訓(xùn)學(xué)習(xí)，傳遞正能量的價值觀，提高全員素質(zhì)，倡導(dǎo)實事求是的工作態(tài)度，少一份私心，多一份初心，從而調(diào)節(jié)經(jīng)濟利益關(guān)系，構(gòu)建自律、誠信的預(yù)算文化。

4結(jié)語

綜上所述，本文通過分析現(xiàn)階段金融企業(yè)的大環(huán)境，淺析了推行全面預(yù)算中遇到的問題以及癥結(jié)的解決方法。闡述了預(yù)算組織機構(gòu)的構(gòu)建、預(yù)算考核體系的創(chuàng)建以及預(yù)算松弛的客觀原因及內(nèi)部動因等相關(guān)問題的思考。簡述了全面預(yù)算需要將戰(zhàn)略、風(fēng)險、績效考核等多重目標整合起來的重要性，從而達到整合企業(yè)業(yè)務(wù)流、資金流、信息流的目的。

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第9篇：財務(wù)共享中心績效考核方法范文

關(guān)鍵詞：石化集團；財務(wù)共享；財務(wù)管理；轉(zhuǎn)型

中國石油化工集團公司是我國最大的一體化能源化工企業(yè)，是世界500強企業(yè)。隨著業(yè)務(wù)的拓展，財務(wù)管理成本不斷提高，不同的分公司人力資源、財務(wù)管理都是獨立經(jīng)營的，標準不統(tǒng)一，總部無法掌控全局，導(dǎo)致無法真實反映不同分公司的財務(wù)和績效。另外，如果其中一個分公司出現(xiàn)問題，可能會牽一發(fā)而動全身，影響整個集團發(fā)展。為了實現(xiàn)集團黨組提出的“建設(shè)世界一流能源化工公司”的戰(zhàn)略發(fā)展目標，集團在2014年實施財務(wù)共享模式，實現(xiàn)財務(wù)轉(zhuǎn)型。

財務(wù)共享服務(wù)提供了一個全新視角和一種全新關(guān)系，就是以服務(wù)為導(dǎo)向，以共享為模式，以標準化業(yè)務(wù)流程為基礎(chǔ)，以工程化模式運營，向集團內(nèi)部單位提供高質(zhì)量、高效率和低成本的專業(yè)化服務(wù)；與被服務(wù)企業(yè)建立責(zé)任共擔(dān)、資源共享的服務(wù)與被服務(wù)關(guān)系。

從集團的實際發(fā)展情況來看，還需完善以下幾點：

一、重新界定財務(wù)部門總體職責(zé)

第一，發(fā)揮財務(wù)管理的價值管理職能。通過深化財務(wù)轉(zhuǎn)型，把財務(wù)工作的重點由核算轉(zhuǎn)移到?jīng)Q策、控制、分析等方面，著重關(guān)注價值創(chuàng)造和價值工程管理，實現(xiàn)企業(yè)資源的有效配置，充分發(fā)揮財務(wù)的“價值創(chuàng)造者”職能。

第二，發(fā)揮財務(wù)管理的決策支撐職能。完善財務(wù)分析評價機制，將財務(wù)分析工作分解細化到各業(yè)務(wù)單元，在分析形式、分析思路及分析內(nèi)容等方面不斷完善，提升分析評價能力，通過參與企業(yè)戰(zhàn)略目標的制定、管理措施的細化和經(jīng)營預(yù)警分析等工作，為企業(yè)決策提供有效的支持作用。

第三，發(fā)揮財務(wù)管理的風(fēng)險管控職能。把握財務(wù)的服務(wù)與監(jiān)督職能，履行好監(jiān)督職責(zé)，通過完善風(fēng)險預(yù)警、風(fēng)險評估、風(fēng)險應(yīng)對等手段，做好經(jīng)營與管理風(fēng)險的識別與防控。

第四，發(fā)揮財務(wù)管理的統(tǒng)籌協(xié)同職能。促進財務(wù)管理在企業(yè)管理鏈中的位置從末端轉(zhuǎn)向前端，財務(wù)管理的中心由事后分析轉(zhuǎn)向全流程管控，有效發(fā)揮財務(wù)管理對規(guī)范企業(yè)經(jīng)營、優(yōu)化資源配置、提升經(jīng)營績效的促進作用。

第五，發(fā)揮財務(wù)管理的服務(wù)職能。通過轉(zhuǎn)型，使企業(yè)財務(wù)人員從繁重的財務(wù)活動中解放出來，集中精力參與到投資預(yù)決算、維修現(xiàn)場管理、修理費審計、項目評估及庫存管理等現(xiàn)場業(yè)務(wù)。

二、創(chuàng)新財務(wù)管理組織模式

根據(jù)財務(wù)轉(zhuǎn)型思路，企業(yè)職能轉(zhuǎn)為以現(xiàn)場管理、服務(wù)監(jiān)督和價值管理為中心，創(chuàng)新財務(wù)管理組織模式。省級公司財務(wù)機構(gòu)名稱由“財務(wù)資產(chǎn)處”轉(zhuǎn)變?yōu)椤柏攧?wù)管理處”，市公司財務(wù)機構(gòu)名稱由“財務(wù)結(jié)算中心”轉(zhuǎn)變?yōu)椤柏攧?wù)管理中心”。

第一，重新設(shè)計、調(diào)整財務(wù)共享服務(wù)中心所涵蓋的內(nèi)部組織的職能范圍，包括組織結(jié)構(gòu)、崗位設(shè)計、崗位權(quán)責(zé)、工作人員績效考核機制等等，結(jié)構(gòu)設(shè)計可圍繞職能展開，充分考慮流程、產(chǎn)品、地域等因素，并根據(jù)職能、崗位需求，組織培訓(xùn)相關(guān)工作人員。

第二，為適應(yīng)財務(wù)共享模式，改革財務(wù)組織結(jié)構(gòu)，原有的財務(wù)人員派遣去不同的工作崗位?？偛颗汕矊I(yè)的技術(shù)人員去財務(wù)共享服務(wù)中心指導(dǎo)工作，組建一支高效率的共享服務(wù)隊伍。總部以及下屬分公司的報銷費用審核工作由共享服務(wù)中心取代，精簡了總部、分公司費用報銷審核人數(shù)。

三、創(chuàng)新管理方法和管理技術(shù)

加大財務(wù)管理方法和管理技術(shù)的創(chuàng)新力度是現(xiàn)階段我國財務(wù)管理部門工作的重中之重。目前，我國財務(wù)管理工作由傳統(tǒng)的靜態(tài)模式逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)閯討B(tài)模式，另外，隨著計算機網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的迅速發(fā)展，電子信息化計算在財務(wù)管理體制創(chuàng)新改革中得到充分利用。中國石化ERP大集中項目的實施，讓中石化各企業(yè)數(shù)據(jù)標準得到有機統(tǒng)一，提高了數(shù)據(jù)的透明性，讓總部對各企業(yè)的管控更加直接，管理更加規(guī)范。應(yīng)充分借助現(xiàn)有ERP大集中系統(tǒng)、業(yè)務(wù)綜合處理系統(tǒng)（SPS）等先進管理系統(tǒng)，建立集團內(nèi)部的財務(wù)數(shù)據(jù)庫，科學(xué)、高效地分析財務(wù)數(shù)據(jù)，優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，細化核算管理，整體提升企業(yè)經(jīng)營管理水平，加快實現(xiàn)集團戰(zhàn)略決策。

四、提高集團財務(wù)管理人員的綜合素質(zhì)

中石化集團屬于世界500強企業(yè)，由于國企人力資源方面的某種特性，人們一直認為國有企業(yè)員工持有的是“鐵飯碗”，只要進了國企的大門，萬事無憂，缺少上進心，導(dǎo)致部分國企財務(wù)人員綜合素質(zhì)偏低，中石化集團也存在這種現(xiàn)象。集團財務(wù)管理人員綜合素質(zhì)不高的原因有兩點：第一，部分財務(wù)人員不重視知識更新，對新財務(wù)制度、會計準則等新知識主動學(xué)習(xí)意識不強；第二，集團缺乏完善的激勵競爭機制，工作人員缺乏危機感，工作中缺乏上進心。筆者認為，要改變現(xiàn)狀，提高財務(wù)管理工作人員綜合素質(zhì)，首先建立完善的考核機制與獎勵制度，制定科學(xué)、合理的考核指標，提高工作人員競爭意識。另外，完善培訓(xùn)機制，定期組織相關(guān)的技能培訓(xùn)，同時也要提高工作人員自主學(xué)習(xí)能力，組織財務(wù)會計方面的考試，對于那些考試不達標的人員出具書面警告書。提高工作人員的危機意識，激發(fā)上進心，激發(fā)他們的工作熱情，調(diào)動工作積極性，從而提高整個財務(wù)管理工作水平。

五、結(jié)束語

綜上所述，為適應(yīng)激烈的市場競爭，消除財務(wù)風(fēng)險，企業(yè)應(yīng)高度重視財務(wù)管理方面的工作，加大創(chuàng)新力度。如今，財務(wù)共享模式達到了集中管理的目的，加快了企業(yè)業(yè)務(wù)與財務(wù)之間的融合，加快企業(yè)財務(wù)管理發(fā)展的步伐。

參考文獻：

[1]高楠.企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理及防范策略研究[D].遼寧科技大學(xué)，2011，10.